Poslijediplomski studij ORGANIZACIJA I MANAGEMENT Postdiplomant: Tomislav Hernaus TRANSFORMACIJA KLASIĈNE ORGANIZACIJE U ORGANIZACIJU ORIJENTIRANU NA POSLOVNE PROCESE MAGISTARSKI RAD Zagreb, studeni 2006.
SADRŢAJ 1. UVOD... 1 1.1. UVODNA RAZMATRANJA... 1 1.2. SVRHA, CILJEVI I HIPOTEZE RADA... 2 1.3. IZVORI I METODE RADA... 4 1.4. SADRŢAJ I STRUKTURA RADA... 5 2. TRADICIONALNI POGLED NA ORGANIZACIJU... 8 2.1. TRADICIONALNA FILOZOFIJA I VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA...12 2.2. KARAKTERISTIKE FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE...23 2.3. PREDNOSTI I NEDOSTACI TRADICIONALNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI...27 2.4. TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOM DIZAJNU...29 3. PROCESNI PRISTUP ORIJENTACIJA NA POSLOVNE PROCESE... 38 3.1. KONCEPT PROCESNE ORIJENTACIJE...40 3.2. RAZVOJ PROCESNOG PRISTUPA POSLOVANJU...45 3.2.1. Sistemski pristup organizaciji... 48 3.2.2. Porterov koncept lanca vrijednosti... 49 3.2.3. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM)... 52 3.2.4. BPR Reinženjering poslovnih procesa... 53 3.2.5. Six Sigma filozofija... 56 3.3. KARAKTERISTIKE PROCESNE ORIJENTACIJE...59 3.4. ODREDNICE PROCESNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI...64 3.4.1. Decentralizacija/centralizacija... 68 3.4.2. Lateralni integrativni mehanizmi... 71 3.4.3. Među-odjelna povezanost i među-odjelni konflikti... 81 3.5. VAŢNOST PROCESNE ORIJENTACIJE...85 4. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE PREMA PROCESNOJ ORIJENTACIJI... 89 4.1. SLIĈNOSTI I RAZLIKE FUNKCIJSKI I PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE...93 4.2. NERAZDVOJIVOST ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I POSLOVNIH PROCESA... 100 4.3. PREGLED MODELA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE NA POSLOVNE PROCESE... 111 4.3.1. Procesna transformacija kao vrsta organizacijske promjene... 112 4.3.2. Prikaz metodologija transformacije i njihova usporedba... 116 4.3.3. Razvoj Generičkog modela procesne transformacije... 130 4.4. BPO MATURITY MODEL MODEL UTVRĐIVANJA STUPNJA PROCESNE ORIJENTACIJE... 136 5. PROCESNO-ORIJENTIRANA ORGANIZACIJA... 148
5.1. POJMOVNO DEFINIRANJE POSLOVNIH PROCESA... 149 5.2. STRUKTURA PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE... 165 5.3. PROCESNI MENADŢMENT... 176 5.3.1. Procesni tim i njegovi članovi... 178 5.3.2. Sustav nagrađivanja i napredovanja u procesno-orijentiranoj organizaciji... 188 5.4. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA I NJIHOVO OPTIMIZIRANJE... 193 5.4.1. Utvrđivanje ključnih poslovnih procesa... 198 5.4.2. Analiza i prikazivanje poslovnih procesa... 201 5.4.3. Unaprjeđenje poslovnih procesa... 208 5.4.4. Mjerenje uspješnosti poslovnih procesa... 214 6. PROCESNA USMJERENOST HRVATSKIH PODUZEĆA... 221 6.1. HIPOTEZE ISTRAŢIVANJA... 221 6.2. METODOLOŠKI OKVIR... 222 6.2.1. Instrument mjerenja procesne orijentacije... 223 6.2.2. Prijašnja istraživanja procesne orijentacije... 227 6.2.3. Analiza uzorka istraživanja... 229 6.2.4. Korištene metode istraživanja... 233 6.3. REZULTATI ISTRAŢIVANJA PROCESNE USMJERENOSTI HRVATSKIH PODUZEĆA... 234 6.4. USPOREDBA PROCESNE USMJERENOSTI HRVATSKIH I SLOVENSKIH PODUZEĆA... 242 6.5. OGRANIĈENJA ISTRAŢIVANJA... 246 7. ZAKLJUĈNA RAZMATRANJA... 249 POPIS SLIKA... 253 POPIS TABLICA... 255 LITERATURA... 257 PRILOG 1. UTJECAJ PROCESNE USMJERENOSTI NA USPJEŠNOST POSLOVANJA... I
1. Uvod 1.1. Uvodna razmatranja Uslijed sve veće konkurencije poduzeća moraju optimizirati svoje poslovanje. Svakodnevno se pronalaze nova sredstva, načini i pristupi koji omogućavaju sve veću efikasnost poslovanja odnosno profitabilnost. Jedan od takvih pristupa je također i orijentacija na poslovne procese, simbol suvremenog poslovanja. Suvremeno poslovanje u tri stvari značajno se razlikuje od tradicionalne filozofije. Prvo, zaposlenici su bolje informirani, bolje obrazovani, i manje skloni obavljanju posla zbog samog posla. Više nije dovoljno samo postizati rezultate. Način na koji se ti rezultati ostvaruju također je vrlo vaţan. Drugo, promijenila se priroda posla: fizički rad zamijenjen je intelektualnim radom temeljenim na informacijama i znanju, direktno nadgledanje u velikom broju slučajeva postalo je nemoguće te usluţni sektor preuzeo je dominaciju nad proizvodnim. I treće, sve brţe promjene zahtijevaju da se odluke donose na razini obavljanja posla tj. nastanka problema, jer konkurencija uništava organizacije koje misle da imaju mogućnost donošenja odluka kroz duboku hijerarhiju. 1 U skladu sa novom poslovnom filozofijom, poduzeće treba biti organizirano na način da omogućava i vertikalni i horizontalni protok informacija neophodnih za ostvarivanje organizacijskih ciljeva. 2 Ukoliko se gleda iznad funkcijskih granica definiranih organizacijskom strukturom, mogu se vidjeti procesi način na koji se obavlja posao. Organizacije stvaraju svoje outpute kroz razne kros-funkcijske procese, poput procesa oblikovanja novog proizvoda, procesa prodaje ili procesa proizvodnje. Njena uspješnost ogleda se u onoj mjeri u kojoj su uspješni njeni procesi. Stoga jedini način da se stvarno razumije funkcioniranje poduzeća jest i horizontalni/procesni pogled na organizaciju. Ravnoteţa između funkcijske (vertikalne) hijerarhije i procesne (horizontalne) orijentacije nuţna je za kratkoročno, ali i dugoročno uspješno poslovanje organizacije. Naime, implementacija procesnog pristupa kao načina organiziranja i poslovanja unaprijedit će internu koordinaciju i razbiti funkcijsku krutost koja postoji u većini kompanija. 3 Većina objavljenih knjiga vezanih uz orijentaciju na poslovne procese spada pod popularnu literaturu, koja nije temeljena na istraţivanjima ili empirijskim podacima. Iako nedostaju empirijski dokazi, kroz nekoliko proteklih godina razvijeni su određeni modeli koji naglašavaju neophodnost procesno-orijentirane organizacije u današnjem i budućem poslovanju. W. E. Deming, M. E. Porter, T. H. Davenport, J. 1 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers, Prentice Hall, New Jersey, str. 14-15. 2 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio, str. 88. 3 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 44. 1
Short, M. Hammer, J. Byrne, M. Imai, P. Drucker, G. A. Rummler, A. P. Brache, E. H. Melan i ostali, definirali su novi model organizacije. Prema njima, razvoj tog modela zahtijeva novi pristup i način razmišljanja o organizaciji, koji će rezultirati dramatičnim povećanjem uspješnosti poslovanja. Taj novi način razmišljanja ili pogleda na organizaciju naziva se procesnim pristupom. 4 Ipak, većina spomenutih teoretičara bavila se reinţenjeringom poslovnih procesa, i to do trenutka njihove implementacije, a tek manji broj njih procesno-orijentiranim organizacijama, 5 što ostavlja mnogo prostora za buduća istraţivanja. U tom smjeru ide i ovaj rad, koji će pokušati obuhvatiti sve relevantne faktore procesno-orijentirane organizacije i načina prijelaza na taj novi organizacijski oblik. 1.2. Svrha, ciljevi i hipoteze rada Uslijed nedovoljne istraţenosti znanstvenog područja, glavni cilj rada je detaljnije istraţiti način prelaska sa tradicionalnog, funkcijskog pristupa na procesnu orijentaciju te primjenom najznačajnije metodologije utvrđivanja procesne usmjerenosti K. P. McCormacka i W. C. Johnsona (2001.) istraţiti procesnu usmjerenost hrvatskih poduzeća. Naime, postalo je evidentno kako se sve organizacije sastoje od poslovnih procesa, iako nemaju procesni pogled. No, procesni pristup moţe biti primijenjen na svaku organizaciju. Shodno tome, za sve organizacije moguće je utvrditi i razinu procesne usmjerenosti odnosno uspješnosti. Dosadašnja iskustva pokazuju kako se poslovnim procesima upravlja sa različitim uspjehom, ovisno o uspostavljenoj ravnoteţi između organizacijske strukture i okruţenja organizacije. Također, većina organizacija ima samo neke od svojih procesa definirane ili su tek na početku korištenja procesnih pokazatelja i tehnika procesnog menadţmenta. 6 Sve prethodno navedeno samo još dodatno naglašava vaţnost proučavanja procesne orijentacije kao vaţnog faktora u suvremenom poslovanju. Procesni pristup poslovanju nije dovoljno obrađen u svjetskoj literaturi, dok u domaćoj literaturi tematika procesne orijentacije skoro da nije niti dotaknuta. Stoga je namjera ovog rada dodatno aktualizirati orijentaciju na poslovne procese te ponuditi model za lakše prihvaćanje procesne orijentacije poslovanja. Magistarski rad uključuje i sustavan pregled postojeće literature iz područja organizacije i organizacijskog dizajna (s posebnim osvrtom na procesno-orijentiranu organizaciju i procesni pristup poslovanju) te upravljanja poslovnim procesima, kao naprednog pristupa upravljanju organizacijskim resursima. 4 McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you know when you have it?, http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf 5 Seltsikas, P. (2001), Organizing the Information Management Process in Process-Based Organizations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, str. 1. 6 Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 167. 2
Podlogu za istraţivanje prije svega čini znanstveni doprinos K. P. McCormacka (1999., 2001., 2003.), koji je u svojim radovima razvio model zrelosti procesne usmjerenosti poduzeća. Kreirajući spomenuti model, K. P. McCormack je definirao procesnu zrelost kroz faze koje organizacija treba proći u povećanju svoje procesne usmjerenosti do konačnog stanja, potpune procesne integriranosti. Na osnovu provedenog istraţivanja u periodu od 1997. do 1999. godine, on je razvio instrument za procjenu procesne usmjerenosti, koji omogućava kvantitativno izračunavanje stupnja odnosno faze u kojoj se organizacija nalazi u svojim nastojanjima da postane procesno-orijentirana. Na temelju McCormackovog modela, ali uzevši u obzir i pristupe ostalih teoretičara procesnog razmišljanja, kao i vlastitog doprinosa, definirani su osnovni ciljevi rada: objasniti procesnu orijentaciju i njenu vaţnost u suvremenom poslovanju; prikazati povijest i faze razvoja procesnog pristupa; definirati trenutak odnosno faze prelaska sa funkcijske na procesnu orijentaciju; razjasniti odnos između organizacijske strukture i poslovnih procesa; utvrditi posljedice koje donosi procesna filozofija; ukazati na glavne odrednice procesno-orijentirane organizacije; pruţiti instrument kojim se moţe utvrditi stupanj procesne usmjerenosti nekog poduzeća; istraţiti koliko su procesno-orijentirana hrvatska poduzeća i usporediti ih sa slovenskim poduzećima. Osnovni cilj istraţivanja je analizirati upravljanje poslovnim procesima u srednjim i velikim hrvatskim poduzećima. Također, istraţivanje će pokušati potvrditi opravdanost i budućnost procesnog pristupa kroz prikaz financijske dimenzije i ostalih koristi koje takav pristup donosi. Hipoteze rada su sljedeće: H 1: Procesna usmjerenost utječe na organizacijsku uspješnost. H 2: Procesna usmjerenost doprinosi razvoju kros-funkcijske suradnje unutar poduzeća. H 3: Hrvatska poduzeća su manje procesno-orijentirane organizacije od slovenskih poduzeća. Hipoteza H 1 testirat će se utvrđivanjem regresije između stupnja procesne usmjerenosti i uspješnosti poslovanja. Hipoteza H 2 usredotočena je na kategorije povezanost odjela i konflikti među odjelima kao odrednice procesne usmjerenosti, dok se hipoteza H 3 odnosi na utvrđivanje procesne usmjerenosti hrvatskih poduzeća i njene usporedbe sa procesnom usmjerenošću slovenskih poduzeća. 3
Rezultati provedenog istraţivanja trebali bi omogućiti utvrđivanje postojeće orijentacije na poslovne procese u hrvatskim poduzećima. Objavljivanjem rezultata istraţivanja o praksi hrvatskih poduzeća omogućilo bi se širenje znanja o ovom propulzivnom području, što bi u konačnici omogućilo Hrvatskoj da ostane u korak sa svjetskim trendovima. Doprinos predloţenog rada za znanstvenu populaciju će biti u pojašnjenju sličnosti i razlika različitih shvaćanja poslovanja (tradicionalnog i procesnog), davanje detaljnog pregleda razvoja procesnog razmišljanja te provođenje empirijskog istraţivanja o procesnoj usmjerenosti hrvatskih poduzeća. S druge strane, doprinos za poslovni svijet će biti u boljem razumijevanju poslovanja i skretanje paţnje na ključne faktore poboljšanja organizacijske učinkovitosti. Kroz definiranje procesnoorijentirane organizacije i njenih ključnih elemenata, kao i odnosa organizacijske strukture i poslovnih procesa, bit će predstavljen model optimiziranja poslovanja. 1.3. Izvori i metode rada Kako se ovaj rad sastoji od teoretskog i empirijskog dijela, korišteni su različiti izvori i metode prilikom njegovog pisanja. Teoretski dio rada obuhvaća široki pregled najrelevantnije literature iz područja poslovnih procesa, kako knjiga tako i članaka. Samo prikupljanje literature i podataka trajalo je više od godinu dana, pri čemu su korištene različite baze podataka poput Ebsco-a, Proquest-a, Emerald-a, JSTOR-a, Blackwell-a, ScienceDirect-a itd. Određeni materijali prikupljeni su i putem poznatih Internet traţilica i kataloga (www.google.com; www.infoseek.com; www.yahoo.com; www.lycos.com) kao i korištenjem baza Centra za efikasne organizacije Sveučilišta Juţne Kalifornije, Los Angeles, SAD (Center for Effective Organizations, University of Southern California) te Ekonomske fakultete iz Ljubljane, Slovenija. Konačno, koristan input bili su i materijali sa pohađanih seminara na temu Strategic Organization Design i Advanced Topics in Organization Design u Los Angelesu, SAD (2006.) te Business Process Management i Business Process Modelling, Analysis and Design u Londonu, Velika Britanija (2006.). Obradom prethodno navedenih materijala i izvora dan je obuhvatan pregled postojeće literature i spoznaja o dosadašnjim istraţivanjima koje se odnose na procesnu orijentaciju poduzeća. Empirijski dio rada odnosno ispitivanje procesne usmjerenosti usredotočen je oko utvrđivanje procesne prakse u hrvatskim i slovenskim poduzećima. Korišten je anketni upitnik koji se sastoji od četiri ključne cjeline: (1) pitanja vezanih uz utvrđivanje procesne usmjerenosti poduzeća; (2) pitanja vezanih uz među-odjelnu dinamiku; (3) pitanja vezanih uz ocjenjivanje uspješnosti poslovanja; te (4) općeg dijela koji opisuje nezavisne karakteristike ispitanih poduzeća. Prvi dio anketnog upitnika sastoji se od 29 pitanja raspoređenih u pet kategorija. Prve tri kategorije (procesni pogled, radna mjesta, menadţment i mjerenje procesa) uz male modifikacije preuzeti su iz anketnog upitnika K. P. McCormacka i W. C. Johnsona 4
(2001.), dok su ostale dvije kategorije (konflikti među odjelima, povezanost odjela) dijelovi opseţnijeg istraţivanja trţišne usmjerenosti A. K. Kohlija i B. J. Jaworskog (1990.). Drugi dio upitnika sastavljen je od 19 pitanja o uspješnosti poslovanja definiranog od strane M. Škerlavaja i V. Dimovskog (2004.). Uzorak istraţivanja činila su hrvatska i slovenska poduzeća sa 50 ili više zaposlenih. Na temelju prikupljenih podataka, između ostalog, pokušali su se utvrditi odnosi između slijedećih zavisnih i nezavisnih varijabli: procesna usmjerenost (zavisna varijabla) povezanost odjela, konflikti među odjelima (nezavisne varijable); uspješnost poslovanja (zavisna varijabla) procesna usmjerenost (nezavisna varijabla). Kako bi analiza i interpretacija rezultata bila što bolje znanstveno relevantna, korištene su razne statističke metode poput regresijske analize, korelacijske analize i t-testa za dva nezavisna uzorka. 1.4. Sadrţaj i struktura rada Magistarski rad je strukturiran u sedam poglavlja. Svako poglavlje se dalje dijeli na 3, 4 ili 5 potpoglavlja, a neka od njih imaju čak i treću razinu podjele. Neovisno o dubini podjele, moţe se reći kako poglavlja 4., 5. i 6. predstavljaju jezgru rada, dok su sva ostala poglavlja zapravo ili uvodna razmatranja, upoznavanje sa tradicionalnim i procesnim konceptima, ili zaključna razmatranja. Poglavlja su međusobno povezana i nadopunjuju se, ali ona mogu djelovati i zasebno, kao izdvojene cjeline. Njihova struktura, kao i povezanost (koordinacija lateralna dimenzija), grafički su prikazane na sljedećoj slici. 5
Slika 1.1. Struktura magistarskog rada POGLAVLJE 1 Uvod 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.1. 2.2. 2.3. POGLAVLJE 2 Tradicionalni pogled na organizaciju 2.4. Trendovi u org. dizajnu 4.3. 4.1. POGLAVLJE 4 Transformacija organizacije 3.5. Vaţnost procesne orijentacije POGLAVLJE 3 Procesni pristup orijentacija na 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.4. BPO Maturity model 4.2. Nerazdvojivost org. strukture i posl. procesa POGLAVLJE 5 Procesno-orijentirana organizacija 3.3. Karakteristike procesne orijentacije 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 3.5. Vaţnost procesne orijentacije 6.1. 6.2. POGLAVLJE 6 Procesna usmjerenost hrvatskih poduzeća 6.3. Rezultati istraţivanja 6.4. Usporedba proc. usmjerenosti POGLAVLJE 7 Zaključna razmatranja PRILOG 1. Anketni upitnik U uvodnom poglavlju elaborirani su svrha i ciljevi istraţivanja, prezentirane su hipoteze i izvori odnosno metode rada. Također, ukratko je objašnjena struktura rada zbog njegovog boljeg pregleda. 6
Drugo poglavlje orijentirano je na tradicionalni pristup organizaciji, odnosno na klasična znanja o organizaciji, dan je pregled različitih organizacijskih oblika te ukazano je na prednosti i nedostatke najrasprostranjenije, funkcijske organizacijske strukture. Na samom kraju poglavlja, obrađeni su i trendovi u organizacijskom dizajnu koji diskretno upućuju na procesni pogled. Uslijed toga, poglavlje 3. se usredotočuje na procesni pristup organizaciji, pruţajući njegove osnovne karakteristike, povijesni razvoj, prednosti i nedostatke procesne orijentacije, kao i na odrednice koje omogućavaju prijelaz na takav način poslovanja naglašavajući pritom njegovu vaţnost i sveprisutnost. Ĉetvrto poglavlje nastoji prikazati prijelaz sa tradicionalnog načina poslovanja na moderni, procesni. Pritom, ukazano je na sličnosti i razlike tih dvaju organizacijskih rješenja, naglašena je nerazdvojivost strukturnih i procesnih elemenata, kao i prikazana je nekolicina modela transformacije kao i modela procesne zrelosti, tehnika i alata za lakšu transformaciju. Ţeljeno stanje, procesno-orijentirana organizacija, sa svim svojim specifičnostima, obrađena je u petom poglavlju. Osim detaljne tipologije poslovnih procesa, prikazana je struktura procesno-orijentirane organizacije, razrađen je njen osnovni gradivni element (procesni tim), kao i filozofija upravljanja poslovnim procesima, sve prisutniji način vođenja kompanija. U šestom poglavlju prikazani su rezultati empirijskog istraţivanja provedenog na hrvatskim i slovenskim poduzećima, koji su sistematizirani na način da se ponajprije navode zaključci doneseni na osnovi hrvatskog uzorka, a zatim se prikazuje i usporedba između Hrvatske i Slovenije. Završno, sedmo poglavlje, predstavlja zaključna razmatranja, koja su proizašla iz sustavnog pregleda literature, kao i iz zaključaka empirijskog istraţivanja. 7
2. Tradicionalni pogled na organizaciju Prije nekoliko godina menadţere najviše razine nisu zanimala organizacijska pitanja odnosno stjecanje znanja i/ili vještina organizacijskog dizajna. Na organizaciju se gledalo kao na nešto što ima veze sa organigramom i opisima posla nuţno zlo ili birokratsku aktivnost. No, mijenjanjem konkurentskog fokusa pitanja organizacije postala su ključne teme vrhovnog menadţmenta. Vođe su shvatile kako organizacijska rješenja stvaraju konkurentsku prednost te kako trebaju znati principe i alate organizacijskog dizajna ukoliko ţele da njihove organizacije budu najbolje. 7 Svaka je organizacija jedinstvena iz čega proizlazi kako svaka organizacijska struktura treba biti skrojena jedinstvenoj kulturi, načinu poslovanja i ljudima. 8 Pitanje organizacijske strukture uvijek je usko vezano sa ključnim pitanjem hijerarhije. Svaka organizacijska jedinica doprinosi uspješnosti organizacijske jedinice na višoj razini, a samim time i misiji poduzeća. Jedinice najniţe razine predstavljaju elementarne zadatke, što znači da se njene aktivnosti ne mogu rastaviti na manje podzadatke. 9 Kroz razmatranje različitih organizacijskih razina, dolazi se do potrebe za definiranjem organizacijske strukture, čija definicija sadrţi tri komponente: 1. organizacijska struktura sadrţi formalne linije odgovornosti, uključujući broj hijerarhijskih razina i raspon kontrole menadţera i nadzornika; 2. organizacijska struktura identificira način grupiranja pojedinaca u odjele i odjela u konačnu organizaciju; 3. organizacijska struktura uključuje dizajniranje sustava koji omogućava efikasnu komunikaciju, koordinaciju i integraciju napora različitih odjela. Tri navedena elementa organizacijske strukture sadrţe i vertikalne i horizontalne aspekte organiziranja. Prva dva elementa predstavljaju strukturni okvir tj. vertikalnu hijerarhiju, dok je treći element vezan uz način interakcije između zaposlenika. Idealna struktura ohrabruje zaposlenike za pravovremeno pruţanje horizontalnih informacija i koordinacije tamo gdje je to potrebno. 10 Iako se prve teoretske osnove o departmentalizaciji organizacije i raspodjeli zadataka mogu naći u Aristotelovoj Politici, teoretski temelji problema organizacijske strukture i ponašanja u novije vrijeme eksplicitno su definirani početkom 20. stoljeća. 11 Moderna povijest funkcijske organizacijske strukture ima dva pravca. Prvo, kao što je A. Smith napisao 1774. godine u svome radu Bogatstvo naroda, ekonomisti su utvrdili kako organizacija donosi značajno poboljšanje 7 Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy, structure, and process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 1. 8 Meyer, N. D. (2002), The Building Blocks Approach to Organization Charts, NDMA Publishing, Ridgefield, str. 91. 9 Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski rad, Göteborg University, Göteborg, str. 46. 10 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson South-Western, Mason, Ohio, str. 86. 11 Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 29. 8
produktivnosti tek kada svaki radnik radi samo jedan posao te ga po završetku prosljeđuje drugom radniku. A. Smith je opisao brojne situacije u kojima je takva podjela posla efikasnija od prakse da svaki zaposlenik radi sve potrebne aktivnosti za proizvodnju outputa. Drugo, razvoj tehnologije je potaknuo horizontalnu specijalizaciju posla, posebice u proizvodnji. Pokretna traka H. Forda povećala je produktivnost jer ona je zapravo donijela posao ka radniku. Zajedno sa specijalizacijom posla, to je značilo da se mogu ostvariti velike uštede raspodjelom radnika na posebne zadatke. 12 Vaţan pojam u shvaćanju prije svega tradicionalnih, klasičnih organizacija, a u konačnici i svih ostalih oblika organizacije jest hijerarhija. Naime, hijerarhije pruţaju strukturu i urednost ljudskim ţivotima. One nameću rutine, obveze i odgovornosti. Štoviše, ljudi nisu svjesni njihove neophodnosti sve dok ih ne izgube, jer ljudi prečesto ovise o strukturama koje predstavljaju neku vrstu zaštite koja ih čuva od opasnosti vanjskog svijeta. 13 Poput Napoleonovih snaga, koje su se za vrijeme boravka u Egiptu zabavljale pucajući na Sfingu, moderni teoretičari organizacije su pronašli koncept hijerarhije laganom metom. Hijerarhije su bile okrivljene za razna organizacijska zla sporo donošenje odluka, izolaciju od potrošača, nejednakost sustava nagrađivanja i dr. Unatoč brojnim kritikama, poput Sfinge, hijerarhije su opstale. 14 Stoga pitanje s kojim bi se trebale baviti organizacije nije kako eliminirati hijerarhije nego kako imati zdravu hijerarhiju, strukturu koja će zadovoljiti potrebe organizacija 21. stoljeća: brzinu, fleksibilnost, inovativnost i integraciju. 15 Iako hijerarhije predstavljaju najbolji način raspodjele ljudi unutar funkcija, one pritom kreiraju nepovjerenje i izolaciju. Još gore, one zatvaraju vrata novim iskustvima i evoluciji smanjujući prilike za mutiranje procesa. 16 Sve to upućuje na delikatnost samog odabira pravog hijerarhijskog odnosno organizacijskog oblika. Većina današnjih organizacija sadrţi funkcijsku organizacijsku strukturu. Taj organizacijski oblik temelji se na principima kontrole i specijalizacije. Kako bi se omogućila kontrola, zapovjedni lanac je jasan, sa radnim mjestima koja odgovaraju funkcijskim menadţerima iznad njih i ciljevima poduzeća koji su raspoređeni u funkcijske silose. Kako bi se omogućila specijalizacija, radna mjesta su usko definirana, sa jasnim granicama ovlasti i odgovornosti. Prvenstvo zapovjednog lanca se reflektira u svima aspektima organizacijskog ţivota. 17 12 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass, San Francisco, str. 110. 13 Leavitt, H. J. (2003), Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, Vol. 81, No. 3, str. 102. 14 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 37. 15 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 42. 16 Alfirević, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzeća kroz reinženjering poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 227. 17 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 17-18. 9
Razumijevanje tijeka posla je esencijalno, s obzirom da se problemi današnjih organizacija obično javljaju između funkcija, a ne unutar njih. 18 U funkcijskoj organizacijskoj strukturi, opisi poslova, putovi karijere i tijek informacija usmjereni su prema kontroli posla, radnika i znanja, što je neusporedivo sa filozofijom 21. stoljeća gdje se posao usmjerava prema potrošačima, a ne prema nadređenima. Točnije, menadţeri su nadleţni za procese koji su kritični za zadovoljstvo potrošača. 19 Kako u većini tradicionalnih organizacija postoji određeni stupanj međuzavisnosti između odjela ili funkcija, 20 organizacije trebaju biti takve da omogućuju i horizontalni i vertikalni protok neophodne količine informacija kako bi se ostvarili organizacijski ciljevi. 21 Naţalost, upravljanje kros-funkcijskim procesima kroz tradicionalni zapovjedni lanac je nedostatno, točnije, ono jedva i da postoji. 22 Donošenje odluka i postavljanje ciljeva u tradicionalnim organizacijama koncentrirano je na sam vrh organizacije. Menadţeri najviše razine predstavljaju mozak, dok su oni na niţim razinama samo izvršioci. Takav tip organizacije funkcionira na slijedeći način: 1. informacije se prosljeđuju prema vrhu zapovjednog lanca; 2. na vrhu se iste informacije analiziraju i utvrđuje se smjer djelovanja; 3. odluke i zapovijedi prenose se niz zapovjedni lanac do najniţe razine. 23 Tradicionalni pogled ovjekovječio je krivu pretpostavku da pojedince prilikom obavljanja njihovog posla treba usmjeravati i nadgledati. On se fokusira na nadređenog, iako se taj fokus danas prebacio na potrošača. Stoga su potrebne nove organizacijske strukture kako bi definirale promijenjene odnose između pojedinaca u današnjim organizacijama. 24 Razlika između tradicionalnih i modernih/današnjih organizacija prema nekim temeljnim pitanjima prikazana je u sljedećoj tablici. 18 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers, Prentice Hall, Ney Jersey, str. 16. 19 Stewart, T. A., Jacoby, R. (1992), The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune, Vol. 125, No. 10, str. 92-98. 20 Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum books, Westport, str. 225. 21 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 88. 22 Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller, Ontario, str. 10. 23 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 14. 24 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 15-16. 10
Tablica 2.1. Tradicionalni i moderni pogled na organizaciju Tradicionalne organizacije Moderne organizacije snaţna hijerarhija birokratsko, centralizirano donošenje odluka jasno definirani funkcijski zadaci niska; nema izravne povratne informacije tehnološki usmjeren; funkcijski višekratno, tehnološki uzrokovano stalna razina uslijed niske odgovornosti visoki troškovi; velike zalihe HIJERARHIJA DELEGIRANJE PODJELA POSLA FLEKSIBILNOST RAZVOJ UNAPRJEĐENJE ŠKART SKLADIŠTENJE mali broj menadţerskih razina, plitka struktura delegiranje do uključene razine; samo-odgovornost inter-disciplinarni timovi, radne grupe visoka; učeća organizacija usmjeren prema potrošačima; konkurentski kontinuirano kontinuirano smanjenje proizvodnja na zahtjev; upravo na vrijeme (JIT) post-kontrola, popravci KVALITETA TQM fiksno RADNO VRIJEME fleksibilno podrška INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA inovativno korištenje Izvor: Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski rad, Göteborg University, Göteborg, str. 69. Iako je većina postojećih organizacija dizajnirana na temelju funkcijske organizacijske strukture, 25 danas postoji pomak prema plićim, više horizontalnoorijentiranim strukturama. Mali broj uspješnih kompanija moţe zadrţati strogu funkcijsku strukturu, 26 jer u mnogim slučajevima, tradicionalno strukturirana poduzeća ne zadovoljavaju današnje poslovne zahtjeve. Umjesto da kreću od tamo gdje se stvara vrijednost za potrošača i krenu unatrag, ona još uvijek tretiraju potrošače kao sekundarni faktor prilikom utvrđivanja načina organiziranja svoje aktivnosti, 27 zbog veće usmjerenosti na činjenicu tko što radi i povezivanja problema s pojedincem. 28 25 Häggström, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i Royal Institute of Technology, Göteborg/Stockholm, str. 45. 26 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 101. 27 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based organizations, Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research, str. 5. 28 Häggström, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 45. 11
Postaje sve očitije kako dugo prisutni vertikalni model više ne udovoljava različitim potrebama poslovanja. On, uslijed svojih prirođenih nedostataka, nije adekvatan za današnje konkurentsko, tehnološko i ljudima orijentirano okruţje. 29 Točnije, moţe se reći kako najveći problem klasičnih organizacijskih modela leţi u horizontalnoj nepovezanosti funkcija, a ne u vertikali, jer u konačnici, ona je prisutna i u procesnoj organizacijskoj strukturi. Stoga, organizacije kompenziraju svoju linijsku hijerarhiju uvođenjem horizontalnih veza i na taj se način pokušavaju prilagoditi novim poslovnim uvjetima. Prije detaljnijeg sagledavanja tih modernih trendova organizacijskog dizajna, potrebno je dotaknuti se tradicionalnog pristupa, njegovih karakteristika, prednosti i nedostataka, te prikazati spektar različitih organizacijskih oblika, kako bi se mogao bolje razumjeti pravac u kojem ide moderni organizacijski dizajn. 2.1. Tradicionalna filozofija i vrste organizacijskih struktura Grupa mornara našla se na moru u starom čamcu. Čamac je udario u stijenu i počeo malo propuštati vodu. Grupa se počela svađati oko toga zbog čije pogreške su udarili u stijenu. Nakon toga prepirali su se o tome čija je dužnost zakrpati rupu. Oni na desnom boku čamca govorili su da bi, pošto je rupa na lijevoj strani, oni sa lijevog boka trebali biti odgovorni za njen popravak. Cijelo to vrijeme čamac se punio vodom. Dok se posada čamca prepirala, naišao je veliki val i potopio čamac. Svi su se utopili. 30 Tradicionalne funkcijski ili vertikalno upravljane organizacije suočavaju se sa zaposlenicima koji se ponašaju na isti način kao i ovi smiješni mornari. Pojedinačni odjeli poput računovodstva, proizvodnje, prodaje, marketinga ili istraţivanja i razvoja, nastoje optimizirati svoje poslovanje. Ciljevi, mjere uspješnosti i putovi karijere idu prema gore ili prema dolje unutar uskih zidova ovih funkcijskih dimnjaka odnosno silosa. Menadţeri i njihovi timovi usredotočuju se na svoje poslove ili dijelove proizvodnje, dostave, ili potpornog procesa. Svatko je usmjeren na uski dio organizacije dok se pritom gubi velika slika, sagledavanje organizacije kao cjeline. Sa uskim fokusom na vlastiti odjel ili funkciju, ljudi u vertikalnoj organizaciji brzo zaboravljaju da se nalaze u istom čamcu. Jer, neovisno o tome što su poduzeća vertikalno organizirana, njihove operacije ovise o procesima koji teku horizontalno. 31 Ipak, takav kategoričan pogled treba uzeti sa rezervom jer se moţe reći kako je funkcijski pristup istovremeno i procesni pristup, gledajući najvišu razinu agregiranosti zadataka u procesu reprodukcije. Tradicionalni funkcijski način razmišljanja potiče silose i gradnju utočišta kao i pretjeranu preokupaciju sa organizacijskom strukturom. Takav način razmišljanja dovodi do pogrešnih vjerovanja da ukoliko je nekako moguće ispravno definirati 29 Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str. 6. 30 Clemmer, J. (2006), Process Management Improves the Horizontal Flow, http://www.clemmer.net/excerpts/process_mflow.shtml 31 Clemmer, J. (2006), op. cit. 12
kućice na organizacijskom dijagramu, i popuniti ih sa imenima pravih ljudi da će se onda automatski poboljšati uspješnost poslovanja. Nadalje, ono potiče iskrivljen pogled na mjerenje uspješnosti i menadţerske nagrade, premještajući fokus sa suvislih pokazatelja poput vremena i kvalitete usluge ponuđene potrošačima, prema manje značajnijim pokazateljima usredotočenima na uspješnost pojedinih odjela tj. funkcija. Tradicionalno funkcijsko razmišljanje također je dovelo do primjene staromodnih menadţerskih praksi u pogledu utvrđivanja ciljeva i rješavanja problema kao i do gušenja inovacija. 32 Fokus vertikalnih organizacija na interne funkcijske ciljeve znači da su zaposlenici primarno orijentirani na udovoljavanje svojim nadređenima, ili su zaokupljeni nadgledanjem svojih podređenih. Naţalost, najvaţniji kut gledanja pogled prema van odnosno prema onome što bi cjelokupno poduzeće trebalo činiti kako bi zadovoljilo potrošače ponekad je prepriječen internim brigama. 33 Naime, prirodna tendencija je prepustiti da se problemi koordinacije uzdignu na višu hijerarhijsku razinu sve dok ne dođu na onu gdje različite funkcije moraju surađivati. Problem pritom jest u tome što razina na kojoj se surađuje moţe biti predaleko od razine nastanka problema. 34 Očite nedostatke tradicionalnog pristupa pokušali su ispraviti brojni novi organizacijski oblici. Ipak, u literaturi nije napravljena nuţna distinkcija. Naime, sasvim je pogrešno miješati nove trendove u organizaciji odnosno filozofije organiziranja s organizacijskim strukturama odnosno vrstama organizacijskih struktura. Pojavom mreţne, virtualne, timske ili procesne organizacije ne dovode se u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik organizacije poduzeća, već one samo dobivaju organske dimenzije. Tako na primjer, procesna ili timska organizacija unose dinamizam u tradicionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu i daju joj obiljeţja organske strukture koja, inače, nema sama po sebi. S druge pak strane, T-oblik organizacije, mreţna ili virtualna organizacija predstavljaju oblik povezivanja poduzeća, čime se ne dovode u pitanje njihove organizacijske strukture, već se time "ruši" rigidnost tih struktura, čije granice putem mreţnog umreţavanja kao da se brišu. Konačno, izvrnuta organizacija drugo je ime za beskrajno nisku ili plitku organizaciju, dok je modularna organizacija svojevrstan oblik mreţne organizacije. 35 Svi organizacijski oblici mogu se podijeliti na dvije kategorije: organizacijske strukture; organizacijske filozofije organizacije. 36 32 Spanyi, A. (2003), Transforming the Traditional Functional Mindset, BPM Group, str. 3, http:///www.spanyi.com 33 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 7-8. 34 Mintzberg, H. (1983), Structuring in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New Jersey, str. 59. 35 Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 233. 36 navedena podjela, kao i tablica 2.2., prilagođeni su prema knjizi Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 13
Kada se govori o organizacijskim strukturama, razlikuju se klasične i moderne organizacijske strukture. U klasične se ubrajaju funkcijska i divizijska organizacijska struktura, pri čemu postoje tri osnovna tipa divizija: prema proizvodima (predmetima), prema teritoriju i prema potrošačima. Moderne organizacijske strukture bile bi procesna, projektna, matrična, multidivizijska (mješovita) i hibridna organizacijska struktura. Ostali popularni nazivi poput fraktalne organizacije, organizacije paukove mreţe, ameba organizacije i drugih spadaju u organizacijske filozofije odnosno predstavljaju tzv. suprastrukture. Naime, kao što je prethodno i navedeno, one unose dinamiku u poduzeće, ali ne mogu opstati bez kostura koji omogućava organizacijska struktura. Točnije, moţe se reći kako suprastrukture zapravo unutar svog načina povezivanja sadrţe dijelove sa različitim organizacijskim strukturama. Distinkcija između te dvije osnovne kategorije organizacijskih oblika vidljiva je i iz samih naziva, jer prve imaju u svom nazivu riječ organizacijska struktura, dok druge imaju riječ organizacija. Izuzetak je jedino prisutan kod organizacijskog oblika orijentiranog na poslovne procese, gdje postoje i procesna organizacijska struktura, ali i procesna organizacija. Razlika je u tome što struktura predstavlja poduzeće koje je implementiralo sve strukturne elemente i zahtjeve poslovnih procesa te oni čine njenu primarnu dimenziju, dok kod procesne organizacije procesna dimenzija je u drugom planu tj. poduzeće procesno razmišlja, iako njeno organizacijsko rješenje još nije procesno strukturirano. 37 Tablica 2.2. Pregled organizacijskih oblika Organizacijske strukture Organizacije/Suprastrukture Klasične Funkcijska organizacijska struktura Divizijska organizacijska struktura Proizvodna organizacijska struktura Teritorijalna organizacijska struktura Org. struktura orijentirana potrošačima Virtualna organizacija Mreţna organizacija Procesna organizacija Timska organizacija Front-back organizacija T-oblik organizacije Izvrnuta organizacija Moderne Procesna organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura Multidivizijska (mješovita) org. struktura Organizacija paukove mreţe Fraktalna organizacija Klaster organizacija Heterarhija Hipertekst organizacija Ameba organizacija 37 u kasnijim dijelovima rada distinkcija između procesne organizacijske strukture i procesne organizacije bit će naglašena, posebice kroz stupnjeve procesne zrelosti 14
Pod tradicionalnim, klasičnim organizacijskim oblicima, prije svega se misli na funkcijsku i divizijsku organizacijsku strukturu. Funkcijska organizacijska struktura takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Riječ je o najrasprostranjenijem i najčešće prisutnom organizacijskom obliku. Funkcijska podjela još se naziva i tradicionalnom odnosno klasičnom, jer ona predstavlja prvi i najstariji sustav strukturiranja organizacije. Poduzeće obično započinje svoj ţivotni ciklus funkcijskom organizacijskom strukturom. S vremenom, uslijed rasta i razvoja, ono prelazi na druge oblike strukture. 38 Funkcijska organizacijska struktura često se zamjenjuje proizvodnom organizacijskom strukturom. Kada poduzeće diversificira svoje proizvodne linije i one ostvaruju minimalne efekte svoje proizvodnje, poduzeće kreira višestruke funkcijske organizacije divizije, svaku sa vlastitom proizvodnom linijom. Organizacijske jedinice koje su strukturirane na divizijskom principu temeljito se razlikuju od organizacijskih jedinica strukturiranih na funkcijskom principu. Divizije su obično relativno samostalne i djeluju skoro kao zasebne jedinice unutar veće strukture. 39 Njihovo se grupiranje vrši prema organizacijskim outputima. 40 No, svaka divizija sadrţi funkcije koje su potrebne za obavljanje djelatnosti te divizije. Iz toga je jasno da divizijska organizacijska struktura ne eliminira potrebu za funkcijskim odjelima. Međutim, funkcijski odjeli se na prikazu organizacijske strukture javljaju ispod primarnih divizija. U skladu s tim, ne postavlja se pitanje da li se funkcijski odjeli koriste, već na kojoj se organizacijskoj razini oni javljaju. 41 Cilj koji se nastoji postići prelaskom na divizijsku organizacijsku strukturu je stvaranje manjih jedinica unutar organizacije kojima je lakše upravljati odnosno minimizirati međuovisnost podjedinica. 42 38 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 172-173. 39 Robey, D., Sales, C. A. (1994), Designing organizations, Irwin, Boston, str. 187. 40 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 101. 41 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 189-190. 42 Jones, G. R. (2004), Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New Jersey, str. 167. 15
Slika 2.1. Divizijska organizacijska struktura Direktor Štabne sluţbe Financije Marketing Planiranje HRM Pravni poslovi R&D Proizvod ili Regija ili Potrošač Proizvod ili Regija ili Potrošač Proizvod ili Regija ili Potrošač Funkcijska područja Funkcijska područja Funkcijska područja Proizvodne organizacijske strukture imaju i svoje slabosti. Menadţeri u takvim organizacijskim oblicima ţele autonomiju. Svaka proizvodna divizija treba izumiti kotač, duplicira resurse i općenito nema prilike za dijeljenjem znanja, iskustva i prilika. Također, nedostatak predstavlja i mogući gubitak ostvarivanja ekonomije obujma. Konačno, ne mogu sve funkcije biti razdijeljene u proizvodne jedinice a da se pritom ne izgubi njihov temelj jezgra, stoga takve funkcije često ostaju centralizirane i zajedničke svim divizijama. 43 Relativno često primjenjive moderne organizacijske strukture su projektna i matrična organizacijska struktura. Kod projektne organizacijske strukture resursi se raspoređuju po projektima, na čelu svakog je projektni menadţer. Ova struktura moţe se zamisliti i kao dinamični oblik divizijske organizacijske strukture, gdje je preraspodjela resursa, uslijed kratkoročnog trajanja projekata, od velike vaţnosti za njenu efikasnost. 44 Moţe se reći kako projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. 45 Naime, rijetke su organizacije koje su prema svojoj orijentaciji dominantno projektno orijentirane odnosno koje koriste projektnu organizacijsku strukturu kao primarni oblik organizacije. To je, u prvom redu, zato što svaki projekt u konačnici predstavlja nestalni oblik organizacije, a zaposleni u poduzeću stalno su zaposleni i oni moraju imati svoja formacijska mjesta kao i 43 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 26. 44 Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 35. 45 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 205. 16
organizacijske jedinice kojima organizacijski pripadaju i odakle se regrutiraju za rad na projektu. 46 Stoga, projektna organizacijska struktura uvijek je samo dodatna odnosno naknadna organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu funkcijsku ili divizijsku organizacijsku strukturu. Shodno tome, mogla bi biti raspoređena i u kategoriju organizacijskih filozofija iako, zbog strukturne specifičnosti određenih svojih vrsta, pripada kategoriji organizacijskih struktura. Naime, projektna organizacijska struktura moţe poprimiti različite organizacijske oblike pa, prema tome, u većoj ili manjoj mjeri izmijeniti postojeću organizacijsku strukturu poduzeća odnosno biti samodostatni organizacijski oblik. Kakav će oblik projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće ovisi o brojnim čimbenicima organizacije, ali isto tako i o veličini i sloţenosti projekata koje treba realizirati, učestalosti ponavljanja ili neponavljanja istih ili sličnih projekata, kao i brojnosti projekata koje treba realizirati. 47 E. Frese gradi svoju podjelu projektnih organizacijskih oblika na stupnju osamostaljenja projektnog cilja. Prema toj polaznoj osnovi E. Frese razlikuje: (1) organiziranje projekta bez strukturnih promjena; (2) štabno organiziranje projekta; (3) matrično organiziranje projekta; (4) projektno orijentirani dio organizacije; i (5) čisto projektno organiziranje. 48 Posljednji oblik projektne organizacijske strukture najbliţi je procesnom konceptu, jedino što nije riječ o kontinuiranoj, već o jednokratnoj aktivnosti. Neovisno o kojem je od navedenih projektnih oblika riječ, moţe se reći kako se projektna organizacijska struktura interpolira u klasičnu organizacijsku strukturu, kao dodatnu odnosno naknadnu. Ključnu ulogu u projektno-orijentiranoj organizaciji imaju projektni menadţeri. Projektni menadţer ima značajan autoritet za vrijeme trajanja projekta. Njemu se daju značajne ovlasti nad projektom pri čemu on moţe traţiti resurse bilo unutar organizacije ili čak i šire, izvana. Svi zaposlenici na projektu su direktno odgovorni projektnom menadţeru kroz svo vrijeme trajanja projekta. 49 Konzultantske kuće su često projektno orijentirane. Matrična organizacijska struktura predstavlja formalnu implementaciju lateralnih odnosa. Za svaki proizvod odnosno uslugu, postoje posebni, integrirani odjel ili funkcija, koji ima lateralnu vezu sa relevantnim dijelovima formalne, funkcijske organizacijske strukture. Svaka organizacijska jedinica ima vertikalni odnos sa poslovnom funkcijom tj. lateralni odnos sa odgovarajućom integrirajućom instancom. Postavljajući formalni autoritet na razinu vođe tima, matrična organizacijska struktura stvara drugu liniju odgovornosti koja se lateralno proteţe kroz postojeću vertikalnu liniju odgovornosti. Ona zapravo u organizaciju uvodi sustav dvostruke hijerarhije tako da u jednoj organizaciji spaja funkcijsku i divizijsku/projektnu/procesnu organizacijsku strukturu. Drugim riječima, matrična organizacijska struktura, za razliku od ostalih organizacijskih oblika, 46 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 209. 47 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 206. 48 Ţugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaţdinske Toplice, str. 92., prema Bahtijarević-Šiber, F. i sur. (1991), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, str. 285. 49 Youker, R. (1977), Organizational Alternatives for Project Managers, Project Management Quarterly, Vol. 8, No.1, str. 2. 17
optimizira dvije dimenzije organizacije. 50 Svaka funkcija, ali i svaka divizija/projekt/proces, ima svog menadţera. Upravo zbog toga, koordinacija u matričnoj organizacijskoj strukturi vrlo je komplicirana i zahtijeva velik dio menadţerskog vremena. Njen je cilj spojiti efektivnost divizijske/projektne/procesne i efikasnost funkcijske organizacijske strukture u uvjetima nesigurnosti. 51 Slika 2.2. Matrična organizacijska struktura Direktor R&D Financije i rač. Marketing HRM Nabava Proizvodnja Prodaja Projekt A Projekt B Projekt C funkcijska odgovornost projektna odgovornost projektni tim dualna odgovornost Matrična organizacijska struktura često je prisutna u velikim diversificiranim poduzećima. U osnovi, ona se pojavila kao rješenje sve veće kompleksnosti potrebe za izaći na kraj sa dva ili više izvora različitosti istovremeno različiti proizvodi, na različitim trţištima sa različitim tehnologijama. Matrica nudi alternativni pristup kreiranju lateralnih odnosa koji presijeca konvencionalnu vertikalnu liniju autoriteta. 52 Matrična organizacijska struktura rješava problem dupliciranja resursa na način da se istovremeno usredotočuje na razvoj i raspodjelu resursa. 53 Neki entuzijasti vide matričnu organizacijsku strukturu kao model organizacije budućnosti. Drugi gledaju na nju kao na skupo, presloţeno i zbunjujuće organizacijsko rješenje. Protivnici ovakvog oblika naglašavaju njen neizbjeţiv nedostatak da svaka osoba ima najmanje dva nadređena i da sudjeluje u dvije radne grupe. 54 Oni pritom griješe u samom shvaćanju matričnog organizacijskog oblika, jer nisu nuţno sva radna mjesta u takvom organizacijskom obliku sa dualnom odgovornošću. 50 Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 210. 51 Burton, R. M., Obel, B. (2004), Strategic Organizational Diagnosis and Design, Springer, Berlin, str. 64 52 Sadler, P. (2001), The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow, Kogan Page, London, str. 110. 53 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 226. 54 Sadler, P. (2001), op. cit., str. 110. 18
Projektna i matrična organizacijska struktura već su duţe vrijeme prisutne o čemu govori i njihova raširenost. Moţe se reći kako se putem njih procesna organizacija institucionalizira i interpolira u klasičnu organizacijsku strukturu. Ipak, one bi se mogle skoro svrstati i u klasične strukture uslijed brojnih novih organizacijskih oblika koji se javljaju u posljednje vrijeme. Ti novi oblici intrigantni su jer u principu nastaju od dobro znanih, postojećih organizacijskih struktura funkcijske, divizijske, matrične i projektne. Međutim, u ljudskoj je prirodi teţiti novim otkrićima pa sukladno tome, i novim organizacijskim oblicima, jer oni mogu predstavljati novu vrijednost ili kombinaciju vrijednosti za sama poduzeća. 55 J. Child i R. G. McGrath (2001.) su pri predstavljanju serije od 9 članaka u istraţivačkom forumu novih organizacijskih oblika, koji izdaje časopis Academy of Management, istaknuli kako su povećana količina informacija i internacionalizacija glavni uzroci pojave novih organizacijskih oblika. Spomenuti razlozi su uspješno grupirani u četiri široke kategorije: (1) povećana međuovisnost i suradnja između organizacija; (2) mogućnost odvajanja funkcije upravljanja od funkcije vlasništva; (3) dinamičniji uvjeti u gotovo svim aspektima organizacijskog djelovanja; (4) promjena fokusa moći sa materijalnog vlasništva na znanje i informacije. Prema J. Childu i R. G. McGrathu, cilj novih organizacijskih oblika je delegiranje prava za donošenje odluka na izvor znanja i informacija i to korištenjem informacijske tehnologije kao podrške poslovanju. 56 Upravo sukladno tim potrebama javlja se i procesna organizacijska struktura, temeljena na kros-funkcijskoj suradnji između organizacijskih jedinica, drugačijem pristupu obavljanja aktivnosti putem uloga, a ne radnih mjesta, kao i novom organizacijskom kulturom, temeljenom na ovlašćivanju zaposlenih i eksternoj orijentaciji na potrošače. Organizacijske oblike, osim na klasične i moderne, tj. strukture i organizacijske filozofije, moguće je podijeliti i s obzirom na njihov obuhvat i to na: intraorganizacijske oblike i inter-organizacijske oblike. Intra-organizacijske oblike ne treba posebno objašnjavati nego je dovoljno reći kako oni predstavljanju organizacijski oblik određenog poduzeća. Kada se obuhvat proširi na više poduzeća koja se pokušavaju povezati dolazi se do inter-organizacijskih oblika koji predstavljaju grupe zakonski odvojenih organizacija povezanih međusobnim odnosima i zajedničkim ili komplementarnim ciljevima. Sama struktura interorganizacijskih oblika ovisi o odnosima između organizacija članica i to po pitanju raspodjele resursa i postojanja kontrolnih mehanizama. Također, suradnja ovisi o motivaciji i ponašanju pojedine organizacije, ili na njezinoj spremnosti na ostvarivanje zajedničkih ciljeva. 57 Inter-organizacijski odnosi predstavljaju relativno trajne transakcije, procese i veze do kojih dolazi između dviju ili više organizacija. 55 Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 68. 56 Knudsen, T., Eriksen, B. (2002), The Architecture of New Organizational Forms, str. 3, http://ep.lib.cbs.dk/download/isbn/x656406118.pdf 57 Williams, T. (2005), Cooperation by design: structure and cooperation in interorganizational networks, Journal of Business Research, Vol. 58, No. 2, str. 223-224. 19