ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش بر اساس مارپیچ دانش سازمان

فصلنامه مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 41 زمستان 41 صفحات 2 تا 05 ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش بر اساس مارپیچ دانش سازمان چکیده یوسف محمدی مقدم امیر بهبودی رؤیا حمزه غزاله خدایی برای ارزیابی و انتخاب استراتژی مناسب مدیریت دانش عوامل سازمانی زیادی باید مورد توجه قرار گیرد. از طرفی در رویکرد دینامیک و پویا با نگاهی همهجانبه به سازمان برای ایجاد استراتژی مدیریت دانش فرآیندهای خلق بهطور دانش تسهیم دانش حفظ دانش و کسب مستقیم بر انتخاب استراتژیهای مناسب نقش دارند. در این استراتژی مدیریت دانش متدولوژی دانش پژوهش برای تدوین ارائه میشود که در آن با تفکیک زیرساختها و فرآیندهای مدیریت دانش گلوگاه فرآیند مارپیچ دانش سازمان شناسایی شده و بر این اساس راهکارهای راهبردی برای سازمانها تدوین میشود. بدین منظور با مرور مبانی نظری پژوهشهای پیشین عوامل تأثیرگذار بر استراتژی مدیریت دانش سازمانی از چارچوبها و روشهای اجرایی استخراج شدند. در این متدولوژی عواملی که بر استراتژی مدیریت دانش اثر میگذارند عبارتاند از: ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی فناوری اطالعات راهبردهای دانشیار گروه مدیریت دانشگاه نیروی انتظامی امین تهران ایران. کارشناس ارشد مدیریت صنعتی دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه عالمه طباطبائی تهران ایران. (نویسنده مسئول( amir20voa@gmail.com کارشناس ارشد مدیریت فناوری دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه عالمه طباطبائی تهران ایران. کارشناس ارشد مدیریت صنعتی دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه عالمه طباطبائی تهران ایران. تاریخ دریافت: 41/8/0 تاریخ پذیرش: 40//2

42 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 منابع انسانی و فرآیندهای تسهیم حفظ کسب و خلق دانش. در این متدولوژی بر تأثیر متقابل ساختار سازمان استراتژیهای فناوری اطالعات و مدیریت منابع انسانی با رویکردی در فرآیندهای مارپیچ دانش سازمان بر استراتژی مدیریت دانش تأکید میشود. متدولوژی ارائهشده در قالب فرضیههای تحقیق با نظرسنجی از 6 خبره سازمانی و دانشگاهی با استفاده t از آزمون تک نمونه و تحلیل عاملی تأییدی مورد تأیید قرار گرفت. در پایان این متدولوژی در دو سازمان با ماهیت مختلف پیادهسازی و نتایج آن در دو سازمان تحلیل و مقایسه شد. کلیدواژگان: مدیریت دانش استراتژی مدیریت دانش متدولوژی مارپیچ دانش.

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 42 مقدمه استراتژی عامل مهمی برای یک سازمان است تا بتواند منابع و تواناییهای خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش.)961 سازماندهی کند )الهی خدیورپور و حسنزاده پیادهسازی مدیریت دانش در سازمان نیازمند شناخت دقیق وضعیت سازمان است تا با ارائه راهکارهایی راهبردی به اجرا درآید. دارا بودن استراتژی مناسب یکی از راههای رسیدن به موفقیت در پیادهسازی مدیریت دانش است )بهبودی 9616(. مدیران باید رویکردی بر مبتنی فرآیندهای راهبردی سازمان کردن امور دانشمحور داشته باشند و مدیریت در را دانش 9 بگنجانند )آرگوت و همکاران 006(. تمایل سازمان به شناسایی و بهرهبرداری از منابع دانشی راهبرد دانشی سازمان را ارائه میکند )کوهن 00(. بهمنظور دستیابی به هدف کلی سازمان باید مدیریت دانش در برنامه تجاری سازمان گنجانده 4 6 شود )کامارا و همکاران 00 ترایوالس و همکاران 094(. سازمانها برای افزایش رقابتپذیری خود باید دائما به بررسی محیط درونی و بیرونی خود 5 بپردازند )سویون و همکاران 006(. ناکامی در انجام این امر میتواند منجر به ایجاد خأل در دانش مورد نیاز برای افزایش رقابتپذیری سازمان شود )گری و دنستن 005(. عدم موفقیت در ارزیابی عملکرد مدیریت دانش نیز میتواند منجر به ایجاد شکاف میان نتایج حاصل از اجرای آن و نتایج مبتنی بر ادراک مدیران ارشد گردد )کیم 7 و همکاران 094(. ممکن است مدیران ارشد نتوانند آنچه را که سازمان واقعا به آن نیاز دارد تعریف کنند )وان و باالسوبرامانیان 006(. این مسئله میتواند منجر به ایجاد شکاف میان انگاشت مدیران ارشد از برنامههای سیستم مدیریت دانش و اجرای این برنامهها شود. ممکن است در یک سازمان به علت تفاوت در نقش موقعیت و دانش حرفهای مدیران ارشد و کارکنان تفاوتهایی در انگاشت آنها وجود داشته 1 باشد )وایت 00(. درنهایت 1. Argote et al. 2. Cohen. Kamara et al. 4. Trivellas et al. 5. Suyeon et al. 6. Gray & Densten 7. Kim et al. 8. Kwan & Balasubramanian 9. Whyte

42 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 ممکن است شکافی میان دانش برای افزایش موردنیاز رقابتپذیری سازمان و دانش موردنیاز بر اساس انگاشت کارکنان در هنگام پیادهسازی و اجرای سیستمهای مدیریت دانش وجود داشته دانش اعم از ایجاد انتقال و یا مدیریت دانش 9 باشد )ترایوال و دیمیتریوس بهکارگیری باشد )رس و پروترو فعالیتهای مدیریت همه 095(. دانش باید در هماهنگی با راهبردهای 001(. راهبردهای مدیریت دانش مشخص میکنند که یک سازمان چه دانشی را چگونه از کجا و کی به دست 6 آورد )هولسپل 004(. مدیران ارشد باید با بررسی ساختاریافته و تصویب راهبردهای اجرائی مناسب برنامههای مدیریت دانش را بهصورت موفقیتآمیزی برای دستیابی به یک مزیت رقابتی اجرا پایدار 4 کنند )اندال و تویت هر زیرا است دشوار حدودی تا کار این 009(. سازمان دارای قلمرو دانش منحصربهفرد و مسائل خاص خود است که باید آنها را به رفع و شناسایی خاص شیوهای کند. بهرهمندی از رویکرد پویای تدوین استراتژی مدیریت دانش مستلزم شناخت دقیق و لحظهبهلحظه از وضعیت انواع دانش سازمان )آشکار و پنهان( 5 است )چویی و هسوک 006( وظیفه کلیدی مدیران ارشد تشخیص دانش جوهری است که برای دستیابی و حفظ مزایای رقابتی ضروری است. متأسفانه معموال در تدوین استراتژی مدیریت دانش تنها توجه خود را معطوف به ابعاد مختلف مدیریت دانش میکنند و از چرخه دانش در سازمان غافل هستند ازاینرو هدف از این پژوهش ارائه روشی برای تدوین راهبرد مدیریت دانش با رویکردی پویا به چرخه دانش سازمان است که بتواند کلیه عوامل تأثیرگذار در ایجاد استراتژی مدیریت دانش را با رویکردی جامع در نظر گرفته نحوه تأثیرگذاری آنها را مشخص کند و ابزارهای مناسب را در مراحل مختلف در اختیار مدیران تعیین استراتژی مدیریت دانش از دیگر مواردی است که گرفته شده است تا بدون ابهام و سردرگمی قرار دهد. توجه به ساده بودن روش در این متدولوژی در نظر با مطالعه آن بتوان به استراتژی مناسب مدیریت دانش در سازمان رسید. بدین منظور نخست به بررسی مبانی نظری و پیشینه پژوهشهای گذشته پرداخته شده و مدلها و چارچوبهای استراتژی مدیریت دانش 1. Trivella & Dimitrios 2. Ress & Protheroe. Holsapple 4. Ndlela & Toit 5. Choi & Heeseok

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 42 بهصورت خالصه بیان شدهاند. با در نظر گرفتن ابعاد مختلف حاصل از پژوهشهای گذشته نگاهی به چارچوبهای استراتژی مدیریت دانش و تلفیق آنها با مدل چرخه دانش مدل مفهومی پژوهش ارائه میشود. درنهایت با بررسی مدل در دو سازمان با ماهیت کاری مختلف به صحت و درستی اجرای این مدل در سازمانها پی برده میشود. مبانی نظری و پیشینه تحقیق در هدف اصلی راهبرد مدیریت دانش بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است که مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان را مشخص مینماید راهبرد راهحلها مدیریت قرار مدنظر 9 )کیم و همکاران 006(. دانش فرآیند پیادهسازی فعالیتها و استانداردسازی اجزاء اصلی میگیرند.)009 )تکتم موارد متدولوژیهای از در بسیاری سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستمهای اطالعاتی به کار گرفته میشدند برای پیاده- سازی مدیریت دانش و سیستمهای آن استفاده شده 4 ماکانی و مارچ.)09 برای درحالیکه 6 است )مایلز و همکاران 911 کسب مزیت رقابتی مبتنی بر دانش یک سازمان باید قادر باشد که چرخه دانش سازمان را شناخته و ارزشهای استراتژیک آن را به حداکثر و مؤثر 5 برساند )نوناکا و تاکئوچی.)004 مجموعه فعالیتهای و عملیات سازمان در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب میگردد تا نظام مدیریت دانش بهصورت از حمایت راستای در و گردد ملحق سازمان فرهنگ به نماید عمل کارآمد سازمان به کارکرد مؤثر خود ادامه دهد )رضاییان و همکاران 961(. یکی از دالیل شکست طرحهای مدیریت دانش نبود متدولوژی مناسب برای پیادهسازی دانش بوده است )بهبودی 9616(. اجرای مدیریت دانش چالشه یا همکاران 911(. این در حالی است که مدیریت بسیاری را برای سازمان به همراه دارد )داونپورت و در بسیاری موارد از روشهای پیادهسازی 1. Kim et al. 2. Tectem. Miles et al. 4. Makani & Marche 5. Nonaka & Takeuchi 6. Davenport et al.

42 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 سیستمهای اطالعاتی برای اجرا پیادهسازی و برنامهریزی مدیریت دانش استفاده شده 9 است )لی و کیم 009(. درست است که فناوری اطالعات در مدیریت دانش نقش حائز اهمیتی دارد )سگارس و همکاران 911 ( اما باید سایر عوامل دخیل در مدیریت دانش را نیز مورد بررسی قرار داد و از آنها در تدوین راهبردهای مدیریت دانش بهره جست )الهی خدیورپور و حسن زاده 961(. یک سازمان با شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیداتی از جنس مدیریت دانش برای رسیدن به اهداف خود در راستای پیادهسازی مدیریت دانش بهره میگیرد برنامهریزی استراتژیک مدیریت دانش بخشی از خود مدیریت دانش 6 لی.)09 بر اساس مطالعات انجامشده توسط هانسن و بنابراین میتوان گفت که است )چویی و 4 همکاران )9111( که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار دادهاند به این نتیجه رسیدند که سازمان- های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهرهبرداری از مدیریت دانش تعقیب نمیکنند و بهطورکلی دو راهبرد اصلی برای بهکارگیری مدیریت اتخاذ سازمانها این توسط دانش تدوین دانش )فرد با مستندات( ب این میشود. بامداد صوفی و طاهری )9619( اذعان دارند مؤثر راهبردها الف از: عبارتاند راهبرد تبادل فردی دانش )فرد با فرد(. راهبرد استراتژیهای مدیریت دانش از طریق فرایندهای سازمانی فرهنگ و ارتباط با فن اوری اطالعات باعث خلق تسهیم و استفاده از دانش میگردند. بنا به نظر ایشان استراتژیهای مدیریت دانش دانش ضمنی و دانش صریح تقسیمبندی میشوند. استراتژیهای صریح مقوله دو به 5 محور کارایی و عملکرد سازمان را از طریق رمزگذاری و استفاده مجدد از دانش و بهطور اساسی از فن اوری سیستم پیشرفت طریق اطالعات خواهند افزایش داد و استراتژیهای ضمنی محور به رویکردهای شخصی و تماس مستقیم شخص به شخص مربوط میشوند و از طریق فرایند جامعهپذیری )اجتماعی سازی( صورت میپذیرند. 1. Lee & Kim 2. Segars et al.. Choi & Lee 4. Hansen et al. 5. Explicit - base 6.Tacit - base

9 6 ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 44 را بر اساس مطالعات انجام شده توسط 9 بات )00( گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمانها نمیتوانند اهمیت کنترل دانش شخصی بگیرند. نادیده راهبرد مدیریت دانش تبدیل دانش به مزیت رقابتی در استراتژی میشود. دانش هدف برای استراتژی پر کردن دانش و خلق بهینهسازی برای است ویژهای روش 6 سازمان )مک درموت 005(. از دیدگاه زک )9111( بین شکاف پاسخگویی دانش به موجود سؤاالت دانش و استراتژیکی موردنیاز است تدوین بر که هوشمندی رقابتی و سیستمهای بازیابی دانش داخلی تأکید دارد و انجام هر تالشی در راستای در دانش باید مدیریت زمینه جهتگیریهای حرکت اهدافش و سازمان آتی 5 4 کند )کروگر و همکاران 007(. بیرلی و دالی )00( نیز استراتژی مدیریت دانش را در دو بعد در نظر میگیرند: خلق برای موجود دانش سازی یا 9( خلق محصوالت کسب و دانش فرآیندهای ( جدید. تاکئوچی )9115( را سازمانها ترکیبسازی ارائه 4 و چهار نمودهاند نوع درونی که استراتژی عبارتاند سازی. خلق از: تبدیل و اجتماعی سازمانی دانشهای سازی بر اساس پژوهش نوناکا و بهکارگیری صریح 7 همکارانش )005( این چهار استراتژی را بدینصورت بیان میکنند: جدید. و و نوناکا ضمنی برونیسازی اهرم و در تاکئوچی گری و 9( استراتژی اجتماعی سازی )پنهان به پنهان(: این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل تعامالت با و طریق از حمایت تعامالت و گری اجتماعی غیره به چهره است. ( استراتژی تسهیم چهره برونیسازی دیدگاهها به )پنهان هماندیشی این آشکار(: فرایند به افراد اجازه میدهد که بهصورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده اشتراک به دیگران آورند. وجود به جدید دانش و بگذارند 6( استراتژی ترکیبسازی )آشکار به آشکار(: عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش )مانند پایگاه داده( ترکیب میشوند. افراد به تبادل دانش میپردازند و این دانش از طریق مستندات جلسات مانند ابزارهایی و فناوریها طریق از اطالعات تبادل و تلفنی مکالمات 1. Bhatt 2.McDermott. Zack 4. Kruger et al. 5. Bierly & Daly 6. Nonaka & Takeuchi 7. Gray et al.

0 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 شبکههای کامپیوتری ترکیب میشوند. دانش جدید نیز میتواند از طریق ساختاردهی مجدد اطالعات کنونی بهوسیله ذخیرهسازی افزودن ترکیب و طبقهبندی دانش صریح ایجاد میشود. 4( استراتژی درونی سازی )آشکار به پنهان(: این امر میتواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد. درونی سازی زمانی رخ میدهد که کارگران جدید دانش یک پروژه را با مطالعه بایگانیهای آن احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی میتوان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان باتجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کارآفرین یا موسسه داشته باشند. بهمحض درونی شدن دانشه یا جدید مورد استفاده کارکنانی قرار میگیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کردهاند. رضاییان و همکارانش )961( نیز استراتژی مدیریت دانش را بر مبنای دستهبندی دانش به انواع دانش آشکار )صریح( و دانش پنهان )ضمنی( تعریف میکنند و با بررسی مدلهای مختلف استراتژی مدیریت دانش بیان میدارند که سازمانها برای اجرای کارآمد و اثربخش فراگرد مدیریت دانش بایستی ابتدا با توجه به دانشهای آشکار و پنهان موجود در سازمان استراتژی مدیریت دانش خود را انتخاب نمایند تا جهتگیری اصلی سازمان برای سرمایهگذاری در زمینه مدیریت دانش تعیین شود. مدلها و چارچوبهای مدیریت استراتژیك دانش تعداد 96 عامل مؤثر بر استراتژی مدیریت دانش مستخرج از مدلها چارچوبها روشها و متدولوژیهایی که به مفهومسازی یا ارائه روش اجرایی برای استراتژی سازی مدیریت دانش پرداختهاند بهطور خالصه در جدول )9( آورده شده است که در این پژوهش مورد مطالعه و بررسی قرار گرفتند.

گ)بی ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 04 جدول 4. عوامل تأثیرگذار بر استراتژی سازی مدیریت دانش از مرور مبانی نظری )تحقیقات پیشین( عوامل مؤثر در استراتژی مدیریت دانش ارزیابی فرآیندهای مدیریت دانش زیر معیارها خلق کسب حفظ و بهکارگیری دانش منبع 9 مینسو 004 ویگ 9117 چویی 6 و لی 00 تدوین اهداف مدیریت دانش عوامل فرهنگی چشمانداز تغییر مدیریت دانش فرهنگ تسهیم دانش زاده و صوری 965( 4 کامارا و همکاران 00 آنالیز نیازهای دانشی تجربه محوری استفاده مجدد از دانش 5 کیم و همکاران 00 چویی و 7 لی 00 مینسو 004 استفاده از روشه یا مسئله حل توجه به انواع دانش سازمانی به تفکیک استفاده مجدد از دانش تکنیکهای خالقیت مستندسازی دانشهای موجود لین و تی سنگ 005 کیم و همکاران 00 لین و تی سنگ 1 005 وانگ 005 ارزیابی منابع دانشی فناوریهای نوین و پایگاههای داده لین و تی سنگ 005 بایگاتان و 90 الیحیی 099 ساختار سازمانی مدیریت و رهبری تمرکز سازمانی بینش راهبردی لین و تی سنگ 005 شریفالدین 9 99 و رولند 004 ماسون و پائولین 006 استراتژی فناوری اطالعات استراتژی منابع انسانی فناوری اطالعات آموزش جانشینپروری کارگروهی یادگیری لین و تی سنگ 005 96 چویی و لی 00 1. Minsoo 2.Wiig. Choi & Lee 4.Kamara, et al. 5. Kim et al. 6. Choi & Lee 7. Minsoo 8. Lin & Tseng 9. Wong 10. Biygautane & Al-Yahya 11. Sharifuddin & Rowland 12. Mason & pauleen 1. Choi & Lee

04 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 عوامل مؤثر در استراتژی مدیریت دانش شناسایی دانش استراتژیک توجه به استراتژیهای پویای مدیریت دانش فرآیندهای مارپیچ دانش سازمان زیر معیارها کسب و بهکارگیری دانش رهبری تحولگرا تجربه محوری اجتماعی کردن بیرونی کردن درونی کردن ترکیب گی)ب منبع 9 لین و تی سنگ 005 الیبوئیتز 009 زاده و صوری 965 زیم و همکاران 007 و نوناکا و تاکئوچی 9111 جامعه آماری و تعداد نمونه در این پژوهش به دو جامعه آماری رجوع شده است: جامعه آماری اول: عبارت است از خبرگان دانشگاهی مدیران و متخصصان صنایع مختلف که از نظرات آنها در اعتبارسنجی متدولوژی و نظرسنجیها استفاده شده است و تعداد 6 نفر خبره بهعنوان نمونه انتخاب شدند. جامعه آماری دوم: مطالعهه یا موردی برای پیادهسازی متدولوژی ارائهشده از دادهه یا چند سازمان نمونه استفاده شده است. این سازمانها از نظر ماهیت کاری متفاوت هستند زیرا محقق در پی این است تا بررسی متدلوژی ارائهشده در سازمانهای مختلف صحت و درستی و قابلیت اجرایی آن را در سازمانهای مختلف بسنجد. این سازمانها عبارتاند از: سازمان جهاد کشاورزی استان خراسان رضوی و دفتر مرکزی یکی از بانکهای کشور واقع در شهر تهران. متدولوژی تحقیق پژوهشی که در این مقاله انجام شده است ازنقطهنظر هدف از نوع توسعهای کاربردی و ازنقطهنظر روش و ابزار گردآوری دادهها از نوع توصیفی است زیرا از دادهها برای توصیف و تصمیمگیری درباره شرایط موجود استفاده شده است. همچنین برای آزمون متدولوژی ارائهشده از روش نظرسنجی از خبرگان و مطالعه چند موردی استفاده شده است. بدین منظور نخست با طرح فرضیههای پژوهش که در ادامه آورده شده عوامل 1. Liebowitz 2. Zim et al.

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 00 مختلف سازمانی که در تدوین استراتژی مدیریت دانش مؤثر هستند با استفاده از آزمون t تک نمونه از نگاه خبرگان بررسی گردید. پسازآن با استفاده از تحلیل عاملی تأییدی عوامل دخیل در فرآیندهای مدیریت دانش و زیربنای مدیریت دانش با رویکرد به فرآیندهای مارپیچ دانش سازمانی ارزیابی شدند تا از این طریق با در پیش گرفتن متدولوژی ارائهشده گلوگاههای مارپیچ دانش سازمان شناسایی گردد. روش و ابزار گردآوری اطالعات و تحلیل آنها روشه یا گردآوری اطالعات دانش روش مطالعات کتابخانهای اولیه برای ارائه متدولوژی استراتژی سازی مدیریت است. همچنین اخذ نظرات خبرگان و گردآوری دادهها از مطالعات موردی به روش میدانی خواهد بود. ابزار گردآوری این است. در پرسشنامه One sample t- test تجزیهوتحلیل با Test Value دادهها پرسشنامه خبرگان نیز با همین رویکرد از آزمون 6 برابر استفاده شده است. در ابتدا اینکه ضمن برای اطمینان از نرمال بودن دادهها آزمون کولموگروف اسمیرنوف انجام شده است. در متدولوژی ارائهشده در این پژوهش برای بررسی تاکتیکها اقدامات و اولویتبندی آنها دو حوزه زیربنای مدیریت دانش و فرآیندهای مدیریت دانش در سازمان مطرح - شده است که برای شناسایی عوامل دخیل در این دو حوزه با رویکرد فرآیندهای مارپیچ دانش سازمان )بر طبق مدل نوناکا و تاکئوچی( از تحلیل عاملی تأییدی در نرم- افزار LISREL 8.54 استفاده گردید. فرضیههای پژوهش فرضیه اصلی این پژوهش به شرح زیر است: "استراتژی سازی برای مدیریت دانش شامل مراحل ارزیابی سطوح دانش سازمانی ارزیابی فرآیندهای مدیریت دانش ارزیابی عوامل ساختار سازمانی فرهنگ و فناوری تحلیل و تصمیمگیری و فرموله کردن استراتژی بوده و در قالب یک متدولوژی قابل ارائه است." همچنین فرضیههای فرعی به شرح زیر است: H1: نوع ساختار سازمانی بر استراتژی مدیریت دانش سازمان تأثیرگذار است. H2: فرهنگ سازمانی بر استراتژی مدیریت دانش سازمان تأثیرگذار است.

02 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 H: استراتژی مدیریت دانش سازمان و استراتژی مدیریت منابع انسانی سازمان بهصورت پویا بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند. H4: سطح و پویایی انواع دانش سازمانی سطح انواع فرایندهای خلق و انتشار دانش )اجتماعی سازی درونی سازی ترکیب و بیرونی سازی( در استراتژی مدیریت دانش سازمان تأثیرگذار است. H5: استراتژی مدیریت دانش سازمان و استراتژی فناوری اطالعات سازمان بهصورت پویا بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند. H6: فرآیندهای مدیریت دانش بر استراتژی مدیریت دانش تأثیر متقابل دارند. بررسی اعتبار و پایایی ابزارهای متدولوژی ارائهشده تعدادی از سؤاالت پرسشنامه مستخرج پرسشنامههای استانداردی هستند که در مجالت معتبر خارجی منتشر شدها د.ن درباره اعتبار سایر پرسشها نظرسنجی از خبرگان انجام شده است. همچنین مقدار آلفای کرونباخ برای پرسشنامه عدد 0/6 بوده است )مؤلفههای پرسشنامه در قالب زیرمعیارها در جدول )9( ارائه شده است(. تجزیهوتحلیل پرسشنامه نظرسنجی از خبرگان بهمنظور تحلیل سؤاالت این پرسشنامه که نظر خبرگان را در ارتباط با هر یک از اجزای متدولوژی طبق طیف لیکرت جویا شدهاند ابتدا برای اطمینان از نرمال بودن توزیع نمونه از آزمون کولموگروف اسمیرنوف استفاده شده است که نرمال بودن توزیع پاسخهای مربوط به هر سؤال را تأیید کرده است. سپس برای تحلیل نتایج از آزمون t یک نمونهای استفاده شده است. نتایج انجام آزمون T در جدول )( آورده شده است. طبق این نتایج همه فرضیههای فرعی مورد تأیید قرار گرفتهاند بنابراین اجزای متدولوژی و نحوه ارتباط آنها با هم از نظر خبرگان مورد تأیید و دارای اعتبار است.

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 02 جدول. نتیجه آزمون t- one sample D.F )درجه ی آزادی( t-test )آزمون تی( فرضیهها sig H1 / 65 0/00 H2 /46 65 0/09 H 9/46 65 0/00 H4 6/55 65 0/009 H5 4/57 65 0/00 H6 6/604 65 0/00 تشریح متدولوژی استراتژی مدیریت دانش با توجه به مرور ادبیات انجامشده و بررسی مفاهیم مدیریت دانش استراتژیک مدلها چارچوبها و متدولوژیهای ارائهشده برای استراتژی سازی متدولوژی که در این پژوهش ارائه میشود شامل مراحل نشان دادهشده در نمودار )9( است: تجزیه و تحلیل زیر بنایKM بررسی و تحلیل فرآیند های مدیریت دانش تاکتیك و راهبرد کالن مدیریت دانش تحلیل نقاط ضعف و قوت تدوین راهبرد نهایی مدیریت دانش نمودار 4. تدوین راهبرد مدیریت دانش در سازمان در طی 0 گام )از دیدگاه محقق( گام اول( تحلیل زیربنای مدیریت دانش در تحلیل نوناکا )9115( سازمان دانش را با تعامل میان دانشه یا ضمنی و آشکار

02 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 تولید میکند. فرآیند تولید دانش یک فرآیند فردی نیست بلکه فرآیندی اجتماعی است و چهار حالت دارد: اجتماعی نمودن )پنهان به پنهان( بیرونی سازی )پنهان به آشکار( ترکیب )آشکار به آشکار( درونی سازی )آشکار به پنهان( که در جدول شماره به همراه ویژگیهای آن درج شدهاند. جدول. چهار راهبرد نوناکا )4440( در تولید دانش سازمانی از دانش پنهان از دانش آشکار به دانش آشکار بیرونی سازی ترکیب به دانش پنهان اجتماعی سازی درونی سازی در این گام با رویکرد به چهار راهبرد نوناکا با عنوان فرآیندهای مارپیچ دانش سازمان از طریق اطالعات جمعآوریشده از پرسشنامهها سازمان از حیث میزان همسو بودن با ارکان مدیریت دانش ارزیابی میگردد. برای این کار زیربنای مدیریت دانش مطابق با مدل نوناکا و تاکوچی از 4 بعد: اجتماعی سازی بیرونی کردن ترکیب و درونی کردن بررسی میشود. درواقع با تحلیل زیربنای مدیریت دانش میزان همسو بودن فرآیندهای مارپیچ دانش با سازمان مشخص میگردد. این کار با میانگین سؤاالت هر بخش به شرح ذیل صورت میپذیرد: اجتماعی کردن: میانگین پاسخ سؤاالت عوامل فرهنگ اشتراکگذاری دانش چشمانداز تغییرات مدیریت دانش. بیرونی کردن: میانگین پاسخها سؤاالت عامل فناوری اطالعات. ترکیب: میانگین پاسخها سؤاالت عامل ساختار و سازمان. درونی کردن: میانگین پاسخها سؤاالت عامل خلق دانش. مدل ارائهشده در این بخش بر اساس مطالعه پژوهشهای پیشین مطابق نمودار )( است.

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 02 نمودار. مدل مفهومی زیربنای مدیریت دانش سازمان بر اساس مارپیچ دانش در جدول )6( و )4( نتایج حاصل از تحلیل عاملی تأییدی و اعتبار تشخیصی سازههای مدل زیربنای مدیریت دانش آورده شده است. جدول 2. ضرایب مسیر بار عاملی و پایایی مدل AVE نام عامل زیر معیار ضریب مسیر آلفای کرونباخ بار عاملی 0/7 0/4 0/0 0/76 0/7 زیربنای اجتماعی کردن فرهنگ تسهیم دانش چشمانداز تغییرات مدیریت دانش 0/71 0/ 0/14 0/7 زیربنای فرآیند بیرونی کردن فناوری اطالعات 0/7 0/4 0/10 0/6 زیربنای فرآیند ترکیب ساختار سازمان 0/7 0/9 0/7 0/9 زیربنای فرآیند درونی کردن خلق دانش

02 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 جدول 1. اعتبار تشخیصی سازهها اجتماعی کردن بیرونی کردن ترکیب درونی کردن 0/77 اجتماعی کردن 0/7 0/61 بیرونی کردن 0/0 0/4 0/46 ترکیب 0/77 0/6 0/ 0/66 درونی کردن عناصر قطر اصلی در جدول )4( مجذور مقادیر واریانس شرح دادهشده در هر سازه و عناصر قطر غیر اصلی مقادیر همبستگی میان سازهها است. برای اعتبار تشخیصی عناصر قطری باید از عناصر غیر قطری ذیل آن بزرگتر باشند. مقادیرمحاسبهشده برای شاخصه یا ارزیابی برازش مدل عبارت است از: NFI=0/1 CFI=0/14 AGFI=0/19 RMSEA= 0/5 و 9/4 = که همگی در محدوده مجاز قرار میگیرند. گام دوم( بررسی و تحلیل فرآیندهای مدیریت دانش در این گام با بررسی فرآیندهای مدیریت دانش از میانگین پاسخ به سؤاالت موردنظر در این بخش وضع موجود مدیریت دانش بر اساس ارکان: اجتماعی سازی بیرونی کردن ترکیب و درونی کردن بررسی میگردد. میانگین بهدستآمده از سؤاالت موردنظر در این گام بهعنوان»ضریب فرآیندهای مدیریت دانش«سازمان در نظر گرفته میشود. ارزیابی وضع موجود مدیریت دانش در سازمان مطابق با فرآیند مارپیچ دانش سازمان )جدول ( به شرح زیر است: اجتماعی کردن: میانگین پاسخها سؤاالت عوامل انتقال دانش )تمرکز سازمانی و مهارته یا ارتباطی( و نیروی انسانی.

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 04 بیرونی کردن: میانگین پاسخها سؤاالت عوامل حفظ دانش تجربه محوری استفاده مجدد از دانش. ترکیب: میانگین پاسخها سؤاالت عوامل مدیریت و رهبری بینش راهبردی. درونی کردن: میانگین پاسخها سؤاالت عوامل رهبری تحولگرا کسب دانش. مدل ارائهشده در این بخش بر اساس مطالعه پژوهشهای پیشین مطابق نمودار )6( است. نمودار 2. مدل مفهومی فرآیندهای مدیریت دانش سازمان بر اساس مارپیچ دانش در جدول )5( و )( نتایج حاصل از تحلیل عاملی تأییدی و اعتبار تشخیصی سازههای مدل فرآیندهای مدیریت دانش سازمان بر اساس مارپیچ دانش آورده شده است.

2 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 جدول 0. ضرایب مسیر بار عاملی و پایایی مدل AVE نام عامل زیر معیار ضریب مسیر آلفای کرونباخ بار عاملی 0/5 0/ 0/ 0/75 0/7 زیربنای اجتماعی کردن فرهنگ تسهیم دانش چشمانداز تغییرات مدیریت دانش 0/79 0/ 0/75 0/79 زیربنای فرآیند بیرونی کردن فناوری اطالعات 0/7 0/4 0/09 0/51 زیربنای فرآیند ترکیب ساختار سازمان 0/4 0/9 0/7 0/54 زیربنای فرآیند درونی کردن خلق دانش جدول 6.اعتبار تشخیصی سازهها اجتماعی کردن بیرونی کردن ترکیب درونی کردن 0/74 اجتماعی کردن 0/7 0/6 بیرونی کردن 0/79 0/61 0/66 ترکیب 0/7 0/65 0/4 0/69 درونی کردن مقادیر محاسبهشده برای شاخصهای ارزیابی برازش مدل عبارت است از: NFI=0/19 0/5 = RMSEAو =9/6 AGFI=0/1 CFI=0/10 قرار میگیرند. گام سوم( تاکتیك و راهبرد مدیریت دانش همگی در که محدوده مجاز در این مرحله راهبردهای زیرمجموعه و تاکتیکها و اقدامات اجرایی حمایتکننده با

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 24 تجزیه مشخص میشود. بدینصورت که از امتیازات بهدستآمده در گام اول و دوم نمودار اولویتدهی به فرآیندها ترسیم میشود )شکل (. در محور عمودی سازمان ضریب همسویی که از مرحله اول بهدستآمده است و در محور افقی امتیاز ارزیابی وضعیت موجود برای هر یک از ارکان فوق لحاظ میگردد. تصمیمگیری به این صورت است که با اولویتترین راهبرد دارای ضریب همسویی باالتر و امتیاز وضع موجود پایینتری است زیرا امتیاز پایینتر نشان میدهد که این فرآیند دارای ضعف است و از طرفی بیشترین همسویی را با عوامل تأثیرگذار سازمانی دارد در این صورت راهبرد مدیریت دانش باید پشتیبان آن باشد. شکل. اولویتدهی به فرآیندها گام چهارم( تجزیهوتحلیل نقاط قوت و ضعف این مرحله از طریق مطالعات سازمانی و مطالعات تطبیقی موردنیاز انجام میپذیرد تا شناخت کاملی نسبت به سازمان مورد بررسی ایجاد شود. در این گام بخشهای مختلف سازمان به لحاظ آمادگی برای مدیریت دانش ارزیابی و بررسی میگردد تا نقاط ضعف و قوت آنها بهمنظور تدوین راهکارها و چشمانداز مدیریت دانش در سازمان به دست آید. 8-0 گام پنجم( تدوین راهبرد نهایی مدیریت دانش درنهایت در مرحله پنجم بر مبنای چشمانداز دانش اهداف دانش سازمانی تعیین میشود و با توجه به این اهداف از بین گزینههای راهبردی بهدستآمده در مرحله قبل

24 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 آن دسته از راهبردهایی که منجر به تحقق اهداف دانش میشود بهعنوان راهبردهای دانش سازمان تعیین شود. بدین ترتیب رویکرد سازمان در استفاده از سیستمهای مدیریت دانش مشخص میگردد. مطالعه موردی سازمان جهاد کشاورزی استان خراسان رضوی و یکی از بانکهای کشور بهعنوان مطالعه موردی در نظر گرفته شدند. در مرحله اول اجرای متدولوژی پرسشنامه بهوسیله مدیران و کارشناسان تکمیل شده است. دادهها و محاسبات مربوط به پرسشنامه در جدول پیوست )9( آورده شده است. در گام بعدی برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش مناسب برای سازمان مطابق جداول )7( و )( نمودارهای )4( و )5( تشکیل شده و فرآیندهای مارپیچ دانشی سازمان اولویتدهی شدند. جدول 2. میزان همسویی ارکان سازمان با مدیریت دانش فرآیندهای چرخه دانش جهاد کشاورزی میزان همسویی بانك /5 6/4 اجتماعی کردن 6/6 /17 بیرونی کردن 6/9 6/0 ترکیب 6/0 / درونی کردن جدول 8. ضریب فرآیندهای مدیریت دانش فرآیندهای چرخه دانش اجتماعی کردن بیرونی کردن ترکیب درونی کردن ضریب جهاد کشاورزی /1 فرآیندهای مدیریت دانش بانك 6/0 /05 9/1 6/9 /76 6/97 /1

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 20..2.1 2.9 2.8 2.7 2.8 2.9.1.2 نمودار 1. بررسی فرآیندهای مارپیچ دانش سازمان جهاد کشاورزی با دقت در نمودار )4( از بین چهار مرحله مارپیچ دانش در سازمان جهاد کشاورزی استان خراسان رضوی فرآیندهای اجتماعی کردن و بیرونی کردن که به سمت چپ و باال انحراف بیشتری دارند بهعنوان استراتژی دارای اولویت هستند اما از بین این دو فرآیند بهمنظور اولویت قرار دادن راهکارهای راهبردی با کمی تأمل مورد قضاوت قرار میگیرند. فرآیند بیرونی کردن )تبدیل دانش ضمنی به صریح( میزان همسویی نسبتا مناسبی با مدیریت دانش دارا است )/17( درحالیکه امتیاز فرآیند مدیریت دانش در این خصوص پایین بوده )/76( از طرف دیگر بیشترین میزان همسویی را فرآیند اجتماعی کردن )تبدیل دانش ضمنی به ضمنی( دارا است )6/4( که به لحاظ فرآیندهای مدیریت دانش از امتیاز قابل قبولی برخوردار است )/1(. با توجه به اینکه فرآیند بیرونی کردن به لحاظ فرآیندی ضعیفتر است بهعنوان گلوگاه اول در چرخه دانش در نظر گرفته میشود بنابراین بهمنظور اولویت دادن به راهکارهای راهبردی در خصوص اجرای مدیریت دانش در جهاد کشاورزی استان خراسان رضوی فعالیتها و امور باید نخست حول محور فرآیند بیرونی کردن و سپس اجتماعی کردن باشد و درنهایت به مقوله ترکیب و درونی کردن پرداخته شود. البته با توجه به ماهیت پروژهای بودن این سازمان نیز میتوان انتظار داشت که مستندسازی دانش موجود و بهکارگیری آن در سازمان )بیرونی کردن( و استفاده از دانش خبرگان و کارکنان )اجتماعی کردن و بیرونی کردن( بهمراتب الزماالجراتر از فرآیند درونی سازی

22 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 است و زمانی که دو فرآیند اول عملیاتی میگردد بهخودیخود نوآوری و خالقیت نیز در سازمان فزونی خواهد یافت. این نمودار 0. بررسی فرآیندهای مارپیچ دانش در بانك به همین ترتیب با توجه به نمودار )5( در بانک فرآیندهای بیرونی کردن و ترکیب که به سمت چپ و باال انحراف بیشتری دارند بهعنوان استراتژی داری اولویت هستند. از بین دو فرآیند بهمنظور اولویت دادن راهکارهای راهبردی باید این دو فرآیند را مورد بررسی دقیقتر قرار داد. فرآیند ترکیب )تبدیل دانش صریح به صریح( میزان همسویی نسبتا مناسبی با مدیریت دانش در این خصوص پای نی همسویی میزان را )تبدیل دارا را دانش است )6/9( بوده )9/1( از طرف دیگر دانش ضمنی به صریح( درحالیکه دارا فرآیند است مدیریت فرآیند امتیاز بیرونی کردن بیشترین )6/6( که از نظر فرآیندهای مدیریت دانش از امتیاز قابلقبول و باالتری )/05( نسبت به فرآیند ترکیب برخوردار است. با توجه به اینکه ترکیب فرآیند در چرخه دانش در نظر گرفته میشود راهبردی باید نخست حول در خصوص اجرای محور فرآیند درونی کردن و اجتماعی کردن به لحاظ فرآیندی ضعیفتر است بهعنوان گلوگاه اول مدیریت بنابراین دانش در اولویت بهمنظور بانک مورد مطالعه دادن به راهکارهای فعالیتها و امور ترکیب و سپس بیرونی کردن باشد و درنهایت به مقوله پرداخته شود. البته با توجه به ماهیت بانک میتوان انتظار داشت که نظرات افراد و ارتباط آن با پایگاه داده )ترکیب کردن( مانند تحلیل خروجیهای بهدستآمده از باشگاه مشتریان با استفاده از دادهکاوی و مستندسازی

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 22 دانش موجود و بهکارگیری فرآیند نوآوری سازی درونی و خالقیت است نیز آن در سازمان )بیرونی و زمانی که دو فرآیند در سازمان فزونی هماندیشی در بانک فزونی مییابد. بحث و نتیجهگیری خواهد کردن( اول عملیا یت یافت بهمراتب میگردد از الزماالجراتر بهخودیخود و ارتباطات و تعامالت و اگرچه در متدولوژی ارائهشده از سوی الهی و همکارانش )961( در بخشی از فرآیند بهظاهر از چنین اسلوبی استفاده شده است اما روش ارائهشده در این پژوهش متفاوت بوده و سعی شده است تا فرآیندهای تدوین استراتژی مدیریت دانش واضحتر و سادهتر باشد. ضمن اینکه در این پژوهش برای تعیین تاکتیکها و اقدامات در اولویت بهوضوح مشخص شده است که برای بررسی هر بخش از مارپیچ دانش باید چه مباحثی مورد ارزیابی قرار گیرد و مراحل کار نیز سادهتر گشته است. بهبیاندیگر تمام تالش این بوده است تا بر اساس تجاربی که در تدوین مدیریت دانش راهبردی در سازمانهای مختلف صورت پذیرفته است متدولوژی ارائه شود که در عین سادگی جامعیت نیز داشته باشد. بهکارگیری استراتژی این انتخاب متدولوژی در ارائهشده سازی مدیریت دانش در دو سازمان برای مطالعه دو این سازمان سازمانها تفاوتهای نمونه قابل در آنها میدهد نشان پیادهسازی ساختار بوده که سازمانی متدولوژی علت است. استراتژی عمومی کسبوکار فرهنگسازمانی و نیز تفاوت در ماهیت اهداف و مأموریتهای آن- ها بوده است. بهکارگیری این متدولوژی میتواند هر دو راهبرد تدوین دانش و تبادل فردی دانش را که از سوی هانسن و همکارانش )9115( بیان کردهاند در برگیرد زیرا چرخه دانش سازمانی فرآیندهای فرد با مستندات )تبدیل دانش ضمنی به صریح( و فرد با فرد )ضمنی به ضمنی( را شامل میشود. بررسی گلوگاههای چرخه دانش با ارزیابی همهجانبه فرآیندها و زیرساختهای مدیریت دانش مشخص میسازد که سازمان در کدام مرحله از فرآیند چرخه دانش )ضمنی به ضمنی ضمنی به صریح صریح به صریح و صریح به ضمنی( نیازمند بازنگری و تدوین راهبرد است که با رویکرد استراتژیهای صریح محور و ضمنی محور بامداد صوفی و طاهری )9619( نیز همراستا است. زک )9111( روشی را مقبول

22 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 میداند که جهتگیریهای آتی سازمان و اهدافش را مشخص سازد تا سازمان بتواند به رقابت با رقبای خود بپردازد این متدولوژی نیز با متمرکز شدن بر روی موانع اصلی در فرآیند چرخه دانش سازمان و اولویت دادن به گلوگاههای مدیریت دانش اقدامات اساسی آتی را جهتدهی میکند و مشخص میسازد که سازمان از کجا باید شروع کند و چه مراحلی را دنبال نماید. بهمنظور بررسی کارایی متدولوژی پیشنهادی این روش در دو شرکت با ماهیت متفاوت پیادهسازی شد. پیادهسازی این متدولوژی همانطور که انتظار میرفت بهسادگی انجام پذیرفت و نتایج حاصله با ماهیت و فرآیندهای کاری هر دو سازمان همخوانی داشت. بهمنظور درک بیشتر موضوع تحلیل نتایج بهدستآمده به شرح ذیل آورده شده است. تحلیل استراتژی انتخابشده در سازمان جهاد کشاورزی نشان میدهد که این سازمان با وجود پروژههای فراوانی که در طول سالها به اجرا در میآورد کمتر اتفاق میافتد که دادهها و اطالعات فراوان حاصل از آنها را مستند سازد. این در حالی است که سازمان میتواند از تجارب حاصل از اجرای طرحهای قبلی خود در پروژههای مشابه استفاده کند تا از دوبارهکاری و هزینههای ناشی از اشتباهات معمول جلوگیری نماید. ضمن اینکه با وجود همسویی خوب سازمان با فرآیند بیرونی کردن مانند توجه مناسب به فناوری اطالعات در این سازمان کارکنان سازمان تمایل زیادی به در اختیار قرار دادن دانش خود با دیگر همکاران نداشته و در این خصوص فرآیند مدیریت دانش پایین است. رویکرد منابع انسانی نیز در این سازمان شرح شغلهای مدون وظایف تعریفشده و فرآیندهای تکراری را نشان میدهد که این وضعیت نیاز به مدون کردن دانش ضمنی کارکنان را در اولویت قرار میدهد. تحلیل استراتژی انتخابشده در بانک نشان میدهد که به دلیل مشخص بودن و از پیش تعیینشده بودن کارها در بانک تبادل دانش از طریق مکالمات و جلسات کمتر بوده و ساختاردهی مجدد و بینش راهبردی بهندرت در سیستمهای بانکی صورت میگیرد. ضمن اینکه با وجود همسویی خوب بانک با فرآیند بیرونی کردن مانند توجه مناسب به فناوری اطالعات در بانک موردنظر کارکنان بانک تمایل زیادی به در اختیار قرار دادن دانش خود با دیگر همکاران نداشته و در این خصوص فرآیند مدیریت دانش پایین است.

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 22 منابع الهی شعبان خدیورپور آمنه و حسنزاده علیرضا. )961(. ارائه یک متدولوژی برای ایجاد استراتژی ایران دوره دانش مطالعه مدیریت شماره سازمان سه بررسی و 6 از صفحه 6 تا صفحه 51. نمونه. پژوهشهای مدیریت در بامداد صوفی جهانیار و طاهری پریسا. )9619(. مدیریت دانش سازمانی راهبردها فرایندها و 94 ساختارهای سازمان دانشمحور. تهران سیمای دانش. ص 46. بهبودی امیر. )9616(. پیادهسازی عملیاتی مدیریت دانش. تهران: وینا. بیگ زاده مرزبانی ن و صوری ح. )965(. رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل راهبردی مدیریت دانش. چهارمین بینالمللی کنفرانس مدیریت. تهران ایران. رضائیان علی احمدوند علی محمد و تول ایی روحاهلل. )961(. بررسی الگوهای استراتژی استراتژی و دانش مدیریت انسانی پلیس". شماره 7. سازمانها. در دانش دوماهنامه علمی ترویجی "توسعه Argote, L. and McEvily, B. and Reagans, R. (200). Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and Review of Emerging Themes. Management Science, Vol. 49, pp. 571 82. Bartlett, C. (1996), McKinsey & Company: managing knowledge and learning, Boston, MA: Harvard Business School, Jun 1996. Bierly, P., Daly, P. (2002), The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge, Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford University Press. Bhatt, G. (2002), Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, Issue 1, pp. 1-9. Cohen, M. D. (2006), What"s Your Return on Knowledge?, Harvard Business Review,, Vol. 84, Issue 12 Biygautane, M., & Al-Yahya, K. (2011). Knowledge management in the UAE s public sector: the case of Dubai. In Dubai School of Government, paper presented at the Gulf Research Meeting Conference at the University of Cambridge, Cambridge. Choi B., Heeseok L. (200). Knowledge management strategy and its link to Knowledge creation process. Expert Systems with Applications. 2 Choi, B., & Lee, H. (2002). Knowledge management strategy and its link to knowledge creation process. Expert Systems with applications, 2(), 17-187. Choi, B., & Lee, J. N. (2012). Complementarities and substitutabilities among knowledge sourcing strategies and their impact on firm performance. Journal of the Association for Information

22 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 Systems, 1(7), 498-545. Cohen, M. D. (2006), What"s Your Return on Knowledge?, Harvard Business Review, December 2006, Vol. 84, Issue 9. Davenport, T. H., Jarvenpaa, S. L., & Beers, M. C. (1996). Improving knowledge work processes. Sloan management review, 7, 5-66. Egbu, C. O. (2004). Managing knowledge and intellectual capital for improved organizational innovations in the construction industry: an examination of critical success factors. Engineering, Construction and Architectural Management, 11(5), 01-15. Gray, J. H., & Densten, I. L. (2005). Towards an integrative model of organizational culture and knowledge management. International Journal of Organisational Behaviour, 9(2), 594-60. Holsapple, C. W., & Joshi, K. D. (2004). A formal knowledge management ontology: Conduct, activities, resources, and influences. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 55(7), 59-612. Iranzadeh, S., & Dabbaghafrouz, R. (201). Determination of the effective factors in the knowledge management strategy (Case study: Tabriz city pharmacy industry). European Online Journal of Natural and Social Sciences, 2(), 417. Kamara, J. M., Anumba, C. J., & Carrillo, P. M. (2002). A CLEVER approach to selecting a knowledge management strategy. International journal of project management, 20(), 205-211. Kamara, J. M., Augenbroe, G., Anumba, C. J., & Carrillo, P. M. (2002). Knowledge management in the architecture, engineering and construction industry. Construction innovation, 2(1), 5-67. Kim, S., Suh, E., & Hwang, H. (200). Building the knowledge map: an industrial case study. Journal of knowledge management, 7(2), 4-45. Kim, T. H., Lee, J. N., Chun, J. U., & Benbasat, I. (2014). Understanding the effect of knowledge management strategies on knowledge management performance: A contingency perspective. Information & management, 51(4), 98-416. Kim, Y. G., Yu, S. H., & Lee, J. H. (200). Knowledge strategy planning: methodology and case. Expert systems with applications, 24(), 295-07. Kwan, M. M., & Balasubramanian, P. (200). KnowledgeScope: managing knowledge in context. Decision Support Systems, 5(4), 467-486. Lee, J. H., & Kim, Y. G. (2001). A stage model of organizational knowledge management: a latent content analysis. Expert Systems with Applications,20(4), 299-11. Liebowitz, J. (2001). Knowledge management and its link to artificial intelligence. Expert systems with applications, 20(1), 1-6. Lin, C., & Tseng, S. M. (2005). Bridging the implementation gaps in the knowledge management system for enhancing corporate performance. Expert Systems with Applications, 29(1), 16-17. Makani, J., & Marche, S. (2012). Classifying organizations by knowledge intensity - necessary next - steps. Journal of knowledge

ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش 24 management, 16(2), 24-266. Mason, D., & Pauleen, D. J. (200). Perceptions of knowledge management: a qualitative analysis. Journal of knowledge management, 7(4), 8-48. McDermott Consulting Firm (2005), Knowledge Strategies, Internet. Zack, M. H. (1999), Developing Knowledge strategy, California Management Review, Vol. 41, No., Spring 1999, pp. 125-145. Miles, G., Miles, R. E., Perrone, V., & Edvinsson, L. (1998). Some conceptual and research barriers to the utilization of knowledge. California management review, 40(), 281. Minsoo,S. (2004). A framework for evaluating economics of knowledge management systems, Information & Management. 42, 1, Pages 179 196. Ndlela, L. T., & Du Toit, A. S. A. (2001). Establishing a knowledge management programme for competitive advantage in an enterprise. International journal of information management, 21(2), 151-165. Nonaka, H, & Takeuchi, H. (2004). Hitotsubashi on knowledge management; John Wiley and Sons (asia). Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan, S., & Rowland, F. (2004). Knowledge management in a public organization: a study on the relationship between organizational elements and the performance of knowledge transfer. Journal of knowledge management, 8(2), 95-111. Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan, S., & Rowland, F. (2004). Knowledge management in a public organization: a study on the relationship between organizational elements and the performance of knowledge transfer. Journal of knowledge management, 8(2), 95-111. Rees, S. J. and Protheroe, H. (2009) Value, Kaizen and Knowledge Management:Developing a knowledge Management Strategy for Southampton Solent University. The Electronic Journal of Knowledge Management. 7. 1, pp.15-144. Segars, A. H., Grover, V., & Teng, J. T. (1998). Strategic information systems planning: Planning system dimensions, internal coalignment, and implications for planning effectiveness. Decision Sciences, 29(2), 0-41. Trivella, L., & Dimitrios, N. K. (2015). Knowledge Management Strategy within the Higher Education. The Case of Greece. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 175, 488-495. Trivellas, P., Akrivouli Z., Tsifora E., & Tsoutsa P. (2014) The impact of knowledge sharing culture on job satisfaction in accounting firms. The mediating effect of general competencies, 6th International Conference The Economies of Balkan and Eastern Europe Countries in the changed world (EBEEC 2014), Nis, Serbia, May 9-10. Wiig, K. M. (1997). Knowledge management: where did it come from and where will it go?. Expert systems with applications, 1(1), 1-14. Yew Wong, K. (2005). Critical success factors for implementing knowledge management in small and medium enterprises. Industrial Management & Data Systems, 105(), 261-279.

2 مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال چهارم شماره 42 زمستان 42 Zaim, H., Tatoglu, E., & Zaim, S. (2007). Performance of knowledge management practices: a causal analysis. Journal of knowledge management,11(6), 54-67.