Bojan Bojanić Janko M. Cvijanović Jelena Lazić Virtuelna organizacija Rezime: U ovom radu su objašnjeni osnovni pojmovi virtuelne organizacije. Naročito se ističu promene i odnosi u okruženju kao posledica redizajniranja odnosa. Društveni aspekti kao bitan detalj uvođenja promena, je pomenut kao geografska disperzija. Centralna tačka u ovom načinu poslovanja je osiguranik što u stvari predstavlja i ključ uspeha u savremenim organizacionim strukturama. Tradicionalne organizacione strukture teže osavremenjavanju. Nažalost, kroz praksu se može videti da su u pitanju samo sporadične primene virtuelne organizacije. Ključne reči: Virtuelni timovi, osiguranik, interfejs Summary: This reading presents basic means of virtual organizations. Consequences of redesigned relations, are speciall isssue, for changes and relations among the environment. Social aspects, as a main changing couse, is mentioned as geografical dispersion. Insured is the central point in this aspect of bussiness, who is actually the key of success, in modern organization structure. Traditional organization structures are going towards updating. Unfortunately, it can be seen in the practice that only sporadically usage of virtual organizations egzist. Keywords: Virtual teams, insured, interface 1. UVOD P romenljivi uslovi poslovanja, sve teže ostvarivanje konkurentske prednosti u dinamičkom okruženju, kraći životni ciklusi proizvoda i njihova brza tehnološka zastarelost učinili su dosadašnje organizacione strukture DELTA Holding, Beograd Ekonomski institut, Beograd Rad predstavlja deo rezultata istraživanja na projektu 1324 finansiranog od strane Ministarstvo nauke i zaštite životne sredine Republike Srbije 35
B. B o j a n i ć, J. C v i j a n o v i ć, J. L a z i ć V i r t u e l n a o r g a n i z a c i j a nemoćnim u zadovoljavanju sve sofisticiranijih potreba kupaca. Stoga, nove i dinamičnije organizacione strukture moraju biti pronađene. Razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija, Interneta pre svega, omogućio je nastanak novih organizacionih struktura, fundamentalno drugačijih od onih baziranih na statičkom konceptu. Pojava virtuelnih organizacija predstavlja relativno nov i malo istražen pokušaj formiranja privremenih mrežnih struktura radi ostvarivanja konkurentske prednosti na današnjem tržištu. Ovaj koncept organizovanja podrazumeva drugačije ustanovljavanje odnosa između zaposlenih, menadžera i potrošača. Potrošači su u centru ovakvog načina organizovanja; proizvodi su napravljeni prema njihovim potrebama a vreme njihovog lansiranja na tržište maksimalno skraćeno. Sa visokim kvalitetom proizvoda ovo su glavni aduti virtuelne organizacije u borbi sa današnjim korporacijama koje dominiraju globalnim tržištem. 2. POJAM VIRTUELNE ORGANIZACIJE Virtuelne organizacije se mogu definisati kao organizacije veoma orijentisane ka potrošaču koje zadovoljavaju njegove potrebe na lični način, ostvarujući pri tom troškovnu i vremensku efikasnost. Međutim, ova definicija nije dovoljno radikalna iako sadrži neke ključne tačke virtuelne organizacije. Vizija virtuelne organizacije je preduzeće koje nije preduzeće u današnjem poimanju. Ono je sastavljeno od različitih učesnika koji se skupljaju da zadovolje potrebe potrošača na najbolji način, a kada je potrošačeva potreba zadovoljena učesnici se razdvajaju ponovo, i grupišu sa drugim učesnicima da zadovolje potrebe drugih klijenata. Virtuelne organizacije ne moraju da imaju ljude, ili, ponekad bilo kog čoveka, da bi izvršile svoje usluge. Organizacija postoji ali se ne može videti. To je mreža, a ne kancelarija (Charles Handy). Virtuelna organizacija se može definisati kao privremena mreža nezavisnih kompanija povezanih informacionom tehnologijom da dele znanje, troškove i pristup tržištima (International Business Week). Virtuelne organizacije će biti oslonjene na medije sajber prostora; biće omogućene kroz razvoj novih komjuterskih i telekomunikacionih tehnologija; one će inicijalno postojati samo kroz konvencionalne organizacione strukture (Christopher Barnatt). Virtuelna organizacija je privremena mreža nezavisnih institucija, firmi ili specijalizovanih individualaca, koji rade zajedno na spontan način koristeći informacionu i komunikacionu tehnologiju u nameri da dobiju trenutnu konkurentsku prednost. Oni se integrišu vertikalno spajajući svoja glavna stručna područja i funkcionišu kao jedna organizacija (ili organizaciona jednica)(fuehrer, Votalk). 36
I n d u s t r i j a 4 / 2 0 0 4 Šta god virtuelna organizacija bude, fleksibilnost će biti njena određujuća karakteristika (Society of Management Accountants of Canada). Undermann kaže da su ove kompanije fokusirane na inovativnu i veoma usku oblast u kojoj mogu dati veliki doprinos nešto što niko drugi ne može ostvariti. A partner radi sve ostalo. U širem smislu virtuelna organizacija može biti definisana kao privremena mreža kompanija i individualaca koji rade zajedno koristeći šanse, koje se brzo menjaju, sve dok one postoje. To nudi kompanijama fleksibilnost da ostvare prednost na kratak rok najčešće, ali podrazumeva intezivnu kooperaciju sa strateškim partnerima 3.KLASIFIKACIJA MREŽNI MODELA Virtuelna organizacija je relativno nov termin ali postoje brojne definicije. Zajedničko svima njima je neka forma umrežavanja. Ali dok je svaka virtuelna organizacija mreža, daleko od toga da je svaka mreža virtuelna organizacija. Moguće je nabrojati više tipova mrežnih organizacija (od kojih je jedna i virtuelna organizacija). Planeta sateliti - Posle II svetskog rata mnoge kompanije su počele da rastu veoma brzo. Ovo je veoma često rezultiralo u dubokim hijerarhijskim strukturama i malom fleksibilnošću u pogledu prilagođavanja promenama u okruženju. Danas, međutim, fleksibilnost i brzina su potrebni da se zadovolje kupci i tako ostvare dobri poslovni rezultati. Kao logička posledica, kompanije ( planete ) se fokusiraju na ono u čemu su najbolje a ostalo dobijaju podugovaranjem iz spoljnih izvora (transport, marketing, računovodstvo, bezbedost ) od strane podugovorača ( sateliti ). U ovim odnosima je jasno da planete dominiraju. One imaju visok nivo kontrole i jasna očekivanja od satelita. Sateliti su uglavnom međusobno fungibilni te su snažno zavisni od planete. Strateške alijanse (joint ventures) - Strateške alijanse su mreže partnera sa istim ciljem. Suprotno od odnosa planeta-satelit, ovi partneri uzajamno zavise jedan od drugog. Međutim, saradnja je jasno definisana ugovorima. Normalno, strateške alijanse su kreirane za dugoročnu stabilnost. Virtuelne organizacije Virtuelne organizacije idu čak i korak dalje. Svi partneri su jednaki u smislu da nijedan ne pokušava da kontroliše druge. Postoji visoka međuzavisnost između stručnih oblasti svakog poslovnog partnera. Međutim, saradnja nije regulisana striktnim pravilima i ugovorima već pre kroz deljenje informacija i znanja i uzajamno poverenje. Za kupca, ova organizacija izgleda kao normalna kompanija. Osnovne karakteristike virtuelne organizacije su: Tehnologija Informativne mreže pomažu raštrkanim kompanijama i preduzetnicima da se povežu i rade zajedno od početka do kraja. Partnerstvo se 37
B. B o j a n i ć, J. C v i j a n o v i ć, J. L a z i ć V i r t u e l n a o r g a n i z a c i j a zasniva na komunikaciji putem elektronike (kompjutera) kako se ne bi stvarala potreba za pravnicima i ubrzala procedura. Virtuelna korporacija počiva na komunikacionoj tehnologiji i informatičkim mrežama koje omogućuju identifikaciju šansi, partnera i kupaca, a ove tehnologije u isto vreme obezbedjuju infrastrukturu koja omogućava saradnju Oportunizam Partnerstava nisu trajna, neformalnog su karaktera i zato više oportuna. Virtuelna korporacija je oportuna po prirodi i može biti raspuštena i/ili reformisana relativno brzo. Kompanije će se udružiti da bi iskoristile priliku koja se ukazala na nekom tržištu i vrlo verovatno se rastati kada nestane potreba njihovog savezništva. Savršenost Pošto svaki od partnera u projekat donosi svoju najjaču specijalnost, postoji realna mogućnost da se za sve što postoji kreira organizacija koja će to savršeno izvesti. Poverenje Poverenje izmedju partnera je centralna premisa virtuelnih organizacija, pošto su svi partneri puni poverenja a njihov uspeh počiva na zajedničkoj saradnji. Ovakvi odnosi podrazumevaju da se kompanije oslanjaju jedna na drugu u velikoj meri, što zahteva veliku dozu poverenja. One dele osećanje zajedničke sudbine, jer svi partneri zavise jedan od drugog. Bez granica Ovaj novi model korporacija daje novu definiciju tradicionalnih granica. Sve veća saradnja izmedju konkurenata, dobavljača i kupaca u velikoprodaji ne dozvoljava da se povuče jasna granica izmedju kompanija. Primer virtuelne organizacije: Crowley Communications Company nudi usluge PR-a (public reletions odnosi sa javnošću) raznim klijentima sa različitim potrebama. Ove usluge uključuju pisanje i priređivanje saopštenja za štampu za razne subjekte, pravljenje brošura, fotografija, grafičkog dizajna, štampanje i obajvljivanje. Crowley Communications Company je virtuelna organizacija u brojnim aspektima: - Ona ima samo jednog radnika u stalnom radnom odnosu sa punim radnim vremenom. - Ona ugovara timove ljudi da rade na projektima kada su oni potrebni. - Ovi timovi su rašireni širom Kalifornije i drugde u zemlji i sastavljeni su od specijalista u zavisnosti od tražnje. - Oni su povezani telekomunikacionom tehnologijom: svako ima kompjuter, modem i faks i koristi e-mail (elektronsku poštu), faks i telefon za komunikaciju. Za klijenta, ovo je kompanija homogeno popunjena sa kadrovima; ona u stvari ne pokazuje kako izgleda. Mada klijent može znati da je tim disperzovan i skuplja se samo za potrebe projekta, on izgleda kohezivan, sa svakim članom tima deli isti set vrednosti i posvećenosti radeći stvari na način karakterističan za Crowley Communications. Virtuelna organizacija se mora sagledati kao stvarna organizacija orijentisana na potrošače od krvi i mesa, sa ključnom osobom koja preuzima odgovornost. Sledi primer kako to 38
I n d u s t r i j a 4 / 2 0 0 4 funcioniše. Jedan Crowley Communications Company ima potrebu da govori ka varijetetu niša publike širokog spektra. Svaki od segmenata javnosti zahteva poruke krojene prema njihovim posebnim sferama uticaja. Crowley Communications bira pira pisce, pogodno obučene za pojedine subjekte, koji pišu saopštenja za štampu i govore za klijente. Drugi eksperti se dovode u tim prema porebi: fotografi, grafički dizajneri, editori, advokati i sl. Za mnogo velike projekte, Crowley Communications formira alijanse sa drugim PR kompanijama i sa njihovim kombinovanim timovima. Oni obavljaju veće zadatke koristeći telekomunikaciona sredstva da koordiniraju akcije; na isti način Crowley Communications obavlja i manje zadatke. Ne postoji potreba da se obezbede veća prilagođavanja kancelarija za veće timove ili za potrebe sastanka da se koordiniraju putovanja. Sve ove funkcije se osvaruju kroz elektronsku komunikaciju od i prema članovima u njihovim udaljenim kancelarijama. Jolene Crowley, jedini član kompanije sa punim radnim vremenom, presedava svakim projektom, obezbeđujući da svaki član razume svoju odgovornost na projektu, nadgleda napredovanje i konačno isplaćuje kompletan proizvod pre isporuke kupcu. Internet kompanije Ovo je vrsta kompanije na koju svi pomisle kada se govori o virtuelnim kompanijama. One su virtuelne u tom smislu da ih klijenti ne vide kao kompanije u klasičnom smislu. Interakcija, kompanija kupac, se ostvaruje samo preko Interneta. Jedina stvar koja može biti realna su proizvodi koje kompanija prodaje. Neke kompanije čak i ne prodaju realne proizvode već obezbeđuju svoje klijente sa informacijama. Međutim, ove kompanije se ne smatraju virtuelnim organizacijama kako smo ih definisali; one ne moraju imati mrežnu strukturu koja je preduslov za postojanje virtuelne organizacije. Štaviše, kompanija može biti locirana na jednom mestu. Jedina stavra koja je geografski disperzovana su kupci. Elektronska komunikacija se koristi samo kao marketinški instrument. Troškovi elektronskih transakcija su tipično destina od odgovarajućih tradicionalnih transakcija. Kompanije kao Dell imaju promet preko Interneta od preko 3 miliona dolara dnevno, dok Amazon.com prodaje isključivo na ovaj način. Skoro svaki artikal se danas može kupiti preko Interneta. Pored toga, kompanije koje obezbešuju samo informacije ili virtulene usluge kao što su Yahoo, E-Trade ili Hotmail izašli su na berze i postale kompanije vredne nekoliko miliona dolara. 4. REDIZAJNIRANJE ODNOSA U OSIGURANJU Pošto su granice u virtuelnim organizacijama manje definisane i brza i adekvatna reakcija na tražnju kupca ključ uspeha, odnosi moraju biti redefinisani. Nemoguće je reagovati brzo kada informacija mora da ide dugim 39
B. B o j a n i ć, J. C v i j a n o v i ć, J. L a z i ć V i r t u e l n a o r g a n i z a c i j a putem do vrha hijerarhije da bi se odluka donela i sprovela na mestu gde je reakcija potrebna. 4.1. Odnosi unutar organizacija u osiguranju Možemo napraviti komparaciju između virtuelne organizacije i nervnog sistema čoveka. Telo zahteva vitalni nervni sistem kako bi moglo da funkcioniše. Mnogo osnovnih akcija se automatski reguliše lokalno bez pomoći mozga. I u slučaju opasnosti, kada je hitna reakcija potrebna, refleksi preuzimaju kontrolu tela garantujući brzu reakciju. Ista struktura može biti primenjena na učesnike u virtuelnim organizacijama. Odgovornost je prenesena na niže hijerarhijske nivoe (timove ili čak zaposlene) a viši nivo samo preuzima kontrolnu funkciju. Odgovornost obuhvata autonomno postizanje datih ciljeva. Pored toga, brze odluke mogu biti donešene na najnižim nivoima da bolje odgovore na nepredviđene događaje. Tek po započinjanju spontane reakcije, informacija ide uz hijerarhiju za verifikaciju i strateško prilagođavanje. Da bi virtuelne organizacije mogle brzo reagovati, partneri treba da budu fleksibilni. Jedan način da steknu fleksibilnost je da prošire koncept virtuelnosti na timove. Virtuelni timovi pokazuju mnoge karakteristike virtuelne organizacije: - komplementarno glavno stručno područje članova tima, - nepostojanje jasnih granica, - jednakost učesnika, - promenljivost učesnika, - geografska disperzija i - elektronska komunikacija. Članovi tima ne moraju da budu na istoj lokaciji i mogu da se ne sreću fizički. Dobar primer su inženjerske kompanije koje imaju različite lokacije oko sveta radeći 24 sata dnevno, koristeći prednost vremenskih zona; kada se, na primer, smena u Evropi završi posao se prenosi preko grupnog softvera na članove tima u SAD. Članovi tima, dakle, mogu biti geografski disperzovani i raditi u različito vreme. Tako, timovi nemaju više istu strukturu kao u tradicionalnom poslovnom okruženju. Svaki član tima mora imati dobro definisanu funkciju koja mu omogućava da sam izvrši zadatak koji mu je dodeljen. Jedan član postavlja smer u kojem tim ide. Čak i kada zaposleni ima veću moć i odgovornost, ciljevi i smernice tima treba da budu definisani. Veoma važan aspekt virtuelnosti timskog rada jeste da se uloge i funkcije članova tima mogu menjati vremenom. Jednakost i ovlašćenja članova tima su takođe određeni u korist potrošača. Odluke se donose brže zbog veoma fleksibilnih timova, a vreme za rešavanje problema se smanjuje. Ova dva faktora pomažu da se bolje zadovolje potrebe potrošača i smanji vreme za izlazak na tržište. Rečeno je da jedan zaposleni normalno pripada različitim timovima ili čak različitim organizacijama. Čak se sugeriše da bi»svaki radnik znanja trebao biti 40
I n d u s t r i j a 4 / 2 0 0 4 u u najmanje dva odvojena tima«. Ovo pomaže organizaciji da dostigne međufunkcionalnu kooperaciju; takođe, pomaže da pojedinci steknu širu perspektivu. Ovo je dobra ideja jer može povećati lojalnost i motivaciju u organizaciji. Međutim, kada zaposleni pripadaju različitim organizacijama može doći do više problema. Veoma je teško, ako ne nemoguće, za zaposlene da budu lojalni ciljevima više organizacija. Takođe, odavanje poverljivih informacija je više verovatno. Ad hok timovi podrazumevaju formiranje grupa (obično manjih od timova opisanih gore) ne za potrebe projekta nego za manje zadatke. Uzmimo kao primer inženjera koji treba da uradi finansijsku kalkulaciju. On će kontaktirati finansijskog specijalistu (koji može biti iz drugog tima) da mu pomogne u rešavanju problema. Njihova saradnja će možda trajati nekoliko dana najviše. Ad hok timovi su veoma efikasan način saradnje; njihovi ciljevi su jasno definisani, ljudi imaju različite kompetencije i nema pravila koja mogu smanjiti efikasnost. 4.2. Odnosi sa poslovnim okruženjem Klijenti se neće fokusirati na proizvod kada izaberu preduzeće pošto će proizvodi biti napravljeni prema potrebama potrošača. Tako će potrošači birati kompaniju a ne proizvod. Klijenti će izabrati svoje dobavljače po osnovu kvaliteta, usluge i vremena isporuke. Jednom kada je dobavljač izabran, veoma je verovatno da neće biti menjan za buduće proizvode. Kada je klijent zadovoljan, ne postoji razlog za promenu. Suprotno, lakše će biti dobiti dobiti željeni proizvod kada se radi drugi put sa istom organizacijom. One će imati informacije o klijentu i moći će da zadovolje tražnju sa manje napora preciznije. Da se ispune ovi zadaci odnosi prema dobavljačima, prodavcima i potrošačima treba da budu redizajnirani. 4.2.1. Dobavljači Dok se učesnici okupljaju zajedno da formiraju virtuelnu organizaciju da rade na istom zadatku, imaju isti cilj i rade na istom pravcu da ostvare cilj, dobavljač nije usmeren na zadatak. On će rešiti podprobleme ili će isporučiti neke delove tokom projekta ali neće biti aktivno uključen u projekat. Ova definicija nije uvek primenjiva; u nekim slučajevima odluke treba doneti na bazi odnosa između dobavljača/učesnika i virtuelne organizacije. Dobavljači mogu suštinski pomoći u smanjivanju vremena isporuke i dobijanju kvaliteta. Potrebna je dobra razmena informacija. Ovo pomaže dobavljačima da prilagode proizvodnju ili čak omogući proizvodnju po proceni. Vremena isporuke će biti značajno smanjena. Kada optimizacija može biti bazirana na dobrim procenama, troškovi mogu biti smanjeni. Troškovi će biti smanjeni i kada se fokusiranje na kvalitet vrši od početka. 41
B. B o j a n i ć, J. C v i j a n o v i ć, J. L a z i ć V i r t u e l n a o r g a n i z a c i j a Dobavljač je onaj koji zna svoje proizvode najbolje pa će on morati da radi kao uslužni centar za svoje kupce. Koristeći resurse najbolje, smanjuju se ukupni troškovi i to uvek vodi inteligentnom dizajnu. Ovo vodi smanjenim proizvodnim troškovima pošto dobavljač može dizajnirati proizvodnju. Ova bliska razmena informacija ima nekoliko oblika. Prvi korak je deljenje informacija o proizvodnim procedurama i troškovima. Delovi mogu biti dizajnirani za optimizaciju vremena i troškova od strane virtuelne organizacije. Naravno, veliki napori moraju biti učinjeni da se ubede dobavljači da pokažu svoje informacije. Oni nisu spremni na otkrivanje know-how-a ili da rizkuju smanjenje cene zbog datih podataka. Stoga, biće važno postojanje međusobnog poverenja. Dobavljač treba da razume da je u njegovom interesu da radi blisko sa virtuelnom organizacijom, svojim potrošačem. Ova činjenica je najbolje objašnjenja sa terminom zajednička sudbina (co-destiny). Kada virtuelna organizacija smanjuje proizvodne troškove ona ima više šansi na tržištu tako da će dobavljač moći da proda više proizvoda svom klijentu. Pomoć dobavljača može ići i dalje. Inženjer zaposlen kod dobavljača pomaže virtuelnoj organizaciji da razvije svoj proizvod. Ili čak, inženjer koga je angažovao dobavljač radi za virtuelnu organizaciju tokom definisanja proizvoda. 4.2.2. Prodavci Za prodaju proizvoda virtuelne organizacije ne treba da postoje prodavci. Kada je malo potrošača sa velikim zadacima ne postoji potreba za dodatni interfejs. Najbolje je direktno komuniciranje među partnerima, ali kada veliki broj pojedinaca predstavlja kupce potreban je interfejs da se izvrši komunikacija. Kompjuterske mreže mogu distribuirati i prikupljati informacije. Ali one ne mogu odgovarati na precizna pitanja, ne mogu komunicirati tako dobro kao ljudi. U najboljem slučaju, deo veoma važne povratne sprege biće izgubljen. Usled nerazumevanja ili pogrešne interpretacije, proizvodi orijentisani ka kupcu neće biti onakvi kako se očekivalo. Tako potrošač koji zahteva proizvodnu orijentaciju ka kupcu neće sledeći put raditi sa preduzećem koje ne zadovoljava njegove želje. Ovaj kupac će verovatno zauvek biti izgubljen. Prodavci su veoma važan deo lanca stvaranja vrednosti na čijem su kraju potrošači. Oni promovišu i objašanjavaju proizvode a zatim prikupljaju informacije. Povratna sprega je vema važna da se poveća kavlitet i zadovolje želje potrošača. Potrebno je i vršiti predviđanja na bazi trenutnih kupaca i ekstrapolaciju trendova... Prodavaca koji ovo rade uspešno nema mnogo. Potrebna je i njihova edukacija i ubiranje dobre marže koja im omogućava visoke standarde. 4.2.3 Kupci Sporo menjajuća virtuelna organizacija je virtuelna organizacija koja kontinualno postaje manje-više ista kompanija na raspolaganju kupcima. Poboljšanje odnosa sa kupcima će uticati i na same kupce; oni će trebati da daju više informacija 42
I n d u s t r i j a 4 / 2 0 0 4 organizaciji kada žele da se poboljša budući učinak. Nije samo povratna sprega potrebna, mada je ona glavni izvor poboljšanja. Takođe, lična interakcija je važna za virtuelnu organizaciju. Proizvodnja prema zahtevima kupaca nije laka. Pažljivo slušanje kupaca je prvi korak, ali je sledeći korak analiziranje njihovih reči, saznavanje iz kojih izvora dolazi ono što je potrebno da se smanji razlika između želje i realnosti. Naročito, dizajn proizvoda i planiranje zahtevaju interakciju kupaca. Ne samo tokom porudžbina, nego tokom celog procesa ovo će poboljšati rezultat povratnom spregom. Cilj će čuvati kupca kada je jednom napravio prvu porudžbinu. Danas je pet puta skuplje naći novog kupca nego zadržati starog. Kako proizvodi postaju više lični, odnosi će biti bazirani na poverenju i iskustvu. Tako je najbolja prpaganda promocija rečima, a najgori neprijatelj loša reputacija. Brzo menjajuća virtuelna organizacija Kada je virtuelna organizacija formirana za jedan zadatak, odnosi sa kupcima imaju drugi aspekt. Nemoguće je reklamirati identitet ili brend kupca. Kupac se bira najčešće na osnovu blizine; ali kada se želi da se proizvod ili usluga naruči drugi put, virtuelna organizacija sa kojom je kupac radio više ne postoji te je ne može ponovo odabrati za posao. On će se verovatno obratiti jednom učesniku na osnovu iskustva. Verovatno je da će to biti menadžer učinka, ali može biti bilo koji drugi učesnik koji je dobro odradio posao. Kupac može čak sagraditi svoju virtuelnu organizaciju posle stečenog utiska sa kim je najbolje radio. Ovo može da unese dodatnu dinamiku u sistem koji rizikuje da postane takav kada ljudi počnu da se upoznaju. 5. MOBILNOST U VIRTUELNOJ ORGANIZACIJI OSIGURANJA 5.1. Osiguravači Mobilnost će imati veliku važnost ali iz očitih razloga kao što su sopstvena kuća, deca u školi i dr., ove migracije su ograničene. Kompjuterske mreže kao što je Internet su drugi razlozi zašto se migracije neće enormno povećavati. Posao može biti obavljan u geografski različitim mestima. Tako će za zaposlene mobilnost biti više psihička nego fizička. 5.2. Osiguranici Mobilnost sa aspekta kupaca je shvatanje koliko često kupac menja dobavljače. Ne mora postojati bilo kakva relacija koja ga obavezuje na saradnju sa jednim dobavljačem i može ga menjati od projekta do projekta. Ili će preferirati sopstvenog dobavljača i ući u dugotrajniji odnos. Verovatno je da će kupac ostati sa svojim dobavljačem. Jednom kada izabere dobavljača, on će profitirati od rastućeg uzajamnog znanja i neće birati novog bez dobrog razloga. 43
B. B o j a n i ć, J. C v i j a n o v i ć, J. L a z i ć V i r t u e l n a o r g a n i z a c i j a Ali kada se virtuelna organizacija menja brzo, postavlja se pitanje kada potrošač zatraži istu vrstu usluge šta će se desiti, jer je virtuelna organizacija u potpunosti promenila lice. Nova kompozicija učesnika, možda čak i različitih ideologija i drugačijih taktika rešavanja problema će se sresti. Ovo može stvoriti probleme kupcu koji zahteva garanciju i stabilnost. Kupci će, dakle, težiti da ostanu sa istim dobavljačima zbog ličnih karakteristika proizvoda i usluga. S druge strane, virtuelne organizacije imaju teškoća da postanu ovaj lični dobavljač zbog njihovog dinamičnog karaktera. 5.3. Informacije Informacije treba da budu veoma mobilne. Ovo ide mnogo dalje od današnje razmene. Prvo treba prevazići tehnološke barijere. Informacione tehnologije može rešiti ovaj problem. Danas možemo lako razmeniti tekst i slike preko e- maila. Ali i za ovako lak zadatak trebamo različite konvertore. Ovo znači da željena informacija, koja je raspoloživa nakon obrade, npr. posle poređenja, nije raspoloživa odmah nego tek posle nekoliko dana ili nedelja. Tako da smo još daleko da informacija postane mobilna u tehničkim uslovima. Još veća prepreka nije u ovim tehničkim uslovima. Informaciona politika će biti još veći problem. Informacija ne može tek tako postati javna iz zakonskih i ekonomskih razloga. Koliko će otvoreno informacija teći u virtuelnim organizacijama zavisiće mnogo i od međusobnog poverenja između učesnika. 6. PERSPEKTIVE I KLJUČEVI USPEHA Centralna tačka u ovom načinu poslovanja je kupac. Virtuelne organizacije se organizuju oko njegovih ideja i potreba. Promena ka novoj formi organizacije nije evidentna. Mogu se izdvojiti sledeći faktori uspeha virtuelnih organizacija: - promene korak po korak, - vreme lansiranja proizvoda na tržište, - sveopšta briga, - stabilan potrošački interfejs. Organizaciono artikulisanje poslovanja, odnosno njegovih funkcija, poslova i zadataka realizuje se primenom samo dva kriterijuma a to su: sličnost i uslovljenost. Ovi kriterijumi se primenjuju uglavnom na tri poslovne dimenzije: proizvod, proces i lokaciju. Vrlo se retko organizaciono struktuiranje realizuje po celoj dubini primenom kriterijuma na samo jednu od tri dimenzije. Može se reći da se najčešće kombinuje primena jednog ili oba kriterijuma na dve ili tri dimenzije. Organizaciono struktuiranje poslovnih funkcija za rezultat ima organizacioni model, koji je, po pravilu kombinacija dve organizacione forme: linijske i timske forme. Organizaciona struktura sistema je rezultat razlamanja ukupnog poslovanja na hijerarhijski kompleksne delove poslovanja. Komadanje se nastavlja sve dok ne nastanu delovi podsistemi. Tako dobijeni podsistemi su savladivi u pravcu podele rada (jer je došlo do pojave poslova sličnog ili istog 44
I n d u s t r i j a 4 / 2 0 0 4 profila za čije obavljanje je potreban jedan ili više izvršilaca istog ili sličnog profila) i u pravcu koordinacije rada. Podsistemi na kraju lanca poslovanja su elementarni zadaci, i oni su sa stanovišta struktuiranja crne kutije u čije se unutrašnje strukture ne ulazi, bez obzira na obim aktivnosti i broj izvršilaca u njima. Suštinska osobina elementarnih zadataka jeste da sadrže sve najvažnije osobine ukupnog cilja preduzeća, bez obzira na način podele ukupnog cilja na elementarne zadatke. Fragmentacija cilja na dva ili više potciljeva, nastavlja se na sledećem nivou u nastalim fragmentima, gde se neelementarni ciljevi, odnosno zadaci ponovo dele u potciljeve, i tako dalje dok ne nastanu elementarni zadaci. Fragmentacijom nastaje neka vrsta drveta strukture a mera fragmentacije je broj neelementarnih zadataka, odnosno čvorova grananja. Broj grana u svakom čvoru je u stvari raspon kontrole i on je inverzna funkcija fragmentaciji. f = (n-1) / (s-1) gde je f - fragmentacija, n - broj elementarnih zadataka i s - raspon kontrole Granični slučaj s=n je potpuno ravna hijerarhijska struktura u kojoj je raspon kontrole jednak broju elementarnih zadataka sa jednim čvorom koji koordinira aktivnosti n elementarnih zadataka. Druga krajnost je s=0 što je esencijalna anarhija. U svakom slučaju ukupan broj potencijalnih relacija tj informacija vrlo je senzitivna s tako da se u praksi pokušava naći optimalna ravnoteža fragmentacije i interakcije zadataka. Veliki broj teoretičara i praktičara organizacije je posvetio značajno vreme i napor u potrazi za optimalnim rasponom kontrole, ali i do danas to pitanje nije rešeno na zadovoljavajućem nivou. 7. VREME LANSIRANJA PROIZVODA NA TRŽIŠTE Dva su glavna razloga za skraćivanje ovog vremena: zadovojavanje potreba kupaca i smanjenje troškova. Kupci su sve manje spremni da čekaju za zadovoljenje svojih potreba. Najbolje je kada je proizvod orijentisan ka kupcu i završen u momentu kada potrošač donosi svoju odluku. Ovo će biti teško ostvariti. Moguće je, pak, smanjiti vrme izlaska na tržište što smanjuje neodređenost odlučivanja. Dobar primer je Benetton, lanac proizvodnje i prodaje odeće. Benetton proizvodi svoju robu od neutralnih materijala. Tek na kraju proizvodnog procesa se boje. Odluka koje će boje proizvodi biti donosi se na kratko vreme pre izlaska na tržište. Reakcija na ponašanje potrošača je efikasna. Nova proizvodna linija brže izlazi na tržište, ostvarujući prednost nad konkurentima. 7.1. Sveopšta briga Najbolji primer za ovo je totalna kontrola kvaliteta. Jedino postupajući u skladu sa kaizenom može se ostvariti cilj od 100% kvaliteta. A totalna kontrola kvaliteta 45
B. B o j a n i ć, J. C v i j a n o v i ć, J. L a z i ć V i r t u e l n a o r g a n i z a c i j a će raditi efikasno jedino kada je svako integrisan u kaizen proces. Svako treba da bori za kvalitet i svako treba da otkriva greške i stvori potrebnu povratnu spregu. Zajednička sudbina dobavljača i virtuelne organizacije zahteva da svako preuzme odgovornost u okviru mreže. Ako neko loše obavlja svoj posao ili koristi druge učesnike u sopstvenu korist nanoseći štetu celoj organizaciji, to ne može biti prihvatljivo. 7.2. Stabilan potrošački interfejs Virtuelne organizacije mogu biti konkurentnije od današnjih preduzeća zbog boljih odnosa sa kupcima i dobavljačima. Ali posebno će odnosi sa kupcima biti komplikovaniji nego do sada, zbog postojeće dinamične organizacije. Predlog je da se stvori stabilan interfejs između kupaca i dinamičke organizacije. Interfejs može biti prodavac koji predstavlja razne virtuelne organizacije ili učesnik koji dovodi svoje potrošače u virtuelnu organizaciju. Drugo rešenuje nije baš najbolje jer odnosi učesnika sa»svojim«kupcima mu omogućuju veliku moć. 8. ZAKLJUČAK Virtuelne organizacije su potencijalno veoma moćne organizacione strukture. Potrošač može dobiti proizvod kakav želi skoro odmah savršen kvalitet i dobru uslugu. Međutim, ovakvi rezultati nužno nose radikalne promene za zaposlene: posao se obavlja obično kod kuće, vreme je fleksibilno a radni zadaci raznovrsni. Uzajamno poverenje, kao važan činilac virtuelne organizacije, je naročito važno. Zaposleni, takođe, treba da budu autonomniji nego u dosadašnjem radnom okruženju i moraju prihvatiti delegiranu odgovornost sa menadžeskog nivoa. Bez obzira na sve prednosti, brojni problemi stoje na putu realizacije virtuelnih organizacija. Činjenica da su virtuelne organizacije nešto što nije sasvim poznato držaće mnoge ljude i kompanije dalje od virtuelnog posla i strukture. Dalje, posao je skoro u potpunosti baziran na samomotivisanosti i samoodgovornosti što je za neke ljude prihvatljivo. Ipak, mnogi će još uvek zahtevati motivaciju spolja od strane lidera. Takođe, ljudi imaju izraženu potrebu za sigurnošću što podrazumeva stabilan priliv novca koji ne postoji u pravoj virtuelni organizaciji. Osim toga, teško je generisati osećanje pripadnosti virtuelnom timu ili organizaciji. Ukoliko ne postoji stalna struktura i ljudski kontakti su limitirani. Kao posledica toga, posvećenost organizaciji će često izostajati. Virtuelne organizacije su veoma povezane sa davanje dodatnog napora što za mnoge ljude može biti neprihvatljivo jer ne mogu da sagledaju ličnu korist od toga. Ovo su neki problemi bez čijeg rešavanja virtuelne organizacije ostaju samo dobar teorijski koncept sa sporadičnom primenom u praksi. Mogućnost njihove šire primene za sada ostaje veliki izazov tradicionalnim organizacionim strukturama za njihovo usavršaanje. 46
I n d u s t r i j a 4 / 2 0 0 4 LITERATURA 1. Cvijanović, J. M.: Organizaciona veličina malih preduzeća 2. Cvijanović, J. M.: Strukturni modaliteti harmonizacije organizacije 3. Davidow, B. and Malone M.: Virtual Corporations Business in the New Millennium 4. Davidow, B. and Malone M.: Virtual Organizations the next Economic Revolution 5. Haines, M., Loiacono, E. and Taylor N.:The Reality of Virtual Corporations 6. McMillan, S.:The Virtual Corporation, 7. Nottingham, A.: The Virtual Organisation as a Community built on Trust 8. Preston, S. M.: Virtual Organization as Process: Integrating Cognitive and Social Structure Across Time and Space 47
48