Izvor: Kvaliteta, Vol. 4, Broj 5-6, Infomart, Zagreb, 2005, str. 20-22. PRINCIPI UPRAVLJANJA KVALITETOM U PRIMJENI THE PRINCIPLES OF QUALITY MANAGEMENT IN THE APPLICATION mr. sc. Miroslav Drljača Zračna luka Zagreb d.o.o., Zagreb, Croatia mdrljaca@zagreb-airport.hr Uvod Međunarodna norma ISO 9004:2000 (Sustavi upravljanja kvalitetom Upute za poboljšavanje sposobnosti) upućuje da je za uspješno vođenja i poslovanje, organizacijom potrebno upravljati na sustavan i jasan način. Upute za upravljanje dane u ovoj međunarodnoj normi temelje se na osam principa upravljanja kvalitetom. Oni su razrađeni kako bi ih Uprava mogla upotrijebiti za vođenje organizacije osiguravajući kontinuitet poboljšavanja sustava upravljanja. Iskustva nekih organizacija u izgradnji i upravljanju integriranim sustavom kvalitete (ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 i SA 8000:2001, HACCP, OHSAS 18001, ISO 22000:2005) potvrđuju da je praktična primjena principa upravljanja kvalitetom moguća u svrhu osiguravanja stalnog poboljšavanja sustava upravljanja. Principi upravljanja kvalitetom u primjeni 1. Usmjerenost na kupca (Customer focus) treba biti orijentacijom Uprave organizacije od samog početka izgradnje i implementacije integriranog sustava upravljanja. Kao poslovna filozofija prihvaćena je i utvrđena Politikom kvalitete, Politikom upravljanja okolišem, a nalazi svoje mjesto i u Politici socijalne odgovornosti te drugim politikama. Sadašnje i buduće potrebe kupaca/korisnika usluga trebaju biti predmetom stalnog interesa Uprave. Nužno je provoditi istraživanje stupnja zadovoljstva kupaca/korisnika kvalitetom proizvoda odnosno usluga. Temeljem takvog postupka dolazi se do objektivne ocjena kvalitete poslovnih procesa. 1 Istraživanja se mogu provoditi samostalno, a ukoliko su složenija i u suradnji sa fakultetima, institutima i sl.. Pored toga, potrebno je uspostaviti sustav praćenja reklamacija temeljem kojeg se utvrđuje pokazatelj stupnja zadovoljstva kupaca/korisnika kvalitetom proizvoda ili usluga. Informacije oblikovane na temelju podataka dobivenih provedenim istraživanjima potreba te stupnja zadovoljstva kupaca/korisnika, čine relevantnu analitičku podlogu za donošenje odluka u cilju poboljšanja kvalitete usluga. 2 Rezultati tih odluka trebaju biti pretočeni u razvojne projekte i konkretne investicije u cilju stvaranja trajnijih infrastrukturnih i tehnoloških pretpostavki za poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga, odnosno povećanje stupnja zadovoljstva kupaca/korisnika.
2. VoĎenje (Leadership) se kao princip kvalitete manifestira: 1) prepoznavanjem Misije organizacije te utvrđivanjem njezine Vizije, Strategije, Politike kvalitete, okoliša i socijalne odgovornosti kao i drugih politika te postavljanjem općih i posebnih menadžerskih ciljeva. Osiguravajući raspoloživost i kvalitetu strukturnih elemenata sustava upravljanja, treba se kontinuirano težiti stvaranju okruženja u kojem je moguće ispunjenje općih i posebnih menadžerskih ciljeva. Da bi se osiguralo pretpostavke za djelotvornu primjenu ovog principa, potrebno je voditi računa o širini i dubini funkcijske organizacije te ovlastima i odgovornošću funkcijskih i procesnih menadžera. 3. Uključivanje ljudi (Involvment of people) potvrđuje se kao princip koji ima materijalnu i psihološku komponentu. Ljudi su glavni čimbenik kvalitete te je stoga u Projekt uspostave integriranog sustava kvalitete od početka potrebno uključiti što veći broj zaposlenih. Za potrebe Projekta potrebno je školovati Quality Systems Manager-e, interne auditore, Environmental Systems Manager-e i sl. Ostale zaposlene potrebno je školovati na specijalističkim seminarima za upravljanje kvalitetom, okolišem te na drugim specijalističkim seminarima za kvalitetu, ovisno o karakteristikama integriranog sustava upravljanja. Osobito je važno voditelje poslovnih procesa i procesne timove školovati za metodologiju modeliranja poslovnih procesa u organizaciji. 3 U fazi intenzivnog rada na Projektu integriranog sustava upravljanja prva razina menadžmenta, uključujući i Glavnog direktora, trebala bi provesti školovane za kvalitetu barem 3% ukupno radnog vremena godišnje (oko 9 dana), što je još uvijek ispod prosjeka zemalja članica Europske unije (7 10%), ali daleko više (preko deset puta) od hrvatskog prosjeka (0-0,3%). 4 U okviru školovanje prve razine menadžmenta potrebno je obuhvatiti područja: integriranih sustava upravljanja (kvaliteta, okoliš, zdravlje, sigurnost, upravljanje rizicima, troškovi kvalitete). Psihološka komponenta primjene ovog principa ogleda se u činjenici da su zaposleni aktivni kreatori integriranog sustava upravljanja i ne doživljavaju ga kao nešto nametnuto. Ovaj princip svoju materijalizaciju doživljava kroz izgradnju i implementaciju sustava socijalne odgovornosti (Social Accountability) temeljenog na zahtjevima međunarodne norme SA 8000:2001, čija je misija stalno poboljšavanje uvjeta rada radnika. Ukoliko je sustav socijalne odgovornosti strukturni element integriranog sustava upravljanja, školovanjem treba obuhvatiti članove Radničkog vijeća ukoliko djeluje te sindikalnih predstavnika, a kao referentna tema nameće se uloga radnika i njihovih predstavnika u integriranom sustavu upravljanja. 5 4. Procesni pristup (Process approach) primjenjuje se tako što se utvrđuju, izgrađuju, opisuju i implementiraju glavni, upravljački poslovni procesi te procesi potpore. 6 Poslovni procesi trebaju biti izgrađeni prema posebnoj metodologiji. Nužno je imenovati timovi za upravljanje poslovnim procesima kao i voditelje poslovnih procesa. Izgrađene poslovne procese treba implementirati u funkcijsku organizaciju. To je uvjet za izgradnju procesne organizacije bazirana na radu timova. 7 U procesno orijentiranoj organizaciji nastoji se jasno razlučiti funkcijsku i procesnu odgovornost, budući menadžer funkcije ne mora uvijek biti i menadžer poslovnog procesa. Poslovni procesi podložni su kontinuiranom poboljšavanju, a samim tim i procesna organizacija. Osobito treba voditi računa o međusobnoj povezanosti poslovnih procesa kao i o sudionicima poslovnih procesa koji su izvan funkcijske organizacijske strukture i nad kojima Uprava nema ingerencija, a koji istovremeno bitno utječu na kvalitetu rezultata poslovnih procesa. Te sudionike treba prepoznati, imenovati i uključiti u Projekt.
5. Sustavni pristup upravljanju (System approach to management) u primjeni polazi od činjenice da se sustav upravljanja sastoji od strukturnih elemenata: 1) strateški dokumenti koji su materijalizirani kroz Misiju, Viziju, Strategiju, Politiku kvalitete i opće i posebne menadžerske ciljeve, 2) funkcijska organizacija, 3) poslovni procesi, 4) resursi, 5) partnerstva, 6) informiranje i komunikacija. Ove strukturne elemente razumijeva se i tretira kao podsustave sustava upravljanja organizacije. Da bi se moglo govoriti o uređenom poslovnom sustavu, potrebno je urediti svaki od strukturnih elemenata, odnosno podsustava sustava upravljanja. Radi se o odgovornoj i dugotrajnoj zadaći. Kvaliteta svakog od strukturnih elemenata, odnosno podsustava, utječe na kvalitetu sustava upravljanja u cjelini, a time i na kvalitetu rezultata poslovnih procesa materijaliziranih u proizvodu ili usluzi. 8 Bez bilo kojeg od strukturnih elemenata sustav upravljanja ne bi mogao proizvoditi sinergijski učinak i manifestirati sposobnost zadovoljenja potreba kupaca/korisnika. 6. Neprekidno poboljšanje (Continual improvement) princip je kojeg treba primijeniti na sve strukturne elemente sustava upravljanja, kako bi se osiguralo veći stupanj sposobnosti sustava upravljanja za ispunjenje zahtjeva i potreba kupaca/korisnika. Neprekidno poboljšavanje kvalitete poslovnih procesa, a onda i sustava upravljanja, treba biti trajni cilj Uprave, a materijaliziran je i Politikom kvalitete te Politikom upravljanja okolišem, kao i drugim politikama. 9 Da bi bilo moguće utvrditi stupanj učinkovitosti primjene ovog principa, potrebno je formulirati informacijske zahtjeve menadžmenta za informacijama, po kvaliteti, opsegu i dinamici osiguravanja. U tom smislu korisna je primjena suvremenih metoda upravljanja troškovima, pored ostalog i modela bilance postignuća (Balanced Score Card BSC) koji predstavlja model odabranog skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz strategije organizacije pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju aktivnosti te mjere postignuća iz različitih perspektiva: financijska u okviru koje se implementira sustav obuhvaćanja troškova kvalitete i troškova upravljanja okolišem, perspektiva kupaca/korisnika, perspektiva internog poslovnog procesa, perspektiva usavršavanja i rasta broja zaposlenih. 7. Činjenični pristup donošenju odluka (Factual approach to decision making) podrazumijeva izgrađen informacijski sustav organizacije koji se pojmovno određuje kao relativno izolirana složena struktura djelovanja, kojoj je prvenstveni cilj prikupljanje, prijenos, obrada, primjena i arhiviranje svih mogućih informacija koje su egzistencijalno potrebne visoko organiziranoj strukturi. U tom smislu sustav upravljanja organizacije treba shvaćati kao visoko organiziranu strukturu. Informacijski sustav dovoljan je okvir za informacijsku osnovicu potrebnu poboljšanju sustava upravljanja. Informacijska osnovica je model analitičke podloge za odlučivanje koji čine prikupljene i obrađene informacije potrebne za donošenje odluka koje imaju za cilj poboljšanje kvalitete poslovnih procesa i sustava upravljanja. Informacijska je osnovica strukturirana od dva bitna elementa: 1) informacija za utvrđivanje varijabilnosti poslovnih procesa i karaktera odstupanja i 2) informacija o učinkovitosti poduzetih aktivnosti i mjera u cilju kontinuiranog poboljšanja sustava upravljanja. U kreiranju informacijske osnovice za donošenje poslovnih odluka osobita je važnost službe kontrolinga, financijske službe i službe kvalitete. Pri tome se vodi računa da informacije koje čine podlogu za donošenje poslovnih odluka, oblikuju i tumače kompetentne osobe. U tom smislu treba osigurati sredstva, planirati i provoditi školovanje zaposlenih u cilju podizanja kompetentnosti. Intuicija kao sredstvo za donošenje poslovnih odluka nije nužno zanemarena niti eliminirana, ali se vodi računa da broj poslovnih odluka utemeljenih samo na intuiciji bude minimalan.
8. Obostrano koristan odnos sa dobavljačima (Mutualy beneficial supplier relationships) treba se njegovati iz osnovnog razloga što dobavljači osiguravaju proizvode i usluge koji čine ulaze u poslovne procese organizacije, što znači da u velikoj mjeri utječu na kvalitetu rezultata poslovnih procesa materijaliziranih kroz proizvod ili uslugu koji se pružaju kupcima/korisnicima. Radi toga utvrđivanju podobnosti i izboru dobavljača proizvoda i usluga treba pristupiti sa osobitom pozornošću i odgovornošću. U tom smislu zahtijeva se poštivanje Zakona o javnoj nabavi u organizacijama za koje to Zakon predviđa. Pored toga nužno je uspostaviti i odobriti kriterije za utvrđivanje podobnosti dobavljača proizvoda i usluga koji zahtijevaju od potencijalnih dobavljača dokazivanje kvalitete proizvoda, poslovnih procesa i sustava upravljanja, sustava upravljanja okolišem i socijalne odgovornosti. Ponuditelj koji relativizira kvalitetu kao resurs, koji ne vodi računa o principu održivosti, koji ne plaća obveze prema Državi i ne plaća svoje radnike, ne može biti podoban dobavljač organizaciji koja smatra da ima uređen sustav upravljanja, iz razloga što se radi o velikom riziku za pouzdanost njezinih poslovnih procesa. U konačnici to utječe na stupanj zadovoljstva kupaca/korisnika. Dobavljače treba evidentirati prema stupnju udovoljavanja kriterijima, sa izabranim dobavljačima odnose regulirati ugovorom, obveze prema dobavljačima ispunjavati sukladno ugovoru. U svakom trenutku treba biti dostupna ažurna lista dobavljača ocijenjenih prema usvojenim kriterijima podobnosti među kojima dominiraju kriteriji kvalitete. Zaključak Kvaliteta organizacije nije jednoznačna kategorija jer podrazumijeva upravljanje najmanje kvalitetom, sigurnošću i okolišem. Praktično iskustvo uređenih sustava upravljanja pokazuje da nije jednostavno upravljati organizacijom uvažavajući principe upravljanja kvalitetom. Njihova praktična primjena zahtijeva jasnu opredijeljenost Uprave, školovanje zaposlenih, profesionalno vođenje Projekta uspostave integriranog sustava kvalitete, potreban stupanj samokritičnosti, mjerenje učinkovitosti i poduzimanje aktivnosti i mjera u cilju stalnog poboljšavanja. Mora postojati svijest o mogućnosti daljnjeg poboljšanja sustava upravljanja organizacije i o činjenici da sve mogućnosti nisu iskorištene. Uređeni sustav upravljanja osigurava korist za sve zainteresirane strane. Uspješnu praktičnu primjenu principa upravljanja kvalitetom trebao bi dokazivati i ostvareni poslovni rezultat. Footnotes: 1 Herbert C. Monnich, Jr., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American Society for Quality, Milwaukee, Wisconsin, USA, 2001, p. 3. 2 Informacija je obavijest o činjenicama, izvještaj o čemu, element znanja, elementarna obavijest koja se može prenijeti i računati zahvaljujući kodu i uređaju. Vladimir Anić, Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo, dopunjeno izdanje, Novi liber, Zagreb, 1994, str. 269. Posljedično, informacija je bilo kakva poruka prenesena nekom subjektu u obliku signala (koji je može dešifrirati i protumačiti i u njoj naći minimum novosti). Nenad Injac, Mala enciklopedija kvalitete II. dio Informacije, dokumentacija, auditi, Drugo prerađeno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002, str. 26. 3 Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003, str. 5. 4 Vidoje Vujić, Izgradnja sustava kvalitete u hotelijerstvu i turizmu, u knjizi grupe autora, Sustav upravljanja potpunom kvalitetom u skladu sa zahtjevima normi ISO, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, Opatija, 2000, str. 206.
5 Vidjeti: Marko Bešker, Suvremeni sustavi upravljanja uz integraciju norme SA 8000, Radnici u sustavu upravljanja, Oskar, Zagreb, 2002. 6 Procesni pristup preporuka je PRINCE (Project in a Controlled Environment Projekt u kontroliranom orkuženju) metodologije koju je razvila CCTA (Central Computer and Telecommunication Agency Centralna Agencija za informatiku i telekomunikacije) i ISO 10006 međunarodne norme za kvalitetu projektnog menadžmenta. 7 Pere Sikavica, Procesna i timska organizacija, Slobodno poduzetništvo, Broj 18, TEB, Zagreb, 1998, str. 108-116. 8 Martyn A. Ould, Business Processes, John, Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, UK, 1995, p. 167. 9 Marko Bešker, Politika okoliša, Oskar, Zagreb, 2005, str. 38. Literatura: 1. Anić, V., Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo, dopunjeno izdanje, Novi liber, Zagreb, 1994. 2. Bešker, M., Suvremeni sustavi upravljanja uz integraciju norme SA 8000, Radnici u sustavu upravljanja, Oskar, Zagreb, 2002. 3. Bešker, M., Politika okoliša, Oskar, Zagreb, 2005. 4. Monich, H. C. Jr., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American Society for Quality, Milwaukee, Wisconsin, USA, 2001. 5. Ould, A. M., Business Processes, John Wiley & Sons Ltd. Chichester, England, UK, 1995. 6. Vujić, V., Izgradnja sustava kvalitete u hotelijerstvu i turizmu, u knjizi grupe autora Sustav upravljanja potpunom kvalitetom u skladu sa zahtjevima normi ISO, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, Opatija, 2000. 7. Drljača, M., Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete, Slobodno poduzetništvo, Broj 15-16, TEB, Zagreb, 2001. 8. Drljača, M., Model informacijskog sustava za upravljanje poslovnim procesom, Zbornik radova 5. Hrvatske konferencije o kvaliteti Hrvatskog društva za kvalitetu, Zagreb, Šibenik, 2004. 9. Drljača, M., Informacijska osnovica za kontinuirano poboljšanje kvalitete poslovnog procesa, Elektrika, Broj 26, Stilloeks, Zagreb, 2003. 10. Drljača, M., Informacijski zahtjevi menadžmenta procesa u sustavu TQM-a, Elektrika, Broj 1, Stilloeks, Zagreb, 2004. 11. Drljača, M., Metode upravljanja troškovima, Elektrika, Broj 4, Stilloeks, Zagreb, 2004. 12. Drljača, M., Resursi kao strukturni element sustava upravljanja, Zbornik radova Prvog savjetovanja Upravljanje resursima čimbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inženjerski savez, Zagreb, Opatija, 2004. 13. Drljača, M., Mala enciklopedija kvalitete V. dio Troškovi kvalitete, Oskar, Zagreb, 2004. 14. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete II. dio Informacije, dokumentacija, auditi, Oskar, Zagreb, 2002. 15. Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003. 16. Sikavica, P., Procesna i timska organizacija, Slobodno poduzetništvo, Broj 18, TEB, Zagreb,