LJUDSKI FAKTOR - NAJVAŽNIJI ELEMENT ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

379 Irena Kiss 1 UDK 331.867 LJUDSKI FAKTOR - NAJVAŽNIJI ELEMENT ORGANIZACIJSKE STRUKTURE SAŽETAK Važnost ljudskih potencijala osjetno je porasla zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim djelatnostima u društvu. Rije je o racionalnom, humanom bi u koje pokre e sve aktivnosti i iji rezultati ovise o znanju, sposobnostima, vještinama, motiviranosti. U skladu s tim cilj ovog rada je istražiti teorijsku stranu važnosti funkcije kadrovskog popunjavanja sa stajališta djelatnika organizacije koji prilago avaju ostale zaposlenike promjenama u okolini i pokušavaju stvoriti ugodnu radnu atmosferu u cilju postizanja boljih mjerljivih i nemjerljivih rezultata. Svrha rada je skrenuti pozornost na zna enje ljudskog faktora u djelatnosti svakog poduze a i neminovnost kreiranja strukture poduze a i njegovanja organizacijske kulture u skladu sa raspoloživim ljudskim potencijalima. Klj ne rije i: organizacijska struktura, ljudski potencijali, organizacijska kultura 1. UVOD Svaki ovjek, imaju i na umu svoje želje i mogu nosti, bira zanimanje kojim e se baviti i stupanj do kojeg e se obrazovati. Svaka organizacija, imaju i na umu zahtjeve okoline i raspoložive resurse odlu uje kako e postaviti svoju organizacijsku strukturu, definirati radna mjesta i razvijati prepoznatljivu kulturu. Formiranje odre ene strukture poduze a, izuzev djelatnosti kojom se ono bavi, ovisi o spremnosti starih zaposlenika da se prilagode promjenama u 1 Mr., sc., Irena Kiss, Škola za turizam, ugostiteljstvo i trgovinu, Pula

380 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... okolini i spremnosti novih kadrova da prihvate kulturu organizacije u koju dolaze. Ukoliko je formirana prikladna organizacijska struktura, zaposlenici svojom individualnom i timskom djelatnoš u mogu stvoriti poticajno i ugodno okruženje, obrazovati se, prilago avati i do i do postavljenih ciljeva. U suprotnom, nedefinirani zadaci, nemogu nost samostalnog odlu ivanja i afirmiranja i neugodna radna atmosfera rezultiraju nezadovoljstvom, ve om fluktuacijom radne snage i lošim poslovnim rezultatima. 2. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA Stvaranje radnog mjesta zahtijeva prethodnu objektivnu analizu organizacijskih potreba, na ina na koje se posao može obavljati, temeljnih znanja, stavova i vještina koje se traže. U skladu s tim potrebno je definirati mogu nosti organizacije i dostatnost njenih raspoloživih kadrova, jer oni svojim znanjima i sposobnoš u direktno utje u na oblikovanje formalne i neformalne strukture poduze a. 2.1. Procjena i stvaranje radnog mjesta Procjena predstavlja komparativnu klasifikaciju radnih mjesta neovisno o radniku koji na njima radi. Vrijednost ovisi o veli ini i stupnju zahtjeva i trajanju napora kojemu su podvrgnuti radnici. 2 Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je voditi ra una o mehanizaciji poslova, racionalnom redoslijedu njegovog odvijanja, uklanjanju svih nepotrebnih radnji koje umanjuju efikasnost, povezivanju s ostalim radnim mjestima, njegovom usavršavanju, potrebnom stru nim profilu radnika. Organizaciju radnog mjesta treba obavljati stru na ekipa sastavljena od psihologa, tehnologa, lije nika, ekonomista i stru njaka za osnovnu djelatnost poduze a. Ovisno o veli ini i strukturi poduze a, troškovima i svrsi poslovanja, svaka organizacija prilikom procjene radnih mjesta primjenjuje odgovaraju u metodu. Mala i srednja poduze a uglavnom koriste jednostavnije postupke, za razliku od ve ih ili od poduze a koja žele posti i zna ajnija poboljšanja poslovanja koja koriste složenije analiti ke metode i bodovni postupak. U slijede oj prikazane su neke od metoda i postupaka koji se koriste prilikom procjene radnih mjesta. 2 Sikavica, P. - Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 233.

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 381 Tablica 1. Pregled metoda i postupaka u procjeni radnih mjesta Metode klasi kacije Rangiranje Metode kvalitativne analize Sumarna Postupak rangiranja s jednom rang listom za sve radne zahtjeve Analiti ka Postupak rangiranja s rang listom za svaki radni zahtjev Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak Izvor: Sikavica, P., Novak M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1994., str.234. Nakon popisa i opisa potrebnih radnih mjesta, pristupa se njihovoj analizi i stupnjevanju, što se postiže kvalitativnom i kvantitativnom analizom. Kvalitativna analiza se dobiva pomo u sumarne, kada se promatra ukupan rad na odre enom radnom mjestu, odnosno analiti ke procjene, pri kojoj se znanje, stru nost, napor i ostali radni zahtjevi procjenjuju posebno. Sumarna ili analiti ka procjena može se uzeti kao osnova i prilikom kvantitativne klasifikacije. Zbog smanjenja troškova potrebnih za procjenu radnih mjesta, neka poduze a upotrebljavaju i kombinirane metode. U posljednjoj fazi, stupnjevanju odnosno rangiranju, odre uju se broj ane vrijednosti za svako mjesto. Ne postoji to no pravilo koje definira to ku u kojoj je raspon posla preuzak odnosno preširok. On se odre uje prema karakteristikama njegove organizacije i prirode posebno za svako radno mjesto. Ukoliko odre eni posao ne zahtijeva iskorištenje punog radnog vremena i mogu nosti zaposlenog, kao rezultat se može pojaviti osje aj nezadovoljstva i dosade. Postoji mogu nost da ljudi svoju energiju umjesto prema krajnjim ciljevima organizacije usmjere jedni protiv drugih. To upu uje na neophodnost oblikovanja radnih mjesta ne samo u skladu sa potrebama organizacije, ve i u skladu sa potrebama i mogu nostima zaposlenika. Posmatraju i pojedina na radna mjesta proces oboga ivanja posla može se vršiti na slijede e na ine: - grupirati povezane zadatke u jednu kategoriju i u skladu s opsegom posla formirati odre eni broj radnih mjesta - kombinirati više zadataka u jedan posao osposobljavaju i kadrove za obavljanje više vrsta poslova - uspostaviti izravnu vezu sa klijentima

382 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... - obavještavati sve zaposlene o rezultatima rada organizacije daju i im time do znanja da imaju bitnu ulogu u ostvarenju njenih kona nih ciljeva Prilikom oblikovanja radnih mjesta kod radnih skupina pored odlu ivanja o odgovaraju im stru nim karakteristikama zaposlenih poželjno je: - omogu iti skupini izvršenje potpunog zadatka - dati timovima ovlasti odlu ivanja i slobode, što zna i i odre eni stupanj samostalnosti i odgovornosti - eventualne nagrade odnosno kritike propisati na temelju grupnih rezultata, što e težiti boljoj me usobnoj suradnji Iz navedenog možemo zaklju iti da oblikovanje i oboga ivanje posla može biti usmjereno na položaj pojedinca ili radne skupine. 3 U svakom se slu aju teži motiviranju radnika s jedne strane kroz proširenje poslova kojima se može posvetiti i s druge uvo enjem tople kolektivne atmosfere i me usobne suradnje. 2.1. Povezivanje radnih mjesta Organizacijska struktura je dinami an element svake organizacije a ine je veze i odnosi izme u svih imbenika poslovanja, kao i odnosi unutar svakog njenog dijela. Na njeno oblikovanje u najve oj mjeri svojim vrijednostima, stavovima i potrebama utje u zaposlenici. Svako poduze e ima karakteristi nu organizacijsku strukturu, odnosno karakteristi an na in povezivanja i grupiranja poslova. Ono što je zajedni ko za svaku organizaciju je injenica da je za uspješnu realizaciju ukupnog zadatka potrebno izvršiti unutarnju podjelu rada, te raš laniti i povezati radna mjesta. Horizontalna podjela rada se postiže raš lanjivanjem posebnih zadataka u poduze u na razli it broj pojedina nih. Svaki pojedina ni zadatak konkretizira se na odgovaraju em radnom mjestu. Grupa povezanih poslova kojima se izvršava neki zadatak naziva se funkcija. Vertikalnu podjelu rada karakteriziraju hijerarhijski odnosi u organizaciji. Najja a povezanost postoji izme u susjednih, odnosno srodnih radnih mjesta. Zbog toga, promjena na jednom radnom mjestu ima ve i utjecaj na mjesto iste ili sli ne djelatnosti od ostalih 3 O tome detaljnije cf.: Weihrich, H. -Koontz, H.: Menedžment, Mate, d.o.o., Zagreb, 1994., str. 372-374.

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 383 dijelova kolektiva. Takva povezivanja vezana su uz samu djelatnost organizacije, a ostala grupiranja ovise o tradiciji i stilu rukovo enja. 2.2. Formiranje kolektiva zaposlenih Kolektiv zaposlenih podrazumijeva skup ljudi koji rade na ostvarenju zajedni kog cilja i koji su me usobno povezani istim interesima. Njegovo formiranje je kompleksan zadatak iju polaznu to ku ini sistematizacija i procjena radnih mjesta, na osnovu ega se zapošljavaju novi kadrovi, obrazuju i eventualno premještaju postoje i, te nagra uju zaslužni. Izbor novih zaposlenika temelji se na objektivnosti, što zna i da je potrebno eliminirati sve pritiske i familijarnosti. Osim procjene radnog mjesta, prije izbora odgovaraju eg kadra procjenjuje se i li nost svakog kandidata. Procjena podrazumijeva skup osobina koje potencijalni zaposlenik treba imati da bi mogao zauzeti odgovaraju e mjesto u organizaciji. Naj eš i na ini ocjene li nosti su intervju i test. Pomo u intervjua dobivaju se objektivne injenice o školovanju, radnom iskustvu, znanju ispitanika, ali i podaci o njegovom interesu za posao, motivima i sklonostima. Njegovu osnovnu slabost ini mogu nost dobivanja pogrešne slike zbog napetosti ispitanika odnosno njegovog trenutnog raspoloženja ili neu inkovitosti osobe koja vodi razgovor. Subjektivni momenti pokušavaju se ukloniti testovima sposobnosti, inteligencije, znanja. Na kraju ocjenjivanja li nosti dolazi se do kona nog odgovora na pitanje da li postoji dovoljna podudarnost izme u zahtijeva definiranih zadataka i sposobnosti potencijalnog zaposlenika. Prilikom formiranja kolektiva potrebno je, pored ocjenjivanja novih zaposlenika, poduzeti i odgovaraju e mjere za uspostavljanje adekvatnih me uljudskih odnosa. Pri tome treba imati na umu da je kolektiv homogena organizacija u kojoj su ciljevi svakog pojedinca uskla eni sa krajnjim ciljem organizacije. Faktori koji pozitivno i negativno djeluju na poslovanje kolektiva prikazani su u slijede oj tablici.

384 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... Tablica 2. Faktori integracije i dezintegracije kolektiva zaposlenih Faktori integracije Primjeren položaj u poduze u Pravilna podjela rada Samodisciplina Zadovoljenje motiva za rad Dobra informiranost Pogodni radni uvjeti Organizacija zdravstvene zaštite Organizacija prijevoza, rekreacije Faktori dezintegracije Podre en položaj u poduze u Loša podjela rada Nedisciplina Neostvarivanje motiva za rad Slaba informiranost Loši radni uvjeti Neriješena životna pitanja radnika Stanje frustracije Izvor: Sikavica, P., Novak M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1994., str. 204. Iz prethodne tablice je vidljivo da se integracija kolektiva može posti i participacijom radnika u odlu ivanju, jasnim definiranjem ovlasti i djelokruga rada svih zaposlenih, pravilnom podjelom rada, stvaranjem radnog morala, informiranjem, povoljnim rješenjem radnih uvjeta. U suprotnom, mogu e su pojave nezdravog takmi enja izme u pojedinaca, kao i frustracije i stres zaposlenika što negativno utje e na ostvarivanje ciljeva poduze a. 3. UTJECAJ ZAPOSLENIH NA ORGANIZACIJSKU KULTURU Kultura organizacije predstavlja fenomen koji je utjelovljen u njenim zaposlenicima. Ona obuhva a na in života i rada u poduze u, me usobne ljudske odnose, sustav vrijednosti i shva anja. Prema kulturi organizacije kreira se njen image i stvara osnovica za konstrukciju odre ene slike poduze a pomo u koje e ono postati prepoznatljivo i prihva eno na tržištu. 3.1. Uloga, razvoj i njegovanje organizacijske kulture Zahvaljuju i dobro postavljenoj i njegovanoj organizacijskoj kulturi, mnoge organizacije su postale jake i prepoznatljive tvrtke. One su kulturu stvarale i razvijale na razli ite na ine, ovisno o cilju i samoj djelatnosti poduze a. U prvom planu se uglavnom nalazi odanost

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 385 potroša ima i briga za zaposlene jer su te dvije komponente preduvjet za postizanje uspjeha. Kultura svakog poduze a egzistira na dvije razine, na vidljivoj i na nevidljivoj. Vidljivi znaci su pristupa ni okolini, odnosno oni postoje zbog okoline, a ine ih simboli, slogani, stil obla enja zaposlenih. Nevidljivi dio se nalazi unutar organizacije, znaci su teže prepoznatljivi i imaju ve u vrijednost za zaposlene. Tu spadaju njihovi stavovi, osje aji, zajedni ke vrijednosti i vjerovanja. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture sa sobom neminovno povla i i njeno mijenjanje u skladu sa nužnim promjenama organizacijske strukture. Pri tome temeljna obilježja i vanjski simboli uglavnom ostaju isti. Stupanj promjene najviše ovisi o ljudima koji dolaze, obrazuju se, prilago avaju dinami nim uvjetima poslovanja i nastoje poboljšati postoje e stanje. Poslovanje poduze a može se definirati kroz pet klju nih funkcija menedžmenta: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vo enje i kontroliranje. Pristupi organizacijskoj kulturi na svakoj od tih pet funkcija mogu biti razli iti ovisno o okruženju poduze a, kao što je prikazano u slijede oj tablici. Tablica 3. Ilustracije organizacijske kulture i prakse menedžmenta Okruženje A Planiranje Ciljevi se postavljaju autokratski Odlu ivanje je centralizirano Organiziranje Ovlasti su centralizirane Ovlasti su odre ene usko Kadrovsko popunjavanje Odabir na temelju prijateljstva Obuka za usko odre ena podru ja Vo enje Direktno vodstvo Tijek komunikacija uglavnom odozgo prema dolje Kontroliranje Nadre eni provode strogu kontrolu U središtu su financijski kriteriji Okruženje B Planiranje Ciljevi se postavljaju uz participaciju Odlu ivanje je decentralizirano Organiziranje Ovlasti su decentralizirane Ovlasti su odre ene široko Kadrovsko popunjavanje Odabir na temelju radne uspješnosti Obuka iz mnogih funkcionalnih podru ja Vo enje Participativno vodstvo Tijek komunikacija odozgo prema dolje, odozdo prema gore, dijagonalan,... Kontroliranje Znatna je mjera samokontrole U središtu su višestruki kriteriji Izvor: Weihrich, H. Koontz, H.: Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str.334.

386 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... Karakteristike organizacije prikazane u okruženju A mogu se definirati pojmovima centralizacije, uskih ovlasti, jednosmjernog komuniciranja i stroge kontrole. Odnosi me u ljudima u takvim organizacijama optere eni su nezadovoljstvom, tihim negodovanjem, a vjerojatno i odre enom dozom straha od nadre enih. Kada bi imali mogu nost izbora, ve ina ljudi bi željela raditi u organizaciji s okruženjem B, odnosno sudjelovati u odlu ivanju, imati ve e ovlasti, dobivati ocjene na temelju radne uspješnosti, otvoreno komunicirati u svim smjerovima i kontrolirati sami sebe. Organizacijska kultura u takvim poduze ima mogla bi se okarakterizirati kao skladna i ugodna. 3.2. Orijentacija i socijalizacija tek zaposlenih djelatnika Nakon izbora najbolje osobe za odre eni posao slijedi postupak njenog uvo enja u organizaciju. Orijentacija tek zaposlenih djelatnika ponekad se provodi pomo u njenog formalnog programa u kojem je opisana povijest poduze a, razvoj i karakteristike proizvoda i usluga, organizacijska struktura, kao i koristi i zahtjevi u okviru datog radnog mjesta. Socijalizacija novih djelatnika obuhva a proces stjecanja radnih vještina i sposobnosti kao i prilago avanje normama i vrijednostima radne skupine. Pri tome veliku važnost ima prvi kontakt u kojem se stvaraju najupe atljiviji utisci, pa je preporu ljivo da upoznavanje novih zaposlenika sa kolektivom, definiranje njihovih zadataka i uvo enje u kolektiv obavljaju ljudi koji u tim poslovima imaju dovoljno prakti nog radnog iskustva. Za pravodobno i potpuno informiranje djelatnika o njihovim ovlastima i obvezama zadužena je kadrovska funkcija. Smatra se da neobaviještenost djelatnika otežava upravljanje i rukovo enje, smanjuje u inke i unosi nemir u me uljudske odnose, a objektivna informiranost stimulira radnike na zalaganje. 4 Stvaranje ugodne klime i njegovanje kolektivnog duha obra aju i pozornost na mogu nosti i ambicije svakog zaposlenika može se izbje i nezadovoljstvo i smanjiti fluktuacija radne snage. 3.3. Obrazovanje i usavršavanje tijekom rada Brze promjene u tehnici, tehnologiji, organizaciji i upravljanju potakle su i promjene u oblicima, metodama i trajanju obrazovanja. Znanje 4 Žugaj, M.-Šehanovi, J.-Cingula,M:Organizacija,Fakultet organizacije i informatike, Varaždin,1999., str. 414.

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 387 i sposobnosti zaposlenih ine nevidljive faktore poslovanja ije se vrijednosti stalno mijenjaju i potrebno ih je neprestano dogra ivati i usavršavati. Izuzev redovitog, javlja se potreba za obrazovanjem uz rad odnosno putem rada, a ono vremenski traje cijeli radni vijek. Profesionalni razvoj je proces promjena koje se zbivaju tijekom školovanja, na prijelazu iz škole u rad, itd. u odre enom kontinuitetu. Misli se na promjene koje mijenjaju ovjekova svojstva, njegovo znanje, sposobnost za rad i kvalitetu života. Ovisno o sposobnosti zaposlenih, ista koli ina rada može dati razli ite poslovne rezultate. Istraživanje provedeno na University of Pennsylvania pokazuje odnos izme u edukacije i produktivnosti: u prosjeku, pove anje edukacije kod radne snage od 10% pove ava ukupnu produktivnost za oko 8,6%, dok 10% - tno pove anje kapitalne opremljenosti pove ava produktivnost za svega 3,4%. 5 Za svakog pojedinca vrlo je važan pravilan izbor zanimanja, naobrazba, te motivacija u pripremi za rad i u samom procesu rada. Odlu uju i imbenik zadovoljstva u procesu naobrazbe, radu i usavršavanju uz rad je upravo izbor ogovaraju eg zanimanja. Taj posao je u nadležnosti djelatnosti profesionalne orijentacije kao jedne od bitnijih podfunkcija funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. Informacijski temeljena organizacija ne može funkcionirati bez adekvatnih kadrova koji omogu avaju brzo donošenje odluka, veliku prilagodljivost i raznolikost. Razli iti ljudi posjeduju razli ite intelektualne mogu nosti, kao i razli ite sklonosti za razne vrste poslova i svako sam odlu uje gdje i na koji na in e uložiti svoj potencijal. Ulaganje u kadrove jedan je od najzna ajnijih imbenika u proizvodnom procesu, pri emu porast broja i razina obrazovanja igra posebno zna ajnu ulogu. Teorijski je mogu e pretpostaviti da se na poslu bolje snalaze i da su uspješniji oni koji se školuju, da je njihova mobilnost ve a i napredovanje izglednije. 6 Tijekom izvo enja obrazovnih programa poduze e kontrolira njegovu efikasnost, tj. ispituje da li je obrazovanje u funkciji proizvodnosti, napredovanja, dosezanja postavljenih ciljeva. O stupnju obrazovanosti radnika ovisi i izbor odgovaraju e organizacije. Zaposlenici višeg i visokog obrazovanja traže ve u samostalnost i autoritet, te preferiraju 5 Puli, A., - Sunda, D.: Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka, 1998., str. 61. 6 Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 126.

388 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... ve i stupanj decentralizacije i žele u ve oj mjeri sudjelovati u upravljanju od zaposlenika srednjeg i nižeg obrazovanja. Postoji razlika izme u op e i specifi ne obuke na radnom mjestu. Op a izobrazba odnosi se na stvaranje vještina koje su jednako upotrebljive u svim poduze ima i granama, dok se specifi na obuka može iskoristiti samo u onom poduze u koje je organizira. Trošak specifi ne obuke pla a poduze e koje kasnije, pove anjem nadnica, nastoji zadržati obu ene radnike. Op u obuku u pravilu pokriva radnik nižim nadnicama jer mu ona osigurava vještine i znanja koja eventualno može prodati drugim poslodavcima uz višu nadnicu. Ve ina programa obu avanja na poslu sadrži elemente i op e i specifi ne obuke. 7 Za svakog ovjeka u poduze u utvr uje se razli ita razina potrebe za obrazovanjem. Osposobljavanje radnika za teku i posao prema odre enim normama podrazumijeva oblike obrazovanja kao što su instruktaža, orijentacija, pripravni ki staž. Dopunsko obrazovanje ili privremeni premještaj planira se za radnike koji postižu standarde produktivnosti, ali mogu i žele proširiti znanja. Na najvišoj razini nalaze se izuzetno motivirani i sposobni pojedinci za koje je potrebno omogu iti izvanredno školovanje, seminare, specijalizacije. Profesionalni razvoj je kategorija koja podrazumijeva razli ite etape ovjekovog života vezanog uz profesiju, a one slijede jedna za drugom od vrti a, škola, preko zapošljavanja, napredovanja do mirovine i sve su vezane uz razli ite oblike obrazovanja. Radni vijek je razdoblje skoro tri puta duže od redovitog školovanja, a svaka etapa razvoja unutar njega vezana je uz obrazovanje i razumljivo je da je to postao središnji interes kadrovskih službi poduze a. 3.4. Rješavanje eventualnih konflikata u organizaciji Ništa u ljudskom životu i stvaralaštvu nije i ne može biti lišeno emocija. Iako svi zaposlenici organizacije ine jednu cjelinu, njeguju strukturu, teže istim ciljevima, svatko od njih je na svoj na in poseban. Razlike u mišljenjima su uglavnom poželjne što zna i da i konflikti koji proizlaze iz tih razlika trebaju imati pozitivan predznak. Ali, da li je uvijek tako? Rezultat sukoba mišljenja mogu biti pozitivni i negativni efekti. Pozitivni efekti rezultat su kreativnosti, novih ideja, živosti organizacije i uglavnom su profesionalne prirode. Nasuprot njima, 7 McConnel C. R. Brue S. L.: Suvremena ekonomija rada, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str.105-112.

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 389 rast troškova, smanjena djelotvornost, loši ljudski odnosi predstavljaju negativne efekte. Svaka promjena u organizaciji narušava dotadašnju ravnotežu i stvara preduvjete za otvorene ili prikrivene konflikte. Razvojem organizacije, pove anjem broja zaposlenih, intenziviranjem komunikacija pove ava se i broj potencijalnih sukoba. Prije pristupanja njihovom rješavanju potrebno je otkloniti uzroke nesuglasica suprotstavljenih strana, bilo da se radi o konkurenciji, borbi za prevlast, poreme ajima u komunikaciji, predrasudama, želji za osvetom ili potiskivanju osje aja. Temelj svakog neslaganja predstavlja uro ena ljudska predispozicija za konflikt i on predstavlja normalnu pojavu u me uljudskim odnosima. Nakon potpunog definiranja važnosti, uzroka i mogu ih efekata konflikta prilazi se odgovaraju em na inu njegovog rješenja. Mogu nosti su izbjegavanje sukoba, prilago avanje jedne strane drugoj, nadmetanje, pronalaženje kompromisa ili poticanje me usobne suradnje. Za dugoro no smanjenje sukoba u organizaciji potrebno je definirati sve konflikte do kojih je došlo u odre enom vremenskom periodu, uzroke, na ine na koje su se uspjeli riješiti. U skladu s izvedenim zaklju cima poduzimaju se strukturne promjene, modificiraju ciljevi, preure uju odnosi izme u autoriteta i odgovornosti, a po potrebi i mijenja cjelokupna organizacijska struktura poduze a. 4. ZAKLJU AK Budu nost razvoja poslovnih organizacija ovisi o sposobnosti pojedinaca, timova, odjela, pogona ili itavih korporacija da u e i neprestano pove avaju svoju kreativnost, inovativnost i znanje. Okolina u kojoj poduze e nastaje i razvija se karakteriziraju sve ve a konkurencija i promjene kojima se zaposlenici moraju prilago avati upotpunjavaju i svoje vještine i znanje. Za današnje poduze e manje je važno kolika mu je imovina, a puno važnije kolika je sposobnost njegovih zaposlenih da stvaraju vrijednost. Škole i fakulteti pomažu i poti u polaznike da usvoje odre enu koli inu temeljnih znanja iz datog podru ja, kao i metode i tehnike vezane za odre enu vrstu posla, ali ne mogu dati ljude koji su potpuno osposobljeni za poslove u struci. Zbog toga postoji potreba

390 Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... da službe ljudskih potencijala organiziraju permanentno obrazovanje i usavršavanje radnika zbog prilago avanja stalnim promjenama u tehnici, tehnologiji i organizaciji poslovanja. Velik dio iskoristivih vještina na tržištu rada koje radnici posjeduju ste ene su kroz obu avanje na poslu. Takva obuka može biti formalna ili neformalna, op a ili specifi na, ali postoji uvijek, na svakom radnom mjestu i trebala bi trajati cijeli radni vijek. Prihva anje radnog mjesta, prilago avanje organizacijskoj kulturi i motiviranost zaposlenika u velikoj mjeri ovisi o okruženju u kojem radi. Usporedo sa samostalnim usavršavanjem potrebno je raditi i na razvijanju otvorene i ugodne suradnje sa drugim ljudima. Za uspješnu komunikaciju presudni su odnosi onih koji komuniciraju. Ljudi to obi no ne primje uju sve dok ne do u u sukob zbog neuskla enih želja i o ekivanja. Komuniciranje je organizacijska vještina koja podrazumijeva dvosmjerni tok informacija, ija je svrha da informira, usmjerava i zahtjeva. Engleski filozof Francis Bacon svrstao je me usobno nerazumijevanje zbog komunikacijskih poteško a me u naj eš e tipove predrasuda i okarakterizirao ih kao najneugodnije, tzv. idole trga. Pri grupiranju aktivnosti i stvaranju odre enih odnosa unutar organizacijske strukture u obzir se prije svega uzimaju ljudske sposobnosti, ograni enja i obi aji. Ona mora biti oblikovana tako da olakša zaposlenicima efikasno postizanje ciljeva, dopušta doprinose pripadnika skupine i poti e na kreativan rad, motivira ih i ini zadovoljnima. Summary The importance of human potentials has significantly increased due to the new position and the new role of man in all activities in the society. Man is a rational, humane being that initiates all the activities and whose results depend on knowledge, abilities, skills and motivation. In accordance with this, the aim of this paper is to explore the theoretical side of the importance of the function of staffing from the position of the employees of an organization which adjust other employees to the changes in the environment and are trying to create a pleasant working atmosphere in order to achieve better measurable and immeasurable results. The purpose of this paper is to point to the significance of the human factor in the activities of all companies

Irena Kiss: Ljudski faktor - najvažniji... 391 and the inevitability of creating a company structure and cultivating organizational structure in accordance with the available human potential. Key words: organizational structure, human potential, organizational culture LITERATURA 1. Anti, S. (1993), Školstvo u svijetu, Hrvatski pedagoško - književni zbor, Zagreb 2. Buble, M.(1993), Management, Ekonomski fakultet, Split 3. Deželjin, J. (1996), Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb 4. McConnell C. R. - Brue S. L. (1994), Suvremena ekonomija rada, tre e izdanje, Mate d.o.o., Zagreb 5. Puli, A. - Sunda, D. (1998), Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka 6. Sikavica, P. - Novak, M. (1993), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 7. Weihrich, H. - Koontz, H. (1994), Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb 8. Žugaj, M. - Šehanovi, J. - Cingula, M. (1999), Organizacija, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin