ISSN 1670-7168 INSTITIUTE OF BUSINESS RESEARCH WORKING PAPER SERIES W07:01 April 2007 Fyrirtækjamenning og leiðir til að leggja mat á hana Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, lektor (gylfidal@hi.is s. 525 4554) Þórhallur Guðlaugsson, dósent (th@hi.is s. 525-4534)
Inngangur Á haustmánuðum 2006 hófst rannsóknarverkefni við Viðskiptafræðistofnun Háskóla Íslands undir forystu Snjólfs Ólafssonar prófessors. Með honum í verkefnisstjórn eru Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, lektor og Þórhallur Guðlaugsson, dósent. Fljótlega var ráðinn starfsmaður verkefnisins sem er Auður Hermannsdóttir viðskiptafræðingur M.Sc. Markmið rannsóknarverkefnisins er að varpa ljósi á þá þætti sem geta skýrt velgengni íslenskra útrásarfyrirtækja. Margt hefur verið sagt um þessa velgengni og margar hugmyndir og skýringar settar fram. Bent hefur verið á að innganga Íslands í Evrópska efnahagssvæðið og samningurinn um fjórfrelsið, sem þeirri inngöngu fylgdi, geti skýrt margt. Sama má segja um breytt fjármálaumhverfi á Íslandi sem grunnur var lagður að með einkavæðingu bankanna og það frelsi og sú samkeppni sem skapaðist í kjölfarið. Einnig hefur það verið nefnt að aukin menntun á sviði viðskipta hafi skilað af sér hæfara starfsfólki. Í þessari grein er fjallað um annan skýringarþátt, fyrirtækjamenningu. Varpað er ljósi á hugtakið sjálft og kynntar til sögunnar fjögur mælitæki sem algengt er að nota við mælingar á fyrirtækjamenningu. Fyrirtækjamenning er flókið og oft og tíðum óskýrt hugtak. Margar skilgreiningar hafa verið settar fram og í greininni er fjallað um nokkrar skilgreiningar á hugtakinu. Þó sérhver skipulagsheild hafi sýna sérstöku fyrirtækjamenningu þá vilja höfundar halda því fram að til sé sérstök samíslensk fyrirtækjamenning sem á sinn þátt í velgengni íslenskra útrásarfyrirtækja. Þessi samíslenska fyrirtækjamenning byggir á stórum hluta á fámenni landsins, nánu og þröngu tengslaneti og samskiptamynstri einstaklinga þar sem óformleg samskipti eru ríkjandi í nánast stéttlausu samfélagi. 2
2 Fyrirtækjamenning Hugtakið fyrirtækjamenning (corporate culture eða organizational culture) hefur verið mjög fyrirferðamikið innan stjórnunarfræðanna síðustu áratugi. Margar skipulagsheildir vilja þakka afburða árangur sinn sterkri fyrirtækjamenningu. Blómatími umræðunnar var á níunda áratug síðustu aldar og umræðan um fyrirtækjamenningu var miðlæg í allri umræðu um tilurð, hegðun og þróun skipulagsheilda. Fyrirbærið vakti athygli akademíunnar og almennt var því haldið fram að skipulagsheildir með sterka fyrirtækjamenningu næðu betri árangri en þau sem hefðu veika menningu. En hvernig er hægt að skilgreina fyrirtækjamenningu? Fyrirbærið sjálft er óáþreifanlegt og erfitt að koma höndum yfir. Pacanowsky og O Donnel-Trujillo (1982) segja fyrirtækjamenningu ekki vera enn eitt púslið í púsluspilinu heldur er fyrirtækjamenningin púsluspilið sjálft. Þeir segja að fyrirtækjamenningin sé ekki eitthvað sem skipulagsheildin hefur heldur er fyrirtækjamenningin það sem skipulagsheildin er. Þó eru ekki allir á eitt sáttir um skilgreiningu á hugtakinu og Ott (1989) hefur bent á að til séu um 164 skilgreiningar á hugtakinu. Hann bendir á að allar helstu skilgreiningar byggja á því að fyrirtækjamenning sé fyrirbæri sem er til líkt og menning í samfélaginu og sérhver fyrirtækjamenning er einstök og hún er félagsleg smíð sem skapar meðlimum skipulagsheilda vettvang eða leið til að skilja og setja í samhengi atburði eða tákn. Flestir þeir sem hafa fjallað um fyrirtækjamenningu (Deal og Kennedy, 2000; Jaques, 1952; Hofstede, 1991; Schein, 2004; Ouchi, 1981 og Peters og Waterman, 1982) segja menninguna byggða upp af þáttum eins og gildum, trú, viðhorfum, skynjun, sýnilegum táknum, 3
samskiptamynstri og hegðun. Fyrirtækjamenningin sé afurð samfélagsins sem við erum í, óséð, óáþreifanlegt afl sem knýr skipulagsheildina áfram. Fyrirtækjamenningin sé því í raun hinn óskrifaði tilfinningalegi hluti skipulagsheildarinnar, sá samloðunarkraftur sem heldur henni saman. Þannig geti fyrirtækjamenningin virkað sem stjórntæki, nokkurs konar taumhald sem viðurkennir ákveðna æskilega hegðun og segir til um hvers konar hegðun er óæskileg. Einnig er hægt að líta á fyrirtækjamenningu sem heilmynd (hologram), hvernig við sjáum hana og upplifum fer eftir því hver við erum, hvernig við erum og hvar við erum. Stundum er notuð myndlíkingin um ísjaka til að lýsa fyrirtækjamenningunni. Hin sýnilegu tákn menningarinnar sem birtast öllum eru toppurinn á ísjakanum og byggja á þeim reglum, markmiðum, hegðun, talsmáta, vinnuaðstæðum, klæðnaði, viðskiptavinum og skipuriti skipulagsheildarinnar. Á hinn bóginn þá er það sá hluti ísjakans sem marar í kafi sem sæfarendum stafar ógn af og líkja má við óáþreifanlega hluta fyrirtækjamenningarinnar. Þessir þættir eru undirliggjandi s.s. viðhorf, væntingar, trú, skoðanir, gildi, tilfinningar og samskiptamynstur innan skipulagsheildarinnar. Elliot Jaques (1952) talar um fyrirtækjamenningu sem samansafn af hefðum, gildismati, stefnum, hugmyndum og viðhorfum sem mynda gegnheilt samhengi fyrir allt sem gert er í skipulagsheildinni og er kynnt nýliðum sem hin eina rétta menning. Edgar H. Schein (1981, 1983, 1984 og 2004) greinir frá því að fyrirtækjamenningin sé grunnur að öllum árangri skipulagsheilda. Enn fremur greinir hann frá því að það er fyrirtækjamenningin sem erfiðast er að breyta innan skipulagsheildar. Hann kemst að þeirri niðurstöðu að um 4
þrjú stig fyrirtækjamenningar sé að ræða. Líkan Schein má sjá á mynd 2-1. Stig fyrirtækjamenningar 1 2 3 1. Artifacts Sýnileg tákn Það sem utanaðkomandi aðilar sjá og skynja upplifa 2. Espoused values Yfirlýst gildi Hugmyndafræði og stefna, framtíðarsýn, starfs - mannastefna. Ekki sýnilegt en starfsmenn eru meðvitaðir 3. Basic underlying assumptions Undirliggjandi hugmyndir Samskipti, hugmyndir og viðhorf sem verða til, mótast og festast í starfseminni sjálfsögð og ómeðvituð skýrir hegðun fólks Mynd 2-1: Stig fyrirtækjamenningar. Heimild: Edgar H. Schein, 2004. Fyrsta stigið eru hin sýnilegu tákn (artifacts), það sem utanaðkomandi aðilar sjá, skynja og upplifa. Þetta eru þættir eins og skrifstofuhúsnæði, húsgögn, klæðnaður og framkoma og jafnvel talsmáti starfsmanna. Næsta stig eru yfirlýst gildi (espoused values) sem byggir á viðurkenndum þáttum í fyrirtækjamenningu starfsmanna. Hér er um að ræða hugmyndafræði og stefnu skipulagsheildarinnar, slagorð, starfsmannastefna og framtíðarsýn. Þættir sem ekki eru sýnilegir en starfsmönnum skipulagsheildarinnar meðvitaðir. Þriðja stigið eru undirliggjandi hugmyndir (basic underlying factors). Þessar undirliggjandi hugmyndir fyrirtækjamenningarinnar eru ósýnilegar og ekki hægt að greina í daglegum samskiptum starfsmanna skipulagsheildarinnar. Oft eru þetta hugmyndir eða þættir sem eru forboðnir og ekki æskilegt að séu ræddir. Margar þessara óskrifuðu reglna 5
eru til ómeðvitaðar og án vitneskju þeirra sem eru í skipulagsheildinni. Þannig verða til samskipti, hugmyndir og viðhorf sem festast í starfseminni og eru talin sjálfsögð og ómeðvituð og skýra hegðun starfsmanna. Deal og Kennedy (2000) skilgreina menningu sem það háttalag sem viðgengst í skipulagsheildum (the way we do things arround here). Þeir mæla menningu á grundvelli tveggja þátta þ.e. endurgjafar og áhættu. Hröð endurgjöf þýðir snögg viðbrögð og áhættan segir til um óvissuþætti í starfsemi skipulagsheilda. Út frá þessum tveimur víddum leggja þeir fram ferns konar flokkun á fyrirtækjamenningu eins og sjá má á mynd 2-2. Low R isk H ig h F e e d b a ck a n d re w a rd R ap id W o rk - h a rd, p la y - h a rd cu ltu re T o u g h - g u y m a ch o cu ltu re S low P ro ce ss cu ltu re B e t-th e - co m p a n y cu ltu re Mynd 2-2: Ferns konar flokkun fyrirtækjamenningar Heimild: http://changingminds.org/explanations/culture/deal_kennedy_culture.htm. 6
Í fyrsta lagi þeir sem leggja hart að sér vinna hörðum höndum menning. Það sem einkennir þannig fyrirtækjamenningu er að lítil áhætta er tekin en hröð endurgjöf og góð umbun þegar vel gengur. Þetta er oft einkennandi fyrir stærri fyrirtæki sem leggja mikla áherslu á gæðastjórnun og liðsvinnu. Í öðru lagi harðjaxlinn karlmennsku menningin. Þar má greina snögga og stöðuga endurgjöf, mikla umbun og áhætta er tekin, lögð er áhersla á skammtíma markmið. Í þriðja lagi veðmála menningin, endurgjöf er hæg og umbun einnig, en áhætta er mikil. Oft eru stórar ákvarðanir teknar þar sem árangur mun ekki koma fram fyrr en að nokkrum árum liðnum. Í fjórða lagi er ferla menningin. Þar er lítil sem engin endurgjöf, umbun sáralítil og lítil áhætta, mikið skrifræði er ríkjandi og öll starfsemi er þung í vöfum, boðleiðir langar og stirðar (Deal og Kennedy, 2000). Írski hugsuðurinn og heimspekingurinn Charles Handy (1999, 1995) þróaði frekar hugmyndir Harrison (1972) og lýsir hann ferns konar menningu. Valdamenning (power culture) byggir á því að valdið er meðal mjög fárra og oft í kringum öflugan leiðtoga. Menning af þessu tagi sést oft í litlum frumkvöðlafyrirtækjum sem byggja á miklu trausti og nánum samskiptum einstaklinga sem aftur er forsenda árangurs. Hlutverkamenning (role culture) birtist oft í skipulagsheildum þar sem skrifræði er mikið og öll uppbygging er í gegnum ákveðið regluveldi. Völd einstakra starfsmanna í skipulagsheildinni fer eftir stöðu þeirra í skipuriti og mikið er lagt upp úr starfslýsingum og formlegum samskiptum. Lítil áhersla er lögð á vald sérfræðinga og formlegt vald skiptir mestu máli. Verkmenning (task culture) byggir á mikilli liðsvinnu starfsmanna, hópar eru skipaðir til að leysa viðfangsefni og valdið sprettur af sérþekkingu. Algengt er að sjá fléttuskipulag þar sem verkmenning er ríkjandi. Markmiðið er að virkja fjöldann, þannig skapist 7
samlegðaráhrif. Loks talar Handy (1999) um einstaklingsmenningu (person culture) þar sem allt snýst um einstaklinginn og hann verður miðlægur í allri umræðu skipulagsheildarinnar og telur sig vera ofar skipulagsheildinni. Skipulagsheildin er til fyrir einstaklinganna ekki þeir fyrir skipulagsheildina. Þannig verður til hópur einsleitra og líkra einstaklinga sem setja skipulagsheildinni ákveðin markmið. Í ljósi þessara skilgreininga á fyrirtækjamenningu er áhugavert að skoða hvaða þættir hafa áhrif á fyrirtækjamenninguna og móta hana í tímans rás. 2.1 Þættir sem hafa áhrif á fyrirtækjamenningu Drennan (1992) og Handy (1999) ásamt Peters og Waterman (1982) benda á að þættir eins og saga skipulagsheildanna og hefðir, aldur þeirra og undir hvaða kringumstæðum skipulagsheildin verður til hafi áhrif á mótun fyrirtækjamenningarinnar. Þar kemur enn fremur inn hugmyndafræði, gildi og sýn stofnenda. Áhrif valdamikils leiðtoga getur haft áhrif á fyrirtækjamenningu og mótað hana til langs tíma, oft eru þetta sögur af frumkvöðlum eða leiðtogum sem á ævintýralegan hátt hafa stofnað fyrirtæki og stýrt þeim í gegnum súrt og sætt. Þannig geta æðstu stjórnendur haft áhrif á eðli fyrirtækjamenningarinnar. Það getur gerst í gegnum félagsmótun sem ræðst af því hvers konar prófíl af starfsmönnum stjórnendur og leiðtogar vilja ráða til sín eða eins og Jim Collins (2003) orðaði það. Til að ná árangri þá þarf að huga að menningunni og hafa á að skipa starfsmönnum sem tilbúnir eru að stíga sama dans og stjórnendur. 8
Það sem máli skiptir er að hafa á að skipa réttu starfsmönnunum. Fyrirtækjarekstur er eins og ferðalag menn velja sér réttu ferðafélaganna og reynir að koma hinum sem ekki eiga samleið frá borði. Þættir eins og tækni, vara og þjónusta skipta einnig miklu máli. Eðli þeirrar starfsemi sem skipulagsheildin er í hefur áhrif á hvers konar fyrirtækjamenning mótast sama gildir um þá vöru og þjónustu sem í boði er. Enn fremur skiptir miklu máli markmið og stefna skipulagsheilda og sú kjarnahæfni sem skipulagsheildin byggir á. Í bók sinni In Search of Excellence greina þeir félagar Peters og Waterman (1982) frá rannsókn sinni í að finna best reknu fyrirtæki Bandaríkjanna. Þeir beindu sjónum sínum að 62 fyrirtækjum sem höfðu sýnt afburða árangur og greindu átta sameiginlega þætti. Þessir átta þættir eru að hrökkva eða stökkva (a bias for action) þ.e. fyrirtækin er þekkt fyrir að framkvæma hlutina í stað þess að draga lappirnar og drepa málum á dreif, vera nálægt viðskiptavininum (close to the customer), fyrirtækin þekkja vel til þarfa viðskiptavinarins, hlusta á og læra af honum og bjóða þannig upp á gæði, þjónustu og áreiðanleika. Frumkvæði og nýsköpun (autonomy and entrepreneurship), fyrirtækin sem sköruðu fram úr voru þekkt fyrir nýsköpun og áhættu í aðgerðum sínum, framleiðniaukning (productivity through people) var talin óhugsandi án þess að virkja starfsfólkið til athafna, mannauðurinn verður því miðlægur í allri starfseminni. Hugmyndafræði (hands on- value driven) fyrirtækjanna er vel skilgreind og stjórnendur eru í góðum tengslum við starfsmenn sína. Enn fremur einbeita fyrirtækin sér að kjarnahæfni (stick to the knitting) sinni og byggja á þeirri þekkingu og starfsemi sem þau þekkja best. Einfalt skipulag ræður ríkjum sem byggir á fáum stjórnunarlögum. Að síðustu þá búa þessi fyrirtæki yfir dreifstýringu (simple form-lean staff) og sveigjanleika (simultaneous loose tight properties) í starfsemi sinni en þrátt fyrir það er miðstýrt 9
kerfi yfir nokkrum kjarnagildum. Þeir félagar Peters og Waterman (1982) störfuðu fyrir ráðgjafafyrirtækið McKinsey og samhliða þessari rannsókn þróuðu þeir líkan sem kallað hefur verið The McKinsey 7-S framework. Líkanið byggir á því að það eru sjö lykilþættir sem öll starfsemi skipulagsheilda byggir á. Þessar lykilþættir eru skipulag (structure), stefna (strategy), starfsmenn (staff), stjórnunarstíll (style), hæfni (skill), kerfi (system) og sameiginleg gildi (shared values) eða menning er miðlæg þessara breyta og allir þræðir liggja til. Mynd 2-3 sýnir hvernig þessir sex þættir eru settir upp sem kerfi eða umgjörð um gildi skipulagsheildarinnar. Mynd 2-3: 7-S Framework McKinsey Heimild: http://www.12manage.com/methods_7s_sv.html Þetta líkan hefur verið mikið notað við greiningu á skipulagsheildum (Pettinger, 2000) og líkja má hæfni starfsmanna, stjórnunarstílnum og starfsfólkinu sem mýkri þáttinn í starfsemi 10
skipulagsheilda á meðan stefna, skipulagsgerðin og kerfin snúa að harðari gildum. Saman mynda þessir sex þræðir fyrirtækjamenninguna sameigingleg gildi skipulagsheildarinnar. 2.2. Er til íslensk fyrirtækjamenning? Rannsóknarverkefni Viðskiptafræðistofnunar um velgengni íslenskra fyrirtækja í útrás í alþjóðlegu viðskiptaumhverfi er m.a. ætlað að beina sjónum að því hvort hægt sé að merkja einhverja sérstaka íslenska fyrirtækjamenningu. Þó fyrirtækjamenning sé mjög ólík á milli einstakra fyrirtækja og jafnvel innan sama fyrirtækis þá getur verið um að ræða einhvers konar samíslenska fyrirtækjamenningu eins og sjá má á mynd 2-4. Hin íslenska fyrirtækjamenning Fyrirtækjamenning A Fyrirtækjamenning B Fyrirtækjamenning C Mynd 2-4. Séríslensk fyrirtækjamenning. 11
Myndin sýnir fyrirtækjamenningu þriggja fyrirtækja, þó sérhvert þessara fyrirtækja hafi sína sérstöku fyrirtækjamenningu þá er það eitt af viðfangsefnum þessarar rannsóknar að varpa ljósa á samíslenska fyrirtækjamenningu sem er skyggða svæðið á myndinni og öllum íslenskum fyrirtækjum sameiginleg. Þegar talað er um sérstaka fyrirtækjamenningu einstakra þjóða þá er mikilvægt að tengja þá umræðu við hugtakið þjóðmenningu. Hofstede (1980 og 1991) hefur lagt mikla áherslu á mikilvægi þjóðmenningar. Hann leggur áherslu á hvað það er sem gerir þjóð að þjóð, sameiginleg tunga, sameiginleg bókmenning, ritmál, menntakerfi, fjölmiðlar og löggæsla. Einhvers konar samloðunarkraftur sem ákveðinn hópur fólks samsamar sig um. En hvernig skyldi íslensk fyrirtækjamenning vera? Davíð Oddsson fyrrverandi forsætisráðherra sagði í sjónvarpsþætti, sem tileinkaður var 20 ára afmæli Leiðtogafundarins í Höfða, þegar hann var spurður hvernig það gat gerst að skipuleggja og halda svona fund á milli leiðtoga stórveldanna með svo stuttum fyrirvara. Svarið sagði hann að lægi í þjóðarkarakter Íslendinga sem hann nefndi reddaragen. Það er ýmislegt sem getur skýrt samíslenska fyrirtækjamenningu, svo sem einsleitt samfélag, fámenni, frændsemi og náin tengsl. Mikil einangrun frá alþjóðasamfélaginu í 1100 ár, hörð lífsbarátta, óformleg samskipti frá lokum seinna stríðs og sú ákvörðun þjóðarinnar að hafa ákvæði í stjórnarskránni að sérréttindi, er binda ætti við aðal, nafnbætur og lögtign mætti aldrei í lög leiða á Íslandi. Þannig var lagður grunur að samfélagi sem byggðist á stéttleysi. Í málstofu viðskipta- og hagfræðideildar (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, munnleg heimild, 22.11.2006) kom fram sú myndlíking að 12
íslensk fyrirtækjamenning væri eins og víkingaskip. Rætt var um að það sem skapaði víkingunum samkeppnisforskot á sínum tíma væri ekki hraustari þjóðflokkur, betri vopn eða betri varnir. Þær væru í algeru samræmi við aðra þjóðflokka á þessum tíma ef marka má rannsóknir. Samkeppnisforskotið lá í siglingaeiginleikum víkingaskipsins, það var gott siglingaskip, stöðugt og hraðskreitt og auðvelt að snúa því. Þannig gátu víkingar komið andstæðingum sínum á óvart og náð takmarki sínu áður en andstæðingarnir gátu svarað í sömu mynt. Sama má segja um íslenskt viðskiptalíf í dag í alþjóðlegri samkeppni. Allir hafa sömu möguleika en það sem skapar íslenskum viðskiptamönnum samkeppnisforskot er víkingaskipið. Ákvarðanataka er hröð, boðleiðir eru stuttar, samskiptamynstur opið, allir eru tilbúnir til að leggja hart að sér í stuttan tíma líkt og um vertíðarbrag sé að ræða og tengslanetið er sterkt og reddaragenið blómstrar. 3 Leiðir við að mæla fyrirtækjamenningu Eins og fram hefur komið er hugtakið fyrirtækjamenning frekar óáþreifanlegt og erfitt að henda reiður á það. Öll flokkun á hugtakinu er flókin (Ott, 1989). Fræðimenn (Brown, 1998) eru sammála um að hið víðfeðma félagsfræðilega umhverfi sem skipulagsheildir lifa og hrærast í hafa mikil áhrif á menningu þeirra. Hér á eftir verður lýst fjórum algengum aðferðum sem notaðar hafa verið til að mæla eða varpa ljósi á menningu skipulagsheilda. 3.1 Menningarvíddir Hofstede Ein þekktasta aðferðin sem notuð hefur verið til að varpa ljósi á menningu er aðferðafræði sem unnin hefur verið undir stjórn Geert 13
Hofstede. Rannsóknir Hofstede beindust að tengslum milli þjóðmenningar og stjórnunarstíls meðal starfsmanna hjá IBM. Hofstede fæddist í Hollandi árið 1929, útskrifaðist með meistarapróf í verkfræði og starfaði hann sem verkfræðingur í hollenska hernum uns hann söðlaði um og hóf störf hjá IBM í Evrópu árið 1965. Samtímis þessu starfi vann hann að doktorsritgerð í félagssálfræði við háskólann í Groningen í Hollandi sem hann lauk árið 1967. Á árunum 1968-1971 starfaði hann sem yfirmaður starfsmannarannsókna hjá IBM. Hofstede sneri sér að háskólakennslu og rannsóknum og starfaði hann við marga háskóla í Evrópu. Starfsferli sínum innan akademíunnar lauk hann sem prófessor í mannfræði skipulagsheilda og alþjóðaviðskiptum við háskólann í Maastricht. Hofstede lét af störfum vegna aldurs árið 1993 (Witzel, 2003). Þekktustu verk Hofstede eru bækurnar Culture s Consequences: International Differences in Workrelated Values sem kom út árið 1980 og Cultures and Organizations, Software of the mind sem kom út árið 1991. Þegar Hofstede starfaði hjá IBM og stjórnaði rannsóknum á fyrirtækinu um allan heim komst hann að því að stjórnendur í mismunandi löndum eru mjög ólíkir hvað varðar ýmis gildi og viðhorf. Rannsóknina byggði hann á gögnum frá 116.000 starfsmönnum frá meira en 60 þjóðlöndum (Hofstede, 1980 og 1991). Hofstede notaðist þó fyrst við gögn frá 40 stærstu löndunum og seinna víkkaði hann rannsóknina út með því að skoða 50 lönd. Í dag er að finna upplýsingar um þjóðmenningu frá 74 löndum í gagnagrunni Hofstede (www.geert-hofstede.com). Ísland er ekki þar á meðal. Hrafnhildur Mary Eyjólfsdóttir (1996) gerði rannsókn á íslenskum stjórnendum og studdist hún við spurningalista Hofstede og meistararitgerð Halls Páls Jónssonar (2005) fjallaði um tengsl fyrirtækjamenningar og þjóðmenningar. Hallur Páll notaði spurningalista 14
Hofstede og greindi menningu tveggja fyrirtækja. Hofstede (1980 og 1991) greindi mun á stjórnunarstíl stjórnenda í ólíkum löndum og á grunni rannsóknar sinnar greindi hann menningu út frá fjórum víddum, seinna bættist fimmta víddin við. Víddirnar eru valdafjarlægð (power distance), einstaklingshyggja/heildarhyggja (individualism/collectivism), karlæg eða kvenlæg vídd (masculinity/femininity), óvissa hliðrun (uncertainty/avoidance) og lögmál Konfúsíusar (Confucian dynamism). Valdafjarlægð segir til um hvernig valdi er dreift innan stofnana og samfélagsins, jafnt eða ójafnt. Þar sem valdafjarlægðin er veik (weak power distance) þar eiga allir jafnan rétt, ójöfnuður er lítill, vald- og dreifstýring er mikil, yfirmenn reyna gjarnan að ráðfæra sig við undirmenn sína og forréttindi og stöðutákn eru lítt áberandi. Hér má finna lítið stigveldi og einstaklingar leggja mikla áherslu á ábyrgð einstaklingsins og sýna valdi frekar litla virðingu. Þar sem valdafjarlægðin er mikil (strong power distance) er litið á ójöfnuð meðal samfélagsþegna sem æskilegan, valdhafar og stjórnendur eiga að njóta forréttinda, miðstýring er mikil og valdið er hjá fáum. Líklegt er að mikil gjá sé á milli starfsmanna og stjórnenda og munur á launum mikill. Sama gildir um hlunnindi og stöðu. Skipulagsheildir sem byggja upp á sterkri valdafjarlægð sýna mikið stigveldi og sterka einstaklingshyggju. Flestir meðlimir skipulagsheildarinnar viðurkenna þetta fyrirkomulag og finnst það eðlilegt og gera litið til að breyta ríkjandi ástandi og eru ánægðir með ríkjandi fyrirkomulag. Meðlimum skipulagsheildarinnar finnst í raun óþægilegt ef þeir eru beðnir um að stíga út úr þessum ramma og eru lítt hrifnir af því að axla meiri ábyrgð. Hofstede komst að því að lönd Suður- Ameríku og sum lönd Suður Evrópu (t.d. Spánn) mældust með mikla valda fjarlægð og sama gilti um lönd Afríku og Asíu. Á hinn bóginn mældist lítil valdafjarlægð í 15
Bandaríkjunum, Bretlandi sem og fyrrum nýlendum þeirra sem og norður og vestur hluti Evrópu (Hofstede, 1991). Einstaklingshyggju heildarhyggju víddin veltur á því hvort meðlimir skipulagsheildarinnar eru uppteknir af eigin hagsmunum eða hagsmunum heildarinnar. Í samfélögum þar sem mikil einstaklingshyggja er ríkjandi eru tengsl og bönd frekar veik og það er ætlast til að sérhver einstaklingur beri ábyrgð á sjálfum sér og fjölskyldu sinni fyrst og fremst. Í samfélögum með mikla einstaklingshyggju er mikil áhersla á frelsi einstaklingsins til athafna og frjáls vilji er eitt af grunn gildunum. Afskipti ríkisvaldsins er í lágmarki og ráðningarsamband vinnuveitenda og starfsmanns byggist sameiginlegum hagsmunum þar sem hvorugur getur án annars verið. Ráðningar og stöðuhækkanir byggjast á hæfni og þekkingu. Í samfélögum þar sem heildarhyggjan er ríkjandi þar tengist fólk sterkum böndum, hópar eða fjölskyldur styðja vel við bak hvers annars og í staðinn er heitið mikilli hollustu. Hagsmunir hópsins, skipulagsheildarinnar eða samfélagsins, eru settir ofar hagsmunum einstaklingsins. Hofstede komst að því að allar auðugustu þjóðirnar mældust hátt á einstaklingshyggju víddinni, Hong Kong og Singapúr voru þó undantekning. Bandaríkin, Ástralía, Bretland, Kanada, Holland og Nýja Sjáland skoruðu hátt. Á hinn bóginn mátti sjá mikla heildarhyggju hjá fátækari löndum svo sem Indónesíu, Gvatemala, Ekvador, Panama, Venesúela og Kólombíu. Karlæg-kvenlæg vídd segir til um hvert hlutverk kynjanna er innan samfélagsins og hversu ólíkt það getur orðið. Í löndum þar sem karlæga víddin mælist há er hlutverk kynjanna mjög aðgreint. Karlmenn eru sagðir vera sjálfbirgnir, harðir og einbeita sér að efnislegum þáttum á 16
meðan konur eru álitnar mun hógværari, viðkvæmari og uppteknar af lífsgæðum eða lífsgildum. Í vinnunni er gert ráð fyrir að stjórnendur séu ákveðnir og vissir í sinni sök, mikil áhersla er lögð á samkeppni samstarfsfélaga og hámarksárangur. Skapist einhver ágreiningur í vinnunni þá leiðir hann oft til átaka. Menningin hér er sú að menn lifa til að vinna. Á hinn bóginn þar sem kvenlæga víddin er ríkjandi er skörun á hlutverki kynjanna, jafnréttishugmyndin er ríkjandi, bæði konum og körlum er ætlað að vera hógvær, viðkvæm og láta sér annt um lífsgæðin. Hér er áhersla stjórnenda á að beita innsæi og leggja hart að sér til að byggja upp samheldni meðal allra. Mikil áhersla er á jafnrétti, einingu hópsins og lífsgæði. Ef ágreiningur verður til þá er reynt að leysa hann með málamiðlun og samningaumleitan. Menningin hér er að menn vinna til að lifa. Hofstede komst að því að lönd eins og Japan, Ítalía, Austurríki, Sviss, Mexíkó og Gvatemala mælast hátt á karlægu víddinni, Bretlands, Þýskaland og Bandaríkin mælast tiltölulega hátt einnig. Þau lönd sem skora hátt á kvenlægu víddinni eru Norðurlöndin, Holland og Kosta Ríka. Óvissa hliðrun segir til um hversu mikið samfélag stendur ógn af óvissu, og óþekktum aðstæðum. Þau samfélög sem mælast lágt í þessari vídd búa yfir miklum þolgæðum og meðlimirnir eru þrautgóðir á raunastund. Meðlimir samfélagins leggja hart að sér þegar þess er þörf, nákvæmni og stundvísi þarf að kenna eða leggja áherslu á. Fólki líður vel með frávik frá reglum. Það sem hvetur fólk áfram er frumkvæðiskraftur og sú tilfinning að tilheyra ákveðnum hópi. Þau samfélög sem skora hátt á þessari vídd hræðast óskýrar aðstæður og óþekkta áhættu. Meðlimir leggja mikla áherslu á að tími séu peningar. Það er mikilvægt að sýnast vera upptekinn. Nákvæmni og stundvísi er meðlimum eðlislæg og öryggisþörfin er sterk. 17
Hofstede komst að því að þau lönd sem skora hátt á óvissu víddinni eru Suður-Ameríka, Suður Evrópa og miðjarðarhafsvæðið, Japan og Suður- Kórea. Þýskumælandi löndin, Þýskaland, Austurríki og Sviss eru í meðalskori. Asíuþjóðir utan Japans og Suður- Kóreu, ásamt Afríkulöndum, Bretlandi, Hollandi og Skandinavíu skoruðu lágt. Lögmál Konfúsíusar er fimmta víddin. Hún nær yfir langtíma vs. skammtíma afstöðu einstaklinga. Þessi vídd kemur inn í mælingar Hofstede í kjölfar rannsókna á stúdentum í 23 þjóðlöndum. Notaður var spurningalisti sem hannaður var af kínverskum háskólamönnum og fékkst við mælingar á dyggðum ýmiskona í anda heimspeki Konfúsíusar. Þau samfélög sem aðhyllast skammtíma afstöðu bera mikla virðingu fyrir hefðum, leggja mikla áherslu á reglur og skyldur einstaklinga, einblína jafnmikið á fortíð og framtíð. Gera kröfur um skjóta afgreiðslu mála og leggja mikla áherslu á sannleikann. Það skiptir miklu máli að uppfylla félagslega ábyrgð og halda andlitinu sama hvað á dynur. Langtíma afstaða einstaklinga leggur mikla áherslu á ráðdeild og þrautseigju. Aðlögun hefða að nútímalegum gildum og mikil áhersla er á að horfa til framtíðar. Hofstede komst að því að Bandaríkin mælast hæst á skammtíma afstöðunni ásamt löndum eins og Kanada, Bretlandi, Pakistan, Zimbabve og Nígeríu. Holland var það Evrópuland sem mældist hvað hæst í langtímaafstöðu manna. Önnur lönd sem mældust hátt voru Kína, Hong Kong, Tævan, Brasilía, Suður-Kórea og Japan. Rannsóknir Hofstede veita innsýn í menningu ólíkra þjóða sem gagnast mun í alþjóðlegum viðskiptum. 18
Á heimasíðu Hofstede (http://www.geert-hofstede.com/) má sjá meðalskor einstakra vídda þeirra landa sem eru í mælingum Hofstede (sjá mynd 3-1). Menningarvíddir Hofstede Meðalskor í heiminum 100 80 60 40 20 0 PDI IDV MAS UAI LTO Mynd 3-1: Meðalskor í heiminum byggt á fimm víddum Hofstede. Heimild: www.geert-hofstede.com/hofstede_sweden.shtml Það sem sker sig úr óvissan og hliðrunin ásamt valdafjarlægðinni sem er talsvert mikil þ.e. talsvert er um jafna dreifingu valds og almennt hræðast menn óvissu og sækjast lítið í áhættu. Karlæga víddin gefur til kynna að í heiminum sé hlutverk kynjanna mjög aðgreint. Einstaklingshyggjan og lögmál Konfúsíusar benda til þess að í heiminum hafi einstaklingshyggjan ekki náð undirtökunum og mikil virðing er borin fyrir hefðum og reglum. 19
3.2 Aðferð kennd við Trompenaars Sú aðferð við að mæla fyrirtækjamenningu og kennd er við Trompenaars byggir á einni viðamestu rannsókn sem gerð hefur verið á menningu milli landa þar sem lögð var áhersla á að öðlast betri skilning á viðskiptum í alþjóðlegu umhverfi (Lloyd og Trompenaars, 1993). Rannsóknin fólst í því að tekin voru ítarleg viðtöl við fimmtán þúsund starfsmenn í yfir 50 löndum með það að markmiði að skoða þann menningarmun sem getur verið til staðar í alþjóðaviðskiptum. Byggt á þessari rannsókn og fleirum (sjá t.d. Hampden-Turner og Trompenaars, 2000 og Smith, Dugan og Trompenaars, 1997) hafa Trompenaars og Woolliams (2003) þróað mælitæki til að mæla fyrirtækjamenningu. Aðferðin gengur út frá því að horfa megi á fyrirtækjamenningu í tvívíðu samhengi þar sem hvor vídd hefur tvo póla. Þetta má sjá betur á mynd 3-2. 20
Súrefniskassinn áhersla á einstaklinginn einstaklingsvald sjálfsþroski sjálfsskuldbinding sérfræði viðurkenning Einstaklingsáhersla Fjölskyldan valdboð persónuleg tengsl frumkvöðulsáhersla fjölskyldutengsl persónuvald Stigveldi Jafnræði Flugskeytið verkefnamiðun áhrif í krafti þekkingar skuldbinding við verkefni markmiðsstjórnun umbun í samræmi við árangur Markmiðsáhersla Effelturninnn formlegt hlutverk formleg staða reglur og ferlar agi í vinnubrögðum Mynd 3-2: Fjórar gerðir fyrirtækjamenningar. Heimild: Trompenaars og Woolliams, 2003. Pólarnir í láréttu víddinni eru markmiðsfókus á móti persónufókus og í lóðréttu víddinni er um að ræða stigveldisfókus á móti jafnræðisfókus. Út frá þessum tveimur víddum má skilgreina fjórar tegundir af fyrirtækjamenningu, súrefniskassann (the incubator), flugskeytið (the guided missile), fjölskylduna (the family) og effelturninn (the eiffel tower). Fyrirtækjamenning sem kennd er við súrefniskassa er eins og leiðtogalaust teymi. Hér er lögð áhersla á einstaklinginn og miðstýring og formlegheit eru í lágmarki. Tilvist skipulagsheildarinnar byggist fyrst og fremst á því að þjóna einstaklingunum innan hennar. Helstu einkenni eru áhersla á einstaklinginn, vægi og áhrif einstaklingsins eru mikil, sjálfsþroski, sjálfsskuldbinding og sérfræðiviðurkenning er áberandi. Sjálfstæði og frelsi til athafna eru áberandi og því styður þessi tegund fyrirtækjamenningar nokkuð við frumkvöðlastarf. 21
Fyrirtækjamenning sem kennd er við flugskeyti byggir á markmiðum og er með litla miðstýringu en einkennist hins vegar af formlegheitum. Einkennist ennfremur af rökhyggju og er mjög verkefnamiðuð. Lögð er áhersla á að koma hlutum í verk og að réttur maður sé á réttum stað. Mikið er lagt upp úr árangri og er árangur og skilvirkni metin hærra en valdboð, ferlar og fólk. Völd og ábyrgð eru úthlutuð þeim sem til þess eru hæfir og getur það breyst hratt eftir því sem viðfangsefnin breytast. Helstu einkenni eru verkefnamiðun, áhrif í krafti þekkingar og sérhæfingar, skuldbinding við verkefni, markmiðsmiðuð stjórnun og umbun í samræmi við árangur. Fyrirtækjamenning sem kennd er við fjölskylduna leggur mikið upp úr miðstýringu en gerir lítið með formlegheit. Fjölskyldumyndlíkingin byggir á því að völd og ábyrgð snúist um tiltekinn einstakling sem gegnir hlutverki móður eða föður. Þessi einstaklingur hefur alla þræði í hendi sér og hefur í raun alræðisvald í skipulagsheildinni. Umhverfið einkennis af leynimakki og undirferli þar sem allir reyna að tengja sig sterkt við alræðisvaldið. Helstu einkenni eru valdboð, persónuleg tengsl, frumkvöðlaáhersla, fjölskyldutengsl og persónuvald. Fyrirtækjamenning sem kennd er við Effel turninn er mjög formleg og miðstýring er áberandi. Stjórn er höfð á hlutum með reglum, lagalegum ferlum, réttindum og ábyrgð. Skriffinnska og formlegheit gera það að verkum að skipulagsheildin er ósveigjanleg og sein að bregðast við breyttum aðstæðum. Virðing byggir á formlegri stöðu einstaklinganna og starfsfólk er afar nákvæmt hvað reglur og ferla varðar. Stigveldi er í hávegum haft og mikið lagt upp úr röð og reglu. Helstu einkenni eru áhersla á formlegt hlutverk og stöðu, starfslýsingar og starfsmat, reglur, ferla og aga í vinnubrögðum. 22
Til að greina fyrirtækjamenninguna nota Trompenaars og Wolliams (2003) verkfæri sem þeir kalla CCAP (Corporate Culture Assessment Profile) en á vefsíðunni www.cultureforbusiness.com má sjá dæmi um spurningar úr þessum lista. Spurningalistinn hefur verið ítarlega þróaður með tilliti til áreiðanleika og réttmætis og áðurnefndar menningargerðir (corporate ideologies) byggja m.a. á ítarlegum og þróuðum rannsóknum (sjá Harrison, 1972, Handy, 1978 og Cameron og Quinn, 1999). Matið er sambland af eigindlegum og megindlegum aðferðum þar sem niðurstöður úr megindlega hlutanum eru þýddar eða túlkaðar í viðtölum við stjórnendur og ráðgjafa. Niðurstöður, sem byggja á gagnagrunni með yfir 65 þúsund mælingum, draga fram að algengasta niðurstaðan er að fyrirtækjamenningin einkennist af menningargerð sem hér hefur verði kennd við flugskeytið. Hún er einnig sú sem talin er æskilegust þegar stjórnendur eru spurðir. Hins vegar ber að hafa í huga að menningargerðirnar fjórar sem dregnar eru fram, eiga gjarnan í innbyrðis átökum og of sterk einkenni einnar menningar kalla oft á að skipulagsheildin tileinki sér einkenni annarar menningar. Þannig geta kostir menningar orðið ókostir ef of langt er gengið. Í mati og ráðgjöf í tengslum við fyrirtækjamenningu eru Trompenaars og Woolliams gjarnan að fást við þversagnir og átök milli núverandi menningareinkenna og einkenna sem gætu verið æskileg (sjá Trompenaars og Woolliams, 2003, bls. 113-151). Dæmi um þetta er skipulagsheild sem hefur sterk menningareinkenni sem kennd eru við flugskeytið. Hún gæti verið svo upptekin af skammtímaárangri að nauðsynlegt gæti verið að auka á einkenni sem kennd eru við súrefniskassann og auka þannig sjálfsræktun og nýsköpunarvilja einstaklinganna sem starfa innan hennar. 23
CCAP aðferðin tengist sterkt aðferð Hampden-Turners og Trompenaars við að leggja mat á einstaklings eða þjóðmenningu. Þar er talað um sjö mismunandi menningarvíddir sem hver um sig hefur tvo andstæða póla. Fyrsta víddin er um reglur eða tengsl (universalism vs. particularism) þar sem horft er til þess hvort lög og reglur skipta meira máli en félagsleg tengsl, s.s. skyldur við vini og ættingja. Þeir sem hallast frekar í áttina að lögum og reglum fara þá iðulega eftir þeim án þess að fjölskyldu- eða vinatengsl hafi þar áhrif. Önnur víddin er einstaklingshyggja eða samfélagshyggja (individualism vs. communitarianism) þar sem horft er til þess hvort fólk leggi meiri áherslu á þarfir sínar sem einstaklings eða samfélagið í heild sinni. Þar sem einstaklingshyggja ræður ríkjum er það einstaklingurinn sjálfur sem ber ábyrgð á lífshlaupi sínu frekar en einhver annar. Einstaklingurinn hefur tilhneigingu til að hugsa flesta hluti út frá sjálfum sér frekar en samfélaginu í heild sinni. Þar sem samfélagshyggja er áberandi hafa einstaklingarnir tilhneigingu til að taka ákvarðanir út frá því sem kemur sér best fyrir samfélagið. Þriðja víddin horfir til þess hvort samfélög séu sértæk eða heildræn (specificity vs. diffuseness). Með sértæk samfélög er átt við að hverju samfélagi er skipt upp í fleiri undir samfélög, stundum kallað undir menning. Hver einstaklingur tilheyrir þá fleiri en einum hópi, s.s. fjölskyldu, vinnuhópnum, fótboltaliðinu sem hann heldur með eða kórnum sem hann syngur með. Vinnu og einkalífi er haldið aðskildu, vinnufélögum er t.d. ekki boðið í heimsókn þrátt fyrir að einstaklingar hafi unnið saman svo árum skiptir. Þegar samfélögin eru hins vegar 24
heildræn er það fyrst og fremst heildin sem skiptir máli. Hver eining er hluti af stærri heild. Fjórða víddin fjallar um það hvort virðing sé áunnin eða meðfædd (achieved vs. ascribed status). Hér takast á þeir pólar hvort fólki sé veitt virðingarstaða á grundvelli árangurs eða hvort ætt og ættarnöfn skipti meira máli. Í löndum þar sem stéttskipting er ríkjandi er hin meðfædda virðing einnig meira áberandi. Fimmta víddin fjalla um innri eða ytri sýn (inner vs. outer direction). Hér er það afstaðan til náttúrunnar og umhverfisins sem skiptir máli. Annars vegar eru það þeir sem segja að ekkert gerist sjálfkrafa og allt hafi sinn tilgang. Þessir aðilar láta frekar stjórnast af náttúrunni og áhrifum hennar í stað þess að reyna að hafa áhrif á hana. Þeir sem hafa þetta viðhorf eru sagðir hafa ytri sýn til náttúrunnar. Aðrir trúa því hins vegar að ekkert gerist nema maður geri það sjálfur. Hér eru ákvarðanir teknar með eigin hagsmuni að leiðarljósi. Sjötta víddin fjallar um tímaskyn (sequental vs. synchronous time). Á öðrum enda víddarinnar er tímanum skipt nákvæmlega upp í tímabil, s.s. vikur, mánuði, ár o.s.frv. Allt er gert í réttri röð og tíminn líður beint áfram og maður klárar verkefnið áður en hafist er handa við það næsta. Á hinum enda víddarinnar er hugsað um tímann eins og hringrás. Hér er ekkert gert í einni tiltekinni röð, heldur er tímanum skipt í búta sem eru sveigjanlegir og mynda hringrás sem skarast. Algengt er að fólk geri marga hluti í einu enda skiptir tíminn ekki öllu máli. Skipulag og áætlanagerð er ekki endilega mikilvægustu verkefnin og félagsleg samskipti skipta meira máli en t.d. stundvísi. Sjöunda víddin, og sú síðasta, fjallar um tilfinningar (affective vs. neutral cultures). Hér er horft til þess hversu auðvelt og sjálfsagt það er 25
að láta tilfinningar sínar í ljós. Í sumum menningarheimum þykir það mjög óviðeigandi, jafnvel dónalegt, að láta tilfinningar sínar í ljós. Í þessum menningaheimum er snerting ekki algeng, fólk heilsar t.d. ekki með handabandi heldur hneigir sig þess í stað. Á svæðum þar sem eðlilegt er að láta tilfinningar sínar í ljós er hins vegar mikið um snertingu, fólk notar hendurnar mikið í tjáningu og hækkar róminn til að leggja áherslu á orð sín. Hampden-Turner og Trompenaars hafa staðið að ótal rannsóknum þar sem þjóðlönd eru borin saman (sjá Trompenaars og Woolliams, 2003, bls. 25-97) og að minnsta kosti hefur ein íslensk rannsókn verið gerð þar sem borin er saman fyrirtækjamenning á Íslandi annars vegar og Frakklandi hins vegar (sjá Vigdís Fjölnisdóttir, 2006). 3.3 Aðferð kennd við Organizational culture inventory - OCI - OCI eða Organizational culture inventory (Cooke og Lafferty, 1989) er verkfæri sem hannað er til að mæla fyrirtækjamenningu með hliðsjón af hegðun og væntingum einstaklinga í skipulagsheildum og þeirri sameiginlegu upplifun og gildum sem meðlimir skipulagsheilda tileinka sér. OCI mælir í raun hvað ætlast er til af einstaklingum og hópmeðlimum og hvernig umbun og hvatningu er háttað við ákveðnar kringumstæður. OCI gerir ennfremur meðlimum skipulagsheilda mögulegt að koma auga á fyrirtækjamenninguna og hvað sé kjörmenning og hvernig megi breyta fyrirtækjamenningunni í átt að kjörmenningu. Niðurstöður útreikninga úr OCI-listanum eru teiknaðar inn á hring sem hugsa má sem klukkuskífu. Um er að ræða 120 spurningar þar sem 10 spurningar eru á bak við hvern menningarstíl eða menningargerð. 26
Niðurstöður skiptast í 12 menningarstíla og þrjár megin menningargerðir en framsetninguna má sjá betur á mynd 3-3. Mynd 3-3: Framsetning mælinga sem byggir á OCI. Heimild: Gögn frá Gallup 1998 OCI veitir innsýn í stöðuna á því hvernig fyrirtækjamenningin er í skipulagsheildinni á ákveðnum tímapunkti með því að skoða þessa 12 menningarstíla. Áherslan er á hegðunarmynstur einstaklinga þ.e. lögð er áhersla á að starfsmenn skipulagsheildanna falli vel að kröfum skipulagsheildarinnar og uppfylli væntingar sem gerðar eru til þeirra. Mælitækið veitir upplýsingar um það hvernig kjörmenning nokkurra 27
skipulagsheilda lítur út og handbók sem fylgir með mælitækinu veitir leiðbeiningar um hvernig bregðast eigi við og breyta niðurstöðunum þ.e. menningunni í samræmi við kjörmenninguna. Menningarstílarnir tólf mynda þrjár menningargerðir. Í fyrsta lagi uppbyggjandi menningu (constructive cultures). Það sem einkennir hana er að starfsmenn eru hvattir til að eiga samskipti við fólk og nálgast verkefni á þann hátt að það hjálpi þeim að ná hámarksárangri. (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Menningarstílarnir fjórir sem uppbyggjandi menning byggir á eru árangur, sjálfsþroski, umhyggjusemi og tengsl. Árangur (achievement) sem er staðsett klukkan 11 á skífunni (sjá mynd 3-3). Þessi menningarstíll byggir á því að meðlimir skipulagsheildarinnar er ætlað að setja ögrandi en raunhæf markmið og gera áætlanir til að ná þessum markmiðum. Lögð er áhersla á að starfsmenn nái þessum markmiðum með miklum áhuga, skoði alla möguleika áður en þeir framkvæma, viðhaldi gæðum í starfi, taki hæfilega mikla áhættu, þekki vel til þess viðskiptaumhverfis sem þeir starfa í og séu framsýnir (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Sjálfsþroski (self-actualization) mælir hversu mikla ánægju starfsmenn hafa af starfi sínu, þróa sjálfan sig á mjög hátt hæfnisstig og takast á við ný og áhugaverð verkefni. Þessir einstaklingar leggja mikla áherslu á gæði fremur en magn, hafa í huga starfsþroska sinn, eiga auðvelt með að miðla upplýsingum, eru heiðarlegir, opnir í samskiptum og hugsa sjálfstætt (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). 28
Umhyggjusemi-hvetjandi (humanistic-encouraging) mælir hversu styðjandi og uppbyggjandi starfsmenn eru og hversu opnir þeir eru fyrir því að hafa áhrif á aðra. Þessir einstaklingar virkja aðra starfsmenn í ákvörðunartöku, eiga auðvelt með að leysa úr ágreiningi, hjálpa öðrum að vaxa og þroskast í starfi, eru góðir hlustendur, veita öðrum jákvæða endurgjöf og hjálpa öðrum að öðlast sjálfstæði í hugsun og vinnubrögðum (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Góð tengsl (affiliative) segir til um hversu vingjarnlegir og samvinnuþýðir starfsmenn eru og hversu næmir þeir eru á það hvað skapar ánægju innan hópsins. Þessir einstaklingar eru sérlega góðir í mannlegum samskiptum, deilda tilfinningum með öðrum, hvetja aðra á uppbyggilegan hátt og sýna oft hluttekningu (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988; (OCI, 1998). Önnur megin víddin er svo kölluð óvirk menning (passive/defensive). Það sem einkennir óvirka menningu er að meðlimir skipulagsheildarinnar byggja samskipti sín þannig upp að þeim stafi ekki ógn af umhverfi sínu og þeir reyna að sigla lygnan sjó og búa við öryggi (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Menningarstílarnir fjórir sem mynda óvirka menningu eru viðurkenning, fastheldni, háð menning og hliðrun. Viðurkenning (approval) segir til um hversu lítil ágreiningur er innan skipulagsheildarinnar. Meðlimum er ætlað að samþykkja og öðlast samþykki annarra og öllum líkar vel hvert við annað. Þessir einstaklingar eru vel liðnir, vinir allra, sammála öllum, styðja vel þá sem mest hafa völdin og framkvæma oft hluti til að þóknast öðrum (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). 29
Fastheldni (conventional) segir til um hversu staðfastir og reglufastir starfsmenn eru og þeir bjóða af sér góðan þokka. Þessir einstaklingar eru ekki þekktir fyrir að rugga bátnum, þeir forðast ágreining, hagræða jafnvel sannleikanum til að forðast ágreining, sýna reglum meiri hollustu en nýjum hugmyndum, eru sáttir við óbreytt ástand, fylgja reglum og verkferlum og láta lausnir liggja á milli hluta sem gætu reynst áhættusamar (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Háð menning (dependent) segir til um það að starfsmenn vita hvað er ætlast til af þeim og þeir beri allar ákvarðanir undir yfirmenn sína. Þessir einstaklingar samþykkja markmið sem þeim eru sett án athugasemda, eru fyrirsjáanlegir, efast aldrei um vald yfirmanna og sýna mikla hollustu, spyrja áður en þeir framkvæma og eru hlýðnir (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Hliðrun (avoidance) segir til um að meðlimir skipulagsheildarinnar er ætlað að færa ábyrgðina yfir á aðra og forðast ábyrgð af ótta við mistök og skammir. Þessir einstaklingar taka yfirleitt ákvarðanir sem eru vinsælar, taka litla áhættu, forðast að tengjast málefnum og bíða eftir að aðrir framkvæma og þeir eiga það til að ýta ákvörðunum upp á við (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Þriðja megin víddin er svo kölluð drottnandi menning (aggressive/defensive culture). Það sem einkennir drottnandi menningu er að meðlimir skipulagsheildarinnar nálgast verkefni á kraftmikinn hátt í þeim tilgangi að vernda stöðu sína g tryggja öryggi (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Menningarstílarnir fjórir sem mynda drottnandi menningu eru þverúð, vald, samkeppni og fullkomnun. 30
Þverúð (oppositional) segir til um að af meðlimum skipulagsheildarinnar sé vænst að þeir séu gagnrýnir, á móti hugmyndum annarra og ákvarðanir þeirra markist af öryggi en oft árangurslitlar. Þessir einstaklingar eru á varðbergi gagnvart mistökum, eru oft óbeint á móti hlutunum og neita að samþykkja gagnrýni (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Vald (power) segir til um að ætlast er til að meðlimir taki af skarið, stjórni undirmönnum sínum og viðhaldi óskoruðu valdi sem ekki er dregið í efa. Þessir einstaklingar fara fram á mikla hollustu, nýta sér vald sitt og vilja stjórna öllu og beita hörðum stjórnunarstíl (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Samkeppni (competitive) segir til um að þess sé vænst af meðlimum að vinna samkvæmt aðferðafræðinni að vinna-tapa þ.e. ávinningur viðkomandi einstaklings er tap annars. Samkeppni leiðir til þess að samvinna er lítil og einstaklingum er att saman. Þessir einstaklingar vinna gegn öðrum, reyna alltaf að hafa rétt fyrir sér, vilja vera miðpunktur alls og viðurkenna ekki tap sitt. Reynt er að snúa starfinu í einhvers konar samkeppni þar sem einstaklingurinn virðist aldrei tapa og reynir að viðhalda stöðugum yfirburðum (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). Fullkomnun (perfectionistic) segir til um hvort meðlimir reyna að forðast mistök og halda skrá yfir alla skapaða hluti, vinna langan vinnudag, hafa puttana á öllu því sem er að gerast og gera aldrei mistök, setja sér mjög óraunhæf markmið, eru haldnir fullkomnunaráráttu, líta á vinnuna sem mikilvægasta þáttinn í lífinu og sýnast vera fullir sjálfstrausts og sjálfstæðir (Cook og Lafferty, 1989; Cooke og Rousseau, 1988, OCI, 1998). 31
OCI leggur upp með að ákveðnar skipulagsheildir búi við ákveðna kjörmenningu, sjá mynd 3-4. Kjörmenning skipulagsheilda getur verið ólík eftir starfsumhverfi skipulagsheilda t.d. er kjörmenning kjarnorkuvers talsvert ólík því sem gerist hjá auglýsingastofum. Þrátt fyrir það þá gerir OCI ráð fyrir að eftirfarandi mikilvægt menningarstíla sé æskileg Kjörmenning samkvæmt OCI Organizational culture inventory Árangur 100% Uppbyggjandi menning Árangur (83) Sjálfsþroski (81) Umhyggja (83) Góða tengsl (76) Samkeppni Fullkomnun 75% 50% Sjálfsþroski Umhyggja Óvirk menning Viðurkenning (36) Fastheldni (18) Háð menning (26) Hliðrun (21) Vald 25% 0% Góð tengsl Drottnandi menning Þverúð (47) Vald (36) Samkeppni (46) Fullkomnun (24) Þverúð Viðurkenning Hliðrun Fastheldni Háð menning Mynd 3-4: Kjör niðurstaða fyrir hvern menningarstíl. Heimild: Byggt á OCI, 1998. Kjörmenningin segir til um hvernig jafnvægi milli æskilegra menningargerða eigi að vera. Enn fremur er hægt að nota OCI til að mæla mun á skynjun stjórnenda og starfsmanna á því hvað telst vera æskileg menning sjá mynd 3-5. 32
Stjórnendur - (vilja sjá) Starfsmenn - (upplifa) Mynd 3-5. Skynjun stjórnenda og upplifun starfsmanna á menningu Heimild: http://www.human- synergistics.com.au/content/articles/papers/attractive-quentin-jones-mar-05/attractive- 2.asp Í rannsókninni sem náði til 9.432 stjórnenda í meira en 900 skipulagsheildum á Nýja Sjálandi og Ástralíu voru stjórnendur beðnir að lýsa þeirri menningu sem þeir vilja sjá eða kjósa að hafa innan sinna skipulagsheilda Niðurstaðan var sú að mikil áhersla er á uppbyggjandi menningu, minni áhersla á drottnandi menningu og óvirki hluti menningarinnar nánast sýnilegur. Í sömu rannsókn voru 132.543 starfsmenn spurðir út í það hvernig menningin væri í raun og veru innan skipulagsheildanna, þá birtist allt annar veruleiki. Drottnandi menning yfirgnæfandi með sterka óvirka menningu og uppbyggjandi menning frekar veik. OCI mælingartækið hefur verið mikið notað þegar kemur að því að mæla fyrirtækjamenningu og er ein mest notaða aðferðin í dag. Rannsóknir hafa sýnt fram á ágæti þess í samanburði við aðra lista (OCI, 1998). Á bakvið þessar rannsóknir eru svör þúsunda starfsmanna hjá 1.082 skipulagsheildum. Sýnt hefur verið fram á styrk mælitækisins, 33
áreiðanleika og réttmæti (Cooke og Szumal, 1993). Helsti veikileiki mælitækisins má rekja til mismununar á menningarstílum og skörun einstakra menningarstíla sem virðast að hluta til vera að mæla sömu þættina (Cooke og Szumal, 1993). Tíu algengustu notkunarmöguleikar OCI eru: 1. Meta áhrif aðgerða sem miðuðu að því að breyta fyrirtækjamenningu. 2. Greina og breiða út menningu árangursríkra deilda innan fyrirtækis til annarra deilda. 3. Auka áreiðanleika og skilvirkni fyrirtækja. 4. Auðvelda samruna fyrirtækja. 5. Auka skilning stjórnenda á fyrirtækjamenningu og því hvernig þeir móta hana. 6. Í samstarfi stéttarfélaga og fyrirtækis. 7. Sem hjálpartæki stjórnenda þegar fyrirtæki gengur í gegnum breytingar. 8. Stuðla að því að ólíkar deildir stórra fyrirtækja hafi svipaða menningu. 9. Auðvelda samhæfingu og stjórnun hjá fjölþjóðlegum fyrirtækjum. 10.Fylgjast með fyrirtækjamenningu. Mælitækið hefur verið notað hjá stórum jafnt sem smáum skipulagsheildum, í einka- eða opinbera geiranum. Þetta tæki er oftast nýtt þegar breyta á menningu og í öðrum tilgangi eins og við samruna 34
skipulagsheilda. Hér á landi hefur fyrirtækið Capacent stuðst við OCI í ráðgjöf sinni og talsverð reynsla er kominn á þetta hér á landi. 3.4 Aðferð kennd við Denison, OCS Sú aðferð við að mæla fyrirtækjamenningu og kennd er við Denison byggir á rannsóknum Denisons (1982, 1984 og 1990) og Denisons og Mishra (1995) og Denison og Spreitzer (1991). Aðferðin er svo nánar þróuð og útfærð í rannsókn Denisons og Mishra (1995). Útgangspunktur aðferðarinnar er að tengja saman tilteknar hegðunarvíddir við árangur og frammistöðu (sjá Denison, Hooijeberg og Quinn, 1995, Juechter, Fisher og Alford, 1998, Denison og Mishra, 1998, Fisher og Alford, 2000, Fisher, 2000 og Denison, 2000) og hefur hún verið notuð í nokkrum alþjóðlegum rannsóknum við mismunandi aðstæður (sjá Denison, Haaland og Goelzer, 2003, Fey og Denison, 2003, Buchel og Denison, 2003, Denison, Haaland og Goelzer, 2003, Denison, Lief og Ward, 2004 og Mobley, Wang og Fang, 2005). Rannsóknir Denisons (1982, 1984) sýndu að frammistaða 34 fyrirtækja fór mjög mikið eftir því hvernig þau komu út þegar lagt var mat á tiltekna hegðunarþætti. Síðar þá var þessi gagnagrunnur stækkaður upp í 765 fyrirtæki (Denisons og Mishra, 1995) og hefur hann stækkað jafnt og þétt frá þeim tíma (Mobley, Wang og Fang, 2005). Í niðurstöðum þessara rannsókna kemur fram að ákveðin menningareinkenni (cultural traits), þ.e. aðlögunarhæfni (adaptability), hlutverk og stefna (mission), þátttaka og aðild (involvement) og samkvæmni og stöðugleiki (consistency) höfðu marktæk áhrif á frammistöðu fyrirtækjanna. Sú frammistaða sem metin var er vöxtur sölu (sales growth), arðsemi eiginfjár (return on assets, ROA), gæði (quality), hagnaður (profits), 35
starfsánægja (employee satisfaction), ánægja viðskiptavina (customer satisfaction) og heildarframmistaða (overall performance). Víddirnar fjórar hafa þó mismunandi áhrif á frammistöðu (Denison og Mishra, 1995). Þannig kemur í ljós að sterk fylgni er á milli víddanna hlutverk/stefna og samkvæmni/stöðugleiki við hagnað, sterk fylgni er á milli víddanna þátttaka/aðild og aðlögunarhæfni við nýsköpun og víddirnar aðlögunarhæfni og hlutverk/stefna spá sterkt fyrir um vöxt í sölu. Þá hafa Denison, Haaland og Neale (2002) sýnt fram á tengsl menningarvíddanna við ánægju viðskiptavina. Eins og áður segir eru víddirnar fjórar og er hverri vídd skipt upp í þrjár undirvíddir. Líkan Denisons má sjá á mynd 3-6. Mynd 3-5: Menningarvíddir Denison. Heimild: Denison, Haaland og Goelzer, 2003. 36