SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET FARIS BRKIĆ ANALIZA OPRAVDANOSTI REALIZACIJE PROJEKTA VJETROELEKTRANE DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ANALIZA OPRAVDANOSTI REALIZACIJE PROJEKTA VJETROELEKTRANE DIPLOMSKI RAD Kolegij: Projektni menadžment Mentor: Dr.sc.Zdravko Zekić Student: Faris Brkić JMBAG: 0081132720 Smjer: Poduzetništvo Rijeka, lipanj 2015.
SADRŽAJ 1. UVOD... 1 1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja... 1 1.2. Hipoteze rada... 2 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja... 2 1.4. Znanstvene metode... 3 1.5. Struktura rada... 3 2. VAŽNIJE ZNAČAJKE PROJEKTA I UPRAVLJANJA PROJEKTIMA... 4 2.1. Pojam i vrste projekta... 4 2.2. Životni ciklus projekta... 9 2.3. Pojam i značaj projektnog menadžmenta... 10 2.4. Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine... 12 2.5. Važnost okruženja u upravljanju projektima... 15 3. PROJEKT IZGRADNJE VJETROELEKTRANE I OCJENA ISPLATIVOSTI... 18 3.1. Analiza tržišta nabave i prodaje te dosadašnja iskustva korištenja energije vjetra... 18 3.2. Iniciranje projekta... 23 3.2.1. Temeljni elementi projekta... 26 3.2.2. Ciljevi projekta... 26 3.2.3. Interesne skupine u projektu... 27 3.2.4. PEST analiza okruženja... 28 3.2.5. SWOT analiza projekta... 29 3.2.6. Projektna povelja (sažetak projekta)... 30 3.3. Planiranje projekta... 31 3.3.1. Aktivnosti projekta... 31 3.3.2. Strukturna raščlamba projektnih aktivnosti... 33 3.3.3. Vremenska raspodjela aktivnosti projekta... 34 3.4. Ekonomsko-financijska analiza projekta... 35 3.4.1. Izvori i struktura izvora financiranja... 35 3.4.2. Analiza troškova... 35 3.4.3. Projekcija računa dobiti i gubitka... 36 3.4.4. Ekonomski tok projekta... 38
3.4.5. Financijski tok projekta... 38 3.4.6. Statička ocjena projekta... 40 3.4.7. Dinamička ocjena projekta... 40 3.5. Izvedba projekta... 42 3.5.1. Analiza rizika u projektu... 42 3.5.2. Kontrola projekta... 43 3.6. Zaključna ocjena projekta... 43 4. BUDUĆNOST VJETROELEKTRANA U HRVATSKOJ I EUROPSKOJ UNIJI... 44 4.1. Budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj... 44 4.2. Budućnost vjetroelektrane Adria Wind... 46 5. ZAKLJUČAK... 49 LITERATURA... 51 POPIS TABLICA... 53 POPIS SHEMA... 53 POPIS GRAFIKONA... 53
1. UVOD Poticanje korištenja obnovljivih izvora energije obilježje je suvremenih gospodarstava. U obnovljive se izvore energije ubrajaju energija vode, energija vjetra, solarna energija, biomasa, Sa ciljem povećanja korištenja energije iz obnovljivih izvora energije, države sufinanciraju izgradnju elektrana, neovisno bile one male (solarne kućne elektrane) ili velike (vjetroelektrane). Ponekad se cjelokupna investicija može sufinancirati, kroz jedan ili drugi način financiranja, pri čemu je napose zanimljivo sufinanciranje od strane Europske unije, koja kroz svoje programe svrhu zaštite okoliša i smanjenja emisije štetnih plinova sufinancira podizanje energetskih postrojenja. Neovisno o kojem se obliku postrojenja radilo, dobivanje sredstava iziskuje detaljno razrađen projektni prijedlog. Projekt odnosno projektni prijedlog je dokumentacija u kojoj je detaljno elaboriran sam projekt sa svim svojim obilježjima. Promatrano na primjeru vjetroelektrana, projekt obuhvaća cijeli plan investicije, uključujući sadržaj investicije, te financijski plan investicije odnosno ocjenu isplativosti iste. Upravo je to sadržaj diplomskoga rada. 1.1.Problem, predmet i objekt istraživanja Problem istraživanja provedenoga u ovome diplomskome radu je nepoznavanje isplativosti ulaganja u podizanje vjetroelektrana. Stoga se treba detaljnom analizom investicije te primjenom odabranih adekvatnih metoda ocjene isplativosti utvrditi da li je investicija isplativa. Predmet istraživanja diplomskoga rada je istražiti i analizirati važnije značajke samoga projekta i projektnoga menadžmenta, definirati kostur projekta podizanja vjetroelektrana, njegove osnovne značajke te utvrditi financijski plan investicije i isti ocijeniti primjenom metoda ocjene isplativosti projekta odnosno ukazati na moguće buduće razvojne smjerove projekta. Objekt istraživanja je projekt podizanja vjetroelektrana. 1
1.2.Hipoteze rada Osnovna je hipoteza ovoga rada: Projekt podizanja vjetroelektrana je visoko isplativa investicija, koja se kroz periodičnu amortizaciju višestruko isplaćuje kroz dugi vremenski period. Uz osnovnu hipotezu u radu se postavljaju i definiraju pomoćne hipoteze: H1- na temelju osnovnih specifičnosti projekta moguće je utvrditi njegovu svrhu i cilj. H2- sustavno razrađen plan aktivnosti i financijski plan temeljni su jamci isplativosti investicije. H3-analizom isplativosti investicije projekt se ocjenjuje kao visoko isplativa investicija. Ocjenu isplativosti je potrebno nadopuniti sa rezultatima prilika i prijetnji iz okruženja projekta. 1.3.Svrha i ciljevi istraživanja Svrha istraživanja koje je provedeno u radu je primijeniti teorijska saznanja o projektnoj metodologiji te izraditi isplativ projekt i dokazati njegovu isplativost. Ciljevi istraživanja jesu: razraditi temeljne elemente projekta, razraditi plan aktivnosti i financijski plan projekta te provesti analizu projekta kroz financijsku analizu i analizu okruženja odnosno na taj način potvrditi pretpostavke o isplativosti projekta. Jednako tako cilj istraživanja je i ukazati na ključne elemente koje treba sadržavati dobar projektni prijedlog te ukazati na važnost i ulogu projektnoga menadžmenta u konkretnom primjeru izgradnje vjetroelektrane. U te svrhe potrebno je u radu dati odgovore na sljedeća pitanja: Što je projekt i koja je uloga projektnog menadžera u njemu? Koja je svrha projekta podizanja vjetroelektrane? Koji su ključni koraci u realizaciji projekta vjetroelektrana? Da li je projekt vjetroelektrane isplativa investicija? 2
Kakva je budućnost projekta vjetroelektrane? 1.4.Znanstvene metode U radu su korištene metode znanstveno-istraživačkoga rada zahvaljujući kojima se doprinjelo stvaranju rezultata istraživanja. Korištene metode u diplomskome radu jesu: metoda analize, metoda sinteze, metoda indukcije, metoda dedukcije, metoda komparacije, metoda kompilacije, metoda deskripcije, statistička metoda, metoda dokazivanja. 1.5.Struktura rada Rad je sastavljen od pet sadržajno povezanih cjelina. Prvi dio rada je UVOD u kojemu je definiran problem, predmet i objekt istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja, hipoteze rada, znanstvene metode te sama struktura rada. U drugom dijelu rada, VAŽNIJE ZNAČAJKE PROJEKTA I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA, prikazana je teorijska podloga u području projekata i projektnoga menadžmenta, te je definiran sam projekt i projektni menadžment te elementi vezani uz te pojmove. U trećem dijelu rada, naslova PROJEKT IZGRADNJE VJETROELEKTRANA I OCJENA ISPLATIVOSTI ISTOGA, dio je rada u kojem je prikazan cjelokupni projektni prijedlog projekta podizanja vjetroelektrana. U ovome dijelu prikazan je sadržaj projekta, njegov vremenski slijed, plan aktivnosti, financijski plan te ocjena isplativosti kao i analiza okruženja projekta te sam proces njegove izvedbe. Ovaj dio rada središnji je dio i na njega se odnosi najveći dio rada. U četvrtom dijelu rada, BUDUĆNOST VJETROELEKTRANA U HRVATSKOJ I EUROPSKOJ UNIJI, prikazana je budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj kako bi se utvrdilo ima li predloženi projekt svijetlu budućnost. Rad završava ZAKLJUČKOM u kojemu je iznesena sinteza rezultata istraživanja te je ocijenjen projekt. 3
2. VAŽNIJE ZNAČAJKE PROJEKTA I UPRAVLJANJA PROJEKTIMA Projekt je u Hrvatskoj sve češće spominjan pojam. Prema mnogima isti je vezan isključivo za Europske fondove, koji su uistinu iznjedrili ovaj pojam na scenu. Međutim, projekt je u poslovnom svijetu prisutan otprije, a podrazumijeva realizaciju određene ideje. Projekt je relativno složen pojam, a obuhvaća realizaciju određene ideje, određenu aktivnost, nešto usmjereno prema cilju i detaljno isplanirano. U ovome je diplomskom radu težište stavljeno na stvaranje projekta. Kako bi se shvatila specifičnost projekta i način njegove izrade neophodno je definirati sam projekt i njegove osnovne značajke, kao i osobitosti projektnog menadžmenta kao ključne karike u realizaciji projekta. 2.1.Pojam i vrste projekta Projekt je toliko širok pojam da se povezuje sa velikim brojem raznovrsnih značenja, kao primjerice: dokumentacija, elaborati, nacrti, objekt u fazi izgradnje, projektni ciklus, ideja, namjera, terminski plan neke aktivnosti, investicija, Uz te navedene niz je drugih asocijacija koje se povezuju sa pojmom projekta. Ono što je svim značenjima jednako je realizacija određene ideje, što projekt podrazumijeva. Pojam projekt dolazi od latinske riječi projectum, što u prijevodu znači prebaciti, odnosno nešto privremeno što prethodi nekoj trajnijoj radnji (Zekić, 2010., str. 8). S obzirom da projekt ima svoj početak i kraj, moguće je odrediti jednu njegovu dimenziju ograničenost, odnosno određenost vremenskoga trajanja. To vodi ka definiciji projekta. Projekt je jednokratni oblik procesa stvaranja, s obzirom da podrazumijeva realizaciju određene ideje u praksi. Iako se projekt zahvaljujući projektnom prijedlogu odnosno projektnoj dokumentaciji u pravilu može ponavljati, on se smatra jednokratnim a ne kontinuiranim odnosno periodičnim procesima. Međutim, veći broj projekata stvara kontinuirani proces. Promatra li se tako projektom dio proizvodnoga procesa, njihovo ponavljanje nakon određenog vremena stvara kontinuirani proces proizvodnje. Hauc to definira kroz međuodnos projekata i kontinuiranih procesa na način da projekti stvaraju kontinuirani proces (Hauc, 2007., str.18). Projektima se smatraju ciljno usmjerene, vremenski 4
ograničene aktivnosti kojima se ostvaruje nešto novo za različite namjene u svim područjima ljudskog djelovanja. Projekti su organizacijski model realizacije inovativnih poduzetničkih pothvata, a to je ujedno temeljni element opstanka i razvoja poduzeća. Poduzeće se osniva, razvija i nestaje pomoću projekata. Poslovanje poduzeća odvija se kao kontinuirana eksploatacija prethodno projektiranih procesa realizacije projektno razvijenih proizvoda i usluga koji se ciklički inoviraju i razvijaju jednokratnim vremenski ograničenim ciljno usmjerenim procesimaprojektima (Zekić, 2010., str. 5). Vodeća institucija u području projektnog menadžmenta, PMI, Institut za projektni menadžment definira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven proizvod ili usluga. Projekt je moguće definirati kao jedinstveni pothvat s početkom i krajem koji vode ljudi, prema postavljenim ciljevima, uključujući parametre troška, rasporeda i kvalitete (Omazić, Baljkas, 2005., str. 31). Projekt bi se mogao definirati kao kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim materijalnim, financijskim i informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim potencijalima unutar određenoga vremena realizira jedinstveni pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje transformira u ciljno (Zekić, 2010., str. 10). Projekt je složen, neponovljiv poslovni poduhvat koji se poduzima u budućnosti da bi se dostigli postavljeni ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima (Jakupović, 2012). Ipak, projekti nisu isključivo neponovljivi s obzirom da su popraćeni detaljnom dokumentacijom koja omogućava njihovo ponavljanje. S obzirom da je projekt međunarodno korišten termin obilježava ga se neovisno o definiciji sa nekolicinom obilježja. Temeljne značajke projekta jesu (Hauc, 2007., str.23): Ciljna usmjerenost, Vremenska determiniranost, Jednokratnost, Novost, Kompleksnost, Projektni financijski budžet, Pravna i organizacijska pripadnost. 5
Prema Omazić i Baljkas (2005., str. 30) temeljne su zajedničke karakteristike projekata: Imaju cilj i svrhu, Izvode ih ljudi, Imaju ograničene resurse, Planiraju se, provode i kontroliraju. Završetak jednoga projekta idealna je baza za razvoj novoga, s obzirom da dovodi do akumulacije novoga znanja i iskustva. Može biti zasebna aktivnosti ili može činiti dio kontinuiranoga kompleksnijeg procesa, ali se uvijek javlja kao jednokratna aktivnost. Planiraju se, razrađuju i izvode na svim organizacijskim nivoima, ujedinjujući djelovanje od jedne do nekoliko tisuća osoba u vremenu od nekoliko tjedana do nekoliko godina (Omazić, Baljkas, 2005., str. 33). Jedan od osnovnih elemenata projekta je projektni cilj, odnosno dokazljiv rezultat i pretpostavljeni uvjet za izvedbu projekta odnosno cjelovitoga zadatka jednoga projekta. Projektni cilj obuhvaća projektne ciljeve koje treba postići tijekom ostvarivanja projekta, a koji sadrže sve bitne aspekte projekta te su u međusobno različitim odnosima, suprotstavljeni pa je potrebno naći kompromis među njima (Hauc, 2007., str. 25). Ciljeve projekta moguće je razlikovati s obzirom na veliki broj kriterija. Ciljevi su smjernice prema kojima odnosno prema čijem ostvarenju vodi projekt, koji se stoga definira kao ciljno usmjeren projekt. Prema Haucu u projektu je potrebno definirati objektni i namjenski cilj. Objektni cilj označava sve projektne rezultate kojima su ispunjeni svi uvjeti za postizanje namjenskoga konačnog cilja (Hauc, 2007., str.45). Namjenski cilj je onaj krajnji dio projekta koji određuje njegov naručitelj te za njega on znači ukučni rezultat ili učinak (Hauc, 2007., str.45). Uz cilj temeljno obilježje koje ima svaki projekt je njegova vremenska ograničenost. Projekti imaju točno definirani početak i kraj. Važnost vremena trajanja projekta povezuje se sa vremenom potrebnim za plasiranje inovacije koja se realizira projektom, a to je element poslovne uspješnosti i uvjet za povećanje konkurentnosti. Rokovi projekta postavljaju se progresivno, računajući trajanje pojedinih dijelova od početka do kraja, i retrogradno, postavljajući rok završetka projekta te postavljajući projekt unaprijed. Upravo se retrogradni 6
pristup koristi kada se želi postići konkurentnost kroz bržu realizaciju inovacija (Hauc, 2007., str. 29-30). Tijekom izvođenja procesa dolazi do transformacije inputa u outpute. Na taj proces transformacije djeluju raznovrsna ograničenja a na njihovu realizaciju djeluju mehanizmi (ljudi, znanje i stručnost, kapital, alati i tehnika, tehnologija i organizacija) (Omazić, Baljkas, 2005., str. 40). Upravo se stoga iznimno važnim elementom u projektu smatra tehnika izvođenja projekta. Također, od posebnoga je značaja za uspješnu realizaciju projekta da svi sudionici na projektu znaju koja im je uloga i svrha u tom projektu odnosno svakoj osobi uključenoj u projekt mora biti dodijeljena uloga, jasno i točno određena. S obzirom da se odnosi na realizaciju ideje, odnosno određene inovacije, svaki je projekt specifičan za sebe, odnosno sebi svojstven. Projekti se razlikuju s obzirom na veliki broj čimbenika. Ponajčešće se iste razlikuje s obzirom na djelatnost u kojoj se javljaju. Hauc (2007., str.69) dijeli projekte na: determinirane, stohastičke, primarne unutarnje, primarne vanjske, jednokratne projekte, multiprojektne procese, velike projekte, Determinirani projekti su projekti za koje prilikom same pripreme već postoji uvjerenje da će svi ciljevi i konačni cilj biti ostvareni, naravno ukoliko ne nastupe nepoželjne ograničavajuće poteškoće. Planiraju se retrogradnim putem. Pod determiniranim projektom smatra se onaj kod kojega se na osnovi ulazne strategije projektne narudžbe već u fazi pripreme određuju namjenski i objektni cilj te se na temelju njih određuje cijeli plan i organizacija izvedbe. Za razliku od determinističkih projekata, stohastički projekti se oblikuju prema ciljno progresivnom načinu, odnosno prvo se oblikuju aktivnosti, pa tek onda svrha i ciljevi projekta. U ovome obliku projekata plan projekta nije moguće unaprijed odrediti jer se sumnja da bi bio izvediv. U pravilu se radi o projektima složenije prirode koji se najčešće javljaju u području inovacija i istraživanja, Stohastički projekt je onaj pri kojem se namjenski konačni cilj postavlja u skladu sa strategijom razvoja tvrtke ili druge organizacije, ali s malo zadanih kriterija pa stoga nije moguće unaprijed sasvim odrediti izvedbu projekta. Projekti koji uvjetuju nastavljanje ili eksploataciju objekata drugih projekata označuju se kao primarni projekti a dijele se na unutarnje i vanjske. Primarni unutarnji projekti jesu oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju početak daljeg izvođenja ili završetak jednoga ili više drugih projekata u tvrtki ili drugom organiziranom sustavu, a moraju biti 7
izvedeni prije svršetka ovih projekata, jer inače nije moguća njihova eksploatacija (Hauc, 2007., str.75). Primarni vanjski projekti jesu oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju početak, dalje izvođenje ili svršetak jednog ili više projekata u tvrtkama ili drugim organizacijama, a u njima se ne izvode, iako je moguće da se na razne načine angažiraju pri izvođenju (Hauc, 2007., str.75). Jednokratni projekti su kako sama riječ kaže oni projekti koji se u tvrtkama ili organizacijskim sustavima izvode samo jednom ili rjeđe pri čemu je razdoblje među izvođenjima veoma dugo. Njihova je svrha ostvarivanje jednokratnih strateških ili drugih namjena te se izvode na način koji se dosad nije primjenjivao. To su najčešće inovacijski projekti odnosno oni investicijski. To su projekti koji se s obzirom na namjenu i objekte od posebnoga poslovnoga značaja u tvrtkama i drugim organizacijama pojavljuju neponavljajuće te zahtijevaju organizaciju projektnoga menadžmenta koja se temelji na privremenoj projektnoj organizaciji uspostavljenoj za vrijeme trajanja projekta. Multiprojektni procesi jesu oni projekti koji se ponavljaju te su po načinu izvedbe slični i zahtijevaju ustaljen način izvedbe i vođenja. Najčešće se javljaju u tvrtkama sa kontinutiranim poslovanjem te u neprofitnim organizacijama i javnoj upravi. Osnovno je obilježje ovih projekata da ih poduzeće stalno mora izvoditi u skladu sa strategijom uvođenja novih proizvoda i osvajanja tržišta. Poduzeća koja koriste ovakve projekte obilježava multiprojektno poslovanje. Veliki projekti su projekti koji se prepoznaju isključivo kroz kriterij veličine. Takvi su projekti od iznimnog strateškog značaja s obzirom da mogu donijeti značajne prihode te zavidan tržišni položaj. Temeljna mjerila koja svrstavaju projekte u velike jesu složenost projekta, trajanje projekta, vrijednost projekta te rizik projekta. Veliki su projekti složeniji odnosno obilježavaju ih kompleksni objekti i kompleksna struktura, traju u pravilu duže od običnih projekata a njihova je vrijednost značajna i zavidna. Također, veliki projekti nose i značajno veće rizik. Za razliku od velikih projekata u praksi se javljaju mali projekti, srednji projekti te opsežni i multiprojekti o kojima je govora bilo i prije. Projekte je osim prema ovim kriterijima moguće razlikovati i prema nizu drugih kriterija, među kojima se često primjenjuje klasifikacija projekata prema djelatnostima u kojima se 8
razvijaju. Ujedno se najisplativijim projektima smatraju oni koji se javljaju u granama djelatnosti sa najvećim mogućnostima razvoja, a to su telekomunikacije, istraživanje i razvoj, informacijske tehnologije, 2.2.Životni ciklus projekta U samoj definiciji projekta navedeno je kako je on vremenski ograničen proces, odnosno aktivnost, što ukazuje na činjenicu da ima ograničeni vijek trajanja, odnosno da ga obilježava životni ciklus. Specifičnost životnoga ciklus projekta počiva na tome da je to lanac povezanih aktivnosti koje se ne odvijaju linearno niti postoji razlika u važnosti među njima. Životni ciklus projekta čine projektne faze, koje su iznimno značajne zbog mogućnosti upravljanja projektom (dakle za projektni menadžment) te su među ključnim elementima koji djeluju na uspješnost projekta. Životni ciklus projekta sastoji se od određenoga broja projektnih faza utvrđenih sukladno potrebama sustava projektne proaktivne upravljačke kontrole, neophodnoga za učinkovito upravljanje realizacijom projekta do ostvarenja projektnih ciljeva (Zekić, 2010., str. 16). Faze životnoga ciklusa projekta kroz koje prolazi realizacija projekta jesu (Zekić, 2010., str.17): Iniciranje i aktiviranje realizacije projekta, Planiranje i organizacija logistike projektne realizacije, Organiziranje i vođenje projektne realizacije, Evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta. Neki autori pak razaznaju druge faze, ali generalno gledajući životni ciklus projekta čine četiri elementa neovisno u koliko faza bili raspoređeni, ovisno o željama projektnoga menadžmenta. Te faze su faza inicijacije i faza planiranja (često kao faza pripreme), faza izvršenja i faza završetka projekta. Životni ciklus projekta prikazan je na sljedećoj slici: 9
Shema 1. Životni ciklus projekta Izvor: Jakupović, 2012. Podjela životnoga ciklusa projekta u faze posebice je značajna s obzirom da je na taj način projektnom menadžeru omogućeno na jednostavniji način upravljati i koordinirati projektom. Početna i završna faza životnoga ciklusa projekta područje su primarne odgovornosti menadžmenta projekta, odnosno strategijskoga dijela projektnoga menadžmenta dok je središnja faza izvedbe projekta područje pod nadležnošću operativnoga dijela projektnoga menadžmenta (Zekić, 2010., str.17). Temeljna svrha podjele projekta na faze odnosno dijelove životnoga ciklusa je mogućnost lakšega upravljanja njime. Što je lakše upravljati projektom, veća je mogućnost realizacije čim uspješnijeg projekta. Otuda i proizlazi važnost i značaj projektnoga menadžmenta. 2.3.Pojam i značaj projektnog menadžmenta Moguće je prema dosada izloženim teorijskim spoznajama o projektima utvrditi kako je projektni menadžment jedan od ključnih preduvjeta za ostvarenje projekta. Međutim njegova 10
egzistencija nije dostatna, odnosno on mora biti učinkovit. Sam pojam menadžmenta označava upravljanje, stoga se projektni menadžment može definirati kao upravljanje projektima. Menadžment upravlja poslovanjem poduzeća kombiniranjem metoda i tehnika koje najbolje korespondiraju s karakteristikama utjecajne okoline i očekivanjima koji različite interesne skupine imaju od njega, da bi osigurao kontinuirano uravnoteženo ostvarivanje sustava ciljeva dominantnih nositelja interesa funkcioniranja poduzeća (Zekić, 2010., str. 25). Otuda se može rezimirati uloga projektnoga menadžmenta koji stoga upravlja izvođenjem i ostvarenjem projekata kako bi osigurao izvođenje ciljeva projekta i zadovoljio sve interesne skupine u projektu na najbolji mogući način. Utjecajne skupine su u cijelom okruženju projekta, koje je nadasve dinamično, stoga je moguće da njihov utjecaj bude izrazito značajan i da djeluje na izmjenjivanje toga projekta. Stoga je uloga projektnoga menadžera da racionalno koristi i organizira resurse istovremeno uvažavajući zahtjeve svih skupina. Projektni menadžment je znatno uži koncept upravljanja nego li je općenito menadžment. Predstavlja instrument za vođenje, koji povezuje hijerarhijski podijeljene i funkcijski usmjerene organizacijske strukture u okviru aktivnosti projekta i u vrijeme njegova izvođenja (Hauc, 2007., str.178). PMI definira projektni menadžment kao vještinu vođenja i koordiniranja ljudskih i materijalnih resursa kroz cijeli životni vijek projekta, uz primjenu menadžerskih tehnika za postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva u pogledu opsega troškova, vremena, kvalitete i zadovoljenja potreba te očekivanja sudionika projekta (Hauc, 2007., str. 179). Projektni menadžment se može definirati kao proces sustavnoga ciljno integriranog vođenja raspoloživih ljudskih potencijala i logistike ograničenih materijalnih, financijskih i informacijskih resursa kroz procese projektne realizacije u svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja unaprijed postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova vremena i kvalitete izvedbe koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika projektnog proizvoda. (Zekić, 2010., str. 31) Projekt je dobar tek kada je uspješan odnosno proveden. Da bi se to ostvarilo potrebno je koordinirati zahtjevima svih skupina uključenih u projekt te svim raspoloživim resursima. Da bi menadžer mogao uspješno voditi projekt on ga mora poznavati, kao i sve procese od stvaranja ideje do realizacije projekta. Stoga je menadžer osoba koja je uključena u sve faze projektne realizacije odnosno prožima cijeli životni ciklus projekta. 11
Projektni menadžment označava primijenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesnoutjecajnih skupina (Omazić, Baljkas, 2005., str.45). Smatra se kako je do unaprjeđenja i razvoja projektnog menadžmenta u posljednjih nekoliko godina dovelo nekoliko trendova: dostupnost tehnologije, učinak multinacionalnih korporacija, porast utjecaja strategije na projektni menadžment, dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru, prepoznavanje od strane vrhovnoga menadžmenta, sve veći učinak kupaca te smanjenje životnoga ciklusa proizvoda (Omazić, Baljkas, 2005., str. 45). Zekić (2010., str.32-34) navodi kako je projektni menadžment integrativni upravljački sustav koji aktivno upravlja interakcijama projektnih procesa u sljedećim podsustavima realizacije projekta: upravljanje projektnom integracijom, upravljanje projektnim obuhvatom, upravljanje projektnim vremenom, upravljanje projektnim troškovima, upravljanje projektnom kvalitetom, upravljanje projektnim ljudskim potencijalima, upravljanje projektnim komunikacijama, upravljanje projektnom logistikom, upravljanje projektnim rizikom. Tek se ispunjavanjem integrativne funkcije svih gore navedenih elemenata / podsustava projektnoga menadžmenta ostvaruje uspješna realizacija projekta. S obzirom da su projekti posebice isticani kao element programa gospodarskoga oporavka, može se zaključiti kako u suvremenom okruženju raste značaj projektnoga menadžmenta. Kroz projekte se potiče inovativnost te se skraćuje vrijeme potrebno za stvaranje proizvoda ili pružanje usluge. Ubrzavanjem procesa isporuke proizvoda dolazi do povećanoga zadovoljstva korisnika ali i bržega obrtaja u gospodarskim sustavima, te se samim time stimulira gospodarska aktivnost. Otuda se raspoznaje značajna uloga projektnoga menadžmenta u gospodarstvima. Promatrano pak sa strane samoga subjekta u kojem taj menadžment egzistira može se zaključiti kako se zahvaljujući projektnom menadžmentu uspješno realiziraju projekti što za posljedicu ima ubrzani razvoj, rast i jačanje poduzeća. 2.4.Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine Ključna osoba zadužena za realizaciju projekta je projektni menadžer. Iako projektni menadžer nije strateg u poduzeću, odnosno nema ulogu strateškoga menadžera, s obzirom na prirodu posla on mora poznavati u potpunosti poslovanje poduzeća te raspolagati sa 12
potrebnim informacijama vezano za resurse kojima ta organizacija raspolaže. Sam projektni menadžer nije u mogućnosti istovremeno upravljati svime, stoga ima na raspolaganju projektni tim kojim upravlja i to isključivo fleksibilno, s obzirom da je svaki projekt specifičan za sebe kao i svaka organizacija u kojoj dolazi do realizacije projekta. Temeljne funkcije projektnoga menadžera jesu (Omazić, Baljkas, 2005., str.110): Odlučivanje, Planiranje, Organiziranje, Upravljanje ljudskim potencijalima, Vođenje, Kontroliranje, Upravljanje promjenama. Funkcije projektnog menadžera se mogu promatrati zasebno ali su one u pravilu tijekom realizacije projekta međusobno isprepletene. Odlučivanje je tako bit samoga projektnog menadžmenta te objedinjuje sve ostale funkcije. Proteže se kroz sve faze životnoga ciklusa projekta, od odabira projekta do načina primjene znanja stečenih projektom. Planiranje je druga funkcija projektnog menadžera, a uključuje raspored, timsku kompoziciju, projektne posebnosti i budžet. Planiranje je posebno značajno s obzirom da je projekt jedan od instrumenata kojim se pokušava premostiti razlika između sadašnjeg i željenog stanja u poduzeću. Organiziranje je funkcija kroz koju projektni menadžer definira uloge, odgovornosti i ovlasti interesno-utjecajnih skupina, a smatra se logičnim nastavkom funkcije planiranja. Kroz funkciju organiziranja projektni menadžer si oblikuje željenu strukturu ljudi. Upravljanje ljudskim potencijalima je iznimno značajno, s obzirom da ljudski potencijali uvjetuju ostvarenje projekta. Kako bi se postigla maksimalna uspješnost projekta potrebno je iskoristiti maksimalno sav potencijal svih sudionika projekta. Vođenje u projektu podrazumijeva pridobivanje drugih na način da projektni menadžer privoli sudionike na projektu da čine ono što on želi. Vođenje se smatra važnijim funkcijama projektnog menadžera, a predstavlja sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini. 13
Funkcija kontroliranja je iznimno značajna u cijelom procesu realizacije projekta,a obuhvaća mjerenje, ocjenu i korekciju. Projektni menadžer kroz funkciju kontroliranja nadgleda aktivnosti u projektu te postignute ciljeve u svim fazama projekta. S obzirom da se proteže kroz sve faze projekta, ova funkcija integrira sve funkcije projektnog menadžera. Upravljanje promjenama je funkcija projektnog menadžmenta koja je posljednjih godina sve više isticana s obzirom da su promjene sve učestalije, odnosno trenutno se događaju. Uz funkcije projektnoga menadžmenta potrebno je ukazati na uloge projektnog menadžera, koje se ostvaruju sa tim funkcijama a odnose se na ispunjavanje svrhe i cilja pojedinih podsustava projektnoga menadžmenta o kojima je govora bilo prije. Da bi ostvario sve te funkcije i svrhu odnosno ciljeve projekta projektni menadžer mora posjedovati nekolicinu vještina i osobina koje se stječu praksom ili su prirodno predodređene. Uz pojam projektnog menadžera i upravljanja cijelim projektom stalno se proteže pojam interesno utjecajnih skupina. Da bi bio dobar projektni menadžer mora u svrhu realizacije projekta raspoznati na samom početku projektnoga ciklusa interese svih interesnih skupina odnosno ciljeve svih skupina na projektu. To je iznimno značajno s obzirom da se kroz uravnoteženje zadovoljavanja tih ciljeva stvara pogodan kontekst za realizaciju sustava primarnih projektnih ciljeva sa što manjim eksternim utjecajima (Zekić, 2010., str. 50). Kako i sama riječ kazuje interesne su skupine skupine koje imaju određeni utjecaj na realizaciju projekta a od samoga projekta očekuju određeni interes. Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i koalicije pojedinaca, grupa i organizacija, unutar i izvan poduzeća, koja imaju neka prava, zahtjeve ili interese od poduzeća. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajući manji ili veći rizik zbog svoje povezanosti s poduzećem (http://web.efzg.hr/dok/oim/dtipuric/2014- Analiza%20Stakehodlera.pdf) Glavne interesno utjecajne skupine u projektu jesu (Zekić, 2010., str.51): Projektni menadžment, odnosno osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom realizacijom, Projektni klijenti, odnosno pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni proizvod, Projektni izvođač, odnosno organizacija koja izvodi projekt, 14
Projektni sponzor, odnosno osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnoga proizvoda. Dakle, da bi projekt uspješno realizirali odnosno doveli do kraja, projektni menadžer i njegov tim moraju u samoj fazi inicijacije projekta utvrditi koje su interesno utjecajne skupine na projektu te u potpunosti raspoznati i shvatiti njihove ciljeve kao i mogućnosti njihova utjecaja. Projektni menadžer ima uloga stoga prepoznati interese tih skupina i raditi na minimalizaciji njihova utjecaja, sa ciljem održavanja dobrih odnosa. Interesno utjecajne skupine u projektu mogu biti vanjske i unutarnje. Unutarnje predstavljaju pojedince i/ili grupe koje dolaze iz organizacije, dok su vanjski pojedinci i/ili grupe koji dolaze izvan organizacije. Tako u unutarnje možemo ubrojiti: više razine menadžmenta, inicijatore, sponzore, projektne menadžere, članove projektnog tima, funkcijske menadžer, U vanjske se mogu ubrojiti klijenti ili korisnici, investitori, korisnici koji nisu kupci, prodavači, dobavljači, ugovarači, zakonodavci, lobisti, mediji, profesionalna udruženja, javnost, itd (Omazić, Baljkas, 2005., str.137). Dakako da je uz ove navedene interesne skupine moguće raspoznati i niz drugih sudionika koji direktno ili indirektno djeluju na projekt i imaju interes od njega. 2.5.Važnost okruženja u upravljanju projektima Okruženje je općenito pojam koji okolina određenog subjekta, a ima nekolicinu dimenzija odnosno čimbenika ili sila koje mogu djelovati na poslovanje ili rad subjekta. S obzirom da je okruženje značajan utjecajni čimbenik, svaki menadžer bi morao uvažiti okruženje i njegove elemente. Cilj je svakoga dobroga menadžera odrediti vanjske odnosno unutarnje čimbenike koji su relevantni i aktualni za uspjeh dotičnoga projekta (Omazić, Baljkas, 2005., str.55). naime, da bi projektni menadžer mogao odrediti obujam svojega posla, svoje aktivnosti i odgovornosti u projektu on mora uzeti u obzir projektno okruženje. Svaki je projekt je pod utjecajem velikog broja čimbenika koji djeluju iz vanjskog i unutarnjeg okruženja. Dok projektni menadžer može djelovati na većinu čimbenika koji djeluju iz unutarnjega okruženja i otklanjati njihove moguće neželjene učinke na poslovanje poduzeća, djelovanje vanjskih čimbenika ipak je malo složenije. Vanjske čimbenike okoline poduzeća čine klijenti poduzeća, njegovi dobavljači, banke ili čak odjeli poduzeća koji moraju izvesti projekt, legislatura, socio-kulturno i političko okruženje. Na te čimbenike u pravilu projektni menadžer ne može utjecati ili može utjecati neznatno. 15
Zajedno sa unutarnjim čimbenicima vanjski čimbenici direktno djeluju na uspjeh projekta, te je upravo stoga iznimno važno spoznati ih i upravljati njima. Općenito projektno okruženje može se opisati modelom 4-K: Kompleksnost, Kompletnost, Konkurentnost, Orijentiranost na kupca. Projektna okolina u kojoj se provode projekti je sve kompleksnija, što i same projekte koji u njoj nastaju čini kompleksnijima. Upravo je kompleksnost jedno od osnovnih obilježja projekata, neovisno o njihovoj vrsti i veličini. Projekt je to kompleksniji što uključuje više ljudi, odjela i organizacija, što podrazumijeva organizacijsku kompleksnost, što obuhvaća veći volumen resursa, što podrazumijeva resursnu kompleksnost te što ima veću razinu inovacije uključene u razvoj proizvoda ili usluge što je tehnička kompleksnost (Omazić, Baljkas, 2005., str.58). Posebice je potrebno istaknuti ekološke, socijalne i tehnološke čimbenike okoline poduzeća, ekološki čimbenici posebno su značajni kor procjene izvedivosti svakog projektnog plana, s obzirom da projekti koji nisu ekološki prihvatljivi nisu odobreni niti zakonski niti ih prihvaća krajnje okruženje, korisnici. Iznimno je važno ocijeniti i socijalne efekte projekta, odnosno procjene mogućih implikacija projekata na pojedine grupe ili organizacijske jedinice, odnosno na njihovu zaposlenost, zdravlje, javnost te općenito na pitanje sigurnosti (Omazić, Baljkas, 2005., str.59). Pod tehnološkim čimbenicima misli se na zrelost tehnologije odnosno ocjenu da li će određena tehnologija biti prikladna za određenu situaciju što dakako ovisi o stanju i ciljevima samoga projekta. Osim toga u tehnološke čimbenike ubraja se: korisnost tehnologije, upotrebljivost sustava, stupanj ometanja tijekom postavljanja (instalacije), upotreba i poboljšanje postojeće infrastrukture ili zahtjev za razvijanjem infrastrukture, razmišljanje p općoj socijalnoj koristi te tržišna isplativost (Omazić, Baljkas, 2005., str.60). Projektni menadžer djeluje u projektnom sustavu, koji je u biti projektno okruženje, a on osim samoga sustava vođenja obuhvaća i niz drugih podsustava: glavni sustav, sustav izvođenja, 16
sustav utjecajnih čimbenika te druge sustave (Hauc, 2007., str.299). U svim tim sustavima posebno mjesto zauzimaju ljudi. Projektni menadžer se tako u svojem radu susreće i međudjeluje sa velikim brojem sudionika, organizacijskih suradnika i osoba koje pripadaju u pojedine interesne skupine projekta, te mora prepoznati njihove interese i zadovoljiti iste ali i reagirati na njihove utjecaje na projekt. upravljanje ljudima uključenim u projekt je iznimno značajan element projektnoga menadžmenta. Važan dio projektnoga okruženja je i organizacijska struktura projekta, s obzirom da ona utječe na izvođenje zadatka svojom opsežnošću i veličinom. Uz organizaciju vezuje se i projektna organizacija koja je integrirana u postojeću organizaciju poduzeća u kojemu se projekt realizira i točno je prilagođena projektu za čije je svrhe uspostavljena. Nju čine projektni menadžeri, njihovi suradnici, timovi, projektni uredi ili drugi oblici potpore, voditelji projekta u funkcijskim organizacijskim jedinicama te ostale projektne službe, koji zajedno izvode zadatke projektnoga menadžmenta (Hauc, 2007., str. 302). Također, lokacija projekta od iznimnoga je značaja s obzirom da može značajno djelovati na sam tok izvođenja projekta. Lokacija ne utječe samo na organizaciju vođenja i izvođenja projekta, nego prije svega na osjećaje i ponašanje ljudi koji rade na takvim projektima (Hauc, 2007., str.303). Izuzev svih navedenih elemenata okruženja projekta moguće je prepoznati i izdvojiti djelovanje još velikoga broja drugih čimbenika. Koji su utjecajni čimbenici i kakvo je njihovo djelovanje ovisi o samom sadržaju projekta. Upravo stoga se već u fazama iniciranja projekta prepoznaju mogući utjecaji okruženja uključujući interesne skupine i reagira na njihove moguće implikacije na projektu. 17
3. PROJEKT IZGRADNJE VJETROELEKTRANA I OCJENA ISPLATIVOSTI ISTOGA Otoci su izolirani od ostalog elektroenergetskog sustava kopnenog područja. Elektroenergetski sustav otoka je u pravilu loše povezan sa kopnenim dijelovima ili uopće nije povezan. Otoci koji su povezani sa podmorskim kabelom mogu imati problema sa opskrbom ukoliko dođe do štete na kabelu. Problem sadašnje infrastrukture je ograničavanje razvoja jer turizam uzrokuje velika vršna opterećenja u ljetnim mjesecima, a budući da je Hrvatska zemlja koja praktično živi od turizma, potrebno je osigurati dovoljno velik kapacitet elektroenergetskog sustava za sigurnu opskrbu i u najkritičnijim trenutcima. Naime kabel i trafostanica su limitirani svojim nazivnim kapacitetom pa ukoliko se želi nastaviti sa razvojem otoka nekada je potrebno povećati kapacitet za što je potreban novi podmorski kabel ili trafostanica. Njihova instalacija može biti prilično neisplativa investicija pa se tako niti ne postavljaju čime se šteti razvoju otoka. Dakle najbolje rješenje za otoke je da imaju neovisan elektroenergetski sustav sa vlastitim izvorima energije koji će se moći povećavati kada je to potrebno. Stoga se na otoku mogu graditi termoenergetska postrojenja na fosilna goriva ili postrojenja na obnovljive izvora energije (OIE). Budući se danas vodi računa o problemu globalnog zatopljenja koji je sve izraženiji fosilna goriva su u sve manjoj uporabi jer su jedan od glavnih uzroka nastanka efekta staklenika (Martins, Busutti, Duić, Carvalho, Krajačić, 2008., str. 38.). 3.1.Analiza tržišta nabave i prodaje te dosadašnja iskustva korištenja energije vjetra Uzorom na razvijene zemlje svijeta, točnije zemlje Europske unije, u Hrvatskoj se zbog uviđanja potrebe održivoga energetskoga razvoja sve više promiče korištenje obnovljivih izvora energije. Međutim, s obzirom da isto zahtijeva izgradnju značajnih kapaciteta, za iskorištavanje obnovljivih resursa energije, financijske projekcije nisu bile obećavajuće, točnije nisu bile dostižne. Upravo stoga postavljeni planovi ne ostvaruju se pravovremeno iako se vidi izniman trud i napredak na promatranom polju. Ono što posebice razlikuje Hrvatsku od drugih zemalja u pogledu izgradnje vjetroelektrana činjenica je da se područje Hrvatske odlikuje sa mnogobrojnim lokacijama u kojima je pronađen vjetar za 2800 sati godišnje, dok je europski prosjek skromnih 1800 sati godišnje 18
(http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/croenergy2013_radionica%20i_vla dimir%20matjacic%20-%20primjer%20dobre%20prakse%201%20zd4.pdf). Prvo su se postavljeni ciljevi javili za 2010.godinu kada je očekivana izgradnja i puštanje u pogon 360W instaliranoga kapaciteta vjetroelektrana, a isti nažalost ni do danas nije ostvaren. Prema istoj energetskoj strategiji do 2020.godine predviđa se izgradnja 1200 MW vjetroelektrana, nakon čega je uslijed uviđanja neostvarivosti istoga postavljeni cilj srezan za 800 MW na skromnih i lakše ostvarivih 400MW. Dakako da je ovo racionalnije i realnije za ostvariti s obzirom na dosada instalirane kapacitete. Tako danas u Hrvatskoj u punom pogonu ima 14 vjetroelektrana ukupne instalirane snage 254,25 MW. U probnom pogonu su još dvije vjetroelektrane ukupne snage 85 MW (koje će biti u punom pogonu kroz par tjedana ili mjeseci), a još dva projekta su pred izgradnjom ukupne snage 79 MW (plus dodatni vjetroagregat na VE Pometeno brdo snage 2,5 MW). Sveukupno 420,95 MW. Osim toga još sedam vjetroelektrana ima potpisan ugovor o otkupu električne energije, kao i ishođene sve dozvole za izgradnju, ali su na listi čekanja u kvoti HEP-a (http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/1729-vjetroelektrane-u-hrvatskoj-2014). Hrvatska Vlada prihvatila je novu strategiju Energetskog razvoja koja potvrđuje ulogu vjetroelektrana u hrvatskoj proizvodnji električne energije. Obnovljivi izvori energije trebali bi iznositi 35% u ukupnoj proizvodnji električne energije do 2020., a od toga 10% treba biti udio električne energije dobivene iz vjetra. Ova odluka Vlade trebala bi pridonijeti izgradnji vjetroelektrana stvaranjem povoljnije investicijske klime kako bi do 2020. količina električne energije proizvedene iz vjetra iznosila 1200 MW (http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/croenergy2013_radionica%20i_vla dimir%20matjacic%20-%20primjer%20dobre%20prakse%201%20zd4.pdf). Dosadašnja postignuća u pogledu instaliranih kapaciteta vjetroelektrana prikazana su u sljedećoj tablici: 19
Tablica 1. Popis vjetroelektrana u pogonu na dan 31.08.2014. Izvor: http://www.hops.hr/wps/wcm/connect/ee5f3691-ece2-4ecc-9657-38c6003f1f37/ve+u+pogonu+i+sa+sklopljenim+uop-om+07082014.pdf?mod=ajperes Osim ovih 14 vjetroelektrana koje su u pogonu na taj dan na pokusnom je radu bila jedna vjetroelektrana. Također aktualna su još tri projekta: VE Pometeno brdo, VE Ogorje, VE Rudine u kojima je odobrena snaga 81,5 MW, a one ulaze u kvotu energetske snage instaliranih kapaciteta. U skladu s time, a prema strategijama energetskoga razvitka u Hrvatskoj je situacija sa vjetroelektranama i instaliranim kapacitetima sljedeća: 20
Tablica 2. Kapaciteti vjetroelektrana u Hrvatskoj Izvor:http://www.hops.hr/wps/wcm/connect/ee5f3691-ece2-4ecc-9657 38c6003f1f37/VE+u+pogonu+i+sa+sklopljenim+UOP-om+07082014.pdf?MOD=AJPERES Vidljivo je dakle da je na dan 07. Kolovoz 2014.godine, kada su provedena zadnja mjerenja premašena dozvoljena kvota instalirane snage vjetroelektrana u Hrvatskoj, koja je naknadno spuštena sa drastično visokih i nedostižnih 1200 MW na 400 MW, za 20,05MW. To je vezano za one vjetroelektrane čiji kapaciteti ulaze u kvotu, dok se izvan kvote nalazi još 186 MW instaliranih kapaciteta. S obzirom na instalirane kapacitete i na snagu ali i na mogućnosti (vjetar) sudjelovanje pojedine vjetroelektrane u ukupnom doprinosu nije jednolično raspoređeno. Struktura raspodjele prikazuje sljedeća slika. Grafikon 1. Postotno sudjelovanje pojedine elektrane u ukupnoj proizvodnji Izvor: http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/croenergy2013_radionica%20i_vla dimir%20matjacic%20-%20primjer%20dobre%20prakse%201%20zd4.pdf 21
Najznačajnija od svih vjetroelektrana je VE Vrataruša. Njezin doprinos svakako je u samoj činjenici da se nalazi na lokaciji koju prirodno obilježava vjetrovitost, odnosno pored Senja na obroncima Velebita, u blizini Vratnika. Izgrađena je 2009.godine te je prva elektrana koja je priključena na prijenosnu mrežu. Radi u punom pogonu tek od 2011.godine. Trenutno je ova vjetroelektrana najveća u Hrvatskoj sa ukupno instalirano 42MW, koje proizvodi 14 vjetroagregata pojedinačne snage 3MW. Druge značajne vjetroelektrane jesu Jelinak, na području Splitsko Dalmatinske županije, Bruška ZD2, kod Benkovca, te Ponikve, u području Ponikva. Smatra se kako će jedna od značajnijih vjetroelektrana biti Pometeno brdo na kojoj se trenutno radi na nadogradnji kapaciteta. Daljnji razvoj kapaciteta, kao i dosadašnja iskustva usko su vezani na sustav poticanja proizvodnje energije iz vjetra. Sustav poticajnih cijena u Hrvatskoj relativno je konkurentan sustavima drugih europskih zemalja, koje su implementirale iste ili slične sustave. Sustav poticajnih cijena se kretao sa 0,65 kn/kwh u 2007.godini na 0,7846 kn/kwh u 2013.godini odnosno na 0,72 kn/kwh u 2015.godini (http://www.hrote.hr/default.aspx?id=38). S obzirom na specifičnosti ove djelatnosti i samog područja primjene projekta ne postoji određeno značajno tržište nabave kod normalnoga rada elektrane. U fazi realizacije projekta nabava podrazumijeva prikupljanje izvođača radova, za koje je poželjno da budu konkurentni i kvalitetni te da jamče za obavljene radove. Nakon puštanja elektrane u pogon, u pogledu nabave zasigurno je značajno obratiti pažnju na nabavu kadrova. Kvalitetni i stručni kadrovi iz svih polja stup su uspjeha i realizacije projekta. U pogledu tržišta prodaje nekoliko je ključnih odrednica: Konkurencija Otkupna cijena energije Interes kupaca Prema dosadašnjim iskustvima u ovoj industrijskoj grani, konstantno se javlja porast novih sudionika, konkurenata. To jest kontinuirano se na povoljnim, provjetrenim lokacijama, stvaraju nove vjetroelektrane. Tim više, s obzirom da podizanje vjetroelektrane predstavlja 22
značajnu investiciju, većina istih sufinancirana je od strane inozemnih investirora, koji osim tehnologije imaju i znanje te stručnost ali i iskustvo, kako u proizvodnji tako i u pogledu poznavanja regulative. Jača konkurencija djeluje na veću ponudu energije, čime se nepovoljno može djelovati na otkupnu cijenu, odnosno moguće je istu narušiti, s obzirom da je cijena energije osjetljiva na količinu. Posebice je značajno da određeni dio tržišta ne bude prekoncentriran, s obzirom da se u tom slučaju stvaraju viškovi energije. Otkupna cijena se osim s povećanjem konkurencije može smanjiti, ali i povećati, djelovanjem države odnosno državnih mehanizama. Jedan od najkritičnijih čimbenika je sklonost kupaca. Hrvati su inače poznati po tome da nisu skloni eksperimentiranju, odnosno da su vjerni tradiciji. To je dokazala i nedavna promjena na tržištu distirbucije električne energije, gdje je veliki broj hrvatskih domaćinstava i pdouzeća odbijao preći na korištenje usluga neke druge jefitnije distribucije, u odnosu na onu HEP-ovu. Razlog su tome tradicionalni okviri u koje smo i dalje zavijeni. Na inozemnim tržištima se javlja značajna konkurencija i potrošači su skloni promjeni opsrbljivača, pa tako i oblika energije ovisno o izvoru iz kojeg dolazi u svrhu povoljnije cijene. Ipak, pozivitna je točka u svemu tome činjenica da je veliki broj kućanstava u Hrvatskoj uveo solarne panele, odnosno kućne elektrane, kojima se dio energije odvaja u naponsku mrežu a dio koristi u vlastitoj potrošnji. 3.2.Iniciranje projekta Hrvatska raspolaže velikim geografskim potencijalom u polju proizvodnje električne energije pretvorbom energije vjetra. Ako se dodatno uzme u obzir i plan Europske Unije da do 2020. godine čak 20% energije proizvodi iz obnovljivih izvora, lako se može doći do zaključka kako postoji tržišni interes za izgradnju vjetroelektrane. Od 1998. godine Europska Unija je financirala više od više od 40 projekata temeljenih na iskorištavanju energije vjetra s ukupnim ulaganjem većim od 60 milijuna eura. Europska Unija potiče brojne i različite sudionike na tržištu energijom vjetra da se udruže u projektu Wind Technology Platform i razviju viziju koja bi se mogla zajednički implementirati. Taj je projekt pokrenut 2006. godine, a već je i usvojen i u općem planu Europske Unije koji se tiče upravljanja energijom vjetra. Prema procjenama EU, prelaskom na energiju vjetra za dobivanje električne energije, otvorit će se prostor za zapošljavanje više od 250 000 23
kvalificiranih stručnjaka. Dosadašnja iskustva na tlu Hrvatske pokazala su kako je energija vjetra potencijal koji ima visoku stopu iskoristivosti. Prilikom iniciranja ideje o podizanju vjetroelektrane potrebno je obratiti pažnju na lokaciju vjetroelektrane. Lokacija treba biti obilježena čim većim brojem vjetrovitih dana, kako bi se maksimalno iskoristio potencijal. Posebice su zanimljiva područja uz more, napose Sjeverni Jadran, u što se uključuje i otok Krk, obilježen burom. Projektom vjetroelektrane na otoku Krku predviđeno je: postavljanje 12 vjetroagregata izgradnja prometnica unutar područja vjetroelektrana (pristupne i servisne prometnice) izgradnja transformatorske stanice. Princip rada vjetroelektrane već je odprije osmišljen i implementiran u praksu. Osim o lokaciji, iskoristivost i snaga vjetroelektrane ovise o lopaticama, turbinama i generatoru ali i prijenosnoj mreži. Sistem rada/pretvorbe energije vjetra u električnu energiju prikazan je u nastavku. Shema 2. Princip rada vjetroelektrane Izvor: http://oie.mingo.hr/userdocsimages/vjetar%20prezentacija.pdf 24
Dakle, energija vjetra se preko turbina koje pokreće prenosi u generator koji transformira istu u električnu energiju. U projektu je planirano izgraditi 12 vjetroagregat, što bi dosada bio najveći broj vjetroagregata. Snaga jednog vjetroagregata iznosi 2500 kw, što na 12 jedinicu čini ukupnu snagu vjetroelektrane od 30000 kw. Prikupljanje tolike energije ostvarivo je isključivo na vjetroagregatima čije lopatice sežu do polumjera 40 metara, odnosno pri vrtnji dosežu promjer od 80 metara. Određivanje jačine prikazano je na sljedećoj shemi. Shema 3. Jačina vjetroelektrane Izvor: http://oie.mingo.hr/userdocsimages/vjetar%20prezentacija.pdf Svaki vjetroagregat je postavljen na zasebnom stupu visine 125 m.planirana proizvodnja energije iznosi 114.975 MWh godišnje. Navedene procjene moguće je preciznije provjeriti primjenom metoda ocjene kojima se putem višednevnoga mjerenja brzine vjetra te evidencije ostalih čimbenika ocjenjuje točan iznos proizvedene električne energije. Na temelju projicirane proizvedene energije obavlja se financijska analiza projekta. 25
3.2.1. Temeljni elementi projekta Tijekom planiranja projekta vjetroelektrane, određuju se ključni elementi projekta. Nakon početne ideje o projektu postavlja se svrha projekta, ciljevi projekta, te pretpostavke i ograničenja projekta. Uspješnost izvođenja projekta vjetroelektrane temelji se na dobrome planu, a njega izrađuje i dokumentira projektni menadžer, zajedno sa ostalim sudionicima, prema potrebi. Planiranje obuhvaća grublje određivanje pravaca u kojima će se sam projekt kretati, ali i određivanje detalja o projektu, poput vremenskoga obuhvata, sadržajnoga obuhvata, troškovnoga obuhvata, i slično. Planiranje izgradnje vjetroelektrane kreće od početne ideje, do razrade svih potrebnih planova, ishođenje potrebnih dozvola, te početka gradnje i puštanje vjetroelektrane u pogon. Početna ideja temelji se na aktualnom stanju u gospodarstvu te stalnim inicijativama za pokretanje korištenja čistih izvora energije. Stimulaitivni čimbenik u kreaciji ideje svakako je bila i mogućnost sufinanciranja posredstvom strukturnih fondova EU u oblasti održivoga razvoja, na koje je moguće prijaviti projekt. 3.2.2. Ciljevi projekta Opći cilj projekta je izgradnja vjetroelektrane koja će osigurati električnu energiju na principu obnovljivog izvora energije stanovništvu otoka Krka. Projekt će ovaj cilj postići kroz suradnju hrvatske znanosti, gospodarstva i industrije, te će pridonijeti vodećem položaju Hrvatske na regionalnom tržištu obnovljivih izvora energije. Specifični ciljevi projekta su: povećati točnost prognoze vjetra za potrebe integracije vjetrovnih elektrana u nacionalni elektroenergetski sustav procijeniti uspješnost naprednog sustava prognoze vjetra i procijeniti granice pouzdanosti prognoze integrirati poboljšanu tehnologiju prognoze vjetra u sustav upravljanja energijom vjetra skrenuti pažnju na nužnost istraživanja u području meteorologije za primjenu u hrvatskoj industriji i energetskom sektoru potaknuti svijest o obnovljivim izvorima energije. 26
3.2.3. Interesne skupine u projektu Općenito se pod interesnim skupinama podrazumijevaju svi oni sudionici u projektu koji od projekta imaju interes ali i čija pojava i sudjelovanje u projektu ima određen utjecaj na projekt. U projekt će biti uključeni sljedeći partneri: Adria Wind Power GP Krk Energetska zadruga Krk EWEA (European Wind Energy Assotiation) U nastavku je prikazana matrica sudionka u projektu sa odgovarajućim ulogama u projektu, očekivanjima od projekta, rizicima koje projekt nosi za njih te podrškom koja se kroz aktivnosti tih sudionika pruža realizaciji projekta. Tablica 3. Matrica sudionika SUDIONIK ULOGA, KOMPETENCIJE, NADLEŽNOSTI OČEKIVANJA OD PROJEKTA 1 Adria Wind Aplikant Podizanje svijesti Velika ulaganja Power o obnovljivim izvorima energije Uključivanje partnera u projekt 2 GP Krk Podugovaratelj Izvođenje radova Ugovor o suradnji na određeno vrijeme 3 Energetska Podugovaratelj Podizanje svijesti Ugovor o zadruga Krk o obnovljivim suradnji na izvorima energije određeno vrijeme 4 EWEA Podugovaratelj Podizanje svijesti Ugovor o (European Wind o obnovljivim suradnji na Energy izvorima energije određeno vrijeme Assotiation) Izvor: izradio autor RIZICI DIONIKA PODRŠKA / AKTIVNOSTI Izvođenje radova Zajednička promocija Zajednička promocija 27
3.2.4. PEST analiza okruženja PEST analiza je metoda analize poslovnog okruženja i predstavlja temelj za strateško planiranje. Ista analizira okolinu za tržište u nastajanju ili već postojeće i pruža pregled vanjske situacije koja može imati utjecaj na industriju u globalu ili na tvrtke unutar promatrane industrije. Makrookruženje čine šire društvene sile, a to su: političko pravne, gospodarske (ekonomske), društveno kulturne, tehnološke, demografske i prirodne. Analiza PEST omogućava sagledavanje i pozicioniranje organizacije u odnosu na vanjsko okruženje. PEST analiza omogućava sagledavanje ključnih čimbenika u projektu koji djeluju iz okruženja projekta. Tablica 4. PEST analiza POLITIČKO OKRUŽENJE SOCIJALNO OKRUŽENJE EKONOMSKO OKRUŽENJE TEHNOLOŠKO OKRUŽENJE Izvor: izradio autor PRILIKE Ulazak Hrvatske u Europsku uniju Privatizacija poduzeća Povećanje izvoza Zapošljavanje ugroženih skupina Konkurentna radna snaga Dostupnost europskih fondova Razvoj infrastrukture Uvođenje novih tehnologija Ekološki prihvatljive tehnologije PRIJETNJE Nedovoljna podrška domaćoj proizvodnji Politička nestabilnost Zakonska regulativa Depopulacija Visok postotak nezaposlenosti Promjene u stavovima potrošača Gospodarska kriza Ekonomska nestabilnost Siva ekonomija Birokratske prepreke Zastarjela tehnologija Transfer znanja i tehnologije Na temelju tih čimbenika moguće je ocijeniti koje sile iz kojega okruženja djeluju na razvoj i realizaciju projekta. Moguće je izdvojiti političko okruženje kao najutjecajniji čimbenik. Sam ulazak u Europsku uniju stimulirao je usklađivanje zakonskih odredbi posebice u pogledu obnovljivih izvora energije, među kojima je i energija vjetra. Zakonska regulativa na području EU promiče obnovljive izvore energije, kako zbog zaštite okoliša, tako i zbog mogućnosti održivoga razvoja, s obzirom da prijeti ubrzano iskorištavanje neobnovljih izvora energije. 28
Također, u Hrvatskoj je u posljednjim godinama uočljiv trend povećanja uvoza energije, unatoč tome što gospodarstvo posjeduje enormne količine raspoloživih obnovljivih izvora energije. Usklađivanjem zakonodavstva pokušava se smanjiti uvoz te stimulirati domaću proizvodnju. Na to se nadovezuju čimbenici iz ostalih dimenzija okruženja projekta, odnosno pokretanje domaće proizvodnje obnovljivih izvora energije dovodi do porasta zapošljavanja, razvoja i implementacije novih tehnologija te privlačenja sve većega broja investitora i sredstava iz europskih fondova. U pogledu obnovljivih izvora energije u Hrvatskoj se već pojavljuje veliki broj inozemnih investitora koji ulažu u postrojenja za proizvodnju energije iz obnovljivih izvora energije. 3.2.5. SWOT analiza projekta SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats: snage, slabosti, prilike, prijetnje) je suvremeno sredstvo analiziranja prilika i prijetnji u vanjskom okruženju u odnosu na unutarnje slabosti i snage organizacije. Primjenom ove analize donose se strateške odluke vezane uz projekt, koje usmjeravaju projekt u budućnosti. Potrebno je detaljno analizirati i procijeniti elemente iz vanjskog i unutarnjeg okruženja, kako pozitivne tako i negativne. U nastavku je prikazana SWOT analiza projekta. Tablica 5. SWOT analiza SNAGE Relativno malo opterećenje elektoenergetskog sustava tijekom godine, osim ljeta Koncentrirana potrošnja energije u jednom naselju Svijest stanovnika o štednji resursa PRILIKE Geografski položaj povoljan za iskorištavanje obnovljivih izvora energije (energije vjetra, sunčeva zračenja, biomase) Zainteresiranost investitora za izgradnju SLABOSTI Nedovoljna obrazovanost otočana s obzirom na iskorištavanje obnovljivih izvora energije Nezadovoljavajuće stvaranje dodatne vrijednosti u otočnom gospodarstvu, starost energetski objekata/postrojenja PRIJETNJE Loša koordinacija nositelja državne, županijske i gradske razvojne politike Zabrana gradnje vjetroelektrana na otocima Zabrana gradnje objekata u ZOP-u 29
solarne fotonaponske elektrane na otoku Nova radna mjesta Zainteresiranost stanovnika otoka za zajedničkim projektima za obnovljive izvore energije EU fondovi koji podupiru unapređenje i razvoj energetskih sustava Mogućnost izvoza energije s otoka Podržavanje ideje o 100% energetski samodostatnim zajednicama od strane EU Zakonodavni okvir za poticanje razvoja Izvor: izradio autor Znatno veći broj prilika i snaga ukazuje na potencijal projekta i njegovu eksploataciju u budućnosti. Sam sadržaj projekta, odnosno činjenica da obuhvaća prioritetne grane djelatnosti i prioritetne aktivnosti osnove su za njegovu uspješnu realizaciju. 3.2.6. Projektna povelja (sažetak projekta) Unatoč sve većem korištenju vjetrovne energije, Hrvatskoj još uvijek nedostaje sustav učinkovitog upravljanja proizvedenom električnom energijom. To se osobito odnosi na prognostički sustav vjetrovne energije u vrlo složenom vjetrovnom i klimatskom režimu koji prevladava u Hrvatskoj (Will4wind). Ovim projektom će se razviti sustav vjetroelektrana na otoku Krku čime će se iskoristiti potencijal vjetra kao obnovljive energije. Na ovaj način se iskorištava prirodna pojava u svrhu proizvodnje energije koja je potpuno ekološka i ne djeluje negativno na niti jedan segment. Ovakav oblik energije je vrlo isplativ. U projekt će se uključiti jedna privatna tvrtka, jedna zadruga, te Europska organizacija energije vjetra. U nastavku je prikazana projektna povelja poduzeća. 30
Tablica 6. Projektna povelja Naziv projekta VJETROELEKTRANA ADRIA WIND Investitor Adria Wind Power Rok trajanja projekta: 18 mjeseci Vrijednost investicije 33.567.521 Ciljevi projekta izgradnja vjetroelektrane koja će osigurati električnu energiju na principu obnovljivog izvora energije stanovništvu otoka Krka Rizici u projektu Rizici iz vanjskog i unutarnjeg okruženja Izvor: izradio autor Projektnom poveljom prikazani su ključni elementi projekta. Iz Projektne povelje saznaju se osnovne informacije vezane za projekte, kojima se omogućava shvaćanje svrhe pokretanja i izvođenja projekta. 3.3.Planiranje projekta Prije započinjanja izrade glavnog projekta, pribaviti će se lokacijska dozvola. U postupku njenog dobivanja, izradit će se stručne podloge, te će se prikupiti svi potrebni zahtjevi, potvrde i mišljenja nadležnih tijela i pravnih osoba. Izvršit će se valorizacija zatečenog stanja na lokaciji, te će se izraditi sljedeće studije: Studija o utjecaju na okoliš za vjetroelektranu, Studija utjecaja vjetroelektrane na ornitofaunu, Konzervatorska studija utjecaja na kulturno-povijesnu baštinu za područje izgradnje vjetroelektrane 3.3.1. Aktivnosti projekta Faze projekta (ideja, priprema dokumentacije i dobivanje dozvola, prikupljanje ponuda, izrada poslovnog plana, ostali dokumenti) sve do konačne faze će trajati 18 mjeseci. 31
Glavne aktivnosti upravljanja projektom: provedba i razvijanje planiranih aktivnosti prema obrascu prijave, upravljanje partnerstvom; praćenje projekta prema (nacionalnim i EU) pravilima i planu aktivnosti; redovito izvješćivanje o kvaliteti i financijskim pitanjima; podnošenje zahtjeva za nadoknadu troškova; arhiviranje dokumenata; priprema za kontrolu (nacionalnu i EU). Tablica 7. Plan diseminacije Lokalna zajednica Poslovna zajednica Šira društvena zajednica Mediji Sastanci / seminari Sajmovi TV, radio Događaji vezani uz projekt Lokalni mediji Stručne publikacije Tiskani mediji Web stranica Letci i plakati Web stranica Letci i plakati Baze podataka Web stranica Stručni elektronički Elektronički mediji mediji Događaji vezani uz Stručna okupljanja Dani otvorenih vrata projekt Izvor: izradio autor Plan diseminacije odnosi se na promocijske aktivnosti vezane uz određenu skupinu koja sudjeluje u projektu pa se tako aktivnosti odnose na lokalnu zajednicu, poslovnu zajednicu, širu društvenu zajednicu i medije. 32
3.3.2. Strukturna raščlamba projektnih aktivnosti Struktura raščlambe rada se prikazuje WBS dijagramom. WBS dijagram je strukturni dijagram koji pokazuje poslove i zadatke koje treba obaviti da bi se jedan pothvat završio. Kod WBS tehnike se najprije vrši strukturiranje projekata na sastavne dijelove, i to na više nivoa dok se ne dođe do grupa poslova ili pojedinačnih zadataka, koje treba obaviti da bi se projekt izvršio. Shema 4. WBS dijagram projekta vjetroelektrane PROJEKT VJETROELEKTRANE Pripremni radovi Glavni projekt Ishođenje dozvola Izgradnja vjetroelektrane Puštanje vjetroelektrane u rad Osmišljavanje idejnog prijedloga Izrada glavnog projekta Pribavljanje dozvola za izgradnju vjetroelektrane Građevinski i instalacijski radovi Ishođenje dozvola za rad vjetroelektrane Početak rada Nadzor nad radom vjetroelektrane Izvor: izradio autor WBS dijagram odnosno strukturno raščlanjene aktivnosti projekta osnova su za vremensko planiranje projekta te za provođenje financijske analize projekta. 33
3.3.3. Vremenska raspodjela aktivnosti projekta Gantogram je tip stupčanog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda projekta. Gantogrami ilustriraju početni i krajnji datum nekih nepromjenjivih i sažetih elemenata projekta. Nepromjenijivi ili terminalni elementi kao i sažeti elementi obuhvaćaju podjelu radne strukture, prikazanu na WBS dijagramu. Na ordinati se nalaze objekti terminiranja a na apscisi vremenske (terminske) jedinice. Nakon što se uspostavi nekakav osnovan dijagram, razvija ga se tako da se sve aktivnosti postavljaju u redoslijed obavljanja (Bates, 2004., str. 66.). U nastavku je prikazan gantogram aktivnosti projekta vjetroelektrane. Shema 5. Gantogram projekta vjetroelektrane Mjesec Pripremni radovi Glavni projekt Ishođenje dozvola Izgradnja vjetroelektrane Puštanje vjetroelektrane u rad Kontrola i nadzor tra.15 svi.15 lip.15 srp.15 kol.15 ruj.15 lis.15 stu.15 pro.15 sij.16 vlj.16 ožu.16 tra.16 svi.16 lip.16 srp.16 kol.16 ruj.16 Izvor: izradio autor Gantogram prikazuje raspored gore navedenih aktivnosti projekta u procijenjenom vremenu njegove realizacije. Vrijeme izvođenja projekta potrebno je razlikovati od vremena eksploatacije u kojem se ostvaruju prihodi i vraća investicija u projekt. 34
3.4.Ekonomsko-financijska analiza projekta Ekonomsko-financijska analiza projekta podrazumijeva ocjenu projekta prema projekcijama prihoda i rashoda koji se u projektu javljaju. Stoga je potrebno projicirati ulaganja u projekt, planirane troškove i prihode u projektu te na temelju njih projicirati račun dobiti i gubitka. Na temelju tih pokazatelja ocjena isplativosti projekta obavlja se primjenom niza metoda ocjene projektne isplativosti. 3.4.1. Izvori i struktura izvora financiranja Temeljni izvor sredstava za financiranje početnoga ulaganja je kredit namjenjen za poticanje poduzetništva. S obzirom na prirodu djelatnosti u kojoj se pokreće poslovanje, poduzeće će kredit zatražiti kod HBOR u sufinanciranju sa Zagrebačkom bankom, koja je matična banka samoga poduzeća, koje od prije rentabilno posluje. Dio projekta financira se kroz ulaganje samoga vlasnika, a to se odnosi osim manjega udjela vlastitih financijskih i drugih obrtnih sredstava na unos vlastitoga zemljišta u vlasništvo. Zemljište je u vlasništvu poduzeća odprije. U nastavku se daje prikaz strukture izvora financiranja. Tablica 8. Financijski plan ulaganja N A Z I V IZNOS (u eurima) % VLASTITA SREDSTVA 11.067.521 Zemljište 10.469.521 Uložena vlastita sredstva 598.000 32,97% KREDITI za poticanje poduzetništva 22.500.000 67,03% UKUPNO ULAGANJE 33.567.521 100,00% Izvor: izradio autor Iz financijskog plana se vidi da će se u projekt uložiti 32,97% vlastitih sredstava, dok će se iz kredita za poticanje poduzetništva koristiti 67,03% sredstava. Ovo ukazuje na veću zaduženost projekta u samom početku. Međutim, to je razumljivo s obzirom na investiciju 3.4.2. Analiza troškova 35
Tablica 9. Troškovi poslovanja Iznosi u eurima 1 2 3 Trošak zemljišta 10.067.521,00 - - Trošak projektne dokumentacije 1.000.000,00 Trošak ishođenja dozvola 500.000,00 Trošak izgradnje 15.500.000,00 Trošak održavanja 50.000,00 50.000,00 50.000,00 Kamate na kredite 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Troškovi kredita 10.000,00 - - UKUPNO 27.147.521,00 70.000,00 70.000,00 Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 Izvor: izrada autora Troškovi poslovanja prikazani su u prve tri godine projekta. U prvoj godini su troškovi najveći i iznose 27.147.521 što je i razumljivo s obzirom da se odnose na samu investiciju i pokretanje posla te sa njom povezane aktivnosti. Procjena ukupnih troškova poslovanja za period od 10 godina eksploatacije projekta prikazana je u nastavku. 3.4.3. Projekcija računa dobiti i gubitka Kako bi se odredila dobit u poslovanju potrebno je predvidjeti odnosno procijeniti prihode od poslovanja. Početna točka u procjeni prihoda od poslovanja je procjena brzine vjetra i količine energije koju turbine mogu prenijeti na generator odnosnopretvornik. Lopatice turbina u rasponu (promjeru) 80 metara mogu proizvesti energije u iznosu 2.500 KWh. Na 12 vjetroagregata to čini iznos od 30.000 KWh. Godišnji fond sati rada je 8160, što dovodi do zaključka da vjetroelektrana može proizvesti godišnje 262.800.000,00 KWh odnonso 262.800 MWh. Otkupna cijena po jednom MWh je 66 EUR, što nas dovodi do iznosa od 17.344.800,00 eura godišnje. U prvoj godini rada elektrane fond sati rada je prepolovljen jer je ralizacija projekta trajala godinu i po, odnosno 18 mjeseci, pa je elektrana u toj godini radila samo 6 mjeseci. Također, prema procjenama očekuje se da bi na jadranu vjetar mogao jačati odnosno povećava se njegova učestalost pa su u petogodišnjem razdoblju predviđena odstupanja za +5%. Projekcija prihoda prikazana je u računu dobiti i gubitka. Račun dobiti i gubitka za prvih pet godina poslovanja prikazan je u slijedećoj tablici. 36
Tablica 10. Projekcija računa dobiti i gubitka GODINA 1 2 3 4 5 Prihod od prodaje - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00 Ostali prihodi 100.000,00 UKUPNO PRIHODI - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.444.800,00 Troškovi poslovanja 27.147.521,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 UKUPNO RASHODI 27.177.521,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 Dobitak prije oporezivanja - 27.477.521,00 8.572.400,00 17.244.800,00 17.244.800,00 17.344.800,00 Porez na dobitak - 1.714.480,00 3.448.960,00 3.448.960,00 3.468.960,00 Dobitak nakon oporezivanja - 27.477.521,00 6.857.920,00 13.795.840,00 13.795.840,00 13.875.840,00 GODINA 6 7 8 9 10 Prihod od prodaje 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 Ostali prihodi UKUPNO PRIHODI 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 Troškovi poslovanja 85.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 UKUPNO RASHODI 115.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 Dobitak prije oporezivanja 18.097.040,00 18.092.040,00 18.092.040,00 18.092.040,00 18.092.040,00 Porez na dobitak 3.619.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 Dobitak nakon oporezivanja 14.477.632,00 14.473.632,00 14.473.632,00 14.473.632,00 14.473.632,00 Izvor: izrada autora Prema projekciji prihoda vidljivo je kako će projekt jedino u prvoj godini ostvarivati gubitak, s obzirom da vjetroelektrana nije u pogonu. Procjenjeno je kako po jednom MWh energije s obzirom na nabavnu cijenu od 35 eura, ostane 31 euro. To ukazuje na profitabilnost projekta. Tim više sam projekt nema pretjerano značajnih troškova poput drugih tvornica i postrojenja. Prema projekciji računa dobiti i gubitka projekt se pokazao profitabilnim. Na temelju projekcije računa dobiti i gubitka izrađuje se ekonomski i financijski tok projekta koji služe za ocjenu isplativosti projekta. 37
3.4.4. Ekonomski tok projekta Ekonomski tok je dinamički pregled financijskih ulaza i izlaza koji omogućuje realno mjerenje učinaka kroz smanjenje i povećanje ekonomskog potencijala. Isti je vrlo sličan financijskom toku, ali su ovdje isključeni izvori financiranja i obaveze prema istim. Ekonomski se tok koristi za ocjenu isplativosti u naredno prikzanim metodama. Tablica 11. Ekonomski tok projekta PERIOD I II III IV V Prihod od prodaje - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00 Vrijednost ostatka ZBROJ PRIHODA - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00 Investicije u dugotrajnu imovinu 33.567.521,00 Troškovi poslovanja 27.147.521,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 Porez na dobitak - 1.714.480,00 3.448.960,00 3.448.960,00 3.468.960,00 ZBROJ IZDATAKA 60.715.042,00 1.784.480,00 3.518.960,00 3.518.960,00 3.538.960,00 NOVČANI TIJEK - 60.715.042,00 6.887.920,00 13.825.840,00 13.825.840,00 13.805.840,00 AKUMULIRANI NOVČANI TIJEK - 60.715.042,00-53.827.122,00-40.001.282,00-26.175.442,00-12.369.602,00 PERIOD VI VII VIII IX X Prihod od prodaje 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 Vrijednost ostatka 20.254.000,00 ZBROJ PRIHODA 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 38.466.040,00 Investicije u dugotrajnu imovinu Troškovi poslovanja 85.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 Porez na dobitak 3.619.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 ZBROJ IZDATAKA 3.704.408,00 3.708.408,00 3.708.408,00 3.708.408,00 3.708.408,00 NOVČANI TIJEK 14.507.632,00 14.503.632,00 14.503.632,00 14.503.632,00 34.757.632,00 AKUMULIRANI NOVČANI TIJEK 2.138.030,00 16.641.662,00 31.145.294,00 45.648.926,00 80.406.558,00 Izvor: izrada autora Iz ekonomskog tijeka je vidljivo da isti postaje pozitivan već u drugoj godini poslovanja, što bi trebala biti gruba odrednica početka vraćanja uloženih sredstava. Ipak, akumilirani novčani tijek postaje pozitivan tek u šestoj godini poslovanja 3.4.5. Financijski tok projekta Iako sličan ekonomskom tijeku, financijski tijek drugačije promatra kretanje sredstava kroz projekt. U nastavku se daje prikaz financijskog toka projekta za razdoblje od deset godina trajanja investicijskog projekta. Tablica 12. Financijski tok projekta 38
PERIOD 1 2 3 4 5 Prihod od prodaje - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00 vlastiti kapital 4.987.290,00 Privatno ulaganje 598.000,00 ZBROJ PRIHODA 4.389.290,00 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00 Investicije u dugotrajnu imovinu 33.567.521,00 Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 Otplata kredita banci 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Porez na dobitak - 1.714.480,00 3.448.960,00 3.448.960,00 3.468.960,00 ZBROJ IZDATAKA 33.617.521,00 1.764.480,00 3.498.960,00 3.498.960,00 3.518.960,00 NOVČANI TIJEK - 29.228.231,00 6.907.920,00 13.845.840,00 13.845.840,00 13.825.840,00 AKUMULIRANI NOVČANI TIJEK - 29.228.231,00-22.320.311,00-8.474.471,00 5.371.369,00 19.197.209,00 PERIOD 6 7 8 9 10 Prihod od prodaje 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 vlastiti kapital Privatno ulaganje ZBROJ PRIHODA 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 Investicije u dugotrajnu imovinu Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 Otplata kredita banci 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 Porez na dobitak 3.619.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 ZBROJ IZDATAKA 3.669.408,00 3.668.408,00 3.668.408,00 3.668.408,00 3.668.408,00 NOVČANI TIJEK 14.542.632,00 14.543.632,00 14.543.632,00 14.543.632,00 14.543.632,00 AKUMULIRANI NOVČANI TIJEK 33.739.841,00 48.283.473,00 62.827.105,00 77.370.737,00 91.914.369,00 Izvor: izrada autora U financijskom tijeku se vidi da je tijek negativan u prvoj godini poslovanja, dok je u svim drugim godinama pozitivan. Akumulirani novčani tijek je negativan i u prve tri godine poslovanja. 39
3.4.6. Statička ocjena projekta Ocjena isplativosti projekta obavlja se na dva načina: statičkim i dinamičkim putem. Statička ocjena projekta je ocjena projekta primjenom statičkih pokazatelja, što je prikazano u nastavku, a obuhvaća ekonomičnost, rentabilnost uloženih i vlastitih sredstava, resprodukcijsku sposobnost i efikasnost projekta. Tablica 13. Pokazatelji statičke ocjene projekta Ekonomičnost (prihod/trošak) 151,77 Rentabilnost uloženih sredstava (Dobit/ulaganje) 53,90% Rentabilnost vlastitih sredstava (Dobit/vlastiti kapital) 163,47% Reprodukcijska sposobnost (Dobit+Am/Ulaganje) 53,99% Efikasnost projekta (dobit/broj zaposlenih) 1.809.204,00 Izvor: izradio autor Pokazatelji su izračunati prema projekcijama za 2.godinu izvđenja projekta. Prema pokazateljima vidljivo je kako je projekt visoko rentabilan te da ima izrazito visoku reprodukcijsku sposobnost. Ekonomičnost projekta je iznad prosječna, odnosno daleko premašuje vrijednost 1, koja podrazumijeva ravnotežu troškova i prihoda. Rentabilnost se javlja u pogledu uloženih sredstava, dok se rentabilnost vlastitih sredstava pokazala daleko većom. Efikasnost projekta koja se odnosi na omjer dobiti i broja zaposlenih (15) je također izuzetno dobra. 3.4.7. Dinamička ocjena projekta Dinamička ocjena projekta provodi se primjenom nekoliko metoda, od kojih su najčešće: metoda neto sadašnje vrijednosti, metoda interne stope rentabilnosti te metoda razdoblja povrata uloženih sredstava. U nastavku je provedena ocjena projekta primjenom dvaju metoda: neto sadašnje vrijednosti i razdoblja povrata. 40
Tablica 14. Metoda neto sadašnje vrijednosti God. vijeka projekta Neto primitci Diskontna Iznos disk. faktora Sadašnja vrijednost -33.567.521 1-60.715.042,00 5% 0,952380952-57.823.849,52 2 6.887.920,00 5% 0,907029478 6.247.546,49 3 13.825.840,00 5% 0,863837599 11.943.280,42 4 13.825.840,00 5% 0,822702475 11.374.552,78 5 13.805.840,00 5% 0,783526166 10.817.236,89 6 14.507.632,00 5% 0,746215397 10.825.818,37 7 14.503.632,00 5% 0,71068133 10.307.460,48 8 14.503.632,00 5% 0,676839362 9.816.629,03 9 14.503.632,00 5% 0,644608916 9.349.170,50 10 34.757.632,00 5% 0,613913254 21.338.170,95 UKUPNO 80.406.558,00 10.628.495,39 Izvor: izradio autor Sadašnja vrijednost projekta je 10.628.495,39, što zapravo znači da nakon povrata kapitala vlasniku uz diskontnu stopu od 5% ostaje još dodatna vrijednost od 10.628.495,39. U prvoj godini poslovanja je sadašnja vrijednost negativna, dok je u svakoj idućoj godini poslovanja postaje pozitivna. Tablica 15. Metoda povrata uloženih sredstava Iznos ulaganja 33.567.521 Godina u projektnom vijeku N E T O P R I M I C I negativni pozitivni kumulativ 0-33.567.521-33.567.521 1-29.228.231,00-62.795.752,00 2-22.320.311,00-85.116.063,00 3-8.474.471,00-93.590.534,00 4 5.371.369,00-88.219.165,00 5 19.197.209,00-69.021.956,00 6 33.739.841,00-35.282.115,00 7 48.283.473,00 13.001.358,00 8 62.827.105,00 75.828.463,00 9 77.370.737,00 153.199.200,00 10 91.914.369,00 245.113.569,00 Izvor: izradio autor 41
Sve do 7 godine poslovanja novčani tijek nije dostatan da pokrije ulaganje. Tek se od 7 godine poslovanja ostvaruje pozitivan novčani tijek, odnosno sedma godina je razdoblje povrata sredstava uloženih u projekt. Prema provedenim metodama ocjene isplativosti projekta, projekt se može ocijeniti kao izrazito skupa ali iznimno isplativa investicija koja se dugoročno isplaćuje i vraća investitoru. 3.5.Izvedba projekta Nakon provedene faze planiranja te ekonomske i financijske ocjene projekta slijedi prikazivanje faze izvedbe projekta. Ta faza obuhvaća analizu mogućnosti izvedbe i realizacije projekta te kontrolu izvođenja. Potrebno je identificirati rizike projekta te ukazati na osobitosti kontrole projekta. 3.5.1. Analiza rizika u projektu Općenito se u projektu identificiraju dvije skupine rizika: vanjski i unutarnji. Uloga je projektnog menadžera da u samoj fazi inicijacije projekta identificira potencijalne rizike i nastoji ih otkloniti ili makar umanjiti njihovo djelovanje. U projektu izgradnje vjetroelektrane moguće je identificirati i upravljati sljedećim vrstama rizika: Tablica 16. Potencijalni rizici u projektu VANJSKI Pojava konkurenata Nepovoljne vremenske prognoze Slabljenje vjetra Pad otkupne cijene Pad cijene supstituta Razvoj inovativnih tehnologija Kreditni rizici (tečaj) Promjene regulative Neprihvaćanje od strane okruženja Izvor: izradio autor UNUTARNJI Otkaz suradnje izvođača Nepovoljna lokacija Nestručno osoblje Neprikladna tehnologija Loš menadžment Nelikvidnost Promjene uvjeta postojećega kreditiranja 42
Uz ove rizike moguće je identificirati i niz drugih. Ipak ovi su strateški značajni i učinkoviti. Projektni menadžer mora uvažiti sve mogućnosti i imati spremnu strategiju djelovanja u slučaju pojave ovih rizika. 3.5.2. Kontrola projekta Kontrola projekta sastavni je element koji povezuje sve faze u projektu. S obzirom da se radi o iznimno kompleksnom projektu u samu kontrolu biti će uključen niz sudionika. Sam projektni tim kontrolira realizaciju projekta u pojedinim izvedbenim fazama, kako je već isplanirano prema rasporedu aktivnosti prikazanih WBS dijagramom i gantogramom. Svaka se zaključena faza kontrolira u točno precizirani datum, koji se naziva kontrolnom točkom. Osim toga, unutar svake izvedbene faze, posebice u slučaju izgradnje i postavljanja same vjetroelektrane identificirat će se kontrolori od strane suradnika, koji će primjenom svojih stručnih znanja i sposobnosti kontrolirati i usmjeravati realizaciju projekta prema unaprijed postavljenim ciljevima. 3.6.Zaključna ocjena projekta Projekt izgradnje vjetroelektrane ne otoku Krku skupa je investicija koja je dugoročno isplativa, odnosno eksploatacija projekta traje godinama. Sam projekt iniciran je s obzirom na trendove iz okruženja te uočavanje sve veće mogućnosti zarade od iskorištavanje obnovljivih izvora energije. Samom planu projekta prethodi detaljna studija mogućnosti. Projekt obuhvaća izgradnju vjetroelektrane na zemljištu velikom 4 hektra. Na tom zemljištu podignut će se 12 vjetroagregata sa najjačim turbinama odnosno promjerom lopatica, kako bi se iskoristilo čim više energije vjetra. Prema procjenama svaka turbina bi mogla proizvesti 2500 KWh energije, što na godišnjoj razini iznosi 262.800MWh energije. S obzirom na prodajnu cijenu, te u odnosu na investiciju (ulaganje) projekt se vraća u veoma kratkom roku i predstavlja visokoprofitabilnu investiciju. Ipak u samim počecima ulaganja su izrazito velika. 43
4. BUDUĆNOST VJETROELEKTRANA U HRVATSKOJ I EUROPSKOJ UNIJI Hrvatska je doživjela značajne promjene ulaskom u EU, među kojima se u strateški važne mogu ubrojati one u području investicija u obnovljive izvore energije. Naime, prema europskim regulativama, korištenje obnovljivih izvora energije je obvezujuće i precizirano ciljanim vrijednostima. U skladu sa time, zanimljivo je razmotriti mogućnosti razvoja i budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj ali i u Europskoj uniji. 4.1.Budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj Regulativa se u potpunosti prilagođava poticanju proizvodnje energije iz obnovljivih izvora. U skladu sa time, za očekivati je da će povoljnije regulativa, dobra iskustva te svakako poticajne cijene djelovati u smjeru svijetle budućnosti vjetroelektrana u Hrvatskoj. Još veći stimulans za podizanje ovih kapaciteta je stalno stimuliranje i sufinanciranje tih eko projekata, kako kroz EU fondove tako i kroz razne državne stimulanse, poticaje i subvencije. Ako je za vjerovati, Strategija energetskoga razvitka Hrvatske do 2020.godine projicira uzastopan rast instaliranih kapaciteta vjetroelektrana te proizvedene energije iz istih. To prikazuje sljedeći grafikon. Grafikon 1. Proizvodnja energije iz vjetra u Hrvatskoj do 2020.godine Izvor: http://www.vjetroelektrane.com/znacaj-i-vizija?start=5 Prema energetskoj strategije u Hrvatskoj se očekuje do 2030.godine instalirano oko 2000 MW kapaciteta. Dakako da je ovo neostvarivo sudeći prema dosadašnjim kretanjima. Naime, već 44