BENCHMARKING KAO ALAT ZA POBOLJŠANJE VISOKOG OBRAZOVANJA - 530696-TEMPUS-1-2012-1-BE-TEMPUS-SMGR PRIRUČNIK ZA BENCHMARKING SVEUČILIŠTA U BOSNI I HERCEGOVINI Snježana Rezić Andre Govaert Dejan Bokonjić Karl Heinz Gerholz Marina Matošević Duška Radmanović Gent/Mostar 2014.
Ova publikacija nastala je kao rezultat provedbe TEMPUS projekta: Benchmarking kao alat za poboljšanje visokoga obrazovanja BIHTEK Pripremili: Prof.dr.sc. Snježana Rezić Prof.dr.sc. Andre Govaert Prof.dr.sc. Dejan Bokonjić Prof.dr. sc. Karl Heinz Mr.sc. Marina Matošević Duška Radmanović 2
SADRŽAJ PREDGOVOR 4 1. UVOD 5 2. BENCHMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU 6 2.1. Što je benchmarking? 6 2.1.1. Što jeste a što nije benchmarking? 7 2.2. Zašto benchmarking? 8 2.3. Koristi od benchmarkinga 10 2.4. Benchmarking i poboljšanje kvalitete 10 2.5. Vrste benchmarkinga 12 2.6. Primjena benchmarkinga na sveučilištima 14 3. PRISTUP PROCESU BENCHMARKINGA 16 3.1. Benchmarking kao strateška aktivnost 17 3.2. Model benchmarkinga 17 3.2.1. Struktura prikaza referentnih vrijednosti 21 3.2.2. Detaljne smjernice 23 4. KOLABORACIJSKI BENCHMARKING MEĐU SVEUČILIŠTIMA 25 4.1. Strateško odlučivanje 25 4.2. Odabir partnera 26 4.3. Definiranje prioriteta, ciljeva, kriterija, pokazatelja i referentnih vrijednosti 26 4.4. Prikupljanje podataka i izrada izvješća 26 4.5. Razvoj akcijskoga plana s ciljem uvođenja promjena 26 4.6. Praćenje i sljedeće aktivnosti 26 4.7. Dokumentacija za kolaboracijski benchmarking 26 5. ZAKLJUČAK 29 Prilog I. Kodeks ponašanja u postupku benchmarkinga 30 Prilog II. Primjeri benchmarkinga 32 Prilog III. Pojmovnik benchmarkinga 54 Literatura 57 3
PREDGOVOR Cilj je ovoga projekta izrada preciznog i pouzdanog priručnika za benchmarking, jednostavnog za uporabu na sveučilištima u Bosni i Hercegovini Ovaj dokument je rezultat višemjesečnog temeljitog rada i velike količine ulaznih podataka. Mnoga sveučilišta smatraju benchmarking korisnim alatom za samopoboljšanje, pa smo odlučili učiniti ga dostupnim široj javnosti. Buduća izdanja, na temelju rezultata šire uporabe, uključit će i dodatne usporedne podatke i poboljšane definicije, te tako povećati korisnost priručnika, posebice u međusveučilišnoj uporabi. Sveučilišni benchmarking je relativno nova tehnika i može zbuniti one koji po prvi put primjenjuju ovaj pristup. Benchmarking je kao alat razvijen i stekao popularnost u industriji kako bi se smanjile promjenjive operacije koje utječu na pouzdanost i kvalitetu proizvodnje. Zamisao je bila da se poboljšaju određeni procesi eliminiranjem nepravilnosti i nesigurnosti. Benchmarking djeluje tako što identificira promjene u procesima kao posljedicu obavljanja određenih zadataka, posebice onih nastalih promjenama u vanjskom okruženju. Koja je svrha priručnika? Kome je namijenjen? Ovaj priručnik ima tri skupine potencijalnih korisnika. Ponajprije, upravi sveučilišta poslužit će kao alat za potvrđivanje trendova učinkovitosti sveučilišta i iniciranje stalnih aktivnosti samopoboljšanja. Drugo, izrađen je za uporabu među sveučilištima koja žele usporediti svoju učinkovitost u svim ili određenim područjima djelovanja. Treće, neka referentna mjerila mogu se koristiti na sveučilištima kako bi se usporedila njihova konkurentska pozicija u odnosu na druga sveučilišta. Stoga je svrha ovoga priručnika za benchmarking dvostruka. Prvo, definira suvremene metode sveučilišnog benchmarkinga na koje se mogu pozvati sveučilišta dok primjenjuju ovaj vrijedan alat za poboljšanje sveukupne djelatnosti i strateškog upravljanja. Drugo, poticajan je i za razvoj načela i prakse sveučilišnog benchmarkinga, poboljšanja i usavršavanja ovih alata njihovom stalnom primjenom u visokom obrazovanju, temeljitim i održivim promjenama u učinkovitosti i produktivnosti, stvaranjem novoga načina razmišljanja ili paradigmi koje potiču učinkovitost i želju za stalnim učenjem koja se mora integrirati u institucijske strukture. 4
1. UVOD Svijet visokoga obrazovanja brzo se mijenja donoseći nove izazove sveučilištima i učilištima i zahtijevajući prilagodbu novom svijetu. Rezultat može biti nesigurnost visokoškolskih institucija u traženju odgovora na te promjene, nesigurnost u novu okolinu, u dostupne izvore, u odgovarajuće strategije i učinkovitost rješenja koje uprava u konačnici odabire. Sveučilišni benchmarking je pokušaj rješavanja tih nesigurnosti te osiguranje kreatorima politike i menadžerima u visokom obrazovanju alata koji bi njihovo strateško odlučivanje učinio što racionalnijim. Na europskoj razini, otvorena koordinacija između članica EU postavlja kvantitativne i kvalitativne referentne vrijednosti kao sredstvo usporedbe najboljih praksi. Referentne vrijednosti široko se koriste za postavljanje ciljeva koje treba ostvariti, na primjer popis 16 pokazatelja koji su povezani s osam politika EU kako bi se pratio napredak Lisabonske strategije u smislu obrazovanja i obuke. Na sastanku u Berlinu 2003. ministri obrazovanja zemalja potpisnica Bolonjske deklaracije pozvali su ENQA, Europsku mrežu Agencija za kvalitetu, da razvije zajednički popis standardnih postupaka i smjernica za osiguranje kvalitete. Europski standardi i smjernice za osiguranje kvalitete koje je definirala ENQA (2007.) osiguravaju visokoškolskim ustanovama mogućnosti poboljšanja vlastite politike i postupaka vezanih za unutarnje osiguranje kvalitete. Benchmarking vježbe za osiguranje kvalitete mogu postavljene standarde i smjernice dodatno unaprijediti. Neki implicitni oblici benchmarkinga već su se koristili u visokom obrazovanju s različitim vidovima recenzija i posjeta sveučilištima, što spada u određene aspekte benchmarkinga. Novina je danas u uporabi eksplicitnog benchmarkinga i formaliziranju postupaka. Razvoj benchmarkinga u visokom obrazovanju odražava se u nastojanju stalnog poboljšanja kvalitete i učinkovitijim načinima unaprijeđivanja vlastite djelatnosti u sve raznolikijem sektoru visokoga obrazovanja. Željeli bismo zahvaliti svim suradnicima u projektnom timu na njihovom dragocjenom doprinosu našem istraživanju benchmarkinga u visokom obrazovanju koje je rezultiralo izdavanjem ovoga priručnika. Nadamo se da će priručnik biti od velike pomoći upravama sveučilišta, osoblju i ostalima koji odlučuju o visokom obrazovanju u Bosni i Hercegovini u njihovim nastojanjima da se poboljša djelovanje i rad sveučilišta. Svrha priručnika je pružiti detaljne praktične smjernice onima koji su novi u području benchmarkinga u visokom obrazovanju ali i onima koji već imaju iskustva u benchmarkingu i žele dodatno razviti svoje aktivnosti. 5
2. BENCHMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU Sveučilišni benchmarking je koncept preuzet iz industrije, gdje se već više od dva desetljeća koristi s velikim uspjehom u proizvodnji i uslugama. Sveučilišni benchmarking, međutim, trenutno je u ranoj fazi svoga razvoja, i brojne su zablude o njegovoj svrsi, vrijednosti, potencijalu i ograničenjima kako bi postao vodilja poboljšanja strateškog upravljanja sveučilištima. Razvijeni su i alati koji mjere ili referentnim vrijednostima prikazuju napredak i uspjeh tih aktivnosti (Keeton & Mayo-Wells 1994). Među strategijama poboljšanja i tehnika kao što su Totalno upravljanje kvalitetom (TQM), Stalnog poboljšanja kvalitete (CQI), i Rekreiranja poslovnog procesa (BPR), benchmarking se pokazao kao koristan, lako razumljiv i učinkovit alat za zadržavanje konkurentnosti. Poboljšanje djelatnosti sveučilišta postalo je nezaobilazno pitanje u sve otvorenijem i konkurentnijem okruženju u kojem čak i javne visokoškolske ustanove moraju pronaći svoje mjesto u Europi danas. Ali na to pitanje nije odmah bilo spremnog odgovora. Benchmarking je pozitivan proces koji vodi do odgovora. Vratit ćemo se kasnije definicijama, ali kako bismo trenutno razumjeli o čemu se radi, evo kratke definicije benchmarkinga: Benchmarking je unutarnji organizacijski postupak koji ima za cilj poboljšanje djelatnosti određene organizacije saznanjima o mogućem poboljšanju njezinih primarnih i/ili dodatnih procesa sagledavanjem tih procesa iz pozicije neke druge i učinkovitije oganizacije. U Europi je uporabu benchmarkinga kao alata za poboljšanje djelatnosti i u privatnim i u javnim sektorima podržala Europska komisija prije više od deset godina. Osnovni cilj je poboljšanje konkurentnosti djelovanjem na tri razine, tj. poboljšanjem ukupnog konteksta u kojem organizacije surađuju, poboljšanjem unutarnjeg okruženja i radom na sektorskim benchmarking pristupima koji su usmjereni na konkurentne izazove u određenim industrijskim sektorima. Nekoliko inicijativa za benchmarking pojavilo se u krajem 1990-ih, kao primjer benchmarking skupina za konkurentnost navodimo Europski benchmarking forum i Visoku skupinu za benchmarking. 2.1. Što je benchmarking? Definicije benchmarkinga kreću se od praktičnog alata za samopoboljšanje organizacijama koje žele usporedbu s drugima, do identificiranja njihovih usporednih jakih i slabih točaka te spoznaje kako to popraviti. Benchmarking se odnosi i na pronalaženje i primjenu najboljih praksi do otvorene i suradničke procjene usluga, struktura i postupaka kao bi se došlo do najbolje prakse, te globalnog i ambicioznog benchmarkinga kao procesa stalne usporedbe i mjerenja organizacije s poslovnim liderima diljem svijeta kako bi s prikupile informacija koje će pomoći organizaciji u poboljšanju vlastite djelatnosti (Američki centar za produktivnost i kvalitetu 1993.) Koncept benchmarkinga definira se i ovako: Proces mjerenja i usporedbe učinkovitosti poslova koji se temelje na sličnim postupcima unutar glavne organizacije kako bi se dobile informacije koje će pomoći organizaciji u prepoznavanju slabih točaka i njihovu poboljšanju 6
ili Stalni proces mjerenja proizvoda, usluga i poslovnih metoda vlastite organizacije u usporedbi s onima najmoćnijih konkurenata i tvrtki koje su poznate kao lideri u određenoj industriji. Gerald Balm definira benchmarking na sljedeći način: Stalna usporedba procesa, proizvoda ili usluga sa sličnom aktivnosti, koja se smatra najboljom u nekom području, s ciljem uspostave ambicioznih ali realnih ciljeva poboljšanja i postupaka kojima bi se dosegnula i zadržala vodeća pozicija među najboljima u razumnom vremenskom razdoblju. Xerox, prva tvtka koja je ikad koristila ovu metodu, smatra je stalnim procesom traženja novih ideja, metoda i praksi, procesa i prilagodbe tih praksi ili prilagodbe dobrih ideja i njihove stvarne primjene kako biste postali prvi među najboljima. Benchmarking se često definira i kao dijagnostički instrument, alat za samopoboljšanje, vježba suradničkog učenja i stalna evaluacija i sustavni pristup mjerenju radnog procesa (UNESCOCEPES, 2007. i HEFCE, 2003.). Benchmarking kakvim ga mi razumijemo poduzima se za poboljšanje kvalitete institucijskog razvoja i njegova konteksta. Počevši od radne definicije predložene na početku ovoga dijela i uzimajući u obzir prethodni pregled, možemo opisati benchmarking kao dobrovoljan proces samoevaluacije i samopoboljšanja kroz sustavnu i suradničku usporedbu s praksom i djelovanjem sličnih organizacija. 2.1.1. Što jeste a što nije benchmarking? Zbog moguće zabune, brojni izvori smatraju lakšim opisati procese koji karakteriziraju tipični benchmarking nego ga pokušati definirati. Tako se općenito smatra da je benchmarking sredstvo usporedbe djelatnosti, obično s ciljem uspostave dobrih ili ambicioznijih metoda najbolje prakse, i kao takav koristi se za dijagnozu djelovanja i identificiranja jakih područja. Osim usmjerenosti na ono što benchmarking jeste, drugi način je prepoznati ono što taj proces nije. Tako, Innovation Network, savjetnička agencija za visoko obrazovanje iz SAD-a, ističe da idealni benchmarking nije samo usporedna analiza onoga po čemu se jedna organizacija uspoređuje s drugom u smislu mjera poput omjera studenata, ili podataka o diplomiranju, jer to ne potiče promjene, i ne usredotočuje se na prakse koje potiču bolje djelovanje. To nije proces reinženjeringa (gdje se unutarnji procesi ispituju i poboljšavaju, bez usporedbe s praksom drugih organizacija). Benchmarking nije samo pregled prezentiranih podataka ukupnih ili prosječnih vrijednosti; benchmarking studije, naprotiv, stavljaju naglasak na uspješne primjere praksi u procesima ili funkcijama. Niti je to trosatni sastanak pokaži i reci s drugom institucijom, jer se tako nijedan mehanizam poboljšanja ne može razviti. niti se može obaviti ikakvo mjerenje uspjeha. (Innovation Network, 1994.). Druge razlike između onoga što benchmarking jeste i onoga što nije navodi Spendolini (1992.) u važnom radu za American Management Association, gdje je benchmarking definiran kao: stalni proces a ne jedokratan događaj; proces koji daje vrijedne informacije a ne jednostavne odgovore; proces učenja od drugih, a ne samo samo preslik ideja ili prakse; zahtjevan i intenzivan proces a ne lagan i jednostavan; i koristan alat za poboljšanje gotovo bilo koje poslovne aktivnosti više nego buzzword ili pomodna riječ. 7
U svrhu definiranja onoga što benchmarking nije, možemo istaknuti i razliku između sličnih koncepata poput rangiranja, akreditacije i pokazatelja upravljanja. Rangiranje omogućuje transparentnost među sveučilištima za orijentaciju studentima, profesorima i ostalim dionicima sveučilišta. Akreditacija studijskih programa trebala bi osigurati minimalne standarde, npr. module temeljene na ishodima ili jačanje zapošljivosti. Pokazatelji upravljanja imaju za cilj pokazati stanje u upravljanju sveučilištima i sveučilišnim tijelima. Navedeni koncepti više služe kao instrumenti izvješćivanja. U usporedbi s ostalim konceptima, benchmarking označuje usporedni proces opisivanja, ocjenjivanja i poboljšanja usluga, aktivnosti ili organizacijske strukture sveučilišta. Procesno usmjeren benchmarking u okviru visokoga obrazovanja treba odgovoriti na neka od sljedećih pitanja: Koliko dobro sveučilište radi u odnosu na druga sveučilišta? Koliko sveučilište želi biti dobro i u kojim područjima? Koji dio je najbolji na sveučilištu kao cjelini i kako on djeluje? Kako mogu sveučilišta uvesti u svoju praksu ono što je dobro kod drugih? Kako institucija poboljšava svoju djelatnost a u isto vrijeme zadržava svoje jedinstvene osobine? I dugoročno konkurentnije, kako neka institucija može postati bolja u kontekstu svoje osobne misije? Za mnoge na sveučilištima ova su pitanja provokativna, i izazov tradicionalnim sustavima odlučivanja u visokom obrazovanju usmjerenim prema sebi samima'. 2.2. Zašto benchmarking? Sve je više suglasja oko važnosti sveučilišnog benchmarkinga kao instrumenta u prilagođavanju sveučilišta 21. stoljeću i povećanju doprinosa sveučilišta i učilišta njihovim zajednicama i gospodarstvima. Komisija smatra da se više novca mora investirati u visoko obrazovanje kako bi se povećala konkurentnost i kvaliteta života u Europi, a reforma je nužna kako bi se namijenjeni fondovi iskoristili što učinkovitije za privlačenje nužnih privatnih investicija u sektor visokoga obrazovanja kako bi se dopunilo javno financiranje (državni izdatci). Reforma također uključuje i promjene u strukturi upravljanja sveučilištima, osiguravajući im nužnu autonomiju i strateško upravljanje kako bi mogli odgovoriti na suvremene izazove. Pored toga, trebalo bi omogućiti da javno financiranje potiče visoko obrazovanje u servisiranju ciljeva javne politike, kao i da sveučilišta privuku raznovrsnije načine financiranja čime bi se podržalo investiranje u gospodarstvo konkurentnog znanja. Ovaj opsežan proces promjena stvara izuzetno dinamičnu i promjenjivu okolinu gdje kreatori politike sveučilišta teže reformi struktura, zakona i administracije za razvoj visokog obrazovanja, te inovacija u institucijama kako bi se ostvarili što bolji rezultati visokoga obrazovanja. Benchmarking se pojavio kao još jedan dopunski postupak koji pridonosi napretku europskih sveučilišta kao autonomnih i konkurentnih institucija koje koriste javne finacije efikasno i učinkovito i optimiziraju širi društveni doprinos u ekonomskom, društvenom, političkom i kulturnom smislu. Razvoj benchmarkinga visokoga obrazovanja odražava se u traganju za stalnim poboljšanjem kvalitete i rada u vrlo raznolikom sektoru visokoga obrazovanja kako bi se osiguralo 8
učinkovito korištenje potpore javnih financija. Kao takav, benchmarking je snažno podržan od onih koji donose odluke. Benchmarking služi i potrebama pojedinačnih institucija kako bi naučile poboljšati, promijeniti i upravljati djelatnostima na profesionalniji način. Ambicioznije institucije biraju benchmarking kao alat za poboljšanje svoje međunarodne pozicije. Uvjet za procese poboljšanja je poznavanje tih procesa; on zahtijeva detaljno poznavanje djelatnosti vlastite organizacije kao i djelatnosti drugih organizacija. Benchmarking obuhvaća stoga i samoevaluaciju koja uključuje sustavno prikupljanje podataka i informacija kako bi se napravile relevantne usporedbe jakih i slabih aspekata djelovanja, obično s ostalima iz sektora. Benchmarking definira praznine u djelovanju, traži poboljšanja, nadzire napredak, prati, koristi i potvrđuje primjenu dobre prakse. Postoje brojni razlozi za provedbu benchmarkinga: Sveučilišta se moraju mijenjati kako bi bila ispred konkurenata, a benchmarking je sustav upravljanja tim promjenama. Potiče ogromne promjene u radu. Minimalna je količina vremena potrebna za promjene. Pomaže uspostavi učinkovitih ciljeva i mjera produktivnosti. Potiče težnju za izvrsnosti, kritičkim mišljenjem i inovacijama. Ističe osjetljivost na promjene potreba dionika (unutarnjih i vanjskih). Omogućuje bolje razumijevanje među konkurentima i dinamiku visokoškolskih ustanova. Daje smisao žurnim mjerama za poboljšanje radnih procesa. Omogućuje da se najbolje prakse uključe u radne procese. Slika 1. pokazuje koristi sveučilišta od benchmarkinga kao osiguranja znanja nužnog za postizanje značajnih promjena. Stalno poboljšanje Sl.1 Benchmarking stimulira promjene u procesu poboljšanja 9
2.3. Koristi od benchmarkinga Očekivane koristi od benchmarkinga uključuju: Poboljšanje kritičnih procesa u našoj djelatnosti, kao što su porast zadovoljstva korisnika, smanjenje troškova i veće zadovoljstvo djelatnika. Postavljanje ciljeva. Ostvarenje profesionalnog razvoja i osobnog entuzijazma gledanjem najboljih na djelu. Definiranje dodatnih mogućnosti za poboljšanje izvan djelokruga benchmarking projekta. Uspostavljanje profesionalnih veza. Prespitivanje načina na koji se to uvijek radi. Kompetitivnost Skraćivanje samog procesa poboljšanja (ubrzano učenje) Tablica 1. Izvrstan prikaz mnogih koristi od benchmarkinga Definiranje zahtjeva korisnika Postavljanje dostižnih ciljeva Razvoj pravih mjera djelovanja Konkurentnost Sveučilišni procesi Bez benchmarkinga Temeljeno na povijesti/ osjećaju. Djelovanje po percepciji. Nedostaje usmjerenost prema vani Reaktivno Kašnjenje u razvoju Traženje projekata Jake i slabe strane nisu shvaćene Usmjerena prema sebi Evolucijska promjena Slaba predanost Neinventivni Malo rješenja Stalno poboljšanje S benchmarkingom Temeljeno na stvarnosti. Djelovanje po objektivnoj procjeni. Vjerodostojno; usmjereno na korisnika proaktivno sveučilišno vodstvo Rješavanje stvarnih problema. Poznati ishodi djelatnosti temeljeni na najboljoj praksi. Razumijevanje konkurentnosti Revoucionarne ideje s dokazanim djelovanjem Visoka predanost Proaktivno traženje promjena Više mogućnosti Najvažnija dostignuća 2.4. Benchmarking i poboljšanje kvalitete Benchmarking se pojavio u sveučilišnom svijetu s još nekim inovacijama, posebice s poboljšanjem kvalitete. Organizirana usmjerenost na kvalitetu i benchmarking dijele zanimanje za djelatnost institucije. Korisno je dati kratak pregled kvalitete, vezanih pojmova i 10
drugih koncepata koji mogu biti vezani za benchmarkinga. Treba shvatiti, pak, da ne postoji jedna 'točna' skupina definicija jer različiti autori daju drugačija mišljenja. Kad se radi o konceptu kvalitete, bitna je svijest o tome da se kvaliteta uvijek odnosi na kvalitetu jednog od više proizvoda ili usluga koje pruža visokoškolska ustanova (npr. prediplomski studij ekonomije, doktorski studij kemije, ili primijenjeni istraživački projekt iz geofizike), te imati u vidu korisnike (studente, društvo, suradnike). Opći sinonim za prosudbu kvalitete je evaluacija premda ona ima konotaciju sustavnog pristupa. Evaluacija ili ocjena obavlja se unutar institucije (kroz redoviti nadzor ili kroz jednokratnu samoevaluaciju) ili je obavljaju vanjski evaluatori. Unutarnja ili vanjska ocjena kvalitete, plus procesi i strukture u visokoobrazovnim institucijama za održavanje kvalitete kakva jeste, smatraju se kontrolom kvalitete. Ocjena (obično vanjskih evaluatora) procesa i struktura za održanje ili jačanje kvalitete često se naziva provjerom kvalitete (s naglaskom na unutarnjoj kvaliteti rada više nego na stvarnom mjerenju kvalitete proizvoda). Kontrola kvalitete pojačana sustavnim, stalnim naporima za povećanje ili poboljšanje kvalitete poznata je kao upravljanje kvalitetom. To je zadatak vodstva visokoobrazovne institucije. Funkcija upravljanja kvalitetom kojom se daje uvjerenje o kvaliteti vanjskim dionicima ili korisnicima je ono što se često smatra osiguranjem kvalitete. Naglasak je, u ovoj uporabi pojmova, na protoku informacija iznutra prema vani. Napominjemo da u navedenom nizu pojmova nema onih koji se odnose na proces prihvatljive i konkurentne razine kvalitete, osim onoga što se daje izvana u obliku standarda ili predmetnog benchmarkinga. Često su izvana definirani standardi/referentne vrijednosti ili previše nejasni ili se previše temelje na poticanju vlastitog napretka neke visokoškolske ustanove; tu benchmarking ide u smjeru kvalitete natale u privatnom sektoru. Pristupi benchmarkingu postupno se usvajaju u mnogim djelatnostima u kontekstu osiguranja i poboljšanja kvalitete, s naglašenom potrebom za osiguranjem produktivnosti i učinkovitosti u smislu povećanja konkurentnosti. Prije svega, u benchmarkingu je naglasak na procesu međuorganizacijskog učenja. On, baš kao i kvaliteta osiguranja, ističe za cilj poboljšanje uspješnosti institucije. Također, traži metode kojima se prepoznaje trenutno stanje institucije, tj. određene oblike evaluacije ili mjerenja. Ipak, benchmarking je mjerni alat za prepoznavanje nužnih promjena, nije cilj sam sebi, i više je usmjeren na poboljšanje kvalitete, nego što je to većina drugih metoda osiguranja kvalitete. Naime, process benchmarkinga poklanja pozornost poboljšanju institucijskih procesa, ali ne radikalnim tabula rasa pristupom, nego je naglasak više na tome kako naučiti od drugih stići od ove točke gdje smo mi do one gdje su oni on je više usmjeren na jačanje nego što je revolucionaran. Uspostavljanje ili mjerenje vanjski vidljive uspješnosti (kroz ključne pokazatelje uspješnosti ili KPI) je samo početak benchmarkinga; pravo pitanje procesa benchmarkinga je kako postići visoku uspješnost, za što trebaju informacije puno detaljnije od onih koje daje KPI, a koje dolaze duboko iz središta organizacije. Cilj je doći do saznanja o dobroj praksi, ne (samo) o dobroj uspješnosti. Kako bi se omogućilo učenje o dobrim praksama drugih organizacija, benchmarking može uspjeti jedino u ozračju suradnje umjesto (ili možda uz) međuorganizacijsku konkurenciju. 11
Time se zahtjeva i od organizacije koja uči i od modela organizacije otvaranje i podjela tajni zanata. U tom smislu benchmarking se čini primjenjivijim u javnom sektoru nego u tržišno orijentiranim organizacijama. 2.5. Vrste benchmarkinga Osnovne vrste benchmarkinga su interni, eksterno-konkurentni, eksterno-kolaborativni i najbolji u klasi. Alstete (1996.) definira pet vrsta: interni, eksterni, konkurentni, eksternokolaborativni, eksterni trans-industrijski (najbolji u klasi), i implicitni benchmarking. Jackson i Hellen (2000.) dijele vrste benchmarkinga prema referentnim procesima: (i) Implicitni ili eksplicitni benchmarking, (ii) Neovisni i kolaborativni benchmarking (iii) Interni i eksterni benchmarking, (iv) Vertikalni ili horizontalni benchmarking usmjeren na cijeli proces, (v) Kvantitativni i kvalitativni benchmarking, (vi) Input-proces-output benchmarking. Konzorcij za Izvrsnost u visokom obrazovanju (2013.) definira sedam glavnih pristupa benchmarkingu: Strateški benchmarking koji koriste organizacije za poboljšanje ukupne uspješnosti usmjeravajući se na specifične strategije ili procese; Benchmarking uspješnosti ili konkurencije, proces pri kojemu organizacije koriste mjerila uspješnosti kako bi se usporedile s drugim sličnim organizacijama; Procesni benchmarking koji je usmjeren na specifične procese ili operacije, u visokom obrazovanju to mogu biti, na primjer, elektroničko upravljanje dokumentima, upisi ili rasporedi; Funkcionalni ili generički benchmarking uključuje partnerstvo organizacija iz različitih sektora koje žele poboljšati određenu aktivnost ili proces; Eksterni benchmarking omogućuje usporedbu organizacijskih funkcija i ključnih procesa s organizacijama koje imaju dobru praksu; Interni benchmarking dobre prakse koji uspostavlja dobru praksu same organizacije kroz usporedbu njezinih unutarnjih aktivnosti ili operacija; Međunarodni benchmarking koji se obavlja na međunarodnoj ili nacionalnoj razini. Zdravorazumski pristup benchmarkingu kombinira se od svih navedenih pristupa i organizacijsko je učenje najbolje kad se obavlja u dobrom duhu ili partnersvtu i suradnji koja 12
omogućuje objema stranama da uče jedna od druge. Odnosi između različitih vrsta benchmarkinga prikazani su na slici 2. Slika 2: Odnosi između različitih vrsta benchmarkinga Jackson i Lund (2000) smatraju da se interni benchmarking kao proces koristi u decentraliziranim institucijama gdje se djelatnost u sličnim procesima uspoređuje uzmeđu operativnih jedinica. Na sveučilištima to može biti usporedba između različitih akademskih odjela ili fakulteta ili između administrativnih i tehničkih službi (Jackson i Lund 2000). Southard i Parante (2000) jasnije opisuju značaj i procese internoga benchmarkinga. Što se tiče sveučilišta, a u smislu prethodno navedenog, mogu se razlikovati četiri vrste benchmarkinga. Interni benchmarking označuje benchmarking unutar jednog sveučilišta, na primjer, nekoliko fakulteta određenog sveučilišta uspoređuje procese diplomiranja. U sektorskom benchmarkingu određena područja različitih sveučilišta usporedit će svoje procese ili strukture. Na primjer, svi ekonomski fakulteti definiraju najbolju praksu za reguliranje modula u studijskim programima. U asocijacijskom benchmarkingu nekoliko sveučilišta uspoređuje posebne predmete benchmarkinga. Na primjer, tri sveučilišta istražuju najbolje prakse za raspodjelu proračuna. Nadalje, primjetno je da postoji i međugranski benchmarking između sveučilišta i tvrtki. Praktični dijagram na Slici 3 pomaže odrediti jesu li studija slučaja koju je predložila neka organizacija ili primjena najbolje prakse pogodne za interni ili eksterni benchmarking. Korisnika se vodi kroz niz pitanja. Na kraju niza pitanja, prikazanih u rombovima, jasan je izbor treba li se obaviti interni ili eksterni benchmarking. Southard i Parante (2007.) navode okvir za postupke internog benchmarkinga: (1) Prepoznati i izolirati određeni proces ili točke u procesu; (2) Okupiti skupinu za benchmarking; 13
(3) Odrediti koji alati su najpogodniji za analizu procesa; (4) Odabrati sličan unutarnji proces za usporedbu; (5) Procijeniti oba procesa; (6) Procijeniti prenosivost procesnih aspekata; (7) Prenijeti aspekte i pratiti rezultate. Slika 3: Dijagram tijeka procesa benchmarkinga 2.6. Primjena benchmarkinga na sveučilištima Neki autori smatraju da je benchmarking pogodniji u visokoškolskim ustanovama nego u poslovnom sektoru zbog kolegijalnog okruženja koje potiče lakšu suradnju (Bender i Schuh, 2000; Alstete, 1995; Schofield, 1998). U isto vrijeme, sveučilišni djelatnici naglašavaju autonomiju i slobodu u tim procesima. Stoga je za benchmarking u visokom obrazovanju bitno izgraditi klimu povjerenja i iskrenosti. Najraniji procesi i metodologije benchmarkinga primjenjeni su i prilagođeni visokom obrazovanju u Sjevernoj Americi 1990.-ih. Ubrzo nakon toga metodologije benchmarkinga pratile su se i prenijele na europsko i australsko visoko obrazovanje. U Europi postoji nekoliko centara koji su trenutno najpoznatiji po uporabi i uspješnom programu benchmarkinga, na primjer: Europski centar za strateško upravljanje sveučilištima 14
(www.esmu.be) u Belgiji, Centar za razvoj visokog obrazovanja (CHE www.che.de) u Njemačkoj, Sveučilište Aveiro (www.ua.pt) u Portugalu. Nedavni projekt benchmarkinga proveo je ESMU (Europski centar za strateško upravljanje sveučilištima) u Belgiji. ESMU prenosi stručnost u praksi upravljanja sveučilištima, promovira politke institucijskih promjena i pruža usluge europskim sveučilištima (ESMU, 2005). ESMU uspostavlja mreže, razvija projekte i praktične alate za potporu sveučilištima u strateškom razvoju (www.esmu.be) ESMU provodi benchmarking projekt pod nazivom Europska benchmarking inicijativa u visokom obrazovanju koji nudi jedinstvene mogućnosti sudjelovanja sveučilišta u usporedbi ključnih procesa upravljanja s drugim sveučilištima. Time se pomaže prepoznati područja koja zahtijevaju promjenu i utvrditi ciljeve poboljšanja. Teme su internacionalizacija, strateško partnerstvo, vođenje i struktura, te planiranje novih magistarskih i doktorskih studija. Glavni cilj projekta je ubrzanje reformi u skladu s Bolonjskim procesom, i poticanje europskih institucija visokoga obrazovanja da postanu snažni sudionici europskog gospodarstva. EFQM (Europska udruga za upravljanje kvalitetom) primjenjuje Model izvrsnosti u europskom visokom obrazovanju. Model izvrsnosti je okvir za institucijske sustave upravljanja koje promovira Europska udruga za upravljanje kvalitetom (EFQM) i osmišljen je kao pomoć institucijama u poticanju konkurentnosti. Bez obzira na sektor, veličinu, strukturu i zrelost, kako bi bila uspješna, institucija treba uspostaviti odgovarajući model upravljanja. Model izvrsnosti EFQM je praktičan alat za pomoć institucijama u ostvarenju toga cilja na putu ka izvrsnosti; pomaže im u prepoznavanju slabih točaka i potiče donošenja rješenja. 15
3. PRISTUP PROCESU BENCHMARKINGA Sveučilišni benchmarking nije mehanički proces. Benchmarking je dragocjena tehnika koja se koristi kao dio strateškog procesa poboljšanja. Ključna odrednica uspješnosti benchmarkinga stoga nije kvaliteta same aktivnosti benchmarkinga. Prije svega, to je predanost institucije strateškom poboljšanju, a posebice uporabi benchmarkinga u prepoznavanju područja kojima je strateško poboljšanje potrebno. Benchmarking pridonosi procesu učenja čime raste pouzdanje uprave sveučilišta jer su ispravno prepoznali svoje slabosti i prednosti, pomaže im razumjeti potencijalna poboljšanja i shvatiti jesu li ta poboljšanja učinkovito prenesena. Dobar proces benchmarkinga treba počivati na snažnom okruženju za učenje, na tri razine, pojedinačnih institucija, benchmarking skupina i uključivanjem stručnjaka u rad skupina. Na institucijskoj razini brojna su obilježja jačanja okruženja za učenje i kapaciteta institucije kako bi se ostvarila korist od benchmarkinga. Visoko obrazovanje prolazi globalno kroz proces reformi, čime se institucije nalaze pred strateškim izazovima: teme i tematika koji se obrađuju benchmarkingom stoga se moraju uklapati u najbitnije strateške izazove koji stoje pred institucijom. Mora postojati i racionalna odluka za benchmarking koja se odnosi na razumijevanje i poboljšanje položaja institucije u određenom tematskom području. Mora postojati i predanost uprave za procese učenja i poboljšanja, a posebice spremnost na izazov usporedbe vlastite institucije s najboljima. Konačno, mora postojati strpljenje, jer proces učenja u cjelini oduzima vrijeme kako bi se uspješno ostvario i ugradio u složeno institucionalno okruženje. Bilo da je proveden kao državna vježba za cijeli sektor, ili na institucijskoj razini (unutar ili između visokoškolskih institucija), benchmarking počiva na prepoznavanju slabih i jakih točaka i boljem razumijevanju cijele institucije, s namjerom postavljanja ciljeva i referentih vrijednosti za poboljšanje. Ključni naglasak benchmarkinga je na stalnom poboljšanju kroz usporedni pristup i potragu za najboljom praksom, što je više od same usporedbe statističkih podataka. Vježba benchmarkinga mora biti osmišljena kao dinamična vježba za definiranje relevantnih pokazatelja i referentnih vrijednosti po kojima se institucijska djelatnost mjeri u usporedbi s konkurencijom. Cilj je identificirati dobre prakse koje vode k provedbi promjena. Na visokoškolskim institucijama uspješne vježbe benchmarkinga temelje se na spremnosti institucije da pojača svoju institucijsku djelatnost, postane institucija koja uči, nadgleda procese i trenutnu bazu, traži nove prakse i primjenjuje nove modele rada. Bilo da se provodi na razini organizacijske jedinice (benchmarking odjela ili fakulteta) ili na razini cijele institucije, vježba benchmarkinga donijet će vrijedne rezultate ako se događa u kontekstu transformacije i napretka. Ključno je odrediti gdje treba uložiti napore za poboljšanje rezultata i stalno postavljati nove ciljeve poboljšanja institucije. Benchmarking zahtijeva predanost promjenama, ulaganje u financijske i ljudske kapacitete i uključivanje uprave i djelatnika na odgovarajućim razinama u instituciji (tj. ovisno o procesima koji se uspoređuju) kako bi se ostvarili učinkoviti rezultati u smislu prikupljanja podataka i primjene rezultata. Financijske potrebe bit će ograničenije za vježbu benchmarkinga koja se provodi samo unutar institucije nego kada se koriste vanjski savjetnici ili organizatori, ali oni će uvijek biti potrebni na određenoj razini. 16
Benchmarking nije brzi postupak kojim se rješavaju slabe točke djelatnosti organizacije. Premda se može koristiti za brzo djelovanje (kao alat za brzo prikupljanje informacija o određenom pitanju), vrijednije je kao stalni, dugoročan pristup ugrađen u institucijski strateški razvoj kako bi se nastojalo stalno poboljšavati institucijsko djelovanje. Benchmarking zahtjeva strogo profesionalan pristup od osmišljavanja vježbe do jasne identifikacije postupaka, prikupljanja podataka i provedbe rezultata. Zahtijeva planiranje, predanost višeg upravljačkog kadra i vlasničke strukture. Odabir partnera za benchmarking je ključan za učinkovitu vježbu benchmarkinga. 3.1. Benchmarking kao strateška aktivnost Gledano iz institucijske perspektive, proces benchmarkinga je zanimljiv hibrid. S jedne strane on predstavlja institucijsku predanost uprave te strateško razmišljanje i poboljšanje djelatnosti na visokoj razini. S druge strane, u praktičnom smislu, institucijski sveučilišni benchmarking vjerojatno će provesti mala skupina, ured ili pojedinac koji vodi projekt prikupljanja i interpretiranja podataka i povremeno izvješćuje upravu koja je samo formalno na čelu procesa. Uspješna vježba benchmarkinga može spojiti bez problema ta dva elementa, s benchmarking timom koji napreduje lagano kroz vježbu i u odgovarajućim trenutcima intenzivno radi s upravom kako bi se osiguralo njihovo uključivanje u projekt i ostvarila korist za instituciju. S obzirom na složenost sveučilišta, njihovo vanjsko okruženje, strateške izazove s kojima se suočavaju te njihove profile i orijentaciju, obavljanje međuinstitucijske usporedbe može biti mukotrpan proces. Od početka druge faze primijetili smo tendenciju sveučilišnog benchmarkinga da se fokusira na više razine strateške dimenzije ovoga projekta i umanji važnost tekućeg dijaloga između uprave i tima za benchmarking o prevođenju načela benchmarkinga u zbrkani praktični kontekst pojedinačne visokoškolske institucije. Međutim učinkoviti sveučilišni benchmarking treba uključiti i upravu u prijenos načela interpretacije djelatnosti pojedinog sveučilišta ili učilišta. Benchmarking eliminira dvosmislenosti i napetosti na sveučilištima dok se pokušava odraditi ono što je bitno. Javlja se ponekad i briga sveučilišta da im određivanje željenih ciljeva i ishoda može stvoriti negativan publicitet ili profil, pa stoga koriste nejasne formulacije koje skrivaju pravu namjeru. To može potkopati spoznaju sveučilišta o onome što stvarno radi i kako učinkovito njihova unutarnja djelatnost pridonosi ostvarenju ukupne institucijske misije. Benchmarking može uspjeti samo kad je uprava spremna iskreno razmišljati o dvosmislenostima i napetostima i usporediti stvarno stanje institucije, a ne onakvo kakvo bi voljeli predstaviti medijima. 3.2. Model benchmarkinga O brojnim modelima benchmarkinga raspravlja se na radionicama tijekom projekta. Međutim, pristupi su uglavnom slični i mogu se prilagoditi posebnim okolnostima u skladu sa sveučilišnim modelom kvalitete ili politike. Model BiH pristupa stalnom poboljšanju osiguranja kvalitete ima 4 ciklične faze: planiranje, izvršenje, provjeru i poboljšanje. Skupa s 17
modelom osiguranja kvalitete, tu je i model od 9 čimbenika uspjeha visokoškolskog benchmarkinga tj. smjernica sa specifičnim pitanjima (vidi tablicu 2) Benhcmarking process od 12 točaka ima 4 faze: planiranje, analizu, integraciju i akciju. Planiranje se sastoji od četiri koraka: odrediti što se prikazuje referentnim vrijednostima, definirati ključne pokazatelje djelatnosti, definirati partnera za benchmarking, utvrditi metodu prikupljanja podataka i prikupiti podatke; Analiza ima dva koraka: prepoznavanje slabih točaka u radu i predviđanje razina budućeg djelovanja; Integracija se sastoji od dva koraka: priopćiti rezultate i dobiti pristanak, zatim postaviti funkcionalne ciljeve i provedbu planova; i Akcija ima tri koraka: provesti i nadgledati poboljšanja, mjeriti rezultate prema željama i potrebama dionika i zatim provjeriti referentne vrijednosti. Slika 3: Fong et al. Prikaz modela procesa benchmarkinga Tijekom projekta razvijen je i popis uspješnih čimbenika za benchmarking u visokom obrazovanju: Utvrditi područja usporedbe Utvrditi vrste i razine usporedbe Pripremiti dokumente za benchmarking i obrasce koji navode svrhu, indikatore djelovanja, mjerenje djelovanja i podatke o djelatnosti Osmisliti benchmarking postupak 18
Provesti benchmarking postupak Pregledati rezultate Priopćiti rezultate i dati preporuke Provesti strategije poboljšanja. Tablica 2: Čimbenici uspjeha benchmarkinga u visokom obrazovanju 1. Određivanje područja koja će se ocijeniti prema referentnim vrijednostima I. Je li ovo područje usklađeno sa strateškim ciljevima u prioritetnim područjima? II. Hoće li korist velikoga projekta u ovome području biti razmjerna troškovima? III. Postoje li u ovome području pokretači koji će dati poticaj procesu i dati prioritet benchmarkingu? IV. Ima li benchmarking potporu izvršne vlasti i šire javnosti? V. Postoje li zadovoljavajući ljudski, financijski i ostali resursi za potporu benchmarkinga u ovome području? DA nastavite NE promislite 2. Određivanje vrste i razine benchmarkinga I. Jesu li usuglašene vrste benchmarkinga npr. razmjena podataka, razmjena strategija, argumentirana samoevaluacija? II. Je li usuglašena razina benchmarkinga (npr. razina politike, razina discipline, razina kolegija, razina nastavne jedinice)? III. Je li usuglašen model koji će poslužiti kao osnova benchmarkingu? Ako se postojeći modeli ne mogu upotrijebiti ili prilagoditi, ima li dovoljno resursa za stvaranje i provjeru odgovarajućeg novog modela? IV. Je li usuglašen djelokrug? V. Je li djelokrug realističan i ostvariv u dogovorenom vremenu? DA nastavite NE promislite 3. Priprema dokumenata i predložaka za benchmarking, uključujući svrhu i djelokrug projekta, pokazatelje uspješnosti, mjerila uspješnosti i podatke o uspješnosti. I. Postoji li dokumentacija o pokazateljima i mjerilima i je li ih svako sveučilište pregledalo i uskladilo s lokalnim strukturama, procesima i terminologijom? II. Jesu li pokazatelji i mjerila usklađeni s prihvaćenim standardima i dobrom praksom u sektoru? III. Jesu li sudionici u procesu benchmarkinga, npr. fakulteti i/ili stručnjaci, imali priliku pružiti povratne informacije u cilju osiguranja jasnoće i prikladnosti? DA nastavite NE potrebna je dorada 4. Planiranje procesa benchmarkinga I. Je li formirana referentna/savjetodavna skupina za benchmarking? II. Jesu li fakultet i/ili stručnjaci imali priliku komentirati i pridonijeti planiranju procesa? Potiče li proces benchmarkinga: III. Angažiranost? Razmjenu unutar određenog područja i između različitih područja? 19
Promišljanje? Argumentirani pristup? Utvrđivanje dobre prakse? Utvrđivanje područja koje je potrebno poboljšati? IV. Je li vrsta procesa usuglašena s organizacijskom kulturom npr. je li u skladu s drugim oblacima akademske suradnje (okrugli stolovi, akademski odbori, istraživanja, komentari o dokumentima)? V. Smanjuje li proces utrošak radnog vremena osoblja? DA nastavite NE potrebna je dorada 5. Provođenje procesa benchmarkinga I. Je li napravljen akcijski plan? II. Jesu li fakultet i/ili stručnjaci informirani o obvezama? Je li odlučeno tko će voditi projekt? III. Jesu li jasno određeni rokovi u okviru kojih se proces može završiti? IV. Postoji li proces provjere (osiguranje kvalitete)? DA nastavite NE potrebna je dorada 6. Rezultati provjere I. Jesu li fakultet i/ili stručnjaci mogli pridonijeti procesu provjere? Potiče li proces provjere angažiranost, promišljanje i razmjenu podataka unutar i između ustanova? II. Hoće li proces provjere rezultirati jasnom evaluacijom koja uključuje rangiranje, utvrđivanje dobre prakse i područja koja je potrebno unaprijediti? III. Vrši li se proces provjere na više razina npr. na razini fakulteta, na razini ustanove, između ustanova? DA nastavite NE potrebna je dorada 7. Priopćavanje rezultata i preporuke I. Utvrđuju li izvješća dobru praksu i uobičajen način djelovanja i daju li preporuke za poboljšanje za svako sveučilište pojedinačno? II. Je li na svakome sveučilištu pokrenut proces konzultiranja u cilju dogovora o preporukama npr. kroz upravu ili odbore? III. Jesu li sudionici priznati i je li im se zahvalilo? IV. Jesu li ostali članovi sveučilišta upoznati s metodologijom benchmarkinga i novim saznanjima? DA nastavite NE potrebna je dorada 8. Provedba strategija poboljšanja I. Je li jasno podijeljena odgovornost za provedbu predloženih poboljšanja? II. Je li dogovorena buduća suradnja među sveučilištima i kako će ona pridonijeti poboljšanju? III. Je li pokrenut postupak praćenja i izvješćivanja o provedbi predloženih poboljšanja i njihovoj učinkovitosti? DA nastavite NE potrebna je dorada 20
Na osnovi iskustva i onoga što smo naučili tijekom procesa, usavršili smo model benchmarkinga. Model ne opisuje kako se druga faza benchmarkinga odvijala u stvarnosti nego pristup koji bismo mi upotrijebili kada bismo mogli krenuti iz početka. Ovaj je model prikazan u tablici 3. Tablica 3 Pregled faza i postupaka standardnog procesa benchmarkinga u visokom obrazovanju Definiranje prioriteta, ciljeva, kriterija, pokazatelja i referentnih vrijednosti Prikupljanje podataka i podnošenje izvješća Izrada akcijskog plana za uvođenje promjena Praćenje i sljedeći koraci Odluka o prioritetnim područjima Popis postupaka u prioritetnim područjima Pravljenje popisa mogućih pokazatelja Dogovor oko iscrpnoga popisa mogućih pokazatelja Odluka o razini stručnosti i bodovanju Izrada simetrične bodovne ljestvice Utvrđivanje konačnoga popisa pokazatelja u dogovoru sa upravom Prikupljanje podataka i provjera njihove valjanosti Rangiranje ustanove prema određenoj referentnoj vrijednosti 3.2.1. Struktura prikaza referentnih vrijednosti Utvrđivanje prednosti i nedostataka ustanove Izrada akcijskoga plana Pojedinačni prikazi referentnih vrijednosti trebaju imati sljedeći format: - Prikaz djelokruga - Prikaz dobre prakse - Pokazatelji uspješnosti - Mjerila uspješnosti na ljestvici od 5. Provođenje akcijskoga plana Podnošenje izvješća Prikaz djelokruga Prikaz djelokruga opisuje što se razmatra unutar određene referentne vrijednosti, a ponekad i što nije dio djelokruga. Primjer predstavljen na slici 4 pojašnjava svrhu prikaza djelokruga i navodi na što se treba obratiti pozornost a na što ne. Na ovaj se način umanjuje moguća dvosmislenost i pomutnja. Referentna vrijednost: Informacijsko-tehnološka infrastruktura kao potpora učenju i podučavanju 21
Prikaz djelokruga: Informacijsko-tehnološka (IT) infrastruktura podrazumijeva niz informacijskih i komunikacijskih tehnologija koje se koriste kao potpora učenju i podučavanju npr. produktivni softver, sustavi za upravljanje učenjem, knjižnični sustav, World Wide Web i mobilne tehnologije. Također obuhvaća i hardver (računala, telekomunikacije i pomoćnu opremu) te unutarnje (LAN i WAN) i vanjske mreže koje služe kao potpora učenju i podučavanju. Ove tehnologije pomažu pri učenju unutar i izvan kampusa. Odluka o izboru IT infrastrukture u svrhu učenja treba biti u skladu sa institucionalnom politikom vezanom za učenje i podučavanje (npr. obrazovanje na daljinu ili kombinirani pristupi). Kada se tehnologija odabere, važno je da ustanova ima prihvaćen način testiranja i pokretanja nove tehnologije koji uključuje sve interesne skupine. Slika 4. Prikaz djelokruga Prikaz dobre prakse Ovaj prikaz pojašnjava kako bi praksa izgledala ako je sve dobro obavljeno, uz napomenu kako je ovaj način djelovanja ostvariv. Slika 5 navodi primjer vezan za referentnu vrijednost 3. Prikaz dobre prakse Tehnička infrastruktura usklađena je s ciljevima ustanove vezanim za učenje. Postoje resursi, pomoćno osoblje je obučeno a infrastruktura se koristi, održava i njom se učinkovito upravlja. Slika 5. Prikaz dobre prakse Pokazatelji uspješnosti Ovdje se utvrđuju glavna područja uspješnosti koja omogućuju provedbu prikaza dobre prakse. Pokazatelji uspješnosti 1. Pokrenut je postupak evaluacije i rezultirat će podatcima koji će pomoći u odlučivanju. 2. Postupak evaluacije je opsežan. 3. Obveze i postupci vezani za održavanje i upravljanje su učinkoviti. 4. Obveze i postupci vezani za podršku i obuku su učinkoviti. 5. Pokrenut je proces upravljanja projektom, obveze su precizirane a postupci primijenjeni. 6. Određeni su resursi za održavanje i nadogradnju postojeće opreme. 7. Provedba je detaljno planirana. 8. Postoje resursi za provedbu. 9. Osoblje koje upravlja infrastrukturom profesionalno se obučava (uključujući nove tehnologije i tehnologije u nastajanju). Slika 6. Pokazatelji uspješnosti za referentnu vrijednost na slici 4. Mjerila uspješnosti Prikazi ili matrica ako je riječ o pokazatelju s više od jedne komponente ukazuju na napredak prema dobroj praksi (kao što je naznačeno u pokazatelju). Ljestvica od pet razina koristi se u svrhu samoevaluacije i usporedbe. Primjeri ove dvije vrste mjerila predstavljeni su na slici 7. Razina 5 predstavlja najbolju praksu i ostvariva je. Ljestvicu je potrebno popuniti a rangiranje pojasniti i potkrijepiti dokazima. (Razina 5 predstavlja dobru praksu) Pokazatelj uspješnosti 1 Sve obveze ustanove vezane za tehnologije za učenje i podučavanje jasno su definirane kroz strategije, politike i praksu. 22
Razina Izvršene Jasnoća Komunikacija obveze 1 Nisu izvršene Ne postoji Ne postoji 2 Ograničeno Minimalna Ograničena 3 Umjereno Djelomična Umjerena 4 Znatno Znatna Znatna 5 Potpuno Potpuna Potpuna VAŠA RAZINA? 1 2 3 4 5 Pokazatelj uspješnosti 4 Razina pedagoške i tehničke stručnosti omogućuje izradu kvalitetnih programa i održavanje resursa koji se odnose na potrebe osoblja, uključujući i osoblje s posebnim potrebama. (Razina 5 predstavlja dobru praksu) 1. Ne postoji stručnost 2. Ograničena stručnost 3. Djelomična stručnost 4. Znatna stručnost 5. Visoka razina stručnosti VAŠA RAZINA? 1 2 3 4 5 Predložak za definiranje pokazatelja benchmarkinga prikazan je na slici 4. Referentna Br.: vrijednost br.: Područje Prikaz djelokruga Prikaz dobre prakse Izvor podataka Pokazatelji uspješnosti Mjerila uspješnosti Razina 1 2 3 4 5 Vaša razina: 3.2.2. Detaljne smjernice Potvrda procesa Prije nego počnete s procesom benchmarkinga, važno je jasno definirati ciljeve i ishode. Također je važno dogovoriti se o postupcima i podjeli odgovornosti, na primjer, hoće li sudionici u procesu benchmarkinga biti zaduženi za provedbu i promicanje ishoda ili će se ova zadaća dodijeliti nekome drugome? 23
Odabir benchmarking tima Prvi, očigledan korak je formiranje benchmarking tima ili grupe unutar određene ustanove. Grupa bi trebala biti mala, a sudionici bi se trebali poznavati i preuzeti odgovornost za barem neka područja koja će se ocjenjivati prema referentnim vrijednostima. Članovi tima trebali bi povezati vježbu s općim ciljevima jedinice/odjela i matične ustanove, dokumentirati i analizirati postupke, utvrditi glavne pokazatelje uspješnosti, usporediti trenutnu izvedbu s pokazateljima, po potrebi angažirati druge osobe iz područja, surađivati i razgovarati o benchmarkingu kako bi se osiguralo vlasništvo nad procesom i njegovim rezultatima i provesti rezultate u praksi. Kako je angažiranost uprave važna, preporučuje se pronaći pokrovitelja iz uprave. Članovi tima morat će uraditi sljedeće: - Povezati područje koje se ocjenjuje prema referentnim vrijednostima s općim ciljevima matične ustanove; - Razumjeti usluge i procese koji se ocjenjuju prema referentnim vrijednostima; - Dokumentirati i analizirati postupke; - Usporediti trenutnu izvedbu s pokazateljima; - Surađivati i razgovarati o procesu i - Osigurati vlasništvo nad procesom. Sljedeći koraci Osoblje zaduženo za benchmarking određenog područja trebalo bi provesti rezultate procesa u praksi. Interesne skupine mogu se konzultirati u sklopu vježbe iako nisu nužno i članovi benchmarking tima određene ustanove. Također je potrebno napraviti izvješća o procesu i raditi na njihovoj diseminaciji. Uobičajeni problemi Prema literaturi o benchmarkingu, sljedeća bi pitanja mogla predstavljati problem tijekom procesa: - Grupa koja provodi benchmarking možda ne odgovara svrsi. Važno je u ranoj fazi grupi dati informacije o ciljevima i profilu ustanove kako bi se osigurala svrsishodnost grupe. - Benchmarking nije povezan sa ostalim inicijativama unutar ustanove. U ovakvom je slučaju teško očuvati angažiranost i dobiti potporu. - Manjak potpore od strane uprave i nezainteresiranost voditelja projekta. - Postupci unutar ustanove se ne dokumentiraju, što otežava razmjenu podataka o dobroj praksi. - Prenaglašavanje mjerila. Ljestvica od pet razina (pogledajte primjer na slici 7) samo pruža smjernice i ne bi se trebala koristiti a da se prethodno ne prouče podatci navedeni uz ljestvicu u samoevaluaciji. - Pretjerana ambicioznost držite se uputa o ograničenju procesa na dvije do tri referentne vrijednosti. - Odbijanje rezultata. To se odnosi na podršku ustanove i pokroviteljstvo procesa. - Pretpostavka da je potrebno posjetiti određeno mjesto. To vjerojatno nije potrebno dokumentacija vezana za politiku i strategije obično pruža informacije potrebne za razvoj strategija. - Vrijeme i resursi nisu uzeti u obzir. 24