INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA MERCATORA U REGIJI JUGOISTOČNE EVROPE INTERNATIONALISATION OF MERCATOR OPERATIONS IN SEE REGION mr Stanka D. Čurović Mercator. d.o.o. Ljubljana, stanka.curovic@mercator.rs Rezime: Cilj ovog rada je da se teorijski i praktično predstave strateška opredeljenja koja stoje na raspolaganju maloprodavcima prilikom internacionalizacije maloprodaje u Jugoistočnoj Evropi. Na primeru Mercatorove internacionalizacije na tržištima JIE pokazaćemo da je kreiranje tailormade strategije ulaska na svako pojedinačno tržište (u zavisnosti od resursa, tržišnog potencijala...) odgovarajući pristup prilikom internacionalizacije poslovanja. Ključne reči: Internacionalizacija maloprodaje, Mercator, Jugoistočna Evropa Abstract: The aim of this paper is to present in theory and in practice the strategic determinations available to retailers for retail internationalisation in South Eastern Europe. We are to present tailor-made approach is the possible solution for market entry for every single market (depending on resources, market potential ) by examining Mercator internationalisation in SEE region Keywords: Retail internationalisation, Mercator, South Eastern Europe 1. UVOD U vremenu brzog tehnološkog napretka i dinamične promene strukture tržišta, internacionalizacija je u većini slučajeva jedina šansa za preživljavanje. Ovo je naročito izraženo kod malih država koje bez delovanja na tržištima u okruženju ne mogu dostići volumene potrebne za valorizaciju ekonomije obima. Ovaj rad se bavi internacionalizacijom maloprodaje u regiji Jugoistočne Evrope na primeru kompanije Mercator. Internacionalizacija se odnosi u svom osnovnom obliku na sve oblike meďunarodne saradnje privrednih subjekata i države. Šira upotreba odnosi se i na pomeranje aktivnost izvan granica domaćeg tržišta u dva smera, uzlaznom i izlaznom. Najvažniji deo strategije internacionalizacije predstavlja definisanje ciljanih tržišta, načina ulaska, vrste proizvoda i usluge i potrebnog obima investicija. 1
2. PREDSTAVLJANJE GLAVNIH TEORETSKIH DEFINICIJA INTERNACIONALIZACIJE U nastavku ćemo kroz sagledavanje pojedinačnih determinanti ulaska na strano tržište napraviti osnov za adekvatno razumevanje strategije kompanije Mercator na tržištima Jugoistočne Evrope. 2.1. Merenje internacionalizacije Internacionalizacija po svojoj suštini nije jednokratna, jednosmerna aktivnost te se njeno merenje odvija na različite načine. Osnovni parametri merenja se definišu u odnosu na tržišni, strateški, organizacioni i demografski aspekt. U opštoj upotrebi ne postoji standardizovani model koji na adekvatan način ponderiše navedene faktore. Kompanije u zavisnosti od delatnosti mere rezultate na domaćem u odnosu na strano tržište, strukturu prihoda, koeficijent dobijen u odnosu stope rasta na domaćem tržištu u odnosu na strano tržište i dr. Problem standardizacije pokazatelja internacionalizacije, bar za multinacionalna preduzeća, može biti prevaziďen indeksom transnacionalnosti, koji je standardno merilo UNCTAD u njhovim godišnjim publikacijama o direktnim ulaganjima u Svetu (World Investment, 2009). 2.2. Motivacioni faktori ulaganja u strana tržišta Počevši od Kackera koji motivacione faktore deli na faktore potiskivanja i faktore vuče i čiji je stav zbog pojednostavljivanja kritikovan od Alexander i Williams pa do Arnold, Fernie koji govore o reaktivnom i proaktivnom pristupu i čiju podelu preuzima i Hollensen, kod svih strategija internacionalizacije možemo locirati sve navedene faktore u različitim odnosima u zavisnosti od snage kompanije. Po navedenoj podeli, proaktivni motivi predstavljaju stimulacije za promene u strategiji i temelje se na: interesu preduzeća za iznalaženje vlastitih prednosti i mogućnosti u odnosu na okruženje, maksimizaciji dobiti i povećanju tržišnog udela, inicijativi menadžmenta, proizvodnoj niši i tehnološkoj prednosti, šansama na stranim tržištima i na osnovu znanja i tržišnih informacija, ekonomiji obima sa ciljem povećanja konkurentnosti preduzeća. Reaktivni motivi opredeljuju odzivnost preduzeća na pretnje i pritiske na domaćem i stranom tržištu u odnosu na aktivnost i konkurenciju, veličinu i zasićenost domaćeg tržišta, neaktivirani proizvodni kapacitet, sezonsku komponentu proizvodnje. 2.3. Upravljanje rizicima pri ulasku na strana tržišta Najznačajnija razlika kod internacionalizacije poslovanja je stepen uključenosti preduzeća u meďunarodne aktivnosti jer ovaj faktor stepena nadzora opredeljuje nivo rizika i direktno je srazmeran nivou meďunarodne aktivnosti. Prilikom donošenja odluke o odreďenom načinu ulaska na strano tržište preduzeće mora definisati stepen nadzora koji želi da uspostavi na stranom tržištu, nivo rizika koji želi da preuzme kao i budžet za upravljanje nadzorom i rizicima. Navedeno podrazumeva uključenje svih elemenata tržišnih aktivnosti u zavisnosti od delatnosti i modela koji je odabran za ulazak na strano tržište. Eroglu (Eroglu 1992) posmatra rizike iz drugog ugla i zaključke sistematizuje u teoriju rizika. Preuzimanje rizika je moguće rešiti angažovanjem profesionalaca koji se bave internacionalizacijom. Na odluku o internacionalizaciji po mišljenju Eroglu (Eroglu 1992) utiču i: 2
- okruženje na domaćem tržištu (konkurentski pritisci, uticaj spoljnih agenata na pobudu o potrebi za promenama i promovisanju prednosti izvan granica domicilnog tržišta. - vrednost organizacije u smislu veličine, poslovnog iskustva, meďunarodne usmerenosti i sklonosti ka preuzimanju rizika od strane top menadžmenta. 2.4. Motivi kapitalskog povezivanja Osnovni motiv današnjih preuzimanja je rast preduzeća odnosno povećanje njegove vrednosti. Mogući razlozi za kapitalsko povezivanje su (Razpet i drugi 2003) 1. Diverzifikacija poslovanja 5. Porekla optimizacija 2. Povećanje tržišnog udela 6. Odbrana od neprijateljskog 3. Disperzija rizika preuzimanja 4. Ekonomija obima 7. Lični motivi menadžmenta. Tajnikar razloge koji su povezani sa interesima preduzeća i vlasnika pri udruživanju deli na (Tajnikar, 2000) strateške i finansijske, spoljne i unutrašnje, generične i diverzifikovane i poslovne funkcije (mogućnost monopola na nabavnoj i prodajnoj strani, podela rada, učinci specijalizacije, bolje iskorišćenje ljudskih resursa, smanjenje potrebnih obrtnih sredstava, optimizacija struktura kapitala, finansijska diverzifikacija, smanjenje finansijskih rizika, finansiranje novih projekata). 2.5. Preuzimanja i spajanja Preuzimanje se definiše kao postupak pridobijanja upravljačkog paketa akcija ili većinskih udela u zavisnosti od vrste preduzeća. Preuzimanje može biti prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko preuzimanje podrazumeva obaveštenje o nameri preuzimanja. Prednosti prijateljskog preuzimanja su dostup do neobjavljenih podataka preduzeća koje se preuzima, lakši dogovor o udruživanju i sprečavanju odbrambenih taktika pred preuzimanjem. Nedostatak prijateljskog preuzimanja je u tome da ciljano preduzeće s obzirom na to da ima informaciju o nameri da bude preuzeto može da pripremi odbranu od preuzimanja. Primer prijateljskog preuzimanja je preuzimanje trgovinskog preduzeća Sloboda iz Velike Gorice od strane Poslovnog Sistema Mercator gde je Mercator preko firme-ćerke pod imenom Mercator-Pula d.o.o. preuzeo 81% akcija Slobode a nakon mesec dana i preostalih 19%. Akcije Slobode Mercator je kupio po nominalnoj vrednosti čime je eliminisao druge potencijalne investitore kao što je Agrocor, Zagreb (Izvor Finance, 07.06.2001.) koji je za akcije ponudio 50% veću cenu po akciji nego Mercator koji je kupovao paket od 81,1% (Vjesnik, infoklip, 12.06.2001, str. 9) Pregovarači nisu mogli ni da predstave ponudu Agrocora zašto što akcionare nije zanimala čak ni cena koju je Agrocor ponudio za akcije jer jednostavno nisu imali poverenja u nameru Agrocora da bi preuzimanje bilo prijateljsko. Potpuno suprotno od prijateljskog preuzimanja, kod neprijateljskog preuzimanja preuzimalac bez upozorenja ili dogovora sa Upravom ciljanog preduzeća kupuje ili objavljuje javnu ponudu za otkup akcija. Najznačajnija razlika izmeďu prijateljskog i neprijateljskog preuzimanja je u ulozi Uprave preduzeća koje se preuzima u smislu saradnje ili ne saradnje tokom preuzimanja. Neprijateljska preuzimanja mogu da se dogode kada akcije neke kompanije postanu potcenjene. Tada uobičajeno konkurentske kompanije kupuju toliko veliki broj akcija da postanu kandidat za preuzimanje. Zatim daju tendersku ponudu kako bi ostvarili potpunu kontrolu nad kompanijom. 3
U najpoznatije taktike protiv preuzimanja spadaju zlatni padobran (golden parachute), otrovne pilule (poison pill), i zelena ucena (greenmail) Zlatni padobran je unapred pripremljen ugovor sa menadžerima u kome se specifikuje da u slučaju neprijateljskog preuzimanja ciljne firme oni dobiju značajnu otpremninu. Otrovne pilule su sredstva kojima kompanija može akcionarima da da izvesna prava u slučaju preuzimanja od stane druge firme. Ova sredstva su poznata i pod nazivom planovi za zaštitu prava akcionara Zelena ucena je pokušaj ciljane firme da spreči buduće preuzimanje kroz kontraponudu za kupovinu akcija od ponuďača čime se, prvobitni akcionari stavljaju u poziciju oštećenih jer je cena za iste akcije u ovom poslu viša. Primer odbrambene tehnike za sprečavanje preuzimanja od strane Uprave je i Mercatorova namera o preuzimanju C-marketa u Srbiji. Tadašnji predsednik Uprave C-marketa je podstakao saradnike da se bojkotom i verbalnom osudom suprotstave preuzimanju sve u cilju zaštite nacionalnog interesa. Ova taktika je dovela do toga da je ispred zgrade Vlade Srbije došlo do fizičkog obračuna izmeďu zaposlenih i malih akcionara. Mali akcionari su zahtevali oslobaďanje za trgovinu njihovim akcijama koje nije omogućeno kao posledica odbrambene taktike C-marketa. 3. STRATEGIJA INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA KOMPANIJE MERCATOR Za analizu internacionalizacije poslovanja u regiji Jugoistočne Evrope Mercator je odabran zato što je sa 2,782 milijarde EUR prihoda u 2010. godini i sa preko 23000 saradnika vodeći trgovac robom za svakodnevnu potrošnju u regiji. Odabran je i zato što je tokom proteklih dvadeset godina izvršio najviše akvizicija na tržištima Jugoistočne Evrope. Pokazalo se da se ulaskom Slovenije u Evropsku Uniju konkurentski pritisak pojačao. Usitnjena slovenačka trgovina se morala okrenuti ka procesima spajanja. Proučavanje Mercatorove internacionalizacije je zanimljivo zbog specifičnih uslova u kojima se preduzeće našlo nakon raspada SFRJ jer se odlučilo na ponovna ulaganja mada je u tom momentu politički rizik bio faktor koji je imao visoki ponder u proceni rizika. Nakon 1999. godine, aktivnosti Mercatora na stranim tržištima rasle su brže nego na tržištu Slovenije što je delimično uslovljeno Zakonom o zaštiti konkurencije. Upravo zbog mogućnosti bržeg rasta na stranim tržištima nego na domaćem tržištu, Mercator je brzo rastuće, ambiciozno, regionalno, multinacionalno preduzeće. Mercatorova vizija je: biti prvi izbor ljudi prilikom kupovine proizvoda za svakodnevnu upotrebu u domaćinstvu i proizvoda za dom. Misija Mercatora je: 1. Da svojom ponudom proizvoda i usluga za svakodnevnu upotrebu i za dom omogući najbolju vrednost za potrošače; 2. Da sa stručnim i motivisanim zaposlenima pruži najbolju uslugu u prijatnom ambijentu za kupovinu. 3. Da sa rastom i učinkovitim poslovanjem obezbeďuje prinos za akcionare 4. Da svojim delovanjem doprinosi većem kvalitetu života i prirodnoj okolini 4
Slika 1: Rezultati poslovnog područja Mercator Trgovine JIE u 2010. godini i planovi do 2015. godine, Izvor: Poslovanje Grupe Mercator u 2010. godini i planovi do 2015. godine Ljubljana, 3. mart 2011 i Slika 2: Rezultati Grupe Mercator u 2010. i planovi do 2015. godine, Izvor: Poslovanje Grupe Mercator u 2010. i planovi do 2015. godine Ljubljana, 3. mart 2011. 5
Tabela 1: Predstavljanje Grupe Mercator Tržište na kome se posluje Slovenija Srbija, Hrvatska, Bosna i Bugarska, Albanija u 2010. godini Hercegovina, Crna Gora Udeo u ukupnim prihodima 60,9 % 38,8 % 0,3 % Konkurentsko okruženje Prodajni program trgovina relativno stabilna i konsolidirana, povećava se važnost diskontnih prodavnica i drogerija. Tržište je izuzetno konkurentno, pored klasičnih trgovaca, diskontne prodavnice postaju značajan deo trgovine. proizvodi za svakodnevnu potrošnju proizvodi za dom Intersport Modiana trgovina je relativno manje konsolidovana, ali veoma konkurentna. Prisutni su veliki meďunarodni trgovinskih lanci kao i regionalni i lokalni trgovci. proizvodi za svakodnevnu potrošnju proizvodi za dom Intersport Modiana Tržište je relativno manje razvijeno, izuzetno fragmentirano i tradicionalno. Prisutan je veliki broj lokalnih i inostranih trgovinskih lanaca. U pogledu meďunarodnih trgovaca konkurencija je u Bugarsko snažna. proizvodi za svakodnevnu potrošnju Intersport Broj prodajnih objekata 985 489 9 Robne marke Mercator, Intersport, Mercator, Roda, Getro, Mercator, Roda, Intersport, Modiana Intersport, Modiana, Strategija rasta razvoj i modernizacija maloprodajne mreže; prilagoďavanje prodajnih formata lokalnoj sredini; kvalitetna, široka, konkurentna i inovativna ponuda; najviši nivo usluga; prijatno iskustvo prilikom kupovine; održivi razvoj; ciljane promotivne aktivnosti za lojalne kupce širenje maloprodajne mreže; prilagoďavanje prodajnih formata lokalnoj sredini; kvalitetna, široka, konkurentna i inovativna ponuda; najviši nivo usluga; prijatno iskustvo prilikom kupovine; održivi razvoj; ciljane promotivne aktivnosti za lojalne kupce širenje maloprodajne mreže; stupanje na tržište Makedonije; prilagoďavanje prodajnih formata lokalnoj sredini; kvalitetna, široka, konkurentna i inovativna ponuda; najviši nivo usluga; prijatno iskustvo prilikom kupovine; održivi razvoj; ciljane promotivne aktivnosti za lojalne kupce Tržišno učešće (proizvodi za svakodnevnu potrošnju) Slovenija: 33-34 % Srbija, Hrvatska: 8-9 %, BiH: 4-5 %, Crna Gora: 18-19 % Izvor: Godišnji izveštaj Grupe Mercator 2010, strana 8, www.mercator.si Albanija: 1 % Bugarska: < 0,5 % 3.1. Srbija Tržišni udeo: 8,0% Broj zaposlenih: 4114 Broj objekata: 122 Broj stanovnika: 7,4 mn Rast BDP u 2010. g.: 0,6% Inflacija u 2010. g.: 9,7% Godina ulaska: 2002. Organizacioni model: Veliko društvo U Srbiji Mercator posluje u 122 prodajna objekta sa 4114 zaposlenih. Mercator je svoje operacije na srpskom tržištu počeo krajem 2002. godine otvaranjem Mercator Centra u Beogradu (direktna strana investicija). Početkom 2005. godine otvoren je supermarket u Zemunu i Mercator Centar u Čačku. Nakon ovih aktivnosti organskog rasta, tržišno učešće Mercatora u Srbiji bilo je oko 1%. Snažan iskorak se dešava 2006. godine akvizicijom srpske kompanije M-Rodić. Slika 3: Slika: Razvoj Mercatora-S u periodu 2000-2010 6
U 2007. i 2008. godini rast je organski uz prilagoďavanje ponude recesijskom potrošaču i rad sa dva banner-a. U drugoj polovini 2010. godine potpisan je ugovor o preuzimanju trgovačke kompanije Coka i pozicioniranje u Braničevskom okrugu sa pretežnim formatima marketa i supermarketa. Ove godine krajem jula, Mercator je potpisao ugovor o preuzimanju 23 objekta Familija Marketa (prostor RKB) i čeka odobrenje Komisije za zaštitu konkurencije kako bi započeo proces preuzimanja. Strategija daljeg razvoja na srpskom tržištu uslovljena je ocenom potencijala za rast BDP kao i politikom Vlade Srbije u delu ravnomernog regionalnog razvoja zbog činjenice da su srpskom tržištu prisutne značajne razlike u kupovnoj moći. Niža koncentracija 5 vodećih trgovaca u odnosu na zemlje u okruženju ostavlja mogućnost da i u narednih 6 godina ovo tržište bude prvi prioritet za razvoj maloprodajne mreže van granica matičnog društva. 3.2. Hrvatska U Hrvatskoj Mercator posluje u 133 prodajna objekta sa 3691 zaposlenih. Struktura prodaje FMCG po formatima u 2009. godini pokazuje trend smanjenja tradicionalne trgovine za 5 procentnih poena u odnosu na 2008. godinu Povećana koncentracija se nije odigrala ravnomerno, brže su rasli diskonteri i manji formati. U svakom slučaju, na kraju 2009. godine u Hrvatskoj je još uvek skoro 40% tržišta nekoncentrisano što predstavlja interesantan podatak kod koncipiranja strategije internacionalizacije. Mercator je u Hrvatskoj prisutan od 2000 godine otvaranjem Mercator Centra u Puli kao vlastite investicije. Iste godine se dešava i akvizicija Slobode; u 2005. god akvizicija Eve Tornado i Eve Trgovit (ukupno 1,8% tržišnog udela 1 ) Tržišni udeo: 7,7% Broj zaposlenih: 3691 Broj objekata: 133 Broj stanovnika: 4,4 mn Rast BDP u 2010. g.: - 2,5% Inflacija u 2010. g.: 0,8% Godina ulaska: 1999. Organizacioni model: Veliko društvo Slika 4: Razvoj Mercatora-H u periodu 2000-2010 Na osnovu ostvarenih prohoda od prodaje robe u 2004 (podaci agencije FINA) gde su respektovani odnosi izmeďu ostvarenih prihoda od prodaje robe meďu trgovcima ocenjeno tržišno učešće Mercatora u 2005. godini planom ovih akvizicija je 8,39% što je tada značilo poziciju 3. trgovca na tržištu Hrvatske iza Konzuma i Getroa. U 2010 je akvizirana trgovačka kompanija Getro čime je Mercator učvrstio pozicije drugog trgovca u Hrvatskoj. S obzirom na sociodemografsku strukturu hrvatskog tržišta i veoma velike razlike u kupovnoj moći izmeďu županija dalji rast u Hrvatskoj će biti usmeren na turističke regije i one kontinentalne delove gde formati i banneri sa kojima Mercator posluje mogu da ponude dodatu vrednost za ciljanog kupca u odnosu na konkurenciju. 1 U Mercatoru, tržišni udeli se prikazuju na osnovu podataka nezavisne institucije GfK, koja podatke prikuplja na osnovu panela domaćinstava domaćinstva beleže dnevne kupovine (vrednost imovine i ime trgovca) na osnovu realno obavljenih kupovina. Mada se kod ove procene mogu desiti dve vrste grešaka: nereprezantativnost panela, nedoslednost anketiranih 7
3.3. Crna Gora U Crnoj Gori Mercator posluje u 87 prodajnih objekata sa 1546 zaposlenih. Mercator je svoje operacije u Crnoj Gori počeo 2007. Godine akvizicijom trgovačkog preduzeća Mercator-Mex sa 16 maloprodajnih objekata formata supermarket u podgoričkoj regiji. Sredinom 2010. godine nakon akvizicije društava Pantomarket i Plus-commerce Mercator postaje prvi trgovac u Crnoj Gori sa 20% tržišnog udela Tržišni udeo: 20 % Broj zaposlenih: 1546 Broj objekata: 87 Broj stanovnika: 0,62 mn Rast BDP u 2010. g.: - 5,3% Inflacija u 2010. g.: 0,43% Godina ulaska: 2007. Organizacioni model: Srednje društvo Slika 5: Razvoj Mercatora-CG u periodu 2000-2010 Vremenska blizina akvizicija doprinela je brzom rastu, munjevitom zauzimanju pozicije vodećeg trgovca ali je istovremeno donela velike izazove tokom procesa intergracije i projektovanja organizacionog modela. Dalja strategija na tržištu Crne Gore opredeljena je pre svega veličinom tržišta što znači da će buduće aktivnosti biti usmerene u modernizaciju mreže i podizanja nivoa usluge kao i alokaciju nekih jedinica na atraktivnije pozicije. 3.4. Bosna i Hercegovina Tržišni udeo: 4,6% Broj zaposlenih:1127 Broj objekata: 28 (M-BH 21 + M-BL 7) Broj stanovnika: 4,6 mn Rast BDP u 2010. g.: - 3,2% Inflacija u 2010. g.: 1,4% Godina ulaska: 2000. Organizacioni model: Mercator-BH - srednje društvo M-BL - malo društvo Bosna i Hercegovina sa dva entiteta, Federacija BIH i Republika Srpska kao i Distriktom Brčko predstavlja veoma kompleksno tržište sa apekta političkog rizika, različitih kupovnih navika. Mercator posluje u 28 prodajnih objekata sa 1127 zaposlenih. Koncetracija na tržištu BiH je niža od koncetracije u Hrvatskoj i Srbiji. PreovlaĎuju mali formati. Slika 6: Razvoj Mercatora-BH i M-BL u periodu 2000-2010 Mercator je svoje aktivnosti u BIH započeo otvaranjem Mercator Centra Sarajevo 2000. godine i postao prvi trgovac koji je kupcima ponudio mogućnost kupovine u modernom trgovačkom formatu po principu sve na jednom mestu. Širenje tokom navedenih godina je bilo putem organskog rasta sa izuzetkom preuzimanja objekata Gadžo komerc. U 2008. 8
godini osnovano je još jedno preduzeće sa sedištem u Banja Luci odakle se vode operacije na teritoriji Republike Srpske. Tržišni udeo Mercatora u 2004. godini je ocenjen na 2%, a krajem 2010 tržišni udeo je bio 4,6%. S obzirom na još uvek usitnjenu tradicionalnu trgovačku mrežu, u budućnosti postoji realna mogućnost za širenje putem akvizicija. 3.5. Bugarska Tržišni udeo: 0,0 % Broj zaposlenih: 227 Broj objekata: 4 Broj stanovnika: 7,5 mn Rast BDP u 2010. g.: - 3,6% Inflacija u 2010. g.: 1,3% Godina ulaska: 2009. Organizacioni model: Malo društvo Slika 7: Statistički podaci - Bugarska Na tržištu Bugarske Mercator je prisutan od 2009. godine i posluje u 4 prodajna objekta sa 227 zaposlenih. Niska kupovna moć se ogleda u visokom udelu (43%) potrošnje hrane, pića i cigareta u ukupnoj potrošnji (izvor: National Statistical Institute Bulgaria). U 2010. godini tržišno učešće total top 10 trgovaca na malo iznosi 29,4% (izvor: GfK Consumer Tracking) što govori o nekoncentrisanom tržištu sa naizgled velikim šansama za širenje delatnosti. MeĎutim, zapanjuje činjenica da je procenat koncentracije top 10 u Sofiji čak 70%. Ovo svakako govori o nejednakoj kupovnoj moći kao i o tome da će pozicioniranje na bugarskom tržištu moći uspešno da sprovedu samo kompanije koje mogu da trpe dugogodišnje subvencionisanje. 3.6. Albanija Tržišni udeo: 0,2 % Broj zaposlenih: 134 Broj objekata: 4 Broj stanovnika: 3,2 mn Rast BDP u 2010. g.: 2,0% Inflacija u 2010. g.: 3,7% Godina ulaska: 2009. Organizacioni model: Malo društvo Albansko tržište od 3,2 miliona stanovnika je veoma nekoncentrisano; predstavlja potencijal za širenje mreže putem organskog rasta. Na tržištu Albanije Mercator je prisutan od 2009. godine i posluje u 4 prodajna objekta sa 134 zaposlenia. Osim belgijskog Delhaisea (nakon akvizicije Delta Maxi-ja) ne postoji ni jedan lokalni organizovani oblik trgovine. Pokušaji udruživanja lokalnih trgovaca u lanac Big market, nije doneo nikakvu dobit ni potrošačima, ni vlasnicima. Izuzetno nizak stepen razvijenosti prehrambene industrije doprinosi visokim cenama robe na policama. Ovo je doprinelo da u Albaniji učešće proizvoda trgovačke marke (PL) bude i preko 30% što se poredi sa mnogo razvijenijim tržištima. Kupovna moć je veoma različita i koncentrisana je u Tirani, Valoni i Draču. Slika 8: Statistički podaci Albanija Strategije internacionalizacije Mercatora na tržištu Jugoistočne Evrope delimo po sledećim kriterijuma: Ciljano tržišno učešće u periodu: 0-5 godina; 5-10 godina; 10-15 godina; Način ulaska na ciljano tržište: interni rast; akvizicije; strateški savezi. Banner-format-program: Organizacioni model 9
Na osnovu navedenih kriterijuma se izraďuju budžeti koji u svom modelu sadrže uticaje demografskih, socioloških i kulturoloških specifičnosti odreďenog tržišta. TakoĎe je jedna od varijabli i kalkulisanje sa valutnim, kreditnim, poslovnim i političkim rizikom. Slika 9: Strategija internacionalizacije, mr Stanka Čurović; preraďeno prema materijalu Mercator Poslovne Akademije, Ljubljana 2011. U svakom slučaju u odnosu na podelu internacionalizacije na povezanu i nepovezanu na primeru Mercatorove internacionalizacije pokazati prikazana je sinergija povezane diverzifikacije koja proizilazi iz horizontalnih veza koje postoje izmeďu poslovnih jedinica. Ekonomika poslovanja, smanjenje troškova i povećanje prihoda izvode se iz: ekonomije obima putem jačanja bazičnih sposobnosti i znanja tržišna moć se može dobiti od veće koncentrisane pregovaračke moći. Mercator je koristio tri primarna sredstva za diverzifikaciju svojih tržišta a to su fuzije i akvizicije (mergers and acquisitions), zajedničko ulaganje/strateški savezi i interni razvoj. Fuzije i akvizicije su, po pravilu, najbrža sredstva da se uďe na nova tržišta i da se korporaciji pruži visok stepen kontrole. Ograničenje su često visoke premije koje moraju biti isplaćene akcionarima a i izazovi vezani za integraciju. Strateški savezi izmeďu dve firme smanjuju rizik jer podrazumevaju deljenje i kombinovanje resursa ali sa druge strane smanjuju mogućnost kontrole. Internim razvojem firma može da zadrži svu vrednost, know-how, ima potpunu kontrolu, meďutim, ovaj razvoj zahteva vreme što je mana, izuzetno važna u konkurentnom okruženju. Tradicionalni instrumenti kao što je analiza neto sadašnje vrednosti, EBITDA multiplikator nisu uvek od pomoći pri donošenju odluke o investiranju u situacijama nesigurnosti širenju biznisa u regiji Jugoistočne Evrope. Analiza realnih opcija (ROA) je jedan od značajnih instrumenata koji se koristi kako bi se donele kvalitetne odluke u kompleksnim odlukama internacionalizacije poslovanje. Kao poslednje ali ne i najmanje važno je i odnos menadžera koji može da služi narušavanju vrednosti akcija. Tu spada i rast radi rasta egoizam i pomenute taktike protiv preuzimanja. 10
4. ZAKLJUČAK: Zbog dugoročne mogućnosti rasta koju nudi, te višestrukih prilika za osvajanje konkurentskih prednosti internacionalizacija je ključ za dugoročnu stabilnost kompanije. Naročito ako kompanija želi da koncentriše svoje napore na ona tržišta na kojima postoje prilike za učinke ekonomije obima, prenos sredstava i koristi od imena robne marke. MeĎutim, najveći izazov je odrediti meru uspeha na stranom tržištu. Od početka svetske ekonomske krize početkom 2009. godine, pa do danas, svedoci smo subvencioniranja od strane matične kompanije u svim privrednim granama. Veoma je važno naglasiti da se subvencioniranjem treba štedljivo koristiti. Jedno je povremeno preusmeriti deo dobiti i novčanih tokova sa domaćeg tržišta na nova tržišta ili povesti konkurentsku ofanzivu. Drugo je redovno koristiti taktike unakrsnog subvencioniranja i tako oslabiti rezultate matične kompanije. Preduzeće mora, u celom svom poslovanju, da pokaže dosledno prihvatljivu profitabilnost. U tom slučaju, svako nacionalno tržište mora doprineti profitu ili će postati kandidat za napuštanje. Da li opravdanje postoji u slučaju kada kratkoročno smanjenje korporacijske profitabilnosti može biti kompenzovano snažnom konkurentnošću i boljom ukupnom profitabilnošću u odreďenom vremenu? Da li je ekonomska efikasnost glavna tačka ekonomije? Da li je u pitanju profit kao cilj ili moć kao cilj? Odgovore na ova pitanja daju kompanije u okviru svojih strategija internacionalizacije. LITERATURA Literatura: [1] Arnold, Stephen J.; Fernie, John (2000). Wall-Mart in Europe: Prospects for the UK. International Marketing Review. [2] Berman, B. and Evans, J. (2010) Retail Management: a Strategic Approach, 11th edition. Upper Saddle River, USA: Pearson Prentice Hall. [3] Čurović, Stanka (2008). Globalna diverzifikacija kao pravac rasta preduzeća magistarski rad. Strane 135-138 [4] Dawson, J.A. (1994). Internationalisation of Retail Operations. Journal of Marketing Management. [5] Eroglu, S. (1992). The Internationalisation Process of Franchise Systems: A Conceptual Model. [6] Kotler Kotler, P. and Keller, K. (2011). Marketing Management, 13th edition. Upper Saddle River, USA: Pearson Prentice Hall. [7] Lahovnik Matej (2003). Uspešnost premzemov podjetj doma in v Svetu. Izv. Krašovec, Tone (2003) Zbornik Prevzemi Gospodarskih družb. Združenje managerjev Slovenije. [8] Lovreta Lovreta, S., Končar, J., Petković, G. (2011). Kanali marketinga. Beograd, Srbija: CID-Ekonomski fakultet Beograd i Ekonomski fakultet Subotica. [9] Lovreta, Stipe. 2011. Trgovinski menadžment. Beograd, Srbija; CID-Ekonomski fakultet Beograd. [10] Pivka Galun, Nataša (2004). Za koga so sovražni prevzemi res souvražni? Izv. Pravna praksa Ljubljana 14/2004 [11] Potočnik, Vjekoslav (2001): Trženje v trgovini. Ljubljana: GU Založba. [12] Tajnikar, Maks (2000): Pripojitve, spojitve in prevzemi. Izv: Zbornik Združitve in prevzemi gospodarskih družb. Društvo ekonomistov. 11
Izvori: - GfK - Panel domaćinstava 2010 - IGD Retail Analysis 2010 - AC Nielsen, Emerging Markets Retail and Shopper Trends 2010 Mercator interni izvori: - Annual Report 2010, retrieved from: www.mercator.si - Mercator Poslovna Akademija (prezentacije) generacije 2010/2011 - Poslovanje Grupe Mercator u 2010. godini i planovi do 2015. Godine, Ljubljana, 3 mart 2011. 12