VANJA KOVAČEVIĆ RAZLIKA U PRIMJENI INSTRUMENATA KONTROLINGA U PROIZVODNIM I TRGOVINSKIM PODUZEĆIMA

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET VANJA KOVAČEVIĆ RAZLIKA U PRIMJENI INSTRUMENATA KONTROLINGA U PROIZVODNIM I TRGOVINSKIM PODUZEĆIMA DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2015

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET RAZLIKA U PRIMJENI INSTRUMENATA KONTROLINGA U PROIZVODNIM I TRGOVINSKIM PODUZEĆIMA DIPLOMSKI RAD Predmet: Kontroling Mentor: dr. sc. Neda Vitezić Student: Vanja Kovačević Menadžment 0081095881 Rijeka, lipanj, 2015

SADRŽAJ: 1. UVOD... 1 1.1. Problem istraživanja... 1 1.2. Predmet istraživanja... 1 1.3. Istraživačke hipoteze... 2 1.4. Ciljevi istraživanja... 2 1.5. Metode istraživanja... 3 2. TEMELJNE ODREDNICE KONTROLINGA... 5 2.1. Pojam kontrolinga... 5 2.2. Povijesni pregled razvoja kontrolinga... 6 2.3. Strategijski i operativni kontroling... 8 2.4. Instrumenti kontrolinga... 11 2.4.1. SWOT analiza... 13 2.4.2. Proračun... 14 2.4.3. Benchmarking... 17 2.4.4. Balanced scorecard ili BSC... 18 3. KONTROLING U POSLOVANJU... 21 3.1. Analiza kao osnova za financijsku ocjenu poslovanja... 21 3.2. Pokazatelji analize financijske situacije... 22 3.3. Sustavi pokazatelja... 23 3.3.1. Du Pont-ov sustav pokazatelja... 24 3.3.2. Altmanov Z-score model... 25 3.3.3. Kralicekov DF pokazatelj... 26

4. ISTRAŽIVANJE RAZLIKE U PRIMJENI INSTRUMENATA KONTROLINGA IZMEĐU TRGOVINSKIH I PROIZVODNIH PODUZEĆA... 28 4.1. Trgovinska i proizvodna djelatnost u Hrvatskoj... 28 4.2. Osnovni pokazatelji proizvodnih i trgovinskih poduzeća u RH... 30 4.3. Kontroling u proizvodnim i trgovinskim poduzećima... 32 4.4. Definiranje uzorka i varijabli istraživanja... 33 4.5. Analiza istraživanja razlike u primjeni instrumenata kontrolinga između trgovinskih i proizvodnih poduzeća... 34 5. ZAKLJUČAK... 49 LITERATURA... 53 POPIS ILUSTRACIJA... 55 PRILOG:... 57

1. UVOD U ovom dijelu rada razmatra se sljedeće: 1) problem istraživanja, 2) predmet istraživanja, 3) istraživačke hipoteze, 4) ciljevi istraživanja, 5) metode istraživanja, 6) struktura diplomskog rada. 1.1. Problem istraživanja Koncepcija kontrolinga posljednjih se tridesetak godina neprestano razvijala te je postala funkcija vođenja bez koje se ne može zamisliti moderno poduzeće. Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije, koji se pojavljuju zbog povećane dinamike okruženja, brzih tehnoloških promjena i sve kraćeg životnog vijeka proizvoda. Problem istraživanja ovog diplomskog rada je primjena instrumenata kontrolinga u proizvodnim i trgovinskim poduzećima u cilju poboljšanja poslovanja. 1.2. Predmet istraživanja Predmet istraživanja ovoga rada je analiza različite primjene instrumenata kontrolinga u praksi poslovnih subjekata. Instrumenti kontrolinga doprinose efikasnijem poslovanju tj., snižavanju troškova, povećanju prihoda te integraciji upravljačkih razina, u radu se ispituje u kojoj mjeri je kontroling prepoznat kod subjekata iz područja proizvodnje i trgovine te koji instrumenti kontrolinga imaju značaj kod subjekata navedenih djelatnosti. 1

1.3. Istraživačke hipoteze U skladu s problemom i predmetom istraživanja, postavljena je glavna hipoteza koja glasi: H 1 postoji razlika u primjeni instrumenata kontrolinga između trgovinskih i proizvodnih poduzeća Iz glavne hipoteze definirana je pomoćna hipoteza (kr.p.h.): P.H.1 specifična djelatnost određuje različitu potrebu za kontrolingom u cilju doprinosa u procesu odlučivanja P.H.2 proizvodna poduzeća više koriste strategijske instrumente kontrolinga P.H.3. trgovinska poduzeća više koriste operativne instrumente kontrolinga 1.4. Ciljevi istraživanja U skladu s glavnom i pomoćnim hipotezama, zadatak ovog rada je istražiti koji instrumenti kontrolinga pronalaze primjenu u trgovinskim i proizvodnim poduzećima te u kojoj mjeri primjena ovih instrumenata omogućuje menadžmentu efikasnije planiranje, odlučivanje te praćenje realizacije poslovne strategije. Iz glavnog cilja (zadatka) istraživanja proizlaze pomoćni ciljevi. To su: istražiti povijest i razvoj kontrolinga, istražiti primjenu kontrolinga u poslovanju, analizirati primjenu instrumenata kontrolinga u poduzećima iz područja trgovine i proizvodnje. 2

1.5. Metode istraživanja U radu je korišteno nekoliko znanstvenih metoda koje su prilagođene odgovarajućem dijelu rada kako za teorijski dio tako i za istraživački dio rada. U teorijskom dijelu rada korištene su metoda analize i sinteze, deskriptivana metoda, metoda usporedbe, metoda indukcije i dedukcije, dok su u istraživačkom dijelu rada korištene metoda ankete i statističke metode. 1.6. Struktura diplomskog rada Rad je podijeljen na pet poglavlja. U uvodnom dijelu rada opisuje se i tumači problem i predmet istraživanja, definiraju ciljevi i hipoteze koje treba dokazati. Uz to navode se odgovarajuće znanstvene metode istraživanja. Drugi dio rada objašnjava pojam kontrolinga, najvažnije karakteristike, glavne aktivnosti kontrolinga, instrumente kontrolinga, razvoj kontrolinga. Ovim dijelom rada se daju teorijske odrednice kontrolinga, objašnjenja pojmova vezana za problematiku kontrolinga. Treće poglavlje je namjenjeno ulozi kontrolinga u poslovanju kroz pokazatelje poslovanja. Ukratko se objašnjava analiza financijskih izvještaja, najznačajniji pokazatelji, te na kraju ovog poglavlja objasnit će se kako se korištenjem skupnih pokazatelja dobivaju se puno precizniji i pouzdaniji rezultati. 3

U četvtom poglavlju se istražuje različita primjena instrumenata kontrolinga u trgovinskim i proizvodnim poduzećima. Na početku se prikazuje općenita slika trgovine i proizvodnje u Hrvatskoj, te specifičnosti primjene kontrolinga u navedenim poduzećima. Nakon toga se provodi empirijsko testiranje različite primjene instrumenata kontrolinga u trgovinskoj i proizvodnoj djelatnosti. Peto poglavlje namjenjeno je zaključnim razmatranjima. Na kraju diplomskog rada prikazati će se korištena literatura te detaljan pregled tablica i grafikona korištenih za potrebe istraživanja. 4

2. TEMELJNE ODREDNICE KONTROLINGA Kontroling se opisuje kao svjetodavna i upravljačka funkcija koja koordinira i integrira sve menadžerske funkcije. Dakle, kontroling i menadžment, osim zajedničkih ciljeva, povezuje i usmjerenost na ista područja. Polazeći od upravljački orijentirane koncepcije kontrolinga, funkcije menadžmenta istovremeno predstavljaju područja kontrolinga. (Zekić, 2007). Danas se kontroling smatra neizostavnom funkcijom unutar sustava upravljanja koja ima osnovni zadatak usmjeravati poslovanje poduzeća ka ostvarenju ciljeva. Drugim riječima kontroling ima zadatak prikupljati i objedinjavati podatke i informacije na svim razinama, analizirati, ocjenjivati, informirati te savjetovati menadžment i upravu u svrhu donošenja pravovaljanih strateških i operativnih odluka. (Vitezić, 2011). 2.1. Pojam kontrolinga Pojam kontrolinga je u zapadnoeuropskim zemljama poznat već stotinama godina. Nastao je zbog potrebe u praksi poslovnog upravljanja, te danas čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju problema unutrašnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama. Kontroling je znanje i umijeće, filozofija upravljanja na bazi ekonomske logike racijonalnosti, skup multidisciplinarnih znanja koja su potrebna kako bi se na bazi bezbrojnih podataka iz poduzeća i izvan njega prikupio optimalan broj informacija koje su menadžerima neophodne za kvalitetno odlučivanje. (Očko, Švigir, 2009). Kontrolig je funkcija i podsustav i funkcija menadžmenta kojim se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama. Nastaje kao proces kroz suradnju menadžera i kontrolera. On ima zadatak uskladiti viziju, misiju i ciljeve poslovnog subjekta na svim menadžerskim razinama, kako bi sve osobe u poslovnom subjektu bile svjesne čemu subjekt teži. Također kontroling nadgleda kretanje prema ostvarenju vizije, misije i ciljeva te formira korake za njihovo ostvarenje 5

(Špac, 2008). Kontroling je aktivnost menadžmenta koja je potrebna u svakom poduzeću, bez obzira na veličinu. Kontroling je disciplina u znanosti, funkcija u poduzeću, podsustav upravljanja, proces kojim se dolazi do željenog cilja, služba koja povezuje upravljačke funkcije koordinacijom i integracijom, te informacijama potpomaže i savjetuje menadžment (Vitezić, N. 2001). 2.2. Povijesni pregled razvoja kontrolinga Kada se govori o počecima kontrolinga tada se spominje 15. stoljeće i engleski kraljevski dvor. U SAD-u također postoji u državnoj upravi od 1778. godine, iako mnogi autori smatraju da su Egipćani koji su nadgledali gradnju i utrošak materijala prilikom gradnje piramida bili prvi kontroleri. Zadaci kontrolinga kakvi se definiraju danas vezuju se za industriju SAD-a iz 19. stoljeća. To je bilo vrijeme osnivanja i pokretanja prvih složenijih organizacija koje su imale kompleksnije organizacijske odnose, a samim time i složenije upravljanje. Analiziranje stanja i rezultata poslovnih odluka veliku je važnost dobilo u vrijeme ekonomskih kriza. Tako je kriza od 1929. do 1993. godine bila veliki pokretač daljnjeg razvoja poslovnih analiza i poslovnog izvještavanja. U tom razdoblju izdvajaju se neke funkcije te se pojavljuju menadžeri koji imaju zadatak upravljati organizacijom iako nisu njezini vlasnici. Sve se više poklanja pažnja efikasnosti, te pravim instrumentima kojima će se ta efikasnost mjeriti. Sve se više prate nedostaci i slabosti u poslovanju i to se redovito priopćava menadžmentu. U Europi se kontroling počeo pojavljivati tek u u drugoj polovini 20. stoljeća. Razlog tako kasnog pojavljivanja kontrolinga je manja gospodarska sloboda za razliku od SAD-a te manja potreba za planiranjem i kontrolom. Smatra se da je u razvoju kontrolinga do sada najdalje otišla Njemačka. Suočena sa vrlo lošim stanjem gospodarstva nakon drugog svjetskog rata, Njemačka je naučila 6

kako uz minimalne resurse ostvariti najbolje rezultate. Može se reći da su njihova poduzeća u praksi razvila kontrolig do savršenstva. Američka koncepcija kontrolinga smatra da je kontroling dominantna funkcija u okviru menadžmenta (kontrola upravljanja, sustav kontrole upravljanja) dok se europska koncepcija od početka povezuje sa ekonomikom poduzeća odnosno sa troškovima i nadzorom. Ipak u poimanju kontrolinga u SAD-u i Europi veće su sličnosti nego razlike, osnovna zadaća kontrolinga je ostvarenje ciljeva i uspješnosti poduzeća. U hrvatskim poduzećima kontroling se počeo intenzivnije javljati u 90-tim godinama prošlog stoljeća, u svojim počecima kao zamjena za dotadašnje odjele plana i analize. Hrvatsko tržište postaje dio globalnog tržišta, a u svjetskim razmjerima, menadžment sve više traži pomoć i potporu u upravljanju poduzećem kako bi lakše ostvarivao zadane ciljeve i uspješno poslovao. Razlikuju se četiri razvojne faze u kojima se kontroling javlja kao: (Vitezić, N. 2011): 1. registrator 2. navigator 3. inovator 4. krizni kontroling. U početku razvoja kontrolinga (50-tih do 60-tih godina prošlog stoljeća) kontroling je imao ulogu registratora te se je poistovjećivao sa računovodstvom. U tom je razdoblju bio usmjeren na prikupljanje informacija potrebnih za knjigovodstveno praćenje ostvarenih rezultata. Postojali su sigurni uvjeti poslovanja temeljem kojih se moglo lako predviđati budućnost i buduće akcije. U sljedećoj fazi (60-tih do 70-tih godina prošlog stoljeća) kontroling postaje navigator. Dolazi do pada potražnje odnosno povećanja ponude, što znatno utječe na poslovanje poduzeća. Poduzeća postaju sve nesigurnija, okruženje sve dinamičnije, a kontrolingu se daje sve više pažnje. Težište upravljanja se koncentrira na marketing, odnosno na potrošača. Zadaća kontrolinga svodi se na srednjoročno planiranje (3 do 5 godina) na temelju poslovanja iz predhodnih godina. Instrumenti kojima se kontroling služi su: razni proračuni, računi prihoda i troškova, izračun točke pokrića sa 7

sve većim naglaskom na usporedbi sadašnjeg stanja sa postavljenim ciljevima i standardima. Kontroling kao inovator djeluje nakon 70-tih godina prošlog stoljeća u izrazito dinamičnom i sve složenijem okruženju. Više nije bilo dovoljno orijentirati se na pokazatelje iz prošlosti, već je postalo potrebno predviđanje budućnosti te dobrih i loših strana poslovanja. Kontroling se javlja u funkciji strateškog menadžmenta tj. U funkciji koordinatora i integratora usklađivanja strategija i promjena u strukturi poduzeća. U tu svrhu koristi suvremene instrumente ciljnog računovodstva, sustave ranog upozorenja, strateške kontrole, uravnoteženu matricu uspješnosti, ekološke bilance i sl. Kontroling kao inovator je neposredno odgovoran menadžmentu i kao takav pruža podršku prilagođavanju poduzeća na složeno i sve zahtjevije okruženje. Krizni kontroling kao dio risk menadžmenta danas se javlja u funkciji profilatičkog menadžmenta, tj. otkrivanja snaga i slabosti, odnosno prilika i prijetnji koje se mogu javiti u razvojnim fazama poduzeća s obzirom na rizično i dinamično okruženje. Glavni zadatak kontrolera je pomoći menadžmentu u otkrivanju ranih znakova krize, spriječiti njezin nastanak i jačanje te stečaj ili likvidaciju poduzeća. Kao još jedna činjenica koja je utjecala na razvoj kontrolinga jest informatička tehnologija koja ima signifikantnu ulogu u današnjem poslovanju. Uz pomoć informacijskih tehnologija kontrolig može bolje i efikasnije ostvarivati svoju ulogu u poduzeću. 2.3. Strategijski i operativni kontroling Strategijski menadžment je skup rukovodećih aktivnosti koje instrumentaliziraju formulaciju, implementaciju, evaluaciju i kontrolu strategija poduzeća (Mencer, 2003, p.24), odnosno razvija ciljeve, viziju i misiju poduzeća, vodi čitavu organizaciju ka ostvarenju tih ciljeva, dok operativni menadžment predstavlja operacionalizaciju strategije te je u njegovom središtu rješavanje problema tekućeg poslovanja. Sam kontroling doprinosi povećanju efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta. Strategijski kontroling usmjeren je na ostvarivanje efektivnosti poduzeća a operativni kontroling na ostvarivanje efikasnosti poduzeća, pri tom se kod ostvarivanje efektivnosti poduzeća podrazumijeva obavljanje pravih stvari odnosno ostvarivanje zamišljenih ciljeva, dok 8

se efikasnost odnosi na obavljanje stvari na pravi način odnosno na sredstva koja su potrebna da bi se ciljevi mogli ostvariti. (Vitezić, N. 2011). Strategijski kontroling ima težište u dugoročnim odnosno egzistencijalnim ciljevima poduzeća, dok operativni kontroling ima vremenski definirane ciljeve (kratkoročne). Strategijski i operativni kontroling su povezani, jer je sam strategijski kontroling zapravo izrastao iz operativnog kontrolinga te danas predstavlja preduvjet i podlogu operativnom kontrolingu. Sam kontroling korištenjem odgovarajućih instrumenata pruža potporu poslovanju poduzeća, odnosno daje smjernice za daljnje korake u ostvarivanju željenih rezultata. Instrumenti operativnog kontrolinga tako daju odgovore na pitanja zašto i kako nastaje poslovni rezultat, što djeluje na ostvarivanje ili neostvarivanje rezultata. Strategijski kontroling također posjeduje odgovarajuće instrumente koji definiraju one čimbenike bitne za rast i razvoj poduzeća (Gvozden, 2010). Operativni kontroling čini stručnu podršku menadžmentu s ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružati stručnu potporu menadžmentu koji je usmjeren na povećanje djelotvornosti poslovanja (rentabilnost, ekonomičnost i produktivnost). Kako bi jasnije razgraničili operativni i strategijski kontroling u nastavku slijedi prikaz razlika koje proizlaze iz vremenskih horizonata ciljeva, stupnjeva strukturiranja i formalizacije te slično (Marinac, I. 2011). 9

Tablica 1: Usporedba strategijskog i operativnog kontrolinga Kriterij Usporedbe Strategijski kontroling Operativni kontroling Usmjerenost na Ciljeve osigurati dugoročnu održivost poduzeća ostvariti profit, ostvariti profitabilnost kroz osiguranje likvidnosti, produktivnost Ciljevi Sustavno osigurati buduće profitne potencijale osigurati efikasnost poslovnih kontrolinga poduzeća koji su usklađeni s ciljevima poduzeća procesa Osnovni kontroling Pokazatelji potencijal za ostvarivanje profita (npr. tržišni udio) profit, likvidnost Način rada visok stupanj fleksibilnosti u radnom procesu, fiksno utvrđeni procesi rada, veće usmjerenje na timski rad parcijalni zadaci se mogu delegirati Usmjerenje na... poduzeće i njegovo okruženje (nastoji se utjecati na okruženje i uspostaviti nove odnose) Poduzeće (u obzir se uzimaju postojeći odnosi s okruženjem) Vremensko nije ograničeno, dugoročno ograničeno, kratkoročno Razdoblje Dimenzije snage i slabosti mogućnosti i rizici troškovi i učinci rashodi i prihodi uplate i isplate imovina i kapital Izvori informacija primarno iz okruženja primarno vlastito računovodstvo Izvor: Osmanagić Bedenik, N., i suradnici (2010.) Kontroling između profita i održivog razvoja. Zagreb: M. E. P. nakladništvo. str. 322. Ako se promatra ciljeve koje predstavlja operativni kontroling tada se ti ciljevi tiču likvidnosti i dobitka koji su kratkoročni pokazatelji, odnosno definirani su i žele se postići za kratkorično poslovanje. Nasuprot tome nalazi se vitalnost poduzeća koja je dugoročna odrednica odnosno cilj kojem poduzeće teži u dugom roku. Vitalno poduzeće predstavlja poduzeće koje ima definiram način kako brzo rješiti krizu. Strategijski kontroling je usmjeren na poduzeće i njegovo okruženje, 10

nastoji se utjecati na okruženje i uspostaviti nove odnose, dok je operativni kontroling u obzir uzima postojeće odnose s okruženjem (Marinac, I. 2011). Shema 2: Djelovanje efektivnosti i efikasnosti na uspješnost poslovanja Izvor: Tintor, J. (2009.) Poslovna analiza. Zagreb: Masmedia. str. 19. Strategijski kontroling služi menadžmentu radi povećanja efektivnosti (učinkovitosti) poslovanja dok operativni kontroling podiže efikasnost (djelotvornost) poslovanja. Da bi se postigla efektivnosi i efikasnost poslovanja pomažu nam razni instrumenti koji se primjenjuju. U nastavku će se reći nešto više o instrumentima kontrolinga. (Marinac, I. 2011). 2.4. Instrumenti kontrolinga Kako bi pridonio povećanju učinkovitisti poslovanja, a time i sposobnosti prilagođavanja promjenama u okolini, kao stručna podrška menadžmentu, kontroling razvija, uvodi i primjenjuje raznovrsne instrumjente koje pridonosi djelotvornosti poslovanja. Prema tome, instrumenti 11

kontrolinga mogu se opisati kao tehnioke metode i postupci pomoću kojih kontroling pomaže menadžmentu u pripremi i provedbi strategijskih i operativnih odluka. U daljnjem tekstu prikazat će se instrumenti kontrolinga prema podsustavima. Tablica 2: Instrumenti kontrolinga prema podsustavima Podsustavi Menadžmenta/ /Vrste Instrumenata Vrednote Planiranje Nadzor Informiranje Ustroj Upravljanje ljudskim potencijalima Operativni Ciljevi Usporedba troškova Analiza odstupanja ABC analiza Osobne upute Sustavi poticanja Doprinos pokrića FT Analiza uzorka Pokazatelji Samousklađivanje Sustavi rukovođenja Scoring Bilančni ind.ran. up. Planovi Sustavi nagrađivanja Invest. proračun Izvješćivanje Programi Obračunske cijene Obračuni troškova: Org. plan Proračun - Puni Plan raspoređivanja - Djelomični Opis radnih mjesta - Planski Opis ovlaštenja - Pojedinačni Pravilnici Smjernice - Procesni - Ciljni - Životnog vijeka Strategijski Vizija Činitelji uspjeha Nadzor kvalitete Sustavi ranog Ustroj. priručnici Strukturiranje rada Misija Krivulja iskustva Analiza odstupanja upozorenja Ustroj procesa Sustavi motiviranja Životni vijek Analiza uzorka Strategijski radar Podjela rada Sustavni razvoj SWOT Suradnika Strategijska bilanca Oblikovanje karijere Portfelj Izvor: Osmanagić Bedenik, N. (2006.) Računovodstvo i kontroling konkurencija ili suradnja. Zagreb: RRiF - 8. str. 26. Može se zaključiti kako svi navedeni instrumenti strategijskog kontrolinga djeluju u svrhu oblikovanja vizije, misije i ciljeva poduzeća te pomažu menadžmentu u ostvarivanju navedenih ciljeva. Smisao strategijskog kontrolinga je aktivno prilagođavanje odnosno utjecanje na vanjske činitelje i prilagođavanje okruženja sebi. Uskalđeni operativni instrumenti pomažu menadžmentu na taj način da povećavaju efikasnost poslovanja odnosno poticanje pasivnog prilagođavanja 12

promjenama okoline tj. prilagođavanja utjecanjem na unutarnje činitelje (mjerljive i savladive pojave i procese u poslovanju poduzeća). 2.4.1. SWOT analiza SWOT analiza (akronim od Strenghts snage, Weakness slabosti, Opportunites prilike i Treats - prijetnje) predstavlja metodu odnostno strategijski instrument za analizu trenutne pozicije poduzeća da ostvari važne strateške ciljeve. Snage i slabosti poduzeća odnose se na unutarnju okolinu poduzeća odnosno predstavljaju unutarnje snage i slabosti poduzeća, na koje poduzeće može najviše utjecati. Za brazliku od navedenog prilike i prijetnje su vanjski čimbenici i situacije koje mogu potpuno omogućiti/onemogućiti ostvarenja ciljeva poduzeća is sl. U konačnici bi SWOT analiza trebala identificirati prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i jedinsvene kompetencije koje poduzeće posjeduje i superiornog načina na kojeg ih koristi (Gonan Božac, 2008). Snagu poduzeća čine njegova imovina, vještine zaposlenih i ostale pogodnosti u odnosu na konkurente i potreba tržišta koje poduzeće opskrbljuje ili namjerava opskrbljivati. Snaga je naročita prednost koja poduzeću omogućuje komparativnu prednost na tržištu. Snaga se očituje u veličini i stabilnosti financijskih izvora, sposobnosti rukovodstva, marketinških vještina i poimanje marke (Mencer, 2003, p. 77). Prilike predstavljaju glavnu pogodnu situaciju u okruženju poduzeća. Može se reći da su prilike izvor rasta i razvoja poduzeća. Identifikacija tržišnog segmenta, promjene uvjeta konkurentnosti ili uvjeta koji određuju zakonski propisi, tehnološke promjene i unaprjeđenje međuodnosa kupca i snabdjevača mogu biti prilike poduzeća. (Mencer, 2003, p. 76). Prijetnja je najnepovoljnija situacija u okruženju poduzeća. Prijetnje su temeljne smetnje postojeće i željne pozicije poduzeća. Ulazak novih konkurenata, slabosti tržišta, povećanje snage nastupa 13

glavnih kupaca i dobavljača, tehnološke promjene, novi i revidirani zakonski propisi mogu biti prijetnje poduzeću za uspješno poslovanje. (Mencer, 2003, p. 76 ). Kada su strateški čimbenici prepoznati, razvijaju se strategije koje mogu biti izgrađene na snagama sposobnim eliminirati slabosti, iskoristiti prilike ili se pak suočiti sa prijetnjama. U tablici prikazane su moguće strategije poduzeća definirane pomoću SWOT matrice. Tako strategija koja predstavlja najveće šanse da se ostvari strategija poduzeća jest SO strategija. Ta strategija se još naziva i agresivna strategija jer iskorištava i snage i prilike poduzeća. Implicitna strategija je moglo bi se reći najlošija jer koristi slabosti i prijetnje poduzeća, takve strategije su sadržane u strategijama procjene spremnosti poduzeća na neku promjenu. Ostale strategije koje kombiniraju dobre i loše elemente organizacije služe za otklanjanje nedostataka organizacije. SWOT analiza mora biti temelj akcije da bi utjecala na stanje strateških vrijednosti. Istodobno mora provocirati i motivirati na razmišljanje i odgovore na pitanja o budućim izvorima kojima će poduzeće odgovarati na pojavu novih proizvoda i tržišta, te uvjeta konkurentnosti i stvarati barem minimalno potrebne poslovne rezultate (Mencer, 2003,p.79). 2.4.2. Proračun Proračun je instrument unutarnje koordinacije u sustavu planiranja. Proračunavanje (budžetiranje) neizostavni je dio ukupnog planiranja. Proces proračunavanja usklađivanje je svih aktivnosti u poduzeću za ostvarivanje cilja poslovanja, stoga se proračun smatra instrumentom unutarnjeg usklađivanja u sustavu planiranja. (Osmanagić Bedenik 2004, p.134). Proračun se smatra instrumentom planiranja u kojem se planovi prikazuju u kvantitativnim prije svega vrijednosnim veličinama, te čini zaokruženim plan ciljeva učinaka i troškova za neko područje odgovornosti. Dakle, proračun je izrada monetarno izraženog plana, koji odražava troškove i vrijednosti za određeno područje odgovornosti u poduzeću, i to za određeno razdoblje. (Osmanagić Bedenik, 2004, p.135). 14

Proračun je u pogledu uspješnosti cilja usklađena i obvezujuća zadanost planiranih veličina raspoređenih po razdobljima koja se temelji na dogovorima. Proračun predstavlja mogući plan puta (road map) ka financijskom uspjehu, koji bi se u nepredviđenim okolnostima mogao ostvariti i iznad očekivanja te, ako je predviđeno, i nagraditi. Proračuni se razlikuju prema ovim kriterijima (Osmanagić Bedenik 2004): 1. Prema sadržaju: opreativni i strategijski proračun 2. Prema području odlučivanja proračuni prema funkcijama, regijama ili projektima (horizontalno difrenciranje) te prema razinama hijerarhije poduzeća (vertikalno diferenciranje), 3. Prema vremenskom horizontu mjesečni, kvartalni, godišnji i višegodišnji proračun 4. Prema vrijednosnoj dimenziji proračun izdatka, troškova, doprinosa pokrića, prometa itd., 5. Prema stupnju obvezatnosti fiksni i fleksibilni proračun. Cilj proračuna je usmjerenje svih aktivnosti u poduzeću prema nekom poslovnom cilju. Proces proračuna odnosi se na postavljanje i usvajanje proračuna, te kontrolu i analizu odstupanja prilikom njegova ostvarenja. Pri izradi proračuna važno je da kvantitativni ciljevi odražavaju kvalitativne ciljeve poslovnog plana, tj. da su sadržajni i formalizirani ciljevi međusobno usklađeni. Zadaci kontrolinga u procesu proračunavanja su sljedeći: priprema potrebnih instrumentalnih pomagala s EOP- podrškom, izrada smjernica za budžetiranje, izrada orjentacijskih veličina za budžetiranje, treminiranje rada na izradi proračuna, motiviranje za suradnju odgovornih menadgera za budžet, nadzor u napredovanju u izradi budžeta, prikupljanje i vrednjovanje prijedloga budžeta, koordinacija i integracija parcijalnih budžeta u ukupni budžet, prikaz i interpretacija rezultata budžetiranja (Osmanagić Bedenik, 2004, p.136). Može se zaključiti kako je kontroling zadužen za planiranje, organizaciju, nadzor, te koordinaciju i integraciju u procesu izrade proračuna. Zbog važnosti proračuna kao instrumenta koordinacije, u 15

nastavku se pobliže objašnjavaju strategijski i operativni proračun u njihovim osnovnim naznakama. a) Strategijski proračun Strategijski je proračun instrument koordinacije u sklopu strategijskog upravljanja. Cilj strategijskog proračuna je usklađivanje potencijala uspjeha i potencijala sposobnosti. Sastavlja se u sklopu strategijskog kontrolinga. Da bi se ispunili preduvjeti za proces strategijskog proračunavanja, potrebno je: decentralizirati strategijsko planiranje, potencijale uspjeha i sposobnosti smatrati ishodištem procesa izrade strategijskog proračuna, dugoročne troškove i usojeh koristiti kao proračunske veličine, te smatrati promjenu strategije izazovom. (Osmanagić Bedenik, 2004). Nakon usvajanja svih strategijskih programa (strategijski proračun) i odgovarajućeg dodjeljivanja resursa, menadžmentu preostaje još oblikovanje detaljnih operativnih proračuna. b) Operativni proračun Operativni proračun instrument je koordinacije u sklopu operativnog upravljanja. Ciljevi su uspostavljanje optimalnog odnosa između učinaka i troškova te postizanje visokog stupnja korisnosti kapaciteta. Proračun je brojčani dio operativnog planiranja, odnosi se na razdoblja i projekte, te sadrži učinke, mjere i troškove. Proračun je instrument upravljanja, koordinacije i kontrole nositelja odlučivanja. Kontroling se brine za to da se proračunavanje shvaća i provodi kao proces meadžmenta, u kojem se definiraju ciljevi, pridružuju resursi i utvrđuju finacijska sredstva. Za usklađenost strategijskog i operativnog proračuna, kao i za izradu smjernica proračuna odgovoran je kontroling. 16

U procesu proračuna bitno je napomenuti i postojanje proračuna s bazom nula (SPP-ZERO BAZE BUDGETING), instrumenta koji je razvijen 60-ih godina u poduzeću Texas Instruments. SPP je proces planiranja i analize koji od svakog menadžera zahtjeva potpunu i detaljnu izradu budžeta od nule, pri čemu sam menadžer treba dokazati zašto troškovi uopće nastaju i što ih uzrokuje. Cilj takvog proračuna je sniženje općih troškova. Budući da su pojedinačni troškovi procesa proizvodnje putem analize vrijednosti detaljno ispitivani s obzirom na njihovu opravdanost, pri proračunu s bazom nula teži se racionalizaciji područja općih troškova. 2.4.3. Benchmarking Benchmarking se koristi kao instrument za identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog položaja, stoga se smatra instrumentom strategijskog kontrolinga. Benchmarking osigurava kontinuirani proces usporedbe organizacije s drugima u cilju pronalaženja i izvođenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugoročne konkurentske prednosti. Unotač mišljenju kako su za razvoj benchmarkinga najzaslužnija proizvodna poduzeća koja su prva započela sa njegovom primjenom, danas se on jednako uspješno primjenjuje u bankama, osiguravajućim društvima, neprofitnim organizacijama, državnim institucijama, zdravstvenim organizacijama itd. Širina primjene jedan je od razloga rastućeg interesa za benhmarking, ne samo u inozemnoj već i u domaćoj poslovnoj praksi (Osmanagić Bedenik i Ivezić, 2006). Proces benhmarkinga ima nekoliko faza kroz koje se može provesti čitav proces oblikovanja konkurentske prednosti (Osmanagić Bedenik i Ivezić, 2006): 1) definiranje problema i prikupljanje potrebnih podataka 2) analiza prikupljenih podataka 3) odluka o najboljem rješenju i 4) primjena rješenja. Ovaj se proces može nazvati benchmarkinški krug u kojem svaka od navedenih faza sadrži manji ili veći broj podfaza odnosno pojedinačnih akcija i zadataka koji dovode do realizacije i ispunjenja 17

pojedine faze. Benchmarkinški krug započinje spoznajom problema i njegovim definiranjem, a završava implementacijom odnosno primjenom rješenja (Osmanagić Bedenik i Ivezić, 2006). Shema 3: Bencmarking krug Izvor: Osmanagić Bedenik, N., Ivezić, V. (2006.) Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol.4 No.1 December 2006,p.337 2.4.4. Balanced scorecard ili BSC Uravnotežena matrica uspješnosti je način mjerenja uspješnosti poslovanja (djelotvornost i učinkovitost), koji povezuje ostvarene poslovne događaje sa budućim planiranim veličinama koje se definiraju strategijom poduzeća. Povezuju se već poznati kvantitativni pokazatelji ekonomskofinancijske situacije s kvalitativnim i kvantitativnim pokazateljima budućeg razvoja poduzeća. U modelu uravnoteženog mjerenja uspješnosti moraju biti postavljeni ciljevi koji se temelje na razvojnoj viziji i strategiji poduzeća, koja je prema tom modelu konkretizirana kroz financijska i nefinancijska mjerila. Model se zasniva na postavljenoj ravnoteži između objektivnih 18

količinskih pokazatelja i mjerila rezultata i subjektivnih mjerila procjene budućeg poslovanja. Perspektive poslovanja poduzeća sagledavaju se kroz ciljeve i mjerila koji se odnose na financijsku poziciju poduzeća, poziciju prema potrošačima, interne mogućnosti i poziciju rasta (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). Shema 4: Model uravnoteženog mjerenja uspješnosti poslovanja Izvor: Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992): "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance", Harvard Business Review, siječanj - veljača, str. 92 Kaplan i Norton smatrali su da se financijski mjeritelji koji uključuju rezultate aktivnosti koje su već poduzete, trebaju nadopunitiu operativnim mjeriteljima, podacima o zadovoljstvu kupaca, podacima o internim aktivnostima i postupcima, te podacima o inovacijama i poboljšanim aktivnostima. Ti operativni mjeritelji su pokretačka snaga budućeg financijskog poslovanja, pa se financijska perspektiva i perspektiva prema kupcima mogu sagledavati kao rezultat mjerenja, dok interno poslovanje te inovacije i učenje kao sredstva koja to omogućavaju. (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). Dakle, uravnoteženi iskaz ili mjerenje uspješnosti se koristi kao operativni mjerni sustav koji omogućava dugoročno praćenje strateških ciljeva, s obzirom da su mjerni mehanizmi modela usredotočeni na ključne dijelove poslovnog procesa, tj. na: (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). 19

1. odnos vizije i strategije poduzeća, 2. povezanost između ciljeva i mjerila, 3. planiranje, dostignuti stupanj kratkoročnih ciljeva i njihova usklađenost sa strateškim smjernicama, 4. dobivanje strateških povratnih informacija i rast poduzeća. Osnovni cilj modela je provođenje misije poduzeća kroz specifična i mjerljiva područja na svim ključnim razinama menadžmenta. BSC pomaže u alociranju i utvrđivanju prioriteta pojedinih resursa, značajno olakšava postavljanje ciljeva te omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih. Ciljevi i pokazatelji matrice uspješnosti izvedeni su iz vizije, misije i strategije poduzeća te promatraju poslovanje poduzeća kroz četiri perspektive: unutarnjih poslovnih procesa, usavršavanja (učenja) i rasta, odnos prema kupcima i prema financijama (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). 20

3. KONTROLING U POSLOVANJU Kontroling se posljednjih tridesetak godina u praksi konstantno razvija i postaje funkcija vođenja, bez koje se ne može zamisliti moderno poduzeće. Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije, koji se pojavljuju zbog povećane dinamike okruženja, stagnirajućih tržišta, brzih tehnoloških promjena i sve kraćeg životnog vijeka proizvoda. 3.1. Analiza kao osnova za financijsku ocjenu poslovanja Pod analizom se obično podrazumijeva raščlanjivanje, prosuđivanje, ocjenjivanje, zaključivanje, jednom riječju ispitivanje činjenica odnosno pojava relevantnih za objekt analize (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). Financijski izvještaji su temelj za analizu financijske situacije poslovanja poduzeća koja se može definirati kao primjena različitih analitičkih sredstava i tehnika pomoću kojih podaci iz financijskih izvještaja postaju upotrebljive informacije relevantne za upravljanje. Za potrebe analize koriste se podaci iz različitih financijskih izvještaja: bilance, računa dobiti i gubitka, izvještaja o novčanom tijeku, bilješki uz financijske izvještaje i izvještaja o promjeni glavnice. Zadatak analize financijske situacije je usmjeren na prepoznavanje kvaliteta poduzeća kako bi se uočile prednosti, ali i da se prepoznaju slabosti poduzeća kako bi se mogla poduzeti korektivna akcija. Analiza financijskih izvještaja pruža značajne informacije menadžmentu u procesu donošenja odluka. Analiza financijske situacije obično započinje prikupljanjem i pregledavanjem financijskih izvještaja te provjeri njezine formalne ispravnosti. Nakon toga slijedi postupak vrednovanja koji obuhvaća različite postupke sastavljanja financijskih izvještaja i izbora odgovarajućih instrumenata (pokazatelja) te izračunavanje i interpretiranje pokazatelja koji su usmjereni na primatelja i na cilj analize (Ovjan, I. 2012). 21

3.2. Pokazatelji analize financijske situacije Pokazatelj je racionalan ili odnosni broj, što podrazumijeva da se jedna ekonomska veličina stavlja u odnos sa drugom (dijeli se) s drugom ekonomskom veličinom. Sasvim je jasno da nema smisla dovoditi u vezu bilo koje dvije ekonomske veličine i u tom kontekstu može se govoriti o preduvjetima ispravnosti pokazatelja. Financijski pokazatelji s obzirom na vremensku dimenziju, u osnovi se mogu podijeliti na dvije skupine. Jedna skupina financijskih pokazatelja obuhvaća razmatranje poslovanja poduzeća unutar određenog razdoblja (najčešće godinu dana) i temelji se na podacima iz izvještaja o dobiti, a druga se odnosi na točno određeni trenutak koji se podudara sa trenutkom sastavljanja bilance i govori o financijskom položaju poduzeća u tom trenutku. Pokazatelje obično promatramo kao nosioce informacija koje su potrebne za upravljanje poslovanjem i razvojem poduzeća. Dakle, pokazatelji se formiraju i računaju upravo zbog toga da bi se stvorila informacijska podloga potrebna za donošenje određenih odluka (Žager, K., Žager, L., 2008). Razlikuje se nekoliko skupina financijskih pokazatelja, a to su: (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009) 1. Pokazatelji likvidnosti 2. Pokazatelj zaduženosti 3. Pokazatelji financijske poluge 4. Pokazatelji stabilnosti 5. Pokazatelji učinkovitosti angažiranja imovine 6. Pokazatelj rentabilnosti (profitabilnost) 7. Pokazatelji burzovnog poslovanja Pokazatelji likvidnosti mjere sposobnost poduzeća u kontekstu sposobnosti podmirenja kratkoročnih obveza. Najčešći eksplicirani pokazatelji likvidnosti jesu koeficjent trenutne likvidnosti, koeficjent ubrzane likvidnosti, koeficjent tekuće likvidnosti i koeficjent financijske stabilnosti. Pokazatelji zaduženosti su odraz strukture pasive i govore koliko je imovine financirano iz vlastitog kapitala (glavnice) te koliko je imovine financirano iz tuđeg kapitala (obveza). Pokazatelji stabilnosti poduzeća odraz su pokrivenosti dugotrajne imovine sa ili bez 22

zaliha s vlastitim dugoročnim izvorima. Pod pokazatelje učinkovitosti angažiranja imovine ubrajaju se koeficjent obrtaja, pokazatelji aktivnosti, pokazatelji poslovne učinkovitosti. U kontekstu pokazatelja profitabilnosti, uobičajeno se razmatraju pokazatelji marže profita te rentabilnost ukupne imovine. Pokazatelji rentabilnosti računaju se na temelju podataka iz bilance i računa dobiti i gubitka. Pomoću pokazatelja burzovnog poslovanja mjeri se uspješnost ulaganja u dionice poduzeća. 3.3. Sustavi pokazatelja Pokazatelji promatrani pojedinačno omogućavaju vrlo ograničeno prosuđivanje kvalitete određene pojave, zato postoji čitav niz pokušaja da se izgrade sustavi pokazatelja koji će omogućiti cijelovito sagledavanje određene pojave odnosno nekog problema. Svi ti sustavi moraju zadovoljiti određene ciljeve zbog kojih su formirani, jer u biti sustav polazi od međusobne zavisnosti i povezanosti pojedinačnih pokazatelja. Zato se i spominji tri bitna kriterija na osnovi kojih se može ocjenjivati i formirati sustav pokazatelja: (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009) sadržaj pokazatelja međuovisnost s drugim pokazateljima i povezanost s ciljem Imajući u vidu način formiranja pokazatelja, razlikuju se deduktivni i induktivni sustavi pokazatelja. Deduktivni sustavi pokazatelja rezultat su logičko deduktivnog pristupa tj. svi polaze od vršnog pokazatelja koji predstavlja najviši cilj poslovanja poduzeća. Na taj vršni (glavni) pokazatelj nadograđuje se veći ili manji broj pomoćnih pokazatelja koji su u međusobnoj zavisnosti i koji preciziraju sadržaj elemenata vršnog ili glavnog pokazatelja s navođenjem njihovog sadržaja na pojedinim razinama. S obzirom da se pojedinačni pokazatelj izvodi iz prethodnog i na taj način precizira njegov sadržaj koji je određen brojnikom i nazivnikom osnovnog broja, deduktivni sustavi pokazatelja formiraju se u obliku piramide. (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009) 23

3.3.1. Du Pont-ov sustav pokazatelja Du Pont-ov sustav pokazatelja najpoznatiji je deduktivni sustav. Taj sustav uvela ga je američka tvrtka Du Ponot de Nemours and Co. polazi od vršnog pokazatelja rentabilnosti imovine ili investiranja i rentabilnosti kapitala (ROA ili ROI i ROE engl. return on asset, return on investment ili return on equity), kao osnovnog cilja svakog poduzeća. Vršni ili glavni pokazatelj rasčlanjuje se na rentabilnost prometa (marža profita, stopa dobiti) i koeficjent obrtaja ukupne imovine tj. na pokazatelje od utjecaja na rentabilnost kapitala investiranog u poduzeće. To je ujedno i osnovni model Du Pont deduktivnog sustava pokazatelja. S obzirom na međuzavisnost pokazatelja i njihovih elemenata, rentabilnost prometa i koeficjent obrtaja raščlanjuju se na elemente koji ih tvore, tj. prihode i rashode i dugotrajnu i kratkotrajnu imovinu (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). Uz pomoć Du Pont sustava pokazatelja prikazuje se uzajamno djelovanje marže profita (koeficjenta ili stope dobiti) i koeficjenta obrtaja ukupne imovine iz kojih se izvodi rentabilnost imovine, kao i uzajamno djelovanje politike zaduživanja (financijska poluga) iz koje se izvodi rentabilnost vlastitog kapitala (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). Induktivni sustavi pokazatelja rezultat su empirijsko induktivnog pristupa i temelje se na matematičko statističkim metodama. Sadrže veći ili manji broj pokazatelja koji odražavaju određene značajke poduzeća. Empirijsko induktivni sustavi svoju podlogu nalaze u višegodišnjim izvornim podacima mnogih poduzeća na osnovu kojih se uz pomoć matematičko statističkih metoda odabiru oni pokazatelji koji najbolje zadovoljavaju kriterije postavljene ciljem analize. Obično su ti sustavi imali za cilj prognozirati financijsku krizu u poduzeću, kroz određene signale insolventnosti i prezaduženosti poduzeća. U financijskoj krizi razlike u poslovanju poduzeća i njihovom financijskom položaju manifestiraju se kroz promjene vrijednosti pojedinih pokazatelja koji počinju odstupati od normale ili nekih standardnih veličina. Kako je osnovni cilj ovih pokazatelja predskazati financijske poremećaje, odnosno krizne situacije, oni se uglavnom svode na financijske pokazatelje uravnoteženosti sredstva i izvora (solventnost, likvidnost, zaduženost) te pokazatelje brzine ostvarenja rezultata (koeficjent obrtaja) i uspjeha (rentabilnost ili profitabilnost) (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). 24

3.3.2. Altmanov Z-score model Edward I. Altman je postavio 1968. godine prvo multivarijatno istraživanje odnosa između financijskih pokazatelja i vjerojatnosti za stečaj. Izabrao je uzorak od 33 poduzeća u razdoblju od 1946. do 1965. godine koja su bila u stečaju i ona koja su uspješno poslovala. Izračunata su 22 pokazatelja, a izabrana je multivarijantna diskriminantna analiza (MDA) kao metoda statističke analize. Prednost te metode pred jednovarijantnom analizom u simultanom analiziranju ukupnih obilježja, a ne pojedinačnih. Od 22 pokazatelja izabrano je 5 koji su potvrđeni da su najbolja kombinacija za razlikovanje poduzeća u stečaju i onih koja uspješno posluju. Almanova diskriminantna funkcija nazvana još Z- faktorom (Z-score) predstavlja kombinaciju 5 ponderiranih pokazatelja: (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). Z1 = 1,2X1 + 1,4X2 + 3X3 + 0,6X4 + 1,0X5, gdje je X1 = radni kapital/ukupna imovina, X2 = zadržana dobit/ukupna imovina, X3 = bruto dobit/ukupna imovina, X4 = tržišna vrijednost dioničkog kapitala/knjigovodstvena vrijednost ukupnih obveza, X5 = prihod od prodaje/ukupna imovina, Z = cjelokupni index (Z-faktor) Za neuspješna poduzeća prosječni Z-faktor je -0,258, a za uspješna 4,885. Altman je zaključio da što je niži Z-faktor to je veća mogućnost za stečaj, odnosno poduzeća sa Z-faktorom ispod 1,8 su kandidati za stečaj, a iznad 2,99 su uspješna poduzeća. Između 1,8 i 2,99 je tzv. siva zona u koju spadaju ona poduzeća koja imaju ugroženu financijsku stabilnost i uspješnost, no imaju i mogućnost poboljšanja poslovanja. Ovaj model primjenjiv je samo na ona poduzeća čiji se vrijednosni papiri listaju na burzi. 25

Altman je 1983 godine korigirao četvrti pokazatelj stavljajući u odnos knjigovodstvenu vrijednost dioničkog kapitala s knjigovodstvenom vrijednosti ukupne imovine, pa su kritične granice Z- faktora bile 2,90 i 1,20 za neuspješna poduzeća, a između toga siva zona. Model je primjenjiv i na ona poduzeća čiji vrijednosni papiri nisu na burzi. Z2 = 0,717X1 + 0,84X2 + 3,10X3 + 0,42X4 + 1,0X5 U sljedećem istraživanju uklonjen je pokazatelj X5 kako bi se smanjila mogućnost učinaka pojedine grane na iskazivanje koeficjenata obrtaja, posebno kod poduzeća koja se ne bave proizvodnjom i vrijednosti papiri im se ne listaju na burzi, pa se ovaj model može primijeniti i na njih: Z3 = 06,56X1 + 3,26X2 + 6,72X3 + 1,05X4, gdje je X1 = radni kapital/ukupna imovina, X2 = zadržana dobit/ukupna imovina, X3 = bruto dobit/ukupna imovina, X4 = neto imovina/ukupne obveze. Prema ovoj revidiranoj formuli kritične vrijednosti su 2,60 za uspješna i 1,10 za neuspješna poduzeća, a između ove dvije kritične vrijednosti je siva zona. Svi ovi Altmanovi pokušaji i dobiveni Z-faktori se odnose na financijsku stabilnost i uspješnost u smislu podmirivanja obveza, što je više bit koncepta preživljavanja, nego li je samo preživljavanje (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009). 3.3.3. Kralicekov DF pokazatelj Peter Kralicek multivarijantno diskrimantno analizom također je postavio model za predviđanje stečaja. Njegov DF pokazatelj predstavlja vrijednost diskriminantne funkcije koja može poprimiti pozitivne (solventnost) i negativne (insolventnost) vrijednosti. Kralicekov model temelji se na 6 ponderiranih pokazatelja koji se koriste za procjenjivanje boniteta poduzeća kroz financijske pokazatelje (obrtaji, rentabilnost, likvidnost), a glasi: (Popović, Ž., Vitezić, N. 2009) 26

DF = 1,5 X1 + 0,08X2 + 10X3 + 5X4 + 0,3X5 + 0,1X6 X1 = čisti novčani tok/ukupne obveze, X2 = ukuna imovina/ ukupne obveze, X3 = bruto dobit/ukupnu imovinu, X4 = bruto dobit/kroz poslovni prihod, X5 = zalihe/poslovni prihod, X6 = poslovni prihodi /ukupna imovina. 27

4. ISTRAŽIVANJE RAZLIKE U PRIMJENI INSTRUMENATA KONTROLINGA IZMEĐU TRGOVINSKIH I PROIZVODNIH PODUZEĆA Uspješnost provođenja kontrolinga proizlazi iz izbora odgovarajućih instrumenata o čijoj primjeni ovisi učinkovitost same funkcije kontrolinga te se na taj način pridonosi transparentnosti poslovanja, povećanju senzibilnosti menadžmenta prema unutarnjim i vanjskim promjenama te jačanju vitalnosti poduzeća. Cilj istraživanja je bio ispitati koja je razlika u primjeni instrumenata kontrolinga između trgovinskih i proizvodnih poduzeća. Funkcioniranje kontrolinga u pojedinim poduzećima kao i specifična djelatnost određuju različitu potrebu za kontrolingom u cilju doprinosa u procesu odlučivanja. 4.1. Trgovinska i proizvodna djelatnost u Hrvatskoj Trgovinska djelatnost u Republici Hrvatskoj spada među najvažnije dijelove hrvatskoga gospodarstva. Ubrzanu globalizaciju Republika Hrvatska može zahvaliti upravo trgovini koja neosporno ima veliku ulogu u gospodarskom životu. Upravo trgovina pokazuje smjer kretanja u gospodarstvu te na taj način ukazuje na nužnosti prilagođavanja poslovanja u odnosu na zahtjeve suvremenih svjetskih trendova. Industrijska djelatnost, zbog značajnog utjecaja na ukupni razvoj društva, predstavlja jedan od najvažnijih gospodarskih prioriteta. Prerađivačka industrija je nositelj ukupne industrijske djelatnosti zemlje, čiji su proizvodi u cijelosti predmet međunarodne razmjene. U otvorenom gospodarstvu tehnološka obilježja, kvaliteta i cijena proizvoda predmet su stalnog testiranja i na domaćem i na svjetskom tržištu. To je glavna razlika prerađivačke industrije od nekih drugih važnih sektora gospodarstva (posebno velikog dijela usluga), čiji se proizvodi mogu realizirati samo na domaćem tržištu. S obzirom da je trgovina kao i proizvodnja vrlo značajna djelatnost u 28

formiranju ukupnog društvenog bogatstva svake zemlje, nemalo je značenje i upoznavanje s potrebom upravljanja troškovima kako u trgovinskom tako i proizvodnom poduzeću. Shema 5: Razlike upravljanja troškovima proizvodnog i trgovinskog poduzeća Trgovačko poduzeće Proizvodno poduzeće Troškovi nabave robe Trošak nabave materijala Izravni rad Neizravni troškovi Zalihe robe Troškovi prodane robe Zalihe materijala Zalihe nedovršene proizvodnje Zalihe gotovih proizvoda Troškovi prodanih proizvoda Autor prema V. Vašićek, K. Žager, L. Žager, C.D. Maray: Računovodstvo za neračunovođe, II izdanje, RIF, Zagreb, 1997., str. 77. Proces proizvodnje je složeniji od procesa prodaje (trgovina), pa je samim tim logično očekivati da će i praćenje proizvodnje biti složenije od praćenja trgovine. Osnovna razlika sastoji se u tome da trgovina kupuje da bi dalje prodavala, a proizvodna poduzeća kupuju materijalne i ljudske resurse, te njihovim trošenjem stvaraju gotove proizvode koji su namijenjeni prodaji. Mjesta troškova u trgovinskom poduzeću su vrlo razgranata, pa je umijeće od strane menadžmenta postizanje optimalnih troškova. Praćenjem troškova po mjestima menadžment u isto vrijeme kontrolira i rad osoba koje rukuju robom (po skladištima, prodavaonicama, u administraciji). Na taj način upravlja se troškom rada, poznajući ga i analizirajući, može se utjecati i na eventualna smanjenja takve vrste troška. 29

4.2. Osnovni pokazatelji proizvodnih i trgovinskih poduzeća u RH Prema Državnom zavodu za statistiku u Republici Hrvatskoj u 2015. podaci o strukturi poslovnih subjekata prema djelatnostima pokazuju da od ukupnog broja poslovnih subjekata u koje se ubrajaju trgovačka društva, poduzeća i zadruge, ustanove, tijela, udruge i organizacije u djelatnosti trgovine na veliko i na malo i popravaku motornih vozila i motocikla posluje 24.819 poduzeća dok prerađivačka industrija broji 84.844 proizvodnih poduzeća. Odnosno od ukupnog broja od 302.034 poslovnih subjekata 8,21%, pripada trgovinskim a 28,09% proizvodnim poduzećima (stanje na dan 31.03.2015 godine). Tablica 3: Broj poduzeća trgovinskim i proizvodnim djelatnostima u odnosu na ukupan broj poduzeća u Republici Hrvatskoj u 2015 godini Opis Broj poduzeća Udio u ukupnom broju % Ukupan broj poduzeća u RH u 302.034 100% 2015 godini Broj poduzeća u djelatnosti 84.844 28,09% trgovine Broj poduzeća u djelatnosti 24.819 8,21% proizvodnje Autor prema podacima DZS 30

Grafikon 1: Broj poduzeća trgovinskim i proizvodnim djelatnostima u odnosu na ukupan broj poduzeća u Republici Hrvatskoj u 2015 godini 28,08% 8,21% 63,70% ukupan broj poduzeća trgovinska poduzeća proizvodna poduzeća Autor prema podacima DZS Podaci o broju zaposlenih prema djelatnostima pokazuju da od ukupnog broja zaposlenih u RH u djelatnosti trgovine na veliko i na malo i popravaku motornih vozila i motocikla je zaposleno 174850 ljudi dok proizvodna poduzeća zapošljavaju 195894 ljudi. Odnosno od ukupnog broja od 1104735 zaposlenih 15,82 %, pripada zaposlenim u trgovinskim a 17,45% u proizvodnim poduzećima (stanje na dan 31.03.2015 godine). Tablica 4: Broj zaposlenih u proizvodnim i trgovinskim djelatnostima u odnosu na ukupan broj zaposlenih u RH Opis Broj zaposlenih Udio u ukupnom broju % Ukupan broj zaposlenih u RH 1104735 100% Broj zaposlenih u proizvodnim 195894 17.45% poduzećima Broj zaposlenih u trgovinskim 174850 15.82% poduzećima Autor prema podacima DZS 31

Grafikon 2: Broj zaposlenih u proizvodnim i trgovinskim djelatnostima u odnosu na ukupan broj zaposlenih u RH Autor prema podacima DZS Prema navedenim podacima vidljivo je da 28,09% od ukupnog broja poslovnih subjekata pripada trgovinskim poduzećima, koja zapošljavaju 15,82% od ukupnog broja zaposlenih, dok 8,21% pripada proizvodnim poduzećima koja zapošljavaju 17,45% od ukupnog broja zaposlenih u RH. 4.3. Kontroling u proizvodnim i trgovinskim poduzećima Uloga i mjesto kontrolinga u proizvodnim poduzećima od velike je važnosti za poslovanje. Primjena kontrolinga u proizvodnji posljedica je velikih promjena u okolini poduzeća. Životni vijek proizvoda se skratio, potrošači postaju sve više informiraniji, funkcije proizvoda se neprestano poboljšavaju, sve veći zahtjevi za boljom kvalitetom proizvoda i brigom za zdravlje postaju sve više izraženiji s jedne strane, a s druge strane se nameće pitanje kako zadovoljiti takve potrebe i istodobno ostvariti dobar poslovni rezultat. Strateška razina kontrolinga određuje 32

kako uskladiti potrebe i želje kupaca s mogućnostima i ciljevima poduzeća. Važnu ulogu ima kontrola kvalitete proizvoda i cjelokupnog procesa proizvodnje, radi utvrđivanja da li je sustav kontrole kvalitete proizvoda sukladan planiranim uvjetima i zahtjevima standarda. Ne treba zanemariti ni operativne zadatke kontrolinga, a ističu se obračuni troškova, izračuni cijena, analiza pokazatelja poslovanja i sl. Prema značenju za proizvodna poduzeća kontroling je samostalan odjel koji je neposredno podređen upravi poduzeća. Informacijski sustav potpomognut suvremenom informatičkom tehnologijom postaje glavni alat za provođenje funkcije kontrolinga kroz povećanje efikasnosti procesa planiranja i kontrole čime doprinosi povećanju efikasnosti cjelokupnog poslovanja (Lacković, R. 2008). Visoka kompleksnost i dinamika okruženja stavlja pred proizvodna poduzeća uvijek dodatne izazove, koji se u drugim djelatnostima ne pokazuju tako složenima i značajnima. Problem je u vremenu potrebnom za realizaciju poduzetničke ideje. U većini drugih djelatnosti, kao što je primjerice trgovina ili neke druge uslužne djelatnosti, ideja za novim proizvodom može se realizirati i donositi korist investitoru u relativno kratkom vremenu. Kod proizvodne djelatnosti to je mnogo složenije. Vrijeme potrebno za idejno rješenje, projektiranje i naručivanje opreme, montažu, stavljanje u funkciju i uhodavanje proizvodnje u 21. stoljeću se značajno skratilo, ali su se i promjene u užoj i široj okolini toliko ubrzale da je pomak u vremenu od ideje pa do ostvarenja prvog prihoda od prodaje novog proizvoda postao izuzetno rizičan. 4.4. Definiranje uzorka i varijabli istraživanja Populaciju iz koje je biran uzorak za potrebe istraživanja čine velika poduzeća čije sjedište poslovanja se nalazi na području Republike Hrvatske. Ciljani osnovni skup se odnosi na poduzeća za koje se s visokom vjerojatnošću pretpostavljalo da u svojoj organizacijskoj strukturi imaju kontroling. Istraživanje je obuhvatilo poduzeća iz trgovinske i proizvodne djelatnosti. Podaci za potrebe istraživanja su prikupljeni upotrebom anketnog upitnika. Odabrani odgovori su se po volji zacrnili ili označiti bojom. U pojedinim pitanjima bilo je moguće i upisati željene odgovore (naznačene punom praznom crtom), dok je kod nekih pitanja moguće označiti više odgovora. 33

Upitnici su djelom slani elektroničkom poštom, a djelom je na iste odgovarano telefonskim putem, ciljani ispitanici su bili kontroleri. Od ukupno poslanih 57 upitnika različitim poduzećima, njih 20 je pristiglo i pravilno sadržavalo odgovore na sva postavljena pitanja, što predstavlja stopa povrata od 35,08 %. Dakle 20 poduzeća (odgovorenih anketnih upitnika) od toga 10 proizvodnih i 10 trgovinskih, čini uzorak za analizu, istraživanje je trajalo od sredine travnja pa sve do lipnja 2015. godine. 4.5. Analiza istraživanja razlike u primjeni instrumenata kontrolinga između trgovinskih i proizvodnih poduzeća Za uspješno provođenje funkcije kontrolinga vrlo je važno ispravno pristupiti izboru instrumenata o čijoj primjeni uvelike ovisi učinkovitost funkcije kontrolinga. Općenito, uvođenje i učinkovita primjena pojedinih instrumenata u bilo kojem poslovnom subjektu, pridonosi transparentnosti poslovanja, povećanju senzibilnosti menadžmenta prema unutarnjim i vanjskim promjenama te jačanju vitalnosti poduzeća. Prvo anketno pitanje odnosilo se na postojanje kontrolinga kao samostalnog odjela unutar poduzeća. Grafikon 3. Postojanje samostalnog odjela kontrolinga 34

Samostalan odjel za kontroling ima formirano 90% proizvodnih i 70% trgovinskih poduzeća iz čega se može uvidjeti prva razliku. Premda većina ispitanih poduzeća ima samostalan odjel za kontroling u svojoj organizaciji, može se zaključiti da proizvodna poduzeća imaju nešto veću potrebu za kontrolingom kao samostalnim odjelom od trgovačkih poduzeća. Poduzeća u kojem kontroling nije formiran kao samostalan odjel, njegova funkcija je obuhvaćena odjelom plana i analize te odjelom financija. Preostalih 10% proizvodnih poduzeća funkciju kontrolinga obuhvaćaju odjelom plana i analize, dok preostalih 30% trgovinskih poduzeća funciju kontrolinga obuhvaćaju odjelom financija. Grafikon 4: Starost odjela za kontroling Iz rezultata istraživanja je vidljivo da 10% trgovinskih i 10% proizvodnih poduzeća odjel kontolinga koristi u posljednje 1-3 godine, 70% trgovinskih i 20% proizvodnih poduzeća kontroling u svojoj organizaciji imaju 3-5 godina, u 20% trgovinskih i 50% proizvodnih poduzeća kontroling je prisutan između 5 i 10 godina, dok više od 10 godina kontroling u svojoj organizaciji imaju samo ispitana proizvodna poduzeća i to njih 20%. Iz navedenog je vidljivo da se potreba za kontrolingom ranije pojavila kod proizvodnih poduzeća. Proizvodna poduzeća su prije počela uviđati važnost kontrolinga te koristi i prednosti njegovog uvođenja. 35

Budući da je kontroling usmjeren na pružanje stručne podrške menadžmentu sa svrhom povećanja njegovih sposobnosti prilagođavanja sve češćim unutarnjim i vanjskim promjenama te u cilju povećanja razine efikasnosti i efektivnosti poslovanja, menadžment se smatra glavnim kupcem usluga kontrolinga. U teoriji i praksi kontrolinga, najčešće se navode sljedeći organizacijski oblici kontrolinga: štabno organizirani, linijski organizirani te (de)centralizirano organizirani kontroling. Zbog učestalog poimanja kontrolera ne kao partnera menadžmentu nego prvenstveno kao isporučitelja brojki menadžmentu, u praksi se nažalost funkcija kontrolinga može pojaviti i kao dio organizacijske jedinice računovodstva i financija. Svaki organizacijski oblik ima svoje prednosti i nedostatke, a izbor organizacijskog oblika kontrolinga ovisi o organizaciji poduzeća, menadžmentu, specifičnostima poslovanja, veličini poduzeća, okruženju. Tako da poduzeća prema vlastitim potrebama odabiru određeni organizacijski oblik kontrolinga sa svim svojim prednostima i nedostatcima. Način na koji je ustrojen kontroling u proizvodnim i trgovinskim poduzećima u RH prikazan je u sljedećem grafikonu. Grafikon 5: Ustrojstvo kontrolinga 36

U najvećem broju poduzeća 70% trgovinskih i 80% proizvodnih kontroling je ustrojen kao štabni odjel poduzeća odgovoran upravi. Kontroling postavljen kao štabna služba, najčešće je odgovoran upravi ili predsjedniku uprave s kojim raspravlja o realizaciji planova i donosi odgovarajuće mjere temeljem obrađenih informacija i analiza. Na taj način kontrolor objedinjavanjem rezultata, ispitivanjem uzorka odstupanja od zadanih veličina i predlaganjem mjera sudjeluje skupa sa menadžmentom ili upravom u kreiranju novih mjerila i budućih veličina. Kontroling postavljen kao linijski odjel na razini poduzeća zastupljen je u 10% trgovinskih i 20% proizvodnih poduzeća, te kao funkcija unutar drugih linijskih odjela 20% trgovinskih poduzeća. Prirodna organizacijska pozicija kontrolinga, s obzirom da predstavlja desnu ruku uprave, je štabno organizirani kontroling jer se s vrha sve bolje vidi, a uzimajući u obzir snažno ukorjenjenu predodžbu u nekim poduzećima o kontrolingu kao funkciji kontroliranja a na savjetodavnoj funkviji u poduzeću, upitna je mogućnost njenog učinkovitog djelovanja u poslovanju poduzeća. Linijski organizirana funkcija kontrolinga vrlo često može unaprijediti poslovanje u odnosu na štabni organizacijski oblik kontrolinga. Ovako organizirana funkcija kontrolinga može biti dobro prijelazno organizacijsko rješenje, posebice u fazi organizacijske inicijacije fazi potvrđivanja vrijednosti koju stvara ta funkcija i čije se djelovanje prepoznaje i prihvaća kao nešto korisno za cijelo poduzeće. Organizacije koje imaju visoko razrađenu hijerarhiju i brojne razine upravljanja obično imaju uzak raspon kontrole. Nedostaci takve organizacije su: mnoštvo razina upravljanja, dugački zapovjedni lanac, spor proces odlučivanja, prevelika udaljenost između dna i vrha,visoki troškovi dok je prednost nadzor i kontrola iz blizine. Linijske organicije imaju širok raspon kontrole, nedostaci takve organizacije su: mali broj razina uzrokuje preopterećenost nadređenih, nadređeni gube kontrolu, zahtijeva kvalitetne menadžere, dok su prednosti brzina odlučivanja i niži troškovi. (De)centralizirani organizacijski oblik kontrolinga zasigurno na najeksplicitniji način i u najboljoj 37

mogućoj mjeri predočava što bi kontroling trebao biti: sveobuhvatan, analitičan i proaktivan, voljan učiti i postati kompetentan. Stoga, bez obzira na trenutačnu organizacijsku poziciju kontrolinga u poduzeću, krajnji cilj poduzeća trebao bi biti da se kontroling ustroji na način da bude stručna pomoć menadžmentu, jedna od njegovih navažnijih funkcija u očuvanju postojeće odnosno stvaranja nove vrijednosti za poduzeće, te da filozofija kontrolinga prožme cjelokupno poslovanje i bude pouzdan oslonac za svakog menadžera ali i pojedinog zaposlenika, na njegovom putu ostvarivanja uspjeha. Grafikon 6: Broj osoba zaposlenih u odjelu za kontroling O važnosti i ulozi kontrolinga u poduzećima govori podatak o broju odoba koje su zaposlene u tom odjelu. Većina trgovinskih poduzeća ima manje od 5 zaposlenih u odjelu kontrolinga dok većina proizvodnih poduzeća ima više od 5 zaposlenih u odjelu kontolinga. Do 3 osobe zaposlene u odjelu kontrolinga imaju 40% trgovinskih i 20% proizvodnih poduzeća, do 5 osoba zaposlenih u odjelu kontrolinga imaju 40% trgovinskih i 20% proizvodnih poduzeća, dok 5 ili više osoba zaposlenih u odjelu kontrolinga imaju 20% trgovinskih i čak 60% proizvodih poduzeća. 38

Grafikon 7: Usmjerenost koncepta kontrolinga Na pitanje kako je usmjeren koncept kontrolinga 40% trgovinskih i 20% proizvodnih poduzeća je odgovorilo je na operativni kontroling dok 20% trgovinskih i 30% proizvodnih poduzeća je odgovorilo strategijski kontroling. Ipak kod najvećeg broja poduzeća 40% trgovinskih i 50% proizvodnih, koncept kontrolinga je usmjeren na operativni i strategijski kontroling. Na pitanja o zadacima i instrumentima strategijskog kontrontrolinga odgovarala su samo ona poduzeća koja u svojoj organizaciji imaju razvijen strategijski kontroling. 39

Grafikon 8: Zadaci strategijskog kontrolinga (moguće više odgovora): a) Savjetovanje i koordinacija kod izrade strategijskih planova b) Savjetovanje u procesu donošenja strategijskih odluka c) Predlaganje i uvođenje preventivnih mjera d) Uvođenje i razvoj informacijskog sustava e) Unaprjeđivanje poslovne organizacije na dugi rok Na pitanje koji zadaci strategijskog kontrolinga prevladavaju u organizaciji, rezultati istraživanja pokazuju kako su od strategijskih zadataka najčešći savjetovanje i koordinacija, čak 60% trgovinskih i 90% proizvodnih poduzeća i savjetovanje u procesu donošenja odluka 60% trgovinskih i 80% proizvodnih poduzeća. Zatim sljedi predlaganje i uvođenje preventivnih mjera 50% trgovinskih i 70% proizvodnih poduzeća, uvođenje i razvoj informacijskog sustava 60% trgovinskih i 70% proizvodnih poduzeća, te unaprjeđivanje poslovne organizacije na dugi rok 40% trgovinskih i 50% proizvodnih poduzeća. Stupanj izgrađenosti kontrolinga može se ocjenjivati i prema instrumentima koji se koriste. Među ponuđenim instrumentima strategijskog kontrolinga dobiven je sljedeći redosljed njihovog korištenja. 40

Grafikon 9: Strategijski instrumenti (moguće više odgovora): Vidljivo je da SWOT analiza, strategijska bilanca i BSC metoda, kao korišteni instrumenti, prednjače kako u proizvodnim tako i u trgovinskim poduzećima, dok ukupno gledano više strategijskih instrumenata koriste proizvodna poduzeća. Uvođenje i učinkovita primjena pojedinih instrumenata u bilo kojem poslovnom subjektu, pridonosi transparentnosti poslovanja, povećanju senzibilnosti menadžmenta prema unutarnjim i vanjskim promjenama te jačanju vitalnosti poduzeća Na pitanja o zadacima i instrumentima operativnog kontrontrolinga odgovarala su samo ona poduzeća koja u svojoj organizaciji imaju razvijen operativni kontroling. 41

Grafikon 10: Zadaci operativnog kontrolinga (moguće više odgovora): a) Interno izvještavanje o financijskom i operativnom planiranju (prihodi, troškovi, kontribucijska marža i dr.) b) Savjetovanje i kordinacija kod izrade operativnih planova c) Kontrola i izvršenja proračuna i analize odstupanja d) Obračun i analiza troškova e) Izrada proračuna (periodični i godišnji) Rezultati istraživanja pokazuju kako su od operativnih zadataka najčešći interno izvještavanje o financijskom i operativnom planiranju (prihodi, troškovi, kontribucijska marža i dr.) 80% proizvodnih i 90% trgovinskih poduzeća, savjetovanje i kordinacija kod izrade operativnih planova 70% proizvodnih i 90% trgovinskih poduzeća te izrada proračuna (periodični i godišnji) 80% proizvodnih i 90% trgovinskih poduzeća. Zatim sljede obračun i analiza troškova 60% proizvodnih i 80% trgovinskih poduzeća te kontrola i izvršenja proračuna i analize odstupanja 50% proizvodnih i 70% trgovinskih poduzeća. 42

Grafikon 11: Instrumenti operativnog kontrolinga (moguće više odgovora) a) Analiza troškova i učinaka (cost benefit analiza) b) Proračun novčanih tokova (cash flow) c) Račun doprinosa pokriću d) Analiza uzroka i analiza odstupanja e) Izrada i koordinacija poslovnih i financijskih planova f) Analize točke pokrića Iz rezultata istraživanja je vidljivo da su najčešće korišteni instrumenti operativnog kontrolinga izrada i koordinacija poslovnih i financijskih planova, analiza troškova i učinaka (cost benefit analiza) te analiza uzroka i analiza odstupanja. Zatim sljede račun doprinosa pokriću i analize točke pokrića. Ukupno gledano više instrumenta operativnog kontrolinga koriste trgovinska poduzeća. 43

Grafikon 12: Službe unutar odjela za kontroling Na pitanje koje su službe unutar odjela za kontroling i za koje je odgovoran rukovoditelj kontrolinga većina proizvodnih 90% i trgovinski poduzeća 80% odgovorila je da je voditelj kontrolinga voditelj samo odjela za kontroling, 10% prozivodnih poduzeća koja su odgovorila da je voditelj kontrolinga ujedno i voditelj nekog drugog odjela to je odjel za analizu i planiranje, dok kod 30 % trgovinskih poduzeća voditelj kontroliga je ujedno voditelj i odjela za financije. Grafikon 13: Najvažniji izvor informacija za kontroling Na pitanje o važnosti informacija za kontroling proizvodna i trgovinska poduzeća jednako su odgovorila. Kao najvažniji izvor informacija navela su finacijske podatke iz računovodstva, zatim 44

informacijski sustav upravljanja, sljede marketing, nabava i ostali izvori informacija. Pod ostale izvore informairanja navedenena je analiza poslovanja. Grafikon 14: Način izvještavanja o poslovanju Poduzeća svoje izvještaje o raznim aspektima poslovanja mogu izrađivati: dnevno, tjedno, mjesečno, kvartalno i godišnje. Najčešći način izvještavanja kako prozvodnih tako i trgovinskih poduzeća je mjesečno izvještavanje, dok ukupno gledano trgovinska poduzeća više koriste izvještavanje o poslovanju od proizvodnih poduzeća. Nakon dobivenih rezultata o načinu izvještavanja zatraženi su podaci o najčešće korištenim pokazateljima uspješnosti i stabilnosti poslovanja dobiveni rezultati predočeni su u sljedećem grafikonu. 45

Grafikon 15: Pokazatelji uspješnosti i stabilnosti poslovanja (moguće više odgovora): a) Pokazatelji proizvodnosti b) Pokazatelji ekonomičnosti c) Pokazatelji profitabilnosti (rentabilnosti) d) Pokazatelji investiranja (pokazatelj prinosa ulagačima) e) Pokazatelji učinkovitosti imovine ( koeficijenti obrtaja) f) Pokazatelji likvidnosti g) Pokazatelji zaduženosti h) Pokazatelji stabilnosti Kao načešće korišteni pokazatelji uspješnosti i stabilnosti poslovanja u 90% proizvodnih i trgovinskih poduzeća su pokazatelji ekonomičnosti i pokazatelji profitabilnosti, sljede pokazatelji učinkovitosti imovine ( koeficijenti obrtaja), pokazatelji likvidnosti, zaduženosti, stabilnosti te kao najrjeđe korišteni pokazatelji su pokazatelji proizvodnosti i pokazatelji investiranja. 46