KLJUČNI DEJAVNIKI USPEHA UVEDBE SISTEMA ERP V IZBRANEM PODJETJU

Transcription

1 UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO KLJUČNI DEJAVNIKI USPEHA UVEDBE SISTEMA ERP V IZBRANEM PODJETJU Ljubljana, junij 2016 VESNA PESTOTNIK

2 IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Vesna Pestotnik, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z naslovom Ključni dejavniki uspeha uvedbe sistema ERP v izbranem podjetju, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem prof. dr. Petrom Trkmanom. 1. da sem predloženo delo pripravila samostojno; IZJAVLJAM 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani; 4. da se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označila; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobila soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice; 9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani; 10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi. V Ljubljani, dne Podpis študentke:

3 KAZALO UVOD SISTEMI ERP Stanje na trgu Prednosti, slabosti ali omejitve sistema ERP Ključni dejavniki uspeha pri uvedbi sistema ERP SISTEM MICROSOFT DYNAMICS AX Splošna predstavitev sistema Microsoft Dynamics AX Predstavitev glavnih funkcijskih modulov Prednosti in slabosti METODOLOGIJA SURE STEP UVEDBE SISTEMA AX Diagnostika Analiza Načrtovanje Razvoj Uvajanje Izvajanje Optimizacija in nadgradnja UVEDBA SISTEMA MICROSOFT DYNAMICS AX V IZBRANEM PODJETJU Metodologija Predstavitev izbranega podjetja Stanje sistema ERP in drugih sistemov Potek uvedbe sistema AX Ključni dejavniki za prekinitev projekta SKLEP LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK Slika 1: Svetovni tržni delež prihodkov ponudnikov sistemov ERP leta Slika 2: Gartnejev Magic Quadrant za enojne instance produktno usmerjenih sistemov ERP na srednje velikem trgu... 6 Slika 3: Prikaz hierarhije plasti znotraj sistema AX Slika 4: Prikaz faze Diagnostika Slika 5: Prikaz faze Analiza Slika 6: Prikaz faze Načrtovanje Slika 7: Prikaz faze Razvoj Slika 8: Prikaz faze Uvajanje Slika 9: Prikaz faze Izvajanje i

4 Slika 10: Prikaz faze Optimizacija Slika 11: Prikaz faze Nadgradnja Slika 12: Stanje vseh informacijskih sistemov v podjetju in vplivi med njimi Slika 13: Hierarhija na najvišji ravni Slika 14: Proces naročanja blaga in povezave med oddelki KAZALO TABEL Tabela 1: Tipične značilnosti sistemov ERP glede na njihovo naravo... 3 Tabela 2: Ključni dejavniki uspeha, združeni v tri skupine Tabela 3: Število sestankov in prisotnih ljudi po poslovnih področjih ii

5 UVOD Danes podjetja uporabljajo celovite programske rešitve (v nadaljevanju sistem ERP) ne samo zaradi zajemanja podatkov, ampak tudi zaradi podpore pri izvajanju poslovnih procesov in pri odločanju ter učinkovitem postavljanju ciljev podjetja. Uspešno uveden sistem ERP prinese veliko strateških, organizacijskih, managerskih in tehnoloških prednosti (Zhu, Li, & Wang, 2010, str ), hkrati pa tudi slabosti, ki so predvsem tehnične in poslovne (Saatçıoğlu, 2009, str ). Trg je zasičen z raznimi ponudniki sistemov ERP. Velikokrat se zgodi, da podjetje, ki bi želelo uvesti nov sistem ERP, enostavno ne ve, katerega izbrati. Zato se je v takih primerih najbolje odpraviti do lokalnih ponudnikov in z njimi preveriti skladnosti ponujenih sistemov ERP. Najbolje je, da se sistem ERP ujema s poslovnimi procesi podjetja, saj so tako prihranjene investicija za spreminjanje programa in s tem možnosti napak v programiranju, hkrati pa se poslovni procesi v podjetju ne spreminjajo. Seveda pa v praksi to ni vedno mogoče. Prenova poslovnih procesov ob uvedbi novega sistema ERP je skoraj vedno nujna (Ngai, Law, & Wat, 2008, str. 551). Podjetje se mora uvajanja novega sistema ERP lotiti premišljeno in sistematsko. Sistem se lahko uvede v celoti naenkrat ali pa se loti uvajanja sistema po modulih. Ne glede na izbran način uvedbe je pomembno, da se uvedbe loti po metodologiji, ki je standardiziran proces in je opredeljen na podlagi izkušenj. Prav tako mora podjetje pri uvedbi novega sistema ERP upoštevati ključne dejavnike uspeha (Ngai et al. 2008, str. 548). Ključni dejavniki uspeha so področja, kjer se morajo stvari odvijati pravilno, če želimo, da je projekt uspešen (Trkman, 2010, str. 126). Če niso upoštevani, se stopnja neuspeha oziroma prekinitve projekta povečuje. Namen diplomske naloge je preučiti ključne dejavnike uspeha in proces uvedbe sistema ERP Microsoft Dynamics AX z metodologijo Sure Step v izbranem podjetju. Metode zbiranja podatkov, uporabljene pri izdelavi diplomske naloge, so pregled strokovnih člankov in literature na temo uvajanja sistemov ERP in ključnih dejavnikov uspeha pri uvajanju sistemov ERP, pregled internih gradiv tako izbranega podjetja (naročnika) kot tudi uvajalca, ki je bil prisoten od vsega začetka ustanovitve izbranega podjetja, in pregled literature na temo metodologije Sure Step, ki je dostopna na Microsoftovem portalu za partnerje. V diplomsko delo je vključeno tudi znanje, ki sem ga pridobila med uvajanjem sistemov v različnih podjetjih in predvsem v izbranem podjetju. Pri uvedbi sistema ERP v izbranem podjetju sem bila aktivno vključena v fazi analize, v kateri smo popisovali obstoječe stanje izbranega podjetja. Podala sem tudi rešitve v primerih, ko se izbrani sistem ni skladal z obstoječimi poslovnimi procesi. Prvi del diplomske naloge je teoretičen: najprej predstavim sisteme ERP, kakšno je stanje na trgu, prednosti in slabosti, ki jih prinaša uvedba novega sistema, hkrati pa opišem 1

6 ključne dejavnike uspeha; nato predstavim sistem Microsoft Dynamics AX, njegovo zgodovino, glavne funkcijske module ter njegove prednosti in slabosti, potem pa še metodologijo Sure Step in njene faze. Nato sledi drugi del diplomske naloge, v katerem teorijo iz prvega dela prenesem na praktični primer in proučim uvedbo sistema AX po metodologiji Sure Step na izbranem podjetju ter vpliv ključnih dejavnikov uspeha na prekinitev projekta v fazi razvoja. 1 SISTEMI ERP Sistemi ERP (angl. enterprise resource planning), kot jih poznamo danes, so se razvili iz predhodnih sistemov, ki so bili uporabljeni za načrtovanje materialnih potreb proizvodnje (angl. material requirements planning v nadaljevanju MRP), in iz MRP II (angl. manufacturing resources planning), ki so imeli dodane še funkcionalnosti za nabavo, prodajo in marketing. Pravzaprav končnica ERP izvira direktno iz končnice MRP II, v kateri angleško besedo manufacturing zamenja angleška beseda enterprise in s tem nakaže, da sistem zajema celotno podjetje (Uwizeyemungu & Raymond, 2005, str. 70). Koncept ERP lahko pogledamo s treh strani. Prva in najbolj očitna stran je, da je ERP proizvod v obliki računalniškega programa. Druga stran je, da je ERP razvojni objekt, v katerem so združeni vsi procesi in podatki podjetja v celovito povezano strukturo. Tretja stran pa predstavlja ERP kot ključni element infrastrukture, ki prinaša dodano vrednost v poslovanju podjetja (Klaus, Rosemann, & Gable, 2000, str. 142). Definicijo sistema ERP so podali različni avtorji, toda vse imajo zelo podobno razlago. Morton in Hu (2008, str. 391) pravita, da so sistemi ERP postali hrbtenica informacijskih infrastruktur v večini srednjih in velikih podjetij po svetu ter so osnovni programski paketi, ki povezujejo tok informacij skozi celotno poslovanje podjetja. Ngai et al. (2008, str. 548) pa opredeljujejo, da je ERP generični izraz za velik nabor dejavnosti, ki so podprte z aplikacijami, katere vsebujejo funkcijske module in omogočajo organizaciji management svojih virov. Kot že rečeno, so sistemi ERP sestavljeni iz različnih funkcijskih modulov, spodaj pa so našteti samo glavni (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 277): planiranje, nabava, proizvodnja, management zalog, vzdrževanje, finance, prodaja, distribucija in 2

7 management kadrov. Vsak izmed zgoraj naštetih funkcijskih modulov lahko deluje samostojno, lahko pa se jih kombinira in tako nastane celovit sistem. Sistem ERP tako povezuje podjetje v celovito enoto, kar pomeni, da vse njegove oddelke in enote, ne glede na geografsko oddaljenost, poveže z enim samim računalniškim sistemom, ki ima centralno bazo podatkov (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 277). Podatki so tako ažurni in prikazani v realnem času, najbolj pomembno od vsega pa je, da se zapišejo samo enkrat in se nato po verigi prenašajo do različnih končnih odjemalcev, ki opravljajo različne poslovne funkcije. S tem sta omogočeni hitrejše sodelovanje med notranjimi uporabniki in učinkovito povezovanje z zunanjimi dejavniki, kot so kupci in dobavitelji. Sistemi ERP so visoko prilagodljivi in pokrivajo potrebe uporabnikov v vseh sektorjih ekonomije. Obstajajo generične oblike sistemov ERP, ki so usmerjene na veliko različnih trgov, a vseeno morajo biti primerno nastavljene, predno se začnejo uporabljati. Prednost generičnih sistemov ERP je, da se lahko spreminjajo in nastavljajo glede na potrebe podjetja. Drugi sistemi ERP so paketni, ki že vsebujejo procese in funkcionalnosti. Ti so usmerjeni na specifične trge, kot je avtomobilska industrija ali maloprodaja (Klaus et al., 2000, str. 142). Te je težje spreminjati, če že, pa to s seboj prinaša dokaj visoke stroške. Vendar pa uspešen in delujoč sistem ERP pripomore k zmanjšanju operativnih stroškov, ustvarja bolj natančne načrte povpraševanja, pohitri proizvodnjo in izboljša storitve, to vse pa dolgoročno vodi k boljšemu poslovanju podjetja (Umble, Haft, & Umble, 2003, str. 244). Tabela 1: Tipične značilnosti sistemov ERP glede na njihovo naravo Tip značilnosti Značilnost Pojasnilo Organizacijska Integracija Povezava med funkcijami in hierarhičnimi nivoji. Povezava različnih procesov. Celovitost Širok razpon funkcionalnosti. Primerne za različne tipe podjetij. Poenotenost (homogenizacija) Povezanost z zunanjimi dejavniki. Unikatni referenčni podatki. Enotnost vmesnikov. Enotnost managementa sistemov. Procesna usmerjenost Sistemi so prilagojeni glede na poslovne procese za dosego ciljev. Najboljše poslovne prakse Sistem vključuje najboljše poslovne prakse z različnih področij. Tehnična Prilagodljivost Zmožnost sledenja pravilom in spremembam organizacije. Odprtost Funkcijski moduli (modularnost). Prenosljivost funkcionalnosti. Informacijska Realen čas Podatki dostopni v realnem času. Predvidevanje Poslovni proces se lahko predvidi oz. simulira. Vir: S. Uwizeyemungu & L. Raymond, Essential characteristics of an ERP system: conceptualization and operationalization, 2005, str

8 Tipične značilnosti sistemov ERP glede na njihovo naravo prikazuje Tabela 1. Organizacijske značilnosti so tiste, ki se nanašajo na uporabo sistema v podjetju, in so tiste, na katere ima sistem ERP največji vpliv, tako na strukturo podjetja kot tudi poslovno prakso. Tehnične značilnosti sistema ERP so povezane neposredno s sistemom ERP, kot je stopnja prilagodljivosti in modularnosti. Informacijske značilnosti pa so povezane s kakovostjo in uporabnostjo podatkov, ki se zapisujejo v sistem ERP (Uwizeyemungu & Raymond, 2005, str ). Najbolj pomembne značilnosti sistema ERP so integracija, prilagodljivost in procesna usmerjenost. Uwizeyemungu & Raymond (2005, str. 74) pravita, da so te značilnosti minimalne zahteve, da se določen program lahko definira kot sistem ERP. 1.1 Stanje na trgu Na trgu je veliko ponudnikov sistemov ERP, ki so namenjeni tako velikim, srednjim kot tudi malim podjetjem. Svetovni trg sistemov ERP je v letu 2013 zrastel za 3,8 %, to pomeni, da so se celotni prihodki iz naslova prodaje sistemov ERP povečali s 24,4 milijarde dolarjev v letu 2012 na 25,4 milijarde dolarjev v letu 2013 (Forbes, 2014). Slika 1: Svetovni tržni delež prihodkov ponudnikov sistemov ERP leta 2013 SAP Drugi Oracle Sage Kronos Microsoft Infor Vir: Forbes, Gartner's ERP Market Share Update Shows The Future Of Cloud ERP Is Now, Vodilni ponudnik sistemov ERP v letih 2012 in 2013 je podjetje SAP, ki ima v letu % delež celotne prodaje, to je 6,1 milijarde dolarjev prihodkov (Forbes, 2014), kar prikazuje tudi Slika 1. Zgodovina podjetja SAP sega v leto 1972, ko je v Nemčiji pet podjetnikov ustanovilo podjetje. V naslednjem letu so na trgu ponudili prvo različico 4

9 finančno računovodskega sistema (SAP, 2016). Zadnja različica sistema SAP Business All-in-One vsebuje vse funkcionalnosti tipičnih sistemov ERP, hkrati pa ima delno dodane še funkcionalnosti za management odnosov s kupci (angl. Customer Relationship Management v nadaljevanju CRM) ter management oskrbovalne verige (angl. Supply Chain Management v nadaljevanju SCM). SAP Business All-in-One predstavlja vizionarski sistem z visoko zmožnostjo izvedbe za velika mednarodna podjetja že danes in s skrbno vizijo za prihodnost, to lahko vidimo tudi na Sliki 2. SAP Business All-in-One predstavlja celovit sistem ERP za podjetja iz različnih panog in geografskih področij (Gartner, 2015). Naslednji na lestvici ponudnikov sistemov ERP v letu 2013 je podjetje Oracle. S 3,1 milijarde dolarjev prihodkov predstavlja 12 % delež celotne svetovne prodaje sistemov ERP (Forbes, 2014), to lahko vidimo tudi na Sliki 1. Podjetje Oracle je bilo ustanovljeno leta 1977 z imenom Software Development Laboratories in se je leta 1982 preimenovalo v Oracle Systems. Posebnost Oracla je, da ne ponuja celovite programske rešitve, ampak je sestavljen iz različnih aplikacij, ki jih ponuja pod imenom Oracle E-Business Suite in Oracle JD Edwards EnterpriseOne. Oraclova finančna aplikacija obsega sredstva, glavno knjigo, obveznosti, terjatve in banko. Poleg finančne aplikacije Oracle ponuja tudi aplikacije, ki pokrivajo še področja management projektov, življenjski cikel izdelkov, proizvodnja in oskrbovalna veriga ter management človeških virov (Oracle, b.l.). Oracle JD Edwards EnterpriseOne je prilagodljiv, globalen in uporaben sistem za podjetja z zahtevnimi poslovnimi procesi, kot so proizvodnja, distribucija, projekti, storitve in naftna industrija (Gartner, 2015). Uporabniku dopušča možnost izbire podatkovne baze, operacijskega sistema in strojne opreme za izgradnjo in nadgradnjo prilagodljivega sistema z možnostjo hitrega zagona v živo in s tem doseganje ciljev poslovanja (Grandhi & Chugh, 2012, str. 214). Podjetje Oracle je finančno zelo stabilno in ima dodelano vizijo prihodnosti, vendar ni čisto v skladu z večinskim povpraševanjem, zato je v Magic Quadrantu 2015 umeščeno v kvadrantu izzivalcev, kar je prikazano tudi na Sliki 2 (Gartner, 2015). Večja ponudnika sistemov ERP na trgu sta še podjetji Sage in Infor, vsak s 6 % deležem prodaje v letu 2013, to je 1,5 milijarde dolarjev prihodkov od prodaje sistemov ERP na podjetje (Forbes, 2014). Sage ponuja sistem ERP za mala in srednja podjetja, ki so usmerjena tako produktno kot tudi storitveno. Je britansko podjetje, katerega začetki segajo v leto Sistem ERP, ki ga Sage ponuja, se imenuje Sage X3 in podpira nabavo, prodajo, finance in računovodstvo, management zalog, skladišče ter proizvodnjo (Sage, b.l.). Gartner (2015) je umestil Sage X3 v kvadrant nišnih igralcev, kar je vidno tudi na Sliki 2, saj je zmogljiv izdelek, ki s svojo usmeritvijo na produktno usmerjene uporabnike cilja na industrijo visoke tehnologije in avtomatizacije (Gartner, 2015). Ameriško podjetje Infor je bilo ustanovljeno leta 2002 z imenom Agilisys, ki je po prevzemu nemškega podjetja Infor Business Solutions leta 2004 spremenilo ime v Infor Global Solution (Infor, b.l.). S sistemom ERP Infor LN podjetje cilja predvsem na 5

10 proizvodna podjetja, industrijo visoke tehnologije in avtomatizacije, hkrati pa tudi na letalsko ter vojaško industrijo. Podjetje ponuja tudi sistem ERP za modno in tekstilno industrijo, gostinstvo in kemijsko industrijo, ki se imenuje Infor M3. Podjetje Infor investira v svoje sisteme ERP in svetovalne storitve, vendar je njihova vizija prihodnosti omejena predvsem na želje kupcev, zato se oba sistema nahajata v kvadrantu nišnih igralcev na Sliki 2 (Gartner, 2015). Slika 2: Gartnejev Magic Quadrant za enojne instance produktno usmerjenih sistemov ERP na srednje velikem trgu Vir: Gartner, Magic Quadrant for Single-Instance ERP for Product-Centric Midmarket Companies, Na petem mestu po prihodkih iz prodaje sistemov ERP v letu 2013 je podjetje Microsoft, ki ima 5 % tržni delež, to predstavlja 1,17 milijarde dolarjev prihodkov (Forbes, 2014). Podjetje Microsoft se je začelo ukvarjati s prodajo sistemov ERP v letu 2001, ko je prevzelo ameriško podjetje Great Plans Software, ki je imelo v lasti predhodno različico sistema Microsoft Dynamics GP. Leto pozneje so kupili še dansko podjetje, ki je imelo v lasti predhodnika današnjega sistema Microsoft Dynamics NAV. Del ponudbe Microsoftovih sistemov ERP je tudi sistem Microsoft Dynamics AX, ki ga je Gartner (2015) uvrstil v kvadrant vizionarjev, saj so z razvojem v zadnjem letu naredili velik 6

11 napredek. Več o sistemu Microsoft Dynamics AX je predstavljeno v nadaljevanju diplomske naloge. Med večje ponudnike sistemov ERP spada tudi podjetje Kronos, ki ima 3 % tržni delež. Preostali manjši ponudniki sistemov ERP, kot so Concur, IBM, Totvs, Yonyou in drugi, predstavljajo skupaj 44 % tržni delež prihodkov od prodaje sistemov ERP v letu 2013 (Forbes, 2014). Trg sistemov ERP še vedno raste in se razvija predvsem v dve smeri, in sicer sistemi ERP nameščeni lokalno (angl. on-premises ERP) in sistemi ERP v oblaku (angl. cloud ERP). Lokalno nameščeni sistemi ERP bodo do leta 2020 imeli večinski 57 % tržni delež. Pričakuje pa se, da bodo sistemi ERP v oblaku porasli v letih med 2014 in 2020 na 10 % tržnega deleža. Napovedano je, da bodo celotni prihodki svetovne prodaje sistemov ERP dosegli 41,69 milijarde dolarjev do leta 2020, to je 7,2 % rast med letoma 2014 in 2020 (Chaudhari & Ghone, 2015). Johansson, Alajbegovic, Alexopoulos in Desalermos (2015, str. 4221) so raziskovali prednosti in slabosti sistemov ERP v oblaku in so ugotovili, da znajo mala in srednja podjetja (angl. small and medium enterprises v nadaljevanju SME) zelo dobro izkoristiti prednosti sistemov ERP v oblaku, medtem ko njihove slabosti sploh ne vplivajo nanje. Na drugi strani pa imajo velika podjetja pomisleke pri uporabi izključno sistemov ERP v oblaku, ki so vezani na velikost, zapletenost in specifične poslovne zahteve. Ugotovili so tudi, da velikim podjetjem najbolj ustrezajo mešani sistemi, v katerih so poslovno kritične in občutljive aplikacije nameščene lokalno in tako zmanjšujejo pomisleke, hkrati pa omogočajo izkoristek prednosti sistema ERP v oblaku. 1.2 Prednosti, slabosti ali omejitve sistema ERP Kot vsi računalniški programi imajo tudi sistemi ERP svoje prednosti in slabosti, ki jih prinesejo s seboj ob uvedbi. Prednosti lahko razdelimo na operativne, managerske, strateške, tehnične in organizacijske, slabosti pa so predvsem poslovne in tehnične. Operativne prednosti se nanašajo na prednosti, ki so pridobljene ob uvedbi sistema ERP na operativnih procesih, kot so naročanje, management zalog in storitev za stranke (Zhu et al., 2010, str. 266). Sistemi ERP nadomestijo večino rutinskih in ponavljajočih se nalog ter združijo različne operativne enote v podjetju. Zaradi njih so poslovni procesi racionalizirani in s tem izboljšajo učinkovitost v podjetju (Zhu et al., 2010, str. 267) in to prinaša prednosti, kot so (Saatçıoğlu, 2009, str ): znižanje stroškov, skrajšanje pretočnih časov v poslovnem procesu, povečana produktivnost, 7

12 hitrejše zapiranje računovodskih obdobij, nižje zaloge, hitrejši informacijski odzivni čas, izboljšano načrtovanje zalog in naročanje, izboljšana logistika in pravočasna dostava blaga, boljša koordinacija in sodelovanje med oddelki, možnost preoblikovanja neučinkovitih poslovnih funkcij, hitrejše in bolj natančne transakcije. Managerske prednosti so predvsem prednosti, ki jih uvedba sistema ERP prinese na sposobnost odločanja in managementa (Zhu et al., 2010, str. 266). V sistemih ERP se zbirajo in analizirajo informacije, ki so povezane prek celotnega sistema (Zhu et al., 2010, str. 267), s tem pa prinašajo prednosti, kot so (Saatçıoğlu, 2009, str ): izboljšanje kakovosti in izvajanja vodenja, boljši management virov, olajšan in izboljšan proces odločanja in sprejemanja odločitev, boljši pregled nad denarnim tokom, izboljšane vodstvene in kontrolne funkcije, boljša kontrola nad zalogo, informacijami in finančnim stanjem. Strateške prednosti prinašajo konkurenčne prednosti in omogočajo rast podjetja, tehnične prednosti pa povečujejo zmožnost informacijskega sistema (Zhu et al., 2010, str. 267). Strateške in tehnične prednosti lahko povzamem v naslednje (Shang & Seedon, 2000, str. 1012): možnosti rasti podjetja in poslovanja: povečan obseg transakcij, novi produkti in storitve, dodatne poslovne enote ali nove funkcije v različnih regijah, generiranje produktnega ločevanja: zmožnost proizvodnje produktnega ločevanja in proizvodnja produktov ali storitev po naročilu za posamezne kupce po nižjih cenah, izboljšani poslovni odnosi s partnerji in kupci, možnosti povečanja prihodkov, okrepljena, posodobljena in novejša informacijska oprema oziroma zamenjava stare opreme za novo, sledenje trendom. Organizacijske prednosti so povezane z možnostjo učenja in osebne rasti zaposlenih ter so (Saatçıoğlu, 2009, str ): podpiranje organizacijskih sprememb, določanje enotne vizije in ciljev podjetja, preoblikovanje v procesno organizacijo. 8

13 Treba je poudariti, da je nemogoče realizirati strateške in organizacijske prednosti, ne da bi bile predhodno realizirane operativne prednosti (Saatçıoğlu, 2009, str. 695). Kljub temu da imajo sistemi ERP veliko prednosti, imajo tudi nekatere slabosti in omejitve, ki so povezane z uvedbo. Tehnične omejitve in slabosti (Saatçıoğlu, 2009, str ) so: težave pri navajanju na nov sistem, težavnost in zapletenost uvedbe, omejitve tehničnih virov znotraj podjetja, napake ali hrošči (angl. bugs) v programu, nezadostni postopki za finančno poročanje in poročanje managementu, slaba funkcionalnost programa, nezadostna podpora ob uvedbi, težave v povezovanju z obstoječimi informacijskimi sistemi. Poslovne omejitve in slabosti (Saatçıoğlu, 2009, str ) so: visoki stroški uvedbe, premalo primerno usposobljenih ljudi, velika fluktuacija ključnih ljudi, težave pri ocenjevanju projektnih zahtev, upiranje novemu s strani uporabnikov, visoka stopnja sprememb v podjetju, tako v poslovnih procesih kot tudi v programu. 1.3 Ključni dejavniki uspeha pri uvedbi sistema ERP Uvedba novega sistema ERP v podjetje je zahteven in dolgotrajen proces, s katerim so povezani tudi visoki stroški. Na projekt uvedbe nenehno prežijo nevarnosti, kot so zamude, dodatni nepričakovani stroški ali celo prekinitev projekta, ki se jim želimo izogniti (Ngai et al., 2008, str. 548). Deloitte (b.l.) pravi, da od 55 do 75 % vseh projektov ERP propade. Zato je treba še pred uvedbo sistema ERP narediti dober načrt projekta in se seznaniti s ključnimi dejavniki, ki privedejo do uspešnega projekta in so v literaturi znani kot ključni dejavniki uspeha (angl. critical success factors). Na splošno so bili ključni dejavniki uspeha (v nadaljevanju KDU) ena izmed prvih in zelo aktivno raziskana tema. Opredelimo jih lahko na omejeno število področij, in če jih upoštevamo, bodo posledično zagotovili uspešnost projekta. Strokovna literatura ponuja dokaj podobne in splošne KDU, ki so v večini združeni v naslednje: podpora najvišjega poslovodstva, vodenje projekta, projektni sponzor, komunikacija in sodelovanje znotraj organizacije ter usposabljanje končnih uporabnikov (Trkman, 2010, str. 125). 9

14 Ngai et al. (2008, str ) so našteli 18 osnovnih KDU in jih razdelili v tri glavne skupine, to prikazuje Tabela 2. Zelo podobne ključne dejavnike uspeha navajata Dezdar in Sulaiman (2009, str ), ki kot najpomembnejše identificirata podporo najvišjega poslovodstva, management in ocenjevanje projekta, spremembo poslovnih procesov ter minimalno spremembo sistema, sestavo, usposobljenost in nadomeščanje projektne skupine ERP, učinkovit management sprememb in usposabljanje ter izobraževanje uporabnikov. Tabela 2: Ključni dejavniki uspeha, združeni v tri skupine Skupina Dejavniki na strani uvajalca oziroma dobavitelja sistema ERP Dejavniki na strani naročnika oziroma organizacije, ki uvaja nov sistem ERP Dejavniki na strani države Ključni dejavniki uspeha Izbira pravega uvajalca sistema ERP Podpora najvišjega poslovodstva Vodenje projekta Cilji, namen in strategija projekta Nadzor in ocenjevanje projekta Projektni sponzor Komunikacija Projektna skupina Sprememba poslovnih procesov Usposabljanje uporabnikov Upoštevanje obstoječih sistemov Management podatkov in njihova analiza Strategija in metodologija uvedbe sistema ERP Značilnosti podjetja Izbira sistema ERP Razvoj, testiranje in reševanje sprotnih problemov Lokalna zakonodaja Lokalna poslovna praksa Vir: E. W. T. Ngai, C. C. H. Law in F. K. T. Wat, Examining the critical success factors in the adoption of enterprise resource planning, 2008, str Prva skupina KDU so tisti, ki izvirajo s strani uvajalca oziroma dobavitelja sistema ERP: Izbira pravega uvajalca sistema ERP je ključnega pomena. Naročnik naj bi pred izbiro uvajalca najprej preveril njegovo finančno stanje, njegove reference, tehnične zmožnosti in število uspešno izvedenih projektov. Izkušnje uvajalca so izredno pomembne, saj je tekom preteklih projektov pridobil znanja, ki jih lahko primerno uporabi na bodočih projektih (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 295). Poleg vseh naštetih razlogov, ki vplivajo na izbiro uvajalca, so pomembni tudi kadri oziroma človeški viri, ki bodo naročniku na razpolago. Če kadri nimajo izkušenj, je tveganje povezano z njimi visoko, izkušeni kadri pa prinesejo neko zaupanje, da so sposobni projekt uspešno zaključiti. Pritiski glede rokov pri projektih uvedbe sistemov ERP so veliki in pomembno je, da se kadri tega zavedajo in tudi tu imajo izkušeni kadri prednost pred neizkušenimi. 10

15 Naslednja skupina KDU so dejavniki, ki izvirajo s strani naročnika oziroma organizacije, ki uvaja nov sistem ERP. V tej skupini so najpomembnejši dejavniki naslednji: Podpora najvišjega poslovodstva: Če se podjetje odloči, da bo uvedlo nov sistem ERP v svoje poslovanje, zagotovo ima podporo najvišjega poslovodstva. Vendar sama podpora ni dovolj, saj mora biti to poslovodstvo aktivno vpleteno v vsak korak projekta ter mora zagotoviti primerne razmere in vire za njegovo izvedbo. Vloga najvišjega poslovodstva pri uvedbi sistema ERP vključuje razvoj razumevanja prednosti in omejitev izbranega sistema ERP, postavljanje dosegljivih rokov za posamezne faze uvedbe sistema ERP, visoko predanost do uspešne uvedbe sistema ERP in prenos organizacijske strategije do vseh zaposlenih (Somers & Nelson, 2001, str. 3776). Uvedba sistema ERP zadeva celotno podjetje, in če poslovodstvo ni predano projektu, tudi zaposleni ne bodo. Ngai et al. (2008, str. 556) so s svojo raziskavo potrdili, da različne študije podporo najvišjega poslovodstva uvrščajo na zelo pomembno mesto med ključnimi dejavni uspeha. Vodenje projekta, cilji, namen, strategija in nadzor ter ocenjevanje projekta: Zelo pomemben dejavnik iz druge skupine je tudi vodenje projekta. Kot že rečeno, je uvedba novega sistema ERP zahteven in dolgotrajen proces. Zato mora projekt vsebovati jasne cilje, imeti mora namen in strategijo ter časovni načrt (Umble et al., 2003, str. 245), ki so tudi pomemben ključni dejavnik uspeha. Vodenje projekta vse to povezuje z načrtovanjem, organizacijo kot tudi vodenjem in kontrolo nad celotno uvedbo sistema ERP. Z vodenjem projekta je tesno povezan tudi dejavnik nadzora in ocenjevanja napredka. Na vsakem koraku projekta je treba imeti nadzor nad vsemi procesi, ki se izvajajo. Napredek je treba oceniti in ugotoviti odstopanja od načrtovanega, saj vsako odstopanje lahko pripelje do neuspeha. Projektni sponzor: Naslednji dejavnik druge skupine je projektni sponzor, ki ima pomembno vlogo pri uvedbi sistema ERP v podjetje in ima hkrati tudi moč pri odločanju v podjetju, saj razume tako tehnično kot tudi poslovno in organizacijsko stran pri uvedbi sistema ERP (Somers & Nelson, 2001, str. 3776). Uvedba sistema ERP zahteva od delavcev podaljševanje delovnega časa in s tem povezan stres. Naloga projektnega sponzorja pa je, da bodri delavce, jih spodbuja in dviguje delovno moralo (Ngai et al., 2008, str. 555). Hkrati je projektni sponzor vezni člen med najvišjim poslovodstvom in projektno skupino (Somers & Nelson, 2001, str. 3776). Komunikacija in projektna skupina: Pravilna, jasna in učinkovita komunikacija je naslednji pomemben dejavnik uspeha pri uvedbi sistema ERP. V proces uvedbe sistema ERP v podjetje je vpleteno veliko ljudi, tako na strani naročnika kot na strani uvajalca, vendar njihovi individualni cilji včasih niso enaki ciljem podjetja (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 296). Zato je pomembno vzpostaviti učinkovito izmenjavo informacij, da ne pride do nesporazumov (Ngai et al., 2008, str. 551). Hkrati je pomembno tudi, kakšna projektna skupina se sestavi in da v njej vlada zaupanje. Na 11

16 strani uvajalca morajo biti vključeni sposobni in kompetentni kadri (Somers & Nelson, 2001, str. 3780), na strani naročnika pa morajo biti vključeni kadri, ki imajo možnost sprejemanja hitrih in učinkovitih odločitev (Umble et al., 2003, str. 246). Sprememba poslovnih procesov in usposabljanje uporabnikov: Z uvedbo novega sistema ERP v podjetje se zaposleni in podjetje soočijo s spremembami tako poslovnih procesov kot tudi s spremembami, ki jih prinaša nov program. Včasih je lažje in bolj učinkovito, če spremenimo poslovni proces, kot da bi nadgradili ali spremenili določeno funkcionalnost sistema ERP, da bi zadovoljili možnost izvajanja utečenega poslovnega procesa. Spremembe v funkcionalnosti sistema ERP so drage in vsaka sprememba lahko s seboj pripelje napake v delovanju sistema. Sistem ERP sam po sebi ne izboljša delovanja podjetja, razen če podjetje sočasno spremeni še poslovne procese (Somers & Nelson, 2001, str. 3779). Zato je eden izmed pomembnih dejavnikov uspeha zmožnost spremeniti poslovne procese, da omogočijo učinkovito izrabo prednosti, ki jih ponuja nov sistem ERP. Hkrati pa je ključno, da se uporabniki naučijo uporabljati in razumeti logiko programa, to pa dosežemo z izobraževanjem in usposabljanjem uporabnikov, ki je prav tako pomemben dejavnik uspeha pri uvedbi sistema ERP. S tem ko so uporabniki seznanjeni, kako program deluje, kakšna je njegova logika in kako poslovni procesi vplivajo na dogodke, ki se bodo zapisali v sistem, je uspešnost uvedbe sistema povečana (Ngai et al., 2008, str. 551). Umble et al. (2003, str. 246) so ugotovili, da če namenimo % vseh stroškov uvedbe sistema ERP za usposabljanje uporabnikov, si zagotovimo 80 % uspešnost projekta uvedbe sistema ERP. Upoštevanje obstoječih sistemov: Obstoječi sistemi zajemajo obstoječo informacijsko tehnologijo (opremo in programe), poslovne procese in organizacijsko strukturo ter kulturo. Pred uvedbo sistema ERP morajo biti obstoječi sistemi preučeni in z njimi povezani problem znani, da lahko določimo obseg problemov, s katerimi se lahko srečamo med uvedbo novega sistema ERP (Al-Mashari, Al-Mudimigh, & Zairi, 2003, str. 360). Holland in Light (1999, str. 32) sta poudarila, da so obstoječi sistemi pomembni, saj določajo kompleksnost projekta. Če so obstoječi sistemi na mnogih tehnoloških platformah, so posledično poslovni procesi bolj zapleteni in to s seboj prinaša visoke tehnološke in poslovne spremembe (Holland & Light, 1999, str. 32). Med različnimi sistemi je treba zgraditi vmesnike, to pa je dodaten strošek za naročnika in zahteva nenehno vzdrževanje (Al-Mashari et al., 2003, str ). Manj kompleksni so obstoječi sistemi, večja je verjetnost, da bo prehod na nov sistem ERP lažji. Management podatkov: Pravilni in natančni podatki so brezpogojno potrebni, da sistem ERP pravilno deluje (Umble et al., 2003, str. 246). Podatki iz obstoječih sistemov morajo biti preverjeni in prevedeni v primerno obliko, ki je podprta v novem sistemu ERP (Ngai et al., 2008, str. 555). Zato je treba dati velik poudarek pripravi 12

17 podatkov, ki jih bomo uvozili v nov sistem, saj je od tega odvisna uspešnost uporabe novega sistema ERP. Strategija in metodologija uvedbe sistema ERP: Kako uvajamo nov sistem ERP, je zelo pomembno. Uvajamo ga lahko postopno, glede na funkcionalnosti in module ali pa uvedemo celoten sistem naenkrat. Holland in Light (1999, str. 32) pravita, da je slednja precej ambiciozna strategija. Enako velja, kako povežemo obstoječe sisteme, ki jih podjetje želi obdržati. V rokah poslovodstva je, da se odločijo, ali bo podjetje spremenilo poslovne procese, da bodo ustrezali sistemu ERP, ali bodo spreminjali sistem ERP, da bo ustrezal poslovnim procesom (Holland & Light, 1999, str. 32). Treba je proučiti tako tehnološke kot poslovne prednosti in priporočeno je, da so medsebojno usklajene (Ngai et al., 2008, str. 555). Značilnosti podjetja: Značilnosti podjetja, ki uvaja nov sistem ERP, so zelo pomembne za uspešno uvedbo sistema ERP. Podjetja, ki imajo izkušnje s projektnim delom in uvajanjem različnih sistemov, bodo lažje prenesle uvedbo sistema ERP kot pa podjetja, ki takih izkušenj nimajo (Ngai et al., 2008, str. 555). Izbira sistema ERP: Podjetje naj bi izbralo sistem ERP, ki ustreza njegovi poslovni praksi in procesom, ki se izvajajo v podjetju. S tem ko podjetje izbere sistem, ki mu najbolj ustreza, si zagotovi, da ne bo treba spreminjati njegove funkcionalnosti, hkrati pa olajša uvedbo in nadaljnjo uporabo sistema (Ngai et al., 2008, str. 556). Razvoj, testiranje in reševanje sprotnih problemov: Uporaba sistema ERP brez predhodnega testiranja je recept za neuspeh (Al-Mashari et al., 2003, str. 361). Zato je treba izbran sistem ERP testirati, dodatno razviti funkcionalnosti, ki jih želimo imeti, in sistem ponovno testirati. Vse napake in probleme, ugotovljene med testiranjem, je treba pred zagonom v živo odpraviti. Včasih želimo neki obstoječi sistem povezati z novim sistemom ERP, to prav tako zahteva dodaten razvoj, ponovno testiranje in odpravljanje napak, ugotovljenih pri testiranju, če želimo, da funkcionalnost deluje tako, kot smo si zamislili. Predvsem odpravljanje teh sprotnih problemov in napak je pomembno, saj če niso odpravljeni, je vprašljiva uspešnost uvedbe sistema ERP (Ngai et al., 2008, str. 556). Zadnja skupina KDU pa so dejavniki, ki izvirajo s strani države. Lokalne posebnosti: Tukaj mislimo predvsem na to, da sistem ERP podpira lokalne posebnosti, kot sta lokalna zakonodaja in lokalna poslovna praksa. Če sistem ERP ni lokaliziran, je možnost njegove uporabe zmanjšana, saj podjetje ne more zagotoviti delovanja glede na lokalne posebnosti. Če želimo sistem ERP lokalizirati, pa so s tem povezani dodatni stroški razvoja. Ngai et al. (2008, str. 556) so ugotovili, da je ključnega pomena, da sistem ERP ustreza in podpira lokalne posebnosti. Ugotovili so 13

18 še, da so sistemi ERP, ki so razviti na zahodu, po navadi neprimerni za vzhodne trge ter obratno in da so bili projekti, ki so uporabili take sisteme, večinoma neuspešni. 2 SISTEM MICROSOFT DYNAMICS AX Zgodovino sistema Microsoft Dynamics AX pretežno povzemam po Dynamics AX Milestones, Microsoft (2015) in sega 32 let nazaj, ko sta v Kopenhagnu na Danskem brata Erik in Preben Damgaard leta 1983 razvila aplikacijo Danmax. Poglavitna področja so bila finančni management, trgovina, management zalog, logistika in proizvodnja. Julija 1999 je bila izdana tretja pomembnejša verzija Axapta 2.0. V njej so dodali pomembne novosti, kot so projektni računovodski modul, skladiščni modul in zunanji OLAP (angl. OnLine Analytical Processing). Prav tako je bila vključena začetna verzija Axapta objektnega strežnika (angl. Axapta Object Server v nadaljevanju AOS), ki je omogočal izvajanje nekaterih operacij na ločenem strežniku. Četrta pomembnejša izdaja Axapta 2.1 se je zgodila leta 2000, in sicer je bila velika pridobitev orodje Customer Self-Service, ki je bilo predhodnik današnjega poslovnega portala (angl. Enterprise Potral). Podjetje Damgaard se je leta 2001 združil z danskim podjetjem Navision. Izdali so še dve verziji, ki sta se imenovali Navision Damgaar Axapta 2.5 in 3.0. Poleti 2002 je sledil Microsoftov prevzem; aplikacijo so sprva preimenovali v Microsoft Business Solution Axapta, nato pa v Microsoft Dynamics AX. Sledili sta dve veliki izdaji, in sicer oktobra 2002 Axapta 3.0 in marca 2006 Dynamics AX 4.0, ki je s seboj prinesla osvežen videz. Dynamics AX 4.0 je bil v celoti razvit pod okriljem Microsofta in je bil prva izdaja, ki se je skušala vključiti v Microsoftovo tehnologijo: na primer AOS je postal Windows service, podprta je bila podatkovna izmenjava prek XML in s tem se je pojavil prvi Application Integration Framework. Junija 2008 je trg spoznal verzijo Axapta 4.1, ki je bila nato preimenovana v AX 5.0 in končno v Dynamics AX Avgusta 2011 pa je bila izdana še verzija Dynamics AX Trenutna verzija na trgu je Dynamics AX 2012 R3. V zadnjih treh verzijah je bil poudarek razvoja pri varnosti in pri razvoju grafičnega vmesnika. Februarja 2016 pa so predstavili prvo verzijo Microsoft Dynamics AX v oblaku. 2.1 Splošna predstavitev sistema Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics AX (v nadaljevanju sistem AX) je sistem ERP, namenjen srednje velikim in večjim podjetjem. Sistem AX je funkcionalno obsežnejši in zahtevnejši od 14

19 sorodnega sistema Microsoft Dynamics NAV (v nadaljevanju sistem NAV). Primeren je za uvedbo v večja mednarodna podjetja in združuje celotno poslovanje podjetja v en sam povezan sistem, ki je vizualno in funkcionalno močno povezan z operacijskim sistemom Microsoft Windows in delovnimi orodji Microsoft Office. Prednosti sistema AX so prilagodljivost, enostavna uporaba in učinkovita povezljivost z drugimi informacijskimi sistemi. Nabor funkcionalnih področij zajema celotno finančno poslovanje, proizvodnjo in oskrbovalno verigo, prodajo in marketing, management kadrov ter vodenje projektov in servisne dejavnosti (Microsoft, 2016b). Sistem AX zajema več kot namestitev po vsem svetu, in sicer kar v 110 državah, in je podprt v 45 jezikih (ErpSearch, b.l.). Sistem AX ima tipično trinivojsko okolje (angl. three-tier environment), ki ga tvorijo (Microsoft, 2008, str. 2 3): odjemalec, podatkovna baza in strežnik. Strežnik izvaja logiko poslovanja in omogoča prožnost ter obvladljivost. Podatkovna baza, ki jo uporablja sistem AX, je strežnik SQL na katerem se vsi podatki shranjujejo v t.i. tabelah SQL. Odjemalec pa je nameščen na delovna okolja uporabnikov in prestavlja masko aplikacije (Microsoft, 2008). Odjemalec, podatkovna baza in strežnik tako tvorijo logične neodvisne nivoje, kajti sistemi ERP po navadi ciljajo na različne tipe ter velikosti podjetij in morajo biti sposobni obdelati veliko količino podatkov (Klaus et al., 2000, str. 144). Microsoft je za programiranje sistema AX uporabil metodo, ki ločuje in nadzira posodobitve ter spremembe na aplikaciji in se imenuje plastenje (angl. layering). Strategija deljenja optimizacijskih problemov v plasti z deljenjem spremenljivk v več kopij se je izkazala kot uporabna metoda, ki omogoča uporabno strukturo, zlasti v osnovnih omrežjih in aplikacijah (Glover & Klingman, 1988, str. 165). Plasti so razporejene po hierarhiji in omogočajo nadgradnjo novih verzij kljub spremembam na aplikaciji. Ko spreminjamo objekt na eni plasti, spremenjen objekt povozi vse iste objekte na nižjih nivojih. Obstaja osem plasti, ki so združene v tri glavne skupine in so prikazane na Sliki 3. Notranja plast je sistemska plast (angl. System ali SYS layer) in vsebuje standardno aplikacijo AX. Naslednja je globalna plast (angl. Global Localizaton ali GLS layer), v kateri so vključene specifične funkcionalnosti držav, ki uporabljajo sistem AX. Nato je še plast funkcijskih paketov (angl. Hot Fixes ali HFX layer), ki vsebuje popravke, za katere skrbi Microsoft. Naslednje tri so plasti rešitev (angl. Solution ali SL layer) in so na razpolago Microsoftovim partnerjem, da lahko razvijajo vertikalne rešitve. Zadnje štiri plasti pa so na voljo razvijalcem in končnim uporabnikom, ki razvijajo specifične dodelave za lastne potrebe (Microsoft, 2008, str ). 15

20 Slika 3: Prikaz hierarhije plasti znotraj sistema AX Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics AX 2009, Development I (training materials), 2008, str. 19. Prednost plastne arhitekture je, da originalna koda ostane nespremenjena, kljub temu da so dodane dodelave in spremembe, saj te potekajo na nižji plasti in ne vplivajo na kodo v višji plasti (Microsoft, 2008, str. 18). 2.2 Predstavitev glavnih funkcijskih modulov Sistem AX je sestavljen iz osnovnih in dodatnih modulov. Vsi moduli so med seboj povezani in omogočajo uporabniku hitro premikanje in pridobivanje informacij iz celotnega sistema (Microsoft, 2016c). Osrednji funkcijski modul v sistemu AX se imenuje glavna knjiga in je jedro vseh finančnih dogodkov. V tem modulu določimo kontni načrt, ki ga poljubno številčimo. Po navadi se podjetja odločijo za standardni konti načrt, ki velja glede na lokalne računovodske standarde. V glavni knjigi se zbirajo vsi knjigovodski dogodki podjetja. Določajo se tudi računovodska obdobja, možno je knjiženje ročnih temeljnic, nastavljajo se številčne serije, ki se nato uporabljajo v celotnem sistemu. Modul vsebuje finančna poročila, ki omogočajo enostaven dostop do finančnih podatkov in jih podjetje potrebuje pri vsakdanjem poslovanju. Uporabniku je omogočeno vnaprej pripraviti poročila, ki jih nenehno uporablja, kot so bilanca stanja, izkaz poslovnega izida in denarni tok (Microsoft, 2016c). V modulu obveznosti zbiramo vse nabave in stroške, povezane z dobavitelji. Znotraj tega modula obstaja šifrant dobaviteljev, na katerih se vodijo vse odprte obveznosti do posameznega dobavitelja in odprti nalogi, na katerih so prevzete ali pa samo naročene 16

21 količine za posameznega dobavitelja. Modul omogoča tudi izpis raznih poročil, kot so odprte obveznosti vseh ali enega dobavitelja in izpis odprtih postavk za usklajevanje stanj, ter s tem omogoča sproten pregled nad odprtimi, zapadlimi in zaprtimi obveznostmi (Microsoft, 2016c). Podoben modul so terjatve, pri katerih imajo uporabniki pregled nad odprtimi, zapadlimi in zaprtimi terjatvami. Modul omogoča management prodajnih dokumentov, kot sta izdajanje računov ter kreiranje prodajnih nalogov, in delno ali celotno dobavo glede na željo kupcev. Modul terjatve prav tako ponuja različna poročila, ki jih lahko izpišemo samo za enega kupca ali pa za skupino kupcev, torej glede na različne kriterije (Microsoft, 2016c). V modulu banka je možno nastaviti poljubno število bančnih računov podjetja glede na različne valute. Na vsaki kartici bančnega računa se tako vodita promet in stanje premikov denarnih sredstev (Microsoft, 2016c). Pomemben modul je modul management zalog. V tem modulu sledimo izdelku od prevzema na zalogo, vse njegove premike po različnih lokacijah, do njegove porabe ali prodaje. V času, ko je artikel na zalogi, lahko pridobi dodatne odvisne stroške, kot so skladiščenje, carina ali transportni stroški. Kot vsi moduli v sistemu AX tudi modul management zalog ponuja izdelavo različnih analiz in poročil, kot je starostna struktura zalog ali obrat zaloge glede na različne kriterije (Microsoft, 2016c). Modul stroškovno računovodstvo omogoča spremljanje stroškov glede na dimenzije, kot so stroškovno mesto, stroškovni nosilec in dodatne dimenzije, ki jih posamezno podjetje opredeli pri uvedbi sistema. Stroškovno računovodstvo vsebuje vzporedno glavno knjigo, ki vsebuje že vse knjižene finančne dogodke, na katere nato dodamo vkalkulirane stroške in prihodke (Microsoft, 2016c). Vsi moduli so v sistemu AX medsebojno povezani. Tako lahko kupca prek kartice stika povežemo z dobaviteljem in imamo transparenten pregled, koliko imamo terjatev na eni strani in koliko obveznosti na drugi strani. 2.3 Prednosti in slabosti Kot že opisano, ima vsak sistem ERP svoje prednosti in slabosti. Sistem AX ni nobena izjema. Pomembno je, da si podjetje pred uvedbo sistema ERP določi nabor sistemov in jih prouči ter se na koncu odloči za tistega, ki mu najbolj ustreza. Microsoft (2008, str. 2) kot glavne prednosti sistema AX navaja: poenoteno podatkovno bazo za vsa podjetja v organizaciji, povezavo med vsemi funkcijskimi moduli, napredno trinivojsko okolje s plastno arhitekturo, 17

22 lahkotno dodajanje novih modulov in funkcionalnosti, prilagodljivost, večvalutno in jezično okolje, združljivost z drugimi Microsoftovimi orodji (Word, Excel, Outlook), enkraten vnos podatkov in nizke stroške vzdrževanja sistema. Slabosti sistema AX pa lahko povzamem v naslednje: Sistem je primeren le za večja mednarodna podjetja, saj so stroški uvedbe sistema v srednja in mala podjetja previsoki. Njegova obsežnost in zahtevnost je velik izziv za končne uporabnike, saj se lahko v poplavi vseh funkcij izgubijo oziroma izgubijo pregled nad delovanjem sistema kot celote. Končni uporabniki se prevečkrat izobražujejo iz perspektive sistema AX, in ne iz perspektive poslovnih procesov (PwC, 2012). Takojšen prenos napak pri vnosu podatkov po celotni verigi poslovnih procesov zaradi povezave med funkcijskimi moduli. Glede na to, da se nove funkcionalnosti in moduli z lahkoto dodajajo, pa so stroški, povezani s tem, relativno visoki, saj je treba vsak dodaten modul oziroma dodelavo plačati. 3 METODOLOGIJA SURE STEP UVEDBE SISTEMA AX Za uvajanje projektov in poslovnih sistemov obstajajo različne metode, ki nam lajšajo uvedbo in nas vodijo skozi pasti različnih faz projekta. Pri uvedbi sistema Microsoft Dynamics AX nam podjetje Microsoft predlaga uporabo svetovno znane metodologije, ki se imenuje Microsoft Dynamics Sure Step. Ta metodologija se uporablja pri uvedbi vseh Microsoftovih sistemov Dynamics, kot so Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics CRM, Microsoft Dynamics NAV itd. V tej diplomski nalogi se bom osredotočila na tisti del metodologije, ki pomaga pri uvedbi sistema Microsoft Dynamics AX. Metodologija Sure Step je zelo prilagodljiva in se lahko uporablja ter prilagaja potrebam naročnika, ki lahko izhaja iz majhnega, srednjega ali velikega podjetja. Vsako podjetje ima svoje značilnosti in metodologija je dobra iztočnica, kako in kje začeti projekt ter kje nas čakajo pasti pri različnih fazah projekta (Microsoft, 2016a). Metodologija Sure Step velja za metodologijo celotnega življenjskega kroga projekta, saj zajema vse njegove faze in ima šest osnovnih faz, to so (Microsoft, 2016a): diagnostika, analiza, načrtovanje, 18

23 razvoj, uvajanje in izvajanje. Faza diagnostike obsega predvidevanje rešitev ter ponuja vpogled v zmogljivost posameznih sistemov, s poudarkom na področju poslovanja podjetja, ki ga zastopa naročnik. Preostalih pet osnovnih faz predstavlja izvedbo in uvedbo izbranega sistema, vključno z izvajanjem oziroma uporabljanjem sistema. Vse faze se logično in vsebinsko dopolnjujejo, zato je pomembno, da se držimo smernic, ki nam jih posamezna faza ponuja (Microsoft, 2016a). Metodologija Sure Step vsebuje še dve dodatni fazi, in sicer (Microsoft, 2016a): optimizacijo in nadgradnjo. Obe fazi nastopita po fazi uvedbe in izvajanja sistema. S fazo optimizacije uporabnikom olajšamo uporabo ter izboljšamo odzivnost in hitrost v poslovanju. Faza nadgradnje pa pride v poštev, ko so uporabniki že seznanjeni s funkcionalnostjo sistema in želijo nove funkcionalnosti ali izboljšavo obstoječih (Microsoft, 2016a). Vse osnovne faze in dodatni fazi metodologije Sure Step so podrobneje predstavljene v nadaljevanju diplomske naloge in tudi na Slikah od 4 do 11 so prikazane posamezne aktivnosti, značilne za obravnavano fazo. 3.1 Diagnostika Po metodologiji Sure Step diagnostika predstavlja prvo fazo pri uvedbi novega sistema. Diagnostika ima dva osnovna namena. Prvi je, da se naročnik okvirno spozna z vsemi možnimi sistemi in ugotovi, kateri izmed njih je sploh pravi zanj. Drugi namen pa je, da uvajalec pridobi okvirno informacijo o obsegu projekta in znanje o ključnih procesih v podjetju (Microsoft, 2016a). Diagnostika tako obsega hiter pregled ključnih procesov v podjetju, kot so finance, prodaja, nabava, logistika in proizvodnja. S tem pridobimo znanje o trenutnem stanju naročnika, njegovem poslovnem okolju in kritičnih področjih ter možnostih za njihove izboljšave. Vse te informacije zbiramo, da lahko nato opredelimo obseg projekta, vire in njihova znanja, časovno obdobje posamezne faze in celotnega projekta ter proračun (Microsoft, 2016a). Zelo pomemben dejavnik pri diagnostiki je pridobitev zaupanja naročnika. Uvajalec to lahko doseže s svojim znanjem o sistemu, ki ga predstavlja. Njegova dodana vrednost pa je v poznavanju podjetniškega okolja naročnika, njegove organizacije in procesov, situacije, 19

24 v kateri je, in razumevanju njihovih želja. S predlogami za izboljšavo in s predstavitvijo pasti že v tej fazi naročniku omogočimo jasen vpogled, kaj ga čaka, če se odloči za uvedbo novega sistema (Microsoft, 2016a). Slika 4: Prikaz faze Diagnostika Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Metodologija Sure Step vsebuje predloge dokumentov, po katerih se ravnata tako naročnik kot tudi uvajalec. Ti dokumenti omogočajo natančno izvedbo diagnostike in smernic, kako naj ta poteka. Rezultat diagnostike je dokument, v katerem so po sklopih grobo opisani ključni procesi podjetja. V dokumentu so zbrani vsi podatki, ki smo jih pridobili s pogovori z naročnikom in z lastnim raziskovanjem. Obseg dokumenta je odvisen od velikosti podjetja in kako je le-to organizirano. Več procesov je vpetih v podjetje, večji je obseg dokumenta diagnostike (Microsoft, 2016a). Če se naročnik po prejemu dokumentacije diagnostike odloči za nadaljevanje projekta, sledi podpis pogodbe in nato se projekt nadaljuje s fazo analize. Pri projektih se lahko zgodi, da fazo diagnostike v celoti preskočimo. V takem primeru se v fazi analize izvedejo vsi postopki, ki smo jih preskočili. Po navadi se to zgodi pri naročniku, ki ga že poznamo in vemo, kakšne so njegove zahteve ter pomanjkljivosti. 20

25 3.2 Analiza Analiza predstavlja uradni začetek projekta uvajanja izbranega sistema po metodologiji Sure Step. Ker sem v diplomski nalogi izbrala uvedbo sistema Microsoft Dynamics AX, bom od sedaj naprej namesto besedne zveze»izbran sistem«uporabljala besedno zvezo»sistem AX«. Slika 5: Prikaz faze Analiza Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Zelo velik poudarek v fazi analize je na sestavi projektne skupine in da jo sestavljajo pravi ljudje. Od tega sta odvisni ustreznost in kakovost analize, ki ključno vpliva na nadaljnje faze in na stroške uvedbe sistema AX. Analiza se začne z odskočnim sestankom. Na tega se skličeta vodstvo naročnika in predhodno oblikovana projektna skupina. Projektna skupina izvajalca predstavi ugotovitve, pridobljene v fazi diagnostike, vizijo projekta, projektni načrt, način vodenja in cilje projekta. Predstavijo se ključni dejavniki uspeha in prednosti sistema AX. Prav tako se jasno določijo časovni okvir, mejniki, viri ter njihove vloge, obveznosti in cilji (NPS, 2008a). 21

26 Na odskočnem sestanku se določita značaj projekta in projektni načrt. Predstavi se dogovor o načinu dela in kako se medsebojno izmenjujejo vse potrebne informacije. Dokončno se določi projektna skupina, ki je sestavljena iz projektnega vodje uvajalca, projektnega vodje naročnika, ključnih uporabnikov posameznih poslovnih področij s strani naročnika in svetovalcev posameznih poslovnih področij s strani uvajalca. Vendar se brez potrditve naročnika projekt ne more nadaljevati. Po potrditvi se izvede začetek celotnega projekta. Faza analize je sestavljena iz dveh delov. Prvi del se osredotoča na pregled trenutnega stanja in popis vseh ključnih procesov naročnika. V drugem delu pa se ponudijo predlogi rešitev v skladu s sistemom AX in prenovo ali izboljšavo obstoječih poslovnih procesov. Glavni cilj analize je izboljšati obstoječe poslovne procese in omogočiti avtomatizacijo znotraj sistema AX (Microsoft, 2016a). Analiza se izvaja na delovnih sestankih, na katerih se zberejo ključni uporabniki posameznih poslovnih področij s strani naročnika in svetovalci posameznih poslovnih področij s strani uvajalca, po potrebi pa tudi projektni vodji uvajalca in naročnika. Svetovalci s strani uvajalca vodijo pogovor v smislu vprašanje odgovor. Metodologija Sure Step ima že vnaprej pripravljene vprašalnike in predloge rešitev s standardnih področij, kot so finance, prodaja, nabava itd. Te rešitve so zbrane iz najboljših poslovnih praks in omogočajo, da se projektna skupina bolj posveti nestandardnim poslovnim procesom naročnika, kot so skladiščenje in logistika, opominjanje neplačnikov itd. (Microsoft, 2016a). Rezultat analize poslovnih procesov je Dokument funkcionalnih zahtev. V njem uvajalec zapiše in predstavi ugotovitve analize z vseh poslovnih področij naročnika. Sestavljen je iz določitev obsega projekta, analize poslovnih procesov, predlogov izboljšave poslovnih procesov in analize vrzeli (angl. Gap-Fit analysis) (Microsoft, 2016a). Analiza vrzeli določi razlike (angl. Gap) in skladnosti (angl. Fit) med standardnim sistemom AX ter zahtevami naročnika. Zmanjšuje tveganja ob uvedbi sistema AX, ker omogoča razumevanje pomembnih dejavnikov pri uvedbi in razvoju, s tem pa omejimo dvome in spore glede uvedbe in razvoja sistema AX (Microsoft, 2016a). Tako kot pri diagnostiki je tudi pri analizi velikost dokumenta odvisna od velikosti podjetja in števila poslovnih procesov. Bolj kompleksno in svojevrstno je poslovanje podjetja, več poslovnih procesov ima in zato je tudi obseg dokumenta večji. Naročnik mora dokument funkcionalnih zahtev pregledati. Temu sledi zaključni sestanek, na katerem izvajalec predstavi glavne ugotovitve analize in predloge za izboljšanje poslovnih procesov izvajalca. S to predstavitvijo in pregledom dokumenta funkcionalnih zahtev se mora naročnik strinjati in na koncu mora dokument funkcionalnih zahtev tudi podpisati. Brez tega se projekt ne more nadaljevati. 22

27 3.3 Načrtovanje Po potrditvi dokumenta funkcionalnih zahtev iz faze analize se po metodologiji Sure Step preide na fazo načrtovanja. Uvajalec je v fazi načrtovanja že dodobra seznanjen s poslovanjem in zahtevami naročnika. V tej fazi se določi potek nastavitve sistema AX, s katero se zagotovijo vse tiste zahteve, ki so določene kot skladne v analizi vrzeli. Glavni cilj faze načrtovanja je določiti, kako uvesti poslovne zahteve, ki so v fazi analize ugotovljene kot razlike v analizi vrzeli. Tako ovrednotimo ugotovitve iz faze analize, ki so zapisane v dokumentu funkcionalnih zahtev (Microsoft, 2016a). Če ima naročnik posebne zahteve, je treba prilagoditi sistem. Prilagoditve so lahko enostavne spremembe v sistema AX, kot je sprememba poročil ali uporabniškega vmesnika, ali pa so zahtevnejše, kot je razvoj dodatne funkcionalnosti. Prilagajanje vključuje tudi možno integracijo z zunanjimi sistemi in prenos podatkov. Slika 6: Prikaz faze Načrtovanje Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Če se sistem AX uvaja v podjetje, ki je pred tem že imelo informacijski sistem, je v naslednji fazi potreben prenos podatkov. Zato se že v fazi načrtovanja napravi dokument, imenovan Načrt prenosa podatkov (Microsoft, 2016a). V njem se določi, katere podatke je treba prenesti. Svetovalci uvajalca svetujejo ključnim uporabnikom naročnika, kateri 23

28 podatki so tisti, ki so vredni prenosa. Po navadi je to priložnost, da se izvede čiščenje podatkov in se v nov informacijski sistem prenesejo samo prečiščeni ključni podatki. Svetovalci uvajalca pripravijo Excelove predloge, v katerih opredelijo, kateri podatki so obvezni in kateri poljubni za osnovne šifrante in otvoritvene temeljnice. Metodologija Sure Step prav tako vsebuje vse te predloge, s katerimi si uvajalci pomagajo. Naročnik ima lahko tudi svoje zahteve, zato so te predloge prilagodljive. Predloge naročnik napolni s podatki iz obstoječih podatkovnih virov. Uvajalec te podatke prenese v nov informacijski sistem. Poleg načrta prenosa podatkov v tej fazi nastane še Načrt razvoja funkcionalnosti, ki je osnova za učinkovito izvedbo nadaljnjih razvojnih aktivnosti (Microsoft, 2016a). Skupaj s fazo analize in dokumentom funkcionalnih zahtev imata ti dve fazi zelo pomembno vlogo v nadaljevanju projekta. Če ti fazi nista popolno izvedeni oziroma vključujeta napake, so v nadaljevanju potrebni popravki, s tem pa so povezani dodatni stroški, dodatne delovne ure in nezadovoljen naročnik. Načrtovanje se zaključi, ko sta potrjena dokumenta Načrt prenosa podatkov in Načrt razvoja funkcionalnosti (Microsoft, 2016a). Treba je poudariti, da faza načrtovanja ne vključuje razvoja. V tej fazi se naredijo zgolj načrti za prenos podatkov in načrt razvoja funkcionalnosti. Načrt je tista temeljna podlaga, po kateri se izvaja razvoj od začetka do konca. 3.4 Razvoj Po metodologiji Sure Step sledi faza razvoja (Microsoft, 2016a). Vse ugotovitve, ki so zapisane v dokumentih iz faze načrtovanja in se nanašajo na procese za prenos podatkov, prilagoditev sistema AX ter morebitne integracije z zunanjimi sistemi, se v fazi razvoja pripravijo ali razvijejo. Poglaviten cilj te faze je načrtovanje projekta iz prejšnje faze pripeljati do dejanske prilagoditve obstoječih ali razvoja novih funkcionalnosti v sistemu AX (Microsoft, 2016a). Kljub vsem predhodnim fazam, v katerih se dodobra seznanimo s stanjem in željami naročnika, moramo fazo razvoja tudi primerno načrtovati. To je pomembno tako z vidika stroškov kot tudi z vidika uspešnosti razvoja. Metodologija Sure Step ponuja različna orodja, ki tako uvajalcu kot tudi naročniku omogočajo primerno časovno načrtovanje pri razvoju. Faza razvoja se v prvi vrsti začne s postavitvijo razvojnega okolja. V razvojnem okolju se vzpostavi tudi testno okolje, v katerem se testirajo prilagoditve obstoječih ali na novo razvitih funkcionalnosti. Glede na zahtevnost projekta se postavi tudi število testnih okolij (Microsoft, 2016a). Bolj kot je projekt obsežen in zahteven, več testnih okolij se pripravi. S tem omogočimo hitrejši razvoj in učinkovitejši razpored virov na izvajalčevi strani ter tako prihranimo čas in zmanjšamo stroške faze razvoja. 24

29 Slika 7: Prikaz faze Razvoj Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Razvojno okolje sistema AX se mora najprej nastaviti. Standardno delovanje sistema AX je namreč odvisno od mnogih nastavitev. Te se nastavijo glede na naročnikovo željo, a s pomočjo uvajalca. Vsako poslovno področje ima svoje nastavitve. V postavljeno razvojno okolje se uvozijo ključni šifranti (kupci, dobavitelji, artikli, konti glavne knjige itd.). Šifrante pripravijo ključni uporabniki na strani naročnika, s pomočjo ali brez pomoči uvajalca. Ker v večini primerov naročnik nima dovolj znanja, da bi sam pripravil šifrante, uvajalec pripravi delavnice glede na poslovna področja (nabava, prodaja, finance itd.) in s tem omogoči pripravo kvalitetnih šifrantov. Kvalitetni šifranti bistveno olajšajo delo in uporabo sistema AX. Pomembna dejavnost v fazi razvoja je tudi prenos podatkov, ki so v obstoječih sistemih v podjetju. Naročnik pripravi podatke za prenos v sistem AX. Pri tem mu pomaga uvajalec, saj naročnik nima znanja, kako naj jih pripravi. Zato se tudi za pripravo podatkov, ki jim rečemo otvoritvena stanja, pripravijo različne delavnice po posameznih poslovnih področjih. Lahko se izvedejo v sklopu delavnic za šifrante ali povsem ločeno. Poglaviten cilj faze razvoja je razvoj novih ali prilagoditev obstoječih funkcij, ki so bile opredeljene v fazi načrtovanja (Microsoft, 2016a). Razvijalci morajo razumeti, kaj naročnik hoče, in imeti morajo poglobljeno znanje standardnega delovanja sistema AX. 25

30 Standardni del sistema AX se minimalno spreminja, kajti vse nove funkcije se kličejo iz standardnega programa. Drugi cilj pa je testiranje delovanja prilagojenih oziroma na novo razvitih funkcij (Microsoft, 2016a). Uvajalci in naročniki testirajo razvite in prilagojene funkcije. S tem ko smo prenesli znane podatke v sistem AX, smo olajšali in omogočili hitrejše učenje in testiranje sistema AX, saj se je na znanih podatkih lažje učiti kot na izmišljenih. Zato je še toliko bolj pomembno, da so podatki pravilno preneseni še pred začetkom izobraževanja končnih uporabnikov naročnika. To velja tako za šifrante kot tudi za otvoritvena stanja. Otvoritvena stanja se sicer pozneje še lahko dopolnijo, a to se potem izvaja direktno v produkcijskem okolju sistema AX. Ti podatki so odprte postavke kupcev in dobaviteljev, stanje glavne knjige po kontih ter stanje zalog. V produkcijsko okolje so preneseni takoj po zaključku uporabe starega sistema ERP. Ob koncu faze razvoja nastane Tehnična dokumentacija, v kateri so popisane vse razvojne podrobnosti, ki so se izvedle v fazi razvoja (Microsoft, 2016a). Faza razvoja je zaključena, ko so nastavite nastavljene, prenos podatkov in šifrantov zaključen, razvite in dodelane vse obstoječe ali nove funkcionalnosti in uspešno končana vsa testiranja. Odpravljene morajo biti vse napake, ki so se pojavile v času testiranja. Ko naročnik potrdi Tehnično dokumentacijo, potrdi pravilnost delovanja sistema AX in se s tem strinja, da je sistem AX skladen z njegovimi željami. S tem pa se po metodologiji Sure Step preide v naslednjo fazo. 3.5 Uvajanje Celoten razvoj, testiranje novih funkcionalnosti, identificiranje napak in njihova odprava mora biti do faze uvajanja zaključena. Če smo to dosegli, je nato treba pripraviti produkcijsko okolje in kopijo produkcijskega okolja, v katerem se izvajajo izobraževanja in testiranja s strani končnih uporabnikov (Microsoft, 2016a). Faza uvajanja je faza, v kateri se ves vloženi trud in delo projektnih skupin skozi predhodne faze združita v uspešen prehod na nov sistem Microsoft Dynamics AX. Tudi to fazo je treba načrtovati, in sicer kdaj in koliko časa se bo porabilo za ključne dejavnosti faze uvajanja. Slednje so izobraževanje končnih uporabnikov ter hkratno testiranje sistema pod obremenitvijo in na koncu prehod na uporabo novega sistema AX oziroma zagon produkcijskega okolja (Microsoft, 2016a). Uvajalec v fazi uvajanja na delovne postaje naročnika namesti odjemalca, s katerim končni uporabniki dostopajo do podatkov v sistemu AX. Število odjemalcev je odvisno od števila licenc, ki jih je naročnik kupil. Število licenc pa je odvisno od števila sočasnih končnih uporabnikov. 26

31 S tem ko imajo končni uporabniki nameščene odjemalce na svojih delovnih postajah, se lahko izvede dokončno izobraževanje. Izobraževanje je zelo pomembno, kajti končni uporabniki pridobijo znanja o vsakodnevnih postopkih, ki jih bodo uporabljali pri delu z novim sistemom AX. Slika 8: Prikaz faze Uvajanje Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Najbolj zanesljivo in učinkovito je postopno izobraževanje po fazah. V prvi fazi se izvede osnovno izobraževanje, pri katerem se uporabniki spoznajo z novim sistemom, njegovim uporabniškim vmesnikom in s standardnimi funkcijami sistema AX znotraj posameznih poslovnih procesov (finance, nabava, prodaja itd.), ki jih bodo uporabljali. V drugi fazi pa se izvedejo podrobna izobraževanja glede na tipe uporabnikov znotraj posameznih poslovnih procesov. V zadnji fazi izobraževanja se na testnih primerih, ki so vnaprej pripravljeni, prikažejo utečeni procesi znotraj podjetja (Microsoft, 2016a). Po končanem izobraževanju imajo končni uporabniki dovolj znanja, da lahko sami testirajo posamezne funkcionalnosti sistema in po možnosti pregledajo nastavitve, ki zadevajo posamezno poslovno področje. V tej fazi je nekatere nastavitve še vedno mogoče prilagoditi in je zato izredno pomembno, da končni uporabniki razumejo njihov pomen. Faza uvajanja se zaključi z zagonom sistema AX v živo. To pomeni, da so v produkcijskem okolju vsi pomembni šifranti in otvoritveni podatki in da je sistem AX 27

32 uveden ter v celoti delujoč. Ključni uporabniki so poučeni, kako uporabljati sistem, in če se pojavijo operativni problemi, mu jih uvajalec pomaga rešiti. Prvi mesec po zagonu v živo se naročnik sam odloča o prisotnosti uvajalca. Po navadi je potrebna prisotnost samo finančnega svetovalca. Sicer pa je potreba po prisotnosti odvisna glede na to, kako je bil projekt pripravljen: bolje je bil pripravljen, manjša je potreba po prisotnosti uvajalca in obratno. Vsa odprta vprašanja se rešujejo v naslednji fazi. 3.6 Izvajanje Slika 9: Prikaz faze Izvajanje Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Zadnja osnovna faza po metodologiji Sure Step je faza izvajanja. V tej fazi se najprej razreši vsa odprta vprašanja, ki so se pojavila v predhodni fazi. Po možnosti se izvede še dodatna izobraževanja končnih uporabnikov, kar pa oceni naročnik sam (Microsoft, 2016a). Svetovalna skupina uvajalca je končnim uporabnikom v tej fazi ves čas na voljo. Če se pojavijo težave ali napake v delovanju sistema AX, je njihova naloga, da te težave in napake v čim krajšem času odpravijo. 28

33 Skozi celoten projekt uvedbe sistema AX se izoblikujeta dva dokumenta, in sicer tehnični in uporabniški dokument. V zaključku te faze se ta dva dokumenta predata v podpis naročniku. Prav to je razlog, da se skliče sestanek vseh projektnih skupin izvajalca in naročnika. Na tem sestanku se uradno pokomentirajo ključni trenutki projekta, kot so uspehi in neuspehi, razlogi za zamudo ali predčasno končanje projekta, kje so se pojavile težave in kako bi jih lahko hitreje odpravili. Namen tega sestanka je ubesediti dejanja skozi celoten projekt in kaj se lahko pri prihodnjih projektih spremeni, da ne bi prihajalo do enakih težav. S tem se izognemo morebitnim dodatnim stroškom pri prihodnjih projektih. Ko naročnik potrdi tehnični in uporabniški dokument, je projekt uradno potrjen in se uvedba sistema AX tudi uradno zaključi. Sistem AX je uveden in delujoč in končni uporabniki ga dnevno uporabljajo pri delu. 3.7 Optimizacija in nadgradnja Osnovnim šestim fazam metodologije Sure Step se lahko dodata dve dodatni fazi: optimizacija in nadgradnja sistema AX. Slika 10: Prikaz faze Optimizacija Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. 29

34 Tako faza optimizacije kot tudi faza nadgradnje sta lahko vsaka zase projekt v malem. Če sta optimizacija ali nadgradnja zahtevni, je smiselno, da se ju lotimo z osnovnimi fazami metodologije Sure Step. Da ugotovimo, kakšne narave je posamezna optimizacija oziroma nadgradnja, se najprej lotimo načrtovanja in analize. V načrtovanju opredelimo, kaj želimo optimizirati ali nadgraditi, v analizi pa, kakšno je stanje. S pridobljenimi podatki ugotovimo zahtevnost projekta in na podlagi tega se odločimo, ali sta fazi dovolj zahtevni za nov projekt ali ne (Microsoft, 2016a). Fazi optimizacije in nadgradnje je prav tako treba načrtovati, in sicer razporeditev virov in časovni okvir. Glede na predloge, kaj je treba optimizirati ali nadgraditi, se nato vse skupaj razvije in izvede. V fazi optimizacije poskušamo izboljšati delovanje sistema AX. Možnosti izboljšave so v optimizaciji kode, arhitekturni optimizaciji in optimizaciji izvajanja poslovnih procesov (Microsoft, 2016a). V času uporabe sistema AX končni uporabniki sami ugotovijo, da jim neki proces vzame veliko časa in da lahko povzroča dodatne stroške. V želji po znižanju stroškov in skrajšanju časa izvedbe delovnega procesa se obrnejo na ponudnika ali vzdrževalca sistema AX. S skupnimi močmi se pride do izboljšav in optimizacije na področjih, ki jih identificirajo. Vsaka optimizacija je smiselna, če uporabniki s tem prihranijo čas, saj se potem lahko posvetijo drugim poslovnim procesom, ki so jih zaradi zamudnega predhodnega procesa prej zanemarjali. V fazi nadgradnje sistema AX pa dodajamo in razvijamo nove funkcionalnosti v obstoječem sistemu AX. Vsaka nadgradnja sistema AX pomeni dodaten strošek. Pripraviti je treba specifikacijo razvoja, narediti časovni načrt in razporediti vire, glede na vse skupaj se nato razvije nova funkcija. Po razvoju je treba končne uporabnike poučiti o delovanju nove funkcionalnosti. V ta namen se zopet organizirajo izobraževanja (Microsoft, 2016a). Vsaka nadgradnja je smiselna, če naročnik na dolgi rok z njo prihrani tako čas kot tudi stroške ter če ti prihranki presegajo stroške nadgradnje. Z nadgradnjo naročnik želi povečati svojo učinkovitost in s tem pridobiti konkurenčnost. Glede na to, da uvedba sistema AX ne pomeni, da se sodelovanje med naročnikom in uvajalcem zaključi, je smiselno, da se med njima sklene pogodba o vzdrževanju. V njej se določi, koliko ur svetovanja in razvoja na mesec je vključeno v mesečni znesek. S tem se njuno sodelovanje nadaljuje in se po možnosti zmanjšujejo stroški naročnika za manjše optimizacije. Tako imata koristi iz vzdrževalne pogodbe oba naročnik možnost dodelav, izvajalec pa obdrži stranko. 30

35 Slika 11: Prikaz faze Nadgradnja Vir: Microsoft, Microsoft Dynamics Sure Step, 2016a. Na koncu vseh opisanih faz je pomembno poudariti, da se projekt lahko zaključi ali prekine v kateri koli fazi metodologije Sure Step. Vzrokov za zaključek ali prekinitev projekta je veliko. Kot bomo videli v nadaljevanju diplomske naloge, se je uvedba sistema AX v izbranem podjetju, ki smo se je lotili po metodologiji Sure Step, končala v fazi razvoja. To, kaj so bili razlogi in vzroki, ter podrobna analiza pa sledita v nadaljevanju diplomske naloge. 4 UVEDBA SISTEMA MICROSOFT DYNAMICS AX V IZBRANEM PODJETJU 4.1 Metodologija V izbranem podjetju je bil uvajalec kot uvajalec in vzdrževalec sistema NAV prisoten že od ustanovitve izbranega podjetja. Sama sem bila zaposlena na strani uvajalca, kot finančna svetovalka in analitičarka najprej za sistem NAV in nato še za sistem AX. Ko se je izbrano podjetje odločilo, da bo poizkusilo uvesti nov sistem, se je obrnilo na nas, takratnega vzdrževalca obstoječega sistema NAV, in smo mu predlagali sistem AX. Stekle 31

36 so vse priprave za začetek projekta. Na uvajalčevi strani smo sestavili projektno skupino, v kateri so bili vodja projekta, ki je bil hkrati tudi vodja razvoja, ključni svetovalci in razvijalci, skupaj 12 ljudi. Sočasno se je projektna skupina oblikovala na strani naročnika, in sicer je pri projektu aktivno sodelovalo 10 ljudi, preostali pa so bili vključeni po potrebi. Projekt se je začel s fazo diagnostike junija V enem mesecu smo izvedli 6 sestankov, na katerih je bilo prisotnih po poslovnih področjih 18 ljudi iz projektne skupine in dodatnih 6 ljudi, ki so bili strokovnjaki na svojem področju na strani naročnika. Uvajalec je nato pripravil Dokument Diagnostike, ki je bil podpisan konec avgusta Faza analize se je začela v začetku leta V njej so bili organizirani sestanki po posameznih poslovnih področjih. Tabela 3 prikazuje poslovno področje, koliko sestankov je bilo sklicanih za posamezno področje in koliko oseb je bilo prisotnih na sestankih. Tabela 3: Število sestankov in prisotnih ljudi po poslovnih področjih Poslovno področje Število Prisotnih na Prisotnih na Skupaj sestankov strani uvajalca strani naročnika prisotnih Nabava Prodaja Maloprodaja Finance in računovodstvo Blagovno poslovanje Sistemske integracije Skupaj sestankov 22 Nekateri sestanki so se izvajali sočasno, vendar ne vsi, ker so bili na strani uvajalca svetovalci isti za različna področja. Na teh sestankih smo zbrali vse potrebne informacije o delovanju obstoječega sistema in njegove glavne pomanjkljivosti. Podatke smo zbirali na podlagi intervjujev ključnih zaposlenih po posameznih poslovnih področjih. Sama sem aktivno sodelovala pri popisu poslovnih procesov na področju financ in računovodstva, delno pa še pri maloprodaji, prodaji in nabavi. Poleg tega sem na podlagi popisanih procesov podala predloge, kako spremeniti ali dodelati sistem AX v primeru neskladnosti s poslovnimi procesi na omenjenih področjih. Faza analize se je zaključila konec oktobra 2009 s podpisom dokumenta Funkcionalne zahteve. Projekt pa se je prekinil januarja Dodatno za diplomsko nalogo sem stopila v stik z vodjo projekta na uvajalčevi strani, da sem preverila okoliščine za prekinitev projekta in ali so si dogodki sledili tako, kot sem opisala. 32

37 4.2 Predstavitev izbranega podjetja Izbrano podjetje je bilo ustanovljeno leta 2006 in je bilo leta 2014 tretji največji mobilni operater na slovenskem trgu. Je najhitreje rastoče podjetje v panogi ponudnikov mobilne telefonije in so imeli leta ,7 % tržni delež v Sloveniji. Svojo konkurenčno prednost gradijo na ugodnih cenah, občutnih prihrankih in tehnološko najnaprednejših storitvah. Število uporabnikov njihovih storitev se je v letu 2014 povzpelo na skoraj Pokritost njihovega mobilnega omrežja v Slovenji dosega 98,90 % prebivalstva. Konec leta 2014 je imelo izbrano podjetje 192 zaposlenih (Izbrano podjetje, 2014). Vizija izbranega podjetja je, da postanejo vodilna družba v segmentu mobilne telefonije. Njihovo poslanstvo temelji na zagotavljanju najvišje ravni kakovosti storitev, pri čemer si pomagajo s tehnološko naprednostjo. Njihove vrednote so transparentnost in zaupanje do uporabnika, učinkovitost, kakovost, inovativnost in strokovnost ter odgovoren odnos do okolja (Izbrano podjetje, 2014). Leta 2014 je imelo izbrano podjetje (Izbrano podjetje, 2014): 9 lastnih poslovnih enot, 5 prodajnih mest v trgovinah Big Bang, 26 poslovalnic v supermarketih, 37 posredniških poslovalnic in 3 terenske posrednike. 4.3 Stanje sistema ERP in drugih sistemov Izbrano podjetje uporablja sistem NAV že od začetka poslovanja. Z rastjo podjetja in obsega poslovanja se zahteve do obstoječega sistema ERP večajo, tako glede obsega kot tudi glede kompleksnosti novih zahtevkov in povezovanja z drugimi informacijski sistemi. Podjetje deluje v razvojno intenzivni telekomunikacijski industriji in za nemoteno delovanje ter nadaljnjo širitev potrebuje močno informacijsko podporo. Sistem NAV ima osrednje mesto pri povezovanju vseh sistemov v podjetju naročnika, to prikazuje tudi Slika 12, in vsebuje vse finančne podatke ter analitike pomožnih knjigovodstev. Najbolj pomembna zunanja sistema sta sistem za sledenje porabe mobilnih storitev, kot so klici iz mobilnih omrežij ter pošiljanje tekstovnih (v nadaljevanju SMS) in podatkovnih (v nadaljevanju MMS) sporočil, ki so podlaga za izdajanje računov mobilnim uporabnikom (na Sliki 12 označen z BRM), in na drugi strani identični sistem, ki pa sledi porabi fiksnih storitev (na Sliki 12 označen z DCP), kot so klici iz stacionarnih omrežij. Sistema sta povezana s sistemom NAV, kamor se s pomočjo vmesnikov prenesejo podatki za izdajanje računov mobilnih in fiksnih storitev. Prav tako pomembna je aplikacija za management odnosov s kupci (na Sliki 12 označena s CRM), v kateri se shranjujejo nove 33

38 stranke ter razne interakcije med strankami in izbranim podjetjem. Poleg tega pa se iz sistema NAV v aplikacijo CRM prenašajo podatki o odprtih postavkah in saldih strank. MERIDIO je dokumentni sistem, v katerem se shranjujejo vsi vhodni dokumenti, kot so računi, opomini, pogodbe in druga pošta. Slika 12: Stanje vseh informacijskih sistemov v podjetju in vplivi med njimi Vir: NPS, Diagnostika (interno gradivo), 2008b. MERIDIO s sistemom NAV ni povezan in uporabniki ročno pregledujejo, kateri dokumenti so potrjeni in kateri ne. V posredniškem portalu se shranjujejo pogodbe strank mobilnih in fiksnih storitev ter njihove reklamacije. Na portal za sodišča so sporočene stranke, ki so neplačnice in so prišle v postopek izvršbe. Prav tako se uporabljajo bančni in drugi portali, v katere dnevno vnašajo plačila ali pa se sporočajo različni podatki, ki jih zahteva Finančna uprava Republike Slovenije (v nadaljevanju FURS). Portali niso povezani s centralnim sistemom NAV, ampak se podatki pripravljajo ročno. Dinamika razvoja, pridobivanje novih strank, razširjanje ponudbe z vedno novimi storitvami in ne nazadnje potreba po vpogledu in posredovanju analitičnih podatkov pomenijo vedno večjo obremenitev vseh obstoječih sistemov, vključno s sistemom NAV. Zaradi tega uporabniki namenjajo vedno več časa za izvedbo potrebnih obdelav, to pa v prvem koraku pomeni časovni zamik na dnevni ravni, z nadaljnjim širjenjem obsega in pomanjkanja časa pa tudi zamike na tedenski ali mesečni ravni (NPS, 2008b). Negativen vpliv na poslovanje imajo ročni posegi oziroma ročne obdelave podatkov. Ročno delo povečuje nevarnost potencialnih napak, saj so podatki shranjeni v različnih sistemih, ki niso povezani, in to povzroča časovno potratnost in dodatno obremenitev človeških virov v izbranem podjetju, ki se s časom lahko le povečuje. 34

39 Tako so se uporabniki v izbranem podjetju srečevali s problemi, ki so imeli tako kratkoročno kot tudi dolgoročno vpliv na izbrano podjetje in njegovo učinkovitost. Ključni problemi so tako bili (NPS, 2008b): neučinkovite izterjave, neučinkovita integracija informacijskih sistemov, ogromno ročnega dela, oteženo sledenje zalogam in neustrezen oziroma pomanjkljiv nadzor nad izdajanjem dobropisov. Izbrano podjetje stremi k vedno bolj podrobnemu evidentiranju in knjiženju podatkov, to pa povzroča ogromno težav, saj nadaljnja rast števila naročnikov neposredno vpliva na povečanje obsega podatkov in obdelav ter s tem povečan obseg dela za zaposlene. Obračuni telekomunikacijskih storitev temeljijo na evidentiranju in vrednotenju vsakega posameznega poslovnega dogodka (telefonskega klica, SMS/MMS-a, prenosa podatkov, aneksa itd.). Vsaka SIM-kartica (poslovna entiteta) ima na mesečni ravni tudi več tisoč poslovnih dogodkov. Evidentirani dogodki so osnova za vsakdanje kontrole v realnem času, poročanje ter izdelavo ustreznih dokumentov. Pri tem delu je pomembno sodelovanje vseh poslovnih sistemov v podjetju, to praktično pomeni njihovo integracijo, sinhronizacijo šifrantov in skupno rabo oziroma deljenje podatkov med vsemi vpetimi aplikacijami. 4.4 Potek uvedbe sistema AX Zaradi rasti podjetja in njegovega poslovanja se je podjetje odločilo, da poišče nov sistem, ki bo omogočil boljši nadzor nad poslovanjem in izvajanjem poslovnih procesov brez odvečnega ročnega dela. Ker so že uporabljali sistem NAV in imeli ponudnika, ki jim je ta sistem vzdrževal in dodeloval, so se obrnili nanj. Ponudnik je predlagal sistem AX, vendar je bilo treba predhodno izvesti vse faze po metodologiji Sure Step. Najprej je bila opravljena diagnostika, ki je posnela stanje poslovnih procesov nabave, skladišča in blagovnega poslovanja, prodaje, financ in računovodstva ter sistemskih integracij (NPS, 2008b). Diagnostika je bila hitra, saj sta imela naročnik in uvajalec že predhodno dobro poslovno sodelovanje. Dokument Diagnostika je bil potrjen in tako smo lahko prešli na fazo analize. V teoretičnem delu diplomske naloge sem omenila, da je analiza temelj za vse nadaljnje faze pri uvedbi sistema ERP. Zato se je uvajalec analize lotil temeljito. Najprej je bilo treba sestaviti projektno skupino in jo uradno potrditi. Projektna skupina je bila sestavljena iz vodje projekta na uvajalčevi strani in vodje projekta na strani naročnika. Skupino so sestavljali še svetovalci za posamezna poslovna področja na strani uvajalca in ključni 35

40 uporabniki po posameznih poslovnih področjih na strani naročnika. Zaupanje v projektni skupini je bilo na visoki stopnji, saj smo že imeli uspešno zgodovino sodelovanja. Drugi korak v fazi analize je bil podroben pregled obstoječih poslovnih procesov. Podlaga za to je bil dokument Diagnostika, vendar je poleg poslovnih procesov, omenjenih v diagnostiki, uvajalec popisal še procese maloprodaje in spletnega poslovanja. Hierarhija na najvišji ravni je predstavljena na Sliki 13. Slika 13: Hierarhija na najvišji ravni Finančno-računovodska funkcija v izbranem podjetju obsega evidentiranje, likvidaturo in knjiženje prejetih računov, plačilni promet, blagajniško poslovanje, izdajanje izhodnih računov, evidentiranje in reševanje reklamacij, spremljanje terjatev in obveznosti, opominjanje neplačnikov, spremljanje blagovnega poslovanja in zalog, knjigovodstvo osnovnih sredstev in drobnega inventarja, evidentiranje potnih nalogov, načrtovanje denarnega toka, finančno načrtovanje, poročanje (notranje in zunanje) in kontroling ter konsolidacijo. Ugotovili smo, da so njihovi ključni problemi v neusklajenih šifrantih med različnimi informacijskimi sistemi in posledično nepovezanost med njimi. Srečujejo se z velikimi problemi, kako izterjati terjatve, saj zaradi nepovezanosti sistema NAV in zunanjih sistemov težko izvajajo opominjanje in posledično izterjave. Podjetje se je odločilo, da ohrani obstoječe zunanje sisteme za sledenje mobilnih storitev in fiksnih storitev ter dokumentni sistem, vendar je treba te zunanje sisteme povezati s sistemom AX in poenotiti šifrante v vseh sistemih (NPS, 2008c). Nabava v podjetju vključuje naslednje poslovne procese: načrtovanje nabave, sklepanje pogodb z dobavitelji, naročanje blaga (ki je predstavljeno tudi na Sliki 14), osnovnih sredstev, drobnega inventarja ter storitev, izvajanje analize nabave in zalog ter poročanje (notranje in zunanje), pa tudi likvidaturo prejetih faktur. Tudi tu se srečujejo s problemi, ki so povezani z neenotnimi šifranti, s tokom vhodnih dokumentov (vneseni, potrjeni, zavrnjeni ), ter nimajo zadostnega pregleda nad obstoječimi zalogami in zato tudi 36