UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Magistrsko delo

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE SISTEM KAKOVOSTI ZA MALA PODJETJA Mentor: izr. prof. dr. Janez Marolt Kandidatka: Martina Smolnikar Kranj, december 2007

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Janezu Maroltu. Hvala g. Romanu Medvedu iz Posoškega razvojnega centra in g. Roku Šimencu iz Razvojne agencije Sora, za pomoč pri izvedeni anketi. Hvala vsem iz malih podjetij, ki ste sodelovali v anketi. Hvala sodelavki in vsem sodelavcem za prispevek k magistrski nalogi. Zahvaljujem se tudi lektorici Margit Berlič Ferlinc, prof., ki je lektorirala mojo magistrsko nalogo in Nataši Trojer za prevod. Posebna zahvala gre moji družin ter vsem sošolkam in sošolcem s podiplomskega študija. Hvala vam, brez vas ne bi zmogla.

3 POVZETEK Število podjetij, ki želijo pridobiti certifikat sistema vodenja kakovosti, v svetu raste. Tudi zanimanje pri nas v Sloveniji kaže na to. Zato smo se odločili raziskati, kako mala podjetja z do vključno 25 zaposlenih, obvladujejo kakovost, kakšne izkušnje in rezultate imajo, v kakšni meri uporabljajo orodja in metode za obvladovanje in izboljševanje kakovosti ter kakšne so njihove potrebe in pričakovanja, ki so vezana na sistem vodenja kakovosti. Rezultati testne raziskave so pokazali, da so pričakovanja kljub pozitivnim izkušnjam malih podjetij z uvedenim sistemom vodenja kakovosti večja od dejanskih rezultatov, na drugi strani pa kažejo na omejeno uporabo orodij in metod za izboljševanje kakovosti. Nadalje rezultati testne raziskave kažejo na to, da mala podjetja prepoznavajo potrebe po obvladovanju in izboljševanju kakovosti, ne želijo pa v popolnosti slediti standardom ISO 9000:2000 ter iščejo sebi najprimernejše oblike sistema vodenja kakovosti. V nalogi je podan predlog zasnove ustreznega sistema vodenja kakovosti za mala podjetja, kateri upošteva specifičnost malih podjetij in je prilagodljiv glede na velikost podjetja, vključno z zahtevano dokumentacijo. Predlagani sistem vodenja kakovosti je tudi preverjen v konkretnem malem podjetju in je pokazal pozitivne rezultate: bolj zadovoljni zaposleni, manjša fluktuacija, manj reklamacij, manjši stroški reklamacij. KLJUČNE BESEDE: mala podjetja, kakovost, sistem vodenja kakovosti, analiza, anketa

4 ABSTRACT The number of enterprises wanting to acquire the certificate of quality management system is growing worldwide. This tendency can be observed in Slovenia as well. Therefore the focus of this research is on how small enterprises with up to 25 employees manage the quality, what their experiences and results are, to what extent the tools and methods for managing and improving quality are used and what their needs and expectations regarding the quality management system are. The results of the test research have shown that in spite of positive experiences of small enterprises which have introduced the quality management system the expectations are higher than the actual results. On the other hand the results have shown the limited use of tools and methods for improving quality. Further results have shown that though small enterprises recognize the need for managing and improving quality, they are reluctant totaly to accept the ISO 9000:2000 standards and are looking for the most suitable forms of their own. The thesis suggests a suitable quality management system for small enterprises which takes into account their specificity and is adjustable according to the size of the enterprise, including the required documentation. The suggested system of managing the quality has been verified in the concrete small enterprise and has shown some positive results: more satisfied employees, less fluctuation, less reclamations, lower costs of reclamations. KEY WORDS: small enterprise, quality, quality management system, analysis, inquiry

5 VSEBINA: 1 Uvod 1.1 Delovna hipoteza 1.2 Cilji in namen raziskave 1.3 Utemeljitev raziskave, predvideni prispevek k znanosti 1.4 Metode dela 1.5 Vsebinski program raziskave 1.6 Časovni plan raziskave 2 Mala podjetja na splošno 2.1 Mala podjetja v Evropski skupnosti 2.2 Primerjava malih podjetij v Evropski skupnosti in malih podjetij v Ameriki in na Japonskem 2.3 Mala podjetja v Sloveniji 3 Anketa o ugotavljanju najprimernejšega načina in oblike zagotavljanja kakovosti v malih podjetjih 3.1 Rezultati ankete Podatki o sistemih vodenja kakovosti v anketiranih podjetjih Splošno Želje in potrebe podjetij glede sistema vodenja kakovosti Uspešnost obstoječega sistema vodenja kakovosti v podjetju 3.2 Ugotovitve in zaključki na podlagi ankete Motiviranje zaposlenih Stalno izboljševanje Zmanjševanje stroškov Osredotočenost na kupca Povečanje produktivnosti 4 Zasnova sistema vodenja kakovosti za mala podjetja 4.1 Vodenje organizacije Kazalniki za merjenje uspešnosti procesa vodenja organizacije 4.2 Vodenje virov Kazalniki za merjenje uspešnosti procesa vodenja virov 4.3 Realizacija proizvoda Kazalniki uspešnosti za proces realizacija proizvoda 4.4 Merjenje analiziranje in izboljševanje Kazalniki uspešnosti za proces merjenja, analiziranja in izboljševanja 4.5 Dokumentacija zasnovanega sistema vodenja kakovosti

6 5 Rekapitulacija prilagoditve sistema vodenja kakovosti glede na velikost podjetja oz. število zaposlenih v podjetju 5.1 Podjetja z do vključno 5 zaposlenih 5.2 Podjetja s 5-imi do vključno 15 zaposlenih 5.3 Podjetja s 15-imi do vključno 25 zaposlenih 6 Preveritev zasnovanega sistema vodenja kakovosti v praksi v malem podjetju 6.1 Kratka predstavitev podjetja 6.2 Pregled in ocena predhodnega stanja 6.3 Vodenje virov - osebje in zaposleni Kazalnik uspešnosti: zadovoljstvo zaposlenih Kazalnik uspešnosti stalnost zaposlenih 6.4 Realizacija proizvoda osredotočenost na kupca Kazalnik uspešnosti: število reklamacij kupcev Kazalnik uspešnosti: strošek reklamacij kupcev 7 Prednosti predlaganega sistema vodenja kakovosti za mala podjetja 8 Potrditev hipoteze 9 Predlogi za nadaljno delo Literatura in viri Seznam slik Seznam tabel Priloge 1. Anketa

7 1 Uvod V zadnjem desetletju smo priča nastanku množice malih podjetij, katerih rast je tako hitra, da ne morejo več slediti vsem zahtevam, ki jih diktira sodobno vodenje podjetja. Prestop iz obrtniškega v podjetniško razmišljanje je za mnoge velik problem, ki ga skušajo razrešiti z uvajanjem sistema vodenja kakovosti. Kot navaja Artač (2002, stran 3) poznavalci trdijo, da se število podjetij, ki želijo pridobiti certifikat sistema vodenja kakovosti, v svetu vsako leto podvoji. Po podatkih Statističnega urada RS za leto 2004 (2006) je v Sloveniji še več kot trideset tisoč malih podjetij in preko šestdeset tisoč samostojnih podjetnikov, ki se še niso odločili za ta pomemben korak. V primerjavi z nekaj več kot 200 certificiranimi malimi podjetji je to komaj 0,3 %. Če pa upoštevamo samo male gospodarske družbe, pa še vedno le 0,7 %. Zadnja spoznanja in raziskave opozarjajo, da je v malih podjetjih popularnost in uporabnost sistemov vodenja kakovosti po modelu standarda ISO 9001:2000 v znatnem upadanju. Lastniki podjetij in direktorji se za tovrstni model ne odločajo, saj prinaša preveliko stopnjo dokumentiranosti in drugih birokratskih akcij, ki zavirajo fleksibilnost in odzivnost podjetja, kot je navedeno v Penca, Kaštrun (2000, stran 338), ter velike stroške in delo povezano z vzpostavitvijo in obvladovanjem sistema vodenja kakovosti. Število certifikatov ISO 9001 v VB je padlo iz iz leta 2001 na v decembru 2003, se pravi skoraj za certifikatov v dveh letih. V Veliki Britaniji, Franciji in Nemčiji je certificiranje po ISO 9001 v močnem upadanju. 10 vodilnih držav po številu ISO 9001:2000 certifikatov: Kitajska, Italija, VB, Japonska, Španija, USA, Nemčija, Avstrija, Francija, REP Koreja. Toda v državah, novih ekonomijah - Rusiji, Romuniji, Kitajski, Japonski - strmo narašča. Dec 2001 Dec 2002 Dec 2003 skupno 9001:2000 skupno 9001:2000 skupno 9001:2000 Kitajska Nemčija Indija Italija Japonska VB Tabela1: Rast certifikatov ISO 9001:2000 od leta 2001 do decembra 2003 (Vir: And the survey says 2004, str. 31). Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 1

8 Zavedati se moramo, da imajo mala podjetja povsem drugačne težave kot velika. Nimajo kadrovskih rezerv, marsikdaj pa tudi ne zadosti znanja, da bi se bolje posvetila kakovosti. Večja rast podjetja onemogoča, da bi se podjetja ukvarjala še s čim, zato je že vsako razmišljanje o kakovosti dobrodošlo, kot navaja Artač (2002, stran 2). Z nekaterimi novimi pristopi k nenehnemu izboljševanju lahko stopimo iz sredine povprečnih in si utremo pot h kakovosti ali celo odličnosti, kar ugotavljajo tudi drugi avtorji, Bratož, (2007). Predvsem moramo izbrati iz različnih metodologij tisto, kar je koristno in uporabno za naše podjetje in začeti s konkretnim delom, navaja avtor Dulc (2006). Kateri je najboljši sistem kakovosti za podjetja: ISO 9000? QOS? Vitka organizacija? Šest sigma? Kombinacija vitke organizacije in šest sigme? Demingov način? Baldridge? (Shipley D., Keller C., Bossert J., Crownover D., Kubiak T., 2003) PDCA ALI PDSA Stroški kvalitete in obračanje investiranja? Nacionalna nagrada za kakovost? Management dobavne verige? ISO 9001 ALI ISO 14000? Odločanje v zvezi s kakovostjo? Prenačrtovanje? Presoje? Juranovi in Gtynavi procesi izboljševanja? TQM? EFMA? Analiza dodane vrednosti? Statistična kontrola procesa? (Duffy, 2004, stran 34) Vse od navedenega? Nekaj drugega? Kako bi vi odgovorili na to vprašanje in kako bi vaši kolegi? Nekdo bi izbiral glede na potrebe kupca, drugi spet bi iskali odgovore iz prakse. Nekateri prisegajo na eno metodologijo, drugi na kombinacijo dveh ali več metodologij. Kot je navedeno v Shipley D., Keller C., Bossert J., Crownover D., Kubiak T. (2003 str. 25), je očitno, da pravega odgovora na zastavljeno vprašanje ni. Kot navaja Duffy (2004, stran 34) je ključ uporabiti metodologijo ali najbolj smiselno kombinacijo, ki bi bila optimalna za vsako specifično malo podjetje. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 2

9 Slovenska strokovna javnost, če navedem samo nekaj primerov: Markun (2007), Piskar (2005), Kunc (2005), Bratož (2007) v navedenem kontekstu največ razpravlja o sistemih vodenja kakovosti po ISO 9001:2000 in o integriranih sistemih vodenja, čeprav izkušnje kažejo, da je popularnost modela pri malih podjetjih majhna. Kateri so ustrezni ukrepi in pravilni pristopi v majhnih podjetjih? Vodilo kapitala in stroškovna optimizacija je v majhnih podjetjih še bolj izražena in ne dopušča morebitnih ponavljanj in neskončnih optimiranj. Sistem mora opazno delovati že ob vzpostavitvi, njegovi rezultati morajo biti vidni in merljivi, zadovoljstvo uporabnikov mora prepričati tudi zadnje omahljivce, kot je navedeno v Penca, Kaštrun (2000, stran 339). Izvedena anketa je pokazala, da ima večina malih podjetij v Sloveniji s sistemom vodenja kakovosti, ki je v večini podjetij ISO 9001, le-tega na željo kupca. Večina malih podjetij v Sloveniji, ki planirajo uvedbo sistema vodenja kakovosti, želi nekakšen svoj, prilagojen sistem vodenja kakovosti. 1.1 Delovna hipoteza I. Prirejen sistem vodenja kakovosti po uveljavljenem modelu ISO 9001:2000 ali katerem drugem, bi najbolj ustrezal malim podjetjem podjetjem z do 25 zaposlenih, vključno z mikro podjetji, na področju Slovenije. II. Kombiniran sistem vodenja kakovosti, ki je sestavljen iz elementov dveh ali več uveljavljenih modelov, bi najbolj ustrezal malim podjetjem podjetjem z do 25 zaposlenih, vključno z mikro podjetju, na področju Slovenije. 1.2 Cilji in namen testne raziskave Vsa podjetja imajo isti cilj: zadovoljiti kupca, lastnika in zaposlenega. Ena izmed poti za dosego tega cilja je uvedba sistema vodenja kakovosti. Mnoga mala podjetja ne vedo, kje začeti. Cilj testne raziskave je ugotoviti učinkovitost obstoječih sistemov vodenja kakovosti v malih podjetjih, njihove šibke točke, uresničitev pričakovanj, potrebe po spremembi. Nadalje je cilj testne raziskave ugotoviti potrebe in pričakovanja malih podjetij v Sloveniji glede kakovosti ter na osnovi teh ugotovitev izdelati nov, optimalen sistem vodenja kakovosti za mala podjetja podjetja z do 25 zaposlenih v Sloveniji. V testno raziskavo smo vključili tudi izkušnje v zvezi s sistemom vodenja kakovosti v malih podjetij v razvitih državah EU in glede na njihovo okolje in sisteme vodenja kakovosti pridobili ustrezno primerjavo z malimi podjetji v Sloveniji. Namen testne raziskave je ponuditi malim podjetjem v Sloveniji najustreznejši sistem vodenja kakovosti, ki bi pripomogel k njihovemu učinkovitemu poslovanju. To bi povečalo zanimanje za vodenje kakovosti v malih podjetjih ter povečalo število malih podjetij, ki bi se odločila za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 3

10 1.3 Utemeljitev testne raziskave, predvideni prispevek k znanosti Mala podjetja so še bolj kot velika podvržena dinamičnemu dogajanju na trgu, kjer so pričakovanja kupcev vse večja, konkurenca vedno močnejša in posledice neustrezne kakovosti vedno bolj boleče. Prestop iz obrtniškega v podjetniško razmišljanje je za mnoga mala podjetja velik problem, saj ne zmorejo več slediti vsem zahtevam sodobnega vodenja. Na osnovi anket in pregleda izkušenj malih podjetij iz drugih držav EU smo poskusili oblikovati optimalni sistem vodenja kakovosti za mala podjetja. Prispevek k znanosti bodo rezultati v praksi preizkušenega optimalnega sistema vodenja kakovosti za mala podjetja. Testna raziskava je posegla na področje sistemov vodenja kakovosti v slovenskih malih podjetjih. Oprta je na želje, pričakovanja in potrebe malih slovenskih podjetij. Ovrednotene so tako zahteve standarda ISO 9001:2000 (kot najpogostejšega orodja za upravljanje kakovosti) in tudi ostali modeli, s ciljem ugotoviti najprimernejši model oz. najprimernejšo kombinacijo le-teh. Korist testne raziskave in njen prispevek k razvoju znanosti je predvsem ta, da predlagani model definira ključne elemente sistema vodenja kakovosti za mala podjetja. S tem bodo odstopanja od ključnih točk postala jasna in bodo pokazala, kje so potrebne izboljšave. Optimalen sistem vodenja kakovosti za mala podjetja bi moral ustrezati vsem malim podjetjem, vsako malo podjetje bi lahko v njem iskalo možnosti izboljšav za dosego zastavljenih ciljev podjetja. S to testno raziskavo bodo mala podjetja v Sloveniji dobila univerzalen in učinkovit sistem za vodenje kakovosti vseh poslovnih procesov. 1.4 Metode dela Pregled razpoložljive literature, člankov, publikacij, drugih objav. Anketiranje malih podjetij. Analiziranje stanja v malih podjetjih v Sloveniji in EU. Statistične obdelave podatkov. Modeliranje. Študij je zajemal naslednje dejavnike: - literatura (knjige, revije, članki, druge objave), - strokovni članki na internetu, - posvetovanja s strokovnjaki iz malih podjetij in strokovnjaki, kateri se ukvarjajo predvsem z malimi podjetji. Podatke smo zbrali z metodo klasičnega vprašalnika, ki je bil poslan pisno in v elektronski obliki. Anketiranci so bili na željo o rezultatih ankete obveščeni. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 4

11 V raziskavi smo upoštevali načelo raziskovalne etike, sodelujočim smo zagotovili anonimnost. Izdelano je poročilo o rezultatih ankete. Model oz. del modela je preizkušen na konkretnem malem podjetju. 1.5 Vsebinski program raziskave I. Splošni del Kako mala podjetja pri nas in v tujini rešujejo problem vodenja kakovosti, za katere sisteme vodenja kakovosti se največkrat odločajo in kakšne so njihove izkušnje. Kaj mala podjetja želijo in kaj pričakujejo od sistema vodenja kakovosti. II. Zasnova sistema vodenja kakovosti, ki je optimalen za mala podjetja v Sloveniji Osnovna izhodišča. Izbor in določitev optimalnega sistema vodenja kakovosti. Glavni elementi sistema vodenja kakovosti: motiviranje zaposlenih, stalno izboljševanje, zmanjševanje stroškov, osredotočenost na odjemalce. Prilagoditev na specifično velikost organizacije: podjetjem z do 5 zaposlenih, podjetjem z do 15 zaposlenih, podjetjem z do 25 zaposlenih, III. Preizkus sistema oz. dela sistema vodenja kakovosti na konkretnem malem podjetju. Analiza stanja Predlagani ukrepi Rezultati 1.6 Časovni plan raziskave I. Pregled razpoložljive literature, anketiranje in obdelava podatkov - september 2004 do junij II. Postavitev optimalnega sistema upravljanja kakovosti za mala podjetja - julij 2005 do januar III. Preizkus sistema oz. dela sistema upravljanja kakovosti na konkretnem podjetju - januar 2006 do december Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 5

12 2 Mala podjetja na splošno 2.1 Mala podjetja v evropski skupnosti Po Zakon o gospodarskih družbah /ZGD-1/ (Ur.l. RS, št. 42/2006 (60/ popr.), 26/2007-ZSDU-B, 33/2007-ZSReg-B), podjetje pripada posameznemu razredu, če izpolnjuje dve od naslednjih meril; definicija velja od : čisti prihodek od prod./povprečno št. delavcev v poslovnem letu/vrednost aktive MIKRO PODJETJE EUR/ 10 zap./ EUR MALO PODJETJE EUR/ 50 zap./ EUR Po uredbi Komisije (ES) št. 364/2004 (Priporočilo Komisije 2003/361/ES), podjetje pripada posameznemu razredu, če ustreza merilu št. zaposlenih in vsaj še enemu od preostalih dveh meril, definicija velja od : letni promet/št. zaposlenih/letna bilančna vsota MIKRO PODJETJE EUR/ < 10 zap./ EUR MALO PODJETJE EUR/ < 50 zap./ EUR Odločili smo se raziskati skupino malih podjetij z do 25 zaposlenimi, vključno z mikro podjetji (v nadaljevanju: mala podjetja), ker je v tej skupini številčno največ podjetij in ker se glede na število zaposlenih zelo različno obnašajo. Kako so mala podjetja pomembna za evropsko gospodarstvo, prikazujejo podatki v naslednji tabeli. MSP velika skupno Število podjetij (1000) Število zaposlenih (1000) Povprečno število zaposlenih/podjetje Tabela 2: Podatki o malih in srednje velikih ter velikih podjetjih v EU-19 (19 državah članic v EU) (Vir: Observatory of European SMEs, 2003, str. 9). 92 % evropskih podjetij je mikro (s številom zaposlenih od 0 do 9), 7 % je malih (s številom zaposlenih 10-49), manj kot 1 % je srednjih ( zaposlenih) in samo 0,2 % je velikih podjetij (250 in več zaposlenih). Torej, 2/3 vseh del je opravljenih v malih podjetjih in večinski delež zaposlenih je v mikro podjetjih, podjetjih z manj kot 10-imi zaposlenimi (56 %). Povprečno malo evropsko podjetje zaposluje 5 ljudi. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 6

13 V državah kandidatkah za pridružitev (13) povprečno malo podjetje zaposluje 3 ljudi. Je pa velika razlika med posameznimi članicami. Mala podjetja imajo pozitiven vpliv na velika podjetja. MSP služijo kot motor za rast ekonomije, ker: - Služijo kot kolo znanja, katera so dostopna velikim podjetjem, ki jih lahko komercializirajo. - Povečujejo konkurenčnost na trgu. - Povečujejo različnost na trgu. Poleg tega raziskave kažejo, da so večja MSP podjetja veliko bolj občutljiva na ekonomsko situacijo kot manjša MSP. Glede na raziskavo je po podatkih v Observatory of European SMSs (2003) v zadnjih dveh letih na poslovanje MSP vplivalo: - kupna moč kupcev, manjše je podjetje, večji vpliv je imel navedeni dejavnik, - izurjenost zaposlenih, - dostop do financ, - administrativne regulacije, - infrastruktura, - uvajanje novih tehnologij, - uvajanje novih oblik organizacije, - vodenje sistema kakovosti (pri 2-3 % podjetij), - drugo, - nič. Kot navaja Duffy (2004, stran 27-28) je prednosti malih podjetij pred velikimi: - Mala podjetja se bolj gibljiva (fleksibilna), ker se inovativne ideje izvedejo hitreje in je razvoj lahko hitrejši. - Komunikacijske poti so krajše in enostavnejše. - Manj birokratskih procesov preden spravijo idejo na tržišče. - Zaposleni hitreje pridobijo znanje odločanja. - Zaposleni težijo k vzpostavitvi učinkovitih delovnih skupin. - Navedene prednosti so pomembna odskočna deska managementu za pričetek programa kakovosti. V današnjem času je človeški kapital v podjetjih prepoznan kot glavni element za rast in konkurenčnost podjetja. Približno polovica vseh MSP v EU-19 je zavezanih razvojnim aktivnostim. Ostala podjetja so zaposlena s svojim bojem za obstanek (20 %) ali upajo, da bodo uredila svoj posel (21 %). Ne ukvarjajo se z razvojnimi aktivnostmi zaradi: kratkoročnih planov, vidika stroškov, negativnega odnosa vodstva na spremembe, nepravilne ocene potreb, omejenih kontaktov z viri. Velikokrat se bojijo vlagati v svoje zaposlene, da ne bi le ti odšli v večja podjetja. (Vir: Observatory of European SMEs, 2003, str. 10) Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 7

14 2.2 Primerjava malih podjetij v EU in malih podjetij v Ameriki in na Japonskem Zanimiva je primerjava med evropskimi malimi podjetji in dvema večjima ekonomijama - ZDA in Japonsko. ZDA ima veliko manjši delež zaposlenih v malih podjetjih in večji delež v velikih podjetjih. To je zato, ker je veliko ameriških malih podjetij z enim zaposlenim. Medtem ko je v Evropi 50 % mikro podjetij z enim zaposlenim, je v Ameriki le-teh 80 %. 84 % podjetij v ZDA ima manj kot 50 zaposlenih. Zaradi majhnosti se morajo nenehno izpopolnjevati ali umreti. Uvajanje programov vodenja kakovosti je nujno. Vsako podjetje mora zadovoljiti svoje stranke, delničarje in zaposlene, da preživi. Manjše podjetje ima manjše možnosti pri ščitenju stranke pred napakami in izgubo. V manjših podjetjih je planiranje vodenja kakovosti sestavni del planiranja in izvedbe posla. Najboljši čas za pričetek programa vodenja kakovosti je med začetnim planiranjem posla. Vpeljava sistema vodenja kakovosti v obstoječo kulturo je težavnejša. Razmere na Japonskem so podobne tem v Evropi, vsaj kar se tiče deležev zaposlenih po tipih podjetij. (Vir: Observatory of European SMEs, 2003, str ) 2.3 Mala podjetja v Sloveniji MSP velika skupno Število podjetij Število zaposlenih Povprečno število zaposlenih/podjetje Tabela 3: Število podjetij v Sloveniji (Vir: Statistični urad RS, 2006). Podjetja z 0-1 zap. Podjetja z 2-9 zap. Podjetja z zap. Podjetja s zap. Podjetja z 250 in več zap. Število podjetij Število zaposlenih Število certifikatov ISO 9001 Vseh certifikatov vodenja 49 (0,08%) 53 (0,1%) 245 (0,8%) 260 (0,9 %) 463 (9,5%) 544 (11%) Tabela 4: Število certifikatov sistema vodenja kakovosti v slovenskih malih podjetjih (Vir: Statistični urad republike Slovenije, 2006). Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 8

15 Razmerja v Sloveniji le malenkostno odstopajo od EU: 93 % slovenskih podjetij je mikro (število zaposlenih od 0-9), nekaj več kot 5 % je malih (število zaposlenih 10-49), 1 % je srednjih (število zaposlenih ) in samo 0,3 % je velikih podjetij (število zaposlenih 250 in več). Sistem vodenja kakovosti Število certifikatov vsa podjetja v SLO Podjetja z 0-1 zaposlenim Podjetja z 2-9 zaposlenimi Podjetja z zaposlenimi ISO % % % ISO ,7% 4% 17% TS OHSAS SA QS VDA HACCAP 14 2 BS ,5% % % Podjetja s zaposlenimi % 19 6% % Tabela 5: Certifikati sistemov vodenja v MSP po vrsti in številu glede na velikost MSP (Vir: Statistični urad RS, 2006). V Sloveniji imamo preko MSP od tega več kot mikro (število zaposlenih od 0-9) podjetij. Manj kot 1 % MSP ima certifikat vodenja kakovosti in le 0,3 % mikro podjetij ima enega izmed sistemov vodenja kakovosti. Podjetij, z do vključno 25 zaposlenih, je certificiranih manj kot 0,7 %. Kako pogosto slišimo, da organizacije (vključno mala podjetja) sprejmejo ISO 9001 samo zato, da ostanejo kupci srečni. Pridobitev certifikata, da visi na steni, je čista izguba časa in denarja. Eno prvih vprašanj je, ali je sistem vodenja kakovosti res primeren za operacijske potrebe vsakega podjetja v določenem času. Kot navaja Jacobs (2004, stran 21), je to prva past, ker nobeden sistem vodenja ne razloži, kaj lahko ponudi, v enostavnih kvantitativnih izrazih. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 9

16 Podatki so dani na podlagi opažanj v več kot 50-ih malih podjetjih z od 10 do 15 izvajalci del, ki so prejela certifikat sistema vodenja kakovosti od leta 2000 do Kot navaja Samaržija (2006, stran 1-8) kažejo: Motive za uvedbo sistema: - zahteva odjemalca 50 %, - želja po ureditvi lastnega poslovanja 25 %, - večanje ugleda organizacije 15 %, - nepoznavanje sistema 7 %, - investiranje v izogib obdavčenju in drugi razlogi 3 %. Večji odjemalci, še posebno imetniki certifikata sistema vodenja kakovosti, zahtevajo od svojih dobaviteljev pridobitev le-tega, sicer jim zmanjšajo plačila tudi do 15 % v primerjavi z imetniki certifikata sistema kakovosti. Pri javnih razpisih je točkovni sistem v korist imetnikov certifikata vodenja kakovosti. Avtomobilska industrija zahteva od svojih dobaviteljev vsaj standard ISO Ti lastniki organizacij so tako rekoč prisiljeni v uvedbo sistema vodenja kakovosti in jih lahko imenujemo kar obvezniki. Zanje je značilno: - sodelovanje s svetovalcem gre po načelu, kdaj bomo to končali, - zaposlene površno seznanijo s tem, kaj se dela, - prikrivajo slabosti v organizaciji, - do sistema vodenja kakovosti imajo neopredeljen odnos, - dokumentacijo aplicirajo, ne da bi preverili njihovo ustreznost, - sistem vpeljujejo počasi z odporom in vedno jim zmanjkuje časa za to delo. Kljub dobremu tehničnemu in tehnološkemu poznavanju lastne dejavnosti pa lastniki organizacij nimajo časa ali nimajo zanimanja do dokumentacijsko opredeljenih postopkov in procesov dela v svoji organizaciji. Zavedajo se, da ji nekaj manjka, nikoli pa ni časa in volje, da bi se pristopilo k sistematični ureditvi tega stanja. Od standarda pričakujejo samostojno ureditev za vse svoje tovrstne probleme. Za uvajanje, vzdrževanje in razvoj vpeljanih sistemov vodenja kakovosti so najprimernejši prostovoljci. Zanje je značilno, da: - tvorno sodelujejo s svetovalcem, - pripravijo vse zaposlene na uvajanje sistema vodenja kakovosti, - odprto se pogovarjajo o prednostih in slabostih svoje organizacije, - sami predlagajo določene rešitve, - dobro preberejo in se seznanijo z vso dokumentacijo, - sistem takoj asimilirajo v svojo organizacijo, - od podrejenih zahtevajo takojšnjo uporabo novosti. Del lastnikov skrbi za ugled svoje organizacije tako, da ji skuša pridobiti vse mogoče naslove. To so prestižniki. Le-ti želijo, da se sistem vodenja kakovosti uvede brez poseganja v obstoječo organizacijo dela. Značilno zanje je: Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 10

17 - termine za delo na sistemu težko določijo, pa še takrat se ne zberejo in ne sledijo, - zaposleni naj delajo, ker odjemalec čaka, - svetovalec naj opravi svoje delo, sami pa bomo reševali svoje probleme, tako kot smo jih do sedaj, - zahteve standarda so jim smešne, - dokumentiranje je izguba časa, - sistema ne poskušajo vpeljati v svoje procese, - podrejenih ne obremenjujejo s tem odvečnim dodatnim delom. Za sistem vodenja kakovosti se nekateri lastniki odločijo zaradi nepoznavanja ali pa zato, ker površno poizvedo ali slišijo za neke standarde in jih povežejo s strokovnimi, organizacijskimi ali proizvodnimi standardi. Poleg tega so prepričani, da standardi skrbijo za kaznovanje slabih dobaviteljev in neplačnikov. Nepoznavalci so med obvezniki in prostovoljci. Ko spoznajo bistvo zadeve se lahko obrnejo v eno ali drugo stran. Zadnji del lastnikov je tak, ki gleda samo na neposreden in takojšen učinek vlaganja svojega kapitala. Ostale stvari jih ne zanimajo. To so pravi računarji. Imajo skoraj identične lastnosti kot prestižniki. Pri uvajanju sistema vodenja kakovosti je zelo pomembna izbira svetovalca v izogib najpogostejšim napakam, katere lahko svetovalec zagreši in so: - Napačno zastavljena strategija in cilji uvajanja, k uvajanju sistema vodenja kakovosti je potrebno pristopiti v smislu prostovoljstva. - Uvajanje vnaprej pripravljene dokumentacije, kar pomeni vsiljevanje neživljenjskega dokumenta organizacij. Takih dokumentov nihče ne izpolnjuje in uporablja. - Neprilagodljivost svetovalcev - se pravi, da svetovalci sledijo vsaki zahtevi in piki standarda, ne glede na potrebe v organizaciji. - Nepoznavanje procesov v svetovani organizaciji. Posledica je, da niso procesi pravilno opredeljeni, zato je porušena kompletna osnova za postavitev sistema vodenja kakovosti. - Nepoznavanje razmer v svetovani organizaciji. Svetovalec se mora nenehno opirati na načelo čim manjših posegov v obstoječi sistem. - Ni izobraževanja zaposlenih. Zaposlene je treba nenehno seznanjati z vsemi uvedenimi novostmi. - Ni testiranja sistema, vsako fazo uvajanja morata naročnik in svetovalec preveriti v praksi. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 11

18 3 Anketa o ugotavljanju najprimernejšega načina in oblike zagotavljanja kakovosti v malih podjetjih Z analizo stanja med malimi podjetji podjetji z do 25 zaposlenih, vključno z mikro podjetji, smo želeli ugotoviti, kako le-ta obvladujejo kakovost, kakšne izkušnje in rezultate imajo, v kakšni meri uporabljajo orodja in metode za obvladovanje in izboljševanje kakovosti ter njihove potrebe in pričakovanja, ki so vezana na sistem vodenja kakovosti. Vprašalnike smo razposlali 300-tim naključno izbranim malim podjetjem iz vse Slovenije. Kriterij je bil število zaposlenih v podjetju. Želeli smo pokriti skupine podjetij: - z enim do vključno pet zaposlenih, - s šestimi pa do vključno petnajst zaposlenih, - s šestnajstimi pa do vključno petindvajset zaposlenih. Vrnjenih smo dobili 11 % poslanih anket, v anketi je sodelovalo 33 podjetij, kar kaže na majhno zanimanje malih podjetij za sisteme vodenja kakovosti. Vrnjene izpolnjene ankete so bile iz podjetij z različnim številom zaposlenih in čistimi prihodki od prodaje v mejah, kot jih določa Zakon o gospodarskih družbah /ZGD-1/ (Ur.l. RS, št. 42/2006 (60/ popr.), 26/2007-ZSDU-B, 33/2007- ZSReg-B), Približno polovico odgovorov smo dobili od podjetij s številom zaposlenih, ki je manjše od deset in kar 24 % poslanih odgovorov je od podjetij, katera že imajo enega izmed certifikatov vodenja kakovosti. Tretjina anketiranih podjetij je iz storitvenega sektorja, ostala podjetja so proizvodna. V Sloveniji je več kot trideset tisoč malih podjetij, od tega po podatkih Statističnega urada RS za leto 2004 (2006) 93 % s številom zaposlenih do deset in samo 0,3 % s certifikatom kakovosti. Glede na navedene podatke ne moremo trditi, da smo dobili reprezentativni vzorec. Anketa je bila sestavljena z namenom ugotoviti, kaj se znotraj malih podjetij dogaja na področju vodenja kakovosti, predvsem pa izvedeti, kaj si le-ta podjetja želijo oz. pričakujejo od sistema vodenja kakovosti. Anketa je izpolnila namen, za katerega je bila izvedena. Večji del ankete sestavljajo t. i. zaprta vprašanja s ponujenimi odgovori (intenzivna anketa). To je omogočilo, da smo odgovore lahko kategorizirali in statistično obdelali. Manjši del vprašanj je bil odprtega tipa, kjer so odgovori služili predvsem za dodatno pojasnitev osnovnih vprašanja, ki pa so praviloma ostala nedogovorjena. Rezultate prikazujemo v numerični ali grafični obliki z dodatnim opisom. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 12

19 3.1 Rezultati ankete Podatki o sistemih kakovosti v anketiranih podjetjih Podjetja sem zaprosila, da navedejo podatek o sistemu vodenja kakovosti v podjetju: Ali imajo v podjetju vzpostavljen sistem vodenja kakovosti in kateri je to? Ali so v fazi uvajanja katerega od sistemov vodenja kakovosti in katerega? Ali razmišljajo o uvedbi sistema vodenja kakovosti v podjetje in med katerimi sistemi se odločajo? Iz rezultatov sem ugotovila, da ima 24 % anketiranih podjetij vzpostavljen sistem vodenja kakovosti, 18 % anketiranih podjetij je v fazi uvajanja enega izmed sistemov vodenja kakovosti, 21 % anketiranih podjetij planira uvedbo sistema vodenja kakovosti. podjetja z v zpostav ljenim sistemom kakov osti podjetja v f azi uv ajanja enega izmed sistemov kakov osti podjetja, ki planirajo uv edbo sistema kakov osti 37% 24% Podjetja z vzpostavljenim sistemom kakovosti sv oj sistem kakov osti drugi znani sistem kakov osti ISO 9001 podjetja, ki nimajo nič od nav edenega 18% Podjetja, ki planirajo uvedbo sistema kakovosti % sv oj sistem kakov osti drugi znani sistem kakov osti ISO Podjetja v fazi uvajanja sistema kakovosti sv oj sistem kakov osti drugi znani sistem kakov osti Slika 1: Podatki o sistemih vodenja kakovosti v podjetjih. Od anketiranih podjetij z uvedenim sistemom vodenja kakovosti jih ima 70 % sistem vodenja kakovosti po ISO 9001:2000, ostalih 30 % ima ISO ali TS Tudi pri podjetjih, ki so v fazi uvajanja sistema kakovosti, je večinsko zastopan ISO 9001:2000, sledi ISO ter TS Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 13

20 Zanimivo pa je, da večina podjetij, ki zdaj planira uvedbo sistema vodenja kakovosti, razmišlja o nekem svojem sistemu vodenja kakovosti, vendar ne navajajo katerega. Ko sem rezultat o planiranih sistemih vodenja kakovosti pogledala še z vidika števila zaposlenih v podjetju, sem prišla do ugotovitve, da svoj sistem vodenja kakovosti planirajo podjetja z do 15 zaposlenih. Za podjetja s številom zaposlenih večjim od 15 je še vedno najbolj aktualen sistem vodenja kakovosti po ISO 9001: % 80% 60% 40% 20% 0% podjetja do vključno 5 zaposlenih 2 podjetja od 5 do vključno 15 zaposlenimi 3 podjetja od 15 do vključno 25 zaposlenimi 100 svoj drugi znani ISO 9001 Slika 2: Planirani sistem vodenja kakovosti v podjetjih v odvisnosti od velikosti podjetja Splošno Kaj anketiranim podjetjem pomeni kakovost? % vodilo za uspešnost zadovoljstvo kupca urejenost poslovanja kakovosten izdelek prednost pred konkurenco stalno izboljševanje obstoj, preživetje ugled podjetja zadovoljstvo zaposlenih reklama dolgoročna usmerjenost vsa anketirana podjetja podjetja s sist.kak. podjetja brez sist.kak. Slika 3: Pomen kakovosti za podjetja glede na to, ali imajo sistem vodenja kakovosti ali ne. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 14

21 Rezultati kažejo, da anketirana podjetja z že uvedenim sistemom vodenja kakovosti kakovost razumejo predvsem kot pripomoček na poti k uspešnosti in urejenosti poslovanja, medtem ko anketirana podjetja brez sistema vodenja kakovosti gledajo na kakovost predvsem s stališča izdelka in zadovoljstva kupca. % vodilo za uspešnost zadovoljstvo kupca urejenost poslovanja kakovosten izdelek prednost pred konkurenco stalno izboljševanje obstoj, preživetje ugled podjetja zadovoljstvo zaposlenih reklama dolgoročna usmerjenost do 5 zaposlenih 5-15 zaposlenih zaposlenih Slika 4: Pomen kakovosti za podjetja v odvisnosti od števila zaposlenih. Če si isto vprašanje pogledamo še z vidika velikosti podjetja, ugotovimo, da mala podjetja z do vključno 5 zaposlenih jemljejo kakovost kot kakovost izdelka in kakovosten izdelek kot predpogoj za obstoj in preživetje na trgu. Podjetjem s 5 do vključno 15 zaposlenih je kakovost pripomoček za uspešnost in zadovoljstvo kupca. Podjetjem s 15 do vključno 25 zaposlenih je kakovost orodje za urejenost poslovanja, zadovoljevanje kupca in stalno izboljševanje. Mnenje anketiranih podjetij glede sistemov kakovosti Trditev številka: 1 Sistem vodenja kakovosti pozitivno vpliva na poslovanje podjetja. 2 Uvedba sistema vodenja kakovosti za nas pomeni samo več dela z dok. 3 Sistem vodenja kakovosti v pozitivnem smislu vpliva na urejenost podjetja. 4 Sistem vodenja kakovosti pozitivno vpliva na nove posle, pridobivanje novih kupcev? 5 Sistem vodenja kakovosti v podjetju je orodje za zadovoljevanje kupcev? 6 Sistem vodenja kakovosti je gonilo stalnega napredka podjetja? 7 Sistem vodenja kakovosti je samo modna muha. 8 Podjetja z uspešnim sistemom vodenja kakovosti imajo večji ugled v okolju. 9 Podjetja z učinkovitim sistemom vodenja kakovosti imajo večje možnosti za izvoz svojih izdelkov. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 15

22 10 Podjetja s sistemom vodenja kakovosti so uspešnejša od konkurence. 11 Sistem vodenja kakovosti pomaga pri zmanjševanju stroškov. 12 Sistem vodenja kakovosti je samo dodatno delo in strošek podjetja. 13 Mala podjetja potrebujejo sistem vodenja kakovosti. % da trditev št. Slika 5: Mnenje podjetij glede sistemov vodenja kakovosti. Anketirana podjetja na splošno gledajo pozitivno na sistem vodenja kakovosti, vendar jih le 45 % meni, da mala podjetja potrebujejo sistem vodenja kakovosti. Največ anketiranih podjetij meni, da sistem vodenja kakovosti pozitivno vpliva na poslovanje in urejenost podjetja. 80 % podjetij verjame, da imajo podjetja z učinkovitim sistemom vodenja kakovosti večje možnosti za izvoz svojih izdelkov. % da trditev št. podjetja z sist. kak. podjetja brez sist.kak. Slika 6: Mnenje podjetij glede sistema vodenja kakovosti glede na to, ali ima podjetje sistem vodenja kakovosti ali ne. Zanimivo je, da samo 50 % podjetij, ki že imajo sistem vodenja kakovosti, misli, da ga mala podjetja potrebujejo. Procent se še zniža pri podjetjih, ki certifikata sistema vodenja kakovost še nimajo, saj jih le 44 % meni, da ga mala podjetja potrebujejo. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 16

23 Sistemi spremljanja, analiziranja in ukrepanja Naslednje anketno vprašanje se je glasilo: Za katere od navedenih dejavnikov imate v vašem podjetju uveden sistem spremljanja, analiziranja in ukrepanja? Vsa anketirana podjetja so bila tudi zaprošena, da opredelijo pomembnost posameznega dejavnika za njihovo podjetje z oceno od 1 do 5 (kjer je 1 nepomembno, 5 - zelo pomembno). % ,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 ocena reklamacije na vhodu reklamacije na izhodu ocenjevanje dobaviteljev samoocenjevanje izmet spremljanje zadovoljstva kupcev stroški kakovosti ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih korektivni in preventivni ukrepi produktivnost pregled pogodb in drugih zahtev kupca %da povrečna ocena Slika 7: Odstotek podjetij, ki imajo uveden sistem spremljanja, analiziranja in ukrepanja ter ocena pomembnosti posameznega navedenega elementa kakovosti v podjetjih. Anketirana podjetja vse navedene dejavnike kakovosti ocenjujejo z oceno pomembno do zelo pomembno. Največ anketiranih podjetij spremlja reklamacije na izhodu, reklamacije na vhodu ter pregleduje pogodbe in druge zahteve kupcev. Manj kot 50 % anketiranih podjetij spremlja zadovoljstvo zaposlenih in stroške kakovosti ter izvaja samoocenjevanje. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 17

24 OCENA 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 reklamacije na vhodu reklamacije na izhodu ocenjevanje dobaviteljev samoocenjevanje izmet spremljanje zadovoljstva kupcev stroški kakovosti ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih korektivni in preventivni ukrepi produktivnost pregled pogodb in drugih zahtev kupca podjetja s sist.kak. podjetja brez sist. kak. Slika 8: Ocena pomembnosti spremljanja, analiziranja in ukrepanja po posameznih navedenih elementih v podjetjih v odvisnosti od tega, ali imajo podjetja uveden sistem vodenja kakovosti ali ne. %da reklamacije na vhodu reklamacije na izhodu ocenjevanje dobaviteljev 40 samoocenjevanje izmet spremljanje zadovoljstva kupcev korektivni in preventivni ukrepi stroški kakovosti ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih produktivnost pregled pogodb in drugih zahtev kupca podjetja s sistemom podjetja brez sistema Slika 9: Odstotek podjetij z uvedenim sistemom spremljanja, analiziranja in ukrepanja po posameznih elementih v odvisnosti od tega, ali imajo sistem vodenja kakovosti ali ne. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 18

25 Pri primerjanju podjetij z uvedenim sistemom vodenja kakovosti in podjetij brez sistema vodenja kakovosti rezultati pokažejo, da podjetja s sistemom vodenja kakovosti spremljajo več od navedenih elementov, kot to počnejo podjetja brez sistema vodenja kakovosti vsota % podjetja s sistemom reklamacije na vhodu ocenjevanje dobaviteljev izmet stroški kakovosti korektivni in preventivni ukrepi pregled pogodb in drugih zahtev kupca podjetja brez sistema reklamacije na izhodu samoocenjevanje spremljanje zadovoljstva kupcev ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih produktivnost Slika 10: Odstotek podjetij z uvedenim sistemom spremljanja analiziranja in ukrepanja po posameznih elementih zbirno, glede na to, ali imajo podjetja uveden sistem vodenja kakovosti ali ga nimajo. %da reklamacije na vhodu reklamacije na izhodu ocenjevanje dobaviteljev samoocenjevanje izmet spremljanje zadovoljstva kupcev stroški kakovosti ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih korektivni in preventivni ukrepi produktivnost pregled pogodb in drugih zahtev kupca do 5 zaposlenih 5 do 15 zaposlenih 15 do 25 zaposlenih Slika 11: Odstotek podjetij z uvedenim sistemom spremljanja analiziranja in ukrepanja po posameznih elementih v odvisnosti od števila zaposlenih v podjetju. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 19

26 vsota % do 5 zaposlenih 5 do 15 zaposlenih 15 do 25 zaposlenih reklamacije na vhodu ocenjevanje dobaviteljev izmet stroški kakovosti korektivni in preventivni ukrepi pregled pogodb in drugih zahtev kupca reklamacije na izhodu samoocenjevanje spremljanje zadovoljstva kupcev ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih produktivnost Slika 12: Odstotek podjetij z uvedenim sistemom spremljanja analiziranja in ukrepanja po posameznih elementih zbirno, glede na število zaposlenih v podjetju. Zanimivo, da podjetja z do 5 zaposlenih spremljajo in analizirajo največ od navedenih elementov. Vodijo pri spremljanju reklamacij na vhodu in izhodu, izmeta in produktivnosti. Najmanj pa se ukvarjajo z ugotavljanjem zadovoljstva zaposlenih. Spremljanje stroškov kakovosti % da , ,4 3, ,3 2,8 3, ,0 70 4,0 4,0 4, ,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 povprečna ocena izobraževanje stroški dela kmp oprema materialni stroški svetovalci certifikacijski organi programska oprema strojna oprema-računalniki dokumentacija osnovna sredstva Slika 13: Odstotek podjetij, ki spremljajo navedene stroške kakovosti ter povprečna ocena pomembnosti spremljanja navedenih stroškov v podjetjih. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 20

27 vsota % s sistemom brez sistema izobraževanje stroški dela kmp oprema materialni stroški svetovalci certifikacijski organi programska oprema strojna oprema-računalniki dokumentacija osnovna sredstva Slika 14: Odstotek podjetij, ki spremljajo navedene stroške kakovosti zbirno, v odvisnosti od tega, ali je v podjetju sistem vodenja kakovosti ali ga ni. Rezultati kažejo, da več podjetij z uvedenim sistemom vodenja kakovosti spremlja navedene stroške kakovosti - v primerjavi s podjetji brez sistema vodenja kakovosti. vsota % do 5 zaposlenih 5-15 zaposlenih zaposlenih izobraževanje stroški dela kmp oprema materialni stroški svetovalci certifikacijski organi programska oprema strojna oprema-računalniki dokumentacija osnovna sredstva Slika 15: Odstotek podjetij, ki spremljajo navedene stroške kakovosti v odvisnosti od števila zaposlenih v podjetju oz. velikosti podjetja. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 21

28 Največ navedenih stroškov kakovosti spremljajo največja podjetja iz kategorije anketiranih podjetji. Sledijo najmanjša podjetja in nato še podjetja s 5-15 zaposlenimi. 5,0 ocena 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 4,4 4,4 4,5 3,7 2,8 4,3 3,2 2,6 2,8 1,9 3,8 3,8 4,0 3,8 3,2 4,3 4,1 1,0 0,5 0,0 izobraževanje stroški dela kmp oprema materialni stroški svetovalci certifikacijski organi programska oprema strojna oprema-računalniki dokumentacija osnovna sredstva s sistemom brez sistema Slika16: Ocena pomembnosti spremljanja posameznih navedenih stroškov v podjetjih v odvisnosti od tega, ali ima podjetje sistem vodenja kakovosti ali ga nima. Uporaba orodij za izboljševanje kakovosti Anketirana podjetja smo zaprosili, da označijo, katero od v anketi navedenih orodij za izboljševanje kakovosti uporabljajo ali da uporabljena orodja navedejo. Rezultati kažejo na nizko uporabo orodij za izboljševanje kakovosti ter uporabo pretežno enostavnejših orodij. Pri primerjanju podjetij s sistemom vodenja kakovosti in podjetij brez sistema vodenja kakovosti rezultati zopet pokažejo, da podjetja s sistemom vodenja kakovosti uporabljajo več orodij za izboljševanje kakovosti. Ravno tako uporaba orodij za izboljševanje kakovosti raste z velikostjo podjetja. Več ima podjetje zaposlenih, več orodij uporablja. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 22

29 % popisni list kontrolni diagrami histogram paretov diagram diagram vzrokov in učinkov model reševanja problemov radarski diagram ugotavljanje sposobnosti procesa časovni potek diagram razsipanja drugi diagrami statistična kontrola procesa orodja za določ. zahtev in pričakovanj taguchi 6 sigma zmanjšanje variabilnosti procesa benchmarking da% Slika 17: Uporaba orodij za izboljševanje kakovosti v podjetjih. vsota % do 5 zaposlenih 5-15 zaposlenih zaposlenih popisni list kontrolni diagrami histogram paretov diagram diagram vzrokov in učinkov model reševanja problemov ugotavljanje sposobnosti procesa radarski diagram časovni potek diagram stresanja drugi diagrami statistična kontrola procesa orodja za določitev zahtev in pričakovanj taguchi 6 sigma zmanjšanje variabilnosti procesa benchmarking Slika 18: Uporaba orodij za izboljševanje kakovosti zbirno, v odvisnosti od velikosti podjetja. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 23

30 vsota % podjetja s sistemom podjetja brez sistema popisni list kontrolni diagrami histogram paretov diagram diagram vzrokov in učinkov model reševanja problemov ugotavljanje sposobnosti procesa radarski diagram časovni potek diagram stresanja drugi diagrami statistična kontrola procesa orodja za določitev zahtev in pričakovanj taguchi 6 sigma zmanjšanje variabilnosti procesa benchmarking Slika 19: Uporaba orodij za izboljševanje kakovosti zbirno, v odvisnosti od sistema vodenja kakovosti v podjetjih Želje in potrebe podjetij glede sistema kakovosti Vsa podjetja, ki že imajo vzpostavljen sistem kakovosti, smo prosili, da ocenijo njegov vpliv na uspešnost po navedenih elementih tako, da primerjajo stanje pred uvedbo sistema vodenja kakovosti ter po uvedbi. Podjetja, katera se za sistem vodenja kakovosti šele odločajo, smo prosili, da navedejo svoja pričakovanja glede uspešnosti po posameznih navedenih elementih. 1. Stanje se je/se bo bistveno poslabšalo. 2. Stanje se je/se bo poslabšalo. 3. Stanje je/bo nespremenjeno. 4. Stanje se je/bo izboljšalo. 5. Stanje se je/bo bistveno izboljšalo. Anketirana podjetja so posamezne elemente ocenila tako, kot je navedeno v spodnji preglednici. ELEMENT PRIČAKOVANJE REZULTAT 1 Učinkovitost izvajanja procesov 3,9 3,6 2 Kakovost izdelkov/storitev 4,1 3,8 3 Zadovoljstvo kupcev 4,5 4,2 4 Zadovoljstvo dobaviteljev 4 3,4 Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 24

31 5 Produktivnost 3,9 3,6 6 Pridobivanje novih kupcev 4,1 3,8 7 Zapisana strategija organizacije 3,9 3,4 8 Gospodarski načrt organizacije 3,9 3,6 9 Mesečni načrti organizacijskih enot 3,3 3,5 10 Organiziranost poslovanja in dela 4,2 4,0 11 Obvladovanje dokumentacije 4,0 4,8 12 Odnosi z okoljem 3,7 3,6 13 Kakovost managementa 4,1 4,0 14 Upravljanje informacijskih virov 4,0 4,0 15 Poslovni rezultat podjetja 3,8 4,0 16 Lojalnost obstoječih kupcev 3,8 3,8 17 Znižanje stroškov poslovanja 3,8 3,8 18 Upravljanje finančnih virov 3,6 3,8 19 Upravljanje materialnih virov 3,8 3,8 20 Kakovost poprodajnih storitev 3,9 4,2 21 Lojalnost stalnost zaposlenih 3,7 3,4 22 Inovacije poslovnih procesov 3,7 3,6 23 Inovacije izdelkov 3,7 3,4 Tabela 6: Pričakovanja podjetij od sistema vodenja kakovosti - rezultati anketiranih podjetij z uvedenim vodenja sistemom kakovosti. Rezultati so pokazali, da so pričakovanja kljub pozitivnim izkušnjam malih podjetij z uvedenim sistemom vodenja kakovosti večja od dejanskih rezultatov. ocena 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0, element iz tabele 6 podjetja 1-5 zaposlenih podjetja 5-15 zaposlenih podjetja zaposlenih Slika 20: Pričakovanja podjetij od sistema vodenja kakovosti v odvisnosti od velikosti podjetja. Zelo zanimiva slika se pokaže, ko pričakovanje podjetij pogledamo z vidika velikosti podjetja. Manjša podjetja pričakujejo več od sistema vodenja kakovosti kot večja podjetja. Na drugi strani rezultati kažejo, da ima sistem vodenja kakovosti celo nekoliko večji pozitivni učinek pri večjih podjetjih. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 25

32 ocena 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0, element iz tab.6 podjetja 5-15 zaposlenih podjetja zaposlenih Slika 21: Ocena vpliva sistema vodenja kakovosti na posamezne elemente glede na velikost podjetja. ocena 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0, element iz tab. 6 pričakovanje podjetja 5-15 zaposlenih rezultat podjetja 5-15 zaposlenih Slika 22: Primerjava pričakovanj podjetij od sistema vodenja kakovosti z ocenjenimi rezultati sistema vodenja kakovosti v podjetjih s 5 do vključno 15 zaposlenih. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 26

33 5,0 4,0 ocena 3,0 2,0 1,0 0, element iz tab. 6 pričakovanja ocenjeni rezultat Slika 23: Primerjava pričakovanj podjetij od sistema vodenja kakovosti z ocenjenimi rezultati sistema vodenja kakovosti v podjetjih s 15 do vključno 25 zaposlenih. Rezultati primerjave pričakovanj z rezultati sistema vodenja kakovosti v praksi glede na velikost podjetja kažejo, da dejansko so pozitivni rezultati sistema vodenja kakovosti večji od pričakovanj podjetij. Odločilni elementi za izbiro sistema kakovosti 3,0 2,5 2,0 2,0 2,2 2,0 2,0 2,3 2,5 2,1 2,4 ocena 1,5 1,7 1,7 1,8 1,0 0,8 0,5 0,0 Stroški uvajanja Stroški vzdrževanja Reference Čas potreben za uvedbo Zahtevnost uvedbe in vzdrževanja Obsežnost zahtevane dokumentacije Politika podjetja Zahteve kupcev Popularnost modela Odgovorna oseba za kakovost Oseba za postavitev sistema kakovosti Osebe za opravljanje el. v zvezi s kak. Slika 24: Odločilni elementi za izbiro sistema kakovosti. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 27

34 3 2,5 povprečna ocena 2 1,5 1 0,5 0 Stroški uvajanja Stroški vzdrževanja Reference Čas potreben za uvedbo Zahtevnost uvedbe in vzdrževanja Obsežnost zahtevane dokumentacije Politika podjetja Zahteve kupcev Popularnost modela Odgovorna oseba za kakovost Oseba za postavitev sistema kakovosti Osebe za opravljanje el. v zvezi s kak. s sist, brez sist. Slika 25: Odločilni elementi za izbiro sistema vodenja kakovosti - primerjava med podjetji s sistemom vodenja kakovosti in brez sistema vodenja kakovosti. 3 2,5 pobprečna ocena 2 1,5 1 0,5 0 Stroški uvajanja Stroški vzdrževanja Reference Čas potreben za uvedbo Zahtevnost uvedbe in vzdrževanja Obsežnost zahtevane dokumentacije Politika podjetja Zahteve kupcev Popularnost modela Odgovorna oseba za kakovost Oseba za postavitev sistema kakovosti Osebe za opravljanje el. v zvezi s kak. podjetja 1-5 zap. podjetja 5-15 zap. podjetja zap. Slika 26: Odločilni elementi za izbiro sistema vodenja kakovosti v odvisnosti od velikosti podjetja. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 28

35 Manjše je podjetje, pomembnejši je strošek za uvedbo in vzdrževanje sistema kakovosti. Prav tako je izredno pomemben element zahteva kupca. Izredno pomembno v malih podjetjih je tudi to, ali je v podjetju oseba oz. osebe, katere so primerne, ali pa tiste, ki so poleg svojega vsakdanjega dela pripravljene prevzeti še naloge in odgovornosti za sistem vodenja kakovosti Uspešnost obstoječega sistema kakovosti v podjetju Podjetja smo prosili, da z DA oz. NE odgovorijo na naslednja vprašanja. % da VELIKOST PODJETJA Ali menite, da je poslovnik kakovosti v podjetju potreben? Ali menite, da je potrebno imeti zapisano politiko kakovosti v podjetju? Ali menite, da je zahtevan način (po ISO 9001) obvladovanja dokumentov potreben? Ali menite, da morajo biti odgovornosti in pooblastila definirana ter zapisana? Ali menite, da podjetje potrebuje predstavnika vodstva za sistem kakovosti? Ali mislite, da mora biti vodstvo obveščeno o stanju kakovosti? Ali menite, da mora vodstvo preverjati primernost in učinkovitost sistema kakovosti in ocenjevati izboljšave? Ali potrebujete kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne cilje? Ali menite, da je potrebno zapise o izobrazbi, usposabljanju in veščinah zaposlenih voditi in dokumentirati? Ali menite, da morajo zaposleni poznati politiko kakovosti? Ali menite, da je potrebno definirati zahteve za kakovost proizvoda in jih dokumentirati? Ali je potrebno beležiti izvedene aktivnosti overjanja, nadzorovanja in kontrole? Ali menite, da je potrebno planirati in nadzorovati razvoj? Ali je potrebno spremljati spremembe razvoja ter jih dokumentirati' Ali menite, da je potrebno izvajati kontrolo vhodnih materialov in rezultate beležiti? Ali imate z dobavitelji definirane in zapisane zahteve? Ali so potrebni plani proizvodnje? Ali mora biti proizvod pol-proizvod med procesom identificiran? Ali menite, da je potrebo izvajati kontrolo merilnih naprav? Ali je potrebno meriti zadovoljstvo kupcev? Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 29

36 Ali menite, da so interne presoje potrebne? Ali je potrebno meriti in nadzorovati karakteristike proizvoda? Ali menite, da je potrebno neskladne proizvode obravnavati ločeno? Ali menite, da je za neskladne proizvode in procese potrebno postavljati korektivne in preventivne ukrepe? Tabela 7: Ocene potrebnosti navedenih elementov sistema vodenja kakovosti v podjetjih v odvisnosti od velikosti podjetja. Podjetja s 15 in več zaposlenimi ocenjujejo vse navedene elemente za potrebne, medtem ko manjša podjetja ne. Področja za izboljšanje Podjetja smo prosili, naj označijo oz. navedejo tista področja, katera želijo izboljšati iz sedanjega stanja. 1 Načrtovanje novih izdelkov / storitev 2 Razvoj izdelkov manj občutljivih na spremembe pri izdelavi 3 Reševanje problemov 4 Zmanjšanje variabilnosti procesov 5 Zmanjšanje količine izmeta in dodelav 6 Izboljšanje poslovnih procesov 7 Oblikovanje delovnih sredstev 8 Voditeljstvo 9 Strateško planiranje 10 Osredotočenost na kupca in trg 11 Informiranje 12 Obdelava in analiziranje podatkov 13 Zajemanje potrebnih podatkov 14 Kadrovanje 15 Poslovni rezultati 16 Komunikacija 17 Skupinsko delo 18 Upravljanje procesov 19 Merjenje procesov 20 Ugotavljanje zadovoljstva kupcev 21 Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih 22 Motiviranje zaposlenih 23 Obvladovanje dokumentacije 24 Zmanjšanje časovnih ciklov izdelave polizdelkov, izdelkov, storitev 25 Ureditev transportnih poti 26 Zmanjšanje zalog 27 Dobava»just in time«28 Usposabljanje in izobraževanje zaposlenih Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 30

37 29 Povečanje produktivnosti 30 Zaupanje kupcev 31 Prenova poslovnih procesov 32 Stroškovno optimiranje procesov 33 Pooblaščanje zaposlenih 34 Izločitev nepotrebnih funkcij iz podjetja 35 Stalno izboljševanje 36 Inoviranje izdelkov/storitev 37 Fleksibilnost zaposlenih 38 Organiziranje dela 39 Odnos z okoljem 40 Zmanjševanje stroškov kakovosti 41 Zmanjševanje ostalih stroškov 42 Servisiranje in poprodajne storitve 43 Sposobnosti zaposlenih 44 Kakovost izdelkov (storitev) 45 Obvladovanje kontrolne, merilne, preizkusne opreme Tabela 8: Področja za izboljšanje % področje iz tab. 7 podjetja 1-5 podjetja 5-15 podjetja Slika 27: Področja za izboljšanje v odvisnosti od velikosti podjetja. Rezultati so pokazali, da si podjetja zelo želijo izboljševati posamezna področja poslovanja. Področje, katerega želi izboljšati največ podjetij oz. skoraj vsa podjetja, je motiviranje zaposlenih. Prav tako se skoraj vsa podjetja želijo stalno izboljševati in zmanjševati stroške. V vrhu področij, katera želijo anketirana podjetja izboljšati, so še: - ugotavljanje zadovoljstva kupcev, - povečanje produktivnosti, - povečanje zaupanja kupcev. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 31

38 3.2 Ugotovitve in zaključki na podlagi ankete Praksa kaže, da se mala podjetja v primerjavi z večjimi v manjšem številu odločajo za postavitev sistemov vodenja kakovosti. Nekaj razlogov (iz izvedene ankete): - stroški, ki so potrebni za uvedbo sistema vodenja kakovosti, - stroški, ki so potrebni za vzdrževanje sistema vodenja kakovosti, - ni primernega osebja v podjetju, - strah pred birokratizacijo, - zahtevnost in kompleksnost sistemov vodenja kakovosti, - manjše število zaposlenih in neposreden nadzor lastnika oz. direktorja nad potekom dela. Izvedena anketa med malimi podjetji, podjetji z do vključno 25 zaposlenih je pokazala, da večina anketiranih malih podjetij v Sloveniji s sistemom vodenja kakovosti, kar 56 %, ki je v večini podjetij ISO 9001:2000, ima le-tega na željo kupca. Da 75 % anketiranih malih podjetji s številom zaposlenih do 15 v Sloveniji, ki planirajo uvedbo sistema vodenja kakovosti, želi nek svoj, prilagojen sistem vodenja kakovosti, ne navajajo pa katerega. Medtem ko podjetja s številom zaposlenih večjim od 15 menijo, da je sistem vodenja kakovosti po ISO 9001 primeren. Rezultati raziskave so pokazali, da so pričakovanja kljub pozitivnim izkušnjam malih podjetij z uvedenim sistemom vodenja kakovosti večja od dejanskih rezultatov. To pa zopet v celoti velja za podjetja s številom zaposlenih do 5, medtem ko pri podjetjih od 5 zaposlenih dalje pa do 25 zaposlenih dejanski rezultati presegajo pričakovanja. Na drugi strani pa kažejo na omejeno uporabo orodij in metod za izboljševanje kakovosti. Očitno slovenska mala podjetja (50 %) čutijo potrebo po sistemskem zagotavljanju kakovosti, le da ne najdejo ustreznega načina in pristopa. Kot odločilne elemente za izbiro sistema kakovosti navajajo: zahtevnost, stroške, potrebno osebje. Področja, katera si največ anketiranih podjetij želi izboljšati glede na sedanje stanje, so: motiviranje zaposlenih, stalno izboljševanje, ugotavljanje zadovoljstva kupcev, povečanje produktivnosti ter povečanje zaupanja kupcev. Bistvo kakovosti je v tem, da stalno razmišljamo o njej. Za to nujno potrebujemo nek motiv, ustrezen pristop oz. sistem. Brez sistemskega pristopa si težko predstavljamo stalno izboljševanje, ker ne bi vedeli, kje smo in kam gremo. Isto velja za ostale elemente, katere mala podjetja želijo izboljšati s sedanjega stanja. Torej, sistem vodenja kakovosti je nedvoumno prednost tudi za vsako malo podjetje. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 32

39 Po pregledu rezultatov ankete (predvsem želja in potreb malih podjetij) ugotovimo, da tudi mala podjetja za svojo rast in napredek potrebujejo sistemski pristop. Glede na vse navedene rezultate ocenimo, da je najboljša osnova sistem vodenja kakovosti po ISO 9001:2000, ki je prilagojen na specifičnost malih podjetij glede na velikost oz. število zaposlenih v podjetju Motiviranje zaposlenih Prva želja in cilj najvišjega vodstva v malih podjetjih je doseči sodelovanje vsakega zaposlenega, da s svojim znanjem, sposobnostmi, prizadevnostjo in idejami prispeva k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije. Pri motiviranju zaposlenih ima glavno vlogo funkcija voditeljstvo. Voditeljstvo in motivacija sta v medsebojni povezavi. Kot je navedeno v Martolt (2004, str. 97), dobri voditelji ustvarijo okolje, v katerem so zaposleni pripravljeni koristno uporabiti svoje potenciale za izboljšanje produktivnosti, povečanje zadovoljstva kupcev, doseganje kakovosti, povečanje inovativnosti. Uspešen voditelj zna pritegniti ljudi, da sodelujejo pri uresničevanju zastavljenih ciljev. Uspešen voditelj ima jasno vizijo o usmeritvi celotne organizacije. Zaposlene v organizaciji lahko motiviramo na več načinov. Eden izmed njih je učinkovito urejeno delovno okolje. To uredimo tako, da priskrbimo vse vire, ki jih potrebujejo: pohištvo in opremo, razsvetljavo, računalnike, orodja, komunikacijske pripomočke. Vsakemu zaposlenemu dodelimo plačilo in nagrade glede na njegov prispevek. Redno tudi pregledujemo delovne rezultate zaposlenih. O delovnih rezultatih se z zaposlenimi pogovorimo. Da lahko zaposleni izvajajo svoje zadolžitve, morajo imeti določena znanja in spretnosti. Organizacija, ki želi doseči konkurenčno prednost v globalni ekonomiji, mora poskrbeti, da zaposli ljudi z ustreznim znanjem, izkušnjami in osebnostnimi lastnostmi. Če jih nimajo, moramo poskrbeti, da jih dobijo. Usposabljanje lahko poteka v samem podjetju ali pa tudi drugje. Usposabljanje in izobraževanje mora biti stalno. V končni fazi mora vodstvo nenehno ugotavljati učinkovitost izobraževanja. Poskrbeti moramo tudi za pridobivanje nadarjenih novincev. Motiviranje brez primerne komunikacije ni uspešno. Pri urejanju področja komunikacij moramo vzpostaviti socialno okolje, ki učinkovito podpira sodelovanje in zagotavljanje spretnosti komuniciranja zaposlenim. Nudenje več informacij pripomore k boljšemu vključevanju v nadzor in izboljšanje njihovega dela. Važno je, da ljudje dobijo povratne informacije o rezultatih svojega dela. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 33

40 Splošno je znano, da večina ljudi dosega boljše delovne rezultate, so osebno bolj zadovoljni in motivirani, kadar delajo v socialno kohezivni skupini. Osamitev ljudi praviloma zmanjšuje delovno prizadevnost in željo po učenju. Skupno delo pa je lahko vir učenja, večje motiviranosti in zadovoljstva Stalno izboljševanje Osnovno izhodišče v zvezi z izpopolnjevanjem kakovosti je odgovor na vprašanje: Kaj je kakovost? Odgovoriti na to vprašanje ni povsem preprosto, saj je treba upoštevati vrsto dejavnikov, ki posredno ali neposredno vplivajo na oblikovanje karakteristike, ki jo v končni fazi imenujemo kakovost. Kadar govorimo o kakovosti izdelka ali storitve, imamo vedno opravka tudi s pojmom proces. Pri tem je proces lahko marsikaj, od celotnega procesa nastajanja izdelka ali storitve, do ene same operacije ali koraka v tem celotnem procesu. Natančno poznavanje procesa in vseh njegovih delov, korakov, operacij je nujno za vsakršno analizo in izboljšanje, torej tudi za izpopolnjevanje kakovosti. Sodobne metode zagotavljanja kakovosti izdelkov in storitev so v bistvu skupek aktivnosti, ki jih izvajamo v posameznih fazah nastajanja izdelka ali storitve (razvoj in izdelava) zato, da bi preprečili realizacijo nekakovostnih izdelkov ali storitev (Rozman, 2003, str. 1). IZBOLJŠEVANJE SISTEMA KAKOVOSTI Z UPORABO PDCA CIKLA A P sistem kakovosti ISO C D nivo kakovosti Slika 28: Izboljševanje sistema kakovosti z uporabo PDCA cikla (Vir: Rozman, 2003, str. 10). Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 34

41 V okviru sistema vodenja kakovosti je PDCA dinamičen cikel, ki je lahko razvit znotraj vsakega procesa organizacije in za sistem procesov kot celoto. Zelo je povezan s planiranjem, uvajanjem, obvladovanjem in nenehnim izboljševanjem realizacije proizvoda in tudi drugih procesov sistema vodenja kakovosti. Vzdrževanje in nenehno izboljševanje zmožnosti procesa se lahko doseže s konceptom PDCA na vseh ravneh v organizaciji. To se nanaša na strateške procese na visoki ravni, kot sta planiranje sistema vodenja kakovosti ali vodstveni pregled, in tudi na enostavne operativne aktivnosti, izpeljane kot del procesov za realizacijo proizvoda. Slika 29: PDCA cikel, Vir: Napotki za procesni pristop v sistemu vodenja kakovosti (2003, str.3). Večina malih podjetij se zaveda, da je pri današnjem hitrem napredku za obstoj na trgu potrebno stalno izboljševanje vseh procesov dela. Potrebno je redno spremljanje zakonskih, pravnih, tehničnih sprememb, inovacij, dogajanja na tržišču. Dobro je vedeti, kaj počne konkurenca, da lahko podjetje drži korak z najboljšimi. Tako je potrebno zagotoviti spremljanje konkurence in primerjavo z najboljšo prakso za ključne procese. Najvišje vodstvo mora v organizaciji vzpostaviti ustvarjalno in odprto vzdušje. Zagotoviti mora primerne načine oz. metode za pridobivanje predlogov in inoviranje. Ljudje, ki opravljajo določeno delo, so običajno tudi najbolj primerni za izboljšanje svojega dela. Če želi organizacija reševati kompleksne probleme, mora v reševanje vključiti vsakega zaposlenega z njegovim različnim mnenjem, pogledi, razmišljanjem ali idejami. Poslušanje idej in predlogov zaposlenih je prvi korak, ki pokaže, kako se cenijo predlogi in ideje zaposlenih. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 35

42 Stalno izboljševanje zahteva tudi stalno učenje zaposlenih. Učenje mora biti kontinuirano, prilagojeno vlogi posameznika v podjetju in njegovim potrebam po učenju ter prilagojeno rasti oz. napredku podjetja. Za stalno izboljševanje je poznanih več metod. Najvišje vodstvo se mora odločiti najmanj za eno metodo, katera je najbolj uporabna za vsako posamezno podjetje Zmanjševanje stroškov Pri obvladovanju kakovosti pride do pomembnega premika od ugotavljanja kakovosti do vplivanja na kakovost. Obvladovati kakovost pomeni razviti, načrtovati, proizvajati in servisirati kakovosten proizvod, ki je najbolj ekonomičen, najbolj uporaben in vedno zadovoljuje potrošnika, kot navaja Ishikawa (1987, str. 48). Obvladovanja kakovosti ni, če ne upoštevamo cene, dobička, obvladovanja stroškov. Obvladovanje kakovosti in obvladovanje stroškov sta v medsebojni povezanosti. Povzeto po Turk, Kavčič, Kokotec-Novak (1998, str. 74) so stroški cenovno izraženi potroški prvin poslovnega procesa, ki nastopajo pri doseganju poslovnih učinkov, to je ustvarjanju proizvodov in opravljanju storitev. Matematično gledano se izračunajo kot zmnožek potroškov delovnih sredstev, predmetov dela, storitev in delovne sile z njihovimi cenami oziroma obračunskimi postavkami. Kakovost ima svojo vrednost, ceno in svoje stroške, ki jih je treba čim bolje spoznati in zagotoviti, da bodo čim nižji ob doseženem namenu, zaradi katerega so nastali. Zato se danes v podjetjih izvaja obsežno evidentiranje in presojanje stroškov kakovosti, kar omogoča hitro zmanjševanje poslovnih stroškov, še zlasti pa stroškov napak. Pomembnost ukvarjanja s stroški kakovosti se odraža v tem, da zmanjševanje stroškov kakovosti pomeni povečevanje dobička brez povečanja obsega prodaje, brez nakupa nove opreme ali brez zaposlovanja novih delavcev. Pri vsem tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave in na razpolago ob pravem času. Saj tako le tisti, ki se v podjetju ukvarjajo s kakovostjo, vodstvu dokažejo, da je zmanjšanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za doseganje večjega dobička (Crosby, 1990, str. 108). Po Dubrovskem (1991, str. 316) so stroški kakovosti del celotnih stroškov v podjetju in predstavljajo razliko med dejanskimi stroški poslovanja v podjetju in stroški poslovanja, če bi bili izdelki in sistemi brez napak, ki jih povzročajo zaposleni ter možnosti za napake. Ne gre zgolj za napake v fazi proizvodnje, temveč za vse napake, ki motijo poslovanje podjetja. Tako se odgovornost za stroške napak prenaša s proizvodnega področja na vse druge funkcije, kjer je lahko povzročenih mnogo več bolj dolgoročnih in dražjih napak. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 36

43 Meja med klasičnimi stroški poslovanja in stroški kakovosti je vedno manj vidna, ker izginjajo ločnice med stroški kakovosti in stroški poslovanja, prizadevanja pa so usmerjena na preventivo, navaja Trebar (2001, str. 38). Organizacija mora zagotoviti sistem za identifikacijo in kvantificiranje nastalih stroškov po skupinah. To pomeni, da jih mora identificirati in kvantificirati po povzročiteljih, vzrokih in mestih nastanka. Tak prikaz stroškov v veliki meri pripomore k odkrivanju šibkih točk v poslovanju organizacije in pripomore k racionalnemu odločanju o potrebnih izboljšavah. Organizacija mora nastale stroške in vzroke za le-te analizirati. Organizacija mora voditi proces stalnih izboljšav. Identifikacija, klasifikacija, zajemanje, analiziranje in obveščanje o stroških kakovosti na pristojna mesta v organizaciji ter izvajanje izboljšav mora biti sistemsko urejeno Osredotočenost na kupca Delovanje in obstoj katerekoli organizacije je smiselno in upravičeno le, če zadovoljuje potrebe in želje kupcev. Pri tem se moramo zavedati, da obstajajo zunanji in notranji kupci. Velja načelo, da "kdor uporablja izhod našega dela, je naš kupec". Prav tako kot pri zunanjih kupcih je potrebno zadovoljiti potrebe in zahteve notranjih kupcev. Notranji kupec, ki je praviloma naslednji proces, ima isti status in pomen kot zunanji kupec. Dobro upravljanje organizacije je tisto, ki bo prepojilo vse zaposlene z zavestjo, da morajo zadovoljiti potrebe in pričakovanja svojih notranjih in zunanjih kupcev. Vsaka organizacija naj bi proizvajala storitve, ki predstavljajo za kupca neko vrednost. Storitve, ki niso v skladu s pričakovanji in zahtevami kupca, so storitve slabe kakovosti in imajo za kupca manjšo vrednost. Ko gledamo na vrednost storitve, moramo pri tem razumeti ključno vlogo kupca. Ključ za kvalitetno storitev so stiki s kupci. Pogosto se zgodi, posebno to velja za notranje kupce, da menedžerji (vodje) in zaposleni izgubijo pregled in dobre stike s svojimi kupci. Rezultat tega so pogosto slaba kakovost, slabša učinkovitost, višji stroški ipd. Vsak, ki upravlja določen proces, se mora pri odločanju o kakovosti svojega izhoda najprej vprašati, kaj od njegovega procesa pričakujejo kupci. Če poznamo pričakovanja in zahteve naših kupcev, imamo tudi osnovo za določitev meril učinkovitosti našega procesa oziroma kakovosti našega dela. Proces bo učinkovit takrat, ko bo izhod zadovoljil pričakovanja kupcev. Vsaka organizacija predstavlja verigo internih dobaviteljev in kupcev. Vsak člen v verigi je istočasno dobavitelj in kupec. Vsak člen mora s svojim izhodom zadovoljiti zahteve in potrebe naslednjega člena verige oziroma procesa. Na ta način bo tudi končni izhod celotne verige zadovoljil končnega kupca (Marolt, 2007, str ). Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 37

44 Organizacija mora zagotoviti stalne učinkovite načine komuniciranja s kupci o: - informacijah o proizvodu, - ravnanju s povpraševanji, pogodbami, naročili, - povratnih informacijah kupcev, vključno s pritožbami. Zadovoljstvo kupcev je potrebno sistematično spremljati in ocenjevati Povečanje produktivnosti Željo malih podjetij po povečanju produktivnosti lahko povežem z ostalimi želenimi področji za izboljšanje, ker je večja produktivnost povezana z motivacijo zaposlenih, stalnim izboljševanjem procesov ter osredotočenostjo na kupca. Večja produktivnost je posledica rešitev težav na vseh prej navedenih področjih. Boljšo produktivnost lahko dosežemo seveda tudi z novimi investicijami v opremo podjetja (programsko, v stroje in naprave, v nove zaposlene...). Cilj in želja vsakega malega podjetja pa je večja produktivnost z obstoječimi sredstvi. Najvišje vodstvo mora zagotoviti: - razumevanje in izpolnjevanje zahtev, - obravnavanje procesov z vidika dodane vrednosti, - pridobivanje rezultatov delovanja in učinkovitosti procesov, - nenehno izboljševanje na osnovi objektivnih merjenj. Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 38

45 4 Zasnova sistema vodenja kakovosti za mala podjetja Zasnova sistema vodenja kakovosti se nanaša za mala podjetja, za podjetja z enim pa do vključno 25 zaposlenih. Kjer se uporablja beseda vodstvo, je dejansko mišljen lastnik podjetja, ob navedbi»zaposleni«mislimo na vse osebje, tako stalno zaposlene kot zaposlene po pogodbi in priložnostne delavce. Ko govorimo o produktu in proizvodnji, mislimo tudi na storitev. Po razčlenitvi področij, katera želijo podjetja izboljšati, ugotovimo, da jih lahko definiramo s 4-imi glavnimi procesi - tako kot v standardu ISO 9001:2000: - proces vodenja organizacije, - proces vodenja sredstev, - proces realizacije proizvoda, - proces merjenja, analiziranja in izboljševanja. Za kakovostno spremljanje odločitev je potreben uravnotežen splet kazalcev (tako finančnih kot tudi nefinančnih), ki celovito, t.j. z več vidikov odražajo uspešnost doseganja strateških ciljev in poslovanja podjetja. Začetki idej uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti segajo v leto 1990 v ZDA. Raziskava je nastala na podlagi prepričanja avtorjev, da postajajo pristopi k merjenju uspešnosti, ki se zanašajo na finančne in računovodske kazalnike, zastareli. Na osnovi študije primerov modernih sistemov merjenja uspešnosti podjetij je nastal sistem, ki se je kasneje poimenoval Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti (ang. Balanced Scorecard). Tradicionalnim računovodskim in finančnim kazalnikom so bili dodani nefinančni kazalniki. Sistem meri uspešnost organizacije s štirih uravnoteženih vidikov: finančnega vidika, vidika poslovanja s strankami, vidika notranjih poslovnih procesov ter vidika učenja in rasti (Kaplan; Norton, 2000, str. 8). Uravnotežen sistem kazalnikov pretvarja poslanstvo in strategijo neke organizacije v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja, ki zagotavljajo okvir za strateški sistem merjenja in managementa (Kaplan; Norton, 2000, st. 14). Kazalci so razdeljeni v štiri skupine oz. štiri vidike, ki jih prikazujemo v sliki 30: 1. Finančni vidik ("Kako poslujemo za naše lastnike?"). 2. Vidik poslovanja s strankami ("Kako nas vrednotijo naši kupci?"). 3. Vidik notranjih procesov ("V čem se moramo odlikovati?"). 4. Vidik učenja in rasti ("Ali smo vedno boljši?"). Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 39

46 Slika 30: Uravnotežen sistem kazalnikov kot okvir za preoblikovanje strategije v dejanje (Kaplan; Norton, 2000, st. 21). Različna konkurenčna okolja in procesi, v katerih podjetje gradi svoje primerjalne prednosti, zahtevajo specifične kazalce, prilagojene viziji, strategiji in organizacijski kulturi podjetja, navaja Hočevar (2002, str. 94). Tako lahko podjetje zoži število vidikov sistema, pri tem pa je pomembno, da ne zanemari ključnega poslovnega sistema ali pa oblikuje preveč kompleksen sistem. Podjetje mora strategijo oblikovati na tisti dejavnik, ki podjetju zagotavlja konkurenčno prednost, za to področje pa izbrati ustrezne kazalce, navajata Johnson, Kaplan, (1987, str ). Izhodišče za postavitev strukture kazalcev: Ostra globalna konkurenca zahteva od podjetij, da opredelijo svojo vizijo oz. poslanstvo, za njeno doseganje pa sestavijo dolgoročno strategijo z dolgoročnimi strateškimi cilji. Da bi podjetje zanesljivo doseglo strateške cilje, s tem pa tudi vizijo oz. poslanstvo, morajo nosilci odločanj razpolagati z informacijami, na osnovi katerih bodo vedeli, kje se nahajajo in nato sprejemali nadaljnje odločitve. Te informacije jim bodo posredovali kazalci za presojanje uspešnosti poslovanja, oblikovani pa morajo biti tako, da bodo po eni strani presojali uspešnost doseganja strateških ciljev (nefinančni kazalci), po drugi pa vrednotili pravilnost strategije (finančni kazalci). Martina Smolnikar: Sistem kakovosti za mala podjetja stran 40