SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Transcription

1 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET KRISTINA MOROŽIN POSLOVNO PREGOVARANJE U UVJETIMA AKVIZICIJE/PREUZIMANJA PODUZEĆA DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2013

2 SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET POSLOVNO PREGOVARANJE U UVJETIMA AKVIZICIJE/PREUZIMANJA PODUZEĆA DIPLOMSKI RAD Kolegij: Poslovno pregovaranje Mentor: prof.dr.sc. Heri Bezić Student: Kristina Morožin Studijski smjer: Poduzetništvo JMBAG: Rijeka, lipanj 2013.

3 SADRŽAJ 1. UVOD Problem, predmet i objekt istraživanja Radna hipoteza Svrha i ciljevi istraživanja Znanstvene metode Struktura rada POJAM I DEFINIRANJE POSLOVNOG PREGOVARANJA PROCES PREGOVARANJA Pregovaranje kao poslovni proces Ključni elementi i faze procesa pregovaranja Hrvatska poslovna praksa vezana uz pregovarnje Međunarodno pregovarnje PREGOVARAČKE STRATEGIJE Spontano i organizirano pregovaranje Tvrdo pregovaranje Pozicijsko pregovaranje Meko pregovaranje Fiktivno pregovaranje Principijelno pregovaranje Nadmetanje strategija Čimbenici uspješnih pregovora PREGOVARAČKE TAKTIKE Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist Taktika usmjerena na stvaranje konstruktivne klime Taktika usmjerena na traženje kompromisa AKVIZICIJE/PREUZIMANJE PODUZEĆA Definiranje, vrste, razlozi i motivi akvizacije/preuzimanja poduzeća O akvizicijama i preuzimanjima poduzeća Definiranje Međunarodne akvizicije/preuzimanja poduzeća Vrste akvizicije/preuzimanja Horizontalna ili vodoravna preuzimanja Vertikalna ili okomita preuzimanja Konglomeratna ili mješovita preuzimanja Kongenerična ili slična preuzimanja Razlozi i motivi za akviziciju/preuzimanje poduzeća Određivanje vrijednosti...46

4 7.PREGOVARANJE U PROCESU AKVIZICIJE/PREUZIMANJA PODUZEĆA Preuzimanje Mannesmanna od strane Vodafone Sudionici u pregovaračkom procesu Vodafone Airtouche plc Mannesmann AG Uspoređivanje vrijednosti dvaju tržišnih igrača Proces pregovaranja u preuzimanju Razlozi za preuzimanje Tržišna situacija Strateške koristi Analiza procesa Preuzimanje Plive od strane Barr Pharmaceuticals Sudionici u pregovaračkom procesu Barr Pharmaceuticals Pliva d.o.o Vrijednosti dvaju igrača Proces pregovaranja u preuzimanju Razlozi za preuzimanje Tržišna situacija Strateške koristi Analiza procesa ZAKLJUČAK...66 LITERATURA...68 POPIS ILUSTRACIJA...70

5 1. UVOD Na početku ovog rada potrebno je utvrditi najvažnije smjernice poslovnog pregovaranja u uvjetima akvizicije odnosno preuzimanja poduzeća. Da bi se u tome uspjelo potrebno je pozornost posvetiti problemu, predmetu i objektu istraživanja, radnoj hipotezi, svrsi i ciljevima istraživanja, znanstvenim metodama i na kraju strukturi rada Problem, predmet i objekt istraživanja Problem istraživanja ovog diplomskog rada je poslovno pregovaranje u uvjetima akvizicije/preuzimanja poduzeća. Iz navedenog problema, proizlazi i sljedeći predmet istraživanja istražiti, analizirati i definirati elemente koji utječu na ishod poslovnog pregovaranja u uvjetima akvizicije odnosno preuzimanja poduzeća. Iz problema i predmeta istraživanja proizlazi i objekt istraživanja. Prethodno navedeni problem istraživanja ima ove objekte istraživanja, a to su: poslovno pregovaranje, akvizicija ili preuzimanje, te dva primjera preuzimanja poduzeća Radna hipoteza Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekte istraživanja, postavljena je glavna radna hipoteza: pregovaranje je od iznimne važnosti za proces akvizicije odnosno preuzimanja poduzeća Svrha i ciljevi istraživanja U ovom diplomskom radu ciljevi i svrha istraživanja su u neposrednoj vezi s problemom i predmetom istraživanja, a to je poslovno pregovaranje u uvjetima akvizicije/preuzimanja 1

6 poduzeća. Svrha i cilj ovog rada je analizirati i pojednostaviti temeljne značajke i karakteristike poslovnog pregovaranja u uvjetima akvizicije/preuzimanja poduzeća. Obrađivat će se pitanja: 1. Što je poslovno pregovaranje? 2. Koje vrste strategija postoje? 3. Kako se određuje cijena kod preuzimanja poduzeća? 4. Koliko je važno fokusirati interese? 5. Treba li se koristiti jednak pristup u pregovaranju s vanjskim pregovaračem i s onim unutar kompanije? 1.4. Znanstvene metode Prilikom pisanja ovog diplomskog rada nastojalo se što preglednije izložiti sve informacije do kojih se došlo. Pri obradi teme korištena je sva dostupna literatura koja obrađuje isti problem. U obradi podataka korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda indukcije i dedukcije, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije, povijesna metoda, metoda komparacije, metoda kompilacije Struktura rada Ovaj diplomski rad strukturno je podijeljen u sedam tematskih međusobno povezanih dijelova koji zajedno obrađuju temu Poslovno pregovaranje u uvjetima akvizicije/preuzimanja poduzeća. U prvom dijelu, Uvodu, određen je problem, predmet i objekt istraživanja, postavljena je radna hipoteza, svrha i ciljevi istraživanja, navođenje znanstvenih metoda i sažet prikaz strukture rada. 2

7 Naslov drugog dijela rada je Pojam i definiranje poslovnog pregovaranja gdje se navode definicije i značenje poslovnog pregovaranja. Naslov trećeg dijela je Proces pregovaranja. U tom dijelu rada analizirano je pregovaranje kao poslovni proces, ključni elementi i faze procesa pregovaranja, analizirana je hrvatska poslovna praksa vezana uz pregovaranje, te međunarodno poslovno pregovaranje. Pregovaračke strategije naziv je četvrtog dijela rada, u kojem su pomno prikazane pregovaračke strategije, nadmetanje strategija te čimbenici uspješnih pregovora U petom djelu ovog rada navedene su taktike poslovnog pregovaranja. Akvizicije/preuzimanje poduzeća, naslov je šestog djela rada. U tom djelu rada objašnjavaju se vrste preuzimanja, razlozi i motivi za preuzimanje, te se obrazlaže određivanje vrijednosti. Naslov sedmog djela rada je Pregovaranje u procesu akvizicija/preuzimanja poduzeća, i to u slučaju preuzimanja Mannesmanna od strane Vodafone Airtouch plc., te u slučaju preuzimanja Plive od strane Barr Pharmaceuticals. U zaključku se daje sinteza svih relevantnih činjenica vezanih za poslovno pregovaranje u uvjetima akvizicije/preuzimanja, a koje su prethodno analizirane u radu. 3

8 2. POJAM I DEFINIRANJE POSLOVNOG PREGOVARANJA Iako se pregovaranje može smatrati jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti koja se i danas upotrebljava gotovo svakodnevno u privatnoj ili poslovnoj interakciji s drugima, njegovo izučavanje u akademskim krugovima započelo je relativno kasno. Prvi značajniji radovi iz ovog područja pojavljuju se tek kasnih šezdesetih godina. Od tada je pregovaranje u središtu pozornosti teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi mnogostruki aspekti: sociološki, bihevioristički, komunikacijski, etički, pravni, kulturni, ekonomski i dr. Pregovaranje je eksplicitna dobrovoljno dogovorena razmjena između ljudi koji žele nešto jedan od drugoga, ili isti autor navodi da je to proces putem kojega iznalazimo uvjete za dobivanje onoga što želimo od nekoga tko želi nešto od nas. (Kennedy, 2003., str.9) Lewicki, poznati harvardski profesor i znalac ovoga područja, kaže da pregovaranje nije samo uobičajeno, nego i presudno za učinkovit i zadovoljavajući život. Svi mi trebamo različite stvari resurse, informacije, suradnju i podršku drugih. I drugi imaju potrebe, ponekad kompatibilne s našima, ponekad i ne. Pregovaranje je proces putem kojeg pokušavamo uvjeriti druge da nam pomognu u ostvarenju naših potreba, dok istovremeno i mi vodimo računa o njihovim potrebama. Pregovaranje je temeljna vještina ne samo za uspješno upravaljanje nego i za uspješno življenje (Lewicki i suradnici, 1999., str.9) Svaka od znanih definicija i izreka je specifična i uvažava po jedan aspekt iz složene prirode pregovaranja: Pregovaranje je proces koji koristimo da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada netko drugi kontrolira ono što mi želimo. (Tudor, 1992., str.3) Ova engleska uzrečica polazi od neiscrpnog vrela čovjekovih potreba i ukazuje da odluka o zadovoljavanju naših potreba nije kod nas, već kod njih. Zato treba voditi računa o partneru i onom što se događa kod njega, a ne odmah i ekstenzivno dokazivati sebe. Takvim pristupom pregovorima idemo u prilog prvenstveno sebi, na način da vodimo računa i o njima. Drugi aspekt promatranja više govori o etičnosti sporazuma. Putem pregovora obje strane trebale bi zadovoljiti svoje potreba i to pravednom podjelom dobivenog i nedobivenog. Ne bi trebalo biti nezadovoljstva u kompromisu. Prepoznavanje potreba i kompromis temelj su cjelovitog i uspješnog pregovaranja. Tome se svaki od partnera treba okrenuti. Uz otpuštanje, 4

9 a ne za zatezanje svojih zahtjeva, uz razumne ustupke koji proizlaze iz situacije, stičemo uvjete za kvalitetan sporazum. Vrlo rijetko mogu uspjeti kao agresija jednog nad drugim. Pregovaranje je davanje uzimanje uz pristanak (Tudor, 1992., str. 3). To dovoljno govori o legitimnosti gotovo svakog ishoda. Za svaki, pa i loš ishod, odnosno sporazum, bili smo prethodno sudionici u odluci. I zato nemamo prava na naknadni prigovor. Možemo jedino pokušati izbjeći provedbu obveza iz sporazuma, čemu se naravno treba okrenuti jedino u krajnjoj nuždi. Jer, time rušimo mostove povjerenja i realno prekidamo odnose s drugim sudionikom. Bolje je rješenje da pokušamo sve napraviti prije točke i. Pregovori na način da izgubimo ono što nam realno pripada na temelju konkretne pregovaračke situacije. (Tudor, 1992., str. 3) Bez obzira što bi svaki pravedniji rezultat donio i nama zadovoljštinu, mi šansu možemo svojim nevještim i spontanim pregovaranjem dovesti ozbiljno u pitanje. Po svojoj prirodi poslovni pregovori imaju izrazit komunikacijski karakter pa: Pregovaranje je proces komuniciranja u stilu korak naprijed, korak nazad sa ciljem dosizanja zajedničke odluke (Fisher i Ury, 1981., str.18). Unutrašnji problemi komuniciranja sami po sebi predstavljaju jednu od ozbiljnijih prepreka da se pregovori odvijaju i završe kvalitetnim sporazumom. To je prepreka koju valja svladati. Od toga da jedan partner želi iskazati svoju misao, a poteškoće i poremećaji se jave pri slaganju rečenice. A drugi partner to prihvaća kao poruku na iskrivljen način. Onako kako on vidi da je prvi htio kazati. Do toga da drugi prvoga uopće nesluša. Na kraju krajeva, možda su obojica skoncentrirana samo na pripremu svojih argumenata, pa je pažnja slušanja jedva primjetna. Može se zaključiti da je komuniciranje tamo-amo usmjereno zajedničkoj odluci, ali svojim unutrašnjim problemima jednako tako radi protiv toga. Pregovaranje je zajedničko, naizmjenično i brzo donošenje međuodluka u procesu koji vodi sporazumu. (Fisher i Ury, 1981., str. 4) To podcrtava dinamiku kao važnu komponentu procesa pregovaranja. I zbog toga se očekuje da sudionici pregovora budu aktivne, angažirane i kreativne osobe. Sudionici pregovora jednostavno moraju svakom minutom dokazati da to zapravo jesu. Moraju dati svoj doprinos zajedničkoj stvari koja je razlogom njihovog susreta. U tom kontekstu moraju imati dovoljna ovlaštenja za nesmetan rad tijekom jedne seanse. 5

10 Pregovori su samo jedna, polazna točka u međusobnom poslovnom odnosu koji traje u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. U trenutku vođenja pregovora treba imati u vidu život nakon pregovora. Na neki način, i ta buduća stvarnost dio je sadašnje pregovaračke stvarnosti. Pregovaranje je unutrašnjost svakih pregovora. Iako se navedene definicije razlikuju u detaljima, ipak sve dijele neke zajedničke elemente, a to je da u pregovaranju: postoje dvije ili više međuzavisnih sudionika, od kojih svatko ima neke svoje ciljeve koji mogu biti djelomično nespojivi. U nekim oblicima procesa pregovaranja, istažuju se alternative sa ciljem da se postigne dogovor o njima. Ova definicija je primjenjiva i na poslovno pregovaranje, koje uključuje razmjenu roba, usluga, novca. Pokretačka snaga iza ovog pregovaranja je dobrovljna kooperacija između dva ili više poslovna partnera koji žele istražiti potencijalne poslovne mogućnosti, a koje bi mogle rezultirati ugovorom u kojem bi formalizirali obostrane obaveze. Ovakva vrsta pregovaranja prvenstveno se odnosi na trgovinu (de Moor i Wigand, 2004., str ). Cjelovita i završna misao o pregovaranju može se iskazati u slijedećem: Pregovaranje je komunikacijski proces kojim se riješava konflikt interesa dviju razumnih pregovaračkih strana. (Tudor, 1992., str. 4) 6

11 3. PROCES PREGOVARANJA Iako je pregovarnje postalo opće prisutno gotovo u svim sferama života, a posebice je važno u ekonomskom smislu, kako na razini pojedinca ili poduzeća, tako i cijelih država, mnogi se ne smatraju dovoljno kompetentnim ili zaziru od tog pozitivnog procesa kojim se rješavaju konflikti. To je najvjerojatnije posljedica nedovoljnog razumjevanja samog procesa odnosno njegova nepotrebnog mistificiranja. Jedan od uzroka svoje korjene ima u prošlosti, koju obilježavaju konkurentski pristupi i strategije pregovaranja. Kao takvi, oni obično ne uvažavaju, ili čak omalovažavaju potrebe druge strane. Korištenje raznih vrsta manipulacije kao pregovaračke taktike, također doprinosi nepopularnosti pregovaranja u određenim krugovima, još i danas se susreću ljudi koji pregovaranje doživljavaju kao nepošten proces u kojem jači uvijek dobiva, a slabiji gubi. Takav pristup, na žalost, ne uzima u obzir bitnu činjenicu da je pregovaračka snaga pojam koji se odnosi na sposobnost pojedinca da nadvlada, uvijek relativna veličina koja se može temeljiti na čitavom nizu elemenata koji ne proizlaze uvijek iz veličine i ekonomske snage uključenih strana. (Nierenberg i Ross, 2003.,str. 90) U dodatku ovom obrazloženju ističe se i tzv. zlatno pravilo pregovaranja (Volkema, 2008., str. 34) koja kaže: Ljudi neće s vama pregovarati ukoliko ne vjeruju da im možete pomoći ili da im možete nauditi. Cilj svakog pregovarača mora, stoga, biti razumjevanje kako on može pomoći ili nauditi konkurentima i jednako tako kako oni mogu pomoći i nauditi nama. Razmatranjem ovih pitanja dobiva se stvarna i objektivna slika o vlastitoj pregovaračkoj snazi. Proces planiranja je čitav niz aktivnosti koje prethode formalnom sadržajnom pregovaranju za pregovaračkim stolom. Planiranje pregovora je prva faza pregovaranja, iako to još nisu pravi pregovori, ali u ovoj se fazi razmatraju temeljna pitanja. (Kovačević, str. 145) Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje pregovora. Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake: postavljanje ciljeva i svrhe pregovora, izbor partnera, određivanje osoba koje će pregovore voditi, određivanje strategije i taktike pregovaranja. Da bi se mogao oblikovati cilj koji se želi postići u pregovorima, moraju se poduzeti takve organizacijske pripreme koje će omogućiti jasno sagledavanje onih međuciljeva koji se u 7

12 pregovorima žele ostvariti. Dakle, dobre i kvalitetne pripreme za pregovore temelj su uspješnosti budućih pregovora. Prije bilo kakvih kontakata s budućim poslovnim partnerom u međunarodnom poslovanju, svaka strana treba jasno odrediti ciljeve i načine njihova ostvarenja. Tek nakon što su ciljevi određeni, traži se partnera koji bi mogao te ciljeve zadovoljiti. Kod pregovora i određivanja ciljeva, također je važno da pregovarač razumije, ne samo svoje motive, nego i motive svog pregovaračkog partnera. Drugim riječima, poznavanje motiva povećava izglede za uspjeh pregovora. Nakon određivanja ciljeva budućih pregovora, početni korak u postupku pregovaranja je izbor pregovaračke strane. Izbor poslovnoga partnera ne smije biti slučajan, već posljedica svjesnog izbora. Što namjeravani ugovorni odnos duže traje, to je i izbor partnera osjetljiviji i važniji. Dobar je izbor od presudnog značenja kod dugotrajnih poslovnih odnosa, ali se ne može podcjeniti niti kod kratkotrajnih, tim više što se u početku niti za jedan poslovni odnos ne zna koliko će trajati. Svaki se poslovni odnos može razviti u dugotrajni odnos. Učiniti dobar izbor može se samo ako se raspolaže pouzdanim informacijama. Dostupnost informacija od velike je važnosti za kvalitetnu pripremu i sam tijek pregovora s poslovnim partnerom. Za sakupljanje informacija postoje mnogobrojni izvori. Informacije valja sakupljati od onog časa kad se s nekim poslovnim partnerom namjerava otvorit dijalog o budućoj suradnji Pregovaranje kao poslovni proces Pregovaranje u poduzećima najčešće više nije predvidiv i relativno rijetko prisutan događaj kojim nastojimo ostvariti neke posebne poslovne ili njima usko povezane organizacijske interese. Sve veći i značajniji strateški naglasci koji se stavljaju na upravljanje odnosima s dobavljačima, integrirani pristup prodaji tvrtkinih proizvoda i usluga te povećano oslanjanje na eksterni rast preko akvizicija i strateških saveza, učinili su pregovaranje bitno složenijim i 8

13 dinamičnijim procesom. Osim toga pojačan je i izravan utjecaj na ostvarenje ukupnog poslovnog uspjeha. Sve te promjene i izazovi nude priliku za stvaranje nove organizacijske sposobnosti. Pri tome treba uzeti u obzir da su individualni elementi pregovaranja najvjerojatnije poznati već od prije. Bitna novost sadržana je u strateškom i sustavnom pristupu procesima pregovaranja. Takav pristup, osim vremenu provedenom za pregovaračkim stolom, još veću pozornost usmjerava na fazu pripreme pregovora i fazu njihove revizije. Na taj se način uz pomoć različitih tehnika i alata nastoji postići maksimalno moguća dodatna vrijednost svake od aktivnosti. Prilikom uspostave strateškog pristupa pregovaranju u poduzeću korisno je voditi se napucima J. Weissa (2004., str ), sabranima u harvardskoj kolekciji znanstvenih i stručnih radova o principijelnom pregovaranju. To je pristup pregovaranju koji najuspješnije podržava izgradnju odnosa i prikladan je za najveći broj životnih i poslovnih situacija. Proces transformacije pregovaranja autor prikazuje temeljem pet sekvencijalnih i međuzavisnih faza: Prva faza odnosi se na uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i podržavajućih procesa. Nekoliko jednostavnih unaprijed utvrđenih i obznanjenih koraka i smjernica, štite pregovaračke timove od nejasnih i zbunjujućih poruka. Primjerice, za svako prodajno pregovaranje identificiraju se ključne odluke koje moraju odobriti, ili pak same donijeti, više razina menadžmenta. Također, svima mora biti jasno koji menadžeri su ovlašteni za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri. Jednako se tako utvrđuje i proces temeljem kojega se donose ključne odluke. Druga faza se sastoji od davanja naputaka i nedvosmislenih smjernica. Nije dovoljno instruirati pregovarčki tim o tome što je minimalni prihvatljivi ishod koji treba postići u pregovorima. Pregovarači trebaju preciznije smjernice te rigoroznija mjerila uspješnosti. Postizanje najniže cijene pri kupnji, a na štetu drugih važnih poslovnih kriterija svakako neće doprinjeti ukupnom poslovnom uspjehu ili jačanju odnosa s poslovnim partnerima. Menadžeri moraju stoga obznaniti pregovaračkom timu ključne interese koji se moraju ostvariti, kriterije temeljem kojih pregovarači trebaju vrednovati moguća riješenja prekidače ili signalna stanja kada treba izaći iz pregovora, najbolje alternative pretpostavljenom sporazumu. Jednako je tako važno naglasiti ciljeve vezane uz radne odnose kojima treba težiti za vrijeme pregovora. 9

14 Treća faza su konkretne pripreme. Umjesto da pregovarače prepuste same sebi, odnosno da sami moraju pronaći put za svaki od predstojećih situacija, mnoge napredne tvrtke usvojile su standardne metode i sredstva za pripremu pregovarača. Takvu pripremu moguće je temeljiti na uporabi suvremenih softverskih i hardverskih rješenja, intraneta, vlastitih baza podataka i drugih alata koji sadrže kompletne materijale i obrasce za organizaciju timova, analitička sredstva za bolje razumjevanje druge strane i procjenu njezina pregovaračkog konteksta, sredstva planiranja za generiranje kreativnih rješenja i izbora između različitih opcija. U ovakve pripreme mogu se ubrojiti i prethodni sastanci te zajednički boravci ili izbivanja članova tima i drugih utjecajnih osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju predvidivim elementima pregovaračkog procesa. Četvrta faza pregovaranja. Čak i na mjestu događaja, kad strane već sjednu za pregovarački stol, moguće je poboljšati način vođenja pregovora. Pregovarači mogu uvijek imati uza se različite vodiče koji objašnjavaju standardne uvjete ugovora i savjetuju kada je u redu od njih odstupiti. Moguće je razviti i vlastite priručnike u kojima je sabrana akumulirana mudrost iskusnih pregovarača o tome kako pregovarati s različitim tipovima klijenata i kako se ponašati u određenim, često i neugodnim okolnostima. Peta faza odnosi se na reviziju, odnosno propitivanje upravo okončanih pregovora, te učenje temeljem dobivenih spoznaja. Za te svrhe mogu se razviti standardni obrasci u koje se upisuju lekcije o tome što je i na koji način dovelo do učinkovitog pregovaranja ili što ga je ugrožavalo. Mogu se također unositi i bilješke o tome kako se je ponašala druga strana. Takvi uvidi unose se u alate i baze podataka kojima se koriste dotična skupina i ostale skupine u organizaciji priprema za buduće pregovore. Spomentuih pet faza obuhvaćaju sva tri elementa učinkovitog pregovaranja koje su raspoznali i istaknuli u svojim radovima autori Mattock i Ehrenborg (1996., str. 74). Takvi elementi zorno su prikazani na donjoj shemi. 10

15 Shema 1. Elementi učinkovitog pregovaranja INFORMACIJE SVRHA PROCES Izvor: Mattock, J., Ehrenborg, J.: How to be a better negotiator, str. 74. Na važnost postojanja ustaljenog postupka priprema i primjene određenih iskušanih modela vođenja poslovnih pregovora upućuje i domaći autor Vukmir, B. koji u takvom pristupu vidi i jedan od izvora pregovaračke moći multinacionalnih tvrtki, posebice u pregovorima s poslovnim partnerima iz tržištno slabije razvijenih zemalja. Temeljem takvog uhodanog postupka pripreme pregovora, analize postignutih dogovora, usklađivanja stavova, davanja ustupaka te odobrenja za sklapanje ugovora, osigurava se redovti nadzor nad odvijanjem pregovora i, u krajnjem slučaju, solidnost rezultata pregovora. (Vukmir, 2001., str. 22) Iskorak od položajnog poimanja pregovaranja do onoga koje raspoznaje pregovarnje kao institucionalizirani proces, ne traži radikalne organizacijske promjene. On traži uvođenje novih alata i postupaka, koji omogućuju višim razinama menadžmenta bolje upravljanje i osiguranje potpore pregovaračima. Uspije li organizacija transformirati svoj pristup pregovaranju od uobičajene ad hoc aktivnosti u organizacijsku sposobnost, u stanju je ostvariti značajne stope povrata na uloženu investiciju vremena i materijalnih resursa. Takva investicija može se vratiti već pri prvom poslu veće vrijednosti i značenja za poduzeće. No još veći doprinosi ostvaruju se temeljem brojnih i svakodnevnih pregovaranja koja se odvijaju na različitim razinama i širom organizacije. 11

16 3.2. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja Prva i po mišljenju mnogih teoretičara i praktičara, najvažnija faza svakoga pregovaračkog procesa jest priprema i planiranje pregovora. Ovoj fazi obično se pripisuje 70 do 90% uspjeha u pregovaranju. Osnovni je zadatak ove faze utvrditi i proučiti raspoložive izvore informacija i temeljem njih ispitati i ustanoviti vlastite potrebe, želje i mogućnosti te ih što je moguće bolje procjeniti za poslovnog partnera s kojim pregovaramo. U ovoj fazi treba uzeti u obzir ne samo organizacijske potrebe već i individualna obilježja i potrebe osoba koje će sudjelovati u pregovorima. Za bolje razumjevanje motivatora koji će svakako imati značajan utjecaj na pregovaračko ponašanje suprotne strane korisno je razmotriti različite vrste potreba prema nekoj od poznatih klasfikacija. Jedna od najčešće korištenih zasigurno je ona A. Maslowa koja predstavlja ljestvicu prioriteta u zadovoljenju od osnovnih, fizioloških pa sve do potreba za samoostvarenjem i estetikom. Svaka od ovih razina potrebe može i treba biti razmatrana kako za jednu tako i za drugu stranu u pregovorima. Pri tome netreba zaboraviti da iako je pregovarači najčešće nastupaju u ime svojih organizacija i pokušavaju prije svega ostvariti određene organizacijske ciljeve i potrebe, svaki od njih u pregovore ulazi kao osoba i jedinka sa svojim vlastitim individualnim potrebama. I jedne i druge potrebno je uzeti u obzir. U dobroj analizi potreba jedne i druge strane leži zapravo sposobnost da se pronađu win win rješenja, tj. Ona koja će maksimalno zadovoljiti i obje strane i to bez obzira što se u pregovore ušlo upravo zbog postojanja nesuglasica ili konfliktnih interesa. Različitost stvarnih potreba i gledišta vezano uz prioritete njihova zadovoljenja upravo je to što omogućuje win win ishode i u najtežim okolnostima, ukoliko se obje strane oko njih doista potrude. 12

17 Shema 2. Proces pregovaranja Izvor: Baguley, P., 2003, Negotiating, Hodder & Stoughton Ltd., London, str. 82. Prije odlaska na pregovore potrebno je također ustanoviti i što želimo ili možemo ustupiti odnosno dati za ono što trebamo i od pregovora očekujemo. Osim ovako utvđenih polaznih, maksimalnih, minimalnih i ciljanih pozicija potrebno je predvidjeti i stavke koje bi mogle biti ključne ili problematične na putu do sporazuma. Potrebno je također razmotriti i predvidjeti različite scenarije i alternative prihvaljive pozitivne ishode. U kolaborativnom odnosu win lose pristupu pregovorima pripreme će obuhvaćati i mnogo naizgled sporednih pitanja poput utvrđivanja mjesta pregovora, određivanja podjednakog broj članova pregovaračkoga tima, brige o ambijentu i rasporedu pregovarača, okrjepi i stankama za odmor, a sve u cilju stvaranja poticajnog i što ugodnijeg ozračja za sve uključene strane. U suprotnom win lose izražavanju moći te brojnim rapoloživim manipulativnim tehnikama pomoću kojih će se ostvariti pritisak i dominacija nad drugom stranom. Dakako da takav pristup ne doprinosi izgradnji povjerenja i njegovanju odnosa na dugi rok. Druga faza u pregovaranju je sam pregovarački susret u kojem se nastoji postići sporazum. Već na samom početku susreta potrebno je učiniti sve da se umanje eventualne tenzije te izraziti namjeru i želju za uspješnim ishodom pregovora za sve uključene strane. Pregovarački susret se u biti sastoji od slijedećih elemenata: usklađivanja i potvrđivanja dnevnog reda 13

18 odnosno iznošenja stavki o kojima će se razgovarati, ukoliko to nije obavljeno već ranije. Nakon toga pregovaračke strane iznose svoja viđenja stanja temeljem kojih bi se trebale izlučiti ili barem nazrijeti stvarne potrebe i polazne pozicije svake od strana. Idući korak su konkretni prijedlozi te rasprava o razlikama u stanovništvima, iznošenje argumenata, razmatranje mogućih povoljnih rješenja, ustupaka i stavaka o kojima se može razgovarati kao o predmetu moguće razmjene te u konačnici pogađanje oko uvjeta razmjene. Prilikom pogađanja potrebno je paziti da za naše ustupke dobijemo uvijek ono što je približno vrijednosti nikada ne bismo pristali. U suprotnom, može se dogoditi da iz pregovora izađemo još lošije negoli smo bili prije njih. Vrlo važna komponenta svakoga pregovaračkog susreta jest uspješna komunikacija koja omogućuje bolje razumjevanje potreba i strategija druge strane te otvara prostore za razmjenu mišljenja i pronalaska novih kreativnih obostrano prihvatljivih rješenja. Često je najvažniji element komunikacijskog procesa aktivno slušanje i pravilno interpretiranje onoga što je izrečeno, postavljanje pitanja te opažanja neverbalnih signala koji nam pomažu u detektiranju stvarnoga emotivnog i psihičkog stanja osoba s kojima razgovaramo. Neverbalni signali odaju i ono što osoba eventualno misli, ali ne želi ili nemože glasno izreći zbog nekih razloga. Jednako tako i govor tijela koji se teško može kontrolirati, jer se najčešće radi o nesvjesnim pokretima i izrazima, upućuje na to govori li naš sugovornik istinu ili se pretvara. U kolaborativnom pristupu pregovaranja partneri se trude izbjegavati riječi i postupke koji bi eventualno doveli do eskaliranja konflikta ili izražavanja vlasite nadmoći budući da to ne doprinosi pozitivnom ozračju i povjerenju potrebnom iznalaženju povoljnih rješenja za obje strane. Ako zbog žestine argumenata i dođe do napetosti i erupcije emocija, potrebno je učiniti sve da se stanje smiri i pregovori ponovno poprime win win perspektivu. Naravno, za kolaborativno pregovaranje je važno da ga obje strane žele, no ukoliko se to ipak ne dogodi, potrebno je biti savjestan manipulativnih tehnika kojima se suprotna strana koristi ili pokušava koristiti. Vješt i dobro pripremljen pregovarač relativno će ih lako raspoznati i prihvatiti kao takve te neće dozvoliti da mu to uzdrma samopouzdanje, što je najčešće i konačna namjera onih koji se koriste takvim trikovima. U konačnici, ukoliko suprotna strana i dalje ustraje na korištenju pritisaka, nepovjerenih informacija i slabih argumenata, mogu se takve taktike i javno diskredirati, no uvijek nastojeći sačuvati koliko je to moguće obraz i osobni integritet pregovarača te pružajući novu šansu za skretanje pregovora u kolaborativno ozračje. Dobra prethodna priprema te jasno prepoznavanje minimalnih ciljeva koje 14

19 pregovorima želimo postići odnosno svijest o najboljoj alternativi pretpostavljenom sporazumu (skraćeno NAPS) ili eng. BATNA ( best alternative to negotiated deal ), pomoći će nam i da zbog mogućih veliih pritisaka pregovore ne okončamo na način i s rezultatima radi kojih ćemo kasnije žaliti. Ponekad je bolje na vrijeme izaći iz pregovora nagoli prihvatiti krajnje nepovoljna rješenja koja nas k tome još možda dugoročno obvezuju Hrvatska poslovna praksa vezana uz pregovaranje Iako u svijetu postoje na stotine izdanja koja se bave praktičnim aspektima pregovaranja, u Hrvatskoj je moguće pronaći tek nekoliko naslova domaćih autora. Znanstvenih radova temeljenih na empirijskom istraživanju gotovo da i nema. Jedan od mogućih razloga nedovoljne pozornosti akademske javnosti vjerojatno leži i u činjenici da se pregovaranje sve donedavno smatralo isključivo poslovnom ili diplomatskom vještinom koja se pripisuje posebno sposobnim i nadarenim pojedincima ili ljudima s velikim poslovnim ili političkim iskustvom. Kao, takvo pregovaranje se, smatraju mnogi, nemože naučiti iz knjiga. Da je ovakav pristup pogrešan, pokazuju iskustva i nalazi eksperata iz razvijenog svijeta koji su sustavnim proučavanjem uspješne pregovaračke prakse uspjeli identificirati osnovne faze i sastavne elemente pregovaračkog procesa. Takve elemente moguće je spoznati i usvojiti temeljem pažljivog proučavanja literature te njihovim prakticiranjem u stvarnim životnim okolnostima povećati šanse uspješnog ishoda. Naravno, svako pregovaranje je događaj za sebe pa zbog svoje unikatnosti traži i odgovarajuće prilagodbe na mjestu događaja. Unatoč tome, pregovarački proces je najčešće univerzalan i gotovo uvijek sadrži osnovne faze za koje se u velikoj mjeri može unaprijed pripremiti. Dobra priprema doprinosi sigurnosti i samopouzdanju te boljem snalaženju pri potrebi donošenja odluka pod raznovrsnim pritiscima svojstvenim pregovaranju. No iskustvo akumulirano u prethodnim pregovorima značajno pomaže u predviđanju onoga što se u pregovorima stvarno može dogoditi i kakvi se sve ishodi mogu očekivati. Iako se najčešće veže uz poslove kupnje i prodaje u zemlji i inozemstvu pregovaranje je kao cijenjena poslovna vještina prisutno i priznato u hrvatskim poduzećima. Kupoprodaja i inače predstavlja ishodište pregovaranja kao poslovnog procesa, međutim s razvojem suvremenog 15

20 upravljanja, s njegovim usložavanjem te nadrastanjem uskih granica pojedine organizacije umrežavanjem, pregovaranje postaje sastavnim dijelom različitih poslovnih aktivnosti od najnižih razina upravljanja članovima istog suradničkog tima pa sve do predsjedničkog ureda i dalje k dogovaranju strateških akvizicija i partnerstava. Ovi složeniji i zahtjevniji vidovi pregovaranja sa znatnim dugoročnim posljedicama sve češće postaju imperativ i važan element domaće poslovne prakse. Deregulacija različitih dijelova bivšeg javnog sektora i privatizacija poduzeća s početka 90-ih godina i nadalje, pojačala je potrebu za pregovaranjem prilikom raspisivanja javnih natječaja i traženja kupaca. Neki od pregovora trajali su više mjeseci, ima i onih u kojima nije postignut pozitivan ishod i po nekoliko godina. Mnogi već gotovo zaključeni sporazumi završavaju kasnije neuspjehom odnosno odustajanjem od pregovora ili nepoštovanjem dogovorenog. Liberalizacija trgovine i dolasci trgovačkih lanaca nameću bitno drukčiji način poslovanja s dobavljačima na temelju često puta vrlo striktnog i detaljno propisanog načina postupanja u postupcima nabave uključujući i sofisticirane metode i taktike pregovaranja. Sukladno percepciji sudionika na drugoj strani ponekad se koriste i izrazito manipulativni pristupi temeljeni na odnosu snaga moći koja je rijetko na strani domaćih proizvođača i ponuđača. Edukacija o pregovaranju, iako često puta smatrana nužnom, rijetko se provodi u hrvatskim poduzećima. Razlozi koji se često navode kao isprika jesu financijske poteškoće ili nerazumjevanje viših upravljačkih razina koje još ne raspoznaju potrebu za organizacijskim promjenama ili pak više vjeruju u vlastito iskustvo negoli znanje iz knjiga ili isporučeno od vanjskih konzultanata. Dok u inozemstvu gotovo u svakoj zemlji postoje institucije i istraživački instituti specijalizirani za pregovaranje, kod nas se spomenute edukativne aktivnosti prepuštaju inicijativi nekoliko poduzetnih pojedinaca koji obavaljaju relativno kratke i najčešće jednokratne pregovaračke programe. Fakulteti i druge visokoobrazovne institucije u Hrvatskoj rijetko u svojim nastavnim planovima i programima pokrivaju ovo izazovno i nadasve korisno poslovno područje. Poduzeća, najčešće veliki i dobrostojeći sustavi, koja pridaju značajnu pozornost ovih vještina, najčešće veliki nemaju sofisticirane sustave koji bi kontinuirano podržavali i unapređivali ovu poslovnu aktivnost širom organizacije. Nešto bolje stanje je u ispostavama međunarodnih i multinacionalnih organizacija. S obzirom na relativnu 16

21 nerazvijenost ovoga područja, kako u teoriji tako i u suvremenoj poslovnoj praksi, rijetko se koriste odgovarajuća i prikladna mjerila uspješnosti i korigiranja procesa na organizacijskoj razini. Kao što nema pouzdanih izvora o pregovaračkim modelima hrvatskih poduzeća u domaćem poslovanju, nema niti reprezentativnih istraživanja vezanih uz međunarodno djelovanje. Ipak, iako rijetko i neizravnim putovima, moguće je naići na pojedine analize pregovaračkog ponašanja poslovnih ljudi iz ovoga dijela Europe. Takvi materijali nastali sabiranjem pojedinačnih iskustava obično se koriste kao upute strancima koji posluju s partnerima iz naše zemlje i okolnih zemalja. Ovo i ne čudi s obzirom da se radi o specifičnostima naše kulture i o vrijednostima koje se relativno sporo mijenjaju. To se prvenstveno odnosi na relativno pušteno poimanje vremena kao poslovnog i osobnog resursa te važnost koja se stavlja na dobre međuljudske odnose čak i onda kada bi racionalni pristup poslu nalagao drukčiji pristup. Još uvijek je vrlo zastupljen običaj dogovaranja poslova izvan poslovnih objekata, relativno visoko značenje preporuka trećih osoba, davanje poklona i ugošćivanje poslovnih partnera itd. Jedan od aspekata poslovnog ponašanja i poimanja kultrunih i etičkih razlika svakako je poimanje mita i korupcije. Nama je posebice zanimljiv onaj aspekt ovog fenomena koji se odnosi na sklapanje i obavljanje poslova. Bez ulaska u posebne rasprave, ukazat ćeemo samo na relativno visoko mjesto koje Hrvatska zauzima prema pokazateljima Svjetske banke ili drugih informativnih agencija, a koji se periodično objavljuju u različitim izvješćima i bankarskim izdanjima. Jedan od njih je i tzv. indeks percipirane korumpiranosti (CPI) koji se izračunava temeljem postojećih percepcija poslovnih ljudi, analitičara rizika i opće javnosti. Na slično ozbiljno stanje upućuju i rezultati domaće ankete iz godine koju u svojoj monografiji navodi autor Vukmir, B. davanje i primanje mita, bez obzira pod kojim nazivom se skrivalo i kakvom izlikom opravdalo, posebno je osjetljivo pitanje. Tko se upušta u takvu poslovnu praksu izlaže se opasnosti jer to što čini nije samo neetično, nedopušteno i kažnjivo nego i značajno može ugroziti reputaciju i materijalni položaj cijele tvrtke, utjecaj na građenje dobrih odnosa s poslovnim partnerima također može biti izrazito nepovoljan s obzirom da se radi o bitnom narušavanju povjerenja. (Vukmir, 2001., str. 119) 17

22 Shema 3. Model razvoja pregovaračke sposobnosti u hrvatskim poduzećima Izvor: M. Tomašević Lišanin, 2004, Pregovaranje za poslovni proces koji dodaje vrijednost, Zbornik Ekonomskog fakulteta, Zagreb, str Sažme li se sve što je prethodno rečeno s određenom dozom opravdane samokritičnosti, možemo utvrditi da je postojeća pregovaračka poslovna praksa te sustavi njezina podržavanja neodgovarajuća u nekim aspektima s obzirom na složenost i potrebe suvremenog konkurentskog poslovanja. Ipak, iako možda ne uvijek dovoljno isticana i naglašena, jedna činjenica svakako ide u prilog kada se razmatraju suvremeni trendovi i nastojanja za izgradnjom dobrih poslovnih odnosa. Tradicija stavljanja velike relativne važnosti na dobre odnose s poslovnim partnerima koje smo nekada nazivali čak i poslovnim prijateljima, mogla bi pripomoći u lakšem usvajanju i podržavanju kolaborativnog pristupa pregovaranju, a on svakako ima primat u suvremenom poimanju i pristupu pregovaranju uopće. 18

23 Opći pristup izgradnji sustava pregovaranja kao strateškog poslovnog procesa, temeljen na prije izloženim teoretskim i empirijskom nalazima dan je u vidu modela prikazanog Shemom 3. Model objedinjuje ključne elemente sustavnog pristupa procesu pregovaranja i njegova pretvaranja u ključnu sposobnost počevši od individualne, preko organizacijske do među organizacijske razine, s posebnim naglaskom na elemente međunarodnog poslovanja te osnovni pregovarački pristup i njegov doprinos stvaranju dodane vriejndosti za ključne skupine kupaca. Temeljem dodane i percipirane veće vrijednosti očekuje se zadovoljstvo i lojalnost kupaca te temeljem njih jačanje konkurentske prednosti i ostvarenje zadovoljavajućeg povrata na uložena sredstva odnosno ostvarenje pozitivnog ukupnog poslovnog rezultata Međunarodno pregovaranje Postoje bar dvije pogrešne pretpostavke u međunarodnom pregovaranju: da na ostvarivanje međunarodnih poslova utječu samo odgovarajuće inozemne politike vlada i da je ta poslovanja u međunarodnom okruženju dovoljno proširiti uspješnu poslovnu strategiju korištenu u uslovima poslovanja na domaćem tržištu. Međunarodno pregovaranje se bitno razlikuje od pregovaranja u domaćem okruženju, i zahtjeva različito i prošireno znanje o raznim pitanjima. Po Salacuse-u, poslovanje u svojoj zemlji je otprilike u istom odnosu prema međunarodnom poslovanju kao i unutrašnja politika zemlje sa međunarodnom diplomacijom. Salacuse opisuje šest osobina međunarodnog pregovaranja po kojim se ono razlikuje od pregovaranja sa domaćim partnerima: (Salacuse, 2003., str. 48) - Partneri se susreću sa zakonima, politikom i političkim vlastima više od jedne zemlje. Ovi zakoni mogu biti različiti, pa čak i suprotni. - Različite valute dovode do nastanka dva problema. S obzirom da se relativna vrijednost valuta razlikuje tokom vremena, stvarna vrijednost ugovora može također varirati i dovesti do neočekivanih dobitaka ili gubitaka. Drugi problem je što sve vlade uglavnom nastoje kontrolirati ulaz i izlaz domaće i stranih valuta preko nacionalnih 19

24 granica. Pa će nekad poslovanje kompanije zavisiti od volje vlade da omogući određenu količinu domaće ili strane valute. - Prisustvo vlasti. Prisustvo državne birokracije često može otežati proces političkog pregovaranja. Državne tvrtke mogu imati različite ciljeve od privatnih kompanija, i možda će žrtvovati dio profita radi ostvarivanja nekih socijalnih ciljeva, npr. povećanje zaposlenosti. - Iznenadne i drastične promjene okolnosti. Događaji kao što su rat ili revolucija, promjena vlade ili devalvacija valute mogu imati velikog utjecaja na međunarodno poslovanje. Međunarodne kompanije se pokušavaju zaštiti od takvih rizika savjetovanjem analitičara poslovnog rizika ili osiguranjem stranih investicija kod osiguravajućih kompanija. - Pregovarači nailaze na veoma različite ideologije, naročito se to odnosi na shvaćanje privatnog vlasništva, profita i prava pojedinaca. U pregovaranju treba predstavljati ideje koje su ideološki prihvatljive za obije strane ili neutralne. - Različite kulture imaju različite vrijednosti, percepcije i filozofije i uglavnom koriste različite jezike. Određene ideje mogu imati veoma različite konotacije u različitim kuturama. Amerikanci tako mogu olako prići pregovaranju sa partnerima iz Velike Britanije ili Australije, smatrajući da jezična bliskost dovodi do kulturološke bliskosti. Neke kulture prilikom pregovaranja kreću od općih principa, dok se druge bave pojedinim problemima. 20

25 4. PREGOVARAČKE STRATEGIJE Strategija pregovaranja je plan i odabrani način kako doći do glavnog pregovaračkog cilja, imati strategiju pregovaranja znači: postaviti ciljeve, definirati pretpostavke i odabrati najvažnija sredstva kako pobijediti. Strategija pregovaranja je jedinstvo cilja i načina pregovaranja. Terminološki i sadržajno strategiju pregovaranja treba razlikovati od strategije pregovora. Strategija pregovora uvijek se odnosi na jedan, posve određeni pregovarački slučaj. Strategija pregovora je okrenuta pregovaračkom sadržaju, a strategija pregovaranja načinu djelovanja. Priprema za pregovore, između ostalog, završava strategijom pregovora i strategijom pregovaranja Spontano i organizirano pregovaranje U stvarnosti se često susreće spontano pregovaranje. To je ono što preostaje ako se ne želi uložiti više truda. Pregovori se odvijaju u obliku: Sjednimo da se dogovorimo! (Pullins i suradnici, str.466). Takav način ne može se nazvati organiziranim pregovaranjem. Tu se ne uspijevaju razabrati strategije, taktike ili tehnike. Kod spontanog pregovaranja ne postoji svijest o tome da se nešto posebno događa, a pregovori su već u tijeku. Opasnost koja u tome leži je velika. Spontano pregovaranje sastoji se od niza običnih svakodnevnih slika, odsustva tehnološkog slijeda i postupnosti progresa pregovora, opće neurednosti, neuvažavanja i neprimjenjivanja principa, taktika i metoda. Odsustvo umijeća pregovaranja, a u širem smislu i kulture pregovaranja, može imati velike poslovne i gospodarske posljedice. Svi rezultati razvoja, marketinga i organizacije jednog poduzeća mogu imati anulirani izostankom financijske dobiti, a to je direktna posljedica sistemskog spontanog pregovaranja, kojim se rukovodstvo i komercijalisti poduzeća svakodnenvno služe. 21

26 Za raliku od spontanog pregovaranja postoje i svjesni načini pregovaranja. U pregovore se uvodi propisana tehnologija. Plan, priprema, promišljena rasprava, kontrola, korekcija, stalno usmjeravanje cilju procesne su funkcije koje karakteriziriaju organizirano pregovaranje. Ono se zasniva na poznavanju i uvažavanju prirode čovjeka. Glavno obiljžje organiziranog pregovaranja je postojanje i vodeća uloga strategije pregovaranja. Općenito u pristupu rješavanja konfliktnih stanja identificirala su se dva opća procesa: integrativni i distributivni (Pullins i suradnici, 2000., str ), koji obično vode k različitim konačnim ishodima. Riječ integrativni odnosi se na okupljanje ili ujedinjavanje u jedinstvenu cijelinu, kombiniranje radi stvaranja veće jedinice/vrijednosti. Integrativno pregovaranje, kasnije popularno nazvano win win pristupom, odnosi se na proces diskusije putem koje se dolazi do sporazuma, koji zadovoljava ciljeve obje strane. Sudionici pregovora koriste kooperativne taktike da bi ostvarili win win rezultate. Drugi proces je distributivan u svojoj naravi. Distibutivno pregovaranje obično na konkurentski način dijeli rapoložive resurse. Nekooperativne ili nadmećuće taktike mogu, i obično dovode, do win lose ishoda, u kojem jedna strana ostvaruje svoje ciljeve na račun druge strane koja neminovno gubi. Osnovna razlika između ovih dvaju pristupa vidljiva je u nastojanju da se poveća kolač u integrativnom pristupu, za razliku od distributivnog pristupa u kojem se osnovna bitka vodi u smjeru povećanja vlastitog komada postojećeg kolača (Tablica 1). 22

27 Tablica 1: Distributivni i integrativni pristup pregovaranju Izvor: Tomašević Lišanin, M.: Pregovaranje poslovni proces koji dodaje vrijednost, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 2, broj 1, 2004., str Tvrdo pregovaranje Kod tvrdih pregovora cilj je dobiti sporazum s posve jednostranim zadovoljenjem potreba. Takvom snažnom redukcijom, cilj nije sporazum s obostranim pokrićem potreba. Sve drugo što karakterizira pregovaranje (taktike, metode i slično) prilagođava se toj strateškoj promjeni cilja. Glavno pojavno obilježje tvrdih pregovora jest jednostrano zagovaranje vlastitih interesa. Baš tu se koristi poznata deviza: Cilj opravdava sva sredstva! zato se pregovori odlikuju čvrstinom nastupa, nepopustljivošću, agresivnošću, neuvažavanjem. Time se ujedno žrtvuju sva obilježja kvalitetetnih pregovora koja poznamo iz prethodnih točaka: 1. kvalitetan sporazum nije cilj! 2. utrošak vremena, sredstava i energije neracionalan je! 23

28 3. doprinos dobrim međuljudskim odnosima - izostao je! Tvrdi pregovori imaju neke prednosti: s njima se koristi pravo jačega pregovarača, tvrdi pregovarači snagom volje gotovo sigurno pobjeđuju u mnogim situacijama (pogotovu mekog pregovarača). Prag donjeg prihvatljivog kompromisa se dobro brani strategijom tvrdih pregovora, omogućuje se predah potreban za orijentaciju. Tvrdi pregovori pružaju dobar taktički izgovor za nasilni prekid ili zamrzavanje odnosa. Istovremeno, tvrdi pregovori imaju i svoje znatne nedostatke: reducirani ciljevi pregovaranja ne omogućuje postignuće najboljih rezultata (dugoročno, za obojicu), ne iskorištava se ni 100% mogućnosti koju je pružala situacija, vrijeme se troši kao znatna stavka (u dobrom dijelu neproduktivno), kreativne snage partnera se angažiraju samo do nivoa za protiv, a ne i za iznalaženje pravih kombinacija, kompromis je iznuđen velikim pritiskom na jednog od partnera, iscrpljenošću, ucjenom ili prijetnjom i slično. Veliko ili pretjerano korištenje trik taktika (koje je ovdje uobičajeno) također je u neku ruku slabija strana ove strategije Pozicijsko pregovaranje Uz spontano, čini se da je pozicijsko pregovaranje najčešći oblik pregovaranja. Najupečatljivije u tom obliku je zauzimanje tvrdog stava o vlastitom zahtjevu. S jedne strane, čvrsto i jednostrano zagovaranje svog rješenja, s druge strane vjerojatno isto. Tako počinje pozicijski rat. Dodatno obilježje je izostanak ulazne rasprave o okolnostima, interesima svake strane, inicijalnim prijedlozima i varijantnim rješenjima. Ti se dijelovi normalnih pregovora preskaču, a zahtjevi se postavljaju preuranjeno. Pozicijsko pregovaranje je također prepoznatljivo i po načinu na koji se spomenuti ciljevi misle postići. Zauzme se pozicija, počinje obrazlaganje, natezanje, eventualno popuštanje, iscrpljivanje, mrtva trka, i sve tako do nategnutog kompromisa. Ne zađu li u međuvremenu pregovori u pat poziciju i prekid. Razlika je između strategija tvrdog i pozicijskog pregovaranja u tome što prva tvrdo brani vlastite interese, a druga interese i zahtjeve. 24

29 Među dobre i zahvalne osobine strategije pozicijskog pregovaranja spada izrazito taktičko djelovanje koje se izražava i u četiri tipična modela kojim se pregovarači rado služe: (Armstrong, 2003., str. 27) Pregovarač A: Počeo je pozicijskim otvaranjem, da bi koncentracijom zajedničke rasprave oko svog zahtjeva detaljno razotkrio situaciju i namjere protivnika, a zatim zaigrao pravu igru. Pozicijska borba je samo mamac. Pregovarač B: Otvorio je oštrim ekstremnim zahtjevom da bi izuzetno snizio nade i očekivanja partnera. Tako se izgleda priprema za drugu rundu. Pregovarač C: Koristi pozicijsku borbu za neproduktivno trošenje vremena ili namjerni ulazak u pat poziciju (izlazak iz te mrtve točke partner će već nekako morati platiti). Pregovarač D: Prethodno se odlučio za strategiju tvrdog prgovaranja kojoj dodaje strategiju pozicijskog pregovaranja. Te dvije strategije idu ruku pod ruku. Među slabija obilježja strategije pozicijskog pregovaranja spada svakako neispunjenje mnogih kriterija o kvalitetnim pregovorima: (Armstrong, 2003., str. 27) 1. Kvalitetan sporazum - u pravilu to nije cilj! 2. Utrošak vremena, sredstava, energije potroši se i previše toga! 4.4. Meko pregovaranje Kod mekih pregovora cilj je sporazum s kakvim takvim ili bilo kakvim pokrićem potreba. Može se utvrditi: sporazum je cilj sam po sebi. Ako se postigne sporazum dobro je. Drugi cilj je razvoj dobrih odnosa među pregovaračima. Takav odabir ciljeva značajno odstupa od uravnoteženog položaja koji postoji kod principijelnog pregovaranja. I ovdje se govori o redukciji ciljeva i o reduciranom pregovaranju. 25

30 Glavna su obilježja koja posljedično proizlaze iz takvog odabira ciljeva: (Armstrong, 2003., str. 30) - nedovoljna tvrdoća i inzisitranje na pokriću vlastitih interesa; - velika tolerancija prema tuđim potrebama i zahtjevima; - spremnost da se nailaskom na spornu temu pobjegne u udobnije područje ili prijeđe na lakšu temu; - pretjerana aktivnost i susretljivost kod diskutabilnih točaka; - kad zatreba, prvi dajemo popuste; - kompromis i ustupak je odogov na zategnutu situaciju; - odnose gradimo učestalim izrazima, razumjevanja, kooperativnosti, prijateljstva i dobronamjernosti. Postoje okolnosti koje opravdavaju upotrebu mekih pregovora. Kako i zašto su to učinili neki pregovarači: Pregovarač A: Zna da je ovisan o nadmoćnom protivniku. Zato je kao svoj cilj postavio sporazum, a ostalo prilagodio tome. Pregovarač B: Opći razvoj njegove poslovne situacije ide na gore ili ulazi u vremenski škripac. hvatanjem sporazuma, pregovarač to misli presresti. Pregovarač C: Situacija je poznata i stabilna i dio je duljeg poslovnog odnosa. Uz dva meka pregovarača će doći do novog sporazuma i nove potvrde dobrih odnosa. Pregovarač D: Pribjegava mekom pregovaranju jer je jednokratni (mlaki) kompromis manje važan od trajnijeg poslovnog odnosa. Pregovarač E: Koristi meke pregovore kao dio svog stava o poslu i ljudima. On je dobronamjeran, uviđavan, korektan, ali znatno preko linije ravoteže. Dobrih strana nema mnogo, ono što postoji ne treba omalovažavati. 26

31 S obzirom da je cilj sporazum, rijekto će se dogoditi da on izostane. To je ponekad bolji ishod od dugog, mukotrpnog natezanja načinom tvrdih pregovora. Meki pregovori pružaju dobre šanse za trajnije povezivanje poduzetničkih subjekata. Pregovarači su uzajamno tolerantni što je dobra osnova za ispreplitanje poslovnih aktivnosti u daljnjem razdoblju. Meko pregovaranje ima u određenim uvjetima dobra taktička svojstva. Meki pregovori imaju mnogo nedostataka. Cjelovita kvaliteta pregovora se nemože postići što će se utvrditi analizom poznatih kriterija: (Armstrong, 2003., str. 31) - Kvalitetan sporazum nije cilj. Cilj je samo sporazum! - Racionalan utrošak vremena, nije poseban cilj, ali se pretpostavlja da će sve biti u okviru tolerantnog! - Dobri međuljudski odnosi je vrlo važan cilj! - Obostrano obogaćen i optimalan sporazum, nemoguće je dostići, jer nedostaje namjera, želja. Na kompromis se ide prerano, bez iskazanog zdravog konflikta interesa. - Konačno zadovoljsto da se otkrilo nešto novo i time dobro obavio zajednički posao iznalaženja najboljeg rješenja mora izostati! - Neplanirana zajednička rješenja se nemogu očekivati jer izostaje glavno sredstvo zdrav konflikt interesa. - Pouzdanost provedbe je očekivani ishod! Glavni su problemi mekog pregovaranja njegove posljedice: kreativno mrtvilo, te izostanak zdravog i produktivnog konflikta interesa. Kompromis će sigurno vrijediti manje od 100% mogućeg. Zbog svega toga strategijom mekog pregovaranja ne može se savladati bilo koja složenija pregovaračka situacija Fiktivno pregovaranje Strategija fiktivnog pregovaranja je posve specifičan oblik poslovnog komuniciranja. Cilj pregovaranja nije vezan za postizanje i provedbu sporazuma, već za nešto sasvim drugo, izvan dometa prve spoznaje. Po svim ili gotovo svim vanjskim obilježjima fiktivni pregovori ne razlikuju se mnogo od normalnih pregovora. S dosta napora može se tek uočiti da protivnik čvršće odbija ili bježi od svake konkretizacije i napretka pregovora. To se posebno odnosi na 27

32 karakteristične točke pregovora; zakazivanje sastanka, pisanje sporazuma, potpis sporazuma, provedbu sporazuma. Što može biti cilj ovakvog pregovaranja? Mogu li egzistirati pregovori bez cilja? Ne postoje pregovori bez ciljanog ishoda. Kod ove vrste pregovora skriveni ciljevi mogu biti vrlo opasni. Okolnosti situacija upućuje na krajnje ciljeve, zbog čega se treba prisjetiti nekih tipičnih slučajeva. Što ovim pregovaračima znači fiktivno pregpvaranje može se ilustrirati slijedećim: Pregovarač A: Cilj je industrijska i poslovna špijunaža. Pregovori i razgovori pružaju raskošne mogućnosti za to. Pregovarač B: Cilj je gurnuti protivnika u vremenski škripac. Pregovarajući može se trošiti vrijeme unedogled. Pregovarač C: Cilj je odlaganje izvršenja vlastite obveza. Pregovarajući troši se vrijeme, usložava se zajednička situacija. Pregovarač D: Cilj je utrošiti još jednu rundu da bi u slijedeću ušli jači (vrijeme ide u prilog ili nastupaju nove okolnosti ili partner vidi da će izgubiti ili...) Pregovarač E: Cilj je zavarati partnera, zaokupiti mu pažnju, odvući ga od drugih pravih projekata. S fiktivnim pregovorima treba se računati kao s pregovaračkim realitetom. Broj slučajeva u praksi govori o tome dovoljno u prilog. Dobre strane fiktivnog pregovora leži u njihovoj pragmatičnosti. Oni mogu biti vrlo korisni. Pogotovu ako se ne ograniče nekim kodeksom moralnog i poslovnog ponašanja. Temelji fiktivnih pregovora leži u lukavstvu, blefu te obmani. Zato ih netreba zagovarati bezrezevno, već se preporuča aktivnu i preventivnu odbranu od njih. Loše strane te imitacije pregovora vide se na poznatoj matrici kvalitetnih pregovora: Kvalitetan sporazum nije cilj! Možda tek fiktivno i formalno. Racionalan utrošak vremena, energije i sredstava je kao cilj nevažno! 28

33 Doprinos dobrim međuljudskim odnosima? O tome ne može biti govora! Obostrano optimalan i širok sporazum? Ne postoji interes! Neplanirana zajednička rješenja? Kako do njih kad je sve fasada. Operativnost, ali i dugoročna poslovna suradnja se u većini slučajeva na to ne računa! Glavna negativna strana fiktivnog pregovaranja je potpuna različitost ciljeva pregovarača. Ciljno su pregovarači posve podjeljeni, iako se fizički doimaju kao jedna pregovaračka cjelina. Sve ostalo proizlazi iz toga. Prevenciju treba usmjeriti tako da pregovori te vrste ne nastupe, ili ne odmaknu predaleko: - Povremeno,tijekom poslovnog odnosa, odgovori se na kontrolna pitanja: Žele li oni dogovor? Namjeravaju li ga provest?. Ta kontrolna vježba može vam biti od izuzetne koristi. - Primjenjuje se deviza: Vjeruj ljudima, ali ne bez ostatka. Vjeruj i provjeravaj!. Provjera ne znači nepovjerenje, sumnjičavost i podozrenje, već očekivanu i uobičajenu poslovnu aktivnost. - Inzisitira se na tehnološkoj higijeni, preciznost rada i urednosti pregovora kao takvih. Pridržavanjem propisanog načina rada, rizici se smanjuju. U tom smislu najvažnije jest: znati dovoljno o partneru prije početka rada, provjeriti kompetentnost pregovaračkog tima, dnevni red ograničiti, vrijeme ograničiti, sporazum pisati kratkim i jasnim rečenicama, provedbu obveza nečim osigurati Principijelno pregovaranje U odnosu na druge strategije, principijelno pregovaranje jedino teži cjelovitom pregovaranju. Ta težnja zahtjeva napor i rad po pravilima, ali daje i daleko najbolje rezultate, rezultati obično potvrđuju visoke ciljeve koji su pred sudionike postavljeni još prije susreta. Ciljevi principijelnog pregovaranja su isto što i kriteriji za vrednovanje kvalitete pregovora. Ciljevi principijelnog pregovaranja jesu: 29

34 - Kvalitetan sporazum - Racionalan utrošak vremena, energije i sredstava! - Najšira moguća rješenja! - Neočekivana zajednička rješenja! - Optimum operativnosti i dugoročnosti rješenja! - Pouzdana provedba! Načela (vodeće ideje) na kojima počivaju principijelni pregovori jesu sljedeća: - Načelo zdravog konflikta interesa. Konflikt interesa je nužan, opravdan, očekivan i prirodan. Iz konflikta se rađa nova kvaliteta sporazuma. Konflikt interesa ne znači i ne opravdava konflikt poslovnih partnera (1) ili konflikt ličnosti (2) ili konflikt pozicija (3). - Načelo kontrole i zaštite vlastitih interesa. Obje strane kontroliraju proces pregovora tako da obuzdavaju svoje jednostrane zahtjeve, ali i štite sebe od minorizacije vlastitih interesa. Prvo vodi strategiji tvrdog, drugo strategiji mekog pregovaranja - Načelo uvjerenja o zajedničkoj koristi. Pregovori su put da se riješe problemi i zadovolje potrebe. Obje strane su uvjerenja da će sporazumom dobiti obostrano. Ako se pregovori izjalove izgubit će obojica. - Načelo Win/Win. Načelo dvostruke pobjede, gdje kompormis prekriva interese obje strane na zadovoljavajući način. - Načelo Give/Get. Načelo davanja i uzimanja koje vrijedi za svaku stranu. Nema dobitka bez spremnosti na ustupak. Pregovori su način da se dostigne sporazum pravednom podjelom dobivenog i nedobivenog. - Načelo zaštite ličnosti pregovarača. Pregovarač je jednako važan kao i sadržaj pregovora. Zanemariti protivnika kao ličnost znači biti na putu neuspješnih ili otežanih pregovora. Odvojite problem pregovora od ljudi! Uvažavajte čovjeka i lakše ćete doći do zajedničke pobjede! - Načelo procedure. Radite ovim redoslijedom: prkažite svoje interese; razotkrijte partnerovu situaciju; analizirajte njegove i vaše interese; oblikujte više rješenja; vrednujte nekoliko, a odlučite se za najbolje; oblikuje to u zajednički sporazum. Svaki drugi put je moguć, ali gradi kuću od krova. 30

35 - Načelo djelotvornosti timskog rada. Zajedničkim radom na temelju dobre volje dvije ekipe postaju jedinstveni kreativni tim. Radi se, ne licem u lice, već bok uz bok. Tako se postižu bolja rješenja. - Načelo umjerenog taktiziranja. Prava mjera manevra i taktika pomaže da se uvaži priroda čovjeka. Na primjer: postupnost u zahtjevima vodi računa o nužnom periodu adaptacije partnera na neizbježnost davanja. Ako je pregovaraču pošlo za rukom dobiti partnera da pregovara na osnovama navedenih načela na dobrom je putu. Zajedno sudionici pregovora imaju velike šanse da dostignu visoke ciljeve principijelnog pregovaranja. Principi na kojima se zasniva principijelno pregovaranje, jamče da će se savladati svaki pregovarački slučaj pa i oni najteži. Po subjektivnim kriterijima jedne strane, kvalitetan može biti onaj sporazum koji zadovoljava samo njene potrebe. Atribut kvalitetan se poistovjećuje sa atributom koristan (što može biti jednostrano, jednokratno). Po objektivnim kriterijima, kvalitetan je onaj sporazum koji prekriva interese obje strane. Kvalitetni pregovori završavaju obostranim osjećajem pobjede. Princip Win/Win označava filozofiju uspješnih pregovora, filozofiju dvostrukih pobjednika (win=pobijediti, engl.). Win/win je takav ishod u kojem obje strane u sporu osjećaju da su im osnovni ili najvažniji interesi zadovoljeni i da ništa bitnog nisu izgubile (Gnjato, 2003., str. 87). Do rješenja Win/Win moguće je doći ako se obje strane u pregovorima postave na konstruktivan način što znači da počnu voditi računa ne samo o vlastitim interesima i na njima osnovanim zahtjevima, nego i o intersima i zahtjevima druge strane. Načelo Win/Win sadrži osobni stav i odnos pregovarača prema pregovorima i to: (Tudor, 1992., str. 40) 1. Odgovornost obojice za dvostruku pobjedu; 2. Znatiželju za razotkrivanjem tuđih potreba; 3. Sposobnost razlikovanja vlastitih potreba od vlastitih želja: 4. Kreativnost u traženju zajedničkog, a ne izdvojenog izlaza; 5. Spremnost na opravdan kompromis. 31

36 Gdje koristiti načelo W/W? Načelo W/W je preporučljiv okvir za sve preogovore. U nekim slučajevima se pokazuje kao nužnost koja se ne da izbjeći ili zamjeniti. Može se koristiti u pregovorima između stalnih partnera, zatim između partnera koji ulaze u nove, već zajedničke projekte, te u pregovorima između partnera kojima je budućnost poslovne veze važnija od trenutnog pregovornog problema. Načelo Give/Get je temeljno načelo pregovora dobre kvalitete (give = dati, get = dobiti, engl.): važnost tog načela proizlazi iz stava pregovarača prema predmetnom pregovaračkom slučaju: dajem da bih dobio; dajem sad da bih kasnije dobio više ili značajnije; uzimam jer sam dao. Princip G/G označava i odnos partnera prema pregovorima, i to: 1. Spremnost partnera da nešto ulože kako bi nešto i dobili; 2. Kreativnost kojom se istražuju otkrivaju nove kombinacije ustupaka i dobitaka na svakoj strani; 3. Ravnozežu u primanju i davanju, skladno situaciji. Načela Give/Get i Win/Win su temeljna načela pravilnog pregovaranja, s njima će rezultat gotovo sigurno biti drugačiji od prekida ili nezadovoljstva. Ta načela nisu altruistička ni utopijska, nisu ni protiv prirode čovjeka. A nisu ni oponentni korisnim i uvijek pristutnim manevarskim taktikama. Oni su pogled kako pomoći sebi i njima da se dostignu dobri sporazumi. Načelo W/W kazuje o dvostrukim pobjednicima. Načelo G/G kazuje o dvostukom sudioniku i u davanju i u uzimanju. Dvostuki sudionici su put ka dvostrukom pobjednicima. 32

37 Tablica 2: Strategije poslovnog pregovaranja Izvor: Tudor, G., Kompletan pregovarač umijeće poslovnog pregovaranja,: MEP Consult, Zagreb, 1992, str Tablica 2 prikazuje osnovne strategije poslovnog pregovaranja. Analizom temeljnih odrednica navedenih strategija uočava se da samo principijelno pregovaranje stavlja u fokus interese obiju strana, te bi njega trebalo primjenjivati ukoliko se sposobnost pregovaranja namjerava koristiti kao izvor konkurentske prednosti. Naime, ostali načini pregovaranja ne polaze od tako široke fronte ciljeva, niti sredstava, pa ih se stoga i naziva strategijama reduciranog pregovaranja Nadmetanje strategija Nadmetanje strategija vrlo je usko vezano za razmišljanje i djelovanje tvrdog, mekog, principijelnog pregovarača. Da bi se saznalo koja će strategija pobjediti, analiziramo tablicu: U donjoj tablici modeliranoj na iskustvu i istraživanjima shematirziraju se posljedice međusobnog sudara istih ili različitih strategija. 33

38 Tablica 3: Nadmetanje pregovaračkih strategija Legenda: TP tvrdo; MP meko; PRP principijelno pregovaranje Izvor: Tudor, G.: Kompletan pregovarač umijeće poslovnog pregovaranja, str. 66. Sučeljavanjem tvrdih pregovarača gube obojica, što se zapravo i očekuje. Prave potrebe se ne otkrivaju, pozicije se zaoštravaju, s krajnjom mogučnošću prekida pregovora. Slučaj će odrediti, da li će više dobiti (izgubiti) jedan ili drugi. Sučeljavanjem dvaju mekih pregovorača gube obojica, ali u boljoj atmosferi nego kod tvrdih suparnika. Tko će dobiti više (manje) odrediti će slučaj. Sučeljavanjem dvaju principijelnih pregovarača dobivaju oba partnera. Meko pregovaranje protiv bilo koje druge strategije (TP; PRP) će sigurno izvući najslabije rezultate. Tvrdi pregovarač ima dosta izgleda da dostigne ciljane ishode. Pobijedit će mekoga, a neke šanse postoje i protiv principijelnog pregovarača. Principijelni pregovarači imaju dobre šanse protiv bilo koje primjenjenje strategije Čimbenici uspješnih pregovora Iskusni pregovarači znaju cijeniti one faktore koji su bitni za uspjeh u pregovorima. Za uspješno pregovaranja od presudne su čimbenici čiji pregled je dan u Tablici 3. U većim, kompleksnijim pregovorima ekipa se slaže tako da obvezno sadrži one čimbenike uspjeha koji su presudno važni ili dragocjeni za uspješan ishod pregovora. U jednoj ili više osoba, a svakako u cjeloj ekipi moraju biti inkorporirane i sljedeće vrste pregovarača: 34

39 Pregovarač A Poznavatelj stručne materije, Pregovarač B Poznavatelj metodike pregovora, Pregovarač C Dobar kombinator stvaralac varijantnih rješenja, Pregovarač D Rutinirani glasnogovornik, Pregovarač E Pažljivi slušatelj analitičar. Na taj način pregovarači od A do E prinose u ekipu sve bitne čimbenike uspjeha. Tablica 4: Pregled čimbenika o kojima ovisi uspješno pregovaranje Izvor: Tudor G.: Kompletan pregovarač umijeća poslovnog pregovaranja, str

40 5. PREGOVARAČKE TAKTIKE Strategija prestavlja generalni plan akcija usmjeren nekom opsežnom cilju. Taktike se prilagođavaju glavnom cilju, dakle strategiji. Zato i vrijedi da su taktike vjerne sluge svakoj strategiji!. Ako strategije vode računa o široj problematici, dalekosežnijem cilju, većoj vremenskoj dimenziji, onda je kod taktika sve uže manje i bliže. Taktike su metode korak po korak, koje se poduzimaju da bi se dostigli strateški ciljevi. Taktike su planovi akcija i akcije putem kojih se lakše provode strategije. Bez toga, strategije su samo planovi i želje. U zdravom konfliktu interesa tatkike su (još jedno) sredstvo da se rješenja traže nad realnim potrebama, a ne povećanim željama i taktičkim zahtjevima. Slično kao i kod strategija, taktike su određene taktičkim ciljem (efektom) i taktičkim sredstvom (načinom aktivnosti). Malom izmjenom ili sredstva ili cilja, postojeća taktika prelazi u novu. To se pregovorima obilato koristi. U provođenju određenih pregovaračkih strategija mogu se pripremiti različite taktike. Svaka od njih odgovara određenoj situaciji i nemože se unaprijed odrediti. Iskusan pregovarač će se opredjeliti za taktiku koja mu u tom trenutku izgleda najpogodnija, ali će je brzo zamjeniti drugom, zavisno od reakcije druge strane i opće atmosfere pregovora. Prema tome, ne može se uanprijed reći koja taktika će najbolje odgovarati vjerojatno će doći do kombinacije više njih Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist Jačanje osobne pozicije i testiranje snage i otpora protivnika može se postići na više načina: (Kovačević, str. 137) - Borba taktika neposredno usmjerena na poraz protivnika. Za nju je karakteristično ignoriranje informacija druge strane i glumljenje emocija kao što su bijes i nestrpljivost. 36

41 - Manipulacija posljednji pokušaj da se ojača osobna pozicija za pregovaračkim stolom, ova je taktika najčešće prozirna i izaziva sumnjičavost i odbojnost druge strane. - Činjenice i ekspertiza uključuje ne samo informacije o partnerima s kojima se pregovara, već i činjenice i materijale koji mogu ojačati osobnu poziciju i sposobnost da se ona što bolje prezentira. - Istraživanje pretpostavlja priličnu dozu inicijative: postavljanje pitanja, davanje informacija, iznošenje prijedloga itd. Istraživanje također uključuje uzimanje u obzir interesa druge strane. Traženje rješenja koja mogu zadovoljiti obje strane, a da se ne upadne u klopku jednostranih ustupaka i koncesija. - Intenziviranje odnosa s drugom stranom odnos s pregovaračem s druge strane stola može se ojačati spremnošću da se prihvati njegov način razmišljanja i razvijanjem povjerenja. - Snaga uvjeravanja elementi uvjeravanja su; jasan, logično strukturiran način objašnjavanja osobne pozicije i razumno relaksiran, ali ne i nonšalantan stav. Borba i manipulacija mogu donijeti privremenu prednost, ali uvijek nose rizik eskalacije spora i iritiranosti, oprez i ukopavanje druge strane. - Jačanje osobne polazne pozicije postoji više načina da se ojača i konsolidira osobna pozicija prije nego što pregovori stvarno počnu: izgradnja alternativa (ne samo alternativne solucije za pitanja na dnevnom redu, već i različiti načini da se postignu osobni ciljevi); pristup relevantnim centrima moći (u regiji, u svijetu); izgradnja osobnog statusa kao pregovarača (opipljivi rezultati u prošlosti, hijerarhijska pozicija, neformalni autoritet, pouzdanost, kredibilitet, reputacija, nepristranosti, moralno dignitet); podrška drugih (osiguranje saveznika u konkretnim pitanjima spora). U ovoj igri moći (power game) može se dosta dobiti u jačanju osobne pregovaračke pozicije, ali postoji i opasnost da se izazove eskalacija odnosno isprovocira druga strana. Nema jednostavne formule ni oprobanih taktika koje će automatski osigurati jačanje pregovaračke pozicije jedne strane bez ikakvih posljedica. 37

42 5.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime Vrlo formalna ili antagonizirana atmosfera otežava, pa i onemogućava efikasno pregovaranje. Treba stoga nastojati razviti povjerenje, prihvaćanje i kredibilitet. Elemente ove taktike čine: obraćanje pune pažnje mišljenjima druge strane; razvijanje neformalnih i otvorenih kontakata; izbjegavanje situacije gubljenje obraza ; ponašanje na predvidljiv i ozbiljan način, bez pokušaja da se nešto podmetne ili druga strana nasamari. Treba napraviti razliku između čvrstine u zastupanju stavova i osobne dobre volje odnosno međusobnog poštovanja. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime: (Kovačević, str. 138) - Pokušaj da se aranžiraju neformalni preliminarni razgovori ova uvodna, neformalna faza treba omogućiti stranama u sporu da dobiju uvid u interese i ideje druge strane, izbjegavajući pritom zauzimanje čvrstih pozicija. - Napor da se predlože alternative netreba prebrzo reagirati neopozivim sudom ili kontraargumentima. Umjesto toga, treba tražiti alternativne prijedloge i solucije - Proširivanje područja pregovaranja rasprava o širem krugu problema od onih prvobitno iniciranih stvara šanse za dogovor oko nagodbe o više međusobno povezanih pitanja. - Otvaranje perspektive i kad je prekid pregovora neminovan treba nastojati da zastoj u pregovorima ili njihov prekid bude shvaćen samo kao privremeno odlaganje. Treba tražiti nove informacije umjesto da se već iznijete informacije negativno ocijene. Ne valja optuživati drugu stranu kao isključivog krivca za blokadu (dead lock); umjesto toga treba isticati međuzavisnot i interes da se zajedničko rješenje ipak nađe. Često je važnije održati dobre odnose nego riješiti spor Taktike usmjerene na traženje kompromisa Taktike usmjerene na traženje kompromisa: (Kovačević str. 139) - Kompromis u pojedinim pitanjima jedan od mogućih načina postizanja kompromisa je naći se na pola puta odnosno podijeliti razliku ako se to uopće može izraziti kvantitativno 38

43 - Izlaženje u susret drugoj strani u jednom pitanju u zamjenu za zadovoljenje osobnog zahtjeva u drugom ova razmjena bodova najbolje djeluje kada svaka od strana može dobiti od druge strane ono što je za nju vrjednije od onoga što mora dati za uzvrat to je tzv. Homansov teorem. Krajnje pojednostavljanje ilustracija bila bi razmjena kutije kolača za teleći odrezak, pri čemu je onaj koji nudi kolače ljubitelj mesa, a drugi je vegetarijanac koji obožava slatkiše. Naravno, u realnom pregovaranju nikad nije sve tako jasno podjeljeno. - Davanje važnog ustupka koji se ionako mora dati, varijanta Homansovog teorema je dogovor u kojem jedna strana razmjenjuje nešto što joj je inače vrlo važno, ali je u biti prinuđena napraviti taj ustupak bez obzira da li će dobiti nešto zauzvrat od druge strane. S tim ustupkom se može trgovati, ali pod uvjetom da druga strana ne zna pravo stanje stvari. Tu se autoritativan režimi u čistoj prednosti nad demokratskim. Nekoliko općih zaključaka se može izvući u pogledu taktike razmjene ustupaka: - Ni pretjerana popustljivost, ni prevelika tvrdoća nisu u skladu s logikom pregovaranja. - Kako kompromis pretpostavlja međusobne ustupke, smatra se da je bolje da se oni čine odjednom, a ne u navratima, jer se inače na drugoj strani stječe dojam da se može još nešto dobiti ako se i dalje vrši pritisak. - Da bi izbjegao dojam slabosti nuđenjem ustupaka, može se pribjeći drugim taktikama: ustupci se mogu uvjetovati uravnoteženim dogovorom u paketu na kraju pregovora, može se postaviti pitanje ponovne rasprave o postignutom okvirnom sporazumu i tako dalje - Tvrd stav jedne od pregovaračkih strana može potjecati iz njezine procjene da može prekinuti pregovore bez ozbiljnijeg ugrožavanja svog položaja ili može biti rezultat vjerskog ili nacionalnog fanatizma kad joj je psihološki svejedno kolika je cijena odbijanja sporazuma. 39

44 6. AKVIZICIJE/PREUZIMANJE PODUZEĆA 6.1. Definiranje, vrste, razlozi i motivi akvizicije/preuzimanja poduzeća Akvizicije odnosno preuzimanja dopuštaju poduzećima brz ulazak na posebna tržišta, preuzimanjem kontrole nad proizvodnim objektima i nematerijalnom imovinom. Razlozi preuzimanja su brojni, ali uglavnom je riječ o troškovnoj učinkovitosti i uštedama, razvitku komparativnih prednosti, i u konačnici, povećavanju vrijednosti za dioničare. Pojednostavljeno, glavni motiv svakog preuzimanja, je taj da će se nakon povezivanja objedninjenim snagama zarađivati više nego pojedinačno O akvizicijama/preuzimanjima poduzeća Za uspješnost procesa preuzimanja važna je priprema besprijekornih planova aktivnosti prije, tijekom i nakon preuzimanja te stručna izvedba. Stručno planiranje svih procesnih faza, uz pretpostavku dobrog poznavanja tematike, predstavlja ključ za uspjeh. U praksi se često zanemaruje priprema koja prethodi pruzimanju ili se pak izrađuje nepotpuni plan koji slijedi preuzimanje, odnosno prekasno i uglavnom se odnosi samo na tehničku izvedbu preuzimanja. (Bertoncel, str. 21.) Definiranje Preuzimanje (engl. takeover, njem. (Betriebs)Übernahme, Aufkauf) definiramo kao pridobivanje određenog udjela vlasničkih prava u preuzetom poduzeću, odnosno dodjeljivanje dovoljnog udjela glasačkih prava (kontrolnog udjela) preuzimatelju (poduzeću koji obavlja preuzimanje) kojim će utjecati na poslovanje preuzetog poduzeća ostvarivanjem ovlaštenja koja proizlaze iz upravljanja kontrolnog udjela. 40

45 Kao sinonim za preuzimanje upotrebljava se i pojam priključenja. Temeljni je oblik kupnja kontrolnog vlasničkog udjela (nadzora) drugog poduzeća otkupom njegovih dionica ili poslovnih udjela. Kupnjom kontrolnog udjela novi će vlasnik steči pravo upravljanja preuzetog poduzeća koji postaje podređena pravna osoba preuzimatelja. Preuzimanja uglavnom podrazumjevaju gotovinske transakcije, odnosno klasičan kupoprodajni odnos između dvije ili više strana vlasnika poduzeća. Prilikom preuzimanja otkupom dionica, odnosno poslovnih udjela, za razliku od udruživanja, vlasnici ciljanog poduzeća nemaju dugoročni interes suupravljanja u novom obliku povezanosti, njihov je jedini interes prodaja vlasničkog udjela i povlačenje. (Bertoncel, 2006., str. 3) Dakle, preuzimanje se odnosi na kupnju kontrolnog interesa poduzeća A u poduzeću B. kontrolni interes predstavlja kupnju više od 50% dionica s pravom glasa poduzeća B. U većini slučajeva sredstvo plaćanja kontrolnog interesa je novac, dionice poduzeća A ili kombinacija novca i dionica. Poduzeće preuzimatelj (engl.bidder ili acquirer) je obično veće od poduzeća mete, tj.poduzeća koje se kupuje (acquiree ili target). (Agwin, 2007., str. 384) Preuzeto poduzeće postaje sastavni dio veće i tržišno jače kompanije, a obično uzima i njeno ime. Ponekad preuzeto poduzeće zadržava i vlastito ime poslujući unutar nove grupe, ali gubi poslovnu samostalnost na način da umjesto svoje dotadašnje strategije provodi strategiju poduzeća koje ga je preuzelo. (Tipurić i Markulin, 2000, p.16) Međunarodne akvizicije/preuzimanja poduzeća Međunarodna preuzimanja su stvorena između poduzeća različitog nacionalnog podrijetla ili zemalja domaćina. Tri su najvažnija događaja presudno utjecala na ekspanziju međunarodnih preuzimanja. Bili su to: stvaranje Jedinstvenog Europskog tržišta (JET, kojem je prethodilo uvođenje eura, Azijska kriza iz godine, te korištenje modela dioničke vrijednosti korporativnog upravljanja. Euro i JET stvorili su preduvjet za konsolidaciju europskih kompanija. Azijska kriza otovrila je mogućnost zapadnjačkim kompanijama da jeftino kupe azijska poduzeća, i na kraju je model dioničke vrijednosti prisilio kompanije na dediversifikaciju i koncentraciju na osnovne aktivnosti. (Lassere, 2003) 41

46 Postoje tri osnovna razloga zbog kojih dolazi do međunarodnih preuzimanja odnosno akvizicije: (Lassere, 2003., str.74): 1. Konsolidacija potraga za ekonomijom opsega i obujma 2. Globalni doseg proširivanje na strana tržišta 3. Akvizicije zbog kompetencija ili nove tehnologije Međudržavna preuzimanja stvaraju se u širokom rasponu sektora, u visokim i razvijenim proizvodnim granama i u uslužnim djelatnostima. Automobili, nafta, kemijski i farmaceutski proizvodi, telekomunikacije i financijske i poslovne usluge, tipičan su primjer industrijskih grana karakteriziranih međunarodnim preuzimanjima velikog opsega. Međunarodna preuzimanja sve se više pojavljuju u uslužnim djelatnostima, koje čine više od polovine preuzimanja kada se radi o vrijednosti ugovora i o broju poslova. Budući da se svjetska ekonomija sve više zasniva na uslugama (uslužne djelatnosti sada čine 60%-70% BDP-a i zaposlenja u OECD-a), međunarodna preuzimanja imaju vrlo važnu ulogu, osobito u globalnom restrukturiranju sektora uslužnih djelatnosti. Za razliku od međunarodnih preuzimanja u osamdesetim godinama prošloga stoljeća, moderna međunarodna preuzimanja često sadrže iste ili srodne grane industrije. Veći broj međunarodnih preuzimanja posljednjih desetak godina, bio je između kompanija u istome sektoru (npr. financije, električna energija, nafta, automobil). To odražava nastojanja multinacionalnih poduzeća da pojačaju globalnu konkurentnost u svojim središnjim pogonima, ili želju da smanje konkurenciju u sve više globaliziranim tržištima. Mnoge multinacionalne kompanije odabiru fokusiranje na vlastite središnje pogone, dugoročno računajući na isplativost. Stoga su voljne napustiti periferne pogone, da bi pribavile novac i uložile ga u sektore u kojima se mogu nametnuti kao vodeće, ili kao izazivači na svjetskim tržištima. 42

47 Vrste akvizicija/preuzimanja poduzeća Horizontalna ili vodoravna preuzimanja Horizontalna ili vodoravna preuzimanja podrazumjevaju povezivanje poduzeća istog ili sličnog sektora koja su često neposredno konkurentna. Glavni je razlog postići određeni ekonomski opseg u proizvodnom ili distribucijskom segmentu poslovanja. Svojim će opsegom poslovanja dostići velike proizvođače ili gotovo monopoliste koji neće uključiti samo lokalna tržišta nego će vladati u širem prostoru. Skoro tri četvrtine svih povezivanja spadaju u tu kategoriju i njihova je namjera najčešće širenje nadmašenih kapaciteta u visoko konkurentnim liberaliziranim prostorima i smanjivanje troškova po proizvedenoj jedinici Vertikalna ili okomita preuzimanja Vertikalna ili okomita preuzimanja podrazumjevaju povezivanje poduzeća istog ili sličnog sektora u različitim fazama produkcijskog lanca. Svrha jest jačanje učinkovitosti unutar vrijednosnog lanca. Kod unaprijed okomite integracije važno je preuzimanje kupca (kontrola distribucijskih kanala), dok je kod unatrag okomite integracije važno preuzimanje dobavljača (kontrola inputa). Njihova je namjera najčešće pridobivanje dominantnog položaja u prodaji na malo Konglomeratna ili mješovita preuzimanja Konglomeratna ili mješovita preuzimanja podrazumjeva povezivanje poduzeća nepovezanih poslovnih segmenata; poduzeća nemaju ništa zajedničko (čisti konglomerati), s tržišnogeografskog su stajalištva potpuno različita i obavljaju se ponajprije zbog smanjivanja poslovnih rizika i širenja u unosnije profitne sektore. Unatoč raširenom mišljenju o upitnoj učinkovitosti multidivizijskih konglomeratnih poduzeća, određeni primjeri struktura koji djeluju kao unutarnje tržište kapitala u okviru konglomerata mogu biti vrlo uspješni, zahvaljujući boljem protoku informacija i iskorištavanja unutarnjih izvora. 43

48 Kongenerična ili slična preuzimanja Kongenerična ili slična preuzimanja podrazumjeva povezivanje poduzeća koja djeluju u segmentu iste ciljne skupine stranaka. Njihova je namjera povećanje dodane vrijednosti po jedinici proizvoda ili usluga određenog sektora. Ostvaruju poslovnu povezanost između jednakih ili vrlo sličnih procesa radi povećavanja poslovnih relacija na tržištu. Vrlo su učestale nadgradnje postojeće usluge novom, sličnom uslugom, koja će se primjeniti na postojeću infrastrukturu. U budućnosti možemo očekivati mnogobrojna kongenerična povezivanja zbog preoblikovanja tradicionalnih vrijednosnih lanaca. (Bertoncel, 2006., str. 5-6) Razlozi i motivi za akviziciju/preuzimanje poduzeća Postoji niz mogućih motiva koji mogu rezultirati u preuzimanjem. Jedan od najvažnijih razloga koji se često citira je postići ekonomiju razmjera. Ekonomija razmjera može se definirati kao snižavanje prosječnog troška za proizvodnju jedne jedinice u skladu s povećanjem u ukupnom iznosu od proizvodnje. Ideja je da veća tvrtka nastala preuzimanjem može proizvesti jeftinije nego ranije odvojena poduzeća. Učinkovitost je ključ za postizanje ekonomije razmjera, kroz razdiobu resursa i tehnologije kao i eliminiranje nepotrebnih dupliciranja i otpada. Ekonomije razmjera dobro zvuči kao opravdanje za spajanja, ali postoje mnogi primjeri koji pokazuju da kombiniranjem zasebne cjeline u jednu, učinkovitijeg rada nije lako ostvariti u praksi. (Reference for Business, 2006.) Fenomen preuzimanja poduzeća nije karakterističan samo za devedesete godine prošlog stoljeća, vrijeme nastajanja mega-mergera; susreće se i u tzv. preuzimateljskim valovima već od kraja 19. Stoljeća. Hrvatska su se poduzeća tek nedavno počela susretati s preuzimanjima. Današnji je preuzimateljski val najviše izazvan prvenstveno intenzivinim razvojem novih tehnologija (računarska industrija, internet), deregulacijom i novim ekonomskim prostorom te globalizacijom. Ubrzan tehnološki napredak i internacionalizacija djelovanja dovode do ukidanja državnih granica, tjerajući poslovne subjekte u povezivanje. S obzirom da je hrvatsko gospodarstvo 44

49 ispostavljeno gospodarskoj konkurenciji udružene Europe, nastavljanje vala preuzimanja neminovna je pojava. Strana će poduzeća sa svojim kapitalom u sve većoj mjeri sudjelovati u preuzimanjima hrvatskih poduzeća, dok će se hrvatska poduzeća udruživati zbog uspješnog nastupa na europskim i svjetskim tržištima ili pak sami sudjelovati u preuzimanju stranih poduzeća. Trend konglomeratizacije i udruživanja zbog postizanja potrebne veličine prisutni su i na našem području. Vrijednost preuzimanja u Europi već je nadmašila Sjevernu Ameriku; očekuje se dodatni val preuzimanja poduzeća u novim članicama EU. Prisutan je i brzi porast prosječne vrijednosti transakcija, koja je u SAD-u već premašila 100 milijuna dolara; prosječna se vrijednost preuzimanja slično povećava i u Europi. Razlozi preuzimanja kod poduzeća jesu: (Bertoncel, 2006., str. 9-13) Strateški motivi Financijski motivi. Strateški i financijski razlozi glavni su pokretači preuzimanja; prvima se ostvaruje postavljena strategija poduzeća-preuzimatelja, dok se drugima povećava vrijednost poduzeća ostvarujući pozitivan financijski učinak. Razlikuju se tri glavne skupine motiva: Sinergijski učinci, Menadžerski čimbenik, Podcjenjenost poduzeća-mete. Sinergijski učinci proizlaze iz pretpostavke da je učinkovitost poslovnog sustava moguće poboljšati preraspodjelom poslovnih resursa te ostvarivanjem pozitivnih operativnih i financijskih sinergijskih učinaka. Vrijednost novog poduzeća nakon udruživanja veća je od vrijednosti pojedinih poduzeća prije udruživanja; također znači da će se zajedno ostvariti veći pozitivni protok novaca od onoga što bi se ostvarila pojedinačna poduzeća. Menadžerski čimbenik, posebnu važnost daje sposobnosti menadžerske ekipe; ljudski kapital poduzeća, a pogotovo njegovo poslovodstvo ključni je čimbenik poslovnog uspjeha. Glavni je motiv vlasnika poduzeća povećanje imovine poduzeća. S obzirom da se motivi u potpunosti 45

50 ne pokrivaju, govorimo o problemu zastupanja, odnosno o mogućnosti interesnih konflikata između vlasnika principala i menadžera zastupnika. U većini slučajeva je menadžment taj koji pokreće procese povezivanja; osvrnuvši se na menadžment ciljanog poduzeća te na njegov odnos prema planiranom povezivanju razlikuju se prijateljska i neprijateljska preuzimanja. Pridobivanje uspješne menadžerske skupine može biti dovoljan razlog kupovine ciljanog poduzeća. Mogući motivi jesu: nova vodstvena i upravljačka znanja, zamjena menadžmenta ciljanog poduzeća, moć i utjecaj, povećanje ljudskog kapitala, obrana od poduzimanja, osobni prestiž. Podcjenjenost poduzeća-mete, informacije predstavljaju zlatni rudnik i na tržištima kapitala. Postojeći i potencijalni investitori ne raspolažu svim javno dostupnim informacijama, a niti nejavnim relevantnim informacijama o poduzeću koje bi mogle utjecati na njegovu vrijednost, odnosno omogućiti točniju procjenu vrijednosti poduzeća. Govori se o asimetričnosti informacija. Ukoliko postoji netko tko ima pristup unutarnjim informacijama, koje su nedostupne sudionicima na tržištu kapitala, takvu situaciju nazivamo insajderstvom. Razlozi podcjenjenosti: unutarnje informacije, asimetrična obavještenost sudionika tržišta kapitala, špekulativne namjere. Prisutni su i drugi motivi, kao npr.kupnja poduzeća koje je u proteklom razdoblju poslovalo s gubitkom koji možemo, uz očekivano pozitivno poslovanje budućih razdoblja, odbiti od dobiti prije njezinog oporezivanja. Ovdje spadaju i preuzimanja zbog plasiranja viška financijskih sredstava. Hrvatska su poduzeća mete preuzimanja zbog: odgovarajuće kvalitete ljudskog potencijala, tržišnog ujdela kojim vladaju u Hrvatskoj i inozemstvu, želje brzog ulaska konkurencije na hrvatsko tržište, očekivanih poslovnih i financijskih sinergija Određivanje vrijednosti Cijena preuzimanja je razultat pregovaranja između kupaca i prodavača; za 46

51 jednička je točka očekivanja jedne i druge strane. Cijena preuzimanja ili konačno prihvaćena cijena predstavlja uvjetovanu kupovnu cijenu koja je rijetko jednaka vrijednosti koja je u procesu procjenjivanja ocjenjena kao prava vrijednost. Ova je vrijednost inače povećana za iznos isplaćene premije preuzimanja. Preuzimatelj će stoga točno definirati visinu premije koju će platiti vlasniku ciljanog poduzeća, odnosno točno definirati sinergijsku vrijednost, radi očuvanja čim veće vrijednosti za svoje vlasnike. Premiju preuzimanja možemo uvrstiti u alokaciju buduće dobiti vlasnika ciljanog poduzeća. (Bertoncel, 2006., str. 49) Donja granica cijene kod preuzimanja uvijek je poznata to je tržišna cijena dionice u tom trenutku. Međutim, posebno je važno odrediti gornju granicu transakcije, odnosno cijenu koju je preuzimatelj spreman platiti, ili se povući. Preuzimanja su obično vrlo emotivna i stoga postoji mogućnost da se preuzimatelj ne može disciplinirati i odustati od plaćanja prevelike cijene. Izračun gornje granice kod preuzimanja može pri tome pomoći. On se najčešće provodi pomoću analize diskontiranih novčanih tokova. Da bi se utvrdila neto vrijednost poduzeća, koja predstavlja gornju granicu isplativosti ponude, uzimaju se u obzir sve obaveze, dugovi i troškovi. Međutim, ponuđena cijena obično je niža od te gornje granice, jer mora uzeti u obzir očekivani povrat na ulaganje. Početna ponuda se formira na temelju sličnih transakcija i konkurencije. Da bi se ponuđena cijena ocijenila, ona se uspoređuje sa sličnim transakcijama preuzimanja u istoj industrijskoj grani, pomoću omjera i to: omjera cijene i zarade po dionici, omjera cijene i knjigovodstvene vrijednosti kapitala po dionici, omjera cijene i prihoda po dionici, te omjera vrijednosti poduzeća i EBITDA (dobiti prije troškova kamata, poreza i amortizacije). No, omjeri nikako ne služe za utvrđivanje cijene, već samo za usporedbu utvrđene cijene sa sličnim transakcijama. Jedini način da se poduzeće osigura od prevare i krive procjene poduzeća koje kupuje je da rigorozno ocjenjuje prošli i budući novčani tijek društva koje kupuje, eliminirajući tako razne knjigovodstvene trikove. Naime, prodavači nerijetko uljepšavaju realno stanje, odnosno 47

52 umjetno stimuliraju prihode, ili smanje troškove kako bi izvukli maksimalnu cijenu za svoju imovinu. Slijede primjeri koji se često događaju u praksi. (Harding i Rovit, p.184) - Napuhivanje projekcije prodaje (pretjeranim) popunjavanjem kanala distribucije. Npr. društvo može smatrati da su mnogi proizvodi koje prodaje distributerima tržišna prodaja od kojih mnogi ne donose redovnu proviziju od prodaje. - Korištenje preoptimističnih projekcija za prenapuhivanje očekivanih povratnih prihoda od ulaganja u nove tehnologije i durgih kapitalnih ulaganja. Društvo može, primjerice, pretpostaviti da će mu značajno povećanje u unakrsnoj prodaji omogućiti da nadoknadi svoje intenzivno ulaganje u softver za upravaljanje odnosima s klijentima. - Prikrivanje broja osoblja troškovnih centara decentraliziranjem funkcija, tako da se nikad ne vidi cijela slika. Neka društva, na primjer, rasporede funkciju marketinga među terenske urede i održavaju samo rukovodeći tim u središnjem uredu, što prikriva stvarne opće troškove. - Tretiranje stvari koje se ponavljaju kao izvanredne troškove, kako bi se mogle ukloniti iz izvještaja dobiti i gubitka. Društvo može, primjerice iskoristiti restrukturiranje prodajne mreže kao način prebacivanja. - Preuveličavanje potencijala web stranice kao učinkovitog, jeftinog prodajnog kanala. - Nedovoljna izdvajanja za financiranje kapitalnih ulaganja ili troškova prodaje, općih i administrativnih troškova u razdobljima koja prethode prodaji, kako bi novčani tijek izgledao zdraviji. Primjerice, u mnogim prerađivačkim industrijama, odgađanje obnove radnih strojeva na jednu ili dvije godine neće biti odmah vidljivo u kjnigama, ali će pretjerati u prikazu slobodnog novčanog tijeka, zbunjući ulagača oko toga koliko redovitog kapitala pogon zapravo treba. - Poticanje prodajne snage na povećanje prodaje, dok se prikrivaju troškovi. Dok društvo traži kupca, ono može primjerice, ponuditi povoljne odredbe i uvjete na poslijeprodajne usuluge, kako bi se stimulirala trenutačna prodaja. Prihodi od proizvoda odmah će se pokazati u dobicima i gubicima, ali donja profitna marža na prihode od usluga, neće se primjećivati još dugo. 48

53 7. PREGOVARANJE U PROCESU AKVIZICIJE/PREUZIMANJA PODUZEĆA 7.1. Preuzimanje Mannesmanna od strane Vodafone U radu se prikazuje postupak jednog od najvećih preuzimanja u povijesti telekomunikacijskog poslovanja, uključujući dva igrača: Vodafone i Mannesmann. Analiza povijesti dviju tvrtki, razloge preuzimanja te ishod preuzimanja, kao i posljedice na društvo, gospodarstvo i zakonodavstvo glavne su teme Sudionici u pregovaračkom procesu Vodafone AirTouche plc. Vodafone Group Plc je britanska multinacionalna telekomunikacijska kompanija s glavnim stožerom u Londonu. Ona je druga najveća mobilno telekomunikacijska kompanija na svijetu, nakon China Mobile, te je godine imala 439 milijuna pretplatnika. Vodafone posjeduje i upravlja mrežama u 30 zemalja i ima partnere u više od 40 dodatnih zemalja. Vodafone tekođer posjeduje 45% Verzion Wireless, najveću mobilno telekomunikacijsku kompaniju u SAD-u. Evolucija Vodafone branda započela je godine s osnivanjem 'RACAL Strategic Radio Ltd' podružnica Racal Eletronics dd - najveći proizvođač vojne radiotehnike u Velikoj Britaniji godine prilikom spajanja sa AitTouch Communications, Vodafone mjenja svoje ime u Vodafone Airtouch plc, a od vraća svoje ime u Vodafone Group plc Mannesmann AG Mannesmann AG bila je njemačka korporacija sa sjedištem u Düsseldorfu. Tvrtka je osnovana izvorno za proizvodnju bešavnih cijevi. Tvrtka je imala zaposlenih širom svijeta i prihode (1999.) od bilijuna. 49

54 Tijekom vremena, Mannesmann je kupio puno tvrtki kako bi postato raznolik konglomerat. Među svojim podružnicama je Hartmann und Braun, koji je kasnije prodan off-elsag Bailey, a koji je potom kupio ABB Uspoređivanje vrijednosti dvaju tržišnih igrača Mannesmannove dionice vrijedile su 143 eura u vrijeme predloženog preuzimanja od strane Vodafone, uz volumen od 494 milijuna dionica na tržištu, a tržišna kapitalizacija iznosila je 70 bilijuna eura. Baza kupaca u Mannesmannu je oko 36 milijuna u isto vrijeme. Sljedeći grafikon prikazuje procjenu vrijednosti Mannesmanna sve do studenog 1999., oštar nagib u vrednovanju tijekom pregovaranja ponude od strane Vodafone. Oštar pad cijena dionica nakon toga nije relevantan: Postoje 2% Mannesmannovih dionica ostavljenih na tržištu, oni se i dalje trguju, ali s puno manje likvidnosti, a oni postupno smanjuju cijenu. Grafikon 1: Cijena dionica - Mannesmann Izvor: Broj Vodafonovih kupaca iznosi 30 milijuna eura, a tržišna kapitalizacija više od 150 milijuna eura. Dva puta veća od Mannesmanove tržišne kapitalizacije. Zanimljiva činjenica o sljedećem grafikonu Vodafone je oštar porast cijene od studenog do veljače (slično kao Mannesmannov grafikon). Uglavnom, kada se dogođa veliko 50

55 preuzimanje, tvrtka koja preuzima mora se suočiti s padom vrijednosti zaliha. Mannesmann je stoga tvrtka jeftinija u odnosu na Vodafone. Grafikon 2: Cijena dionica - Vodafone Izvor: Konačno usporedba Mannesmann i Vodafone dionica tijekom i godine. Ovdje se može vidjeti da Mannesmannove dionice imaju puno oštriji porast tijekom pregovora o preuzimanju, i da je razvoj dionica prije pregovaranja o preuzimanju isti. Grafikon 3: Usporedba cijene dionica - Mannesmann and Vodafone Izvor: 51

56 Ako gledamo na cijenu dionica od siječnja do prosinca 1999., vidjet ćemo da je razlika između tvrtki očita. U nekom trenutku u povijesti, procjena je krenula različitim putevima, a ishod je taj da je vrijednost Vodafone dionica znatno viša od vrijednosti Mannesmannovih dionica Proces pregovaranja u preuzimanju Mannesmann, jedna od najvećih telekomunikacijskih tvrtki u kontinentalnoj Europi, htjela je proširiti svoje poslovanje u Velikoj Britaniji. To je razlog zašto je Mannesmann angažirao Merril Lynch da savjetuje u pitanju stjecanja kompanije Orange u jesen 1998., ali Hutchinson Whampoa, glavni dioničar Orange nije htio prodati tvrtku za cijelu godinu. Klaus Esser, predsjednik uprave Mannesmann, je napokon uspio: u jesen Hutchinson se složio sa prodajom Orange, a 20. listopada Esser je dao ponudu za tvrtku. Ovo je bila jedinstvena situacija za Vodafone: Mannesmann je trebao biti glavni igrač na svim europskim tržištima, dok Vodafone samo manjinski dioničar na svim tržištima - nešto sa čime se Vodafone stratezi nisu mogli složiti. 22. listopada Vodafone je angažirao kompanije Goldman Sachs i Warburg Dillon Read kako bi pomogli sa mogućim opcijama u vezi s Mannesmannom, Vodafone je potom napredovao brzo. Bilo je jasno da spajanje između Mannesmanna i Orange ne može biti slomljeno, jer je to gotova stvar, tako da je jedina mogućnost ostavljena za Vodafone, ponuda za Mannesmann sama. Politički interes u slučaju će biti ogroman, tvrtka je dala ponudu 14. studenog: prijateljsko preuzimanje, vrednovala je Mannesmann za 204 eura po dionici. Esser i njegova tvrtka su ponudu odbili, a neprijateljska je ponuda bila pokrenuta 19. studenog vrednujući Mannesmann dionice za 240 eura po dionici. Goldman, Sachs i drugi igrali su neodlučnu ulogu u borbi: Prvo pomaganje u prodaji Orange plc. od Hutchinson Whampoa za Mannesmann, a zatim pomaganje Vodafonu da preuzme Mannesmann je zapravo postavila neka pitanja o mogućim sukobima interesa. Vrlo rano u procesu preuzimanja, Mannesmann je podnio tužbu sa Goldmanom o ovom pitanju, ali je zbog problema s dostavljenim dokazima tužba je otkazana. 52

57 Neki promatrači smatrali su da je Mannesmannov korak "nespretan", ali je glavno pitanje sukoba interesa ostalo otvoreno. Sljedeći korak je bio malo bolji: Mannesmannovo prvo predstavljanje analitičarima u Londonu je bila kaotična afera: soba pripremljena za 30 analitičara popunila se sa 150 analitičara, a njemački im je rukovoditelji dosađivao četiri sata sa napornom prezentacijom. Vodafonovi bankari su saznali da su imali prvi mjesec medijskog emitiranja gotovo za sebe: "To nam je dalo zamah koji nikada nismo izgubili", rekao je Finegold. Uslijed preuzimanja Orange (dok preuzimanje još uvijek nije završeno), Mannesmann nije bio u mogućnosti dati sve informacije i poduzeti sve korake koje je trebalo poduzeti u tom trenutku. Esser, koji je i sam vodio sporazum preuzimanja s Orange, spavao je 14 sati u 9 dana i nije imao vremena da djeluje prikladno. Ovdje su se pojavili različiti stilovi vođenja tvrtke: Esser, vođa koji nije bio u mogućnosti prenijeti velik dio svoje nadležnosti na svoje podređene, morao je poduzeti svaki korak, Vodafoneov čelnik Gent imao je osoblje od dobro obučenih ljudi u koje se uzdao, i kojima je davao velik dio svoje nadležnosti i odlučivanja. Konačno, potaknut je najpotentniji plan za bijeg Mannesmanna - pronaći bijelog viteza koji bi onemogućio da Vodafone preuzme Mannesmann, s obzirom na veličinu tvrtke nakon toga. Potraga za mogućim bijelim vitezom je kratka: Vivendi, francuska telekomunikacijska kompanija nudi mnogo zanimljivih mogućnosti, a tjedan dana prije kraja godine će razgovori početi. Vivendi je igrao čvrsto u razgovorima, ipak, Mannesmannovi rukovoditelji morali su postaviti sami sebi pitanje je li preuzimanje Vivendi bila ekonomski opravdana ili samo običan čin obrane. Njemačka kompanija se nadala da bi kupovinom Orange bila izvan Vodafone AirTouch dosega. Ova nada temelji se na uvjerenju da britanska pravila tržišne konkurencije neće dopustiti da Vodafone AirTouch posjeduje dvije mobilne operacije. Jean Paul Messier, predsjednik Uprave Vivendi, vodio je razgovore s Mannesmannom i Vodafonom o strateškom savezu prije Vodafonove ponude za Mannesmann. On je sada osoba koja može odlučiti o uspjehu dva igrača, i zna da može učiniti nešto po toj činjenici. 53

58 On je u pregovorima s obje strane: on pregovara s Mannesmannom o mogućem spajanju pod uvjetima u kojima bi Vivendi dobio trećinu spojenog subjekta, a sjedište će biti u Parizu i Duesseldorfu. Vivendi i Mannesmann bili su blizu: Vivendi je htio 36% od kombinirane korporacije, Mannesmann je htio ponuditi 34% francuskoj tvrtki. Razlika koju bi trebalo biti moguće prevladati, ali je povijest pokazala drugačije. Koji je element koji je nedostajao, karika koja nedostaje u spajanju razgovora? Promatrač kaže: to je nedostatak sudjelovanja Klausa Essera, nedostatak njegove predanosti do spajanja koji je pustio da se pregovori ruše. Dana 23. siječnja godine, situacija je jasna: Mannesmannovi pregovori su stali, Vodafone će biti partner Vivendi u internet sporazumu koji će se voditi od obje strane Vodafona i Vivendi po 50% udjela (dok je Vodafone donio 75% kupaca u sporazum) i Vodafone će prodati Vivendiu 7% udjela od Cegetel, što dovodi do toga da je Vivendi nadzorni dioničar francuske mobilne telefon tvrtke. Sve to pod uvjetom da Vodafone pobjedi Mannesmann i da se preuzimanje izvrši. Tržište reagira pozitivno na sklopljen posao između Vivendi i Vodafone, a ta reakcija na kraju razbija Mannesmannov otpor. Klaus Esser, koji je uvijek vjerovao da, ako mu njegovi dioničari daju još jednu godinu, da Mannesmann lako može nadigrati Vodafone, a na kraju godine to preuzimanje tj. spajanje bi vjerojatno bilo u korist Mannesmanna. Sve što je mogao učiniti na kraju bilo je sklopit posao na što pozitivniji način za svoje dioničare što je više moguće. 2. veljače godine s neprijateljskom ponudom vrijednom gotovo 350 eura po dionici Mannesmann, Esser je podigao slušalicu i upitao Genta da dođe u Düsseldorfu te noći. Preuzimanje se dogodilo: 3. veljače godine, poduzeća su se dogovorila o preuzimanju, Mannesmannovi dioničari dobiti će 49,5% od spojenog subjekta. (Euromoney, The bid that couldn't fail, 2000.) 54

59 Razlozi za preuzimanje Tržišna situacija godine se telekom industrija otvara za konkurenciju. Prognozirano je da će telekomunikacijski prihodi porasti od oko 650 milijardi funti u godini na oko milijardi funti u godini. U isto vrijeme sa brzim napredkom tehnologija, tržišta u cijelom svijetu se otvaraju tržišnom takmičenju. Širenje otvara puno više mogućnosti za velike i male kompanije, a veliki igrači su u potrazi za sklapanjem saveza širom svijeta da bi se takmičili sa pridošlicama. Analitičari su dakle očekivali da vodeći operater mobilne telefonije u Velikoj Britaniji Vodafone da ponudu za Mannesmann, u duhu širenja groznice preuzimanja. U to vrijeme njemački inženjerski div Mannesmann se nadao da će zaraditi širenjem na nova tržišta, tako što je osnivao telekomunikacijske podružnice kao izdvojena pravna lica. Preuzimanje Mannesmanna će dati Vodafonu nadzor mobilnih operacija u Njemačkoj, Francuskoj i Italiji i ojačati poziciju najveće svjetske kompanije mobilnih telefona Strateške koristi Njezina posebno jaka pozicija očekuje se u Europi gdje bi trebala zauzimati prvo ili drugo mjesto u 11 država s 29 milijuna korisnika. Pokrivat će veliko područje jedinstvenim sustavom koji će olakšavati mobilno telefoniranje korisnika širom svijeta. Uz to, u objema tvrtkama navode da zajednički planiraju zauzeti dominantnu ulogu u primjeni nove bežične tehnologije koja će osigurati vrlo brz pristup Internetu. Stvaranje tog koncerna najveće je korporacijsko spajanje u povijesti. Tržišna cijena korporacije Vodafone iznosit će 365 milijardi dolara, nakon što ona isplati 183 milijarde za dionice Mannesmanna. Najveća dosad zabilježena spajanja bila su - AOL-TimeWarner (181 milijarda dolara), MCIWordCom-Sprint (127 milijardi), te ExxonMobil (86 milijardi). Najnovijim spajanjem Vodafone postaje najveća kompanija registrirana na londonskoj burzi dionica i treća po veličini tvrtka u svijetu. 55

60 Najveća svjetska tvrtka Microsoft ima tržišnu vrijednost od 532 milijarde dolara, General Electrics 445 milijardi, a Intel 344 milijarde.»naše su tvrtke veoma snažne, zajedno će biti još snažnije«, izjavio je glasnogovornik Vodafonea. Očekivalo se da će ovo preuzimanje donijeti uštede od najmanje 500 milijuna dolara, a opasnost od gubitka radnih mjesta je minimalna - obje tvrtke specijaliziraju se u raznim granama telekomunikacija. Mannesmann je godine kupio Orange, treću po veličini britansku tvrtku specijaliziranu za mobilne komunikacije, inače Vodafoneova konkurenta. Upravo stoga novi će koncern, da bi izbjegao kršenje odredaba Zakona protiv monopola, vjerojatno prodati profitabilni Orange. Nijemci su se pak počeli privikavati na misao da u globalnom gospodarstvu njihove tvrtke ne mogu samo napadati, nego se moraju i štititi. (Focus, 2005.) Analiza procesa Uprava njemačke tvrtke Mannesmann, uz potporu sindikata i političara, dugo se opirala»neprijateljskom preuzimanju«. Ipak, nakon što je britanski Vodafone AirTouch iznova razmotrio uvjete preuzimanja i suglasio se ostaviti dioničarima Mannesmana udjel u tvrtki od 49,5 posto, otpor je popustio i postignut je sporazum. Preuzimanje Mannesmana od strane Vodafone AirToucha, kojim je završena tromjesečna utrka za dominacijom na europskom telekomunikacijskom tržištu, preuzimanje treba odobriti Nadzorni odbor Mannesmanna, a poslije i Europska komisija. Pregovori šefa Vodafonea Chrisa Genta s direktorom Mannesmanna Klausom Esserom u noći na petak u Düsseldorfu trajali su sedam sati. Kao rezultat dogovora pojavit će se najveći svjetski koncern specijaliziran za bežičnu telefoniju s vodećim poslovnim operacijama u Europi i SAD-u. Nova tvrtka pružat će usluge za otprilike 42 milijuna korisnika u 25 zemalja. Kroz pregovore, svi sudionici moraju imati ofenzivne i obrambene strategije. U slučaju ovog preuzimanja, Vodafone i Mannesmann zajedno su imali strategije kako bi im dale bolju poziciju u pregovorima. Prije svega, može se nazvati ofenzivnom strategijom činjenicu da Vodafone uvijek drži fokus na njihov primarni cilj - postati lider na telekomunikacijskom tržištu. Ovaj aspekt daje im slobodu izbora na način na koji mogu uzeti u obzir različite načine reagiranja na njihov primarni cilj. Nudeći im dionice, Vodafone stavlja pritisak na vodeće osoblje Mannesmanna prisiljavajući ih da se uvjere u povjerenje svojih dionika. Kao 56

61 odgovor Vodafonu, Mannesmann treba razviti vlastite strategije. Da bi se obranili, Mannesmann odbacuje na početku strogo ponude svog kolege. To izražava volju da ne surađuju i ističe obrambeni stil. Osim toga, razvoj vlastite strategije je još jedan način da se pokaže Vodafonu i dioničarima da preuzimanje od strane Vodafone nije nužna. Mannesmann ima podršku medija i Sindikata, jer se Vodafone smatra anglosaksonskim neprijateljem koji uništava tradicionalne tvrtke i korporativni identitet kako bi zadovoljio svoju stalnu potrebu za dobiti. Postoje i drugi aspekti ofenzivnih/obrambenih stilova koji su povezani. Najmanje tri od njih mogu se istaknuti: Prije prve ponude od strane Vodafone, Mannesmann je već pokušao prodrijeti na Vodafonovo tržište kupnjom Orange, Britansku telekomunikacijsku kompaniju, koja je najveći konkurent Vodafone na britanskom tržištu. Ovaj potez se jasno vidi kao uvreda ili izazivanje od strane Mannesmann. (Articles Base, 2011.) Dakle, Mannesmann nastoji spriječiti stjecanje pokušavajući započeti partnerstvo s Vivendi. Znajući to, Vodafone koristi ofenzivnu strategiju i počinje partnerstvo s Vivendi, koji otkazuje sprečavanje preuzimanja za Mannesmann. Mannesmann koristi oglašivačke kampanje da dobije više javne podrške: zadnji način da spriječi Vodafone u svojim namjerama. Ovo je vrijeme kada Vodafone treba obrambenu strategiju, dizajnirati reklamnu kampanju da bi popravili svoj imidž u Njemačkoj. Ono što slijedi je promidžbeni rat gdje troškovi za obje stranke prelaze milijardu eura. Zajedno s mnogim vanjskim razlozima, bilo je i puno unutarnjih utjecaja, što je čini se važan dio pregovora. Nakon dugog procesa, dvije strane su se usuglasile o preuzimanju. Mannesmannov direktor, Klaus Esser, pridružio se odboru Vodafone AirTouch kao Izvršni direktor, a također i četiri pripadnika Mannesmannovog nadzornog odbora bili su pozvani da se pridruže odboru Uprave Vodafone AirTouch. Vodafone odbor i uprava Mannesmann na čelu s Klausom Esserom, složili su se da će integriranje kulture i vještine Mannesmanna biti jedan od Vodafone najviših prioriteta nakon preuzimanja. Menadžment je osigurao da se utroše najbolji napori da bi se osigurala dovoljna zastupljenost Vodafona u nadzornom odboru. Vodafone se složio nastaviti razvijati Mannesmannovu bežičnu liniju i internet strategiju, te će Düsseldorf biti zadržan kao jedan od Europskih stožera. (Spiegel, 2004.) 57

62 Pobjednici su jasni: Chris Gent i Klaus Esser, izvršni direktor i bivši izvršni direktor Vodafone i Mannesmann. Chris Gent dobiva 5 milijuna britanskih funti u gotovini i još 5 milijuna u dionicama za njegov uspješan završetak preuzimanja, Klaus Esser 60 milijuna njemačkih maraka kao zamjena za gubitak moći i utjecaja. Upitna ostaje visina tih iznosa, pogotovo jer se koristi od ovog preuzimanja nisu u potpunosti pokazale do sada Preuzimanje Plive od strane Barr Pharmaceuticals U radu je prikazana prodaja Plive američkoj velikoj tvrtki Barr Pharmaceuticals, koja je preuzela 92% dionica Plive. Ovim preuzimanjem Barra i Plive nastaje treća najveća globalna farmaceutska kompanija Sudionici u pregovaračkom procesu Barr Pharmaceuticals Barr Pharmaceuticals, Inc. je globalna farmaceutska kompanija koja posluje putem svoja dva povezana društva, Barr Laboratories, Inc. i Duramed Pharmaceuticals, Inc. Djeluje u više od 30 zemalja širom svijeta. Barr se bavi razvojem, proizvodnjom i prodajom generičkih lijekova, ali i vlasničkih bio farmaceutskih i aktivnih farmaceutskih supstancija Pliva d.o.o Pliva d.o.o. (akronim u značenju "Proizvodnja lijekova i vakcina") hrvatska je farmaceutska tvrtka sa sjedištem u Zagrebu. Pliva je najveća farmaceutska kompanija u Hrvatskoj i jedna od vodećih u regiji Jugoistočne Europe zahvaljujući velikom broju stručnjaka, inovativnoj tehnologiji i kontinuiranom ulaganju u proizvodni sustav. Uz to što je među najvećim 58

63 gospodarskim subjektima u Hrvatskoj, Pliva je i jedan od vodećih izvoznika: više od 80% proizvoda se izvozi, a najveća tržišta su Hrvatska, SAD i Rusija Vrijednost dvaju igrača Barru je kupnja Plive prva akvizicija izvan ne samo američkog kontinenta nego i SAD-a. Budući da je ponajprije prepoznatljiv u području tzv. specialties pharme (posebnim medicinskim lijekovima) te ga karakteriziraju ponajprije proizvodi s visokom dodanom vrijednošću, Barr posluje s visokim profitnim maržama i dobro je kapitalizirana kompanija pa je financijskom snagom i predispozicijama za financiranje akvizicija nesumnjivo vrijedan poštovanja. Ono u što se ne dvoji previše je to da je predsjednik Uprave Plive Željko Čović preferirao američku kompaniju. Tako se moglo čuti kako se Čović u nekoliko navrata (u SAD-u, Londonu i Zagrebu) sastajao s predstavnicima Barra koje su, prema nekim izvorima, u igru inicijalno uvukli Plivini savjetnici iz Deutsche Banka. Upućeniji promatrači još s prvim najavama izostanka Čovićeve dobrodošlice na Actavisovu objavu namjere preuzimanja nisu sumnjali u to da će Čoviću uspjeti animirati neku od jakih kompanija iz farmaceutskog biznisa da konkurira Islanđanima. Može li se Barr, s kojim Pliva otprije surađuje u svome poslovanju na američkom tržištu, promatrati i kao tzv. bijeli vitez? To je teško ustvrditi, ali nije ni isključeno. Kompanija Barr je godine rangirana kao šesta od deset kompanija na tržištu generičkih lijekova vrijednom ukupno 11 milijardi dolara. Tvrtka djeluje na osam lokacija širom SAD-a i zapošljava 1847 ljudi. Generički kontraceptivi glavni su adut kompanije koja u tom području drži oko 22 posto američkog tržišta (29 od ukupno 75 proizvoda), a osim njih proizvode se još i lijekovi za onkološke bolesti, bolesti srca, protuupalni lijekovi i psihoterapeutici. Od prodaje generika ukupna zarada je u godini iznosila oko 751 milijun dolara. (Poslovni, 2006.) 59

64 Grafikon 4: Ukupni prihodi Baar Pharmaceuticalsa Izvor: Izvanredni troškovi preuzimanja i integracije s Barr Pharmaceuticalsom iznosili su 112 milijuna dolara. Istodobno je nastavljen pad prihoda od honorara na azitromicin iz SAD-a u ukupnom iznosu od 141 milijun dolara. Tako je Pliva, kad se uključe ti troškovi, u godini imala 35 milijuna dolara gubitka. No taj je gubitak gotovo dvostruko manji od neto gubitka u koji je iznosio 92 milijuna dolara. Isključujući troškove preuzimanja i integracije neto dobit iznos 77 milijuna dolara od čega se 24 milijuna odnosi na dobit Plivine obustavljene aktivnosti. Istodobno je dobit prije kamata, oporezivanja i amortizacije, isključujući troškove preuzimanja i integracije, iznosila 153 milijuna dolara za razliku od 304 milijuna dolara u 2005., a operativna dobit na istoj osnovi iznosila je 58 milijuna dolara u odnosu na 190 milijuna dolara u godini. Operativna dobit generičkog poslovanja, isključujući troškove preuzimanja i integracije, zabilježila je snažan rast od 178 posto te iznosi 45 milijuna dolara u odnosu na godinu 16 milijuna dolara. Dok su ukupni prihodi u zabilježili pad, s 1,171 milijun dolara u na 1,051 milijun dolara u 2006., dotle su ukupni prihodi od prodaje porasli s 973 milijuna dolara na 1,004 milijuna dolara u

65 godini. Prihodi generičkog poslovanja porasli su sa 817 milijuna na 913 milijuna dolara, povećavši svoj udio u ukupnim prihodima Plive na 87 posto. Grafikon 5: Prihodi i gubici Plive d.d. Izvor: Proces pregovaranja u preuzimanju Deponiranjem 13,5 milijuna dionica Plive, koje čine 72,67 posto udjela u njezinu temeljnom kapitalu, američki Barr ispunio je uvjet svoje ponude za preuzimanje, a to je da stekne najmanje 50 plus jednu Plivinu dioinicu, odnosno postane večinski vlasnik. Proces oko prodaje Plive završio je sredinom listopada godine kada je američka kompanija Barr Pharmaceuticals uspjela skupiti nešto više od 70 posto Plivinih dionica, čime je postala većinski vlasnik Plive, a ukupna vrijednost ponude iznosila je 15,25 milijardi kuna. Proces preuzimanja Plive počeo je 17. ožujka godine, kada je glavni Barrov konkurent, islandski Actavis, objavio preliminarnu neobvezujuću ponudu za preuzimanje Plive od 570 kuna po dionici. Plivin menadžment odmah je tu ponudu ocijenio "neatraktivnom", argumentirajući da ona "ne odražava pravu vrijednost i perspektivu kompanije". 61