DIPLOMSKO DELO MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU GOOGLE

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR DIPLOMSKO DELO MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU GOOGLE (EMPLOYEE MOTIVATION IN GOOGLE COMPANY) Študent: Niko Grkinič Študent rednega študija Številka indeksa: Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentor: prof. dr. Treven Sonja Maribor, maj, 2008

2 ZAHVALA Za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem mentorici Sonji Treven. Hkrati bi se rad zahvalil Marjanu Merniku za vse informacije in pomoč pri izpeljavi raziskovalnega dela. Zahvalil bi se tudi Jamesu Wu, Carlu Wu in seveda podjetju Google Inc., saj so mi z odprtimi vrati podjetja omogočili izpeljavo raziskovalnega dela. Iskrena hvala tudi dragi mami za vso podporo in finančno pomoč pri študiju. Hvala tudi vsem ostalim, ki ste mi stali ob strani. 2

3 PREDGOVOR Od nekdaj nas je zanimalo zakaj je nekdo motiviran, drugi pa ne oziroma kje ležijo glavni razlogi in skrivnosti. Ključno vprašanje se nahaja torej v motivaciji. Eden od osnovnih elementov razvoja organizacije je nedvomno skrb in razvoj ljudi. Dandanes kapital in tehnologija vse bolj izgubljata pomen konkurenčnosti na trgu. Veliko več podjetij išče prednost pred konkurenco na področju človeških virov. Ravnanje z ljudmi pri delu je dejavnik, ki izredno vpliva na učinkovitost podjetja in sposobnost, da se lahko podjetje primerno odziva na konkurenco. Sistem motiviranja je zahtevna naloga, vendar se mora vsako podjetje, ki želi biti v ospredju, zavedati, da je motivacija ena izmed temeljnih funkcij managementa. Podjetje uspešno oblikuje motivacijske dejavnike tako, da so zaposleni srečni, zagnani in polni volje. Zavedati se moramo, da podjetje brez ljudi praktično stagnira. Prav tako tudi finančni viri. Ljudje so tisti ključ do uspeha in razvoja. Vsaka organizacija mora pokrivati in zagotavljati kadrovsko funkcijo in ne samo skrbeti za dobiček in prodajo. Če povzamemo, pridemo do zaključka, da je vse odvisno od zaposlenega kadra. Vsaka organizacija si torej želi kader, ki bi bil inovativen, natančen, zagnan in bi tako uspešno vplival na celotno podjetje. Za to je potrebna motivacija. Sliši se enostavno, vendar, kot smo že dejali, je motivacija zahtevna naloga, saj je potrebna raziskava človekovih potreb. Le-te so navzven slabo vidne in jih je težje prepoznati. Notranjost človeka je tista smernica za doseganje želja in potreb vsakega posameznika. Za podjetje je torej pomembno, da pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekove odločitve, potrebe, želje in jim seveda pri tem pomaga do uresničitve le-teh. Motiviran kader je torej ključ do uspeha. Zavedati se moramo tudi, da je lahko v podjetju prisotna demotivacija oziroma nemotiviranost. Za izognitev temu je potrebno vsakemu posamezniku pozorno prisluhniti, mu pomagati ter ga vzpodbujati. Posameznik mora občutiti pripadnost delovnemu kolektivu. Predgovor lahko zaključimo z mnenjem, da je danes človek s svojimi sposobnosti in znanjem najpomembnejši proizvodni ustvarjalec. 3

4 KAZALO: 1 UVOD Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja 6 2 MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Opredelitev motivacije Motivacijski dejavniki pri delu Plača kot motivacija Možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja Pohvale, nagrade in priznanja Stalna zaposlitev Organiziranost dela Komuniciranje Ugodne delovne razmere, počutje in pravilen odnos Sodelovanje pri poslovnih ciljih in rezultatih Drugi dejavniki Vloga vodje pri motiviranju zaposlenih Možne ovire pri motivaciji 28 3 PREDSTAVITEV PODJETJA GOOGLE Poslanstvo podjetja Opis podjetja in dejavnosti Organiziranost podjetja Struktura zaposlenih po sektorjih 39 4 RAZISKAVA MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV V PODJETJU GOOGLE Predstavitev in namen raziskave motivacije zaposlenih v podjetju Google Motivacijski dejavniki v podjetju Google Osnovni motivacijski dejavniki Privlačno delovno okolje Družini prijazno podjetje Možnost dodatnega izobraževanja in usposabljanja Medsebojna sodelovanja in timsko delo Ugodnosti pri delu Prehrana na delu Skrb za okolje Ugotovitve raziskave 51 5 INTERVJU Z ZAPOSLENIMA V PODJETJU GOOGLE Predstavitev intervjuja Analiza intervjuja 54 6 SKLEP 56 POVZETEK 57 SEZNAM LITERATURE 59 SEZNAM DRUGIH VIROV 62 SEZNAM SLIK IN TABEL 64 PRILOGA 65 4

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okolico. Ljudje se seveda zelo razlikujemo med seboj in tako tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost. Menimo, da je pravilno vodenje podjetja takšno, da poleg vseh funkcij managementa zelo upošteva področje motivacije zaposlenih. Motiviranje z vodenjem je zelo kompleksen pristop, saj usmerja na človekovo zavest in razmišljanje. V diplomskem delu smo analizirali motivacijske dejavnike, ki jih uporablja podjetje Google za motivacijo svojih zaposlenih. Ugotovili smo sestavo in pomen motivacijskih dejavnikov v podjetju Google, s katerimi neposredno vplivajo na boljšo poslovanje. Zavedamo se, da je motivacija pomembna aktivnost vsakega managementa v podjetju, s katero skušajo usmeriti zaposlene k želji po dosegu rezultatov, ki so pomembni za organizacijo. 1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela Namen te raziskovalne naloge je bil, da smo preučili, kakšne motivacijske dejavnike uporablja management podjetja Google za svoje zaposlene in jih podrobneje analizirali. Motiviranje zaposlenih je pogoj za doseganje kakovostnih ciljev na poti k uspešnosti in to smo poizkušali dokazati v raziskovalni nalogi. Celoten sistem motivacije smo opredelili najprej s teoretičnega vidika in v nadaljevanju še s praktičnega. V teoretičnem delu smo uporabili literaturo, članke, revije in elektronske vire. V praktičnem delu pa so v veliko pomoč podatki iz samega podjetja in ogled sedeža podjetja, kjer smo bližje in v živo spoznali motivacijske dejavnike. Prav tako smo opravili kratek intervju dveh zaposlenih. Cilji, ki jih smo jih skušali spoznati, so: - analizirati, katere motivacijske dejavnike uporabljajo v podjetju Google, - ugotoviti delovanje motivacijskih dejavnikov v podjetju Google, - neposredno spoznati proces motiviranja zaposlenih v podjetju Google, - kako podjetje Google skozi motivacijske dejavnike dosega boljše poslovanje, - spoznati, ali motivacijski dejavniki ugodno vplivajo na posameznike, - kako motivacija v podjetju Google vpliva na poslovanje. V prvem delu smo opredelili teoretično podlago za motivacijo in motivacijske dejavnike. V drugem delu pa smo predstavili podjetje Google, njihov proces poslovanja, poslanstvo ter seveda spoznali in opredelili praktično delovanje in proces motivacije v samem podjetju. Predstavili smo vse motivacijske dejavnike v podjetju in tako spoznali tudi njihovo podjetniško kulturo, ki se razlikuje od številnih podjetij na svetu. 5

6 Trditve, ki smo jih skušali dokazati, so: - učinkovit sistem motiviranja v podjetju Google vpliva na uspešnost podjetja, - motiviranje vpliva na posameznike, time in tako tudi na celotno organizacijo, - če so zaposleni ustrezno motivirani, bodo zadovoljni in boljše opravljali svoje delo, - zaposleni so zaradi svojega znanja ključni dejavniki za uspešnost podjetja, - v podjetju Google je zelo pomembno timsko delo, - motivacija je zelo pomembna aktivnost managementa v podjetju Google, - motivacija se nanaša na vsakega posameznika v podjetju Google. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavka temelji na poznavanju, da je prihodnost v motivaciji zaposlenih in ne samo v dobičku podjetja. Motivacija torej vpliva na prihodnost preživetja podjetja. Izhajali smo iz naslednjih predpostavk: - da se podjetje Google zaveda pomembnosti sistema motiviranja, - skozi ogled podjetja smo dobili celotno sliko motivacije v podjetju Google, - da se v podjetju Google zavedajo, da motivacija vpliva na boljše poslovanje, - da smo imeli na voljo dovolj kakovostnih virov, literature in navajali točne elektronske vire. Omejitve: - raziskava temelji na omejenosti podatkov glede na razpoložljive vire na področju raziskovanja motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih v podjetju Google, - pri intervjuju smo se omejili na nekaj zaposlenih v podjetju. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Uporabljali smo deskriptivni in analitični pristop. V okviru deskriptivnega pristopa smo uporabili naslednje metode: - metoda deskripcije, s pomočjo katere smo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva, - metoda kompilacije, kjer smo s povzemanjem stališč iz prakse v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč. V praktičnem delu pa smo uporabili analitični pristop ter metodo sinteze. Podatke smo zbirali s pomočjo interneta in v knjižnici (učbeniki, revije in časopisi). Diplomsko delo seveda temelji na teoretičnih in praktičnih spoznanjih. Osnova za pisanje teoretičnega dela je bila prebiranje razpoložljivih sekundarnih virov. Praktični del pa je temeljil na ogledu podjetja in komuniciranju z zaposlenimi. Uporabljena metoda je bila tudi kratek intervju. Torej pri raziskavi motivacijskih dejavnikov nam je bilo v veliko pomoč ogled podjetja Google, letna poročila podjetja, njihova spletna stran ter intervju z zaposlenima v podjetju. 6

7 2 MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Vse več podjetij skuša izboljšati produktivnost in učinkovitost zaposlenih. Pri tem so pogosto prepričani, da je mogoče na to pozitivno vplivati z nakupom novih sredstev informacijske tehnologije. Premalo pa upoštevajo dejstvo, da sama tehnologija ne more zagotoviti večje produktivnosti. Zato so namreč potrebni ljudje, ki lahko morda tudi z uporabo sredstev informacijske tehnologije dosežejo boljše rezultate. Ljudje so torej ključni dejavnik za povečano produktivnost (Treven 1997, 518). Vendar poudariti je treba, da morajo ti ljudje biti motivirani za opravljanje svojega dela. Motivacija je torej ključni pojem. 2.1 Opredelitev motivacije Volja, želja, zagon, spodbuda, energija, pripravljenost... Vse te besede lahko povzamemo z eno samo. Motivacija. Motivacija vpliva na naše vedenje, omogoča osredotočenost, vpliva na naša čustva in je neposredno ključ našega delovanja. Seveda obstajajo različne opredelitve motivacije, saj jih različni avtorji obravnavajo na različne načine. Naštejmo jih nekaj: Je nenehen spodbujevalni proces osmišljanja osebnega poslovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga nudijo možnosti ustvarjalnega dela v podjetju, naravnanega k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti (Mayer 1994, 18). Motivacija je pripravljenost skozi napor in trud doseči cilje organizacije in ob tem zadovoljiti osebne cilje in potrebe (Robbins 1991, 192). Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe, le-ta povzroči v organizmu določeno napetost, ki mu pravimo stanje tenzije. Ta sama še ne vodi do zadovoljitve potrebe, temveč samo nakazuje obstoj določene potrebe, ki jo moramo zadovoljiti (v podjetju zaposleni delavci so v stanju tenzije, ki jo želijo zmanjšati ali odpraviti in zato opravljajo različne aktivnosti. Večja kot je tenzija, več aktivnosti so pripravljeni opraviti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu) in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Treven 1998, ). Pojem motivacija pogosto razumemo kot nekaj skrivnostnega in hkrati koristnega, podobnega čarovnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za ustvarjalno delo (Keenan 1996, 5). Dolgoročno je največja motivacija vedno tista, ki pride od znotraj (Grubiša 2001, 191). Motivacija je sila, ki ustvarja vedenje, s katerim potešimo neko potrebo. Ni vedno le pozitivna ali negativna, le zadovoljujoča ali jalova. Lahko je vse, nekaj ali nič od tega. Ko se govori o motivaciji, se v mislih prikaže podoba trenerja, ki ognjevito podžiga svoje moštvo, prodajnega vodjo, ki opogumlja svojo prodajno ekipo, ali maratonca, ki se odpravlja na trening na najbolj mrzel dan v letu (Sang 2001, 9). Motivacija je zavzeto, usmerjeno in intenzivno vodenje. Dobro motivirana oseba je nekdo z jasno opredeljenimi cilji, ki deluje tako, kot misli, da je potrebno, da bo dosegla svoje cilje (Armstrong 1991, 145). 7

8 Delavčeva aktivnost je vedno odvisna od nekih notranjih pobud ali pa zunanjih dražljajev. Ta gibala delavčeve aktivnosti imenujemo s skupnim imenom motivacija (Jurman 1981, 51). Motivacija pomeni pridobitev. Nekaj dati. Biti navdušen. Navdihovati druge. Voditi sebe. Voditi druge (Hansen, 1998, 15). Motivacija je za socialno vedenje ena najpomembnejših psihičnih funkcij in daje vsakemu človeku značilen pečat posebnosti ali celo enkratnosti. Je proces, ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanja in ga poenoti, poveže celoto v prizadevanju za dosego ciljev, ki si jih je zadal. (Krajnc 1982, 21). Ob opredeljevanju definicij pa se pojavi vprašanje, zakaj sploh ljudje delajo oziroma so zaposleni? Mnogi menijo, da je odgovor zelo preprost in da človek dela, da bi sebi in tistim, ki so od njega odvisni, priskrbel sredstva za življenje oziroma da bi si pridobil denar. Medtem ko drugi menijo, da ljudje delajo zato, da bi se uveljavili. Pri delu se uveljavljajo tisti, ki se trudijo in uspevajo. Takšni ljudje tudi dobivajo posebna priznanja (Lipičnik 1997, 152). Ob tem se pojavljajo tudi druga vprašanja. Ali lahko motivirate svoje kolege in sodelavce tako, da so v tolikšni meri vneti nad cilji vašega podjetja, kot ste vi? Ali jih lahko navdihnete tako, da delo opravljajo z vnemo in brez nejevolje? Ali jih lahko vzpodbudite, da ravnajo vestno in moralno, sledijo etičnemu kodeksu, ki povečuje njihovo veselje, zadovoljstvo in dobro mnenje o sebi, obenem pa ustvarja dinamično in sinergijsko okolje? Ali jih lahko prisilite, da iščejo lastno zadovoljstvo, toda ne na škodo podjetja ali njegovih zaposlenih? Za to je potreben mojster motiviranja (Hansen, 1998, 18). Številna preučevanja na področju delovne motivacije so privedla strokovnjake do zelo pomembnega zaključka: niti ena sama človekova aktivnost, tako tudi delo ne, ni nikoli spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zapletenimi, poznanimi in nepoznanimi dejavniki (Lipičnik 1997, ). Zaradi ljudi se podjetja razlikujejo med seboj, hkrati pa so seveda ljudje pomemben vir konkurenčne prednosti. Cilj ravnanja z ljudmi pri delu je povečanje prispevka posameznikov ali skupin k sedanjim in bodočim ciljem podjetja. Zato je potrebno, da podjetje (Andrew Gillespie 1998, 55): pridobi pravilno število ljudi s pravilnim strokovnim znanjem in vedenjem, razvije sposobnost posameznikov, da se spoprimejo z izzivi svojih delovnih nalog sedaj in v prihodnje, zagotovi varno in zdravo delovno okolje, omogoči zaposlenim, da prispevajo k rezultatom poslovanja, razvije okolje, v katerem lahko ljudje v celoti izkoristijo svoje zmogljivosti in sposobnosti. Ravnanje z ljudmi pri delu je kadrovska funkcija, ki omogoča menedžerjem, da uspešneje vodijo svoje zaposlene. Motiviranje je torej zahtevna naloga, ki pa je nujno potrebna, če želimo biti sposobni za življenje. Če se ne navadimo motivirati sebe in drugih, je težko najti življenjski smisel in namen. Motivacija je namreč nekaj, po čemer se razlikujejo tisti, ki samo govorijo, od tistih, ki tudi kaj naredijo, sanjači od uspešnežev, povprečni oddelki od dinamičnih in družine, v katerih ljudje skupaj samo živijo, od zdravih in srečnih. Pot med 8

9 željo po rezultatih in rezultatih samih pa ni tlakovana zgolj z namenom. Če želimo uspešno motivirati sebe ali druge, moramo poznati veščine motiviranja (Hansen 1998, 19). Vse dejavnosti predsednikov, staršev, vodij oddelkov, nadzornih, univerzitetnih dekanov, duhovnikov, predpostavljenih in vodij agencij vključujejo tudi druge ljudi. Vsak mora biti vešč štirih osnovnih dolžnosti, ki so potrebne, da katerakoli skupina ali organizacija deluje uspešno in učinkovito. To so načrtovanje, organiziranje, nadzor in motivacija. Od vseh pa je motivacija najbolj občutljiva in bistvena, saj je medsebojno odvisna od vseh ostalih funkcij. Pri načrtovanju gre za postavljanje ciljev in izdelavo zemljevida, ki ponazarja, kako naj bi jih dosegli. Organiziranje je učinkovito povezovanje različnih virov kot so ljudje, kapital in oprema za doseganje postavljenih ciljev. Nadzorovanje pomeni ocenjevanje rezultatov in prilagajanje ukrepov glede na odstopanja od pričakovanj. Motiviranje pa določa stopnjo človeške storilnosti, ki vpliva na učinkovitost doseganja skupinskih oziroma organizacijskih ciljev. To pomeni, da morajo biti vsi vodje mojstri motiviranja. Ob pomanjkanju ustrezne motivacije se na delovnih mestih pojavijo nesoglasja, ki se odražajo v splošnem odporu, nadlogah, velikem neugodju in drugih kroničnih težavah (Hansen 1998, 20). Motivacija sodelavcev, zaposlenih je torej pogoj za doseganje kakovostnih ciljev na poti k odličnosti. Odličnost in nadpovprečne rezultate bomo dosegli z visoko motiviranimi kadri, ki bodo v svojem razvoju in razvoju organizacije videli možnost zadovoljevanja svojih osebnih in skupnih ciljev. Vodstvo se mora tega zavedati (Možina 1999). 2.2 Motivacijski dejavniki pri delu Ko smo opredelili bistvo motivacije, se osredotočimo tudi na motivacijske dejavnike, ki so prav tako plod motivacije. Seveda jih poznamo veliko in če povprašamo ljudi, kaj jih najbolj motivira pri delu, lahko pričakujemo različne odgovore. Nekatere ljudi veseli dobro plačilo, medtem ko druge dobra delovna ekipa in delovno okolje. Ljudje so vsak po svoje motivirani in ključ podjetja je, da ugotovi, kateri motivacijski dejavniki pozitivno vplivajo na zaposlene. Pri oblikovanju dela ne obstaja le en najboljši način izvedbe dela. Nasprotno, iskanje najboljšega načina dela je odprto in zato dopušča oblike, ki lahko hkrati dvigajo delovno uspešnost in omogočajo delavcem zadovoljevanje njihovih potreb. Osrednje vprašanje oblikovanja dela je torej, kako v delo vnesti motivacijske elemente, da bo delavce spodbujalo k čim uspešnejšemu opravljanju nalog in da jim bo dajalo osebno zadovoljstvo (Možina et.al. 1998, ). Posamezni motivacijski dejavniki so torej v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni za različne ljudi in se med seboj različno dopolnjujejo. Poglejmo si najpomembnejše Plača kot motivacija Ljudje potrebujejo denar in si ga tudi želijo. To je močan, vendar ne edini motivator. V vsakem primeru denar motivira, ker je neposredno ali posredno povezano z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je prihodek dovolj velik. Poleg tega lahko rečemo, da denar ne spada med notranje spodbujevalce dejavnosti, vendar je pomembna njegova moč, ker z njim 9

10 lahko dosežemo toliko različnih ciljev. Denar igra različne vloge za različne ljudi kot tudi za isto osebo v različnih časovnih obdobjih. Denar je pogosto prevladujoči dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati pri istem delodajalcu ali izbrati drugega (Možina et al. 1998, 253). Plača je torej pomemben motivacijski dejavnik. Pomen plače za posameznika je predvsem v (White 1985; povzeto po Treven 1998, 146): kratkoročnem materialnem zadovoljstvu, dolgoročni varnosti, družbenem statusu in pozornosti do osebnih uspehov in kariere. Osnovna plača je raven plače, ki izvira iz dela. Lahko je osnovna za dodatke, ki so odvisni od vrste dela, pristojnosti ali zmožnosti delavca. Prav tako je osnovna plača lahko osnova za odmero pokojnine in življenskega zavarovanja (Lipičnik 1998, 192). Osnovni plači se lahko dodajajo različne vrednosti, ki so odvisne od uspešnosti, zmožnosti, pristojnosti in izkušenj. Če teh plačil ne vključimo v osnovno plačo, jih lahko dodamo v obliki spremenljive plače. Glavni dodatki k osnovni plači so (Lipičnik 1998, 193): Plačilo individualne uspešnosti - povečuje osnovno plačo ali pa ima obliko sistema bonus ter je odvisno od dosežene uspešnosti posameznikov. Bonusi nagrade za uspešno delo, ki se izplačujejo v enkratnih zneskih glede na rezultate, ki so jih dosegli posamezniki, timi ali organizacija. Nagrada za storilnost nagrade, povezane z doseganjem predhodno postavljenih ciljev, ki smo jih postavili zato, da bi spodbudili ljudi za čim višjo raven prizadevanj. Tovrstne cilje ponavadi opredeljujemo kot število kosov, obseg prodaje itd. Provizije posebna oblika nagrade za storilnost, s katero so navadno nagrajeni prodajalci. Tako prodajalci dobijo delež od prodaje, ki so jo dosegli. Plačilo servisne dejavnosti - se ponavadi povečuje v konstantnih korakih po določeni lestvici, kar pa je odvisno od vrste lestvice in dejavnosti, kjer je uporabljena. Izjemoma se v neprofitnih dejavnostih uporabljajo tudi plačila, odvisna od uspešnosti posameznikov. Plačila za zmožnosti včasih ga imenujemo tudi plačilo za izobrazbo. Plačilo za zmožnosti se spreminja v odvisnosti od individualnih dosežkov. Plačilo pristojnosti - je odvisno od ravni pristojnosti, ki jo je glede na svoje zmožnosti in razvoj dosegel posameznik. Plačilo za osebni razvoj (kariera) - je plačilo, ki ga navadno dobijo ljudje za povečane odgovornosti, ki so jih sprejeli z napredovanjem. Dodatki - ljudje jih dobijo za nadurno delo, delo v izmenah itd. Skupni dohodek delavca se ponavadi izračuna tako, da se seštejejo osnovna plača in vsa dodatno prejeta plačila. Celotni prihodek delavca (nekateri temu pravijo osebni dohodek) je vrednost vseh denarnih izplačil, ki jih je delavec prejel in bo zanje moral plačati dohodnino (Lipičnik 1998, 193). Delavčev osebni dohodek predstavlja denarno povračilo za vložen trud. Delavec ima v svojem življenju določene biološke, socialne in kulturne potrebe, ki jih mora zadostiti. Osebni dohodek je namreč merilo standarda delavca in njegove družine. Povečanje osebnega dohodka deluje pozitivno na njegovo motivacijo in posledica tega je, da je delavec pripravljen 10

11 vložiti v delo več truda. Vendar to ni vedno gotovo. Če so v delovni organizaciji slabi odnosi, tedaj povečanje osebnega dohodka nima nobenega uspeha pri delu (Jurman 1981, 52). Plača ali nagrajevanje delavcev sodi med psihološke stimulatorje za delo. Zato se v organizacijah srečujejo s vprašanji, kako določiti višino plače, ki bo omogočila delavcem normalno življenje in hkrati vplivala na zavzetost delavcev za delo. Zahtevnost dela je osrednja dimenzija vrednotenja dela pri nas, ima močan vpliv na plače, vendar ni in ne more biti edina. Pri plačah se upoštevajo še drugi elementi, kot so npr. uspešnost delavcev, posameznikov ali skupin, uspešnost celih organizacijskih enot, ustvarjalnost, inovativnost in drugi faktorji, ki prispevajo k uspešnosti cele organizacije ali celo družbe (Lipičnik 1997, 178). Od organizacije in ciljev, ki naj bi jih dosegli delavci, je praviloma odvisno, kakšen sistem plač bodo organizacije uporabile za svojo rabo. S sistemi plač želijo organizacije delavce stimulirati za doseganje teh ciljev. Torej je plača svojevrstno orodje v rokah managerjev za krmiljenje delavčeve aktivnosti. Zaželeno je, da si vsaka organizacija na osnovi veljavnih predpisov in svojih ciljev oblikuje svojo strukturo plač, kot kaže primer na sliki 1 (Lipičnik 1997, 178). Slika 1: Primer strukture plače Vir: Lipičnik 1997, 178 S slike 1 je razvidno, kolikšen delež predstavlja osnovna plača v urejenem sistemu plač. Drugi deleži plače so določeni za druge, za organizacijo pomembne dejavnosti, kot so: plača za posebne zmožnosti, od življenskih stroškov odvisna plača, nagrada za zvestobo, nagrada za požrtvovalnost, plačilo za nedelo, nagrada za učinek, nagrada za profit itd. (Lipičnik 1997, 179). Višina osnovne plače ima poleg dogovorjene cene delovne sile, do katere najpogosteje pridemo na osnovi razlik v zahtevnosti dela, vsaj še dva namena. Prvi namen zadeva konkurenčnost na trgu dela. Vsaka organizacija, ki želi biti konkurenčna na trgu dela, ki mu primanjkuje ustreznih delavcev, v drugi organizacijah pa takšni delavci so, si prizadeva plačati za enako delo več, kakor plačuje konkurenca. To pa je marsikje prepovedano. Drugi namen pa se nanaša na razmerja plač v organizaciji. S pomočjo vrednotenja dela organizacije poskušajo doseči takšno razmerje v plačah delavcev, da bi se že po višini plače vedelo, kdo opravlja bolj zahtevno in bolj pomembno delo (Lipičnik 1997, 179). 11

12 Posebna pozornost je namenjena delavčevi uspešnosti pri delu. Organizacije, ki si močno prizadevajo, da bi delavci opravili točno tisto, kar od njih zahtevajo, oblikujejo sisteme za ugotavljanje uspešnosti. Uspešnost navadno določajo tako, da dosežene rezultate primerjajo s cilji, ki naj bi jih delavci dosegli. Skoraj v vsakem sistemu dobi delavec posebno nagrado, če je opravil več in bolje, kakor je organizacija od njega pričakovala. V mnogih primerih gre za individualno uspešnost, torej za uspešnost enega delavca. V takšnem primeru dobi delavec del plače, primeren njegovi uspešnosti. Poznamo pa tudi skupinsko uspešnost, ko je uspešnost odvisna od vseh in vsakega člana skupine. Ker je v takih primerih izredno težko ugotavljati individualni prispevek k uspešnosti, dobijo vsi delavci, udeleženi v takšni skupini, enako nagrado. Izraz skupinske uspešnosti je tudi dobiček, ki ga dosežejo v organizacijah. V zahvalo in spodbudo delavcem se v takšnih organizacijah mnogokrat odločajo, da bodo del dobička po posebnem sistemu razdelili tudi delavcem kot nagrado za dobiček (Lipičnik 1997, ). Pri tem je zelo pomembno, da organizacije motivirajo ljudi s plačo in ne zanjo. Če organizacije motivirajo delavce za plačo, bodo ti hoteli vedno večjo plačo brezpogojno. Če pa se bodo navadili za storjeno vedno kaj dobiti, bo to sistem, v katerem bosta zadovoljna tako delavec kot delodajalec (Lipičnik 1997, 180). Torej plačilo za delo oziroma plača je vsekakor nujen pogoj, da se lahko posvetimo delu, saj je s tem poskrbljeno za našo osebno varnost. Kljub temu pa plača in druge ugodnosti niso vedno dovolj, da bi motivacija bila popolna. Najprimernejša služba je seveda tista, ki bi jo opravljali kar brez plačila, vendar dandanes je treba delati za denar in vsak posameznik je tudi vreden svojega plačila. Kljub temu pa plačilo ni in ne sme biti edino, kar nas motivira za opravljanje dela (Iršič 2003) Možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja Znanje, ki smo ga pridobili v formalnem sistemu izobraževanja, ne zadošča več, vsaj ne za dlje časa. Zato je zelo pomembno, da posamezniki, podjetja in družba skrbijo za nenehen razvoj potencialov. Ključ uspešnega razvoja sodobnega podjetja so zaposleni z novimi zamislimi, pripravljenostjo na učenje in razvoj, z visoko stopnjo motivacije ter ustvarjalnosti. Ne zadostuje, da so zmožni in pripravljeni sprejemati spremembe, ampak morajo iskati nove poti in možnosti, kako ostati konkurenčni ter kako konkurenčnost še povečati. V spreminjajočem se okolju bodo med zmagovalci le podjetja, ki se dobro zavedajo, kako velik pomen imajo zaposleni in njihov razvoj ter bodo znala ustvariti razmere, ki bodo zaposlene spodbujale k inovativnosti in nenehnemu strokovnemu ter osebnemu razvoju. Taka usmerjenost pelje k uresničevanju strateških ciljev. Podjetja, ki strmijo v prihodnost, skrbijo za izobraževanje, motiviranje in nagrajevanje vsakega zaposlenega ter si tako utirajo pot v uspešno poslovanje (Albreht 2008) Eden najbolj priljubljenih programov za zaposlene je pomoč pri izobraževanju, ki obsega tako povračila sredstev za šolanje do raznih tečajev. Osnovni namen tovrstnih programov je obdržati zaposlene na tekočem na njihovem področju in jih pripravljati na morebitne priložnosti v organizaciji (Lipičnik 1998, 252). Načrt usposabljanja in izobraževanja v podjetju se pripravi glede na zahteve delovnih mest in delovnega procesa, želje zaposlenih, vrzeli, ki so ugotovljene pri letnih razgovorih, novosti, ki se med letom uvajajo v podjetju in glede na načrtovano razvojno usmeritev podjetja. Zaposleni se lahko na usposabljanje prijavijo sami, ko ugotovijo, katerih znanj jim 12

13 primanjkuje, ali pa da pobudo vodja. Najpogostejši obliki izobraževanja v podjetjih sta računalniški tečaji in tečaji tujih jezikov, kar povečuje konkurenčnost zaposlenih. Še pomembnejše pa je, da se z usposabljanjem zagotovijo znanja, ki so potrebna za izvajanje poslovne strategije ter specifična znanja, ki so pomembna za konkurenčnost podjetja. Med metodami usposabljanja je vse manj klasičnih oblik, kot so predavanja in seminarji. Vse več je problemsko oziroma projektno zastavljenih delavnic, simulacij in usposabljanja na delovnem mestu. Sodobna informacijska tehnologija omogoča še vrsto novih učnih metod in tudi učenje na daljavo. Prav to je za zaposlene zelo primerno, saj je tako časovno kot stroškovno zelo učinkovito (Zupan 1999, 55). Managerji v podjetjih, ki delujejo v tržno usmerjenih gospodarstvih, že danes namenjajo veliko pozornosti na spretnosti in sposobnosti, ki jih imajo njihovi zaposleni. Vendar lahko predvidimo, da bodo v prihodnjih letih zaradi številnih in nenadnih sprememb v okolju, zahtevali še več. V podjetjih, ki so prevzela koncept managementa človeških virov, razvoj in usposabljanje zaposlenih nista zanemarjeni področji, temveč sta deležni, tako kot druga področja, ki spadajo v omenjeni koncept, kar precej pozornosti. V teh podjetjih so namreč spoznali, da so vlaganja v razvoj in usposabljanje zaposlenih, način izvedbe teh dejavnosti ter pomen njune kakovosti in učinkovitosti zelo pomembni za pridobivanje in vzdrževanje njihove konkurenčne prednosti (Treven 1998, 196). Razvoj zaposlenih lahko obravnamo kot posebno področje managementa človeških virov, ki vključuje te dejavnosti (Treven 1998, 197): Učenje: opredeliti ga je mogoče kot dolgoročno spremembno v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse. Izobraževanje: povezano je s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence, ki se lahko uporabi na vseh, ne le na posameznem področju življenja. Razvoj: nanaša se na izboljšanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika na podlagi učenja in izkušenj, ki si jih ta pridobi z izobraževanjem. Usposabljanje: lahko opredelimo kot načrtovano in sistematično spremembo vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo njihovega dela. Z dodatnim usposabljanjem in izobraževanjem lahko torej vplivamo tudi na osebni razvoj zaposlenih in možnostjo napredovanja. Napredovanje pa je izredno pomemben motivacijski dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni so pripravljeni vložiti veliko več truda v delo, če so pravilno seznanjeni. Napredovanje je lahko horizontalno ali vertikalno. Horizontalno napredovanje pomeni uveljavljanje na istem delovnem mestu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih nalog in boljšim delovnim statusom. Vertikalno napredovanje pa pomeni napredovanje delavca na zahtevnejše delovno mesto, kjer je potrebno dodatno znanje, spretnosti in usposobljenost. Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov stalni delovni, strokovni in osebnostni razvoj, zato mora vsebovati naslednje lastnosti (Jereb 1992, 60): biti mora javen, odprt, pregleden in prilagodljiv, poznan in sprejet s strani zaposlenih ter učinkovit z vidika potreb po razvoju kadrov posamezne organizacije; 13

14 vsebovati mora vnaprej znane kriterije napredovanja ter zahteve, ki so povezane z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem; vsako formalno napredovanje mora biti povezano s povečano zahtevnostjo del in nalog, ki jih posameznik opravlja; napredovanje mora temeljiti na oceni dotedanje delovne uspešnosti posameznika in oceni njegovih potencialnih razvojnih možnosti; povezan in podprt mora biti z ustreznim sistemom nagrajevanja. Pri razporejanju delavcev, spremljanju njihovega dela in sprejemanju odločitev o napredovanju je seveda nujno objektivno in strokovno delo vodij. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to, ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Jereb 1992, 177) Pohvale, nagrade in priznanja Zaposlenim poleg plač in drugih motivacijskih dejavnikov zelo veliko pomenijo spodbude, pohvale, priznanja in razne nagrade za dobro opravljeno delo. So zelo učinkovito motivacijsko orodje, saj lahko zaposlene nagradimo takoj po dosežku. Prav tako pa takšen način motiviranja podjetju ne predstavlja velikih stroškov. V osnovi razlikujemo formalne programe, pri katerih so pravila vnaprej določena in so običajno tudi vrednosti nagrad večje ter neformalne, to so spontane nagrade in priznanja, ki so povezana z majhnimi stroški, zahtevajo malo načrtovanja in napora ter jih lahko uporabljajo vodje na vseh ravneh. Neformalne nagrade in priznanja so tako sestavni deli vsakodnevnega vodenja. Pri tem sicer lahko pride do velikih razlik med organizacijskimi enotami, saj je nekaterim vodjem takšen slog vodenja bližje kot drugim. Podjetja skušajo ta problem reševati z usposabljanjem, vgrajevanjem učinkovite uporabe nagrad in priznanj v merila za nagrajevanje vodij in s splošnim razvojem kulture, ki podpira takšno vodenje. Pri bolj formalnih programih lahko uporabimo najmanj štiri različne pristope k temu, koga bomo nagradili. Lahko se odločimo, da nagradimo najuspešnejše delavce, za kar je merilo skupna uspešnost v določenem obdobju. Vendar se pri tem hitro pojavi težava, da so pogosto večkrat nagrajeni isti ljudje, saj so najbolj uspešni sodelavci praviloma uspešni v daljšem obdobju. Ker drugi zaposleni morda začutijo, da nagrade ne bodo mogli dobiti, ta izgubi motivacijsko moč. Zato je smiselno, da poleg skupine uspešnosti uporabljamo še druga merila, kot so na primer najboljši pri kakovosti, najbolj inovativen, najboljši vodja, tisti, ki je najbolj napredoval in podobno. Nagradimo lahko tudi posebne dosežke in vse zaposlene, ki dosežejo določen cilj. O tem, kdo bo dobil nagrado, največkrat odloči vodstvo podjetja na predlog neposrednih vodij, ali pa posebna komisija, ki jo v ta namen oblikujejo v podjetju. Pri neformalnih nagradah in priznanjih je možnosti, kaj in kako bomo nagradili, seveda še mnogo več in lahko z malo ustvarjalnosti pridemo do prav izvirnih rešitev. Izbiro praviloma prepustimo vodji, ki naj bi pohvale, nagrade in priznanja uporabljal kot učinkovito orodje pri vodenju sodelavcev (Zupan 2001, ). Če izkušeni nadrejeni obvladajo naloge podrejenih in na naloge ter zaposlene gledajo z realnimi očmi, lahko vedno vskočijo, uvajajo nove ideje, nadzirajo oziroma pregledujejo stanje, vidijo vsak trenutek, če se delo opravlja kot je treba itd. Na ta način lahko na primer delavca, ki dela dobro, isti dan opazijo in nagradijo kar trije! Na primer direktor in še dva 14

15 druga (npr. vodja druge vzporedne skupine in vodja, ki ga vodi ter motivira). Cilj je torej opaziti nekoga, ki dela odlično, ga nagraditi in s tem pokazati drugim, kaj se od njih pričakuje in ceni (Grubiša 2001, 136). Seveda pa ne moremo mimo dejstva, da so med nagradami zelo priljubljene denarne. Vendar je kljub temu, da so preproste in lahko razumljive, z njimi povezanih precej težav. To prikazuje tudi slika 2. Denar hitro zapravimo in enako hitro pozabimo, da smo nagrado sploh dobili. So tudi povsem običajne, saj nam ni treba razmišljati, kaj bomo podarili. Zato nagrajencu ne prinesejo globlje vrednosti. Morda je še največja težava v tem, da jih je zelo težko nadgraditi, saj nagrajenci za vsako naslednjo nagrado samodejno pričakujejo višji znesek (Zupan 2001, 211). Slika 2: Prednosti in slabosti denarnih nagrad Prednosti: So zaželene. So preproste. Vsi jih razumemo. Lahko so dodatna spodbuda. Slabosti: Niso obstojne. So vsakdanje. Težko jih nagradimo. Lahko postanejo samoumevne. Vir: Zupan 2001, 211 Poleg denarja lahko podarimo mnogo drugih nagrad. Podjetja pogosto uporabljajo naslednje: zlate ure, zlata pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, razkošne večerje ali kosila, športne pripomočke (za golf in tenis), knjige, poslovne kovčke, prenosne telefone, računalnike za domačo uporabo in podobno. Učinkovite so lahko tudi povsem nematerialne nagrade, ki zaposlenim pokažejo, da podjetje ceni njihovo delo. Ustna pohvala je dober primer, ki sploh nič ne stane in pri tem spodbuja posameznike k boljšemu delu. Nekoliko večji učinek imajo pisne pohvale in pisma z zahvalo za dobro opravljeno delo. V nekaterih podjetjih izdelajo posebne čestitke, ki jih vodja ob pomembnih dosežkih izroči zaposlenim, podpiše pa jih lahko še glavni direktor, drugi člani vodstva ali pa sodelavci (Zupan 2001, ). Na voljo še je veliko drugih možnosti pohval za dosežke zaposlenih. Čas je dober primer in je dragocena dobrina. Nagrada je tako lahko prosto popoldne, prost petek za celoten oddelek, ki se je izkazal, ali poznejši prihod v službo. Zaposleni se radi tudi večkrat zabavajo, lahko jim tako podarimo vstopnice za nogometno srečanje, vstopnice za koncert in podobno. Zapomniti si moramo, da je vsak kapital, ki ga porabimo za nekaj edinstvenega, lahko tisočkrat učinkovitejši kot kapital, ki ga porabimo za nekaj vsakdanjega. Tudi izobraževanje v tujini je lahko dobra nagrada in vpliva tako na posameznika kot na podjetje v prihodnosti. Držati se moramo pravila, da je pohvala najučinkovitejša, če je takojšnja, spontana, specifična in javna (Rolih 2002, 46-47). Torej s nefinančnim nagrajevanjem podjetje zaposlenim izkazuje priznanje za prizadevnost in pokaže, da ceni lojalnost podjetju. S tem podjetje utrjuje organizacijsko kulturo ter usmerja zaposlene v izpopolnjevanje strateških ciljev. Motivacija zaposlenih za doseganje čim boljših rezultatov je nepogrešljiva za uspeh podjetja. Vedno bolj se uveljavljajo nefinančne nagrade, ki dopolnjujejo plačni sistem. Denar, ki ga zaposleni prejmejo za nagrado, pogosto porabijo za plačilo položnic in prehrano, čez tri mesece pa ne vedo več, za kaj so ga sploh porabili. Če pa posameznik za nagrado prejme potovanje, se še dolgo spomni lepih trenutkov, ki jih je 15

16 preživel na potovanju. Denarne oziroma finančne nagrade zaposleni pozabljajo, potovanja in podobne nefinančne nagrade pa jim za vedno ostanejo v spominu. Tudi tako lahko podjetje spodbudi lojalnost zaposlenih in njihovo motivacijo za delo (Čadež 2008, 18). Kadar damo nekomu kompliment ali ga pohvalimo, govorimo o njem samem. Tak človek začuti priznanje, opazi, da ga cenimo in upoštevamo. Seveda ne sme dobiti občutka, da je to le vljudnostna fraza. Pohvala mora biti iskrena. Pohvalo lahko uporabimo tudi, ko moramo koga grajati ali kritizirati. Pri človeku moramo najti nekaj dobrega, pozitivnega, za kar ga lahko pohvalimo. Povejmo mu, kaj cenimo pri njem, kaj nam je všeč in podobno. Šele nato mu povemo, s čim smo pri njem manj zadovoljni. Vsi lažje pogoltnemo grenko tableto, če je oblita s sladkorjem. Ob takem načinu bo sogovornik svoje napake veliko prej pripravljen popraviti (Gea college 1997, 171). Pomembno vprašanje, ki se nam poraja, je tudi, kaj si sploh vodstvo posameznega podjetja prizadeva doseči s svojim sistemom nagrajevanja? Če zaposleni v podjetju pravilno razumejo odgovor na to vprašanje, se lahko potrudijo in opravljajo svoje delo učinkovitejše, zaradi česar se poveča tudi učinkovitost celotnega podjetja. Če namreč zaposleni razume, kaj si podjetje prizadeva doseči, se je sposoben bolj potruditi za njegove cilje in zato, v skladu s svojim prispevkom, začne prejemati večjo nagrado. Z vidika podjetja so poslovni cilji toliko bolj izpolnjeni, kolikor bolj so usklajene njegove zahteve in nagrade zaposlenih delavcev. S svojimi programi za nagrajevanje si podjetja prizadevajo doseči naslednje cilje (Harris 1997; povzeto po Treven 1998, 219): izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz zakonov in predpisov; vzdrževati občutek za pravičnost in poštenost med zaposlenimi; privlačiti nove, visoko usposobljene delavce; motivirati zaposlene; nadzorovati stroške. Torej je nagrajevanje zaposlenih, ki je pomemben del managementa človeških virov, ključnega pomena tako pri delojemalcih kot pri delodajalcih. Prvi korak k dobremu sistemu nagrajevanja je, da delavcem znamo razložiti, s čim si zaslužijo svojo osnovno plačo. Nič manj pomemben pa je drugi korak, da zaposleni natančno vedo, po katerih kriterijih bo njihovo delo ovrednoteno, ocenjeno ter dodatno plačano in nagrajeno. V obliki spodbude, napredovanja, izobraževanja ali druge nagrade (Skok 2007, 44). Čeprav nematerialne nagrade dokazano dobro vplivajo na spodbujanje in zadovoljstvo zaposlenih, seveda dolgoročno mnogo pohval brez učinka pri plači (denarju) ne bo naletelo na dober odziv. Zato je morda pametno, da vse nagrade in priznanja na nek način sestavimo v zaokroženo celoto s plačilnim sistemom in drugimi vrstami nagrajevanja (Zupan 2001, 212). Tako bomo z ustreznim sistemom nagrajevanja vplivali na vedenje zaposlenih, da s svojim delom čim bolj prispevajo k doseganju ciljev podjetja (Treven 1998, 218). Z uspešno motivacijsko strategijo lahko v podjetju dosežemo boljšo in večjo produktivnost ter učinkovitost, ki vpliva na posameznikove spretnosti in sposobnosti. Poleg plače obstajajo torej številne druge nagrade in priznanja, ki lahko še kako vplivajo na zaposlene in njihove dosežke. Motivirani zaposleni bodo namreč uspešnejši za dosego osebnih ciljev in ciljev določene organizacije. 16

17 2.2.4 Stalna zaposlitev Varna in stalna zaposlitev je v današnjih razmerah, ko je stopnja brezposelnosti velika, za marsikoga zelo pomemben motivator, ki lahko še kako močno vpliva na počutje vsakega posameznika na delovnem mestu. Stalna in varna zaposlitev ima naslednje pozitivne učinke na zaposlene (Zupan 1999, 51): pripravljeni so pridobivati nova znanja z večjim interesom, prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne ogrožajo svojih delovnih mest, večjo pozornost posvečajo izbiri čim boljših novih sodelavcev, bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost. Takšna zaposlitev pomeni tudi večjo stabilnost, urejeno zavarovanje, plačevanje prispevkov in večjo kredibilnost. Dandanes na bankah sploh ni več mogoče pridobiti kredita brez stalne zaposlitve. Posledica stalne zaposlitve pomeni tudi samostojno življenje in možnost večjih izdatkov za nakup nepremičnin in ostalih luksuznih dobrin Organiziranost dela Za uspešno poslovanje je bistveno usklajeno delovanje celotnega podjetja. Oblikovanje dela je dejavnost, ki z določitvijo delovnih mest poveže ljudi in organizacijo (Možina et al. 1998, 148). S primernim oblikovanjem dela se poveča motivacija delavcev za delo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo delavcev. Osrednje vprašanje oblikovanja dela je, kako v delo vnesti motivacijske elemente. Kakšne značilnosti naj torej ima delo, da bo za delavce privlačno in jim bo dajalo trajno osebno zadovoljstvo. Raziskovalca Torrington in Hall sta na podlagi študije različnih virov izločila naslednje elemente (Možina et al. 1998, ): Raznolikost: delovnih nalog, orodij, strojev in naprav, mest, kjer posameznik dela in ljudi, s katerimi sodeluje. Ta značilnost je posebej pomembna za delovna mesta s ponavljajočimi se delovnimi nalogami. Enolično delo delavce dolgočasi, dolgočasje utruja, utrujenost pa je vir napak. Z raznolikostjo dela torej lahko zmanjšamo število napak in povečamo zadovoljstvo delavcev. Samostojnost: pri izbiri načinov dela in orodij za delo, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije. S samostojnostjo zaposleni čutijo odgovornost in dobijo občutek priznanja in samospoštovanja. Odgovornost: v smislu odločanja o tem, kako rešiti določen problem pri delu. Izziv: delo, ki posameznika postavlja pred vedno nove izzive, prispeva k razvoju njegovih sposobnosti, k strokovni rasti in k možnostim napredovanja. Interakcija: stiki z drugimi pri opravljanju dela in možnost izbire sodelavcev. Delavcu veliko pomeni, če ve, da je njegovo delo pomembno za sodelavce, za celotno organizacijo in za uporabnike. Prav tako je pomembno, da so to odnosi sodelovanja, ki dajejo skupinsko sinergijo, ne pa, da vodijo v prestižne in nefunkcionalne spore. Pomen dela: poistovetenje z delom in delovnim rezultatom, ki omogoča dajanje priznanja in občutek, da je delavec nekaj dosegel. To izhaja iz oblikovanja dela, tako 17

18 da so rezultati dela vidni. Ob dobrem delu je delavec ponosen na rezultate. To mu daje poseben občutek zadovoljstva. Cilji in povratna informacija: delovni cilji morajo biti jasno opredeljeni, saj tako pomenijo za posameznika izziv. Cilji naj bodo taki, kot jih posameznik normalno pričakuje in dobro je, če sodeluje pri njihovem opredeljevanju Komuniciranje Komunikacijo lahko opredelimo kot proces prenašanja misli ali idej od ene osebe k drugi. Oseba, ki sproži ta proces, je pošiljatelj, druga pa prejemnik. Komunikacijski proces začne pošiljatelj, ki ima namen posredovati svojo misel ali idejo drugi osebi (Treven 2001, ). Komuniciranje med ljudmi je zanimiv proces. Predvsem zato, ker se zelo redko zavedamo, kako močan vpliv imamo na sogovornike tudi če praktično ne rečemo ničesar! Pri tem mislimo predvsem na našo komunikacijo do podrejenih ali do kupcev (Grubiša 2001, 160). Osnovni namen komunikacije je, da predstavimo sogovorniku zadevo na način, da bo on sam v njej videl lastno korist. Velikokrat je težava v tem, da ne vemo, kaj sogovornik sploh želi oziroma kaj ga motivira. Če pa to vemo, lahko z malo empatije dosežemo domala vse (Grubiša 2001, ). Ključ zadovoljstva zaposlenih je v komunikaciji oziroma v sporazumevanju. Je eden izmed najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, zato naštejmo zlata pravila sporazumevanja (Mihalič 2006, 47-48) : za svoje zaposlene je potrebno nenehno imeti odprta vrata pisarne; zaposlene moramo pogosto povprašati o težavah, skrbeh in pomislekih, ki jih imajo; smotrno je biti pozoren poslušalec svojih zaposlenih; odprto lahko obveščamo svoje zaposlene o trenutnih dogajanjih ter vseh delovnih novostih; vse, kar nam zaposleni osebno zaupajo v pogovoru, strogo zadržimo samo zase; redno vprašajmo zaposlene za mnenje, predloge in stališča o delu in podjetju; zaposlene vedno pohvalimo pred drugimi sodelavci, kritiko pa izrazimo le na štiri oči; ni priporočljivo kakršnokoli dvigovanje glasu nad zaposlenimi; zaposlene je potrebno navduševati s spodbudnimi besedami in jim izkazovati podporo; hvalimo in grajamo lahko le delo in dejanja zaposlenih, nikakor pa ne osebnosti in lastnosti; zaposlenim vedno ponudimo pomoč pri delu in tudi pri osebnih težavah, če to želijo. Tudi letni razgovor je sestavni del vodenja in ena od oblik komuniciranja. Je orodje, s katerim lahko vplivamo na izboljšanje učinkovitosti dela zaposlenih, medsebojne odnose in zavzetost zaposlenih. Odkrivamo potrebe in želje zaposlenih, razvijamo občutek pripadnosti podjetju in odgovornosti ter odkrivamo potenciale zaposlenih (Bezjak 2008, 2). Sodelovanje in s tem povezana komunikacija je ena izmed oblik motivacije, ki povečuje delovni učinek. Dostikrat je tako fizični kot umski napor za posameznika prevelik, zato pričakuje pomoč. Skupni napor in sodelovanje pa rodita težnjo k skupni pripadnosti in vse to povečuje delovni učinek, istočasno pa še izboljšuje odnose med sodelavci. Razume se, da so 18

19 delavci, ki niso pripravljeni dajati pomoči, dostikrat osovraženi. Novo nameščeni delavec vedno pričakuje pomoč in sodelovanje. Zato pride do delitve dela in uspeh je lažje doseči, učinek take delitve dela pa je neprimerno večji kot vsota učinkov posameznih delavcev (Jurman 1981, 51-52). Komunikacija naj bi v podjetju potekala v obeh smereh: od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Še posebno se moramo potruditi, da spodbujamo zaposlene, da bi iskali nove zamisli in prenašali informacije, saj so prav oni v neposrednem stiku s strankami. Če takega sistema komuniciranja v podjetju ni, se prav gotovo lahko izgubljajo pomembne informacije in zamisli, ki bi lahko prinesle podjetju izboljšave (Bogardus 2004, 157). Sinergijska komunikacija, ki nastane na ravni medsebojnega zaupanja, ustvarja boljše rešitve kot katerakoli druga. Razen sinergijskega učinka (1+1=3) dosežemo močnejšo konsolidacijo in povečano medsebojno zaupanje, ustvarimo vzdušje, v katerem lahko nastanejo učinkovite, ustvarjalne rešitve. Tako oblikovana notranja kultura in ustvarjalno vzdušje prenašajo na naslednja pogajanja in s tem zagotavljajo ponovitev pozitivnih rezultatov komunikacije (Belak 2003, 290) Ugodne delovne razmere, počutje in pravilen odnos Management je stroka kot vsaka druga in uspeh je tudi v tem poklicu odvisen od nadarjenosti, talenta, strokovnega znanja in poslovnih priložnosti. Ustvarjalnosti ni mogoče zahtevati od sebe in drugih tako kot pridnost, lahko pa zagotovimo okolje, kjer se bo verjetneje od slučaja pojavila. Ustvarjalni management je v prvi vrsti zagotavljanje razmer, ki bodo ljudi spodbujale k iznadljivosti in k ustvarjanju novega. Ključni dejavniki ustvarjalnosti so zelo intimne narave. Na eni strani so to neposredne okoliščine, v katerih skupina dela, na drugi pa medosebne razsežnosti in razmerja med člani (Mayer 1994, 142). Okolje in prostori, kjer skupina dela, naj bodo spodbudni v več smereh, najbolj pa funkcionalno in estetsko. Oddaljenost od vsakdanjega delovnega okolja ni zaželena le zaradi motenj, ki se jim tam ni mogoče izogniti, marveč predvsem zaradi navidezne čustvene oddaljenosti od problemov in vplivov, ki so asociativno povezani z običajno lokacijo. Ta razdalja ljudi samodejno sprošča. Prav čustvena sproščenost pa je eden izmed začetnih pogojev za ustvarjalno delo (Mayer 1994, ). Zelo spodbudno za kreativno delo je naravno okolje, kjer skupina lahko dela v miru. Ustvarjalno delo ni nujno vsak hip povezano s prostori in učnimi pripomočki. Pogovori med sprehodom ali med rekreativnim telesnim sproščanjem pogosto odkrijejo nove razsežnosti problemov, ki jih skupina obravnava, s tem pa tudi nove poti do rešitev oziroma odločitev. Duševna sprostitev neposredno vpliva na mehčanje utrjenih miselnih vzorcev, shem in naravnanosti. Pogovor med hojo je še vedno ustvarjalna starogrška metoda, kjer lahko prihaja do miselnih preobratov (Mayer 1994, ). Člani skupine morajo čutiti nagnjenje za delo v skupini. Izrazito samosvoje osebnosti se skupinskemu delu izogibajo. Pripadnost skupini, ki pomeni tudi spontano vodljivost, spada med primarne človekove osebnostne lastnosti in je ni mogoče privzgojiti ali se je naučiti, če zanjo ni dispozicij. Navdušenje nad delom v skupini presega zgolj značajsko značilnost osebnosti in meri na motivacijsko dimenzijo. Člani se istijo s skupino in njenimi simboli, razvijejo posebne komunikacijske navade in simbole ter vzpostavijo kolegialna prijateljstva, 19

20 ki pogosto sežejo tudi v privatne kroge. Skupina je nekomu lahko zavetišče, nekakšna socialna maternica, v kateri išče varnost pred vplivi širšega delovnega okolja, drugemu pa izziv, kjer preizkuša prodornost svojih znanj in idej (Mayer 1994, 149). Poznamo kar nekaj ključnih motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na večjo ustvarjalnost v določeni skupini. Na sliki 3 so prikazani ključni dejavniki, ki pospešujejo kreativnost in ustvarjalnost posameznikov v skupini. Eden od načinov izboljšanja delovne klime v podjetju in povečanja učinkovitosti zaposlenih je ustvarjanje sproščenega ozračja s pomočjo humorja. Ljudje, ki so veseli, se zabavajo in so dobre volje, z večjo verjetnostjo uspejo. Dobro razpoloženje omogoča bolj jasno in ustvarjalno razmišljanje. Sproščeni in spontani ljudje so radi s tistimi, ki se smejejo in zabavajo. Humor je naravno zdravilo zoper delovno utrujenost in izčrpanost, zato je dobro omogočiti sodelavcem, da se na delovnem mestu tudi sprostijo in zabavajo. Delavci razmišljajo bolj jasno in so bolj produktivni, če imajo odmor, v katerem prezračijo svoje misli. Ljudje raje hodijo v službo, če vedo, da se bodo pri delu tudi zabavali. Postavimo lahko kakšno oglasno desko, skupno e-pošto za karikature, šale in zgodbice. Ljudje se povezujejo med seboj preko humorja in duhovitosti. Ob takšnih aktivnostih se bodo zaposleni med seboj bolje spoznali in razvili večji občutek medsebojne pripadnosti. Kljub temu pa je treba biti previden in sproti preverjati, ali niso šale morda takšne, ki presegajo meje dobrega okusa. Prav tako moramo spodbujati sodelavce, da si vzamejo nekaj minut, da sprostijo svojo delovno napetost. Tudi zaposleni naj sooblikujejo zabavno in sproščeno delovno vzdušje. Mogoče so v delovni skupini kakšni boljši motivatorji, ki lahko bolje in bolj ustvarjalno poskrbijo za pozitivno vzdušje med zaposlenimi. Pozitivno je tudi, če zaposleni dodajajo svoje ideje. Če bodo s svojo ustvarjalnostjo povečali priložnosti za smeh, bodo ustvarjalni tudi v doseganju zastavljenih delovnih ciljev (Palčič 2005). Tudi prehrana lahko vpliva na počutje in delovne razmere v podjetju. Delovna skupina mora skrbno izbrati prehrano. Hrana, ki močno aktivira prebavila, povzroča zaspanost, podobno delujejo tudi alkoholne pijače (Mayer 1994, 145). Slika 3: Ključni dejavniki ustvarjalnosti v skupini osebna simpatija neformalno vodenje navdušenje nad delom strpnost do drugačnosti dejavna poslušanja kolegialno prijateljstvo spodbuden ambient ustvarjalna klima izborna prehrana Vir: Mayer 1994, 146 Temeljno načelo sinergijskega managementa tima je izgradnja sinergijskih medčloveških odnosov, kar lahko dosežemo z ustvarjanjem takšnega stanja v timu, da vsak njegov član počenja to, za kar je najbolj motiviran, in prispeva k ustvarjalnemu vzdušju sodelovanja v timu. Izključevanje nasprotij in notranjih napetosti hkrati odstranjuje pojav psihološke sabotaže ali nasprotovalne oziroma zavlačevalne aktivnosti, ki so večinoma podzavestne. Kaže pa se, da postaja psihično stanje osebja temeljna sestavina trdega ekonomskega boja in pridobivanja konkurenčnih prednosti. Medsebojno spoštovanje in občutek zadovoljstva sta 20