FLUKTUACIJA KADRA V PODJETJU LESNINA d.d.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov FLUKTUACIJA KADRA V PODJETJU LESNINA d.d. Mentor: doc. dr. Vesna Novak Kandidat: Vanja Zidar Kranj, september 2008

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Vesni Novak, ki me je usmerjala pri izdelavi tega zanimivega diplomskega dela. Hvala direktorju Bojanu Papiču, ki je dovolil opravljanje raziskave za to diplomsko delo in pa kadrovski službi podjetja Lesnina d.d., ki mi je priskrbela vse potrebne podatke za izdelavo dela. Zahvaljujem pa se tudi svoji družini, ki mi je omogočila študij in me celo pot podpirala ter mi stala ob strani.

3 POVZETEK Honorarno delo v Lesnini d.d. nam je ponudilo enkratno priložnost v živo spremljati in sodelovati v operativnih procesih, ki potekejo v tej delovni organizaciji. Zaradi velikosti in razvejanosti podjetja, ki je prisotno malodane v vsakem večjem mestu v Sloveniji, v zadnjem času pa še krepi svojo pozicijo na tujih trgih, nas je najbolj prevzelo spoznanje, koliko različnih ljudi z različnimi izobrazbami in izkušnjami pravzaprav združuje v težnji k skupnemu cilju. Pravilna strategija in dobra motivacija so glavno gonilo za bistvo vsake delovne organizacije to bistvo predstavljajo ljudje! Današnje moderno podjetje se praviloma, zaradi težko pridobljene konkurenčnosti na trgu, ne odloča za drastične in nagle spremembe procesov in postopkov, ki bi lahko ogrozili njen položaj. Vodje, direktorji in predsedniki družb morajo sprejeti dejstvo, da kadrovska služba počasi postaja srce organizacije in da sprememba načina vrednotenja kadrov, ki so (ali pa še bodo) zaposleni v tej organizaciji, pomeni odločilen in ključen faktor na poti do uspeha. Diplomsko delo obsega teoretični in raziskovalni del. V teoretičnem delu diplomske naloge smo v podpoglavju Kadri, kot največji kapital podjetja želeli opozoriti na visoko pomembnost kadrov z intelektualnim potencialom. Nekatera podjetja so že začela investirati finančna sredstva v razna izobraževanja in usposabljanja, ker so ugotovila, da so največja konkurenčna prednost prav izobraženi in strokovni kadri. Sledi podpoglavje Kadrovanje, kjer smo se lotili samega procesa kadrovanja. Začetna shema prikazuje celotni proces kadrovanja in hkrati napoveduje nadaljnja podpoglavja. Vsak korak kadrovskega procesa smo skušali čim bolj nazorno opisati, nekatere izmed njih pa smo opremili s shemami za lažjo ponazoritev napisanega. S podpoglavjem Mobilnost kadrov, smo opisali vrste mobilnosti na splošno in pa tudi vrste mobilnosti kadrov. Podpoglavje Fluktuacija zajema še več podpoglavij, s katerimi smo želeli povedati kar največ informacij v zvezi s samim pojmovanjem fluktuacije. Na koncu teoretičnega dela smo predstavili še podpoglavje Motivacija, kjer smo našteli motivacijske dejavnike in napisali posledice slabe motivacije. Če se zaposleni v organizaciji ne počutijo dobro, lahko organizacija pričakuje njihov odhod. Zato mora organizacija nameniti izjemno pozornost motivaciji zaposlenih. Če bodo ti motivirani, ne bodo imeli razloga za razmišljanje o odhodu. V empiričnem delu smo na kratko opisali nastanek in razvoj današnje Lesnine. S shemo smo prikazali razvejanost organizacije ter opredelili strategijo podjetja. Sledijo poglavja, kjer smo se ukvarjali s številom zaposlenih v Lesnini ter fluktuacijo kadra po spolu, starosti, izobrazbi in delovnih mestih. Vsako poglavje smo opremili z ustrezno tabelo ter interpretacijo podatkov v tabeli. Na koncu smo prepletli lastne vtise ob ustvarjanju diplomske naloge z ugotovitvami ob raziskavi in predlogi za izboljšanje obstoječega stanja. KLJUČNE BESEDE Kadrovska služba Intelektualni potencial Motivacija Fluktuacija

4 ABSTRACT Student job in Lesnina d.d. gives me life time opportunity to actively observe and participate in operative processes in this organization. Because of size and branching of company which is present in almost all big cities over Slovenija and which recently strengthen its position on foreign markets, I was really most overwhelmed with the fact how many different people with different experiences and education work together in tendency to common goal. Right strategies and good motivation are essence of every working organization this essence are people themselves! Todays modern establismant, because of very hard acquired competitive position on the market, very rearly decide to drastically change any of the process or procedure which could lead to jeopardize this position. Leaders, managers and presidents of the companies must to accept the fact that human resourse slowly becomes the hart of the organisation and that change of evaluation of cadre who are (or will be) employed in this organisation present crucial fact on the path of the success. Diploma work contains theoretical and research part. In theoretical part in subchapter»human resources as the greatest capital of company«we want to make the point on high importance of human resource with intelectual potencial. Some companies already start to invest financial resources in many different education programs and qualifications because they become aware that the biggest advantage in competitive position is well educated and competent human resource. In next subchapter»human resourcing«we try to cover process of human resoursing itself. First schema represent complete process of Human resourcing and in the same time announce next subchapters. We try to describe in detailes every step of the human resourcing process, some of them are equiped with special shemas in a way of better understanding. In subchapter»mobility of human resources«we describe mobility in generel and mobilitity in therm of mobility of human resources. Subchapter»Employee turnover«containes some more subchapters in which we try to describe as much information of employee turnover itself as possible. In the end of theorethical part we introduced another subchapter»motivation«where we goes through motivation factors and describe consequences of bad motivation. Company or working organisation can expect that employee who is not satisfied with general conditions will leave the working place soon. Because of this fact they must be highly aware on proper level of motivation in the establismant. Good motivation assure that employees will not even think about leaving the company.

5 In empiric part of diploma we briefly decsribe begining and growth of Lesnina today. Graphically we want to show branching of the organisation and its strategy. Next we goes through chapters where we concern with number of employees in company Lesnina, With employee turnover by gender, age, education level and working places. Each of chapters contains graphical schema with proper interpretation of informations in each table. In the end we interlace our own impressions in process of creation of diploma work with findings and statemants in our research and sugestions for improving exisiting situation. KEYWORDS Human resource service Intelectual potencial Motivation Employee turnover

6 KAZALO 1 UVOD Opredelitev problema Namen in cilji dela Metodologija dela TEORETIČNI DEL Kadri, kot največji kapital podjetja Kadrovanje Planiranje kadrov Pridobivanje kadrov Selekcija kadrov Uvajanje kadrov Razvoj kadrov Prekinitev delovnega razmerja Mobilnost kadrov Fluktuacija Definicija fluktuacije Vrste fluktuacije Faktorji, ki vplivajo na fluktuacijo Vzroki fluktuacije Izračuni fluktuacije Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov Motivacija EMPIRIČNI DEL Nastanek in razvoj podjetja Podjetje Lesnina Strategija podjetja Število zaposlenih Fluktuacija kadra v Lesnini H Fluktuacija kadra po spolu Fluktuacija kadra po starosti Fluktuacija kadra po izobrazbi Fluktuacija kadra po delovnih mestih Odgovori na zastavljena vprašanja Ugotovitve in predlogi ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK KAZALO TABEL... 71

7 1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Podjetje, ki želi kotirati na samem vrhu, se mora zavedati, da se kadrovska služba ne ukvarja le z birokratskimi procesi in postopki. Njena naloga je obsežnejša. Profesionalni kadrovski strokovnjak mora natančno poznati razmere v organizaciji, zato praviloma z vodstvom aktivno sodeluje pri planiranju in izbiri pravih kadrov. Nekatera podjetja že vedo, da je investicija v izobraževanje, znanje in usposabljanje dobro naložen denar, saj je človek s svojim visokim intelektualnim potencialom njihov najpomembnejši vir. Visoko motiviran kader se identificira z svojo delovno organizacijo, kar predstavlja ultimativno konkurenčno prednost na trgu. Če je zaposleni dobro motiviran, ima misli usmerjene v delo in čim boljše rezultate ne razmišlja o odhodu. Motivacija zaposlenih je zelo zapleten postopek. Kadrovski strokovnjak mora ugotoviti, kaj najbolj motivira posameznega zaposlenega in mu skuša to tudi omogočiti. Sama motivacija se nerazdružno prepleta s kariernim načrtom posameznika, ki ga v delovni organizaciji prav tako vodi kadrovski strokovnjak. Kariera ima za posameznika iz dneva v dan večji pomen. Nekateri strokovnjaki celo napovedujejo, da se bo v prihodnosti delovna organizacija morala prilagajati karieri posameznika in ne več obratno. Fluktuacija je pojem, ki obravnava odhode ljudi iz organizacije zaradi različnih razlogov in predstavlja kompleksen problem, s katerim se danes srečuje vsako podjetje. Fluktuacija je do neke mere za podjetje celo pozitivna, saj z na novo zaposlenimi kadri podjetju omogočimo dotok svežih idej, vendar pa se dandanes vse prevečkrat zgodi, da je je stopnja fluktuacije prevelika in da tako ne predstavlja le visokega stroška, temveč zelo upočasnjuje predviden in začrtan razvoj posamezne delovne organizacije. V takem primeru se moramo problema lotiti sistematično, najprej z analiziranjem vzrokov, nato pa tudi s posluževanjem ustreznih konkretnih ukrepov. Lesnina je podjetje, ki ga pozna prav vsak slovenski kupec, ki je kdajkoli opremljal svoje stanovanje s pohištvom. Podjetje je svojo pot začelo že v nekdanji skupni državi, a je leta 1991 razpadlo skupaj z državo. Podjetje se je nato postavilo nazaj na noge in ponovno začrtalo svojo pot. V Sloveniji je tako danes v skladu z njihovo strategijo, eno najuspešnejših podjetij. Tako se je podjetje začelo širiti tudi v druge države, najprej na Hrvaško, kjer je trenutno šest delujočih poslovnih enot. Že sama številka pove, da je bil prodor na hrvaški trg uspešen. Njihova kratkoročna strategija narekuje prodor najprej na srbsko tržišče, nato pa še na češko. Analiza fluktuacije kadra vseh poslovnih enot na hrvaškem je tako izredno pomembna, saj omogoča pomembno primerjavo fluktuacije kadra vseh poslovnih enot na slovenskem. Vemo, da je neko podjetje uspešno, če zanj obstajajo dobro razdelana poslovna strategija, ustrezno vodstvo in zadovoljni delavci. Lesnina je ob prodoru na hrvaški trg naletela na številne težave povezane z ljudmi. Moramo se zavedati, da se narodi med seboj razlikujejo. S tem ne mislimo le na meddržavne razlike, pač pa tudi na razlike med ljudmi znotraj ene države. Hrvaška je večja od Slovenije, zato je tudi bolj raznolika. Najmanj težav, čeprav so tudi bile, je bilo v poslovnih enotah na severu Hrvaške, saj je ta del najbolj podoben slovenskemu. Največ težav s prilagajanjem Lesnininim standardom je bilo v poslovnih enotah Split in Rijeka, saj ljudje v tem območju gledajo na zaposlitev popolnoma drugače. Taka zaposlitev jim ne pomeni nujno edinega vira dohodkov, saj imajo dobro razvit obmorski turizem, zato je to področje zahtevalo dodatne stroške iz naslova prilagajanja. S tem mislimo na odhajanje zaposlenih in iskanje ter zaposlovanje novih. Strošek je predstavljala tudi dodatna reklama, saj je narava kupcev drugačna. Tako je podjetje vložilo veliko truda, da so prepričali potrošnike v nakup. Razlike obstajajo tudi znotraj samega severnega območja Hrvaške. V Zagrebu je veliko lažje poiskati novo službo, saj je mesto razvito in predvsem veliko za razliko od na primer Čakovca, kjer se ukvarjajo s kmetijstvom in je to Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 1

8 manjše mesto. Vse to in še več je potrebno predvideti samo s področja narave ljudi. Kakšen je njihov tempo življenja, način dela, koliko jim pomeni zaposlitev, koliko dajo ljudje na prosti čas in rekreacijo, kakšen je življenjski standard ljudi Našteta problemska stanja so nas vodila v raziskovanje fluktuacije in nekaterih bistvenih stičnih točk drugih področij, ki tako ali drugače vplivajo nanjo. Vse skupaj pa se prepleta s konkretnim primerom podjetja Lesnine H, ki je na Hrvaškem. Lesnina d.d. je podjetje, ki je locirano v Sloveniji, a ima hčerinske družbe razporejene tudi na Hrvaškem. Te so združene pod skupnim imenom Lesnina H. 1.2 Namen in cilji dela Pred nastankom diplomske naloge smo razmišljali, katera tematika bi bila najbolj primerna za tovrstno raziskavo. Ker smo več mesecev delali v znanem in uspešnem slovenskem podjetju Lesnina d.d., smo se najprej odpravili v kadrovski oddelek in tam povprašali, ali bi potrebovali pomoč študenta pri reševanju nekaterih problemom v zvezi s kadri. Dogovorili smo se, da bo naša naloga narediti raziskavo fluktuacije kadra podjetja Lesnina za vse hrvaške poslovalnice. Namen naloge je bil opisati problematiko povezano z ljudmi, kljub temu, da obstaja še cela vrsta težav, ki jih je potrebno analizirati z enako stopnjo primernosti, preden se odločimo za prodor na tuji trg. Naloga je pomembna zato, ker vsebuje del analize in bo lahko podjetje primerno ukrepalo, za izboljšanje trenutnega stanja in hkrati povečanje uspešnosti podjetja kar pomeni več prihodkov, to pa omogoča hitrejši razvoj in doseganje začrtane strategije. Da ne bi prišlo do nepotrebnih stroškov ali do upočasnjevanje razvoja podjetja, smo z našo raziskavo postavili nekatere temelje na katerih se bodo gradile nadaljnje raziskave, ki pa so bolj specifične narave, zato jih bo po vsej verjetnosti opravljal notranji sodelavec, saj gre med drugim tudi za ravnanje s podatki, ki so poslovna skrivnost. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 2

9 Našteta vprašanja bodo predstavljala rdečo nit skozi cello diplomsko nalogo: Kateri so najpogostejši razlogi za fluktuacijo v Lesnini H? S katerimi ukrepi bi lahko preventivno preprečevali oziroma zmanjševali fluktuacijo pri na novo zaposlenih delavcih? Ali obstajajo in kateri so tisti ukrepi, ki bi pripomogli k zmanjševanju fluktuacije, pri že nekaj časa zaposlenih delavcih? V kakšni povezavi sta fluktuacija in spol v Lesnini H? V kakšni povezavi sta fluktuacija in starost v Lesnini H? V kakšni povezavi sta fluktuacija in izobrazba v Lesnini H? V kakšni povezavi sta fluktuacija in delovno mesto v Lesnini H? Ali ima kadrovski oddelek vpliv na povečanje oziroma pomanjšanje fluktuacije v Lesnini H? 1.3 Metodologija dela Pri izdelavi diplomskega dela smo uporabili deskriptivno metodo, saj je potrebno preštudirati tako domačo, kot tudi tujo literaturo iz tega področja, da bi ugotovili, kaj je bilo na temo fluktuacija že napisano. Z našim raziskovalnim delom smo želeli doprinesti k že znanim ugotovitvam. V veliko pomoč so nam bile že izdelane diplomske naloge nekdanjih študentov Fakultete za organizacijske vede napisane pod mentorstvom strokovnjaka iz tega področja, dr. Jožeta Florjančiča. Prebirali in pregledovali smo članke iz internetnih virov in si tako ustvarjali sliko o fluktuaciji ter njenih vzrokih in posledicah. Neizogibna pa je bila tudi metoda pregledovanja dokumentacije, saj smo morali v empiričnem delu diplomske naloge podati nekatere podatke, ki jih hrani podjetje v arhivu. To so razne evidence, tako imenovane kartoteke zaposlenih. Uporabili pa smo tudi ustrezno formulo, s katero lahko izračunamo stopnjo fluktuacije. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 3

10 2 TEORETIČNI DEL 2.1 Kadri, kot največji kapital podjetja Sedej (1997:80) navaja, da beseda kader izhaja iz francoske besede cadre in pomeni osnovni sestav načrtno šolanih delavcev oz. njihovo strukturo. Florjančič et al. (2004:30) kot kadre smatrajo vse za delo sposobne ljudi. Delijo jih na: kadre v funkciji; tisti, ki so vključeni v delo organizacij in uresničujejo neke cilje (pogosto se uporablja izraz zaposleni) kadre v pripravi; tisti, ki so v procesu izobraževanja in priprave, da bodo opravljali neko dejavnost. Danes je mogoče kupiti, si pridobiti, izkoriščati prav vse, kar si zaželimo. Zato, gledano iz tega vidika, tudi ni pretirane kompetativnosti med podjetji, kajti vsako stvar si lahko, tako kot mi ali pa celo pred nami, kupi oz. pridobi tudi konkurenca. Tretje tisočletje ponuja skoraj vse od informacij in podatkov, do novih spoznanj in dosežkov znanosti in tehnike. A če želi neko podjetje priti na vrh in tam tudi ostati, potrebije več kot le klasične zmožnosti in sposobnosti, tehnološlo podporo in finančne vire potrebuje kapital, ki ga njihova konkurenca nima. To je unikatni intelektualni potencial, ki predstavlja bistvo razvoja in napredka v 21. stoletju. Strokovnjaki za kadrovanje in lastniki najuspešnejših podjetij vedo, da so investicije v kadre srednjeročno in dolgoročno najbolj obetavna in donosna, pa tudi predvidljiva naložba. Seveda pod pogojem, da gre za prave ljudi na obeh straneh delodajalce in zaposlene. Intelektualni kapital pa pravzaprav ni dovolj izkoriščen in nemalokrat se ne oplaja kot bi to pričakovali za kapital. Potrebno se je vprašati, zakaj prihaja do zagat v zvezi z intelektualnim kapitalom. S tem mislimo na posameznike, ki ga imajo pa ga ne znajo izkoristiti. Možni razlogi so: marsikdo sploh ne ve in ne zna ceniti intelektualnega potenciala, ki ga nosi v sebi podjetja pogosto sploh ne znajo odkriti zlatih ovratnikov in jih primerno motivirati nadarjeni in sposobni kadri veljajo za zahtevnejše od povprečnih posameznikov kadri, ki nosijo intelektualni potencial so pogrešani šele, ko jih ni več v podjetju vodilni se še vedno bojijo intelektualno močnih sodelavcev pod pojmom kapitalsko intenzivna industrija pri nas večina delodajalcev smatra predvsem del ekonomije, ki terja velike finančne investicije IQ, EQ in SQ (intelektualni, emocionalni in socialni količnik) marsikomu predstavlja prezapleteno reč, da bi jo dojeli, kaj šele z njo upravljali, jo usmerjali in oplajali. Podjetja, ki so še nedavno izpostavljala pomanjkanje finančnih virov kot osrednjo težavo pri poslovanju, danes poudarjajo pomanjkanje ustrezno izobraženih in prilagodljivih kadrov. Naložbe v znanje in razvoj oziroma v človeški kapital veljajo danes za najboljše. Cilj vodstva podjetja mora biti spodbujanje prenosa specializiranih znanj na čim več ljudi, ker se le tako to znanje lahko oplaja in prehaja v lastništvo podjetja preko prakse. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 4

11 Ljudje lahko zaradi sinergije in prenosa znanja ustvarijo več, kot bi ustvaril posameznik zase. Če podjetje ponuja možnost izobraževanja in osebnostnega razvoja, postane le-to na trgu zanimivo za talente. Dejstvo je, da talentov ni veliko, zato je še toliko bolj pomembno, da jih prepoznamo in usmerimo v področje, kjer bodo dosegli izjemne rezultate. Večina, ki išče oziroma menja zaposlitev, išče najprej dobre delovne odnose, potem možnost osebnostnega in profesionalnega razvoja, kar je povezano predvsem z možnostjo izobraževanja in šele na tretjem mestu se nahaja vprašanje, povezano z višino plače. Nekatere značilnosti top kadrov-talentov, z obilico strokovnega in poslovnega kapitala, intelektualnega in čustvenega potenciala so: samozavest, samozaupanje, samospoštovanje ustvarjalnost in originalnost neustrašnost, drznost odprtost, komunikativnost, družabnost sposobnost ustvarjanja konstruktivnih rešitev sposobnost pravilne izbire med ponujenimi možnostmi popolno obvladovanje in nadzor nad svojimi mislimi in idejami prepričanje, da je velik dosežek rezultat malih korakov sprostitev in užitek v razmišljanju, delu in ustvarjanju sprejemanje ovir kot izziv v poslu in karieri spontano odzivanje na spremembe idr. Za podjetje ni tako pomembno, če zaposluje relativno visok delež kadrov z visoko izobrazbo, če ima hkrati ob tem veliko neizobraženih kadrov. Bolj konkurenčno je tisto podjetje, ki ima povprečno stopnjo izobrazbe vseh zaposlenih relativno visoko. To je pogoj za prenos delovnih nalog in njihovo razumevanje po hierarhični lestvici navzdol. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 5

12 2.2 Kadrovanje V strokovni literaturi najdemo številne opredelitve pojma kadrovanje, npr: V širšem smislu opredeljujemo kadrovanje kot sistematično ugotavljanje potreb in pridobivanje kadrov, vključujoč celotno problematiko poklicnega usmerjanja, svetovanja in spremljanja kadrov ter njihovega sprejemanja, uvajanja, razvrščanja, premeščanja, napredovanja, njihove gibljivosti in zamenljivosti. V ožjem smislu pojem kadrovanja zajema problematiko pridobivanja in zaposlovanja kadrov (Svetlik et al., 1980: 48-49; Oman, 1981: 243). Kadrovanje je eno izmed najpomembnejših opravil, ki jih mora manager opraviti, da lahko uspešno vodi organizacijo. S kadrovanjem si manager izbere najustreznejše ljudi za prosta delovna mesta (Slevin, 1991: ). Kadrovanje je skupek aktivnosti za pridobivanje in izbiranje ustreznih kadrov na način, ki zagotovi doseganje organizacijskih ciljev (Bartol in Martin, 1995: 350). Kadrovanje je proces, s katerim si organizacija zagotavlja ustrezno število zaposlenih s potrebnimi veščinami, znanji in sposobnostmi za določeno delo ob določenem času. Tako skrbi za nemoteno in uspešno doseganje organizacijskih ciljev (Caruth in Handlogten, 1997: 49). Kadrovanje je aktivnost, s katero organizacija usmerjeno vpliva na število in vrsto kandidatov za delo in na verjetnost, da bodo kandidati sprejeli zaposlitev, ko se ponudi priložnost (Merkač, 1998: 49). Kadrovanje je proces, ki se začne z določanjem potreb po kadrih in nadaljuje z izvajanjem vseh potrebnih aktivnosti, da dosežemo želeno stanje v organizaciji (DeNisi in Griffin, 2005: 155). Glede na dejstvo, da pojem kadrovanje zajema vrsto aktivnosti, ki se med seboj prepletajo in so močno odvisne druga od druge, bomo kadrovanje obravnavali v širšem smislu. Mnogi avtorji (Caruth in Handlogten, 1997: 9; Rozman, 2002: 58; Heneman in Judge, 2006: 8) navajajo, da je proces kadrovanja sestavljen iz različnih faz. Med najpomembnejšimi omenjajo: planiranje, pridobivanje, izbiranje, uvajanje, razvijanje zmožnosti zaposlenih, napredovanje in prekinitev delovnega razmerja. Vse te aktivnosti se dogajajo v sklopu kadrovske funkcije. Novak (2007: 151) poudarja, da kadrovska funkcija ne sme biti več samo v podporo poslovanju in zagotavljanju storitev, ki pomagajo pri zaposlovanju ljudi, ki jih podjetje potrebuje. Potrebno je doseči, da kadrovski strokovnjak oz. specialist prinaša korist pri poslovnem odločanju in ne le zastopa svoje funkcije. Prispeva naj torej k dobičkonosnosti, kar navadno doseže posredno. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 6

13 Proces kadrovanja je prikazan na sliki 1. Slika 1: Proces kadrovanja (Hellriegel in Slocum, 1992: 391) Podjetje v svojem obstoju pride do točke, ko se mora odločiti ali je primerno zaposliti novega delavca. Ponavadi se uporablja kratkoročni plan, eventuelno tudi srednjeročni, medtem ko dolgoročni plani za tovrstno odločitev niso najbolj primerni, saj se stanje dokaj hitro spreminja. Ko se podjetje odloči, da potrebuje določenega delavca, se mora odločiti ali bo za zapolnitev tega delovnega mesta primernejša pridobitev kadra iz notranjih ali iz zunanjih virov. Vsaka od navedenih možnosti ima svoje prednosti in slabosti, ki podjetju pomagajo pri tej odločitvi. Selekcija je ključni korak, zato lahko včasih traja zelo dolgo in povzroči podjetju velike stroške. Vsako podjetje posebej se odloči katero metodo selekcije bo uporabilo glede na njihovo finančno stanje, časovne omejenosti in seveda pomembnosti delovnega mesta, ki se ga želi zasesti. Če med kandidati ni primernega za zaposlitev, podjetje ponovi postopek od koraka pridobivanja kadrov. Če pa najdejo ustreznega delavca se veriga nadaljuje s korakom uvajanje. V prvi fazi je to seznanitev sodelavca s podjetjem. Sledi druga faza, seznanitev sodelavca z organizacijsko enoto, ki ji pripada. Na koncu pa še tretja faza, seznanitev sodelavca z delovnim mestom. Ena od nalog kadrovske službe je tudi spremljanje razvoja posameznega zaposlenega vse od podpisa pogodbe o zaposlitvi pa vse do prekinitve delovnega razmerja. V tem koraku je pogost pojav fluktuacije in absentizma, zato mora kadrovska služba ta korak temeljito in skrbno izvajati. Vsekakor pa se podjetje ne more izogniti zadnjemu koraku. To je prekinitev delovnega razmerja. Najpogostejši načini prekinitve delovnega razmerja so: zapuščanje podjetja, odpuščanje delavcev in upokojitev. Ob prekinitvi delovnega razmerja se sprosti delovno mesto in proces kadrovanja se lahko ponovno prične s prvim korakom - planiranje kadrov. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 7

14 2.2.1 Planiranje kadrov Sedanja pravna ureditev nima predpisa o planiranju kadrov tako, kot je bilo to urejeno v prejšnjih ureditvah. Ne glede na to, pa se v posameznih planskih dokumentih pojavlja planiranje kadrov kot sestavni del drugih planov, saj kadrov kot nosilcev dejavnosti iz planov ne moremo izločiti. Obstaja vrsta definicij, ki opredeljujejo pojem planiranje kadrov. Lahko pa rečemo, da te definicije zajemajo naslednje elemente planiranja kadrov (Florjančič et al.,1999): planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje planiranje pomei kritično analizo obstoječe strukture kadrov planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranje v podjetju planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v podjetju Spremembe, ki nastajajo v zvezi s planiranjem, vplivajo na kadrovsko funkcijo, in sicer v tem smislu, da (Florjančič et al.,1999): a) predstavljajo spremembe v skupnem številu zaposlenih, b) nakazujejo potrebe pridobivanja novih profilov kadrov, c) ugotavljajo pomembnost izpopolnjevanja, prekvalifikacije in nove razporeditve obstoječih kadrov. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 8

15 Slika 2, prikazuje process planiranja kadrov na enostaven način. Slika 2: Planiranje kadrov (Novak, 2008) Glede na cilj, ki ga ima organizacija, je potrebno stalno primerjanje predvidenih potreb po kadrih za dosego cilja in razpoložljivimi kadri. Ugotavljamo lahko tri možne rezultate. Če so potrebe enake stanju kadrov, nadaljnje akcije niso potrebne. Potrebno je le paziti, da tako stanje obdržimo. Če so potrebe manjše od stanja, mora organizacija ukrepati zaradi viška števila zaposlenih. Če pa so potrebe po kadrih večje od sedanjega stanja, pa organizacija izvede akcije zaradi primanjkljaja v številu zaposlenih oziroma neustreznem znanju in usposobljenosti zaposlenih. Vse to je del kadrovskega plana, ki pa se neposredno povezuje in dotika tako strateškega plana organizacije, kot tudi okolja. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 9

16 Florjančič et al. (1999: 41-42) ločijo plane kadrov glede na vsebino, čas in obseg. Tako delimo (pod)plane po vsebini na: plan strukture potrebnega kadra, plan pridobivanja in vključevanja kadrov, plan izobraževanja kadrov, plan sprejemanja in razporejanja, plan napredovanja in premeščanja, plan štipendiranja in pripravništva, plan drugih ukrepov. Glede na čas delimo plane kadrov v: perspektivne (dolgoročne) plane, ki zajemajo obdobje, daljše od pet let, srednjeročne plane, ki se v praksi izdelujejo za razdobje od enega leta do pet let, kratkoročne plane, to so plani za razdobje enega leta. Sem lahko prištevamo tudi operativne plane kot posamezne dele letnega plana. Po obsegu pa ločimo plane kadrov v: generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje (lahko jih imenujemo tudi skupne plane), posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote (lahko bi jih imenovali tudi pomožni plani). Za ugotavljanje bodočih potreb po kadrih obstaja vrsta različnih metod. Katero metodo bomo uporabili pri določanju potrebnega števila kadrov za določeno časovno razdobje, je odvisno od več dejavnikov, kot so npr.: a) plansko obdobje, b) velikost podjetja, c) dejavnost podjetja, d) uvajanje tehnike, tehnologije, e) statistični podatki, s katerimi razpolaga podjetje. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 10

17 Nekaj najbolj znanih metod planiranja kadrov (Florjančič et al., 1999: 55-79): a) INDEKSNO-KORELACIJSKA METODA (IKB METODA) IKB metoda je ekonometrijska metoda, ki zajema širok spekter medsebojno odvisnih variabel v razvoju gospodarstva in kadrov. Izhodiščna osnova je indeks pojavov v preteklem obdobju, obsegajoč tudi znanstveno-tehnološki napredek. Z indeksom kot relativno mero se prikazujejo postopne spremembe kadrov v medsebojnem odnosu z drugimi ekonomskimi pojavi. Njihovo povezanost se izračuna s pomočjo koeficienta korelacije. b) NORMATIVNA METODA Osnova normativne metode so časovni in količinski normativi (norme dela), ki so rezultat tehnične in tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje. Normativna metoda planiranja kadrov (delavcev) je največkrat izražena v obliki vzorcev (formule), ki imajo v števcu obseg proizvodnje, a v imenovalcu O normativ na enega delavca ( L = ) N c) ANKETNA METODA To metodo uporabljajo v nekaterih državah tako, da izberejo večji ali manjši vzorec podjetij, ki posredujejo svoje potrebe po kadrih bodisi kratkoročno ali dolgoročno. d) DELFI METODA (METODA STROKOVNE OCENE) Delfi (Delphi) je ena izmed metod konvergentnega usklajevanja, za katere je značilno, da so osnovane na zbiranju, analiziranju in usklajevanju odgovorov ustreznega števila strokovnjakov ekspertov za določena vprašanja znanosti in tehnologije. Druge metode: metoda mednarodnega vzporejanja, metoda ad hoc, matematična metoda, metoda analize kadrov, metoda linearnega programiranja analiza regresije, idr. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 11

18 2.2.2 Pridobivanje kadrov Cilj pridobivanja kadrov je odpraviti problem pomanjkanja delavcev in zagotoviti kadre, ki so potrebni za to, da lahko organizacija ob upoštevanju kakovostnih, količinskih, prostorskih in časovnih vidikov opravlja svoje naloge. To lahko naredimo na več načinov, kot prikazuje slika 3. Slika 3: Pridobivanje kadrov (Novak, 2008) Ko se pojavi potreba po določenem kadru, torej se odpre novo delovno mesto ali sprosti staro, ki ga je potrebno zasesti, mora organizacija najprej presoditi o alternativnih možnostih. Te so reorganizacija dela, uvajanje nadur, prerazporeditev del in nalog, oddaja dela, idr. Če se organizacija ne odloči za katero od alternativnih možnosti, mora izbrati ustrezno metodo in pričeti z iskanjem kandidatov bodisi interno (notranji viri), bodisi eksterno (zunanji viri). Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 12

19 Za interno ali notranje pridobivanje kadrov organizacije najpogosteje izbirajo med naslednjimi načini oziroma metodami: 1. KADROVSKA EVIDENCA - zanesljiv vir za zapolnitev prostih delovnih mest, če se vodi na predpisan način. Vsebovati mora podatke o posameznikovih lastnostih, izobraževanju in usposabljanju, delovnih dosežkih, o razvoju kariere, napredovanju, o posameznikovih željah in pričakovanjih. Poznamo tudi oblike pridobivanja kadrov s pomočjo kadrovske evidence: napredovanje in premeščanje prehod iz manj zahtevnih, manj odgovornih in nižje vrednotenih delovnih mest na bolj zahtevne, bolj odgovorne in višje vrednotene delovne naloge. Pri premeščanju kadrov je potrebno upoštevati, da načeloma ne smemo premestiti delavca na nižje vrednoteno mesto od trenutnega, razen v primeru objektivnih pogojev. Izobraževanje - za delavce, ki nimajo ustrezne strokovne izobrazbe Reelegiranje - kot oblika ponovne izvolitve delavca za proces dela, ki ga je opravljal dosedaj. 2. OBJAVE NA TABLAH, V OKROŽNICAH, INTRANETU IN INTERNIH GLASILIH ORGANIZACIJE - enostaven in cenovno ugoden način vabljenja notranjih kandidatov. 3. PRIPOROČILA SODELAVCEV - zelo pomemben vir informacij o morebitnih kandidatih za prosto delovno mesto, predstavljajo najcenejši način pridobivanja kadrov. Vendar pa ima, tako kot skoraj vsaka stvar, tudi pridobivanje kadrov iz notranjih virov svoje prednosti in pomanjkljivosti. Te so opredeljene v tabeli 1. PREDNOSTI spodbuja motivacijo in delovno uspešnost večja privrženost organizaciji lahko se uporabi kot sredstvo za napredovanje verjetnost, da dobro ocenimo kandidata je večja navadno ti kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja SLABOSTI nezadovoljnost med neizbranimi zaposlenimi težave z uveljavljanjem avtoritete izbira zaradi vrste napredovanja in ne zaradi sposobnosti in znanja vse večja zaprtost organizacije Tabela 1: Prednosti in slabosti internega zaposlovanja (Svetlik, 2002: 134) Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 13

20 Za zunanje ali eksterno pridobivanje kadrov se organzacije poslužujejo katere od naslenjih naštetih in opisanih metod: Pridobivanje kadrov preko javnih služb ali uradov delodajalci se na javne službe obračajo s potrebami po delavcih, zavod pa na podlagi ustrezne izbire napoti k njim brezposelne osebe. V Sloveniji je njihova evidenca običajno obsežna in sproti dopolnjevana, kandidati za zaposlitev pa so tako rekoč takoj dostopni. Zagotavljajo podatke za celo državo, njihove storitve pa so tudi za delodajalce brezplačne. Pridobivanje kadrov preko zasebnih agencij zasebne agencije so se v Sloveniji uveljavile šele v zadnjih letih. Organizacijam svoje storitve zaračunavajo, vendar so njihove prednosti v tem, da delodajalcem ne dajejo podatkov le o iskalcih dela ampak lahko pridovivajo tudi že zaposlene kadre. Objave v javnih medijih so najbolj razširjen način pridobivanja kadrov. Delodajalec sam presodi in se odloči v katerih medijih (časopis, TV, radio) bo oglas objavil, kakšna bo njegova oblika in vsebina. Uporaba interneta konkurenčna prednost v primerjavi z drugimi načini, saj gre za hitrejši medij, večjo izbiro kadrov, omogoča cenejše oglase, pomeni bolj izobražen in strokven kader z vidika poznavanja računalništva in informatike, ponuja podatke, ki so vedno dostopni in ažurni. Objave na vidnem mestu običajno tam, kjer smatramo, da se potencialni kandidati zadržujejo. Neformalno z neformalnim pridobivanjem kadrov mislimo na pridobivanje bodočih sodelavcev s pomočjo prijateljev, znancev ali sorodnikov. Stiki s šolami mnogi delodajalci, predvsem velika podjetja vzdržujejo stalne stike s šolami ali fakultetami in dijake oz. študente že v zadnjih letnikih skušajo pregovoriti za zaposlitev v njihovi organizaciji Štipendiranje gre za načrtno pridobivanje mladih usposobljenih kadrov. Organizacije bodočim zaposlenim nudijo denarno pomoč in jih preko praktičnega usposabljanja postopno uvajajo v organizacijo in njihovo okolje. Dnevi odprtih vrat nekatera podjetja se na ta način promovirajo in tako izrabijo priložnost, da obiskovalcem prikažejo kakšne so zaposlitvene možnosti. Karierni sejmi to so sejmi, kjer se predstavijo različna podjetja z namenom, da bi zaposlili določen kader. Vsi zainteresirani kandidati pa lahko izkoristijo tak sejem za razgovor, kamor lahko prinesejo tudi svoj življenjepis in vse potrebno za primer, da bi ga podjetje zaposlilo. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 14

21 Tudi eksterno pridobivanje kadrov ima svoje prednosti in slabosti: PREDNOSTI predstavljajo vir novih idej pogosto prinesejo bogatejše izkušnje pogosto bolje poznajo konkurenco lahko obvladajo različne nove specialnosti SLABOSTI možnost napačne izbire je večja potencialni notranji kandidati se lahko čutijo zavrnjene proces izbire je lahko dražji lahko imajo počasnejši start zaradi prilagajanja na organizacijo Tabela 2: Prednosti in slabosti eksternega zaposlovanja (Merkač, 1998: 51) Selekcija kadrov Pri selekciji je potrebno vedeti, da je to dvostranski proces. Na eni strani imamo organizacijo, ki izbira delavca - spoznava njegove lastnosti, sposobnosti, kompetence in pričakovanja. Na drugi strani pa je delavec, ki izbira oziroma se odloča ali bo izbral to organizacijo in se v njej zaposlil. Odloča pa se na podlagi pridobljenih vtisov in informacij. Pri izbiranju ustreznega kadra moramo upoštevati dve pomembni načeli: NAČELO UČINKOVITOSTI za izbiro nekega števila delavcev porabimo čim manj časa ter finančnih sredstev. NAČELO USPEŠNOSTI potrebno je paziti, da se na koncu izbranega postopka izbere točno takšno število delavcev, kot jih potrebujemo in da se neizbranim kandidatom na prijazen način sporoči, da niso bili izbrani. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 15

22 Slika 4: Selekcija kadrov (Novak, 2008) Ves postopek se začne, ko na objavljeno prosto delovno mesto pričnejo prihajati pisne prijave. Med dospelimi prijavami se izvrši ocena primernosti kandidatov. Neprimerne kandidate se nemudoma zavrne, primerne kandidate (če jih je več) pa se sprejme v naslednji krog, če so kandidati delno primerni, se pridobi dodatne informacije, ki zopet izločijo neprimerne kandidate, primernim pa se zagotovi vstop v naslednji krog. Proces se nadaljuje. Več kot je primernih kandidatov oziroma bolj kot je pomembno delovno mesto več različnih metod se uporablja za izbor pravih kandidatov. Poleg tega pa so v tem primeru tudi višji stroški. Po vsaki metodi sledi za neprimerne kandidate zavrnitev. In tako na koncu dobimo enega ali več kandidatov, ki jih bomo zaposlili. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 16

23 Da lahko naredimo selekcijo med primernimi in neprimernimi kandidati, lahko uporabljamo več načinov. Najpogostejši so: a) PISNE PRIJAVE so prvi resni stik med organizacijo in kandidatom. Kandidat lahko našteje zgolj osebne podatke, lahko pa pripiše in priloži tudi ostale koristne podatke, kot so življenjepis, posebne diplome, drugi dosežki, delovne in druge izkušnje... Slaba stran pisne prijave je v tem, da kandidat poudarja dobre lastnosti, izogiba pa se slabim. b) OBRAZEC ZA PRIJAVO je način, kako sistematično pridobiti podatke, ki jih potrebujemo. Slaba stran tega načina je, da iz teh podatkov ne moremo razbrati pričakovanj kandidata, niti njegovih vtisov pridobljenih na različnih področjih. Ker je to sistematično zbiranje podatkov, nimamo priložnosti spoznati kandidatovo osebnost, kot bi jo npr. preko življenjepisa, zato je priporočljiva kombinacija obrazca za prijavo ter pisne prijave. c) PRIPOROČILO je potrditev za to pristojnih ljudi o kompetencah posameznika. To pomeni dopis, kjer pristojni napiše, kje se je posameznik izredno izkazal in ga na ta način pozitivno izpostavi. Priporočilo je zaželjeno, tako iz strani organizacije, kot tudi kandidata, ko se ta prijavlja na prosto delovno mesto. d) INTERVJU je skoraj nepogrešljiv način pri izvajanju selekcije. To je posebna oblika ustnega, vzajemnega delovanja najmanj dveh oseb z namenom pridobitve podatkov za točno določeni cilj, ki smo si ga pred tem zastavili. e) ZAPOSLITVENI TESTI so objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih in vedenju posameznikov. Velja prepričanje, da so dosežki na testih povezani z uspešnostjo pri delu. Zaradi nepravilne uporabe in ker so kandidati le redko postavljeni v naravne delovne razmere, so testni rezultati lahko vprašljivi. Pomembno je, da delajo z njimi usposobljeni delavci. f) INDIVIDUALNI TESTI Kažejo na lastnosti posameznikov, na podlagi katerih lahko pričakujemo določeno vedenje pri delu oz. v organizaciji. Ti so: inteligenčni testi ugotavljajo splošne sposobnosti (spomin, besedni zaklad, govor...), rezultati kažejo na sposobnost učenja, pomnjenje, reševanje problemov in dela testi posebnih sposobnosti razumevanje mehanike, gibalne spretnosti prstov in rok, fizična moč, prostorsko zaznavanje, umetniške in ustvarjalne sposobnosti, sposobnosti izražanja in numerične sposobnosti testi dosežkov ta meri predvsem znanje, ki ga je posameznik pridobil v šoli, v drugih oblikah izobraževanja ali pri delu. Test osebnosti meri lastnosti, kot so introvertiranost, stabilnost, čustvenost, podredljivost, zaupljivost, samozaupanje... test interesov ugotavlja raznovrstne interese posameznika in jih primerja s strukturo interesov, ki je značilna za poklic, ki naj bi ga opravljal test sposobnosti učenja navadno se uporablja za delavce v proizvodnji, ki bi jih želeli dodatno usposabljati vzorci dela so namenjeni neposrednomu ugotavljanju vedenja posameznika tajnica pripravi dopis, prevajalec prevede besedilo... g) SKUPINSKI TESTI ti testi bolj neposredno kažejo vedenje posameznikov v konkretnih delovnih razmerah. Poznamo: teste odločanja skupino natančno seznanijo z nekim problemom organizacije. Nato posameznikom dodelijo posamezne vodstvene vloge. Do naslednjega dne mora vsak zase poiskati rešitev ter jo predstaviti in zagovarjati pred skupino diskusije brez vodij teče v skupinah od 6 do 8 ljudi. Pogovarjajo se o splošno poznanih vprašanjih ali pa sami izberejo temo. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 17

24 h) OCENJEVALNI CENTRI zanje je značilna uporaba situacijskih preizkusov z namenom opazovanja specifičnih vedenj udeležencev. V kontroliranem okolju se kandidate sooči s situacijami, ki so čim bolj podobne bodočim delovnim zadolžitvam. Tako se predvideva managerski uspeh posameznika, na podlagi vrednotenja njegovega vedenja v več različnih simuliranih situacijah. Na podlagi njegovih rezultatov se presoja o njegovih zmožnostih za komuniciranje, organiziranje, odločanje in ukrepanje Uvajanje kadrov Cilj uvajanja kadrov, ali indukcije je, da na novo zaposleni delavec prične s svojim delom v najkrajšem možnem času samostojno in s polno storilnostjo. Za organizacijo pa je uvajanje pomembno tudi zaradi drugih pozitivnih posledic. Te so večja stopnja motiviranosti, zmanjšanje zamujanja, absentizma in fluktuacije, zagotovljeno zdravo in varno okolje, boljši medosebni odnosi in nenazadnje tudi zmanjšanje stroškov povezanih s ponovnim pridobivanjem kadrov. Postopek uvajanja naj bi se izvajal v štirih zaporednih fazah (Svetlik, 2002: 167): 1. Indukcija, ki poteka pred sprejemom kandidata v delovno razmerje: kantidate naj bi seznanjali z delom in organizacijo, da bi ti dobili čim objektivnejšo predstavo o zaposlitvi, ki jo želijo. Kandidat mora priti v kontakt z vodjo, ki mu predstavi njegovo delovno mesto, poglavitne zadolžitve, delovne naloge in pričakovanja. Brez tega je proces izbire pomanjkljiv in lahko privede do vzajemnega razočaranja in do zgodnje fluktuacije. Izogniti se je torej treba kognitivni disonanci, ki nastopa kot razlika med pričakovanji in miselnimi predstavami posameznika o določeni stvari in njenim izkustvenim zaznavanjem. 2. Indukcija, ki poteka po sprejemu odločitve o izbiri kandidata: novinca je potrebno seznaniti z delovnim področjem in organizacijo, izdelki oz. storitvami, s skupnostjo in njenim okoljem, pomembnimi kontaktnimi osebami in telefonskimi številkami. Potrebno je dati ime novinca na interni list s podatki in ga razdeliti vsem zaposlenim. Pred prihodom novinca moramo pripraviti tudi delovno mesto računalnik, naslov elektronske pošte, telefonski priključek, vizitke in vse druge pripomočke, ki jih bo potreboval. 3. Prvi indukcijski dan: namenjen je seznanjanju z oddelkom, v katerem bo delavec delal, z delovnim mestom, sodelavci, prostori in ljudmi, s katerimi bo pogosto v stiku, in skupnimi prostori. Delavec naj dobi več informacij o organizaciji kot celoti, podrobno se seznani s pogoji zaposlitve, prejme naj ustrezne pravilnike in pisna navodila ter uredi upravne zadeve. Vodja o prihodu novega delavca obvesti tudi zaposlene, še posebno tiste, s katerimi bo novinec sodeloval. Pri tem naj jim na kratko predstavi novega člana in njegove odgovornosti, tim pa prej spodbudi, naj novinca pričaka z dobrodošlico. S sodelavci se lahko dogovori za to, da bo vsak izmed njih novincu predstavil svoje delovno mesto in kako bosta sodelovala. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 18

25 4. Indukcija v prvih tednih: vodja z novincem pregleduje zahteve delovnega mesta, se pogovarja o standardih in pričakovanjih, ocenjevanju, ugotavlja morebitne potrebe po izobraževanju in usposabljanju, spremlja socializacijo novinca, posluša in ureja različna vprašanja in zadeve. Vodja določi mentorja, ki bo novincu na voljo in mu bo v prvem mesecu pomagal. Mentorja naj obenem dobro informira o njegovi novi zadolžitvi in ga za to delo tudi nagradi. Vodja in metor skrbita za to, da so novincu na voljo vse informacije in pripomočki za delo. Mentor poskrbi za odstranjevanje morebitnih težav in dajanje ustreznih pojasnil. Prvi teden naj bi se pogovarjal z novincem delavcem vsak dan, nato pa vse redkeje. Po določenem času proces uvajanja še oceni. Nemalokrat pa se cel postopek uvajanja izvede površno. Razlog za to je morda v pomanjkanju časa ali pa v neusposobljenosti osebe, ki novinca uvaja. Tako lahko našetjemo le nekaj možnih negativnih posledic neprofesionalnega uvajanja (Novak, 2008): 1. Fluktuacija delavcev. Raziskave kažejo, da je eden izmed glavnih vzrokov fluktuacije, ker delavci niso psihološko vezani na organizacijo. Kadar obstajajo psihološke vezi, je delavec pripravljen na mnoga odrekanja zato, ker čuti, da je to njegova organizacija in da mu delo v tej organizaciji daje vse zadovoljstvo, kajti v njem dosega zelo dobre uspehe. 2. Absentizem. Ta ima različne oblike, kot npr. netočno in neredno prihajanje delavcev na delo, pogosto neupravičeno odhajanje delavcev z dela, neutemeljeno oddaljevanje delavcev od prostora dela in zanemarjanje procesa dela, beg v namišljene bolezenske prizadetosti zato odsotnost z dela.vsi takšni in podobni pojavi imajo zelo negativne posledice na učinkovitosti dela in tudi na odnose med delavci v procesu dela. 3. Nezgode pri delu. Odstotek nezgod je znatno večji pri novih kot pa pri izkušenih delavcih. Sklepamo lahko, da bo novi delavec ob površnem uvajanju močneje izpostavljen poklicnim nezgodam pri tem delu kot starejši, izkušeni delavec. 4. Manjša storilnost novega delavca je normalen pojav in posledica njegove neizkušenosti. Dolžina časa, ki je potrebna, da bo delavec dosegel normalno proizvodnost, tako v kvaliteti kot v kvantiteti, je v veliki meri odvisna od njegovega počutja v novem okolju in pri novem delovnem procesu. 5. Slab odnos do inventarja, strojev, materiala, itd. 6. Vpliv raznih nezadovoljnih delavcev, ki mečejo stalno razne očitke na vse predstavnike te organizacije. Taki delavci hitro spoznajo, da je novinec v svoji dezorientiranosti zelo primeren objekt, pri katerem bodo našli razumevanje, katerega ne najdejo pri ostalih članih kolektiva, ker jih že dobro poznajo. Zato se ti hitro približajo novincu in mu ponudijo svoje prijateljske usluge in informacije. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 19

26 Poznamo več metod uvajanja sodelavcev v organizacijo. Merkač Skok (2005: ) opisuje najpogostejše metode: Spremljanje napredovanja novinca:včasih je to obdobje poskusna doba (ki ne traja več kot 12 mesecev), v katerem se organizacija ali posameznik odločata, ali je zaposlitev dokončna. Potrebna je določena formalna procedura, ki jo predpisuje zakon ali notranji akti. Kakorkoli, z novim članom kolektiva morajo biti vzdževani redni stiki med kadrovskim delavcem, novincem in njegovim šefom dokler ni očitno, da se je dobro vklopil in ostal del tima. Pripravništvo: v Sloveniji najpogostejša oblika uvajanja v delo. Pripravniki so šele na začetku poklicne poti in imajo velijo teoretičnega znanja, obenem pa tudi voljo, da to znanje prenesejo v prakso. Njihovo delo ves čas spremlja mentor, ki jim ob morebitnih težavah in problemih svetuje in jih usmerja. Po zaključku pripravniške dobe opravljajo pripravniški izpit, nato pa so razporejeni na svoja delovna mesta. Organizacija lahko oboje izrabi če naloži pripravnikom rešitev nekega problema. Take naloge so koristne za organizacijo, posamezniku pa dajo potrditev, da je sposoben opravljati odgovorne naloge, izboljša se tudi njegova pripadnost in lojalnost podjetju, zato je manjša verjetnost fluktuacije in odsotnosti z dela. Uvajalni seminarji: na njem podjetja seznanijo novince s pomembnimi informacijami o podjetju. Začel naj bi se najpozneje v mesecu dni po nastopu dela. V obdobju e- kadrovanja je predstavitev podjetja lahko v elektronski obliki in npr. Na CD-romu, ki ga novinci lahko odnesejo domov. Zaposlenim na novo je pomembno ponuditi možnost, da vprašajo karkoli. Ob sklepu uvajalnega seminarja je koristno izvesti krajše preverjanje znanja in ovrednotenja uvajanja, ki je še kristnejše po nekaj tednih, saj šele čez nekaj časa lahko novinci presodijo, koliko informacij in kakšne informacije so dobili na uvajalnem seminarju ter koliko jim te informacije koristijo pri delu. Kroženje. Ko naj sodelavec na vsakem oddelku prebije nekaj dni. Seveda je pomembno, da med tem časom tudi v resnici spozna delo oddelkov. Za posamezno metodo se organizacije oz. oseba, ki uvaja odloči na podlagi različnih faktorjev. Ti so lahko tudi zahtevnost in pomembnost delovnega mesta kot takega, povezanost z drugimi delovnimi mesti, težavnost posamezne delovne naloge idr Razvoj kadrov Razvoj kadrov Florjančič in Jereb (1998: 45) definirata takole: To je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Zagotavlja optimalno, poklicno izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 20

27 To lahko prikažemo tudi s preprosto sliko. Slika 5: Spremljanje in ocenjevanje uspešnosti dela za potrebe nadaljnjega razvoja zaposlenih (Novak, 2008) Vse se začne pri strateških usmeritvah. To je pot, ki si jo je organizacija začrtala in ji je potrebno čimbolj slediti. Pomembno je pridobiti pregled znanja, sposobnosti in motiviranosti delavcev in šele z upoštevanjem že omenjenega ter delovne situacije pridemo do točke, ko lahko spremljamo in ocenjujemo uspešnost pri delu. Končna ocena pa se lahko odraža na tri možne načine. Lahko je večja od pričakovanj, enaka pričakovanjem, manjša od pričakovanj). Vsaka od njih pa zahteva svoje akcije. Na podlagi tega posameznika ocenimo nadpovprečno, povprečno ali podpovprečno. Če so rezultati večji od pričakovanja mu poskušamo dati možnost nepredovanja in razvoja kariere po njegovih zmožnostih. Pri kadrih, ki so dobili povprečno oceno, moramo skrbeti za stalno usposabljanje, razvoj, izobraževanje. Če pa delavec dobi podpovprečno oceno, moramo najprej pregledati in ugotoviti zakaj ni dosegel pričakovanih rezultatov. Morda je vzrok v nezadostnem znanju. To rešimo z dodatnim usposabljanjem in izobraževanjem. Če pa je vzrok v tehnologiji, materialu, pripomočkih, pa uporabimo druge ustrezne ukrepe. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 21

28 Razvoj kadrov je proces, ki je pomemben tako za zaposlene, kot tudi za organizacijo. Zaposlenemu daje možnost za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, ponuja možnost vertikalnega in horizontalnega napredovanja, poveča zanesljivost zaposlitve in s tem tudi socialno varnost, kar se posledično lahko odraža kot nižja stopnja fluktuacije, poveča posameznikovo poklicno fleksibilnost in mobilnost, poveča možnost za karierno samopotrjevanje. Na drugi strani pa za organizacijo razvoj svojih kadrov pomeni boljšo kakovost izdelkov ali storitev, večjo storilnost in večjo prilagojenost delavcev delu. Ker je razvoj kadrov obojestranski proces, moramo za optimalno rešitev slediti željam zaposlenih. Veliko več dosežemo, če zaposlenemu, ki si želi napredovati in je za to motiviran omogočimo napredovanjek kot pa če določimo na slepo nekoga, ki bo napredoval, saj imamo lahko veliko dela že samo z motivacijo takega zaposlenega. Kdo si želi napredovanja (in tudi druge informacije) pa lahko izvemo iz raznih anket o zadovoljstvu, z letnimi razgovori, pogovori, opazovanjem in kariernim načrtom. Karierni načrt posameznika mora vsebovati naslednje elemente: načrtovan potek razvojne poti zaposlenega, zahtevana in priporočljiva izobrazevanja zaposlenega, potencialna delovna mesta, ki bi jih zaposleni lahko zasedel, opredeljeni pogoji in zahteve za napredovanje, pri poročila in usmeritev za nadaljnji razvoj zaposlenega, predlogi za izboljšanje uspešnosti in učinkovitosti zaposlenega, drugi razvojni ukrepi. Primeri možnih pristopov k razvoju zaposlenih (Novak, 2008): izobraževanje in usposabljanje Pridobitev strokovne izobrazbe ali novih znanj, sposobnosti, z različnimi programi: tečaji, seminarji, predavanja...ki so organizirani v podjetju ali zunaj podjetja. Ocenjevanje Zbiranje informacij o vedenju, stilu komuniciranja in spretnostih zaposlenih ter posredovanje povratnih informacij tistim, na katere se te informacije nanašajo. Vir informacij so zaposleni v podjetju, njihovi nadrejeni, managerji in uporabniki (potrošniki storitev). Namen ocenjevanja je, določiti sposobnosti in slabosti zaposlenih, pri vodilnih kadrih pa predvsem managerske sposobnosti. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 22

29 Medsebojni odnosi Povezovanje s sodelavci, ki razpolagajo z več izkušnjami kot oni sami. Delovne izkušnje z razširitvijo dela, sprejemanje novih izzivov ali odgovornosti, ki so lahko povezane z različnimi dejavnostmi (npr.naloge pri začasnem projektu) S kroženjem zaposlenih, posamezni delavci prevzemajo vrsto nalog iz različnih funkcijskih področij podjetja, ali različna dela v okviru določenega funkcijskega področja ali oddelka. S premeščanjem zaposlenih v okviru obstoječe ravni; zaposleni prejemajo drugačne naloge od tistih, ki so jih opravljali doslej, vendar s podobnimi odgovornostmi. Z napredovanjem (horizontalno, vertikalno, diagonalno) Prekinitev delovnega razmerja Vprašanja na področju dela in delovnih razmerij ureja delovno pravo. Držati se je potrebno treh bistvenih načel delovnega prava: pogodbenost ureja delovna razmerja. Pogodba je tista, ki je bistvena za urejanje delovnega razmerja med delavcem in delodajalcem favoriziranje delavca - favor laboritionis. To načelo bi se uporabilo, kadar bi prišlo do vprašanja, na katerega se ne bi dalo odgovoriti. V takem primeru bi sodišče odločilo v korist delavca prepoved diskriminacije. Vse delavce moramo obravnavati enako. Tako pri pravu na splošno, kot tudi pri delovnem pravu je potrebno poznati dve zapovedi: LEX SPECIALIS DEROGAT LEGI GENERALI (specialni predpis odstrani predpis, ki je bolj splošne narave). Vsebina nižjega pravnega akta ne sme nasprotovati vsebini višjega pravnega akta. LEX POSTERIORI DEROGAT LEGI PRIORI (predpis sprejet kasneje odstrani predpis, ki je bil sprejet prej). Velja mlajši predpis. Tudi avtonomni pravni viri so pomembna sestavina prava, saj teorija navaja, da pravo ni možno, če vsaj določeno število pravnih subjektov ne soglaša s pravnimi pravili. Avtonomni pravni viri opozarjajo, da pravo ne more temeljiti le na prisili. (Mežnar, 2004: 40) Z drugimi besedami povedano država uredi tista vprašanja, ki so nujno potrebna. Dopušča pa, da avtonomija strank (delavci in delodajalci) določi nekatera vprašanja. Za delovno pravo se kot najpomembnejši avtonomni pravni vir nedvomno štejejo kolektivne pogodbe (KP). Z njimi se določajo medsebojne pravice in obveznosti delavcev in delodajalcev, kot se dogovorijo njuni predstavniki. Kolektivne pogodbe najdemo v uradnem listu. Kot primer kolektivnih pogodb lahko omenimo splošno pogodbo za gospodarstvo, splošno pogodbo za negospodarstvo, branžno kolektivno pogodbo in podjetniške pogodbe. Med avtonomne pravne vire spadajo tudi splošni akti Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 23

30 delodajalca (SAD). Ti se ponavadi objavljajo na oglasni deski delodajalca. To so npr. pravilniki, navodila, sistemizacije idr. Omenjena avtonomna pravna vira sta abstraktna (splošna) akta. Najštevilčnejši in za posameznega udeleženca delovnega razmerja vsekakor najpomembnejši avtonomni pravni vir pa je pogodba o zaposlitvi (PZ), ki pa je konkreten (individualni) akt. To pa zato, ker ureja samo točno določeno delovno razmerje. Pogodbo o zaposlitvi ima vsak zaposleni in vsak delodajalec. Vsi avtonomni pravni akti morajo biti v skladu s predpisi ustavo, mednarodnimi pogodbami in zakoni. S kolektivnimi pogodbami, splošnimi akti delodajalca in pogodbami o zaposlitvi se ne sme znižati standardnih pravic. Avtonomni pravni viri so zavezujoči. Velja hierarhija. Definicija delovnega razmerja opredeljuje razmerje med delavcem in delodajalcem. V to razmerje se delavec vključi prostovoljno in v njem, za plačilo, osebno opravlja delo po navodilih in usmeritvah delodajalca. Delo se opravlja organizirano. To delovno razmerje se opravlja trajno. Delovna razmerja ureja Zakon o delovnih razmerjih. Delovnopravni predpisi (mednarodni, domači in tuji) dokaj obširno urejajo primere prenehanja veljavnosti pogodbe o zaposlitvi. Tudi pri teh pogodbah sicer veljajo določila obligacijskega prava o avtonomiji volje strank, vendar popolna avtonomija velja le v primerih, ko gre za soglasje volje obeh strank. V primerih, ko gre za voljo ene ali druge stranke, predpisi večinoma ščitijo delavca kot pogodbeno šibkejšo stranko in določajo, kdaj lahko z enostransko izjavo volje prekine takšno razmerje. Ščiti se tudi delodajalca, saj se tudi od delavca zahteva izpolnjevanje določenih pogojev v primerih njegove enostranske razveze delovnega razmerja. Pogodbeno razmerje se zaradi osebnostne pravice do dela konča s smrtjo delojemalca. Smrt delodajalca, če gre za fizično osebo, pa obstoja pogodbe praviloma ne prizadene, saj se le-ta lahko nadaljuje z naslednikom (dedičem). Pri pogodbi, sklenjeni za določen čas, se pogodba konča ob izteku časa, za katerega je bila sklenjena, s končanjem zadeve ali ob nastopu dogodka, do katerega naj bi trajala. Z razvezo pogodbe o zaposlitvi se urejajo vsa vprašanja prenehanja pogodbe na drug način. V kolikor katerakoli stranka (delodajalec ali delojemalec) razveže pogodbo v pogodbeno dogovorjenem roku, govorimo o odpovedi pogodbe o zaposlitvi. Pri odpovedi mora poteči določen čas med prejemom odpovedi in datumom prenehanja pogodbe (redna odpoved). V vseh primerih, ko stranki želita razvezati pogodbo takoj brez upoštevanja poteka v pogodbi določenega časa (npr. pri pogodbi za določen čas) ali odpovednega roka, pa govorimo o predčasnem prenehanju (izredna odpoved). Če je takšna predčasna razveza zahtevana ali pogojena s strani delodajalca, govorimo tudi o odpustitvi (Mežnar, 2004:56). Najpogostejši načini prekinitve delovnega razmerja so: zapuščanje podjetja odpuščanje delavcev upokojitev Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 24

31 2.2.7 Mobilnost kadrov Celotno poglavje povzemamo po Florjančič et al. (1999: ) Pojem mobilnost je latinskega izvora (mobilitas) in pomeni gibljivost, prilagodljivost. Tu mislimo predvsem na menjavanje delovnega mesta poklica, bivanja, vere in podobno. Jože Goričar opredeljuje mobilnost skozi prizmo družbene mobilnosti in pravi, da pomeni družbena mobilnost v širšem pomenu premike tako posameznikov kakor tudi družbenih skupin bodisi v času, bodisi v prostoru. S prostorom razumemo geografski ali družbeni prostor. Kadar gre za mobilnost v geografskem prostoru, govorimo o fizični mobilnosti oziroma o migracijah. Kadar pa govorimo o mobilnosti v družbenem prostoru, mislimo predvsem na socialno mobilnost v ožjem pomenu besede oziroma preprosto na mobilnost (tj. premikanje posameznikov oziroma skupin v strukturni mreži socialnih pozicij in statusov). Migracija pomeni pravzaprav preseljevanje oziroma mehanično gibanje prebivalstva, ki ima za posledico spremembo kraja bivanja. Glede na kriterij časa se migracija deli na tele pojavne oblike: stalna migracija (preseljevanje v drug kraj in stalna naselitev), sezonska migracija (začasna sprememba bivanja, da se opravi določeno sezonsko delo) in dnevna migracija oziroma tedenska migracija (dnevni ali tedenski odhod delavcev na delo). Migracijo pa delomo še na kriterije državne pripadnosti, in sicer na zunanjo migracijo (v druge države) in notranjo migracijo (v državi). Zunanjo migracijo delimo nato še na kontinentalno in medkontinentalno (prekomorsko). Notranja migracija pa je lahko občinska ali rajonska. Vsaka oseba, ki sodeluje v preseljevanju, je istočasno emigrant (izseljenec) in imigrant (priseljenec). Za nas je še posebno pomembna delovna mobilnost. Z delovno mobilnostjo razumemo vsoto vseh pozicijskih sprememb ljudi v obdobju delovne aktivnosti. Pojavne oblike mobilnosti so predvsem: a) Sprememba bivanja ki jo pojmujemo tudi kot spremembo delovnega mesta. Tu mislimo predvsem na spremembo organizacije in ne toliko na spremembo funkcije, ki jo delavec opravlja. b) Sprememba dejavnosti to je sprememba funkcije v istem poklicu. Gre za pojem napredovanja oziroma nazadovanja, pa najsi bo to v prejšnji oziroma novi organizaciji. c) Sprememba poklica tu upoštevamo izobraževalni vidik. S pomočjo izobraževalne dejavnosti delavec pridobi nov poklic. Možno pa je tudi napredovanje v drug poklic. Mobilnost lahko opredelimo na tele načine: vertikalna mobilnost to je mobilnost glede na napredovanje, nazadovanje (večja ali nižja plača, status in podobno) horizontalna mobilnost kar pomeni premestitve z enega delovnega mesta na drugo enakovredno delovno mesto. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 25

32 Poleg navedenih dveh vrst mobilnosti opredeljujemo lahko še mobilnost v organizacijski enoti, med organizacijskimi enotami, nacionalno in internacionalno mobilnost. Faktorji, ki vplivajo na mobilnost, so raznovrstni, predvsem pa jih lahko delimo na osebne faktorje (starost, družina, tradicija, šolska izobrazba in podobno) in faktorje vpliva okolja (miselnost naroda, geografske značilnosti, kulturne značilnosti in podobno). Peter Klinar opredeljuje vertikalno in horizontalno mobilnost imigrantov ter pravi, da je vertikalna mobilnost imigrantov navzgor počasna in postopna. Težko prehodne ovire se pojavijo na primer v prehodu z nekvalificiranega ali polkvalificiranega dela v kvalificirane poklice. Te ovire ponavadi preskoči lahko šele druga generacija. Zaradi tega se razvija pri imigrantih občutek, da je njihova domneva predvsem nižje rangirano (umazano) delo, ki je nespodbudno za njihova promocijska prizadevanja. Horizontalna mobilnost imigrantov pa je zelo živahna. Velik del imigrantov spremeni poklic, čeprav ne spreminja hkrati družbenega statusa. Poleg navedenega pa lahko govorimo tudi o profesionalni mobilnosti, ki je prav tako horizontalna. Tu mislimo predvsem na menjanje zaposlitve oziroma menjanje delovnega mesta brez vidnejšega profesionalnega napredovanja. Pri tem gre običajno za tako imenovano fluktuacijo kadrov. Seveda pa so možne in se dejansko tudi dogajajo različne kombinacije obeh vrst profesionalne mobilnosti. Praviloma gre pri horizontalni mobilnosti bodisi za menjanje zaposlitve istega tipa (fluktuacija kadrov od ene organizacije k drugi na enaka ali podobna delovna mesta) ali pa za menjanje zaposlitev različnega tipa, ki pa ni povezano z dolgotrajnejšim strokovnim izpopolnjevanjem (npr. delavec v tovarni avtomobilov, ki je preizkusni šofer, gre za šoferja kamionov v drugo organizacijo transportne dejavnosti; učitelj osemletke gre za vzgojitelja v dijaški dom in podobno). Iz zgoraj navedenega lahko povzamemo, da spadajo v skupino podatkov o mobilnosti kadra tele vrste podatkov, ki so pomembni za spremljanje razvoja kadrov v podjetju: a) Fluktuacija upokojitev odhodi v vojsko drugi odhodi napredovanje b) Premestitev. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 26

33 2.3 Fluktuacija Definicija fluktuacije Beseda fluktuacija je latinskega izvora fluctuare in pomeni valovanje. Torej pomeni beseda fluktuirati valovati, nihati, se nenehno spreminjati. Z besedo fluktuacija označujemo dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odlivu ali točneje v odhodu delavcev iz podjetja. Lahko rečemo, da je to tudi izguba delavcev zaradi določenih in različnih vzrokov. Fluktuacija predstavlja odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, ki imajo namen skleniti delovno razmerje v kakšni drugi organizaciji, pri tem pa se ta odhod izkaže kot nadomestna potreba (Florjančič et al., 1999: 143). Procesi, ki vplivajo na povečano fluktuacijo so: višja plača, možnost napredovanja, možnost druge zaposlitve, medosebni odnosi, zmanjšanje števila kadrov, kriza v času prilagajanja na delovno okolje, fluktuacija nestanovitnih delavcev, spremenjene zahteve dela. Ti procesi se nanašajo na proces znotraj organizacije. Obstaja pa še vrsta dejavnikov, ki jih smatramo kot stranske dejavnike, ki nastopajo pri omenjenih procesih, pa so povezani vzroki fluktuacije v širšem obsegu in ne v organizacijah (Florjančič et al., 1999: 144). V zvezi s fluktuacijo nastajajo stroški. Lahko bi jih ločili na neposredne in posredne. Med neposredne stroške spadajo najprej stroški izgube zaradi odhoda tega delavca in seveda stroški iskanja in usposabljanja novega delavca. Posredni strošek pa je običajno manjša začetna storilnost novega zaposlenega. Za organizacijo je določena stopnja fluktuacije zelo dobra, zdrava in celo potrebno, saj se tako lahko znebi neuspešnih in neprimernih delavcev, hkrati pa zaposli nove delavce, ki so polni novih idej, zagnani, vidijo podjetje v drugačni luči, ker so bili prej zunanji opazovalci. Vendar pa previsoka fluktuacija lahko negativno vpliva na moralo zaposlenih in sloves organizacije, zato je pomembno, da organizacija obravnava fluktuacijo strateško in tako maksimizira prednosti in minimizira slabosti fluktuacije. Po svetu se različne države različno spopadajo s pojavom fluktuacije. V ZDA velja prepričanje, da so delovne organizacije zelo uspešne, ker obstaja visoka fluktuacija in mobilnost delovne sile. Tako se ideje in predlogi pa tudi izkušnje hitro prenašajo iz ene orgaizacije v drugo. Na drugi strani sveta, na Japonskem, pa je situacija obratna. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 27

34 Stopnja fluktuacije je izredno nizka. Zaposleni se identificirajo z organizacijo v kateri delajo in vse ideje in moči vlagajo, investirajo vanje. Nekateri zatrjujejo, da je eden od razlogov za to velika delovna populacija. To pomeni veliko konkurenco. Za Evropo pa je najbolj razširjeno mnenje, da bo delavec manj učinkovit, če bo dolgotrajno opravljal dela in naloge na enem delovnem mestu Vrste fluktuacije Fluktuacija je pojav, ki je posledica številnih različnih dejavnikov in nikakor ni pojav, ki bi ga lahko merili samo z enim kazalcem. Poznamo pozitivno fluktuacijo, negativno fluktuacijo in potencialno fluktuacijo. Pozitivna fluktuacija nastane takrat, ko iz organizacije odhaja nesposoben kader. To pomeni, da so sposobnosti teh kadrov neprimerne za nemoteno opravljanje delovnega procesa. O pozitivni fluktuaciji govorimo tudi takrat, ko imamo preštevilčen in neizkoriščen kader. Večje število zaposlenih od predvidenega števila, povzroča organizaciji nepotrebne stroške. Negativna fluktuacija pa zajema vse ostale primere. Ko zaposleni bodisi zaradi subjektuvnega (nezadovoljstvo) bodisi objektivnega razloga (stranovanjski problem) zapuščajo organizacijo. To so kadri, ki jih organizacija potem išče. Negativno fluktuacijo lahko opredelimo na dva vidika. Hotena (izbežna)fluktuacija s pravilnim pristopom k odpravi vzrokov, be se dalo zmanjšati to fluktuacijo. Sem prištevamo zaposlene, ki zapuščajo organizacijo zaradi npr. slabih medsebojnih odnosov, prenizkih plač, slabih delovnih pogojev, premalo napredovanja, izobraževanja idr. Nehotena (neizbežna) fluktuacija organizacija nanjo nima vpliva, lahko pa nekatere dejavnike predvidi. Neizbežna fluktuacija so npr. upokojitve, smrt, odhodi zaposlenih na služenje vojakega roka, prestajanje zaporne kazni idr. Fluktuacijo lahko opredelimo tudi glede na premestitve (Florjančič et al., 1999: 146): z enega delovnega meta na drugo delovno mesto znotraj istega podjetja iz enega podjetja v drugo podjetje znotraj iste občine oziroma znotraj zaokroženega teritorialnega prostora iz ene občine oziroma enega teritorialnega prostora v povsem drugo občino oziroma drug teritorialni prostor iz enega tipa organizacije v povsem drug tip organizacije (iz industrije v upravo) iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela (iz tehničnega dela v ekonomskokomercialno delo ali čisto administrativno delo) fluktuacija glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije fluktuacija na relaciji vodilni strokovni; obstaja teza, da se vodilni močneje identificirajo z organizacijo, strokovnjaki pa močneje s svojo stroko kot konkretno organizacijo. Če je ta teza veljavna, mora biti fluktuacija pri strokovnih kadrih višja kot pri vodilnih fluktuacija na relaciji poklicev. Obstaja verjetnost, da je pri tistih poklicih, ki jih primanjkuje in katerih delo je nizko ovrednoteno, fluktuacija največja. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 28

35 Med potencialno fluktuacijo štejemo vse tiste zaposlene, ki premišljujejo o tem, da bi zapustili organizacijo in tudi že iščejo možnost za to. Taki zaposleni pomenijo organizaciji veliko stroškov, saj jih je potrebno plačevati kljub temu, da delajo z znatno nižjo stopnjo prizadevnosti. Poleg plače so v zvezi s potencialno fluktuacijo še drugi visoki stroški, ki pa se jih ne da natančno izračunati. Upoštevati je potrebno le to, da tisti, ki fluktuira dela eno leto s polovično storilnostjo prav tako pa tudi nov zaposlen dela prvo leto s polovično storilnostjo. Tu je potrebno omeniti tudi dejansko fluktuacijo, ki predstavlja vse ljudi, ki so dejansko odšli iz organizacije Faktorji, ki vplivajo na fluktuacijo V kolikor želimo fluktuacijo nadzorovati, moramo vedeti, kateri faktorji vplivajo nanjo. 1. ZUNANJI FAKTORJI obratno razmerje med stopnjo fluktuacije in stopnjo nezaposlenosti razmerje oziroma povezanost migracije z razpoložljivimi kontingentom kadrov določena delovna mesta 2. NOTRANJI FAKTORJI stopnja fluktuacije v različnih vrstah dejavnosti odnos med velikostjo organizacije in fluktuacijo se je pogosto kazal kot protisloven, vendar pa ni zanemarljiv vpliv zaslužka oziroma osebnega dohodka 3. OSEBNI FAKTORJI fluktuacija je večja pri mladih delavcih, kot pri starejših poročeni delavci si bolj prizadevajo ohraniti delovno mesto, kot pa neporočeni zaposleni delavec bo delovno mesto, ki ni v skladu z njegovo inteligenco in izobrazbo, zapustil delavci, ki niso dolgo zdržali na prejšnjem delovnem mestu, navadno hitro zapustijo tudi novo če delo ne ustreza delavčevemu zanimanju, povzroča nezadovoljstvo in s tem v nasledji fazi prekinitev delovnega razmerja. Vsak izmed teh faktorjev ima dva nasprotujoča si vpliva na delavca. Nekateri od njih delavca pritegnejo in mu sugerirajo naj ostane, drugi pa ga odbijajo in silijo k temu, da bi odšel. Ali bo delavec ostal ali bo odšel, je odvisno od moči odbojnih in privlačnih sil (Florjančič, 1994: 85-86). Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 29

36 2.3.4 Vzroki fluktuacije Vzroki fluktuacije kadrov so lahko zelo raznoliki. Človek, ki fluktuira, ponavade vidi rešitev problema, ki je nastal v neki situaciji, v odhodu iz trenutne organizacije. To so lahko njegovi lastni interesi, ambicije, želje ali pa ovire, ki so nastale na delovnem mestu ali v zasebnem življenju. Zelo dobro je, če organizacija te vzroke pozna, ker lahko tako celo prepreči nadaljnji odliv zaposlenih. V ta namen nekatera podjetja uporabljajo takoimenovani odhodni vprašalnik oziroma intervju, kjer želijo od osebe, ki odhaja izvedeti glavni vzrok zaradi katerega odhaja, zadovoljstvo z delovnimi pogoji, plačo, možnostjo napredovanja, izobraževanja, kakšne so bile stanovanjske razmere, prehrana med delom, kaj ga je pritegnilo, da se je odločil za novo zaposlitev. Povprašajo jo tudi po predlogih za izboljšavo. Težava je samo v tem, da ni nikakršne sigurnosti, da je bila oseba, ki odgovarja iskrena in si odgovorov ne izmišljuje. Odhodi zaposlenih iz organizacije so posledica vzrokov, ki so: objektivni (lahko jih predvidevamo in planiramo) subjektivni (ne moremo planirati) Subjektivnih vzrokov ne moremo planirati, moramo pa jih v čim večji meri reševati, saj lahko s tem zmanjšam odhode iz organizacije. To so npr. zagotavljenje večje socialne varnosti, ustvarjanje pozitivnih medsebojnih odnosov, izboljšati delovne pogoje idr. Vzroke lahko opredelimo tudi takole (Florjančič et al., 1999: ): delavci so navajeni dela na svojem delovnem mestu; tudi če je nekdo delal na zelo podobnem mestu v sorodni organizaciji, potrebuje določen čas, da se privadi novemu delovnemu mestu delavci so privajeni na delovno okolje, fizično in socialno poznavanje metod sodelavcev in organizacije dela olajšuje opravljanje delovnih nalog stalni delavci so bolj motivirani, ker so sami ustvarjali materialne pogoje poslovanja in ker računajo, da bodo tudi dolgoročno uživali sadove dosedanjega prizadevanja v razne aktivnosti se lažje vključijo tisti delavci, ki poznajo celotnoproblematiko organizacije skozi daljše obdobje itd. Lahko pa jih ločimo tudi na samo dve vrsti vzrokov: 1. MIKRO-VZROKI (nastanejo zaradi vpliva organizacije same) A) tehnologija B) soupravljanje C) delovni pogoji: ropot, plini, itd. delovni čas D) plače Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 30

37 2. MAKRO -VZROKI (na katere organizacija nima vpliva) A) ponudba delovne sile B) povpraševanje po delovni sili Če povzamemo vse povedano v tem poglavju, moramo vedeti, da moramo za znižanje fluktuacije dodobra analizirati vzroke saj velikost stopnje organizacije direktno vpliva na planiranje potreb po kadrih. Ugotavljati moramo, kam so ti kadri odšli, načine odhoda in že večkrat omenjene vzroke odhoda, saj lahko le na ta način uporabimo pravo akcijo in preprečimo fluktuacijo Izračuni fluktuacije Za planiranje kadrov moramo nujno poznati stopnjo fluktuacije, saj kot smo že v prejšnjem poglavju napisali velikost stopnje fluktuacije direktno vpliva na planiranje potreb po kadrih. To zajema obstoječe in bodoče potrebe po kadrih. Časovno obdobje za katerega izračunavamo stopnjo fluktuacije mora biti enako časovnemu obdobju plana kadrov. Stopnjo fluktuacije lahko izračunamo na dva načina (Florjančič et al., 1999:149): O 1. SF = 100 SZ SF stopnja fluktuacije O število tistih, ki so odšli SZ skupno število zaposlenih v začetku ali na koncu leta ALI O 2. % F = 100 ( ZS + S) %F odstotek fluktuacije O število delavcev, ki so odšli ZS začetno stanje števila zaposlenih S število na novo sprejetih delavcev Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 31

38 V zvezi s fluktuacijo moramo nujno poznati stroške, ki so nastali. Sicer se težje izračunajo, vendar tudi za to obstaja formula s katero si lahko pomagamo(florjančič et al., 1999: ): D ( č + ič + ča) EF = O z r EF ekonomski učinek fluktuacije D - dohodek č izgubljeni delovni čas zaradi fluktuacije. Ta čas dobimo, če primerjamo učinek dela delavca, ki je zapustil organizacijo, in čas, ki je potreben, da novi delavec doseže isti učinek ča - izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delovnega mesta ič izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem, izobraževanje in odpoved delavca z povprečno število zaposlenih med letom r letni neto fond delovnih ur enega delavca O število tistih, ki so odšli Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 32

39 2.2.6 Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov Sposobnost podjetja, da obdrži svoje zaposlene znotraj podjetja kljub boljšim možnostim zaposlovanja pri drugih delodajalcih, ki ponujajo višjo plačo, boljše delovne pogoje, prijetno okolje in še druge faktorje, je ključna pri zmanjševanju fluktuacije. Da bi lahko nemoteno potekal proces dela, kljub fluktuaciji, moramo analizirati vse procese, ki imajo vpliv nanjo. Z ustreznimi kadrovskimi in drugimi akcijami poskušamo vplivati na zmanjševanje fluktuacije in jo predvsem kontrolirati. Slika 6: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič et al., 1999: 145) Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 33

40 Iz slike 6 je razvidno, da kakor hitro nastopi pomanjkanje kadra, to takoj vpliva na zmanjšanje delovnega programa oziroma da je treba delo opraviti z nadurnim delom, če želimo realizirati vnaprej postavljene cilje. To vrzel bi morali praviloma odpraviti z večjo intenzivnostjo dela oziroma s spremembo obstoječe tehnologije. Ker pa na to nismo pripravljeni (vzroki za to so različni), pride do pojava, da pričakovanja niso ustrezno realizirana oziroma da smo pristopili k neustreznemu reševanju motivov fluktuacije, kar med zaposlenim kadrom vzbuja negotovost oziroma nestanovitnost. Prav ta negotovost pa ponovno vpliva na fluktuacijo. Da bi cilje lahko dosegli, iščemo kadre preko zunanjih virov. S takšnim načinom dela povzročamo stroške, ki nastajajo v zvezi s fluktuacijo, potrebno je nenehno izpopolnjevanje kadra, pa tudi procesa fluktuacije nismo zajezili (Florjančič et al., 1999: ). 2.4 Motivacija Ljudje v organizaciji imajo nekaj skupnega: potrebe. Vsa pomembnejša vprašanja o vodenju in o odnosih med ljudmi v organizaciji se vračajo vedno na isto dilemo: kako individualne potrebe zaposlenih vključiti in uskladiti s kontekstom potreb delovne organizacije.. Dejstvo je, da so nasprotja med zahtevami organizacije in zahtevami posameznikov neizogibne, da pa bi jih bilo čim manj, se zelo veliko teoretikov socialnega managementa ukvarja s fenomenom celostnega vedenja ljudi in iščejo načine najboljše motivacije kot sestavni del poti vodenja zaposlenih do ciljev organizacije (Černetič,2007: 211) Poznamo veliko motivacijskih teorij (Černetič, 2007: ), ki lahko pri vzpostavljanju motivacijskega sistema v organizaciji služijo kot pripomoček. Pomembno je vedeti, da vsakega zaposlenega motivirajo drugačni motivi. Nekateri zaposleni se odzovejo s pozitivnim vedenjem na pohvalo, spet drugi na kritiko ali grajo. Nikoli ne smemo tretirati vseh zaposlenih enako. Kvečjemu lahko skreiramo skupine zaposlenih, ki bi jih motivirali podobni dejavniki, vendar lahko obstajajo velike razlike tudi znotraj ene te skupine. Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in vrednotenjem dela, so (Lipičnik, 1997: 31): primerno delovno okolje, možnost napredovanja, razporeditev delovnega časa, možnost strokovnega usposabljanja, zanimivo delo, medsebojni odnosi med sodelavci, možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, stalnost in zanesljivost zaposlitve, osebni dohodek, priznanje za uspešnost pri delu, soodločanje o delu in o gospodarjenju. Nemalokrat pa se zgodi tudi, da se dobre namere vodij za motivacijo zaposlenih, kljub upoštevanju vseh teoretičnih zapovedi ponesrečijo in sistem motiviranja se podre. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 34

41 Strokovnjaki temu rečejo, da so vodje zadušili motivacijo sodelavcev, ker so se hote ali nehote držali naslednjih načel: vodja mora vedno obvladovati in kontrolirati situacijo, idejam podrejenih ne gre zaupati, vodja misli, da s kritiziranjem izkazuje avtoriteto, informacije so namenjene določenim osebam, ne smejo prosto krožiti. Paziti moramo, da se uničevanje motivacije ne razširi tudi na druga področja. Na primer na sistem nagrajevanja, kjer plača ne motivira več, če je plača enako visoka ne glede na delavčevo uspešnost ali če delavci ugotavljajo nepravičnost sistema nagrajevanja (en delavec dobi višjo oz. nižjo nagrado kot drug delavec, ki je delal enako dobro). Plača pa ne motivira več tudi takrat, ko jo začnejo delavci porabljati za socialno podporo. Lahko bi še naštevali primere, a verjamemo, da je bistvo razvidno. Motiviranje je kompleksen in hkrati nujno potreben proces, ki ga moramo izvajati strokovno in natančno, saj lahko organizacija zaradi dobre motivacije skoči na najvišje mesto uspešnostne lestvice (fluktuacija je manjša, zaposleni so zadovoljni, izdelki oziroma storitve so kvalitetne, storilnost je večja, dohodki so večji...) in prav tako se lahko zgodi obratna situacija. Če je motivacija v organizaciji slaba oziroma porušena lahko to pomeni propad organizacje. Motivacijo je potrebno spodbujati in izboljševati na vsakem koraku. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 35

42 3 EMPIRIČNI DEL 3.1 Nastanek in razvoj podjetja Podjetje Lesnina je bilo ustanovljeno že leta 1949 z imenom LES. Razvijalo se je skupaj z domačo pohištveno industrijo. Leta 1956 se je podjetje preimenovalo v LESNINA, trgovsko podjetje za trgovanje z lesom, lesenimi izdelki, pohištvom in gradbenim materialom. Ustanavljalo je tudi svoje poslovne enote izven Slovenije na območju bivše Jugoslavije. Skupno podjetje je v letu 1991 razpadlo in eden izmed treh pravnih naslednikov, ki so ostali, je tudi najprej imenovana MI LESNINA, nato preimenovana v LESNINA d.d., ki obstaja in se intenzivno razvija še danes. Pred razpadom je podjetje doživelo novo preobrazbo v letu 1973, ko je postalo delovna organizacija s štirimi temeljnimi organizacijami. Med njimi je bila vodilna in po poslovanju (kriterij je bila višina doseženega prihodka, število zaposlenih in prodajne površine) najpomembnejša Notranja trgovina prodajna mreža, ki je leta 1989 izstopila iz sistema Lesnina ter nadaljevala poslovanje pod novim imenom Mi Moderni Interieri z oglaševalskim sloganom podčrtano z rumeno. V tem času je poslovanje potekalo v preko 53 prodajalnah, od tega jih je bilo v Sloveniji 9. Ostale prodajalne pa so bile na območju bivše Jugoslavije. Zato je bilo leto 1991 za podjetje velik udarec, saj je ob razpadu skupne države izgubilo dotedanji skupni trg in bilo prisiljeno svoje poslovanje omejiti samo na slovenski trg. Poleg obstoječih prodajaln, so imeli še velike izgube v zalogah, ki so ostale v obstoječih prodajalnah na področju bivše Jugoslavije, medtem ko so obveznosti za to blago ostale v matičnem podjetju. Podjetje je skušalo izgubo jugoslovanskega trga nadomestiti z zahodnim tujim trgom in je leta 1991 ustanovilo podjetje v Avstriji, Luksemburgu in ja Madžarskem. Vendar podjetje ni imelo zadosti izkušenj za prodor na zahtevnejša tržišča in vlaganja so propadla. To je bil tudi povod za zamenjavo celotnega vodstva podjetja. Glavni cilj novega vodstva je bila zaustavitev propada podjetja. Tako so odprodali poslovno nepotrebne nepremičnine in sredstva vložili v razširitev sortimenta podjetja; hkrati pa so skoraj tretjno svojih trgovskih površin oddali v najem ponudnikom z dopolnilno dejavnostjo. S tem je vodstvo izboljšalo ponudbo na svojih trgovskih površinah in povečalo obisk kupcev ter produktivnost zaposlenih z njihovo prerazporeditvijo. Pravilne poslovne odločitve so se pokazale že v letu 1993 s povečanjem prihodkov iz naslova prodaje za 30%. Za podjetje se je tako začel nov razvojni cikel, ki mu je do leta 1998 omogočil že šestkratno povečanje prodaje v primerjavi z letom Od takrat se podjetje intenzivno razvija in raste. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 36

43 3.2 Podjetje Lesnina Slika 7: Razvejanost Lesnine d.d. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 37

44 Podjetje je v letu 1998, predvsem zaradi boljše prepoznavnosti v širšem prostoru, prevzelo ime Lesnina d.d. Danes ima podjetje poleg vseh poslovnih in organizacijskih enot (9 PE in 5 OE) ter veletrgovine v Sloveniji, tudi podružnico v Zagrebu. Lesnina pa se ponaša tudi s hčerinskimi družbami. Včasih sta bili na hrvaškem področju dve in sicer Lesnina d.o.o., pod katero so spadale tri poslovne enote (Zagreb, Split in Osijek), druga pa se je imenovala Lesnina H, pod katero so prav tako spadale tri poslovne enote (Čakovec, Rijeka in Varaždin). Od pa vseh šest poslovnih enot spada pod ime Lesnina H. V prihodnosti si Lesnina d.d. prizadeva zgraditi še eno poslovno enoto v Zagrebu. Druga hčerinska družba pa se imenuje Lesnina S, ki je locirana v Srbiji in je še v pripravah. Nadaljni načrti Lesnine d.d. Pa so razširiti se tudi v srednjo Evropo. 3.3 Strategija podjetja Čeprav je diplomsko delo namenjeno fluktuaciji Lesnine H, se nam zdi pomembno omeniti strategijo Lesnine, ki je prvotno nastala v upravi podjetja v Ljubljani, ki predstavlja sam vrh podjetja. Strategija je bila napisana že leta 2002, sega pa do konca leta Za sam začetek naj omenimo osnovne vrednote ali štiri božje zapovedi, kot jih imenujejo v Lesnini, ZVON: Zanesljivost Varčnost kot doma korekten odnos Odnos do vseh zaposlenih Nikoli biti zadovoljen z doseženim Med velike cilje do leta 2010 so si postavili uvrstitev med tri največje pohištvenike na področju bivše Avsroogrske (Avstrija, Češka, Madžarska, Slovenija, Hrvaška, Bosna in Hercegovina, Srbija), na podlagi najugodnejše cene in najobsežnejšega sortimenta. Temeljna strategija Lesnine pa je tudi ekstenzivna rast preko novih kapacitet. Vedno morajo biti korak pred konkurenco, držati se morajo prej omenjenih 4 božjih zapovedi ZVON, globalizirati morajo nabavo, kajti tako bodo lahko dosegli najboljše pogoje pri dobaviteljih, doseči morajo zaokroženo ponudbo vse za dom, ustvariti morajo prehod iz ene (cena) na dve ciljni skupini (vrednost saloni; cena diskonti), imeti morajo dobro informacijsko tehnologijo, saj je to osnova za opreativno odličnost, zasesti pa morajo tudi pohištveni prostor na internetu in na osnovi razvoja interneta prilagajati strategijo. Faktorji uspeha po področjih: NABAVA dobri pogoji pri dobaviteljih globalizacija nabave ekonomija obsega vodenje trga in izbira blaga Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 38

45 LOGISTIKA nenehno iskati pravo razmerje med centralnimi in lokalnimi zalogami MARKETING pravočasno ustvarjanje katalogov, ki bodo pritegnili čim več kupcev PRODAJA ugodni plačilni pogoji pokritost trga in izbira lokacij ponudba vse za dom na enem mestu čim nižji stroški hitro vpeljevanje novih kadrov POPRODAJNE AKTIVNOSTI določitev minimalnega potrebnega nivoja servisa TUJI DOBAVITELJI organizacija servisa in vršitev pritiska na domače dobavitelje DOMAĆI DOBAVITELJI pogajalska moč za izboljšanje servisa OSNOVNE SPOSOBNOSTI PODJETJA IN KLJUČNI VIRI: Osnovne sposobnosti: velika prilagodljivost potrebam trga zmožnost hitrega kopiranja uspešnih zamisli v svetu nizki stroški gradnje dobro prepoznavanje domače proizvodnje in resursov poznavanje specifik domačega trga globalna nabava na področju diskontov Ključni viri: standardizirana mreža zdrava finančna struktura kakovost objektov usposobljenost prodajalcev ČESA NE BODO DELALI? ne bodo prodajali ničesar izven področja vse za dom ne bodo se osredotočili na zgornjih 5% najzahtevnejših kupcev ne bodo imeli lastne proizvodnje veleprodaja bo izključno v smislu podpore maloprodaji KAJ ŠE ZAGOVARJAJO? garancijjo najnižjih cen na tržišču za kataloške artikle največjo izbiro minimalni potrebni nivo servisiranja walking around aktivno vodenje in takojšnje posredovanje informacij navzgor in navzdol Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 39

46 vsak zaposlen mora biti v stiku z operativo sistem nagrajevanja vodstvenih delavcev temelji na funkcijskem delu in delu za vodenje poslovne enote. FINANČNA PERSPEKTIVA Rast prodaje na obstoječih kapacitetah in dodajanje novih kapacitet: % prodaje največjih 5 pohištvenikov nove prodajne površine v m 2 povprečna vrednost nakupa število obiskov trgovin Zniževanje stroškov logistike, administracije in prodaje ter izboljšanje produktivnosti: bruto profitna stopnja interna merila produktivnosti PERSPEKTIVA KUPCEV POUDAREK NA ZVIŠANJU PRODAJE Garancija najnižje cene na tržišču za kataloške artikle in največje izbire ob sočasnem dvigu nivoja servisiranja v salonu: ugled v salonu percepcija najnižje cene v diskontu zadovoljstvo kupcev Spremljanje ključnih parametrov po blagovnih skupinah in razdelitev na salon in diskont: splošna merila se razdelijo po blagovnih skupinah in na salon ali diskont Zmanjševanje reklamacij in nezadovoljstva kupcev: število reklamacij % reklamacij, ki niso bile rešene v 45 dneh % prodanih artiklov izven obljubljenega dobavnega roka PRESPEKTIVA INTERNIH POSLOVNIH PROCESOV POUDAREK NA ZNIŽANJU STROŠKOV Pravilna izbira dobaviteljev in doseganje najboljših nabavnih pogojev pri njih: % prodaje pri dobavitelju razlika v ceni ocena dobaviteljev Izbira pravilnih artiklov in zvišanje učinkovitosti prodajalcev: obrat zalog razmerje plačani računi/predračun % kupcev, ki v trgovini pohištvo tudi kupijo % naročil, kjer ni razstavnega eksponata Standardizacija prodajnega procesa: ocena skrivnih nakupov Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 40

47 PERSPEKTIVA ZAPOSLENIH Zadovoljstvo zaposlenih in managementa: zadovoljstvo zaposlenih zadovoljstvo managementa Vkoreninjenost ZVON-a in osnovnih obrazcev planiranja: % izpolnjenih ciljev in aktivnosti Seznanitev zaposlenih s strategijo: % izpolnjenih izobraževanj 3.4 Število zaposlenih Zbrali smo podatke o skupnem številu zaposlenih v obdobju do za vsako leto od ustanovitve pa do leta 2007 ter podatke o skupnem številu zaposlenih v obdobju do za vsako poslovalnico Lesnine H. Dodali smo še število odhodov za posamezno leto po posameznih poslovnih enotah in tako ugotovili stopnjo fluktuacije za vsako poslovno enoto posebej. Za izračun smo uporabili naslednjo formulo (Florjančič et al., 1999:149): O SF = SZ 100 SF stopnja fluktuacije O število tistih, ki so odšli SZ skupno število zaposlenih v začetku ali na koncu leta Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 41

48 Tabela 3: Število vseh zaposlenih, odhodi in fluktuacija po poslovnih enotah V nadaljevanju smo določene podatke smiselno združili v nekaj tabel, katerim sledi interpretacija. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 42

49 3.5 Fluktuacija kadra v Lesnini H Fluktuacija kadra po spolu Kot smo že omenili analiziramo podatke, ki smo jih pridobili v hčerinski družbi Lesnini H. Seveda se ni vseh šest poslovnih enot ustanovilo hkrati, zato najprej navajamo letnice ustanovitve po naraščajočem vrstnem redu. POSLOVNA ENOTA LETO USTANOVITVE Zagreb (ZG) 2002 Osijek (OS) 2002 Split (ST) 2003 Čakovec (ČA) 2005 Rijeka (RI) 2006 Varaždin (VA) 2007 Tabela 4: Poslovne enote in leto ustanovitve Nadaljujemo s prikazom in interpretacijo tabele 5, ki prikazuje število vseh zaposlenih po posameznih letih za posamezno poslovno enoto, ločeno po spolu ter s prikazom in interpretacijo tabele 6, ki prikazuje stopnjo fluktuacije kadra po spolu za posamezno poslovno enoto. Podatki so zajeti od leta ustanovitve pa vse do sredine leta 2008 (vključno s ) Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 43

50 Tabela 5: Vsi zaposleni po spolu in poslovnih enotah Tabela 5 prikazuje vse zaposlene po posameznih poslovnih enotah, ločene po spolu za vsa leta obstajanja posamezne poslovne enote. V poslovni enoti Čakovec je bilo v vseh letih zaposlenih občutno več moških. Medtem, ko je bilo v poslovni enoti Osijek zaposlenih približno enako število moških in žensk vsako leto. Poslovna enota Rijeka je imela vsako leto zaposlenih več žensk, v poslovni enoti Varaždin pa je bilo v obeh letih obstoja zaposlenih več moških. Poslovni enoti Split in Zagreb sta imeli prva leta zaposlenih več moških, kar se je kasneje spremenilo, tako da je bilo vse do konca obdobja našega raziskovanja, torej do sredine leta 2008 zaposlene več ženske populacije. V zadnji vrstici tabele 5, smo podali seštevek vseh moških, prav tako žensk in pa skupni seštevek vseh zaposlenih skozi vsa leta. Podatek sam po sebi ni primeren za nadaljne raziskave. Podali smo ga zgolj zato, da bi si ustvarili neko predstavo, kolikšna je razlika v številu zaposlenih med moškimi in ženskami. Ugotavljamo, da je bilo na splošno v vseh poslovnih enotah skozi vsa leta zaposlenih večje število žensk. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 44

51 Tabela 6: Fluktuacija kadra po spolu za posamezne poslovne enote Poslovna enota Zagreb je bila prva poslovna enota ustanovljena na Hrvaškem po letu Hkrati pa je bil to prvi tako velik nakupovalni center v tujini. Lesnina je znana po svoji uspešnosti. Razlog za to je nizko odstopanje od začrtanih strategij, ciljev in poti. Tako so se morali zaposleni v poslovni enoti Zagreb prilagoditi tej Lesninini politiki, kar pa ni bilo v skladu z njihovimi pričakovanji. To se jasno izraža tudi pri fluktuaciji. Že prvo leto poslovanja je znašala stopnja fluktuacije 13,9. Tu je potrebno poudariti, da je poslovna enota Zagreb odprla svoja vrata avgusta 2002, kar pomeni, da omenjena stopnja fluktuacije velja za slabo polovico leta. V naslednjih letih pa je bila še višja. Izpostavili bi leto 2003, kjer je stopnja fluktuacije med moškimi znašala 40,7, med ženskami pa je ta znašala 5. Od tega so odhajali predvsem skladiščniki in prodajalci. Ljudje, ki so delali v Lesnini, niso bili vajeni takšnega tempa in tako težkih zahtev. Prodajne norme so bile zastavljene visoko. Pravzaprav se je vsa vzgoja kadra usmerjala v čim večjo prodajo. Mnogi niso zdržali pritiska in so odšli predčasno, nekaterim pa tudi Lesnina ni želela več podaljševati pogodb o zaposlitvi za določen čas. Zaradi take vzgoje kadra pa so bili zaposleni, ki so odhajali, zelo zaželen kader v drugih podjetjih. Konec leta 2005 pa se je zamenjalo tudi vodstvo. Novi direktor je z delom pričel v začetku leta Novo vodstvo pomeni nov način dela, nove zahteve dela, nove standarde in nove postopke dela. Zato je stopnja fluktuacije med moškimi tega leta znašala kar 50,7, kar pomeni odhod 36 moških, med ženskami pa je ta znašala 12,4, kar pomeni odhod 11 žensk. Tisti, ki se niso mogli ali niso hoteli prilagoditi, so zapustili podjetje. Stanje se je delno izboljšalo že v letu 2007, saj se je skupna stopnja fluktuacije Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 45

52 znižala za približno 10 odstotkov, letos pa znaša stopnja fluktuacije v prvi polovici leta le 5,7. To pomeni, da je odšlo 5 moških in 5 žensk. Tudi, če bo stopnja fluktuacije do konca leta 2008 podvojena, bo še vedno najnižja v dolgoletnem obstoju poslovne enote Zagreb. Poslovna enota Split skriva drugačno zgodbo. Po uspešni postavitvi poslovne enote Zagreb, so le leto kasneje postavili poslovno enoto Split. Nakupovalni center stoji malo izven centra mesta, kar je predstavljalo problem, saj so s težavo priklicali kupce v ta center. Kriva je narava kupcev, ki je povsem drugačna. Ljudje so tam navajeni na znano splitsko riviero in nekaj trgovin v samem Splitu, zato jih tak center sploh ni zanimal. Druga težava na katero je Lesnina naletela, pa je ta, da zaposleni niso dajali prevelikega pomena na tako zaposlitev, saj jim ni pomenila niti edini niti glavni vir zaslužka. Kot vemo, je celotna Dalmacija znana po razvitem obmorskem turizmu. Mnogo ljudi tem oddaja apartmaje in sobe. Veliko se jih ukvarja z gostinstvom in restavracijami. Zato je bilo te ljudi težko motivirati. Prvi skok fluktuacije je bil že leta 2004, ko se je skupna stopnja fluktuacije iz prvega leta povečala za 15,7, vendar moramo upoštevati, da je poslovna enota Split odprta od junija 2003, kar zopet pomeni izračun stopnje fluktuacije za polovico leta Tako je leta 2004 stopnja fluktuacije med moškimi znašala 40, med ženskami pa 25. Leta 2005 je skupna stopnja fluktuacija padla za malce več kot polovico glede na leto 2004, leta 2006 pa zopet kar precej narastla. Znašala je 46,5. Ta številka pomeni najvišjo skupno stopnjo fluktuacije skozi vsa leta obstoja poslovne enote Split in hkrati največjo skupno stopnjo fluktuacije v celotni zgodovini Lesnine H. Takrat je organzacijo zapustilo kar 19 moških in 14 žensk. Hrvaška zakonodaja dovoljuje podaljševanje pogodbe o zaposlitvi za določen čas do treh let. Če preračunamo je ravno v tem letu mnogo delavcev odšlo, ker jih niso želeli zaposliti za nedoločen čas. V vseh teh letih pa se je tudi že skristalizirala strategija te poslovne enote, namreč Lesnina je morala krepko prilagoditi svoje standarde in pogoje tamkajšnim razmeram. V naslednjih dveh letih se je skupna stopnja fluktuacije vidno zmanjšala, kljub povečevanju števila zaposlenih. Leta 2007 je ta znašala 21,3 odhodi 11 moških in 9 žensk, v prvi polovici leta 2008 pa le 6,7 odhodi 3 moških in 3 žensk. Poslovna enota Čakovec pa je zopet zgodba zase. Od aprila 2005 (ustanovitev) pa do konca leta je stopnja fluktuacije znašala 5,9. Odšla sta 1 moški in 1 ženska. Leta 2006 ni odšel nihče, kar se je zgodilo le v tej poslovni enoti. Leta 2007 so organizacijo zapustili 2 moška in 1 ženska, kar pomeni, da je bila skupna stopnja fluktuacije 11,5. V prvi polovici leta 2008, pa je ta znašala 16. To pomeni, da stopnja fluktuacije med moškimi tako znaša 9,5, med ženskami pa 50. Razlog za tako fluktuacijo je v tem, da je velikost poslovne enote ravno pravšnja, brezposelnost je v Čakovcu je večja, ljudje pa so pridni, delavni in skromni. V omenjenem kraju je veliko manj možnosti zaposlitve, kot na primer v prej omenjenem Splitu, saj se veliko ukvarjajo s kmetijstvom. Mnogo ljudi iz tega mesta se zaposluje v Avstriji. Vse to pomeni, da ti ljudje zelo cenijo tako zaposlitev, saj jim ta večinoma predstavlja glavni vir zaslužka. Stopnja fluktuacije je bila nizka vse do trenutka, ko je Lesnina v neposredni bližini postavila novo poslovno enoto Varaždin. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 46

53 Poslovna enota Varaždin je bila ustanovljena novembra leta Do konca leta, torej v prvih dveh mesecih obstoja, so organizacijo zapustili že trije moški. V prvi polovici leta 2008 pa se je skupna stopnja fluktuacije povečala iz 2,7 na 13,5. Vzrok je povsem logičen. Poslovna enota Čakovec in poslovna enota Varaždin ležita zelo blizu in v takem okolju je težko, da bi živela dva taka centra. Kot smo že omenili, je poslovna enota Čakovec ravno pravšnja za tako okolje, zato ne vidimo potrebe, da bi nekaj kilometrov stran ležala še ena malce večja poslovna enota. Poslovna enota Osijek je manjši nakupovalni center. Konec leta 2002 je bilo zaposlenih 13 ljudi, konec leta 2007 pa 15. Prav toliko jih je bilo zaposlenih na dan Izpostavili bi leto 2004, kjer je tako skupna stopnja fluktuacije, ki znaša 28,6, kot tudi stopnja fluktuacije med moškimi, ta znaša 33,3, najvišja v tej poslovni enoti. Istega leta pa stopnja fluktuacije med ženskami znaša 20, kar je identično stopnji fluktuacije med ženskami leta Tako leta 2002, kot tudi leta 2004, je organizacijo zapustila ena ženska, kar predstavlja vso žensko populacijo, ki je zapustila poslovno enoto Osijek. Iz te poslovne enote so odhajali predvsem prodajalci. Vzrok je v dejstvu, da zaposleni niso zdržali pritiska oziroma se niso želeli prilagoditi razmeram. Decembra leta 2006 je svoja vrata odprla še poslovna enota Rijeka. Tako so v prvem mesecu obstoja organizacijo zapustili že trije zaposleni (2 moška in 1 ženska). V letu 2007 pa se je število fluktuirajočih povečalo za 37, kar pomeni, da se je skupna stopnja fluktuacije povečala za 43,5. Tako velika razlika je zato, ker je leta 2006 poslovanje trajalo le en mesec, leta 2007 pa celih dvanajst. V tem času se je v bližini poslovne enote Rijeka odprl še en velik poslovni kompleks, ki je zaposlil veliko brezposelnih ljudi. Tako se je število tistih, ki bi lahko bili zaposleni v Lesnini s primerno izobrazbo zmanjšalo. Lesnina je tako zaposlila najboljše kadre, kot jih je lahko dobila. Zopet pa so se pojavljale težave s prilagajanjem zaposlenih Lesnininim standardom. Nekateri so obupali in sami predčasno odšli. Nekaterim pa Lesnina ni več podaljšala pogodbe o zaposlitvi za določen čas, saj je našla primernejše delavce. In tako se je stanje odhodov umirilo in je v prvi polovici leta 2008 skupna stopnja fluktuacije znašala 12,4. Iz tabele 5 je razvidno tudi to, da je v Lesnini H zaposlenih več žensk. V vsakem primeru, brez izjeme, pa je odšlo enako oziroma večje število moških, kar nam prikazuje tabela 6. Teh je tako odšlo 65,4% (257 oseb), žensk pa 34,6% (136 oseb). Kot zanimivost lahko povemo to, da se nam je tekom zbiranja podatkov zdelo, da bo to razmerje približno polovica moških in polovica žensk. To pa zato, ker so prodajalci lahko tako moški, kot tudi ženske, veliko je odšlo skladiščnikov, ki so sami moški, nekaj pa je odšlo tudi blagajničark, administrativnih referentk in podobno in izkazalo se je, da smo domnevali pravilno. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 47

54 Ker raziskujemo fluktuacijo kadra po spolu za celotno Lesnino H, sletida še tabeti 7 in 8. Tabela 7: Fluktuacija kadra po spolu v Lesnini H (moški) Tabela 7 prikazuje stopnjo fluktuacije moških po posameznih letih za celotno Lesnino H. Glede na to, da smo k tabeli 6 podali obširen komentar, bi se pri tabeli 7 ustavili na zadnjih dveh letih, ko je delovalo vseh šest poslovnih enot. Leta 2007 je znašala stopnja fluktuacije 24,8, medtem ko je bila leta 2008 za polovico nižja, znašala je 12,3. Pa vendar moramo zopet opozoriti, da se je naše raziskovalno obdobje končalo s Morda bi v tabeli 7 izpostavili še leto 2006, ko se po stopnji fluktuacije, ki je znašala 32,8, jasno vidi, da se je takrat v poslovni enoti Zagreb zamenjalo vodstvo in krepko prispevalo k tako visoki stopnji fluktuacije med moškimi.. Tabela 8: Fluktuacija kadra po spolu v Lesnini H (ženske) Tabela 8 pa prikazuje stopnjo fluktuacije žensk po posameznih letih za celotno Lesnino H. Stopnja fluktuacije je leta 2007 znašala 15,2, leta 2008 pa za malce več kot polovico manj, torej 6,5. Če primerjamo tabeli 7 in 8, lahko opazimo, da je stopnja fluktuacije za Lesnino H pri ženskem delu populacije vsako leto, brez izjeme, nižja od stopnje fluktuacije pri moških. To je zanimivo predvsem zato, ker smo v tabeli 5 ugotovili, da je Lesnina H skozi leta zaposlovala več žensk. Razlog za tako razliko v stopnji fluktuacije je, da so moški zaposleni predvsem na delovnem mestu skladiščnika in morajo biti v dobri fizični kondiciji, česar ne zmore vsak in zato se tudi odločijo zapusti organizacijo, in pa na delovnem mestu prodajalca, ki pa ima prav tako visoke zahteve, katerih ne more izpolnjevati vsak. Medtem, ko je ženski del populacije zaposlen prav tako na delovnem Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 48

55 mestu prodajalca, vendar pa so med drugim zaposlene tudi na delovnih mestih, kjer so odgovornosti in naloge drugačne in je morda zato tudi manj stresa, kar pomeni nižjo fluktuacijo Fluktuacija kadra po starosti Tabela 9: Število vseh zaposlenih po poslovnih enotah in starostnih skupinah Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 49

56 Tabela 9 nam prikazuje število vseh zaposlenih glede na starostne skupine in posamezna leta obstajanja vsake od šestih poslovnih enot. Največ zaposlenih tako pripada starostni skupini od 26 do 30 let, kar 781 ljudi. Najmanj, le ena oseba, pa pripada starostni skupini od 56 do 60 let. Tabela 10: Število odhodov po poslovnih enotah in starostnih skupinah Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 50

57 Vedno več je govora o tem, kako sta izobrazba in znanje danes pomembna, saj lahko zagotovita lažje preživetje in večjo socialno varnost v tem krutem svetu. V prejšnjem obdobju so bile te stvari malce drugačne. Že samo z vidika pogodb o zaposlitvi vemo, da so bile v centralno-plansken gospodarstvu sklenjene predvsem pogodbe za posameznika za nedoločen čas, kar je pomenilo manj obremenjevanja z izgubo službe. V večini primerov so imeli ljudje celo delovno dobo svoje delovno mesto znotraj istega podjetja. Zato je bila tudi tekmovalnost manjša. Danes pa živimo v dobi kapitalizma, kjer je konkurenca povsod okrog nas. Bistvena konkurenčna prednost je znanje, zato se vse več mladih zaradi nadaljnjega študija kasneje odloča za redno zaposlitev. Svojo vlogo pri tem odigrajo tudi razni drugi viri zaslužka. V našem primeru je organizacijo iz prve starostne skupine zapustilo 14 ljudi. Naslednje desetletje predstavlja skupino ljudi, ki je na višku delovne sposobnosti. Za mnoge je to po končanem šolanju prva redna zaposlitev in se še iščejo. Najpogosteje se dogaja, da tako po nekaj mesecih, letih ugotovijo, da jih to delovno mesto ne veseli in se tako odločijo za odhod. V tem vidijo rešitev, češ da so še mladi in bi si pred ustvarjanjem družine radi ustvarili še delovno kariero in je ta čas najbolj primeren, da zapustijo to delovno mesto in se zaposlijo drugje. Mnogokrat jih premamijo tudi ponudbe konkurence, saj jim te ponujajo boljše delovne pogoje, višjo plačo za isto delovno mesto, ugodnejši delovni čas, bolj povezan kolektiv, več bonitet (službeni telefon, avtomobil, računalnik) idr. Ta kader je tudi najbolj dovzeten za dodatna izobraževanja, zato je pomembno, da ga motiviramo tako, da svoje znanje uporabi v delovnem procesu v naši organizaciji. Tako je iz obdobja od 21 do 30 let odšlo 258 ljudi. Naslednja starostna skupina predstavlja obdobje od 31 do 35 let. To je še zelo sposoben kader, ki ima pred sabo še dolgo delovno dobo. Tega se zavedajo in zato mrzlično lovijo zadnji čas, ko si lahko poiščejo tako zaposlitev, kjer bodo zadovoljni, preden padejo v rizično skupino težko zaposljivih. V Lesnini so to v glavnem skladiščniki in prodajalci. Delovno mesto skladiščnika je fizično zelo naporno in lahko po dolgotrajnem opravljanju tega dela pusti trajne posledice. Skladiščnik mora biti v izredni fizični kondiciji, kar pa je ob družini z malimi otroki, nizkimi prihodki in slabšimi fizičnimi pogoji zaposlitve težko dosegljivo. Logično pa je tudi obratno razmerje med starostjo in fizično kondicijo. Delo prodajalca pa je zelo dinamično. Dobrega prodajalca vedno zanimajo novi izzivi. Zato se za odhod odločijo prodajalci, ki so pridobili določene izkušnje v tem podjetju, pa jih želijo uporabiti in dopolniti nekje drugje. Prodajanje ne sme nikoli postati rutina, saj je to neke vrste umetnost. Druga skupina fluktuirajočih prodajalcev pa so ljudje, ki so ugotovili, da niso pravi za to delo in se ne bodo prilagodili Lesnininim zahtevam. V tej starostni skupini je odšlo 71 ljudi. Sledi starostna skupina od 36 do 40 let. Tisti, ki še nimajo družine jo nekje v tem času (že precej kritičnem času), planirajo. Če pa že imajo družino, so to majhni otroci. Oba primera zahtevata redne mesečne prihodke in določeno socialno varnost Tako je organizacijo zapustilo 30 ljudi iz omenjene starostne skupine. Naslednji dve starostni skupini predstavljata ljudi stare med 41 in 50 let. To so že težko zaposljivi ljudje, saj niso več tako prožni. Težje se priučijo novih stvari, posebno če govorimo o tehnologiji. Zato mnogokrat ne upajo tvegati. Poleg tega pa so razvili določeno lojalnost do tega podjetja. Nekateri se s podjetjem celo poistovetijo in identificirajo. Ponavadi iz teh dveh starostnih skupin odhajajo tisti zaposleni, ki imajo zagotovljeno delovno mesto drugje ali pa tisti, ki jim je stanje v podjetju nevzdržno. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 51

58 Tretja varianta fluktuacije pa je, da zaposlenega podjetje odpusti, ker se ni več sposoben v taki meri prilagajati standardom podjetja in dela tako več škode kot koristi. Lesnino je iz starostnega obdobja med 41 in 50 let zapustilo 19 ljudi. Tako nam ostaneta še zadnji dve starostni skupini, od 51 do 60 let. V tem desetletju pa ljudje ne zapuščajo delovnih mest, saj bolj kot ne, odštevajo leta do upokojitve. Poleg tega pa se tudi bojijo zapustiti svoje delovno mesto, saj vedo, da imajo malo možnosti, da bi jih zaposlili drugje iz istih razlogov kot pri prejšni starostnem obdobju. Iz Lesnine H je tako upoštevajoč vseh šest poslovnih enot iz teh dveh starostnih skupin odšla le ena oseba. Tabela 11: Fluktuacija kadra po starostnih skupinah v Lesnini H Leta 2007 je znašala stopnja fluktuacije 33,3 in sicer v prvi starostni skupini, do 20 let. Sledi ji starostna skupina od 41 do 45 let, ko je stopnja fluktuacije znašala 30,8. Tretja najvišja stopnja fluktuacije tega leta pa je bila v starostni skupini od 21 do 25 let. Znašala je 23,3. Prva polovica leta 2008 nam kaže precej nižjo stopnjo fluktuacije glede na leto Najvišja je bila v starostni skupini od 21 do 25 let, ko je znašala 14,7. S tem poglavjem smo skušali odgovoriti na zastavljeno vprašanje v kakšni povezavi sta fluktuacija in starost v Lesnini H. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 52

59 3.5.3 Fluktuacija kadra po izobrazbi Zaradi lažjega razumevanja, bomo pojasnili nekatere izraze: NKV nekvalifikovan (nekvalificiran) osnovna šola PKV polukvalifikovan (polkvalificiran) osnovna šola + dodatni tečaji KV kvalifikovan (kvalificiran) 2-letna ali 3-letna šola SSS srednja stručna sprema (srednja strokovna šola) srednja šola VKV visoko kvalifikovan (visoko kvalificiran) srednja šola + razna došolanja VŠS viša stručna sprema (višja strokovna šola) višja šola VSS visoka stručna sprema (visoka strokovna šola) visoka šola Za hrvaške kratice smo se odločili zato, ker smo želeli uporabiti izvorne podatke. Kakor hitro bi začeli s prevajanjem in spreminjanjem, bi nastala zmeda, saj se hrvaška izobrazbena struktura malce razlikuje od slovenske. Tabela 12: Vsi zaposleni po poslovnih enotah in izobrazbi Tabela 12 predstavlja vse zaposlene razporejene po poslovnih enotah in letih glede na izobrazbo. Puščice v tabeli prikazujejo od katerega leta dalje deluje posamezna poslovna enota. Iz tabele 12 je razvidno, da je v Lesnini H zaposlenih največ ljudi s srednješolsko izobrazbo. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 53

60 Tabela 13: Število odhodov in stopnja fluktuacije po poslovnih enotah in izobrazbi Tabela 13 predstavlja število odhodov ter stopnjo fluktuacije, ki smo jo izračunali izhajajoč iz tabele 12. Tabela 14: Fluktuacija kadra po izobrazbi v Lesnini H Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 54

61 Prav tako smo izračunali stopnjo fluktuacije glede na izobrazbo po posameznih letih za celotno Lesnino H. Že prej smo ugotavljali, da je v Lesnini H najštevilčnejši kader s srednješolsko (SSS) izobrazbo, zato je zanimivo, da je stopnja fluktuacije pri tej izobrazbi relativno nizka. Če pa zopet primerjamo zadnji dve leti, pa lahko opazimo, da je leta 2008 stopnja fluktuacije za vsako stopnjo izobrazbe nižja, kot leta To je lahko tudi zato, ker primerjamo celo leto 2007 in le polovico leta 2008, morda pa je to znak, da se bo stanje zaposlenih v Lesnini H umirilo saj vemo, da potrebuje organizacija kar nekaj časa, da se po ustanovitvi vsi postopki in procesi ustalijo. Z analizo fluktuacije kadra po izobrazbi smo želeli pridobiti še eno ugotovitev in to je, ali Lesnina zaposluje bolj oziroma manj izobražen kader od zahtevanega. Kolikokrat sta zahtevana in dejanska izobrazba enaki. Zahtevana izobrazba je predpisana v organizacijah in je razvidna iz opisa del. Dejanska izobrazba pa je pridobljena formalno pravna kvalifikacija, ki jo dokazujemo z določenim dokumentom (npr. s spričevalom). Tabela 15: Primerjava zahtevane in dejanske izobrazbe med kadri, ki so odšli Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 55

62 Tabelo 15 smo sestavili tako, da smo v drugi stolpec napisali dejansko izobrazbo, ki smo jo nato posamezno primerjali z zahtevano izobrazbo v prvem stolpcu. Dodali smo stolpec poslovna enota za bolj natančno razčlenitev in večjo preglednost. Nato sledijo stolpci, kjer je za vsako leto opredeljen tudi spol. Zadnji trije stolpci prikazujejo število zaposlenih z enako, nižjo oziroma višjo dejansko izobrazbo glede na zahtevano izobrazbo. Ugotovitve so naslednje: Zahtevana izobrazba KV Pet ljudi, ki je odšlo iz podjetja, je bilo zaposlenih z dejansko izobrazbo KV, kar pomeni, da sta bili pri petih ljudeh zahtevana in dejanska izobrazba enaki. Pri dveh ljudeh je bila dejanska izobrazba za dve stopnji nižja od zahtevane, pri desetih zaposlenih pa za eno stopnjo višja od zahtevane. Od tega je z enako oziroma višjo dejansko izobrazbo samo iz Zagreba odšlo 13 ljudi. Kot lahko vidimo iz tabele so glede na zahtevano izobrazbo KV, odhajali samo moški. Zahtevana izobrazba PKV V Osijeku je iz organzacije leta 2004 odšla ena ženska, ki je imela za dve stopnji višjo izobrazbo glede na zahtevano. Zahtevana izobrazba SSS Ta je najobsežnejša razčlenitev. Skozi vsa leta je odšlo iz organizacije kar 304 ljudi, ki so imeli dejansko izobrazbo enako zahtevani. Od tega največ, kar 142 ljudi (87 moških in 55 žensk) v Zagrebu in 88 ljudi (58 moških in 30 žensk) v Splitu. Ti dve poslovni enoti smo izpostavili zato, ker je tu največ ljudi, ki so odšli. Pri osmih ljudeh, je bila dejanska izobrazba glede na zahtevano nižja za dve stopnji in pri desetih je bila dejanska izobrazba glede na zahtevano nižja za eno stopnjo. Odšla sta 1 moški in 1 ženska iz poslovne enote Zagreb, ki sta imela za eno stopnjo višjo dejansko izobrazbo. Za dve stopnji višjo dejansko izobrazbo glede na zahtevano je odšlo 19 ljudi, od tega 12 moških in 7 žensk. S kar tri stopnje višjo dejansko izobrazbo glede na zahtevano pa je odšlo 9 moških in 15 žensk, skupaj 24 ljudi. Tukaj se jasno vidi, da je bilo podjetje na začetku, in ni najbolje planiralo kadre, saj je zaposlilo 45 ljudi z višjo dejansko izobrazbo glede na zahtevano SSS, ki so kasneje zapustili organizacijo. Pri omenjeni zahtevani stopnji izobrazbe SSS je podjetje zaposlilo kar 367 ljudi, od tega 129 žensk in 238 moških, ki so nato zapustili organizacijo. Zahtevana izobrazba VSS Vseh pet ljudi (dva moška in tri ženske), ki so odšli iz organizacije je imelo dejansko izobrazbo enako zahtevani. Tako visoka izobrazba se je zahtevala le v poslovni enoti Zagreb. Zahtevana izobrazba VŠS Tu so odšle iz organizacije tri ženske, ki so imele dejansko izobrazbo enako zahtevani. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 56

63 Iz tabele 15 lahko izračunamo, da je bilo med vsemi ljudmi, ki so zapustili organizacijo več moških, ki so bili zaposleni z višjo dejansko izobrazbo in sicer 31 ter 22 žensk, ki so prav tako imele višjo dejansko izobrazbo glede na zahtevano. Podjetju se splača natančno planirati kadre. Če zaposli kader na delovno mesto, ki zahteva nižjo stopnjo izobrazbe kot jo ima, bo sicer tak kader lahko delal nadpovprečno dobro, vendar ne v neskončnost. Podjetje se lahko pripravi na to, da bo tak zaposlen stalno težil k boljši plači, saj vendar izredno opravlja svoje delo. Pritiskal bo na nadrejene glede bonitet in napredovanja. Podjetje ga lahko zavrača, vendar s tem tvega, da ga ne bo nič več motiviralo in bo začel svoje delo opravljati občutno slabše, ko pa se bo naveličal tudi tega, pa bo zapustil organizacijo. Prav to se je, v 13,5 %, pripetilo Lesnini. 53 oseb z višjo dejansko izobrazbo je zapustilo podjetje v glavnem iz razloga nemotiviranosti. Seveda pa je imel vsak zaposlen tudi druge razloge zakaj je zapustil organizacijo. Glede motivacije, smo pa že omenili, da ima Lesnina jasno zastavljeno strategijo, kateri se morajo delavci močno prilagajati, če niso navajeni na tak način dela. V kolikor ima zaposleni višjo izobrazbo, se mu včasih ne zdi vredno toliko energije vlagati v lastno prilagajanje, če ve, da lahko dobi tudi drugje solidno zaposlitev. Lahko pa se zgodi tudi obratno. Podjetje lahko zaposli kader na delovno mesto, ki zahteva višjo stopnjo izobrazbe, kot jo ima. Delavec se bo lahko izvrstno vklopil v delovno okolje in dobro opravljal delovne naloge. Lahko pa ugotovi, da so naloge prezahtevne, glede na njegovo izobrazbo in je zato manj učinkovit. Podjetje ima s takimi zaposlenimi dodatne stroške. Ti nastanejo, ker jim mora podjetje omogočiti dodatno izobraževanje oziroma usposabljanje, ali pa mora podjetje prekiniti delovno razmerje z njim in si pridobiti ustrezen kader. Iz Lesnine je tako odšlo 23 ljudi, ki so bili zaposleni z nižjo dejansko izobrazbo glede na zahtevano.to je v odstotkih le 5,8%, kar je dobro. Kar 80,7 % ali 317 ljudi je odšlo iz podjetja z dejansko izobrazbo enako zahtevani. Vse to nam pove, da podjetje Lesnina dobro planira in zaposluje svoje delavce. Če za trenutek izvzamemo razloge za odhod, lahko rečemo, da so bili zaposleni predvsem ljudje z ustrezno stopnjo izobrazbe, če pa so se že pojavljale razlike med dejansko in zahtevano izobrazbo, je dobro to, da je bilo zaposlenih več tistih, ki so imeli višjo dejansko izobrazbo, saj so dali podjetju več. Smatramo lahko, da je tako razmerje tudi med trenutno zaposlenimi v podjetju, kar je dobro. S to interpretacijo pa smo skušali čim bolje odgovoriti na vprašanje kako sta povezani fluktuacija in izobrazba. Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 57

64 3.5.4 Fluktuacija kadra po delovnih mestih Fluktuacija kadra po delovnih mestih se nam zdi zanimiva, ker lahko tako ugotavljamo kateri kadri največ fluktuirajo. To lahko sicer tudi predvidevamo, vendar za natančne in verodostojne ugotovitve potrebujemo tabelo s podatki, ki jih nato analiziramo. Predstavili bomo 4 tabele. Naj kot zanimivost povemo, da prihajajo zaposleni v Lesnini iz zelo različnih predhodnih poklicev. Nekaj jih bomo našteli: prometni tehnik, krojač, mesar, profesor, ključavničar, gostinec, pomorski navtik, instalater klimatizacije, prehrambeni tehnik, pomočnik tesarja, dizajner arhitekture, cvetličar, pravnik, tapetar, ladjedelniški tehnik... Tabela 16: Število vseh zaposlenih po delovnih mestih in poslovnih enotah Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 58

65 Tabela 17: Število odhodov po delovnih mestih in poslovnih enotah Tako v tabeli 16, kot tudi v tabeli 17 smo prikazali le tista delovna mesta, katera je, po našem mnenju, smiselno obravnavati v naši raziskavi. Tabela 16 prikazuje število vseh zaposlenih po delovnih mestih, tabela 17 pa število fluktuirajočih zaposlenih po delovnih mestih. Določene predele smo obarvali in sicer zaradi lažje razlage. Primeri, ki so označeni z modro barvo predstavljajo delovna mesta, kjer je bilo veliko dogajanja. To je predvsem med prodajalci in skladiščniki. Če pogledamo modro označena polja v tabeli 16 in jih primerjamo z modro označenimi polji v tabeli 17, lahko ugotovimo, da število vseh zaposlenih na teh delovnih mestih raste, kar je do določene meje znak za zdravo podjetje, ki se razvija, vendar nam podatki o odhodih povedo, da se je znotraj tega delovnega mesta zamenjalo veliko ljudi, kar pa ne pomeni vedno učinkovitost. Vedeti moramo, da z vsakim fluktuirajočim človekom zgubimo enega dodatnega človeka, čeprav takoj najdemo zamenjavo za tistega, ki je odšel. Preden je ta zaposleni odšel je delal s polovično storilnostjo in prav tako je novozaposleni na začetku delal s polovično storilnostjo, ker se je uvajal. Možno pa je tudi, da novozaposlenemu dodelimo mentorja, kar pomeni, da ta mentor svojega del ne opravlja več 100 %. Zato je pomembna ugotovitev, da podjetje v bodočih poslovnih enotah na tujih trgih zaposluje prodajalce v veliki meri s pogodbami o zaposlitvi za določen čas, kajti nekateri čez čas sami ugotovijo, da niso iz pravega testa za prodajalca (že prej smo omenili, da so ljudje prihajali iz najrazličnejših poklicev) in tako Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 59

66 zapustijo to delovno mesto. Druga pomembna ugotovitev pa je, da nastaja naravna selekcija po določenem času od otvoritve poslovne enote. Kdor je sposoben prenesti pritisk otvoritve, naval kupcev, se hkrati prilagoditi standardom Lesnine in dobro izpolnjevati zahteve delovnega mesta, je pravi, za podpis pogodbe o zaposlitvi za nedoločen čas. Enako lahko opredelimo za primere delovnih mest, ki so označena z rdečo barvo, le da gre tu za delovna mesta, ki imajo manj odhodov, saj ni potrebe po njih. Na primer blagajnik ima mnogo manj pritiska na sebi kot prodajalec, ki mora izpolniti zahtevano normo. Blagajnik pa ima zato večjo odgovornost. Zato blagajniki kasneje fluktuirajo. Ko podjetje ugotovi, katero je optimalno število blagajnikov, je njegova naloga samo to, da vzdržuje to število. Enako bi lahko rekli za delovno mesto montažer-mizar. Ponavadi, se za opravljanje tega poklica ne potrebuje visoka izobrazba in tako tisti, ki dobi tako službo, ne razmišlja o odhodu, razen če je stanje nevzdržno ali pa ima na razpolago boljšo službo (kar se ne zgodi prav pogosto). Z delovnimi mesti, kjer se fluktuacija obnaša podobno kot v naših modrih primerih ima organizacija večje stroške, kot s tistimi delovnimi mesti, kjer se fluktuacija obnaša podobno kot v naših rdečih primerih. Pomembno pa se je zavedati, da za zdrav razvoj organizacije potrebuje podjetje delovna mesta obeh vrst. Tabela 18: Fluktuacija kadra po delovnih mestih v Lesnini H Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 60

67 Iz tabele 18, ki prikazuje fluktuacijo kadra po delovnih mestih v celotni Lesnini H, je razvidno, da so daleč najvišje stopnje fluktuacije delovnega mesta skladiščnik. Če pogledamo stopnjo fluktuacije skladiščnika za leti 2003 in 2006 malo globlje ter to primerjamo s številom vseh zaposlenih teh let (v tabeli 16) in številom odhodov omenjenih let (tabela 17), lahko ugotovimo da se je obe leti praktično zamenjal celoten kolektiv. Leta 2007 pa drugo mesto po stopnji fluktuacije zaseda delovno mesto prodajalec, kjer je znašala stopnja fluktuacije 20,4, tretje mesto pa z minimalno razliko zaseda delovno mesto komercialni referent. Stopnja fluktuacije je znašala 20. Leta 2008 pa je zopet na prvem mestu delovno mesto skladiščnik s stopnjo fluktuacije 20,7, vendar je za razliko od leta 2007 tu na drugem mestu delovno mesto namestnik vodje oddelka. Omenjeno delovno mesto je imelo tako v letu 2008, kot tudi v letu 2007 enako stopnjo fluktuacije, 11,1, kar je precej nižje od prejšnjih let. Tretje mesto pa pripada zopet delovnemu mestu prodajalec, kjer je stopnja fluktuacije znašala 8,9. Tabela 19: Število odhodov po delovnih mestih in načinu prenehanja Vanja Zidar: Fluktuacija kadra v podjetju Lesnina d.d. stran 61