VPLIV ZNANJA NA INOVATIVNOST IN PRODUKTIVNOST V INDUSTRIJSKEM OKOLJU AVTOKONFEKCIJE

Transcription

1 VPLIV ZNANJA NA INOVATIVNOST IN PRODUKTIVNOST V INDUSTRIJSKEM OKOLJU AVTOKONFEKCIJE Študentka: Karmen KOSTANJŠEK Študijski program: Gospodarsko inženirstvo 2. stopnje Smer: Mentor: Mentor: Strojništvo doc. dr. Marjan LEBER Red. prof. Vojko POTOČAN Maribor, februar 2013

2 II

3 III

4 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju Fakultete za strojništvo doc. dr. Marjanu Leber in mentorju Ekonomsko poslovne fakultete red. prof. dr. Vojku Potočan za pomoč in vodenje pri opravljanju magistrskega dela. Posebna zahvala velja moji družini. IV

5 KAZALO 1 UVOD Cilji magistrskega dela Predpostavke in cilji raziskave Predvidene metode raziskovanja ORGANIZACIJA Delovanje organizacije Kultura v organizaciji Vitka proizvodnja OPREDELITEV ZNANJA Lastnosti in pomen znanja Pretvarjanje, prenos in širjenje znanja Intelektualni kapital Implementacija menedžmenta znanja Trije modeli menedžmenta pri implementaciji menedžmenta znanja Analiza potenciala znanja (orodje kscan ) INOVIRANJE V PROIZVODNEM PROCESU Proizvodne in procesne inovacije [19] Pomen inovacij v proizvodnem podjetju Izobraževanje in motivacija zaposlenih Odpori pri uvajanju inovacij Dejavniki uspešne realizacije inovacij PRODUKTIVNOST Formalna izobrazba in njen vpliv na produktivnost Tehnična produktivnost Ekonomska produktivnost POVEZAVA MED MENEDŽMENTOM ZNANJA IN MENEDŽMENTOM INOVIRANJA Pomen menedžmenta znanja v sodobnih organizacijah Vpliv menedžmenta znanja na inoviranje v organizaciji V

6 7 STANDARDI IN ZAHTEVE V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI Standardi v avtokonfekciji Specifike v avtokonfekciji proizvodnji avtoprevlek Izobrazbena struktura zaposlenih IDENTIFIKACIJA ZAPOSLENIH Z ZNANJEM V AVTOKONFRKCIJI Širjenje in prenos znanja ter izkušenj Animatorstvo oz. mentorstvo kot dejavnik širjenja znanja Zapisi in hranjenje znanja v podjetju Izgradnja kadrov za potrebe podjetja VPLIV ZNANJA IN IMPLEMENTACIJA DOGNANJ V IZBRANIH PODJETJIH AVTOKONFEKCIJE Predlogi izboljšav za industrijo avtokonfekcije Možnosti implementacije rešitve v podjetja UGOTOVITVE SKLEP SEZNAM UPORABLJENIH VIROV VI

7 KAZALO SLIK Slika 2.1: Umeščanje organizacije med delom, kapitalom in znanjem... 7 Slika 2.2: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture Slika 2.3: Menedžment znanja v povezavi s strategijo, strukturo in kulturo Slika 2.4: Pregled vitke proizvodnje Slika 2.5: Vitko inoviranje Slika 3.1: Vrste znanj Slika 3.2: Klasifikacija znanja Slika 3.3: Osnovne karakteristike znanja Slika 3.4: Štirje vzorci ustvarjanja in nastajanja pretvarjanja znanja Slika 3.5: Načrt poteka implementacije menedžmenta znanja - MZ Slika 3.6: Shema poteka faz analize MZ Slika 3.7: Menedžment znanja nenehnih izboljšav Slika 3.8: Tipični nivoji v zgradbi industrijskega menedžmenta Slika 4.1: Kaj je inovacija? Slika 4.2: Značilne lastnosti inovacijskega procesa Slika 4.3: Pomen inovacij v menedžmentu Slika 4.4: Uspešnost inovativne dejavnosti med članicami EU glede na skupni inovacijski indeks SII Slika 4.5: Ustvarjalnost glede na izkušnje Slika 5.1: Bruto dodana vrednost po velikosti družb v predelovalni dejavnosti, Slika 6.1: Razpolovna doba znanja Slika 6.2: Področja izboljšav ob uvedbi menedžmenta znanja Slika 8.1: Medgeneracijski prenos znanja Slika 8.2: Metodologija za prenos izkušenj v organizacijah Slika 8.3: Medgeneracijski razvoj kadrov Slika 8.4: Prikaz krožca za izpolnjevanje stopnje napredovanja Slika 8.5: Prikaz stopnje napredovanja zaposlenega Slika 9.1: Grafični prikaz formalne izobrazbe zaposlenih Slika 9.2: Grafični prikaz inovativne dejavnosti zaposlenih Slika 9.3: Grafični prikaz realizacije zastavljenih planov Slika 9.4: Grafični prikaz porabe finančnih sredstev po letih VII

8 Slika 9.5: Grafični prikaz formalne izobrazbe zaposlenih Slika 9.6: Grafični prikaz inovativne dejavnosti zaposlenih Slika 9.7: Grafični prikaz realizacije zastavljenih planov Slika 9.8: Grafični prikaz porabe finančnih sredstev po letih Slika 9.9: Struktura oz. formalna izobrazba zaposlenih Slika 9.10: Grafični prikaz inovativne dejavnosti zaposlenih Slika 9.11: Grafični prikaz realizacije zastavljenih planov Slika 9.12: Grafični prikaz porabe finančnih sredstev po letih KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 4.1: Delitev inovacij Preglednica 4.2: Rezultati analize inovacijske kompetence Preglednica 5.1: Prebivalstvo, staro 15 ali več let, po izobrazbi in spolu, Slovenija, popis leta 2002 in 1. januarja Preglednica 5.2: Bruto dodana vrednost in zaposleni, Slovenija Preglednica 5.3: Bruto dodana vrednost po dejavnostih, Slovenija Preglednica 5.4: Indeksi industrijske proizvodnje, Slovenija, december Preglednica 9.1: Struktura oz. formalna izobrazba zaposlenih Preglednica 9.2: Prikaz inovativne dejavnosti zaposlenih Preglednica 9.3: Prikaz realizacije zastavljenih planov po letih Preglednica 9.4: Porabljena finančna sredstva po letih Preglednica 9.5: Struktura oz. formalna izobrazba zaposlenih Preglednica 9.6: Prikaz inovativne dejavnosti zaposlenih Preglednica 9.7: Prikaz realizacije zastavljenih planov po letih Preglednica 9.8: Porabljena finančna sredstva po letih Preglednica 9.9: Struktura oz. formalna izobrazba zaposlenih Preglednica 9.10: Prikaz inovativne dejavnosti zaposlenih Preglednica 9.11: Prikaz realizacije zastavljenih planov po letih Preglednica 9.12: Porabljena finančna sredstva po letih VIII

9 UPORABLJENI SIMBOLI IN KRATICE R&R raziskave in razvoj MZ menedžment znanja HR (human resources) človeški viri SII (summary innovation index) skupni inovacijski indeks IX

10 VPLIV ZNANJA NA INOVATIVNOST IN PRODUKTIVNOST V INDUSTRIJSKEM OKOLJU AVTOKONFEKCIJE Ključne besede: avtokonfekcija, znanje, produktivnost, inovativnost, organizacija. UDK: : (043.2) POVZETEK Šivanje avtomobilskih prevlek za prvo vgradnjo oz. avtokonfekcija je še zmeraj izjema v verigi dobaviteljev in proizvajalcev v avtomobilski industriji, ki temelji na ročnem in hkrati unikatnem delu. Čeprav je nujno, da se ročna dela avtomatizirajo, pa je tovrstna industrija kljub mnogim poskusom»ostala na nespremenjeni točki«. V procesu dela se križata dve poti: zahtevnost avtomobilske industrije na eni strani in vsi najvišji standardi kakovosti, ter koncepti avtomatizacije, ter na drugi strani nivo tekstilno konfekcijske industrije, ki bazira na ročnem delu in popolnem človeškem faktorju. V magistrskem delu je obravnavan pomen in vpliv menedžmenta znanja na inovativnost in produktivnost pri šivanju avtomobilskih sedežnih prevlek. Pri avtokonfekciji moramo upoštevati določene kompleksne dejavnike, kot so: kakovost, produktivnost, inovativnost in ne na zadnje humani vidik. V teoretičnem delu smo povzeli dela in spoznanja domačih in tujih avtorjev, ter njihov pogled na obravnavano problematiko. Obravnavamo značilnosti in delovanje organizacije, sledi opredelitev in lastnosti znanja, ter njegov pomen za organizacijo. Velik poudarek je namenjen inoviranju v proizvodnem procesu, opisani so odpori, kakor tudi dejavniki uspešne realizacije inovacij. Produktivnost v magistrskem delu obravnavamo splošno zanima nas le produktivnost kot realizacija zastavljenih letnih planov podjetja. V zadnjem poglavju smo opisali povezanost med menedžmentom znanja in menedžmentom inoviranja. V empiričnem delu smo analizirali tri večja podjetja, ki se ukvarjajo s tovrstno dejavnostjo. Na podlagi analize smo ugotovili kako formalna izobrazbena struktura v podjetju vpliva na inovativno dejavnost zaposlenih in hkrati njen vpliv na doseganje produktivnosti. Podane so izboljšave za industrijo avtokonfekcije. X

11 IMPACT OF KNOWLEDGE ON INNOVATIONS AND PRODUCTIVITY IN THE INDUSTRIAL ENVIRONMENT OF CAR SEAT COVERS PRODUCTION Key words: car seat covers sewing, knowledge, productivity, innovation, organization. SUMMARY Sewing automotive car seat covers for original assembly which is exclusively based on the manual work and its uniqueness is still the exception in the chain of suppliers and manufacturers of automotive industry. Although it is essential that the manual operations are replaced by automated processes, despite many attempts no useful progress has been achieved by this industry. In the working process two concepts are merged: the complexity of the automotive industry on one side with its highest quality standards and concepts of automation and on the other hand, the level of textile industry based fully on the manual work by human factor. In this thesis the impact of knowledge management on innovation and productivity in car seat covers production is discussed. We have taken into consideration the complexity of factors such as quality standards, productivity, innovation and not on the latest the human aspect. In the theoretical part of thesis we summarize the works and findings of domestic and foreign authors, and their view on the issue. We present the characteristics and functioning of the organization, followed by the definition and characteristics of knowledge and its importance to the organization. A large emphasis is placed on innovation in the production process, resistances as well as factors of the successful realization of innovations are described. Productivity in the thesis is considered generally - we are interested only in the productivity as the realization of annual business plans of companies. In the last chapter we examine the relationship between knowledge management and management of innovation. In the empirical part we analyze three major companies involved in this activity. Based on the analysis, we found out how formal educational structure of the company affects the innovative activity of employees and its impact on the productivity. We have proposed the improvements for the car seat covers industry. XI

12 1 UVOD Namen magistrskega dela je prikazati pomen in vpliv menedžmenta znanja na inovacije in produktivnost v industriji, ki se ukvarja s šivanjem prevlek za prvo vgradnjo oz. avtokonfekciji. Omenjena industrija ima še vedno pomembno vlogo v slovenskem gospodarstvu, saj zaposluje skupno cca ljudi. Značilnost te industrije je, da sledi visokim zahtevam avtomobilske industrije, na drugi strani pa je izobrazbena struktura zaposlenih v tekstilni industriji precej nizka. In prav zato je mogoče iskati vzroke v nizki inovacijski dejavnosti zaposlenih in njihovih vodij. Eden izmed začetnih korakov, ki naj bi ga Slovenija naredila, je v intenzivnejšem izkoriščanju njenih inovacijskih sposobnosti, piše Markič [40, str.11]. Tako inoviranje postaja vse bolj nujno in je generator družbenega razvoja, ter s tem izboljšanja kakovosti življenja in dela ljudi. V magistrskem delu bo predstavljen splošni vpliv znanja na inovacije in na produktivnost v smislu organiziranja procesov, vodenja, učinka, uspeha in motivacije zaposlenih. Pri uvajanju inovacij v proizvodne procese, za katere je značilno skupinsko ročno delo, kot je šivanje avtomobilskih sedežnih prevlek, je še posebej pomemben vidik dela z človeškimi viri. Ob tem ne gre spregledati dejstva, da je za razvoj podjetja [16, str. 205] odločilnega pomena zmanjšanje odpora do sprememb, da bi se lahko kontinuirano prilagajalo sodobnim razmeram poslovanja. Če so odpori preveliki ali pa management ne namenja dovolj pozornosti nujnosti spreminjanja, zanemari možnost uvajanja sprememb po vsakodnevnih, majhnih korakih, lahko podjetje hitro zaide v akutno krizo. 1.1 Cilji magistrskega dela V teoretičnem delu bomo obravnavali/analizirali sledeče teme: - vpliv menedžmenta znanja v podjetju, - vrste in delitve znanj, 1

13 - vpliv znanja v upravljanju poslovnih procesov (vodenje, ), - menedžment znanja in metode vitke proizvodnje, - vpliv znanja na inovacijsko dejavnost podjetja, - intelektualni kapital zaposlenega in podjetja, - učinkovitost in uspešnost podjetja. V empiričnem delu bomo obravnavali sledeča poglavja: - pridobivanje in prenos znanja v industriji avtokonfekcije (znanje in prenos izkušenj), - shranjevanje znanja (avtokonfekcija), - proces dajanja predlogov zaposlenih, - implementacija menedžmenta znanja; o Opis empirične metode (stopnja napredovanja v podjetju Prevent Halog,d.o.o.), o Metoda kscan [74] (primerjalno), - empirični opis izvedene inovacije v proizvodnji avtomobilskih sedežnih prevlek in vloga implicitnih znanj, - ugotovitve in sklepi raziskave ter njihova predstavitev. 1.2 Predpostavke in cilji raziskave Predpostavljamo, da: - je obravnavana tematika podobna situacijam v preostalih podobnih proizvodnih procesih, - je prenos in hranjenje znanja v avtokonfekciji kot taki manj raziskano in analizirano, - se izobrazbena struktura v obravnavani dejavnosti bistveno ne razlikuje od sorodnih proizvodnih panog, - je menedžment znanja odvisen od vizije, politike in strategije podjetja, - izkustveno znanje prednostno vpliva na poslovne učinke v industrijski proizvodnji, - na proučevanje procesa vplivajo zunanji dejavniki (kupec). 2

14 Omejitve, ki jih bomo upoštevali v raziskavi: - časovna omejitev: dve-letna odsotnost iz dela (redni študij), - proučevani proces je omejen na podjetje (teoretični del), - pridobivanje internih podatkov iz podjetij avtokonfekcije, - literature iz praktičnega področja za omenjeno dejavnost ni in ga opisujem na podlagi dolgoletnih delovnih izkušenj pri vodenju proizvodnje avtokonfekcije. Omenjeno delo bo rezultat pridobljenega znanja dodiplomskega in podiplomskega študija, kakor tudi strokovna pomoč domače in tuje literature ob koristni uporabi v praksi pridobljenih izkušenj. 1.3 Predvidene metode raziskovanja Pri pisanju magistrskega dela se bomo oprli predvsem na teoretične metode. Pri analizi predmeta proučevanja bomo uporabili naslednje teoretične raziskovalne metode: - metoda analize relevantnih pisnih virov (domači, tuji, elektronski viri), ki jo bomo uporabili pri oblikovanju temeljne zgradbe magistrskega dela in pri proučevanju menedžmenta znanja, vpliva znanja na inovativnost podjetja, in vlogo implicitnega znanja v procesu inoviranja na konkurenčnost podjetja, - sintetizacija: strnitev opazovanj, pojavov in procesov v eno celoto, - uporaba metode znanstvene deskripcije s katero bomo utemeljevali hipotezo, da je vpliv znanja na inovativnost in produktivnost najpomembnejši dejavnik pri doseganju konkurenčne prednosti posameznega podjetja, - prav tako bomo uporabili deskriptivno metodo pri opisovanju značilnosti procesa proizvodnje avtomobilskih sedežnih prevlek s poudarkom na implicitnem znanju in njegovim vplivom na optimizacijo proizvodnje, - komparativno metodo pri ugotavljanju razlike med eksplicitnim in implicitnim znanjem pri inovacijskem procesu. Empirična raziskovalna metoda, ki jo bomo uporabili je: - pregled in analiza izobrazbene strukture v avtokonfekciji v slovenskem prostoru, - analiza dajanja predlogov izboljšav zaposlenih, 3

15 - izkustvena metoda praktičnega primera uporabe znanj pri uvedbi inovacije v podjetju. Avtorica magistrskega dela sem bila avtor izvedene inovacije v podjetju Prevent Halog, d.o.o.. 4

16 2 ORGANIZACIJA Organizacijo ustanovijo lastniki ali drugi ustanovitelji zato, da bi učinkovito in uspešno dosegala cilje, ki ustrezajo njihovim ciljem. Ustanovitelji neposredno ali posredno vložijo v organizacijo del svojega premoženja in tvegajo izgubo tega premoženja zaradi morebitnega slabega poslovanja organizacije [5]. Skupina avtorjev [53] navaja, da je organizacija kakršna koli skupina ljudi, ki žele doseči cilje, ki jih kot posamezniki ne bi mogli doseči. Je premišljeno celovito in sistemsko usklajevanje neke dejavnosti in reševanje vseh problemov, ki pri tem nastajajo, z namenom doseči uspešnost. Podobno v svojem delu navaja Tavčar [64, str. 27], da so organizacije predvsem ljudje, ki so stopili vanjo zaradi lastnih interesov. Pričakujejo, da bodo bolj uspešni, če se dela lotijo skupaj, če staknejo glave in poprimejo za delo. Prav tako naj bi organizacija s svojo odprtostjo omogočala ustvarjalnost, svobodo eksperimentiranja in tudi spodrsljajev; ustvarjala naj bi tekmovalno delovno okolje in kulturo, ki spodbuja pripravljenost vseh zaposlenih (z najvišjim vodstvom vred) na učenje in sprejemanje sprememb, piše Možina in drugi [44, str. 20]. In še dodajajo, da ima organizacija vedno večji pomen tako za človeka kot tudi za vso družbo, saj smo le preko organizacij sposobni zadovoljevati večino svojih potreb. Polajnar [54, str. 15] v svojem delu opozarja na vse prepogosto zamenjavo izraza organizacija z izrazom organiziranje. Organiziranje je proces, organizacija pa stanje in rezultat tega procesa, ki obsega tudi strukturo odnosov med njenimi elementi in funkcijami, njihovo povezovanje, delovanje, cilje in druge dejavnike, ki nastopijo, ko se oblikuje skupina ljudi. Cilji in strategija, tehnologija, velikost in lokacije poslovnega sistema, njegov življenjski cikel, izdelki in ljudje, ki v njem delujejo, so najvažnejši notranji dejavniki organizacije poslovnega sistema. Sicer pa, pojem organizacije v teoriji in praksi ni enotno opredeljen, še več avtorji pišejo, da je najbolj nerazčiščen pojem. Vzrokov za to je veliko odvisno od tega, kateri pripadnik določene stroke jo skuša opredeliti, analizirati in opisati. 5

17 Pa še nekaj o opredelitvah organizacij. Tako Dubrovski [16] v svojem delu navaja več opredelitev organizacij oz. podjetij, ki se v nadaljevanju nekako identificirajo po posameznih značilnostih. Tako je lahko podjetje: - vitko podjetje (gibčna, fleksibilna proizvodnja), - agilno podjetje (doseganje koristi iz hitro spreminjajočih in nenehno fragmentiranih potreb), - dinamično podjetje (neprestano iskanje in izkoriščanje novih poslovnih priložnosti), - virtualno, votlo ali kvazi-podjetje, - mrežno podjetje (poudarek na odprtem značaju, ter nehierarhičnosti), - modularno ali hibridno podjetje (sestavljeno iz modelov), - adaptivno podjetje (prilagaja se značilnostim zunanjega okolja), - inteligentno podjetje (kjer je poudarjena ustvarjalnost), - učeče se podjetje (to je podjetje, katerega kultura temelji na neprestanem pridobivanju novega znanja). Skupina avtorjev [53] navaja, da za vsako organizacijo velja: - ljudje, povezani v skupino, usklajeno delujejo, - organizacija nastane in se vzdržuje z delitvijo dela, - ljudje, zbrani v organizaciji, imajo skupne cilje, - v organizaciji deluje upravljalna struktura, - organizacije so odprti dinamični sistemi. Nadalje še isti avtorji [53] ugotavljajo, da so prav zaradi tega danes organizacije na splošno, a še posebej organizacije dela in proizvodnje v industrijsko razvitih državah, postavljene na prvo mesto. Organizirano delo je smiselna dejavnost za doseganje uspešnosti. In še - organizacija zagotavlja red, kar pomeni spoštovanje dogovorjenega. Zanimiv je primer kako avtor Biloslavo [5, str. 150] vidi in nadalje umešča sodobno organizacijo med tri temeljne dejavnike; kapital, znanje in fizično delo. 6

18 2. KAPITAL 1. FIZIČNO DELO 3. ZNANJE Slika 2.1: Umeščanje organizacije med delom, kapitalom in znanjem [5, str. 151] Iz slike 2.1 je razvidno na kakšen način so zgoraj našteti dejavniki povezani med seboj. Sam kapital je mrtev, nekoristen le znanje ga spravi v uporabo in ga naredi donosnega. Prav tako je z znanjem le malo katera organizacija temelji le na čistem znanju, vse še dodatno potrebujejo kapital, in v večini primerov je potrebno opraviti nekaj ali več fizičnega dela. 2.1 Delovanje organizacije Najdemo lahko veliko člankov in strokovne literature, ki govorijo o pomenu in vlogi menedžmenta v organizacijah. Biloslavo [5, str. 206] poudarja, da dobro deluje le organizacija, ki jo menedžment učinkovito in uspešno obvladuje kajti ljudje v njej ne morejo učinkovito in složno delovati brez načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadziranja oz. merjenja dosežkov, torej dejavnosti, ki jih opravljajo menedžerji. Skupina ljudi postane organizacija šele, ko jo obvladuje menedžer z načrtovanjem, organiziranjem, usmerjanjem in nadziranjem. Menedžerji obvladujejo organizacijo predvsem tako, da obvladujejo sodelavce. To obvladovanje pa v smislu delovanja organizacije lahko razumemo tudi kot spremljanje rezultatov delovanja procesov ali določenih nivojev v organizaciji, za katere skrbijo zaposleni. Avtorica znanstvenega prispevka [72] piše o spremljanju delovanja organizacij v javnem sektorju, ki pa je zelo podobno spremljanju delovanja delovno aktivnih organizacij. Navaja, da je le-to nujno za ugotavljanje njihove uspešnosti in učinkovitosti, hkrati pa lahko uspešnost in učinkovitost tudi povečuje. Poleg tega je spremljanje delovanja 7

19 koristno za testiranje in/ali za izboljševanje prilagodljivosti organizacije. Namen spremljanja delovanja organizacije mora biti jasno definiran. In kaj je uspešnost in učinkovitost podjetja oz. organizacije? Učinkovitost je notranji kriterij za presojo poslovanja poslovnega sistema, kjer gre za merjenje njegovega notranjega procesnega funkcioniranja, navaja Dubrovski [16, str. 188]. Biti učinkovit pomeni delati stvari prav. Kot merilo učinkovitosti se največ uporabljajo kazalci ekonomičnosti in produktivnosti. Podobno Potočan [55] opredeljuje učinkovitost kot : - raven doseganja določenih ciljev v okviru omejeno razpoložljivih virov, - količino virov, porabljenih na enoto rezultata, - učinkovitost pomeni delati stvari prav in v čim večji meri in - z učinkovitostjo merimo vlaganja (prizadevanja) za doseganje smotrov in ciljev organizacije. Uspešnost [16] poslovanja kot zunanji kriterij za presojo poslovanja poslovnega sistema, kjer gre za merjenje njegovega ravnanja, odzivnosti in prilagojenosti v obstoječem okolju. Kot merilo uspešnosti se lahko uporabljajo različni kazalci: razne oblike donosnosti, dosežen promet, velikost tržnega deleža, itn. Potočan [55] navaja naslednje opredelitve uspešnosti: - uspešnost predstavlja raven sposobnosti organizacije za doseganje prihodnjih ciljev, - prav tako uspešnost predstavlja raven, na kateri organizacija dosega svoje cilje, - pomeni, delati prave stvari in - z uspešnostjo presojamo posledice, ki jih sistem povzroča v okolju. 2.2 Kultura v organizaciji Obravnava organizacijske kulture v magistrskem delu nam je pomembna predvsem iz dejstva, da kultura posameznikov, ki v nadaljevanju sestavljajo neko zaokroženo sredino v organizaciji, močno vpliva na vedenje in delovanje zaposlenih. In to vedenje, razmišljanje in 8

20 način obnašanja vpliva na znanje posameznikov v smislu interesa po dodatnih izobraževanjih, dodatnega šolanja posameznikov, delitve in širjenje znanja brez zadržkov, skratka, kultura zaposlenih vpliva na nivo znanja v podjetju. Ivanko [24, str. 93] je mnenja, da kultura organizacije zajema tiste osnovne značilnosti, ki vplivajo na delovanje in vedenje ljudi v organizaciji. Po različnem delovanju in vedenju ljudi se organizacije med seboj razlikujejo. Kulturo organizacije ustvarjajo ljudje in njihove delovne zahteve v medsebojni interakciji. In prav zaradi t.i. svojskosti organizacijske kulture, se organizacije med seboj razlikujejo, tako kot se razlikujemo ljudje med seboj. Prav tako organizacijsko kulturo podjetja avtorji [61, str. 124] opredeljujejo kot celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določajo način obnašanja in odzivanja zaposlenih na probleme, s katerimi se pri svojem vsakodnevnem delu srečujejo. Z načinom odzivanja in delovanja zaposleni oblikujejo pojavno obliko določenega podjetja. Potočan [55] navaja, da je organizacijsko kulturo mogoče v poenostavljeni obliki predpostaviti na dveh temeljnih ravneh: - na vidni ravni obstajajo vidni artefakti in opazno vedenje, - ne nevidni ravni obstajajo nevidne vrednote, domneve, prepričanja, vedenja in čustva. Nadaljuje, da je obravnava organizacijske kulture zgolj na temelju upoštevanja dveh osnovnih ravni zelo poenostavljena in je za celovitejše razumevanje kulture smiselno podrobneje preučiti vse pojavne ravni kulture. Mihalič [43, str. 6] organizacijsko kulturo opredeljuje kot celotni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil, stališč, prepričanj, skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in načinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij tako znotraj poslovnega sistema, kot z njegovim zunanjim okoljem. Preko vseh navedenih elementov se neka organizacijska kultura tudi razvija, krepi, ohranja in obenem spreminja ter prenaša na nove pripadnike sistema (slika 2.2). 9

21 skupni cilji interakcije z okoljem prepričanja vrednote in norme KULTURA ORGANIZACIJE vedenje zaposlenih pravila in stališča načini dela skupne lastnosti Slika 2.2: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture [43]. Pri obravnavi kulture v organizaciji ne gre spregledati povezave med kulturo, strukturo, strategijo ter znanjem. Zakaj? Le malo katero podjetje je sposobno delovati le v svojem okviru dela in se ne ozirati na okolje. Enako velja za menedžment znanja, ki se, kot trdijo avtorji [63] ne konča več v podjetju, ampak se njegove aktivnosti dotikajo kupcev, dobaviteljev in partnerskih organizacij. In prav zato je zelo pomembna pravilno formirana strategija, struktura in kultura v podjetju, ki je v nadalje faktor za kakršno koli sodelovanje z okoljem (slika 2.3). 10

22 STRATEGIJA Strategija določa, na katerih poslovnih področjih in s katerimi viri bo organizacija delovala. S tem so določena znanja, ki so za to potrebna. Znanje postane strateški vir in strateški konkurenčni dejavnik. Strateška usmerjenost MZ naj bi zagotovila, da so aktivnosti MZ usklajene s cilji organizacije. STRUKTURA Strukture usmerjajo dejanja in obnašanje članov organizacije. Struktura določa povezave. Visoka stopnja formalizacije dopušča malo svobode in ovira komunikacijo. Izrazite hierarhije ovirajo neformalno komunikacijo. Specializacija lahko vodi do parcialnega razmišljanja in do razdrobljenosti baze znanja. KULTURA Kultura zaupanja je osrednja predpostavka za prenos znanja. Kultura lahko pri uporabi znanja predstavlja oviro (sindrom»ni iznajdeno tukaj«). Pretirano poudarjanje enotne kulture lahko vodi do togosti sistema (skupinsko razmišljanje). Kultura vpliva tudi na strukture in procese. Slika 2.3: Menedžment znanja v povezavi s strategijo, strukturo in kulturo [63]. In zakaj je organizacijska kultura tako pomembna pri uvajanju koncepta menedžmenta znanja in inovacij v podjetju? Skupina avtorjev [61, str. 124] razlaga menedžment znanja kot več razsežnosten pojav. Posamezniki se pri operativnem delu sami odločajo, ali pri reševanju vsakodnevnih problemov upoštevajo pomen in vlogo znanja ali ne. Pri tem je pomembno dejstvo, da koncept menedžmenta znanja zahteva določen način obnašanja in ravnanja pri delu, ki na prvo mesto postavlja znanje, kot osrednjo vrednoto. Biloslavo [5, str. 349] navaja, da kultura v organizaciji nastaja dolga leta in ima korenine v temeljnih vrednotah, ki so jim sodelavci močno zavezani. Obstoječo kulturo utrjujejo mnogi dejavniki pisni dokumenti o viziji in poslanstvu, materialni znaki, slog 11

23 vodenja, ustaljeni postopki, zgodbe o preteklih uspehih, merila za zaposlovanje, struktura organizacije, itn. In za konec ali lahko kultura v organizaciji zavira ali spodbuja ustvarjalnost in inovativnost? Avtorji [37, str. 151] trdijo, da je oboje mogoče. Pozitivna naravnanost organizacijske kulture daje organizaciji podlago za inoviranje; skratka, kultura deluje kot močan motor inovativnosti. Če pa je organizacijska kultura neustrezna, bo le malo katera ideja ugledala luč sveta, ne glede na trud in dobre namene posameznikov, ki želijo spodbuditi inovativnost v organizaciji. 2.3 Vitka proizvodnja Vitko proizvodnjo, kakor tudi vitko inoviranje obravnavamo oz. podajamo v magistrskem delu iz stališča uporabe in velikega vpliva znanja na razvoj omenjenih procesov. Verjetno ni naključje, da se je ravno v avtomobilski industriji pričel ta revolucionarni razvoj vitke proizvodnje v načinu dela in razmišljanja zaposlenih. Sicer pa, v Sloveniji je veliko podjetij uvajalo orodja vitke proizvodnje izključno s pomočjo tujih svetovalcev in strokovnjakov. Razlog pomanjkanje znanja v organizaciji. Vitko proizvodnjo (ang. Lean Manufacturing) je leta 1950 začel razvijati Taiichi Ohno v podjetju Toyota. Šele veliko let pozneje, leta 1990 so bile ideje o vitki proizvodnji predstavljene zahodnemu svetu z objavo knjige The Machine that Changed the World, ki jo je napisal J. P. Womack. Omenjeno znanje se je najprej preneslo v avtomobilsko industrijo, nato pa v vse ostale proizvodne dejavnosti [69, str. 143]. Avtorji nadalje pišejo, da se vitka proizvodnja danes vse bolj pogosto omenja v povezavi z drugimi pristopi za izboljšanje kakovosti, kot so Six-Sigma ali teorija ozkih grl. Vitka proizvodnja je eden izmed pojavov znotraj strategije, kot ene od najvažnejših notranjih dejavnikov organizacije. Polajnar [54, str. 16] piše, da vitka proizvodnja predstavlja stanje, ki ga proizvodni sistem doseže, ko uspe izločiti nepotrebne aktivnosti. Pomeni tudi sposobnost proizvodnega sistema, da odstrani vse aktivnosti vzdolž toka dodane vrednosti, ki vrednosti ne dodajajo. Sposobnost izločanja aktivnosti, ki so brez vpliva na dodano vrednost vzdolž celotnega toka dodane vrednosti v podjetju, zagotavlja stanje vitkega podjetja. 12

24 In nadaljuje, da vitka proizvodnja pomeni sposobnost proizvajati standardne izdelke visoke kakovosti z minimalnimi stroški. Podobno Wooldridge in Micklethwait [42, str. 273] navajata skupino avtorjev, ki opisuje vitko proizvodnjo kot višjo stopnjo proizvajanja. Ljudem daje omenjeni proces kvalitetnejše in razno likejše izdelke ob nižjih stroških. Prinaša tudi - kar ni nič manj pomembno, zahtevnejše in bolj zadovoljivo delo vseh zaposlenih. Naslednji pomemben vidik v obravnavi vitke proizvodnje je vpeljava najrazličnejših orodij, kot so: Poka-Yoke, 5S, 6-sigma, SMED, DILO (day in life of operator) itd. Pomembno je, kot v svojem prispevku navaja Polajnar [54], da so posamezni elementi vitkosti povezani med seboj (slika 2.4). 13

25 ČAS IZDELAVE ENAKO ALI MANJ ČAS DOBAVE/ IZVEDBE NAROČILA GOSPODARNOST UČINKOVITOST ČAS TRAJANJA PROIZVODNEGA CIKLA ZNAČILNOSTI Zmanjšanje inventarja Hitri odzivni časi Izboljšanje kakovosti Zmanjšanje skupnih stroškov IZHOD Nižji stroški Hitri odzivni časi Najvišja kakovost Preseči pričakovanja odjemalcev POSLEDICA Tržni delež Donosnost / dobiček Slika 2.4: Pregled vitke proizvodnje [54]. Vitka proizvodnja se hkrati dotika področja inoviranja v procesu proizvodnje. Navajamo osnovne principe za razumevanje tehnik Vitke proizvodnje [54, str. 17]: - odločitve naj bazirajo na filozofiji dolgoročnosti, tudi za ceno kratkoročnih ciljev, 14

26 - ustvariti neprekinjen tok procesov, da težave preidejo na površje, - uporabiti»pull«(vleči) za preprečevanje čezmerne produkcije, - glajenje proizvodnje, - zgraditi kulturo ustavitve stroja oz. dela za odpravo težav prvič narediti kvalitetno, - standardizacija dela je temelj za neprestano izboljševanje in»empowerment«(moč) zaposlenih, - uporaba vizualne kontrole tako se težave ne morejo skriti, - uporaba le zanesljive, temeljito testirane tehnologije, ki služi zaposlenim in procesom, - razvijati vodje, ki popolnoma razumejo delo, živijo filozofijo in to učijo druge, - razvijati izjemne zaposlene in time, ki sledijo filozofiji podjetja, - spoštovanje do svoje mreže partnerjev, ter dobaviteljev, izzvati jih in jim pomagati, da se izboljšajo, - iti in pogledati sam, da popolnoma razumeš situacijo, - odločati premišljeno s konsenzom, temeljito preučiti vse opcije, odločitve implementirati hitro, - postati učeča organizacija skozi neusmiljeno refleksijo in neprestane izboljšave. Naštete alineje oz. komponente vitke proizvodnje kažejo na to, da je le-ta podprta z precejšnjim naborom znanja in izkušenj. Prav tako pa se zahteva nenehno izboljševanje dela, procesov in ne nazadnje nenehno učenje ključnih faktorjev - zaposlenih. Vitko inoviranje Vitko inoviranje podajamo kot t.i. podsklop vitke proizvodnje. V podjetju moramo izvesti najprej»hardware«v smislu organiziranja celotnega dela in njegovih podpornih komponent, šele nato se lahko lotimo»software«, ki predstavlja nenehno izboljševanje obstoječega. In kot smo že poudarili v uvodu, je znanje posameznika in v nadaljevanju znanje celotne skupine ali tima predpogoj, da vitka proizvodnja in posledično vitko inoviranje sploh deluje. Polajnar [54] navaja, da vitko inoviranje nastopi, kadar pravo diferenciacijo izdelkov dosežemo z reducirano uporabo virov in s pomočjo inteligentno definiranih rangiranih efektov. Tako je cilj vitkega inoviranja, da prenese osnove vitkega razmišljanja na upravljanje R&R. Avtor v nadaljevanju navaja, da je uresničevanje R&R projektov zelo podobno simfoničnemu koncertu. Potrebni so visokokvalificirani eksperti umetniki, ki po obsežnem načrtu, to je specifikacija, projektni načrt, partitura, koordinirano sodelujejo. In tako znanje 15

27 posameznika ne zadostuje za uspeh celotnega orkestra šele skupna igra vseh udeležencev pripelje do harmonične umetnine. Ker Filozofija vitkega inoviranja izhaja iz osnov vitke proizvodnje, nadaljuje razmišljanje in delovanje v smislu sistematičnega prenosa upravljanja inovacijskega menedžmenta. Torej, sistematični pristop vitkega inoviranja temelji na 12 načelih [34], ki povečujejo učinkovitost in uspešnost v inovacijah, kakor tudi v procesu razvoja (slika 2.5). A: SPOSOBNOST PRILAGAJANJA B: JASNE, ENOZNAČNE PRIORITETE stalne izboljšave strateško pozicioniranje s prevladujočimi (v modelu inovacijske zrelosti) sposobnostmi načrtovanje lansiranja proizvodov (skozi življenski cikel proizvoda) jasna hierarhija prioritet, kupčevih potreb in ciljev projekta kontrola inovativnosti (skozi feed-back procesov) določanje takta (tempa) skozi ločevanja procesov in projektov VITKO INOVIRANJE dolgoročni cilji za proizvode in tehnologije arhitekturno oblikovanje proizvoda podatkovna konsistenca skozi življenjski cikel proizvoda optimizacija družine izdelkov z klasifikacijo lastnosti optimizacija vrednostnih prioritet s primerno standardizacijo procesov nadzor inovativnega okolja C: SINHRONIZACIJA D: PRAVOČASNO STRUKTURIRANJE Slika 2.5: Vitko inoviranje [34]. 16

28 3 OPREDELITEV ZNANJA Kot v uvodu navaja skupina avtorjev, [61, str. 5] je znanje konkurenčna prednost za posameznika, organizacijo in družbo. Če imamo znanje, smo za korak pred drugimi ali pa se lahko vsaj kosamo z njimi. Posebej še to velja za novo znanje, ki je sad tako raziskovanj kot ustvarjalnosti. Novo znanje se poraja v vsakem posamezniku imenujemo ga tiho (implicitno) znanje in tudi osebno znanje. Sicer pa se znanje pojavlja pri opravljanju dela, razvojnih in organizacijskih dejavnostih, trženju, poslovanju in drugod - navadno ga imenujemo izraženo (eksplicitno) znanje. Vse to lahko obravnavamo kot bogastvo posameznika in organizacije oziroma lahko rečemo, to je njihov intelektualni kapital, ki je seveda tesno povezan z uspešnostjo organizacije. Podobno opredeljuje znanje Sitarjeva [61] kot znanje v ožjem in širšem smislu. V ožjem smislu je to znanje posameznikov, znanje v ljudeh, torej znanje, ki je shranjeno izključno v nas samih. V širšem smislu pa je znanje lahko tudi znanje organizacije, torej shranjeno v procesih, proizvodih in dokumentih v lasti organizacije. Biloslavo [5, str. 271] navaja, da nova znanja vznikajo iz informacij to so podatki s pomenom, ki jih sodelavci organizacije, zlasti strokovnjaki, pridobivajo iz okolja, ob njihovih izkušnjah (t.i. pozabljenem znanju) in ob teoretičnih, splošnih znanjih (konceptih, metodah, modelih) ki smo jih ljudje ustvarili na kakšnem področju. Samo informacije in izkušnje zato niso dovolj. Možina in drugi [44, str. 458] pišejo, da je znanje sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, ki so se takrat izkazale kot dobre, novim ali drugačnim zahtevam pa marsikdaj ne ustrezajo. Znanje je izmuzljivo in minljivo, terja nenehno obvladovanje, dopolnjevanje, prenavljanje, zato so uspešne le zelo gibčne, prilagodljive in aktivne znanjske organizacije, trdi Tavčar [64, str. 40] in nadaljuje, da je novo znanje vselej samo v ljudeh. In še bi lahko naštevali avtorje, ki podobno, ali skoraj enako opisujejo znanje in njegov pomen za organizacijo. Pri tem pa dajejo vse večji in večji poudarek na zaposlenih. Sitarjeva [61] v svojem delu poudarja, da v dobi, ko je mogoče posnemati skoraj vse, so se kot edina neponovljiva in edinstvena prednost podjetja izkazali zaposleni. Človeških možganov se za zdaj še ne da posnemati; način, kako ljudje razmišljamo, kako se učimo in 17

29 kako potem to vpliva na naše vedenje, je edinstveno za vsakega posameznika. Podjetja so prav v tem prepoznala najpomembnejši vir inovacij, ki podjetju prinesejo prednost pred konkurenti. Vsi zaposleni vedno bolj postajajo delavci znanja, saj vedno bolj zapletene naloge zahtevajo od zaposlenih sposobnost ustvarjalnega in inovativnega razmišljanja. Za organizacijo [4, str. 106] je še posebno pomembno tisto znanje, ki ustvarja dodano vrednost za odjemalce. Organizacije to znanje pridobivajo različno: - pridobivajo sodelavce s posebnimi znanji in jim ponujajo privlačne pogoje, da ti prispevajo svoje znanje v bazo znanja organizacije, - se kapitalsko ali poslovno povezujejo z organizacijami, ki imajo želeno znanje, - najemajo licence za uporabo znanja, - razvijajo metode in procese, ki spodbujajo ustvarjalnost sodelavcev in njihovo pripravljenost svoje znanje deliti z drugimi sodelavci. Znanje organizacije obstaja v organizaciji in ima precej bolj oprijemljive oblike, kot so patenti, licence, blagovne znamke, dizajn proizvodov, marketinške predstavitve, inovacije, tehnologije, navaja Sitarjeva [61, str. 60]. Seveda pa pri tem ne gre spregledati, da del tega znanja predstavlja tudi znanje posameznikov. Za znanje organizacije je značilno, da je večje, kot je vsota znanj posameznikov. Številni avtorji delijo in klasificirajo znanje na različne načine. Najti je moč ne malo definicij na omenjeno temo. Vir [2] navaja, da je znanje informacija, ki je miselno povezana, koristna in veljavna. In naprej, da je znanje aktivna informacija ali poznavanje, ki si ga pridobimo z izkušnjami. Poznanih je več delitev znanj: - formalno znanje (ki je zapisano, pridobljeno z formalno izobrazbo, ), - instrumentalno znanje (ki ga pridobimo ga s prakso), - neformalno znanje (gre za razne nasvete sodelavcev ustna oblika znanja), - meta znanje (splošne predpostavke, vrednote, ki so del nekega podjetja), - deklarativno znanje (podobno eksplicitnemu znanju), - eksplicitno in implicitno, - izkustveno ali empirično, - kolektivno in individualno znanje, 18

30 - tiho znanje (sestoji se iz izkušenj, intuicije, ), - postopkovno znanje (gre za ročne, kakor tudi za miselne sposobnosti), - strateško znanje, - kognitivno znanje itn. Deklarativno znanje [62, str. 13] se nanaša na dejstva (stvari in procese) in predmete (osebe, objekti. To znanje lahko opišemo kot poznavanje ali zaznavanje nečesa (»vedeti«ali znati»kaj«) Stopnja više je proceduralno ali procesno znanje in je način, kako izvajamo miselne procese in ravnanje. Lahko ga opišemo kot procesno znanje ali na kratko»vedeti kako«. Primerjalno, procesno znanje proti deklarativnemu ima značaj implicitnih znanj in ga je zato težje artikulirati. Prav tako lahko med nosilce znanja prištevamo individualno, kolektivno in organizacijsko znanje. Medtem ko je individualno znanje le znanje ene osebe, je kolektivno znanje nabor znanj skupine ljudi, tima ali oddelka. Organizacijsko znanje je seštevek oz. skupek individualnih in kolektivnih znanj, ki so pomembna za organizacijo. K temu še lahko dodamo strukturni kapital, ki znanje formalno»vplete«v strukturo in procese podjetja (slika 3.1). Slika 3.1: Vrste znanj [62]. 19

31 Tavčar [64] v svojem delu navaja znanja, ki temeljijo na eksplicitnih in tihih oblikah znanja: - zavestno znanje, ki ga posamezniki lahko eksplicitno izrazijo, - samodejno znanje, ki ga posamezniki uporabljajo pri izvajanju dejavnosti, ne znajo ga izraziti ali se ga tudi ne zavedajo, - konkretizirano znanje, ki je popolnoma eksplicitno in razširjeno po vsej organizaciji kot pravila, postopki ali strokovno znanje, - kolektivno znanje, ki je vgrajeno v prakso organizacije in zadeva interakcije med ravnanji posameznikov. Za potrebe magistrskega dela se bomo fokusirali na implicitno in eksplicitno znanje, ki je najbolj uporabljeno oz. je njegova definicija najpogosteje uporabljena v industriji avtokonfekcije. Tudi avtorja O Dell in Grayson [47] navajata, da je v teoriji in praksi najpogosteje omenjena delitev znanja (tudi z vidika menedžmenta znanja), ki je eksplicitno izraženo in ga lahko prosto prenašamo z različnimi mediji, in tako znanje, ki je skrito v posamezniku, zato mu pravimo tiho, skrito znanje. Tako znanje se prenaša le neposredno med zaposlenimi. Vir [2] navaja klasifikacijo znanja, kot ga je definiral madžarski filozof, ekonomist in kemik Michael Polany: - Tiho znanje. Znanje, ki je osebno obravnavano in ga je težko formalizirati in posredovati naprej. Oseba ga pridobi neposredno iz izkušenj. Tiho znanje je cenjeno, saj je zakoreninjeno v posameznikovih izkušnjah, vrednotah in dejanjih. Ta vrsta znanja je v bistvu generator novih idej, rešitev in novih znanj. Ključ ustvarjanja znanj naj bi tako ležal v aktiviranju in pretvorbi tihih znanj. - Izraženo (eksplicitno) znanje. Znanje, ki je zapisano v formalnem sistematičnem jeziku in je zaradi tega prenosljivo. Izvira iz različnih dokumentov (navodila, slike, filmi, ). To je znanje, ki ostane v organizaciji tudi takrat, ko ga posameznik zapusti. 20

32 Izraženo znanje Tiho znanje Slika 3.2: Klasifikacija znanja [prirejeno po 2]. In nadaljuje [2], da je tiho znanje pomembnejše za človeški razvoj, saj ljudje in organizacije pridobivajo znanje predvsem z izkušnjami oz. s svojim obstojem. Zanje ki ga lahko zapišemo s črkami oz. s številkami je po njegovem mnenju samo vrh ledene gore. Cilj in želja vsake organizacije, ki želi upravljati znanje je, da tiho znanje dokumentira in ga s tem pretvori v zapisano znanje. Sitarjeva [61, str. 65] podobno navaja značilnosti tihega znanja iz vidika organizacije: - tiho znanje razkriva dobre prakse organizacije, saj veliko bolj kot izraženo znanje izraža, kako stvari v organizaciji dejansko potekajo, - glavna slabost omenjenega znanja je, da je težko izrazljivo, hkrati pa je to tudi njegova glavna prednost, saj ga je zato bistveno težje posnemati in je tako bolj varno pred konkurenco, - tiho znanje predstavlja bodoče ključne kompetence organizacije, po katerih se razlikuje od konkurence. Skupina avtorjev [63] v svojem delu navaja, da implicitno znanje v podjetju predstavlja v menedžmentu znanja poseben izziv, predvsem zato, ker ga je težko zajeti. Upoštevanje implicitnega znanja ponuja možnost za povezavo iskanja kakor tudi nadaljnjega razvoja z učinki, pomembnimi za podjetje. Tako avtorji predpostavljajo, da je to moč doseči z izdelavo profilov znanja učinka. Tako je mogoče prikazati profil znanja učinka za vodjo oddelka v avtomobilski industriji, kjer je področje implicitnega znanja ovrednoteno s: - strokovnimi kompetencami, 21

33 - metodološkimi kompetencami in - socialnimi kompetencami. Kompetentni vodja oddelka oz. procesa šivanja (ali katerega drugega procesa) potrebuje poleg obsežnega znanja o planih, o kapacitetah, o razvoju izdelka, o zaposlenih v omenjenem procesu itn., še določene sposobnosti; - komuniciranja, - vodenja, - motiviranja, - sposobnost reševanja konfliktov, - intuicije, - tehničnih spretnosti, - osredotočenost na cilje, - in mirnost ter urejenost. Micklethwait in Wooldridge [42, str. 149] poudarjata, da so prvaki v izkoriščanju skritega znanja Japonci. Zaposleni v podjetjih se sporazumevajo, ne da bi se pravzaprav pogovarjali. Prav tako poudarjata, da ni potrebno t.i.»skritega znanja«, ki je prisotno v glavah zaposlenih na novo ustvarjati potrebno je le odstraniti ovire, da bo le-to lahko prosto krožilo. Številni avtorji so v preteklosti podali zanimive definicije o obravnavanem znanju; - eksplicitno znanje lahko izrazimo in ga je zato lahko kopirati ali prenesti drugam. lahko ga kodiramo in z lahkoto prenašamo iz ene osebe na drugo [39]. - Eksplicitno znanje je potrebno v podjetju, ni pa odločilnega pomena v podjetju [60]. - Značilnosti ne zavedajočega tihega znanja so, da ga je zelo težko zajeti, kopirati in artikulirati. dostop do njega je težak, ker se razvije na podlagi izkušenj, akcij, občutkov in se lahko širi samo na osnovi direktnih interakcij [41]. - Tiho znanje je najpomembnejše za inovacije [39]. Bukowitz in Williams [73, str. 4] pišeta, da sta obe obliki znanja (tako eksplicitno, kot tiho znanje) kritični za organizacijo, kjer se menedžment znanja ukvarja z delitvijo obeh vrst znanja: - Pomagati poznavalcem znanja deliti znanje, za katerega vedo, da ga poznajo. Na primer, oseba lahko veliko ve o neki specifični industriji, ampak če ne piše o tem, 22

34 ustvarja predstavitev, ni mentor ostalim, in ne predava o tem, potem znanje koristi le eni, torej tej osebi. Podjetja navadno poskušajo dobiti ljudi, da povedo, kaj znajo in jih ne moti deliti svoje znanje. Pogosto obstajajo globlji razlogi kot pa je pomanjkanje časa za to, da strokovnjaki ne delijo svojega znanja. Prepoznavanje in odstranjevanje teh ovir je pomemben del uspešnega upravljanja z znanjem. - Pomagati poznavalcem znanja izraziti in povedati tisto, za kar se niso zavedali, da znajo oz. vedo. Na primer, nekdo lahko več let služi določeni stranki. Z leti tako postane strokovnjak za izvedbe določenih dejavnosti za podjetje nekateri ključni načini delovanja postanejo navada oziroma tako rutinski, da jih lahko stori skoraj na enak način brez razmišljanja. Uskladitev te vrsti znanja na bolj zavestni ravni tako, da jo lahko (ko je treba) deli z drugimi, strokovnjak pogosto krat ne pozna postopka. S strokovnim opazovanjem, pospeševanjem in tehnikami opravljanja razgovorov pridobivamo strokovnjake, ki sistematično povežejo neznana znanja in nadalje kodificirajo znanja v takšni obliki, da jih lahko veliko ljudi uporabi. Kljub temu, pretvorba neznanega znanja v informacijo ne sme biti najboljši način za prenos. Nekatere vrste znanja zgubijo nekaj ali neki del v prevodu, ko se jih poskuša zastopati v obliki informacij. Prenos tihega znanja v tiho znanje vključuje tehnike, kot so mentorstvo, izkušnje na delovnem mestu, kakor tudi pripravništvo. Njegova glavna pomanjkljivost pa je, da je rezultat tega prenosa v majhnem številu prejemnikov. 3.1 Lastnosti in pomen znanja Avtorji v svojem delu [62] navajajo, da je znanje sklop podatkov in informacij, pripišemo mu lahko naslednje lastnosti: - znanje se dinamično generira skozi spremembo kognitivnih struktur, - znanje je zmeraj osebno (osebe so nosilci znanja), - znanje je predpogoj za človeško delovanje, odločanje, - in znanje se povečuje skozi prenašanje. 23

35 DINAMIČNO USTVARJENO VEZANO NA ZAPOSLENE J JE PREDPOGOJ ZA DELOVANJE LJUDI ZNANJE NARAŠČA Z DELITVIJO Slika 3.3: Osnovne karakteristike znanja [62]. Pomen znanja je v kontekstu ekonomske teorije že konec 19. stoletja izpostavil Marshall s tem, ko je označil znanje za najmočnejši motor proizvodnje [61]. Z naraščanjem in zavedanjem pomena znanja v organizacijah se spreminjajo tudi izzivi posameznih organizacij. Ob prelomu tisočletja je Drucker [15, str. 156] napovedal, da bo dvig produktivnosti umskih in storitvenih delavcev postal največji izziv menedžerjev v razvitih državah v prihodnosti. Napoved je danes postala resničnost. Sicer pa skupina avtorjev [61] navaja, da je znanje težko opredeljiv pojem. Lahko ga opredelimo kot zavestno ali nezavestno sposobnost ukrepanja. Poudarek je na ukrepanju, znanje se po tej opredelitvi pokaže le ob delovanju. Pri starih in zrelih podjetjih je znanje, ki je izvedeno v sistem podjetja in ki podjetju daje trdnost in stabilnost, pogosto ovira pri nadaljnjem razvoju. Avtor članka [27] poudarja, da je tovrstnih primerov v praksi veliko. In logično sledi vprašanje: Zakaj se ne odzovemo in spremenimo sistema? Odgovor je preprost - zato, ker to ni vedno enostavno. Bolj kot je neka vsebina specializirana, težje prenese spremembo in obratno - manj kot je specializirana, lažje se prilagodimo. Toda če nismo specializirani, nismo dovolj dobri, da bi učinkovito izvajali posel. Specializacija pomeni veliko znanja v ljudeh in veliko izvedenega znanja v praksi. 24

36 3.2 Pretvarjanje, prenos in širjenje znanja V organizacijah, kjer se ukvarjajo z večjim številom delovnih postopkov je pretvarjanje znanja iz ene oblike v drugo zelo pomembno. Dogaja se, da so delovni postopki v izdelavi določenega izdelka opisani po določenem zaporedju, torej od začetka do konca. Vendar pa prihaja med izvajanjem posameznih operacij do težav in zastojev, ker ni vključenih implicitnih znanj. Še zlasti to dominira v tekstilni industriji, kjer je veliko ročnega. Tavčar [64, str. 45] piše, da je novo znanje vselej samo v ljudeh. Ker nastaja iz naključnih idej, je malo vredno, dokler ga kritično ne obravnava, dopolni in dogradi skupina zavzetih, primerno usposobljenih in obveščenih ljudi. Dokler je znanje le v glavi posameznika, je samo njegovo, ko ga osvoji skupina, postane skupno in bolje zasidrano v organizaciji. Proces ustvarjanja znanja [61, str. 82] je dinamičen ciklus v podjetju, ki prehaja skozi vse sloje. Prikazan je dinamičen model, skozi katerega poteka ustvarjanje znanja (slika 3.4) v podjetju. Avtorica navaja, da razpoložljivost znanja v eksplicitni obliki ni odvisna od posameznika ali od skupine, saj je to znanje na razpolago celotni organizaciji. Naloga menedžmenta znanja je vzpostaviti in voditi proces celotnega organizacijskega znanja mišljena je sposobnost podjetja, da ustvari novo znanje, ga porazdeli in vgradi v izdelke in procese. IMPLICITNO ZNANJE V SOCIALIZACIJA EKSTERNALIZACIJA EKSPLICITNO ZNANJE INTERNALIZACIJA KOMBINACIJA Slika 3.4: Štirje vzorci ustvarjanja in nastajanja pretvarjanja znanja (prirejeno po [61]). - Socializacija; gre za pretvorbo implicitnega znanja v implicitno znanje. Primer; dve osebi neposredno izmenjujeta omenjeno znanje med seboj nekdo opazuje drugega pri delu, da bi se naučil sam opravljati to delo. 25

37 - Eksternalizacija; gre za prehod iz implicitnega znanja v eksplicitno znanje. Pri tem pride do ustvarjanja novega znanja in če ga dokumentirajo, postane znanje dostopno vsem. Vzorec pretvorbe je zelo pomemben pri ustvarjanju znanja oz. njegovem ozaveščanju. - Internalizacija; prehajanje eksplicitnega znanja v implicitno. Pomeni sprejem, dopolnjevanje in novo urejanje znanja sodelavcev. Zaposleni ustvarjajo rutine, pridobivajo spretnosti in veščine. - Kombinacija; proces pretvarjanja eksplicitnega znanja v eksplicitno gre za proces povezovanja novega eksplicitnega znanja s starim. Proces je koristen predvsem zato, ker poveže razpršeno znanje v celoto. Gre za običajno učenje, znanstveno delo, ali za izmenjavo informacij [61, 46]. Černeličeva [61, str. 84] v svojem delu navaja, da je kodirano in shranjeno znanje možno hitro prenašati med zaposlenimi po celotnem podjetju. Avtorica opredeljuje prenos znanja, kot proces prenosa znanja od tistih, ki znanje imajo in od tam kjer znanje nastaja, do tistih, ki znanje potrebujejo in do tja kjer je znanje komercialno uporabno ter koristno. Prav tako je hitrost prenosa znanja odvisna od kakovosti shranjenega znanja, kakor tudi od pripravljenosti posameznikov, po prenašanju predvsem implicitnega znanja. Sicer pa Ložar [38] trdi, da je pretok znanja v gospodarstvo, v aplikativne projekte neznaten in sistemsko neurejen. Procesi inoviranja, zaščite intelektualne lastnine in uvajanja blagovnih znamk so sistemsko vodena v izjemnih podjetjih, ni pa to pravilo. Seveda pa je predpogoj, da zaposleni v organizaciji želijo med seboj deliti znanje, pozitivno okolje in določeni nivo organizacijske kulture. V delovnem okolju avtokonfekcije, kakor tudi na splošno v avtomobilski industriji delo temelji na timih ali skupinah. S tem je zagotovljen lažji prenos oz. širjenje tihega (implicitnega) znanja. Zaposleni krožijo med delovnimi operacijami, si pomagajo s tem, ko odpravljajo ozka grla v procesu itn.. S tem se nenehno učijo in pridobivajo nova znanja. O pripravljenosti prenosa tihega znanja v skupini ni potrebno veliko govoriti, saj ima npr. skupina šivilj skupen cilj, ki ga morajo - hkrati pa si ga želijo doseči. Rezultat njihovega medsebojnega sodelovanja je mesečni dohodek. In tako še najbolj skrita implicitna znanja pridejo na dan in postanejo rutinska za vse večje število zaposlenih. V takih primerih bi lahko govorili o ne zavednem prenosu implicitnega znanja iz 26

38 osebe, ki to znanje ima na osebo, ki ga ne pozna in ga nujno potrebuje za izvedbo neke operacije. Lahko pa še nastopi drug pomemben algoritem v širjenju implicitnega znanja - moment, če to znanje ni spontano preneseno iz osebe, ki to znanje ima. Lahko bi rekli, da pride do prekinitve ali neke motnje pri osebi, ki bi morala omenjeno znanje posredovati. Pogosto je vzrok iskati v osebnih odnosih med zaposlenimi in njihovimi različnimi cilji v organizaciji. Takrat nastopi pomembna vloga vodje skupine ali tima, da to situacijo»vidi«in jo prepozna. Dober vodja hitro prepozna posameznike, ki so nosilci tihega znanja. In le od njega je odvisno, kako in v kakšni obliki bo tekel ta prenos. Sicer pa je prenos znanja v prakso zelo odvisen od posameznika in od njegovega hotenja, želje in pripravljenosti, da to znanje dejansko»vgradi«v določeno področje dela. Empirična znanja nam dajejo to možnost oz. prednost, da si to upamo in dovolimo trditi. Šola, fakulteta in vsa dodatna izobraževanja nam nudijo osnovna in specifična znanja za neko določeno področje. Naučijo nas osnovnih in poglobljenih izhodišč, ter kje in kako iskati dodatna znanja zato, je ta moment zelo pomemben. Vendar pa nam slednja le malo koristijo, če se ne znamo»vklopiti in uporabljati znanja«, ki nam je bilo dano in smo ga seveda osvojili.»vklop«pa pomeni ekstrakcijo pridobljenih znanj in nadaljnjo transformacijo na področja, ki potrebujejo rešitve. 3.3 Intelektualni kapital Znanje organizacije se najlažje ponazori s pojmom intelektualni kapital, navaja Sitarjeva [61, str. 66]. In ker je znanje organizacije večje, kot je vsota znanj posameznikov, se intelektualni kapital razume kot znanje organizacije, ki kot sestavni del zajema tudi znanje posameznikov, sestavlja pa ga še mnogo več. Intelektualni kapital [44, str. 19] je vsota»skritih«vrednosti in potencialov v organizaciji, ki ni zajeta v računovodskih izkazih in pomeni najpomembnejši vir primerjalnih prednosti. Kovač [32] pravi, da intelektualni kapital pomeni vse tiste netelesne sestavine podjetja (znanje, sistem vrednot, odnosi do poslovnih partnerjev, sposobnost ravnanja ), ki povečujejo vrednost podjetja in njegovo poslovno učinkovitost. 27

39 Klasifikacija intelektualnega kapitala [62]: - Človeški kapital. Sem se uvršča osebno znanje, strokovne kompetence, opravljanje nalog, motivacijo in zadovoljstvo. - Strukturni kapital, kamor spadajo inovacije izdelkov, inovacije procesov, kultura podjetja, interno sodelovanje in prenosi znanja, informacijske tehnologije in eksplicitno znanje, razvoj in podobno. - Kapital poslovnih odnosov oz. povezav. Sem sodijo informacije o poslovnih odnosih s kupci, dobavitelji, partnerji, investitorji, potrošniki, Leber [33] navaja, da je bilo v ZDA v raziskavah na osnovi intelektualnega kapitala ugotovljeno, da je 42% znanja shranjenega v glavah posameznikov, nadalje 24% v obliki dokumentov in 12% v različnih elektronskih bazah znanja. Zanimiv je podatek, da Trg danes "vrednoti vrednost" drugače, kot zgolj z knjižnim premoženjem, ki predstavlja fizično in finančno vrednost podjetij, navaja Gruban [18]. Tudi kapitalno zelo intenzivna podjetja so vredna 2 do 4-krat več kot je njihova knjižna vrednost, medtem, ko vrednost podjetij, kjer dominira znanje vrednostno dosegajo 20-krat več napram knjigovodskim podatkom. Vrzel med obema podatkoma, knjižno in tržno vrednostjo podjetij, predstavlja t.i. neopredmeteno premoženje (angl. intangible assets), ki ga je praviloma izjemno zahtevno dosledno meriti in ocenjevati. Toda to še ne pomeni, da ni prav to premoženje, tisto, ki ustvarja vrednost. Nasprotno! Žal se z upravljanjem tega premoženja ukvarjamo daleč premalo. Za razliko od finančnega premoženja, kjer finančni direktor nadzoruje in koordinira finančno premoženje preko enotnega sistema in jasnih standardov, je neopredmeteno premoženje razpršeno čez številne poslovne funkcije in zato slabše spremljano - če sploh!? Neopredmeteno premoženje se danes pogosto pojavlja pod pojmom intelektualni kapital, ki se napačno enači z intelektualno lastnino ali kar ljudmi in njihovimi znanji. Organizacije ustvarjajo vrednost tako, da aktivirajo svoje premoženje. Posebej aktualen v luči t.i. neopredmetega premoženja, ki pogosto predstavlja že 85 do 95% celotnega premoženja nekaterih podjetij (!), je njegov del, ki zadeva človeški kapital. Pogosto slišimo frazo:»ljudje so naše največje premoženje«, v resnici pa mnogi ravnajo, kot da gre zgolj za strošek na dveh nogah, ki ga lahko zlahka... pogrešamo! 28

40 3.4 Implementacija menedžmenta znanja Avtorji knjige [62] pišejo, da so bili mnogi poizkusi uvajanja menedžmenta znanja v podjetje neuspešni. Načrtovane spremembe so pogosto naletele na odpor zaposlenih, prav zaradi poseganj v dosedanji način dela in kulturo. Implementacija menedžmenta znanja povzroča obsežne spremembe v podjetju, zato je priporočljivo, da se najprej izvede v obliki pilotnega projekta v izbranem oddelku podjetja ali organizacije, kakor tudi, da jo načrtujemo po fazah izvedbe (slika 3.5). Slika 3.5: Načrt poteka implementacije menedžmenta znanja - MZ [62, str. 188]. - Začetna faza (faza pobude) V začetni fazi implementacije MZ je potrebna ustrezna motivacija udeležencev. Motivacija za implementacijo MZ lahko izhaja iz želje po spremembi preteklega stanja, ali iz zastavljenih bodočih ciljev. V obeh primerih zahteva ustrezno spodbudo, npr. skozi povečan pretok podatkov v vsakdanjem delu, ali pa strateško odločitev vodstva podjetja, ki starta z iniciativo MZ. Pomembno je, da so pred prvim korakom implementacije MZ o tem obveščeni vsi sodelujoči zaposleni. - Pripravljalna faza V projektu implementacije MZ je priporočljivo začeti s pilotnim projektom. Prednosti le-tega so v tem, da si lahko pridobimo izkušnje, ki jih kasneje preučimo in prenesemo na celotno organizacijo. Hkrati lahko korigiramo napake in poiščemo optimalno rešitev za 29

41 implementacijo MZ. Pomembno je, da za pilotni projekt izberemo sodelavce, ki so sposobni sprejemati novosti in zahteve projekta. V fazi iskanja ciljev moramo določiti cilje za pilotni projekt, kot npr.: - izboljšanje prenosa znanja v izbranih oddelkih/procesih, - izboljšanje dostopnosti do informacij in znanj, - boljša izraba kreativnega potenciala sodelavcev, - aktiviranje do sedaj neizkoriščenih znanj sodelavcev. Pri tem si postavimo naslednja vprašanja: - Na katerih področjih dela v podjetju obstajajo posebno kritični in miselno intenzivni procesi? - Pri katerih procesih ni možnosti, da bi podprli prenos znanja s pomočjo dokumentacije? - Ali obstaja področje, ki zahtevajo uporabo znanja, katera so pokrita, ali jih obvlada le malo sodelavcev? - Ali obstajajo področja v podjetju, ki so zelo odvisna od znanja? - V katerih oddelkih je pripravljenost za spremembe zelo velika oz. kje je lahko prepoznati izboljšanje? - Faza analize Po Kick-off (začetnem) sestanku, se na začetku pilotnega projekta morajo razjasniti naslednje točke: - Pričakovanje vseh udeležencev v projektu in o ciljih projekta (kaj pričakujemo od udeležencev in njihovi cilji). - Načrt projekta s potrebnimi viri in (zagotovitev potrebnih virov in pomembnih etap oz. faz) cilji. V fazi analize (slika 3.6) preučujemo procese, ki so izbrani glede na cilje projekta. S tem se vzpostavljanje MZ v jedro poslovnih procesov v podjetju. 30

42 Slika 3.6: Shema poteka faz analize MZ [62, str. 188]. V sled temu je potrebno pripraviti podrobno predstavitev in segmentacijo poteka projekta. Za potrebo podrobne analize je potrebno postaviti naslednja razmišljanja: - kateri delovni procesi so posebej miselno intenzivnimi in kompleksni, - ali obstajajo področja v katerih so že poznani problemi pri prenosu znanja, - katera področja so bistveno pomembnejša v procesih, ki povečujejo dodano vrednost, - skozi katera znanja (na podlagi katerih znanj temeljijo kompetence v tem organizacijskem oddelku). V fazi analize lahko uporabimo analitično klasifikacijo, tako pri organizaciji procesov ali funkcionalni razvrstitvi. Pri tem moramo imeti pregled nad določenimi področji znanja, nalog, izvajalcev (nosilcev nalog), nosilcev znanja in uporabljeni sistem podpore. Pri tem se pojavi pet centralnih oz. sistemskih nivojev: - kulturni nivo; ali obstaja v podjetju kultura znanja, - cilji; kakšni so cilji znanja in kako jih lahko dosežemo, - nivo znanja; katera znanja so potrebna in kdo z njimi razpolaga, - podatkovni nivo; katere podatke in katero IT tehnologijo uporabimo, - operativni nivo; katera znanja so potrebna za izvajanje poslovnih procesov. 31

43 Ta pregled oz. nadzor mora biti izveden s pomočjo notranjih nosilcev znanja, ki opravljajo določene naloge. Pri tem je potrebno biti pozoren da pridobimo in izberemo le pomembne podatke, ki jih analiziramo tako, da ne izgubimo glavnega fokusa implementacije MZ. Iz danega pregleda lahko izpostavimo naslednje rezultate: - preglednost nalog in nosilci znanja v procesih, - obnova temeljev znanja v pomembnih področjih, - nadzor nad uporabljenimi orodji in npr. sistema podpore, - izvedba kataloga»šibkih točk«. Avtorji [62] poudarjajo, da je potrebno analizo predstaviti vsem sodelujočim in tudi tistim, ki so kakorkoli udeleženi v procesu. Ena od možnih analitičnih metod, je metoda kscan. - Faza predstavitve Po fazi analize se razvijejo rešitve problemov, zato se lahko izvede katalog ukrepov. Katalog ukrepov je podlaga za časovno organizirano uvajanje implementacije MZ. V tej fazi je zelo pomembna integracija izvajalcev z udeleženci v projektu, prav tako je pomembna identifikacija s rešitvami. Iskanje rešitev je najbolj kreativna faza implementacije MZ. Da pa bi implementacije bila uspešna, mora biti za vsako akcijo oz. ukrep določen časovni okvir in odgovornost članov. Člani projektnega tima morajo biti za svoje aktivnosti ustrezno nagrajeni in dobiti povratne informacije o svojem prispevku. Zadovoljstvo posameznika in izboljšanje pogojev dela so pozitivne koristi sodelovanja. - Ocenitev in faza uvajanja Po izvedbi pilotnega projekta naredimo zaključno oceno do sedaj izvedenih ukrepov. Pri tem izpostavimo, kaj je v projektu bilo še posebej uspešno izvedeno in kje so se pojavljali večji problemi. Izkušnje kažejo, da moramo pri implementaciji MZ paziti na sledeče faktorje uspeha, kakor tudi na faktorje ovir. Dejavniki uspeha: - popolna podpora in vzgled vodstva organizacije, - konkretne (prepoznavne) koristi za izvajalce in organizacijo, 32

44 - poudarek oz. fokus aktivnosti na»kritično«področju v pilotnem projektu (tisto, ki je potrebno izboljšati), - motivirani člani projektnega tima in vidne izboljšave, - stabilni projektni menedžment z jasno določenimi cilji. Dejavniki neuspeha: - premalo časa za motiviranje udeležencev/izvajalcev, - ovire zaradi avtoritativnega vodenja, - napačno razumevanje temeljnih principov MZ. Prav tako pa je mogoče proces nenehnih (stalnih) izboljšav iz že znanih okvirjev delovanja prenesti še na znanje in je v nadaljevanju prav tako zanimiv za menedžment znanja. Avtorji [63, str. 35] v svojem delu navajajo, da lahko menedžment znanja v tem kontekstu vidimo kot neprekinjen proces izboljšav s posebnim poudarkom na znanju. Tako postane menedžment znanja dinamičen proces spreminjanja in v podjetju krepi znanje, kot dejavnik uspeha. Dejanska Situacija ideje izbira urejanje Želena situacija - izboljšana situacija Prednostni seznam ukrepov Ovrednotenje menedžmenta znanja Slika 3.7: Menedžment znanja nenehnih izboljšav (prirejeno po [63]). Skica prikazuje proces nenehnih izboljšav. Gre za krepitev znanja kot dejavnika uspeha podjetja. Podprti sta fazi iskanja in izbire idej za izboljšavo. Tako potenciale za izboljšavo postopoma pretvorimo v ukrepe, ki so namenjeni krepitvi strukturnega kapitala. Rezultat oz. cilj je kontinuirno izboljšanje obstoječih načinov dela, kakor tudi zadovoljitev zahtev in pričakovanj kupcev [63]. 33

45 3.5 Trije modeli menedžmenta pri implementaciji menedžmenta znanja Po Nonaki [46] obstajajo tri vrste modelov menedžerskega procesa, med katerimi do sedaj prevladujoča top-down (od zgoraj navzdol) in bottom-up (od spodaj navzgor) modela nimata dovolj vzpodbudnega učinka za ustvarjanje dinamičnih povezav za ustvarjanje organizacijskega znanja. Predlaga se novi model, poimenovan middle-up-down (srednji-zgoraj-navzdol). V nadaljevanju bo razloženo, zakaj je boljši od tradicionalnih načinov vodenja. Novi model postavlja srednji menedžment v center menedžmenta znanja in na novo določi vlogo top menedžmenta in operativnih delavcev. Kar razlikuje podjetja ki temeljijo na kreiranju znanja je to, da sistematično upravljajo proces kreiranja znanja. Na podlagi izkušenj preučevanih japonskih podjetij, so avtorji prišli do spoznanja, da se najboljši model menedžmenta za ustvarjanje znanja v organizaciji bistveno razlikuje od tradicionalne top-down in botton-up menedžment modelov. Model od zgoraj navzdol oz. top-down je v osnovi klasični hierarhični model. Temelji na dejstvu, da uokvirja ustvarjanje znanja in informacij. Preproste in izbrane informacije se posredujejo po piramidi do izvršnih direktorjev, ki na tej osnovi kreirajo plane in ukrepe, ki se v nadaljevanju posredujejo navzdol po hierarhiji. Koncepti top-managerjev postanejo operativni pogoji za srednji menedžment, ki se potem odločajo o načinih realizacije. Odločitve srednjega menedžmenta pa pomenijo operativne pogoje za zaposlene, ki bodo implementirali dane odločitve. Na operativnem nivoju postaja izvajanje v glavnem rutinsko. Top-down (od zgoraj navzdol) organizacija ima obliko piramide, kjer vrh predstavlja top menedžmenta in dno operativni delavci. Iz tega lahko sklepamo, da v tradicionalnem modelu organizacije so samo top-menedžerji zmožni kreiranja znanja. Ta koncept, ki ga generira top menedžment ne tolerira kakršno koli participacijo ali možnost drugačnih predlogov s strani zaposlenih, ki so nižje na hierarhični lestvici. Model od spodaj navzgor oz. bottom-up organizacija je v osnovi zrcalna slika topdown menedžmenta. Ima lahko vodoravno ali navpično organizacijsko hierarhijo. Z odstranitvijo hierarhije in delitve dela ima lahko organizacija le tri ali štiri nivoje menedžmenta med vodstvenimi in operativnimi delavci. Tako top menedžerji izdajajo malo nalog in navodil, saj delujejo kot sponzorji podjetniško naravnanih operativnih delavcev. Ti 34

46 delavci so kreatorji znanja, ki delujejo kot neodvisni in ločeni akterji, z željo po samostojnem delu. Obstaja zelo malo dialoga z drugimi člani organizacije, tako gledano po hierarhični lestvici navzgor in navzdol. Znanje ustvarjajo določeni posamezniki, ne pa skupina posameznikov, ki dela skupaj. Ta dva tradicionalna modela se lahko zdita kot alternativi ena drugemu, vendar ne ustrezata procesu menedžmenta kreiranja znanja. Model od zgoraj-navzdol je ustrezen za delo z eksplicitnim znanjem, vendar pa zanemarja implicitna znanja. Model od spodaj-navzgor je dober za uporabo implicitnih znanj, vendar pa je zaradi avtonomije nosilcev znanja, to znanje zelo težko prenašati ali deliti z drugimi člani v organizaciji. Kot skupno lastnost obeh menedžerskih procesov lahko pripišemo, da nista primerna za pretvorbo znanja. Model od sredine navzgor in od sredine navzdol oz. middle up down menedžment. Preučevana Japonska podjetja so predlagala tretji model kreiranja MZ, t.i.»middle-up-down«, oz. od sredine navzgor in od sredine navzdol. Podobno kot zveni čudno izraz, pa najbolje opisuje kontinuirani interaktivni (postopni) proces ustvarjanja znanja. Povedano bolj preprosto; znanje ustvarjajo srednji menedžerji, ki so najpogostejši vodje timov, preko spiralnega procesa pretvorbe, ki vključuje tako top menedžment, kot operativni nivo zaposlenih. Proces postavlja srednje menedžerje v sam center MZ in jih postavlja na presek vzporednih in navpičnih informacijskih tokov v podjetju. Dejstvo je, da omenjeni menedžment predstavlja dinamično vlogo srednjih menedžerjev, kar se močno razlikuje od tradicionalne vloge srednjega menedžmenta. Na zahodu (ZDA in ostali) je pojem srednji menedžer postal sinonim za»zaostalost, nepotrebnost, ter upiranje spremembam«. Zato so jih podjetja tudi masovno odpuščala. Pa vendar - ugotavlja se, da so omenjeni kadri ključni za kontinuirano inoviranje. Avtorji poudarjajo, da imajo ključno vlogo pri ustvarjanju pogojev za procese kreiranja MZ v organizaciji. Njihova pomembna vloga je v tem, da delujejo kot»vozel«, ki povezuje top menedžment z operativnimi delavci. Delujejo kot most med vizionarskimi ideali na vrhu in pogosto kaotičnimi razmerami na operativnem nivoju. So pravi»inženirji znanja«v podjetjih, ki temeljijo na menedžmentu znanja. Operativni delavci so zatopljeni v dnevno rutino dela, tehnologijo in trg. Nihče v 35

47 podjetju ni bolj izkušen v vsakdanjem operativnem delu in procesu kot oni. Čeprav poznajo zelo specifične informacije, pa imajo velike težave, da bi te informacije pretvorili v uporabno znanje. Prav tako pa so ti delavci ujeti v ozko perspektivo gledanja, tako da ne dojamejo občutek širšega konteksta. To se kaže v tem, da celo takrat ko razvijejo uporabne ideje in poglede, niso sposobni predstaviti njihovo pomembnost drugim v organizaciji. Najbolj pomembno delo srednjih menedžerjev v middle-up-down modelu je v orientaciji kaotičnih situacij v smer uporabe in kreiranja znanja. Tak konceptualni okvir, ki ga razvija srednji menedžment, se bistveno razlikuje od tistega, ki ga promovira top menedžment; razvija vizijo ali sanje, medtem ko srednji menedžment razvija konkretne koncepte za operativne delavce, tako da jih ti lahko razumejo in implementirajo. Srednji menedžment poizkuša rešiti nasprotja med tem, kaj si top menedžment želi kreirati in med tem kaj je mogoče narediti v realnem poslovnem okolju. Tako je naloga top menedžmenta, da kreira veliko teorijo, medtem ko srednji menedžment poizkuša ustvariti srednjo teorijo, ki jo lahko empirično testiramo in izvedemo v podjetju s pomočjo operativnih delavcev. Podobno velja za industrijo avtokonfekcije. Pomen srednjega menedžmenta je, kot je opisano že v zgornjem besedilu»vozel«med top in nižjim menedžmentom, ker deluje kot prevajalec in hkrati blažilec med obema nivojema. Velikokrat top menedžment želi posredovati nižjemu določene zahteve in naloge, ki pa po pregledu in analizi srednjega menedžmenta ne sodijo na omenjeno področje dela. S tem preprečijo veliko nezadovoljstvo in hkrati dvom o tem, koliko top menedžment razume njihovo delo. 36

48 Vrhovni menedžment n Srednji menedžment Nižji menedžment oblikovanje vodenje,upravljanje razvoj Slika 3.8: Tipični nivoji v zgradbi industrijskega menedžmenta [52, str. 9]. 3.6 Analiza potenciala znanja (orodje kscan ) KScan [36, str. 119] je splošno analizno orodje (razvito v mrežnem podjetju ISN) za hiter in natančen pregled nad obstoječim stanjem organizacije v povezavi z menedžmentom znanja v podjetju. Tu se potrjuje pravilo»od grobega k podrobnostim«, saj je ta groba analiza namenjena za pridobitev občutljivosti in je osnova za izvajanje ukrepov ali nadaljnjih podrobnih analiz. S pomočjo kscan lahko z relativno majhnim stroškom pridobimo prvi vpogled v menedžment znanja in zanj tako pomembno kulturo podjetja, ter ugotovimo nivoje razvitosti posameznih poslovnih področij. Kvantitativno ocenjevanje privede k zelo dobri pripravljenosti za spremembe, upošteva potrebe vključenih, ter daje osnovo za učinkovito izboljšanje motivacije zaposlenih, izkoriščenosti virov znanja, ter na osnovi izvedenih ukrepov vodi k boljšim poslovnim rezultatom. Omenjena analiza poleg že znanih dimenzij nivoja znanja, nivoja delovanja in podatkovnega nivoja, dodatno upošteva še okolje in organizacijo. 37

49 4 INOVIRANJE V PROIZVODNEM PROCESU V uvodu poglavja navajamo izid raziskave [40, str. 14], ki je bila izvedena v 97 slovenskih podjetjih. Raziskava potrjuje, da menedžment obvladuje sprotno poslovanje podjetij, da pa jim primanjkuje znanj, vednosti, vrednot in čustvenih predpostavk za prehod na sodobnejši tehnološki in organizacijski nivo. Obvladovanje sprememb zahteva od strokovnjakov in menedžerjev ter od vseh zaposlenih veliko prilagajanja in novega znanja, piše skupina avtorjev [63]. Vsakdanja praksa ponuja mnogo možnosti za pravilne in napačne odločitve. Današnje poslovanje potrebuje mnoge izboljšave, spremembe, prenavljanja in predvsem donosne inovacije. Inoviranje, [5, str. 300] snovanje novosti, je snovanje novih ključnih zmožnosti organizacije v širšem smislu. Obsega katerokoli sestavino ali skupino sestavin politike organizacije. Avtor v nadaljevanju navaja, da inoviranje lahko obsega: - inoviranje proizvodov (razne pomembne izboljšave obstoječih proizvodov, ali pa razvoj popolnoma novih proizvodov), - inoviranje delovnih procesov in postopkov (usmerjeno v povečevanje temeljnih dejavnosti organizacije in se pojavlja predvsem v zrelih panogah in kjer je sam proizvod težko inovirati), - prelomno inoviranje (povzroča radikalno spremembo prevladujočega poslovnega modela pri čemer izkorišča nova tehnološka spoznanja). Inovacija [37, str. 31] je nov ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki: - se pojavi na trgu (inovacija izdelka, storitve) ali uporabi v okviru nekega postopka (inovacija postopka/procesa), - se izkaže za koristno. Inovacija je lahko nova ideja, nov proizvodni ali tehnološki postopek, nov izdelek ali predmet z novimi funkcijami [22]. Tako si podjetja močno prizadevajo, da imajo čim več inovacij in v te namene investirajo velike finančne vložke. Inovacija prinaša novo, večjo uporabnost v obliki dviga kakovosti, nižanja stroškov, dviganja ugleda podjetja, omejevanja konkurence, kakor tudi večjo dodano vrednost in zagotavljanje konkurenčne prednosti podjetja. 38

50 Poenostavljeno, a zelo nazorno in učinkovito inovacijo prikazuje slika 4.1. ideja invencija inovacija Nekaj novega Nekaj novega kar Nekaj novega kar deluje (prototip) deluje in generira vrednost ( ) Slika 4.1: Kaj je inovacija? [prirejeno po 9]. Jürgen in Sören [19] poudarjata, da inovacije (inovativnost) zahteva intenzivno učenje, uporabo novih pojmov, jezikov, razumevanje novih do sedaj nepoznanih vzrok-posledica povezav, izgradnjo novih miselnih vzorcev, sistemov reda, odločitev kot tudi treniranje novih reakcij (dejanj). Vsaka inovativnost zahteva duševno ukvarjanje, v katerem se novo primerja s starim in v katerim se pride (vodi) do novih rezultatov, kjer je potrebno stara znanja in do sedaj utečena ravnanja odvreči. O pomembnosti vizije inovativnosti govori tudi Hugo Tschirky [51] ko navaja, da je potrebna neprestana komunikacija z vsemi zaposlenimi, poslovnimi partnerji, redno se morajo izvajati tekmovanja oziroma preizkušanja v inovativnosti v celotnem podjetju, sistematično se mora upravljati pretok informacij v podjetje, pogosto se morajo izvajati dobro vodene»ustvarjalne delavnice«itd. Zaključuje, da je inovativnost rezultat dobro zastavljenih ter sistematično vpeljanih in izvajanih procesov. Ben Verwaayen (predsednik uprave Alcatel-Lucent) v uvodu zbirne dokumentacije The Global Innovation Index 2012 [65] poudarja, da kadarkoli govorimo o inovacijah, govorimo o 39

51 prebojih novih tehnologij in podjetij, ki jih»prinese«na trg. Poudarja, da novi pristopi temeljijo na povezovanju in partnerstvu ne le med podjetji, temveč med državami. Preglednica 4.1: Delitev inovacij [62]. Proizvodne inovacije PREDMET PROIZVOD / STORITEV RAZVOJ NOVEGA PROIZVODA ALI PRIMER PROIZV. PROGRAMA Socialne in strukturne Procesne inovacije inovacije POSTOPEK/RAVNANJE ORGANIZACIJE, LJUDJE IN POVEZAVE STRUKTUR SPREMEMBA PROIZVODNEGA PROCESA IN METOD SPREMEMBE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR POUDAREK USPEŠNOST UČINKOVITOST VPLIV Skupina avtorjev [37] nadalje navaja, da najprej nastane invencija (ideja, ki ima potencial, da postane inovacija), nato potencialna inovacija, ki pomeni uporaben, a ne še nujno donosen oz. koristen nov domislek. Šele zadnji člen v invencijsko-inovacijski verigi je inovacija, to je vsaka dokazano koristna novost. Že Thomas Edison [14] je zatrjeval, da je genij "en odstotek inspiracije in 99 odstotkov perspiracije", torej potenja in truda. To velja tudi za lastnost ustvarjalnega mišljenja, ki jo lahko z izbranimi tehnikami spodbujamo in krepimo. Brez znanja ne gre - znanje kot tako [61] je vedno znova podvrženo preverjanju, izpopolnjevanju, dokazovanju in oporekanju. Tako bo tudi najnovejše znanje v prihodnosti podvrženo dvomom in preizkušanju. Temelj v organizaciji predstavlja obstoječe znanje. Nanj se nalaga novo znanje, ki je posledica ustvarjalnosti in predstavlja osnovo inovativne dejavnosti v podjetju. Da je konkurenčnost podjetij v zadnjih desetletjih vse bolj odvisna od sposobnosti podjetij, kako vgradijo novo znanje in nove tehnologije v svoje izdelke in poslovne procese meni tudi skupina avtorjev [63, str. 57]. Podjetja morajo vgraditi novo znanje in nove tehnologije v svoje izdelke in poslovne procese. Zaradi pospešenega tehnološkega napredka ter naraščajočih zahtev po znanju, posamezna podjetja svoje omejene vire vedno pogosteje 40

52 usmerjajo v svoje osrednje sposobnosti. Uspešno inoviranje v teh podjetjih je zato vedno bolj odvisno od komplementarnih sposobnosti akterjev zunaj podjetja. Mulej [45, str. 160] navaja, da je inoviranje zapletena dejavnost, a ostajanje na trgu brez inoviranja je očitno še bolj zapletena stvarnost, pravzaprav neizvedljiva. Avtor nadaljuje, da inoviranje kot tako ni preprosto, da pa se je treba zavedati, da inoviranje ni tako strašno kot propadanje, ki je danes edina njegova alternativa. V istem duhu razmišljajo Likar in sodelavci [37, str. 150] ko pišejo, da če podjetje želi rasti, mora nenehno izboljševati tisto, kar počne, ustvarjati nove izdelke in oblikovati nove, učinkovitejše procese. V podjetjih, ki jim primanjkuje inovativne kulture, to ni enostavno. V ne inovativnih organizacijah prihaja do kopičenja napetosti med silami, ki težijo k ohranjanju obstoječega stanja, in silami, ki stremijo k spremembi. Status quo pomeni dolgoročno stagniranje, stagniranje pa na trgu pomeni nazadovanje. Če podjetje ne raste, vedno raste na njegov račun nekdo drug. In zato je še toliko bolj razumljiv in aktualen članek [57], ki definira inovativnost kot pogum, da spoznamo novosti. Razvijanje strategije nenehnega napredka [33, str. 6] zahteva odpravljanje pomanjkljivosti, kar pomeni: - vzbuditi zavest o nujnosti, da mora spodbuda za doseganje napredka prihajati od vodstva, - napredek je sestavni del nalog proizvodnega osebja (od spodaj navzgor), - pripraviti najpomembnejše izvajalce storitev, da se potrudijo biti učinkoviti in na uslugo proizvodnemu osebju tako, da mu pomagajo pri njegovih prizadevanjih za doseganje izboljšav. Sicer pa, podjetja strmijo in uvajajo nenehne inovacije s ciljem, zagotoviti si določeni tržni delež, kakor tudi določeno konkurenčno prednost. Pomeni, da je in mora biti inovacijski proces kontinuiran proces. Njegove značilnosti [63, str. 33] so predvsem v tem, da močneje obravnavajo, širijo in uporabljajo znanje proti ustaljenim poslovnim procesom. 41

53 Slabo strukturiran proces Interdisciplinarnost procesa Proces razširja in obdeluje znanje INOVACIJSKI PROCES Inovacijski impulz Visok delež nematerialnih povezav Inovacija na trgu Kreativni proces razmišljanja in odločitev Številne povezave med delnimi procesi Slika 4.2: Značilne lastnosti inovacijskega procesa [63]. Slika 4.2 nazorno prikazuje pomembne faktorje od začetka, ko se inovacijski pulz»zgodi«in do konca, ko lahko inovacijo ponudimo na trg. Omenjeni faktorji se med seboj tesno prepletajo. Markič [40] trdi, da inoviranje v organizaciji ne more biti naključna dejavnost in da je odvisna od velikosti organizacije in panoge, v kateri deluje. Pa vendar, o testiranju idej in zamisli je zanimiva misel Drevenškove [14] ko pravi, da zelo ustvarjalni ljudje delajo več napak kakor povprečni zato, ker preskušajo več zamisli. Celotni sistem vrednot v podjetju mora nedvoumno spodbujati kreativna prizadevanja, četudi niso vedno popolnoma uspešna. Ni za las privlečeno, da je veliko izumov nastalo po golem naključju ali celo zaradi napake; zelo ustvarjalni ljudje delajo namreč več napak kakor povprečni prav zato, ker preskušajo več zamisli. Nadalje, o dopuščanje učenja na napakah, spodbujanju tveganja, spodbujanju pretoka informacij, ustrezni organizacijski strukturi in ustrezni notranji motiviranosti, ki predstavljajo že uveljavljene spodbujevalce organizacijske kreativnosti, navaja skupina avtorjev [63]. Poudarjajo, da le stopnja finančnih vlaganj v razvoj še zdaleč ne razloži organizacijske sposobnosti inoviranja. Inovativnost v organizacijskem okolju temelji na kreativnosti 42

54 posameznikov, sposobnosti dela v skupinah, integriranju idej iz okolij zunaj podjetja in ustrezni organizacijski kulturi. Prav tako velja omeniti metodo Kaizen japonsko ime za nenehne in postopne izboljšave procesov. Filozofija temelji na zamisli, da lahko vsak posameznik prispeva in doprinese k boljšemu rezultatu na svojem in v nadaljevanju na celotnem področju podjetja. Avtorji [48, str. 123] pišejo, da pogosto pozabljamo na inovacije v procesih, ker je trend v smislu inovacij v svetu predvsem na področju aktivnosti in razvoja novih izdelkov. To še posebej velja za proizvodnje oz. dejavnosti, ki delujejo v smislu kooperanta nekemu večjemu odjemalcu - v našem primeru avtomobilski industriji. Avtomobilska prevleka je le eden izdelek izmed mnogih drugih izdelkov v verigi dobaviteljev omenjenemu koncernu. In njih preprosto ne zanima, kakšne inovacije v procesu bodo kooperanti izvedli, kako si bodo olajšali neko delo in na koncu, kako bodo uspeli prevleko poslati v času, ki ga določijo. Za kooperanta je zato zelo pomembno, da nenehno razmišlja o procesnih inovacijah znotraj podjetja in vseeno če so le-te zelo majhne; vidik stroškov in kakovosti je na strani kupčeve odločitve. 4.1 Proizvodne in procesne inovacije [19] - Inovacije razlikujemo tudi glede na vsebnost inovacij to je na inovacije proizvodov in inovacije procesov. - Glede na vidike ciljev so procesne inovacije kombinacije novih dejavnikov (faktorjev) s pomočjo katerih organiziramo proizvodnjo določenega izdelka tako, da je cenejši, kvalitetnejši, varnejši in hitreje narejen. Cilj teh inovacij je povečanje učinkovitosti. - Pri inovaciji proizvoda pa gre priznavanje dodatne vrednosti proizvoda, ki jo določa položaj na trgu oz. porabniki. Proizvod mora zagotoviti potrošnikove nove funkcije, s katerimi bodo uporabniki dosegli svoje cilje ali pa da zadovoljijo svoje dosedanje potrebe na popolnoma nov način. Cilj teh inovacij je učinek oz. efekt izdelka. Vendar to ne izključuje dejstva, da uporabnik ne bi zasledoval tudi princip učinkovitosti. - Po kriteriju uveljavljanja inovacij, se inovacije proizvodov uveljavljajo na trgu pri potrošnikih, procesne inovacije pa se po pravilu uveljavljajo znotraj podjetja. 43

55 Na prvi pogled zgleda uveljavljanje inovacij proizvodov na trgu težje kot uveljavljanje procesne inovacije znotraj organizacije. Vendar empirični podatki kažejo nasprotno: inovacije procesov temeljijo več na implicitnih znanjih in so bolj odvisne od celotne organizacije, zato so bolj kompleksne, vendar pa dosežki takšnih inovacij niso tako priznani in cenjeni. Za takšne inovacije je težje dobiti ustrezno podporo v organizacijah in se tudi uvajajo veliko bolj počasi kot inovacije proizvodov. Primer iz prakse je izvedena racionalizacija celičnega sistema proizvodnje avtosedežnih prevlek [31] s prihrankom na letni ravni. Procesna inovacija je bila plod notranjega implicitnega znanja skupine strokovnjakov in operativnih delavcev podjetja prevent Halog d.o.o. Izvedli smo združitev skupin šivanja in prilagodili procesno delo nastali situaciji. Upoštevana je bila kompleksnost dejavnikov avtomobilske industrije, v prvi vrsti kakovost in produktivnost. In vsi ti dejavniki so odločilni pri doseganju konkurenčne prednosti organizacije na globalnem, konkurenčnem trgu. 4.2 Pomen inovacij v proizvodnem podjetju Kakor v literaturi, tako je tudi v praksi namenjen vse večji pomen inovativnosti za uspešnost podjetja. Avtorica [6] poudarja, da so spreminjajoče se porabnikove preference, razvoj novih tehnologij, skrajševanje življenjskega cikla izdelkov in naraščajoča globalna konkurenca povečali pomen inovacij ne le za prihodnjo rast podjetij, temveč tudi za njihovo preživetje na dolgi rok. Nedavne tuje študije kažejo, da od 40 do 75 odstotkov novih izdelkov na tržišču ne uspe. Zanimiva je obsežna raziskava, ki je potekala v Sloveniji leta Prikazuje povezanost med tržno naravnanostjo, inovacijami in uspešnostjo podjetja. V spletni raziskavi je sodelovalo 441 proizvodnih in storitvenih podjetij z najmanj 10 zaposlenimi. Predstavljene so pomembnejše ugotovitve raziskave o pomenu inovativnosti za uspešnost podjetja. Po mnenju menedžerjev so inovacije pomembne (v naslednjem vrstnem redu); - za ohranjanje/povečanje konkurenčne prednosti podjetja, - preživetje podjetja na dolgi rok, - povečanje povpraševanja po izdelkih ali storitvah podjetja in - zniževanje stroškov. 44

56 Dobra polovica menedžerjev (58%) uvršča uvajanje inovacij med najpomembnejše prednostne naloge podjetja. Podjetja so bila v povprečju najbolj uspešna pri doseganju ciljev v zvezi s pozitivnim vplivom inovacije na ugled blagovne znamke in zadovoljstvom kupcev z novimi izdelki ali s storitvami, najmanj pa so bila uspešna pri doseganju ciljnega odstotka prodaje novih izdelkov v celotni prodaji podjetja. Strateška inovativnost in upravljanje inovacij igrajo ključno vlogo v podjetjih, saj lahko izboljšajo rast in razvoj, kakor tudi okrepijo konkurenčno prednost podjetja, navaja članek [11]. Preživetje in razvoj podjetja je odvisen od inovacij. Inovacije zajemajo strateško upravljanje inovacij in inoviranje kot tako. Podjetja se morajo spremeniti, tako kot se spreminja njihov položaj na trgu in navade potrošnikov. Izkušnje iz preteklosti kažejo, da hitrejša kot je odzivnost podjetja na spremembe v okolju, večja je stopnja preživetja in posledično večja konkurenčnost podjetja. Znani ameriški menedžer Gary Hamel trdi [10], da so strateške inovacije sposobnost da analizirajo in rekonstruirajo razporejanje obstoječih virov v podjetjih za ustvarjanje nove vrednosti za kupce in ustvarjanje novega bogastva za vse delničarje. Za nova podjetja so strateške inovacije edini način oz. pot, da postanejo uspešnejša, kajti soočajo se z neugodnimi položaji, kakor tudi z obstoječimi podjetji na globalnem trgu. Tempo sprememb prejšnje prejšnje danes stoletje desetletje Slika 4.3: Pomen inovacij v menedžmentu [10]. 45

57 Diagram na sliki 4.3 prikazuje hiter tempo sprememb v današnjem času. Spremembe se nanašajo na vsa področja dela in življenja. Gary Hamel [10] je v zvezi s tem dejal, da to kar so podjetja naredila v preteklosti, so zdaj manj sposobna predvideti za prihodnost. Na sliko 4.3 se delno navezuje tudi Markič [40], ko v svojem delu navaja, da so stopnje rasti inoviranja in sprememb v proizvodih in proizvodnih procesih tako hitre, da jim je mogoče slediti samo z zaposlenimi, ki neprenehoma dopolnjujejo svoja znanja, vednosti in vrednote. Analiza povezanosti med inovativnostjo in uspešnostjo»celovitih inovatorjev«kaže, da je inovativna kultura pozitivno povezana s stopnjo inovacij, uspešnostjo inovacij in uspešnostjo podjetja [6]. Stopnja inovacij je pozitivno povezana z uspešnostjo inovacij, ta pa je pozitivno povezana z uspešnostjo podjetja. Vse navedene povezanosti so statistično značilne, med njimi pa je najmočnejša povezanost med uspešnostjo inovacij in uspešnostjo podjetja. Tako podjetja z višjo stopnjo inovativne kulture uvajajo inovacije, ki pomenijo večjo novost za trg ali podjetje, so uspešnejša pri doseganju ciljev in so uspešnejša v primerjavi s konkurenti. V podjetju prevent Halog d.o.o. je potekal celovit sistem stalnega izboljševanja že najmanj petnajst let. Šlo je za t.i. Proces stalnih izboljšav ali PSI. Vsi zaposleni so imeli v svojem procesu mesečni in nadalje letni cilj, ki je narekoval koliko predlogov na letni ravni je bilo v določenem procesu potrebno zbrati. Pomeni, da se je omenjeni proces»dotikal«prav vsakega zaposlenega. Zaposleni so lahko predlagali izboljšave tudi na drugih področjih oz. v drugih procesih. Izdelan je bil obrazec, ki ga avtor predloga ali izboljšave izpolnil in oddal svoji vodji oz. v za to nameščene nabiralnike. V ta namen je bil s strani vodstva sestavljen poseben tim, ki je bil odgovoren za pregled in ocenitev vseh prispelih predlogov in izboljšav. Sestali so se enkrat mesečno in ocenili vse prispele pobude. Da so najpomembnejši dejavnik procesa stalnega izboljševanja delavci torej zaposleni, navajajo tudi Leber, Polajnar in Buchmeister [53, str. 153]. Le-ti najbolj poznajo delo, ki ga opravljajo vsak dan, pa naj si gre za delo v proizvodnji, ali v administraciji. O stalnem izvajanju postopkov izboljševanja pišejo mnogi avtorji. Leber [33, str. 30] pravi, da je pri nenehnem izboljševanju je treba uvesti ustrezne postopke, ki omogočajo, da se proces nenehnih izboljšav stalno izvaja. Organizacija mora uporabiti učinkovit sistem 46

58 vodenja, ter vanj vgraditi tehnike in orodja, ki bodo omogočali nenehno izboljševanje. Ni toliko pomembno, kje smo v danem trenutku, kot to, da se gibljemo v pravi smeri s takšno hitrostjo, ki omogoča dohitevanje vodilnih v panogi. Proces nenehnih izboljšav (Continuous Improvement Process) je koncept v menedžmentu, ki skuša spodbuditi pozitivne spremembe v podjetju z inkrementalnimi, vendar kontinuirnimi koraki, navajajo avtorji [48, str. 126]. Osredotoča se na izboljševanje kakovosti izdelkov in procesov, z željo doseči dolgoročno konkurenčno prednost podjetja. Ključna elementa v procesu nenehnih izboljšav sta: - vključenost zaposlenih in - spodbujanje zaposlenih k aktivnemu sodelovanju. Tako je omenjeni koncept procesa nenehnih izboljšav zelo prisoten v avtomobilski industriji, kamor spada tudi proizvodnja avtoprevlek za prvo vgradnjo saj služi kot instrument, s katerim lahko prilagajamo poslovne procese. Drevenškova [14] pa se v članku dotika področja, kako lahko vodilni pri svojih zaposlenih spodbudijo ustvarjalnost za izboljševanje. Piše, da je morda najbolj učinkovito, da dodelijo pravim ljudem prave naloge, usklajene z njihovim znanjem in ustvarjalnimi zmožnostmi. Kje je meja zahtevnosti, ki preprečuje zdolgočasenost ob prelahki nalogi oziroma občutek nemoči pred pretežko nalogo, ostaja vprašanje. Zato je ključno dobro poznavanje zaposlenih in njihovih sposobnosti. Samostojnost pri delu namreč bistveno povečuje notranjo motiviranost zaposlenih ter jim omogoča, da se problemov lotevajo po svoje. Direktor podjetja Steklarna Hrastnik [4] navaja, da so v letu 2011 prvič po letu 2007 poslovali z dobičkom in da so pri reorganizaciji stavili na tri karte: na inovacije, kakovost in zaposlene. Da so inovacije in tehnološki napredek gonilo razvoja podjetja, ni nobena skrivnost. Istočasno pomembno je spoštovanje zaposlenih. Tako zaposleni sodelujejo in dajejo koristne in inovativne predloge. Kajti le zaposleni najbolje poznajo zlasti tehnološke postopke in brez njihovega sodelovanja poslovanja ni mogoče izboljšati. 47

59 In kakšni so dejanski vplivi upravljanja oz. menedžmenta inovacij v podjetju? V članku [11] so kot najpomembnejši izbrani naslednji: - je način izboljšanja učinkovitosti pri dodeljevanju omejenih virov in lahko vpliva na več indeksov. Na primer; hitrejša likvidnost, zmanjšana poraba sistemskih sredstev, povečanje produktivnosti dela, itd. - skratka, poveča se dobiček podjetja, - z upravljanjem inovacij zmanjšamo stroške transakcij, kot je to le mogoče, - upravljanje inovacij obdrži oz. ohrani dejavnost podjetja s stabilnostjo in okrepi podjetje na več načinov, - in še; upravljanje inovacij vpliva na tržno prodajo in hkrati zagotavlja tekmovalnost z drugimi podjetji. Če so podjetja sposobna za izvajanje posebnih ukrepov za upravljanje inovacij in v nadaljevanju premagati tekmeca je to potem upravljanje inovacij. Zanimiv je pregled industrijskih inovacij [21] za leto 2011 za vseh 27 držav evropske unije, kakor tudi za nekaj posameznih uspešnih držav (Islandijo, Norveško, Švico,..) na področju inovativne dejavnosti (slika 4.3). Omenjeni dokument»the Innovation Union's performance scoreboard for Research and Innovation«vsebuje naslednja področja inovativnosti: človeški viri, inovatorji, ekonomski učinki, intelektualna lastnina, odprtost in odličnost, financiranje in podjetniške investicije. 48

60 Univerza v Mariboru Fakultetaa za strojništvo Slika 4.4: Uspešnost inovativne dejavnosti med članicami EU glede na skupni inovacijski indeks SII [21]. Skupni inovacijski indeks - SII (Summary Innovation Index) daje celotni pogled na inovativno dejavnost v določeni obravnavani državi. Dosegajo se vrednosti od 0 do 1. Temelj za izračun vrednosti za posamezno državo so podatki iz Eurostat-a, kakor tudi razna priznana mednarodna dokumentacija. Na sliki 4.4 so države razvrščene v štiri skupine: - države, ki imajo status vodilnih inovatorjev: Danska, Finska, Nemčija in Švedska, - države, ki jim sledijo: Austrija, Belgija, Francija, Irska, Luksenburg, - države z zmerno inovativno dejavnostjo: Grčija, Češka, Madžarska, Polska, To so države, ki so dejansko pod povprečjem EU, - ter države, ki imajo skromno razvito inovativno dejavnost: Bolgarija, Latvija, Litva, Slovenija se uvršča v t.i. drugo skupino, ki sledi državam z največjo inovativno dejavnostjo. Hkrati pa v svoji skupini zaostaja za povprečjem EU, ki dosega vrednost 0,55. Rezultat je dokaj soliden, če upoštevamo situacijo gospodarske krize in propad mnogih večjih podjetij. Po drugi strani pa je dosežen dober rezultat odraz inovativne dejavnosti v mnogih manjših podjetjih, ki imajo inovativno dejavnost kot osnovo za obstoj in razvoj podjetja. Tako je inovativna dejavnost v mnogih uspešnih slovenskih podjetjih že kar zapisana in ciljno določena kot parameter v doseganju poslovne uspešnosti. 49

61 Kako pa je z ustvarjalnostjo zaposlenih? Sam proces inoviranja oz. predlaganje kakršnih koli koristnih zamisli pa ima skupno osnovo; znanje posameznika in sposobnost ustvarjalnega razmišljanja. Ustvarjalnost skupina avtorjev [37, str. 18] definira kot lastnost ljudi, ki je potrebna v vseh fazah procesa od prve zamisli do končnega tržnega uspeha, in to vedno znova. Cilj tehnik ustvarjalnega razmišljanja je, da skušamo v skupini, v čim krajšem času pridobiti čim več idej. Vir [50] navaja, da je okoli 5% vseh idej takšnih, ki jih lahko uporabimo za nadaljnje iskanje ali razpravo. Znanih je več tehnik ustvarjalnega razmišljanja [61, str. 80]: - možganska nevihta (angl. Brainstorming) je metoda, ki z»burjenjem duha«išče ideje. Metoda temelji na skupinskem reševanju problemov in je zelo široko uporabna. - Gordonova tehnika, kjer člani tima dajejo predloge glede na problem, ki jim ga zastavi vodja, pravi namen pa jim razkrije šele na koncu. - Zapisovanje idej (angl. Brainwriting, ali Metoda 635), ki je primerno za nekoliko širše zastavljene probleme. - Usmerjene (prisilne) povezave so tehnika, katere namen je obiti ustaljen način razmišljanja in dati poudarek naključnim kombinacijam. - Miselni vzorci so bolj kot vrsta tehnike, sredstvo za jasno grafično predstavo, ureditev in izpopolnitev idej. Hugo Tschirky [51] profesor poslovnega in inovacijskega menedžmenta na Švicarskem zveznem inštitutu za tehnologijo v Zürichu (Swiss Federal Institute of Technology) in direktor tamkajšnjega Centra za znanost podjetij (ETH Center for Enterprise Science) v članku odgovarja na zastavljeno vprašanje o tem, kakšen vpliv imamo na inovativno razmišljanje zaposlenih in kako ga lahko spodbujamo. Trdi, da izhaja inovativno razmišljanje in seveda inovativno delovanje iz posameznikovega odnosa kot so; odprtost do novosti, pripravljenost na spremembe, sposobnost komunikacije in sodelovanja, neovirane ustvarjalnosti in obenem pripravljenosti na tveganja. 50

62 Zanimiva je povezanost izkušenj in ustvarjalnega dela, ki jo navaja vir [50] in pravi, da izkušnje vplivajo na togost mišljenja. Mladi, ustvarjalni delavci so nemalokrat neugodno presenečeni, da so njihovi nadrejeni nedovzetni za nove ideje, zamisli. Slika 4.5: Ustvarjalnost glede na izkušnje [50]. Slika 4.5 prikazuje, kako bogate izkušnje negativno vplivajo na ustvarjalnost. Ozko specializirani strokovnjaki z veliko izkušnjami težje premagajo miselni okvir in s tem ohranijo ustvarjalnost. Vendar pa je z»miselnim odmikom«od ustaljenega razmišljanja možno ohraniti nivo ustvarjalnosti [50]. 4.3 Izobraževanje in motivacija zaposlenih Izobraževanje v motivacijskem sistemu naj pomeni pridobivanje znanja ali osvajanje delovnih metod. Izobraževanje mora potekati s ciljem pridobivanja potencialnih virov delavcev, ki jih je treba bolje uveljaviti. Nujno je, da ne pozabimo na spreminjanje znanja v prakso, sicer se izgubijo vse pridobitve in izobraževanje postane le iluzija [33, str. 13]. Tako se vlaganje v izobraževanje zaposlenih obrestuje tako kratkoročno kot tudi dolgoročno. Benčina [3] trdi, da so zaposleni bolje usposobljeni za opravljanje svojih nalog, saj so opremljeni s potrebnimi znanji in so pri delu tudi bolj inovativni ter motivirani za doseganje zastavljenih ciljev podjetja. Dolgoročno pa se vlaganje v izobraževanje zaposlenih 51

63 opazi ne le v uspešnih bilancah, temveč tudi v zadovoljstvu zaposlenih, ki ostajajo zvesti svojemu delodajalcu. Podjetja lahko spremljajo učinke izobraževanj s sistemom kompetenc, ki odgovarjajo določenemu delovnemu mestu. Tako določijo raven znanja, sposobnosti, veščin, spretnosti in vrednot, ki jo mora dosegati zaposleni delavec. Podobno kot v vseh večjih podjetjih, je tudi v podjetju prevent Halog d.o.o. bil izdelan letni plan izobraževanj za vsako posamezno delovno mesto in za vsakega posameznega zaposlenega. Tako je za vsako delovno mesto bila izdelana matrika znanj, ki jih je moral vsak zaposleni izpolnjevati. Na začetku koledarskega leta je kadrovski oddelek pripravi plan izobraževanj, usposabljanj in delavnic. Razpoložljivo gradivo je skupaj z vprašalnikom razdelil višjemu in srednjemu menedžmentu torej ključnim igralcem v podjetju. Omenjeni so potem v vprašalnik vpisali usposabljanja in izobraževanja, za katera so smatrali, da jih potrebujejo pri svojem delu, oz. so vedeli, da so na določenih področjih nekoliko šibkejši z znanjem. Motiviranje zaposlenih pa je pomemben dejavnik za doseganje zastavljenih ekonomskih rezultatov podjetja, kakor tudi pogoj za doseganje pozitivnih odnosov med zaposlenimi v podjetju. Motiviran delavec pomeni za podjetje veliko konkurenčno prednost; je predan in zadovoljen pri delu, teži za dosego zastavljenih ciljev in kar je še najpomembnejše delu dodaja vrednost. Tako ni čudno, da mnogi strokovni viri navajajo, da je človek s vsem svojim znanjem, kompetencami in motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Treven [67] v svojem delu o motivaciji povezani z organizacijo pripisuje najmanj dva pomena; - prvi pomen je ta, da motivacijo označimo kot eno izmed strategij menedžmenta. Menedžerji si želijo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. - Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. Prav tako je zelo pomembna naloga menedžerjev pri motiviranju zaposlenih in skrb za njihove potrebe in prednosti glede nagrad, ki jih želijo prejeti za svoje delo [49]. Tako velikokrat nastane nesporazum v tem, kaj menedžerji mislijo, da njihovi delavci želijo in kaj delavci v resnici t.j. dejansko želijo. Razmišljanje menedžerjev o tem, kaj motivira zaposlene je pogosto rezultat njihovih stereotipov o ljudeh in ne dejansko poznavanje in spremljanje njihovih želja in hotenj. 52

64 Kakor koli, menedžerji morajo poznati in nenehno analizirati status zaposlenih, ker so potrebe in motivi ljudi dinamična kategorija, ki se nenehno razvija in hkrati spreminja. Avtorica [49] podaja tri dejavnike, ki motivirajo zaposlene: - plača, - nagrade in - bonusi. 4.4 Odpori pri uvajanju inovacij Razvoj podjetja temelji na spreminjanju, ki vedno pomeni porušitev obstoječih ravnovesij in vzpostavitev novih, to pa bi naj prineslo večjo uspešnost in učinkovitost. Če se podjetje ne spreminja, potem se ne more razvijati [16, str. 192]. Velikokrat to pomeni za zaposlene, da bodo morali spremeniti dosedanji način dela, se naučiti nekaj novega in neznanega. Na področju avtokonfekcije se spremembe kar vrstijo; spremeni se ali osnovni, ali pomožni material, spremeni se določeni krojni del, kupec menja dobavitelja itn. Lahko bi mirno dejali, da so v omenjeni industriji spremembe rutina zaposlenih. Pa vendar, spremembe povzročajo pri delavcih veliko nejevolje. Predvsem gre to pripisati slabi operativni pripravi določene spremembe, ki se navadno prične v razvojnem oddelku, ali pa celo pri kupcu. Po drugi strani pa je moč zaznati tudi nejevoljo zaradi pomanjkanja določenega znanja posameznih operaterjev; spremembe velikokrat popolnoma spremenijo proces določene operacije dela. Dubrovski [16] navaja stališča, ki jih lahko zavzamejo zaposleni v zvezi s spremembami: - spremembo lahko zanikajo (ne sodelujejo pri izvajanju, majhna verjetnost za uspešnost), - ignoriranje spremembe (odlaganje spremembe v upanju, da se bo zadeva uredila sama od sebe), - upiranje spremembi (zaradi čustvenih, ekonomskih, osebnih, družbenih razlogov), - sprejem spremembe in prilagoditev (sprva nekoliko bolj na silo, kasneje pa se ogrejejo in tvorno sodeljujejo), - predvidevanje in vnaprej načrtovanje izvajanje spremembe ter odzivov nanjo. 53

65 Ker je bila organizacija dela v obravnavanem podjetju prevent Halog d.o.o. skupinsko naravnana, je bilo moč zaznati odpore na ravni skupin. Skupina kot taka je povezana, prevladuje skupinsko razmišljanje in močna povezanost v primeru, ko je potrebno kaj spremeniti - takrat je mogoče občutiti močno sodelovanje in pripadnost k skupini. Zaposleni imajo podobne vzorce komuniciranja in obnašanja. Dubrovski [16, str. 204] navaja, da je v začetku uvajanja kakršne koli spremembe, polovica udeležencev neopredeljenih, 20% jih sprejme spremembo, medtem ko je 30 % udeležencev proti spremembi. In tako sledi, da je kar 80% udeležencev potrebno prepričati in animirati o nujnosti spremembe. Uvedene spremembe (primer iz prakse) združitve dveh skupin v eno (Racionalizacija celične proizvodnje avto sedežnih prevlek [31]) smo se lotili zelo sistematično. Začeli smo uvajati novi sistem dela le v eno skupino, ki smo jo v nadaljevanju poimenovali pilotna skupina. Šlo je za sistematično načrtovanje in izobraževanje delavk v omenjeni skupini. Transparentno se je delavkam predstavilo vse znane pozitivne in negativne momente novega načina dela. Pritegnili smo jih v odprto diskusijo, ker smo želeli njihovo sodelovanje. Praksa in raziskave kažejo, da je neuspešnih poizkusov uvajanja sprememb kar med 50 in 75 odstotki. Visok delež neuspelih poskusov uvajanja sprememb kaže predvsem na to, da je proces vse prej kot enostaven in lahek. Vsaka sprememba vsebuje veliko nagnjenje k uporu zaposlenih, navaja Dubrovski [16, str. 207]. In nadaljuje, da je»pripraviti ljudi na spremembe zelo težavno delo«. Predvsem in velikokrat prevladuje pri ljudeh kratkovidnost v smislu, da ni razlogov za to, da bi spreminjali, ter samoprevara, ki narekuje mišljenje, da obstoječi sistem zelo dobro deluje. Kajti spremembe pogosto prinesejo na prvi pogled slabše stanje, ker je pač potreben čas za obvladanje in vpeljavo novosti. Vendar pa je treba v ljudeh na razumljiv način vzbuditi zaupanje, da bo po določenem času (po tem vmesnem obdobju prehoda) stanje boljše, kot bi bilo brez sprememb, poudarja skupina avtorjev [12, str. 127]. Sicer pa so odpori na inovacije in v nadaljevanju na spremembe lahko različni avtorja [19, str. 190] navajata predvsem dve vrsti: - odpor na inovacijo zaradi tega, ker jih zaposleni preprosto ne želijo in - odpor zaradi neznanja. 54

66 Poudarjata, da tudi takrat, ko osebe imajo kognitivne sposobnosti za razumevanje inovacij, še ne pomeni da bodo podprle le-te. In nadaljujeta, da»kdor nečesa noče, bo vedno našel dober razlog, da upraviči njegovo nasprotovanje«. Odpori do inovacij [19] lahko izhajajo iz: - nazorskih pogledov: ljudje nasprotujejo inovacijam, ker so te v nasprotju z njihovimi vrednotami, - vsebinskih razlogov: ljudje nasprotujejo inovacijam, ker te predstavljajo do sedaj»nepoznani, nestandardni način reševanja problemov«, - osebne moči in vpliva: ljudje nasprotujejo inovacijam, ker se jim ponudi ob tem priložnost, da lahko s nasprotovanjem demonstrirajo oz. prikažejo svojo moč ali celo povečajo svoj vpliv v podjetju, - osebni razlogi: ljudje nasprotujejo inovacijam, ker od njih osebno nimajo koristi in zmanjšujejo njihovo pomembnost ali položaj v podjetju. Nemalokrat pa so menedžerji sami ovira pri uvajanju inovacij, trdi Možina [44, str. 20]. Mnogi vodilni niso pripravljeni na spremembe. Sprejemajo le tiste povratne informacije, ki jim godijo, ki jih želijo slišati, morebitnih negativnih pa se ogibajo. Pravzaprav slutijo, da bo preživetje podjetja v prihodnosti odvisno od gospodarjenja z nematerialnimi sredstvi, glavnino svoje pozornosti pa še vedno posvečajo materialnim in finančnim sredstvom. Hkrati se zavedajo, da se pravila igre v podjetjih spreminjajo, vendar jim nova pravila še niso jasna. 4.5 Dejavniki uspešne realizacije inovacij Zavedanje, kakšne so faze sprememb, je lahko dober pripomoček, s katerim si menedžerji poenostavijo uvajanje sprememb v vsakdanjo realnost. Pomembno je razumeti, kaj se skriva za vedenjem in odzivanjem sodelavcev, ki so neposredno vpleteni v kakršno koli realizacijo. Kakor tudi, da so vodje v različnih fazah procesa sprememb razumevajoči do vedenja zaposlenih in jim pomagajo, da se čim prej pomikajo naprej, navaja Račnik [59]. V nadaljevanju daje priporočila, kako uspešno in hitro uvesti novitete v proces: - potrebno je dovolj hitro spoznati, kdo od sodelujočih bo spremembo sprejel pozitivno in kdo ne. Pri tem je pomembna kritična masa ljudi, ki bo spremembo pozitivno sprejela in pomembno s temi ljudmi je potrebno največ delati. 55

67 - Transparentnost uvajanja spremembe. Zaposlenim je potrebno povedati vse, kar je znanega o spremembi. Prav tako tudi negativen vidik, če se sprememba ne uvede. - Prisluhniti ljudem v smislu, da naj odkrito povedo, kaj mislijo. Tudi, če imajo dvome in frustracije jih je potrebno upoštevati. - Zaposlene vključiti v dogodke, time. Postati morajo pomembni členi v uvajanju sprememb. - Pomemben je čas. Že za posameznika je sprememba velik izziv, kaj šele za podjetje. - Ko sprememba zaživi v praksi, jo je potrebno proslaviti na primeren način. tako lahko v bodoče računamo z boljšim odzivom s strani zaposlenih [59]. Sicer pa je pomemben dejavnik pri implementaciji inovacij v podjetju sodelovanje strokovnjakov iz različnih področij delovanja. To ugotavlja tudi skupina avtorjev [37, str. 19], ki poudarja, da se je bolje dopolnjevati kot enostransko prepirati. Vsak ima delno prav. Zato smo soodvisni; potrebujemo drug drugega, ker se razlikujemo. Potrebujemo med strokovno sodelovanje. Praktično je naše uvajanje spremembe v začetku temeljilo le na pilotni skupini dvajsetih delavk. Skupino smo predhodno dobro pripravili z znanjem, z delavnico in razgovorom z vodstvom podjetja želeli smo, da razumejo, kako pomembna je dana situacija za prihodnost podjetja. Čas je zelo pomemben čeprav velja v podjetjih pravilo, da bi»današnji plan morali narediti že včeraj«, pa se delo z ljudmi ne more ravno podrediti slednjemu. S tem pa seveda ni mišljeno, da daljši kot je čas uvajanja, učinkovitejša je vpeljava in sprejem spremembe pri zaposlenih. Predvsem pa se je šiviljam zdel pomemben tisti del uvajanja spremembe, ko smo vodje na licu mesta pomagali pri startu; učili, raznašali material skratka pomagali pri vseh delih. Zaposleni so pozabili na vse mogoče ovire, ki so se pojavljale sprotno v procesu delali so točno tako, kot je bilo planirano. Zavzetost in timski duh je bil nepremagljiv. V nadaljevanju podajamo rezultate analize, izvedene v slovenskih podjetjih [35], preglednica 4.2. Rezultati kažejo na to, da je v podjetjih»premalo zavedanja«, kaj prinašajo in ne nazadnje kaj pomenijo inovacije, dodatna usposabljanja zaposlenih in sodelovanje s širšim okoljem. 56

68 Preglednica 4.2: Rezultati analize inovacijske kompetence [35]. INOVACIJSKE KOMPETENCE 38% podjetij ima jasne smernice, strategije inovacij pa ni 56% podpora pri iskanju idej, slaba sprejemljivost pri zaposlenih 28% intenzivnega sodelovanja z drugimi ustanovami 72% podjetij razume napake kot priložnost za učenje, zaščita znanja ni definirana 53% podjetij se lahko pohvali z dobro komunikacijo, motiviranost zaposlenih je slaba 55% podjetij pozna nekaj inovacijskih metod, medtem ko jih uporablja le 20%. INOVACIJSKI POTENCIAL 63% podjetij namenja za inovacije dovolj finančnih sredstev 29,4% podjetij izkorišča subvencije 85% podjetij je tehnološko dobro opremljenih in koristi potenciale 30% podjetij se s sodobno tehnologijo ne seznanja 32% podjetij vpelje na trg letno od 3 4 ideje in 30% več kot 6, življenjski ciklus izdelka spoznajo po upadu prodaje 43% podjetij orientira inovacijske aktivnosti glede na povratne informacije kupcev, ostali imajo le slučajno 53% podjetij investira v različna usposabljanja V letu 2009 je bila s strani GZS v sodelovanju z Boštjanom Ložar, Tehnološko agencijo Slovenije (TIA), Javno agencijo za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije (ARRS) in Ministrstvom za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo (MVZT) izvedena celovita raziskava o prisotnosti in učinkovitosti ključnih inovacijskih sistemov v slovenskih podjetjih. GZS je preko svoje mreže aktivno promovirala raziskavo in jo tudi operativno izvedla, tako da je bilo vključenih 115 slovenskih podjetij. Rezultati raziskave kažejo, da se podjetja še zmeraj ne zavedajo, da je sistematizacija inovacij podobno kot imajo podjetja danes sistematizirano kakovost in produktivnost nujno potrebna za doseganje nadpovprečnih poslovnih rezultatov! Ključni dejavniki uspešnega inoviranja [38] v podjetjih vprašanja, ki so s strani slovenskih podjetij bila najnižje ocenjena v zgoraj omenjeni anketi: - uporaba sodobnih inovacijskih orodij v podjetju, - definirane kompetence za inovacijske vodje, 57

69 - analitika in napovedovalne sposobnosti in - ločena organizacijska enota. Avtor [38] nadaljuje, da podjetja nimajo definiranih kompetenc za inovativnega vodjo, kar pomeni, da ne vedo niti kakšne zaposlene potrebujejo, če želijo zvišati svojo inovativnost. Ta rezultat je še posebej nepričakovan glede na dejstvo, da se slovenska podjetja z definiranjem kompetenc zelo intenzivno ukvarjajo zadnjih pet let. Raziskava jasno kaže, da se slovenska podjetja zavedajo pomembnosti sistemskega pristopa k inoviranju, zaskrbljujoče pa je dejstvo, da so zelo nizko ocenila učinkovitost svojih inovacijskih sistemov. Na nobenem od 19 dejavnikov povprečna ocena ni dosegla ocene 3, ki pomeni, da so inovacijskih sistemi že vzpostavljeni in že dajejo vidne rezultate. Povprečna ocena vseh odgovorov 2,45 kaže, da so slovenska podjetja šele začela s sistematičnim pristopom k inoviranju, tako da vidnih rezultatov večinoma še ni. 58

70 5 PRODUKTIVNOST Med gospodarske kazalce uspešnosti poslovanja podjetja avtorji [53] prištevajo: - produktivnost (proizvodnost), - gospodarnost (ekonomičnost), - donosnost (rentabilnost). Produktivnost dela pomeni učinek v časovni enoti. Poslovni sistem bo produktivnejši, če bo naloga opravljena v krajšem času oziroma z manj zaposlenimi, ali če bo v istem času z istim številom zaposlenih poslovni učinek večji. Pri tem pa je zelo pomembno poudariti, da na proizvodnost dela odločilno vplivajo mehanizacija, tehnične izboljšave, učinkovitost vodenja, strokovnost, znanje, itn. Nadaljujejo [53], da proizvodnosti ni težko zanemariti, izboljševati pa. Tako so lahko ukrepi za povečevanje produktivnosti naslednji: izboljševanje izdelkov in procesov, motiviranje zaposlenih, spremembe organiziranosti in še kaj. Izvedena racionalizacija šivanja prevlek za prvo vgradnjo je prinesla določeni prihranek na letni ravni če pa se omejimo le na prihranek oz. dvig produktivnosti, zaradi spremenjenega načina dela, pa je le-ta bil ocenjen na najmanj 5%; iz naslova združitve določenih operacij, poenostavitve dela, kakor tudi iz naslova manjšega rotiranja šivilj med različnimi delovnimi mesti. Pri vsem tem pa ne gre spregledati vloge, pomembnosti in zavzetosti menedžmenta in njegovega vključevanja v podjetju. Avtorji [53] navajajo, da morajo biti merila razumljiva širokemu krogu, kot npr.; dnevno število izdelkov na zaposlenega. Prav tako mora biti poznana politika kakovosti in vsi cilji podjetja slehernemu zaposlenemu. V ta namen podjetje je prevent Halog d.o.o., (podobno mnogim drugim podjetjem) v začetku poslovnega leta izdalo interno gradivo v obliki priročne manjše knjižice z naslovom Poslovni cilji in cilji kakovosti za tekoče poslovno leto. V njej je med drugim bila zapisana Politika kakovosti, Poslanstvo podjetja, Vizija, Poslovni cilji in kazalci kakovosti za vse zaposlene za tekoče leto, Načela družbe in še kaj. In prav zato je pomembno razumeti, zakaj podjetja, ki so podvržena nenehni konkurenci na trgu dajejo velik pomen prav vsem mogočim koristnim predlogom, izboljšavam in patentom v domačem podjetju. 59

71 5.1 Formalna izobrazba in njen vpliv na produktivnost Kos [61, str. 158] piše, da je izobraževanje sicer merljiv vložek v podjetju, pa vendar v večini primerov to ni tako. V podjetjih se spremlja le produktivnost in inovativnost. Prvo merimo z dodano vrednostjo na zaposlenega (upošteva se dodana vrednost kot prihodek, zmanjšan za tuje dobave blaga, sestavin, energije in storitev, deljeno s številom povprečno zaposlenih v podjetju za obdobje enega leta). Inovativnost pa merimo z obsegom novih izdelkov v obsegu celotne proizvodnje kot posrednim znakom delovanja pridobljenega znanja. Trdi, da je izobrazba zaposlenih v medsebojnem nefunkcionalnem razmerju: zaposleni z visoko izobrazbo potrebujejo podporo zaposlenih z višjo in srednjo izobrazbo, da je delo smotrno. Nadaljuje, da je podobna situacija s proizvodnjo. In tu bi naj bil srž problema, da je produktivnost slovenskih podjetij nekajkrat nižja od razvitih držav EU. In tako že leta 2006 navaja problem slovenske piramide znanja, ki je asimetrična, morala pa bi biti seveda simetrična in bi tako višje izobraženi imeli odgovarjajočo podporo pri nižje izobraženih. Micklethwait in Wooldridge [42, str. 149] navajata, da»srčiko«vseh ključnih kompetenc sestavlja troje znanj: splošno ali formalno znanje, znanje vezano na določeno panogo, ter znanje, vezano na specifično podjetje. Pa se omejimo na formalno znanje. Preglednica 5.1: Prebivalstvo, staro 15 ali več let, po izobrazbi in spolu, Slovenija, popis leta 2002 in 1. januarja 2011 Vir: [25] Popis 2002 Skupaj Moški Ženske Skupaj Moški Ženske Skupaj Brez izobrazbe Nepopolna osnovnošolska Osnovnošolska Nižja poklicna Srednja poklicna Srednja strokovna, srednja splošna Višješolska (prejšnja), višja strokovna Visokošolska 1. stopnje, visokošolska strokovna (prejšnja) ipd Visokošolska 2. stopnje, visokošolska univerzitetna (prejšnja) ipd Magisterij znanosti (prejšnji) ipd Doktorat znanosti

72 Preglednica 5.1 prikazuje podatke pridobljene s popisom prebivalstva leta 2002, ter podatke iz In če primerjamo leto 2002 in leto 2011 opazimo; - skupna populacija brez izobrazbe se je v obdobju devetih let do leta 2011 drastično zmanjšala, - nepopolna osnovno šolska izobrazba je v upadu, - populacija z nižjo poklicno izobrazbo je v letu 2011 močno upadla, - največji porast pa prikazujejo podatki v letu 2011 za pridobljeno visokošolsko izobrazbo 1. stopnje oz. visokošolska strokovna izobrazba. Preglednica 5.2: Bruto dodana vrednost in zaposleni, Slovenija 2011 [7]. Bruto dodana vrednost Bruto dodana vrednost na zaposlenega Zaposleni EUR EUR število Preglednica 5.2 jasno kaže na to, da od leta 2008 naprej raste bruto dodana vrednost na zaposlenega. Pri tem predelovalna industrija alineja C, (Preglednica 5.3) močno vodi, pred trgovino, vzdrževanjem in popravilom motornih vozil alineja G. Med družbami v predelovalni dejavnosti največ bruto dodane vrednosti ustvarijo velike družbe (3,6 milijarde EUR), medtem ko mikro družbe ustvarijo 950 milijonov EUR oz. 15,2 % od celote, navaja vir [7]. Preglednica 5.3: Bruto dodana vrednost po dejavnostih, Slovenija [7]. Skd mio EUR Skupaj A Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo B Rudarstvo C Predelovalne dejavnosti D Oskrba z električno energijo, plinom in paro E Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki F Gradbeništvo

73 Univerza v Mariboru Fakultetaa za strojništvo G Trgovina, vzdrževanjee in popravila motornih vozil H Promet in skladiščenjee I Gostinstvo J Informacijske in komunikacijske dejavnosti K Finančne in zavarovalniške dejavnosti L Poslovanje z nepremičninami M Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti N Druge raznovrstne poslovne dejavnosti O Dejavnost javne uprave, dejavnosti obrambe P Izobraževanje Q Zdravstvo in socialno varstvo R Kulturne, razvedrilne in rekreacijske dejavnosti S Druge dejavnosti In še prikaz bruto dodane vrednosti po velikosti družb. Podjetja so v velikostne razrede razporejena na podlagi določil Zakona o gospodarskih družbah (slika 5.1). Velike družbe Srednje družbe Majhne družbe Mikro družbe 11% 15% 16% 58% Slika 5.1: Bruto dodana vrednost po velikosti družb v predelovalni dejavnosti, Slovenija, 2011 [prirejeno po 7]. V nadaljevanju podajamo v krajši obliki dve zvrsti produktivnosti; tehnična in ekonomska produktivnost. 62

74 5.2 Tehnična produktivnost Produktivnost [53] na splošno pomeni razmerje med poslovnimi učinki in enim dejavnikom, dvema ali vsemi, ki vplivajo na realizacijo poslovnih učinkov. izhod Produktivnost = = vhod poslovni učinki dejavniki proizvodnosti Na ta način je produktivnost definirana kot učinkovitost uporabe virov. Ker pa produktivnost nemalokrat povezujemo s človekovim delom, jo lahko izrazimo sledeče [53]: R PRD = L Kjer je: PRD produktivnost dela R poslovni učinek L število zaposlenih. Ali poenostavljeno, produktivnost dela pomeni učinek v časovni enoti. Poslovni sistem bo produktivnejši, če bo naloga opravljena v krajšem času oziroma z manj zaposlenimi ali če bo v istem času z istim številom zaposlenih poslovni učinek večji [53]. Pri tem pa avtorji poudarjajo, da je potrebno posebno pozornost nameniti mehanizaciji, avtomatizaciji, tehničnim izboljšavam, učinkovitosti vodenja, strokovnosti, znanju skratka parametrom, ki odločilno vplivajo na proizvodnost dela. 5.3 Ekonomska produktivnost Dodana vrednost proizvoda ali storitve je novo ustvarjena (povečana) vrednost proizvoda ali storitve. Ugotovimo jo kot razliko med prodajno vrednostjo proizvodov in storitev in nabavno vrednostjo surovin, materialov in drugih inputov [13]. 63

75 Vrednost industrijske proizvodnje je bila v decembru 2012 za skoraj 3 % višja kot v novembru 2012 in za nekaj več kot 1 % nižja kot v decembru V letu 2012 je bila višja kot v letu pred tem [20]. Preglednica 5.4: Indeksi industrijske proizvodnje, Slovenija, december 2012 začasni podatki [20] XII 2012 XII 2012 I-XII 2012 XI 2012 XII 2011 I-XII 2011 Industrija 102,7 98,8 100,4 Dejavnosti po SKD 2008 B Rudarstvo 99,7 79,6 93,4 C Predelovalne dejavnosti 102,7 98,5 99,5 D Oskrba z el. energijo, plinom in paro 99,2 103,0 110,5 Namenske skupine A Proizvodi za vmesno porabo 100,3 97,0 99,2 AE Energenti 99,7 100,2 108,6 AI Surovine 98,2 95,3 96,7 B Proizvodi za investicije 100,8 93,4 99,8 C Proizvodi za široko porabo 101,5 107,2 103,8 CD Trajni proizvodi za široko porabo 99,5 97,2 93,6 CN Ne trajni proizvodi za široko porabo 101,6 109,3 106,5 Sicer pa je močnemu padcu produktivnosti [58] v letu 2009 sledila razmeroma skromna rast v letu 2010, ki pa je bila ob šibkem gospodarskem okrevanju v največji meri posledica znižanja zaposlenih. Povprečna produktivnost dela je v Sloveniji leta 2010 dosegla eur na zaposleno osebo po nacionalnih računih, kar je 3,4% več, kot leta Oba kazalca produktivnosti, tako tehnična kot ekonomska sta ena izmed najpomembnejših podatkov, ki se spremljajo v podjetjih. 64

76 6 POVEZAVA MED MENEDŽMENTOM ZNANJA IN MENEDŽMENTOM INOVIRANJA Sitarjeva [61, str. 62] navaja, da znanje predstavlja osnovo inovativne dejavnosti vsake organizacije. Pripomore k razvoju inovacij, novih tehnologij in proizvodov. Inovacija je namreč uporaba novega znanja, tehnološkega ali tržnega, z namenom oblikovanja novega proizvoda ali storitve, ki jih uspešno spravimo na trg. Seveda pa vir inovacij niso le zaposleni, zelo dober vir idej so tudi kupci, dobavitelji in ostali poslovni partnerji, s katerimi podjetje sodeluje. Poglejmo dejanski primer iz prakse, torej obravnavana podjetja, ki se ukvarjajo z avtokonfekcijo (mag. delo, str. 82 in naprej). Podatki nazorno prikazujejo, kako se znanje zaposlenih prepleta oz. vpliva na inovativno dejavnost v samem podjetju. Omejimo se na primer podjetja A, ki ima strukturo formalne izobrazbe zaposlenih na najvišji ravni. V tem podjetju je tudi - gledano številčno - največji prispevek v podanih koristnih predlogih na letni ravni, kakor tudi število koristnih predlogov na zaposlenega. Z lahkoto lahko trdimo, da obstaja povezava med znanjem (govorimo o formalni izobrazbi zaposlenega) in med stopnjo inoviranja v organizaciji. Zato ne moremo»spregledati«navedbe Černeličeve [61, str. 73], ki poudarja, da organizacija, ki si želi biti inovativna, mora imeti aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja novega znanja. Kajti le z ustvarjanjem novega znanja v organizaciji so močno povezane inovacije. In podobna trditev avtorja Teece-ja [66] ko piše, da je novo znanje pogoj za inovacije. Inovacije pa ne ustvarjamo direktno; ustvarjamo jih takrat, ko so vsi dejavniki ustrezno povezani. In še nadaljuje, da so inovacije pogoste orientirane na reševanje problemov. 65

77 6.1 Pomen menedžmenta znanja v sodobnih organizacijah Hiter in sodoben čas zahteva od vodilnih delavcev v podjetju hitro reagiranje in učinkovito sprejemanje odločitev. Da pa je to mogoče, je potrebno znanje in dostop do informacij, kar v večini podjetij to zagotavlja menedžment znanja. Tako ima slednji pomembno funkcijo in v nadaljevanju prispeva k ugledu in prednosti podjetja pred ostalimi. V nadaljevanju raziskave o povezanosti med menedžmentom znanja in menedžmentom inoviranja podajamo pomen znanja v sodobnih organizacijah, kakor tudi o vplivu menedžmenta znanja na inoviranje. Navajamo zanimive ugotovitve raznih avtorjev. Černeličeva [61, str. 73] trdi, da je cilj menedžment znanja spreminjanje čim večjega dela človeškega kapitala organizacije v strukturni kapital. Avtorji [61, str. 5] navajajo, da ima menedžment znanja dvojni pomen: ravnanje z znanjem v organizaciji in vloga menedžmenta pri tem. Kakovostno ravnanje z znanjem pomeni, da z njim ravnamo kot z redko dobrino in da obvladujemo celotni proces, od virov znanja do rezultatov pri delu in organizaciji. Z drugimi besedami, menedžment znanja pomeni ustvarjati ustrezne pogoje za spremembe v vedenju ljudi in organizacije. Tako so pomembni dejavniki, ki vplivajo na delo in učenje; oblikovanje ustrezne organizacijske kulture, timskega načina dela, neposrednega informiranja in usmerjenosti k odličnosti pri delu. Da se aktivnosti menedžmenta znanja ne končajo več v podjetju, ampak je vanje vedno bolj potrebno vključevati okolje; kot so kupci, dobavitelji in partnerske organizacije, pišejo avtorji [63, str. 23]. Možina [61, str. 129] navaja, da je najpomembnejši cilj menedžmenta znanja mogoče izraziti s štirimi sestavinami: načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje znanja, izkušenj, zmožnosti, sposobnosti. Začne se pri slehernem posamezniku, nadaljuje v skupinah (timih, oddelkih) in seže v vse pore podjetja oziroma ravni organizacije. Avtor nadaljuje z razlago menedžmenta znanja v sodobnem podjetju. Diskusijo začenja z ugotovitvijo:»če želimo postati vodilni na svojem področju, moramo biti sposobni zaznati, kaj se bo zgodilo, še preden se kaj zgodi«. Pravilo uspešnega menedžerja se glasi;»proaktivnost«. Sledi drugo pravilo in avtor jo označuje kot»premik paradigme«. Razlaga na način, da dosedanji načini razmišljanja, opazovanja, ravnanja in vedenja niso več primerni, ker ovirajo napredek. Ustaljene paradigme in trdovratni miselni vzorci ne gredo v korak s spremembami, 66

78 Univerza v Mariboru Fakultetaa za strojništvo ki jih nudi novo znanje. Ideja oz. vzorec, ki je preveč zasidran v glavi posameznika, mu preprečuje drugačno, napredno razmišljanje. Diskusijo lahko nadaljujemo z podobnim razmišljanjem Leberja, [33, str. 13] ki poudarja, da mora vzgoja prekiniti vez s tradicionalnimi vrednotami, razmišljati moramo o vzgoji, ki bo odprta za drugačno mišljenje in za druge sisteme vrednot. Nadaljuje, [33, str. 46] da bo inovacijska dinamika v 21. stoletju odločilno vplivala na razvoj preko sledečih faktorjev: - hitre spremembe tržišča z globalizacijo, - krajši življenjski cikli izdelkov, - individualizacija potreb kupca, - nastajanje novih podjetniških oblik, - tehnološki napredek, posebej v področju inovacijskih tehnologij. Zato ni težko razumeti Markiča [40, str. 214], ko poudarja, da mora postati vidik vseživljenjskega dopolnilnega usposabljanja tudi vsebinski okvir, ki se začne pri politiki posameznega gospodarskega prostora, kot najširšega okvira za njeno snovanje. Ta vidik povzroči, da se posamezna družba znanja tudi dolgoročno preobrazi v inovativno. Da je potrebno znanje nenehno nadgrajevati in izpopolnjevati, nam kaže slika 6.1 iz katere lahko razberemo, kakšna je razpolovna doba specifičnih znanj. Problem oz. kratkotrajno je predvsem strokovno in tehnološko znanje, ki je podvrženo hitremu trendu spreminjanja. Slika 6.1: Razpolovna doba znanja [33]. 67

79 O zastaranju znanja piše tudi Tavčar [64, str. 28]. Medtem, ko fizični delavci lahko dobro služijo organizaciji več desetletij, pa po drugi strani strokovna in specifična znanja zaposlenih zastarajo v nekaj letih, nekatera pa že v nekaj mesecih. Konkurenčno tekmovanje je neusmiljeno, kdor ni na tekočem z novostmi, je ob posle, prihodek, denarni tok, brž ga je konec - neznansko težko je mnogokrat uganiti, katere novosti bodo»vlekle«čez tri ali pet let, kolikor traja snovanje marsikaterega novega proizvoda izdelka ali storitve. Zato si podjetja [33, str. 47], ki investirajo v menedžment znanja, preko nenehnega učenja zagotavljajo usmerjeno učenje in znanje s poklicnega področja, torej tistega, ki ga potrebujejo. Dopolnilno izobraževanje v večini podjetij predstavlja instrument za povečanje motivacije sodelavcev. Odvisno od časa osvajanja znanja, ki je lahko dolg ali kratek, se spreminja tudi čas izgube vrednosti znanja. In še za konec misel o pomenu menedžmenta znanja skupine avtorjev [61, str. 130], ki poudarjajo, da le-ta človeku pomaga počasi, a vztrajno rasti in spreminjati svoje bistvo. Tega, kar počnemo, ne moremo ločiti od tistega, kar smo. Tako menedžment znanja v ospredje postavlja človeka kot vir in vrednost. 6.2 Vpliv menedžmenta znanja na inoviranje v organizaciji Stopnje rasti inoviranja in sprememb v proizvodih procesih so tako hitre, da jim je mogoče slediti samo z zaposlenimi, ki neprenehoma dopolnjujejo svoja znanja, vednosti in vrednote, navaja Markič [40, str. 214]. Tako je avtomobilska industrija ena izmed industrij, kjer tehnološki razvoj sproža nenehne spremembe in posledično zahteve po novih znanjih zaposlenih. Univerze in druge raziskovalne ustanove sodijo k najpomembnejšim virom novega znanja in dajejo impulze za inovacije, dodaja skupina avtorjev [63, str. 45]. Uspešno in učinkovito sodelovanje s temi ustanovami postane odločilen dejavnik za konkurenčno in inovacijsko sposobnost podjetij. Pri tem pa ne gre prezreti navedb Markiča [40], ko piše, da imamo na razpolago po desetih letih že približno osemdeset odstotkov popolnoma novih znanj in vednosti. In če zaposleni in menedžment stalno ne dopolnjujejo znanja z novim, sodobnejšim, potem le-ti ostanejo na stopnji formalne izobrazbe iz preteklih dvajsetih let. 68

80 Sledi umestno vprašanje:»kaj pa organizacije, ki ne vlagajo v svoje zaposlene, ki ne vlagajo v menedžment, v kljub zavedanju, da delajo v panogi, ki jih nenehno sili v racionalnejšo poslovanje torej v visoko stopnjo inoviranja«? In še»kako dolgo še lahko takšne organizacije obstajajo?«v nadaljevanju podajamo rezultate obsežne empirične raziskave o doseženih izboljšavah s pomočjo menedžmenta znanja, slika 6.2 [61, str. 118]. Avtor navaja, da z uvajanjem koncepta menedžmenta znanja želi menedžment uvesti izboljšave na različnih področjih v podjetju. V ospredju so zahteve po povečanju organizacijske učinkovitosti in izboljšanje konkurenčnega položaja. Področje izboljšave ob uvedbi MZ Ostalo Izboljšave še niso določene Izboljšanje tržnega položaja Kvalifikacije in zadovoljstvo zaposlenih Dvig kakovosti Izboljšanje procesov odločanja Transparentnost struktur in procesov Naravnanost h kupcu in zadovoljstvo kupcev Izboljšanje izmenjavanja informacij Izboljšanje procesov Zmanj. stroškov in povečanje produktivnosti % Slika 6.2: Področja izboljšav ob uvedbi menedžmenta znanja [61, str. 118]. Iz slike 6.2 lahko razberemo, da so bili največji dosežki na področju zmanjšanja stroškov in povečanja produktivnosti, sledijo dosežki v izboljševanju procesov, izmenjave informacij, kakor tudi naravnanost in zadovoljevanje kupca. Racionalizacija celične proizvodnje šivanja avtoprevlek, ki smo jo izvedli v podjetju prevent Halog d.o.o. se prav tako lahko istoveti oz. jo lahko enostavno preslikamo na sliko 6.2. Največji rezultat smo beležili v zmanjšanju stroškov v procesu in posledično porast v 69

81 produktivnosti. Proces šivanja je bil izboljšan, pretok informacij povečan in s tem se je posledično dvignil nivo kakovosti izdelka. 70

82 7 STANDARDI IN ZAHTEVE V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI 7.1 Standardi v avtokonfekciji Avtomobilska industrija sledi najvišjim standardom kakovosti, ki jih med drugim določa poleg ISO 9001 tudi standard ISO/TS Slednji je specificiran za avtomobilsko industrijo za cestna vozila. Zahteve in določila, ki jih vsebuje omenjeni standard se uporabljajo za preverjanje sposobnosti vseh procesov v avtomobilski industriji med katere spada tudi avtokonfekcija, kot dobavitelj sedežnih prevlek za prvo vgradnjo. Komponente zahtev iz standarda so uporabne tako pri internih presojah, ki jih navadno imenujemo»hišne presoje«, pri presojah s strani kupca ali pa pri vsakoletnih certifikacijskih presojah. V nadaljevanju podajamo specifike, ki so značilne za avtomobilsko industrijo točneje, za avtokonfekcijo. Na kratko bomo opisali prednosti in slabosti najpogosteje uporabljenih sistemov JIT in KANBAN. Iz vidika dolgoletnih izkušenj dela v industriji avtokonfekcije, si upamo popolnoma podpreti izjavo Vujice Herzog [65] ki navaja, da obstaja več kot 30 orodij za doseganje vitkosti v proizvodnji. Nadaljuje, da je pri uvajanju vitkosti zadnje čase aktualen e-kanban, vendar je za učinkovito izpolnjevanje zahtev kupcev najpomembnejše usklajeno delovanje vseh področij. 7.2 Specifike v avtokonfekciji proizvodnji avtoprevlek Šestdeseta leta prejšnjega stoletja so na Japonskem, točneje v industriji avtomobilov Toyota začeli razmišljati o vitki proizvodnji, kajti trgi so se širili, prihajalo je vse več in več raznovrstnih izdelkov in napočil je čas konkurenčnosti. Avtomobilska industrija je ena izmed industrij, ki je podvržena močni konkurenci. Avtokonfekcija, kot dobavitelj sedežnih prevlek, se mora prav tako prilagajati strogim zahtevam omenjene industrije v smislu nenehnega izboljševanja in prilagajanja uporabniku kupcu. Kakšno orodje si bo določeno podjetje»izbralo«za doseganje vitkosti torej optimalnosti v poslovanju nasploh, je odvisno od velikega števila dejavnikov; v prvi vrsti je to vrsta proizvodnje dejavnosti in vse njene podporne karakteristike; dobavitelji, kupci in ne nazadnje zaposleni in njihovo znanje. 71

83 Tako uporablja industrija avtokonfekcije filozofijo sistemov JIT, KANBAN, celične proizvodnje, SMED in še kaj. Sistemi predstavljajo t.i. ogrodje proizvodnega ali poslovnega procesa, kateri je eden izmed treh temeljev Vitke proizvodnje. Navedimo najprej dobre oz. učinkovite lastnosti sistema JIT za proizvodnjo avtokonfekcije. Navajamo Dubrovskega [16, str. 277], ki je sistematično opisal vidike JIT proizvodnje: - standardiziranje komponent (izvira iz razvoja, ki vključuje istočasno izdelek, proizvodnjo in dobavo), - preventivno vzdrževanje opreme (oprema se ne vzdržuje le, kadar pride do okvare, temveč tako, da se okvare in zastoji preprečujejo; vzdrževalci zato več časa namenjajo prilagajanjem, spreminjanjem strojev in linij ter usposabljanju delavcev, kot pa klasičnemu načinu vzdrževanja, - popolna kontrola kakovosti - TQC (odpravljati je treba vzroke napak, ne pa zgolj simptome; pristopi so lahko na primer poka-yoke; enostavno oblikovane šablone, napeljave in povezave, kjer delavci ne morejo narediti napake, ali pa jidoka ustavitev celotne linije, ko se identificira napaka), - zmanjšanje serij (v velikih serijah se napaka ugotovi šele potem, ko je celotna proizvodnja končana, manjše serije zmanjšujejo stroške napak in povečujejo fleksibilnost, vendar zahtevajo hitro zamenjavo orodij), - razporeditev linij in tokov (tok materiala mora biti neprekinjen in neoviran, mnogi deli proizvodnje so razdeljeni v t.i. celice, pogosto oblike U), - manjši stroji (omogočajo večjo fleksibilnost in preprečujejo ozka grla), - več funkcijska delovna sila (visoko usposobljeni delavci lahko prevzemajo več različnih del, kar vpliva na njihovo večjo fleksibilnost), - samodejno zaporedno gibanje materiala (sistem KANBAN), - pospešeno reševanje problemov (ker so se zmanjšale zaloge, so problemi»vidnejši«in zato se hitreje rešujejo), - pravočasne dobave (pogostejše optimalne dobave, prenos na dobavitelje). Navedli smo prednosti sistema JIT, ki se uporabljajo v proizvodnji avtokonfekcije. Kakšne so slabe lastnosti sistema JIT, ter zakaj omenjeni sistem ni v celoti primeren za področje avtokonfekcije navajamo v nadaljevanju. 72

84 Buchmeister [8] podaja slabe strani omenjenega sistema v naslednji alinejah (dodajamo komentarje iz industrije avtokonfekcije); - JIT sistemi so omejeni na ponavljajočo proizvodnjo. Avtokonfecija kot taka je podvržena proizvodnji, ki se nenehno spreminja. Spreminjajo se modeli, osnovni in pomožni materiali, kakor tudi krojni deli. Gre za nenehna optimiranja in preizkušanja v smislu odličnosti prilagajanja prevleke na osnovno ogrodje sedežev in naslonov. In tako ni moč popolnoma slediti omenjenemu sistemu JIT. - JIT sistemi zahtevajo stabilen obseg proizvodnje (enako velike serije). To je popolnoma nemogoče v avtomobilski industriji. Le-ta se prilagaja trenutnem povpraševanju in je podobno kot modna industrija podvržena trendom, ki veljajo na trgu. - JIT sistemi ne dovoljujejo veliko fleksibilnosti pri proizvajanih izdelkih. Tudi zaradi omenjenega, se v avtokonfekciji striktno ne poslužujejo sistema JIT. Medfazne procesne zaloge predstavljajo nekoliko večji delež, vendar so nujno potrebne zaradi različnih časov posameznih operacij šivanja avtosedežne prevleke. - JIT sistemi še vedno zahtevajo neko raven procesnih zalog (WIP), saj mora biti pri uporabi KANBAN-a vselej nekaj obdelovancev v zalogi za vlečenje naprej. - JIT sistemi zahtevajo bližino dobaviteljev, saj so odvisni od manjših, a pogostejših dobav. Vpliv na izbiro dobaviteljev je v domeni kupca, tako da smo sodelovali tudi z dobavitelji iz Mehike, kar je povzročalo dodatne težave pri dobavah. Ker ni namen magistrskega dela do potankosti opisati sisteme, ki se uporabljajo v industriji avtokonfekcije, podajamo le bistvene značilnosti sistema KANBAN ki ga avtomobilska industrija prav tako uporablja. Sistem KANBAN [29] temelji na ideji krmiljenja materialnega toka v proizvodnji, povezan pa je z orodji TQM : - just in time - JIT (ob pravem času) - flow manufactoring (tekoča proizvodnja) - lean production (vitka proizvodnja) - kaizen (metode nenehnih izboljšav). In prav zaradi tega, ker je toliko razširjen pojem je tudi širše uporaben, kajti vključuje še druge sisteme. Glavna naloga in hkrati cilj KANBAN-a je sporočanje delovnim skupinam, da 73

85 obstaja potreba po proizvodnji določenih komponent in zagotavljanje, da bodo te komponente pravočasno na razpolago za uporabo v nadaljnjih proizvodnih ali montažnih operacijah. To potrebo smo pretvorili v industriji avtokonfekcije v informacijski sistem SAP, ki je sprotno sporočal npr. koliko določenega materiala je še na zalogi, kateri izdelki (avtoprevleke) in ob kakšnem času so bili zašiti, koliko izdelkov še ostaja na določenem nalogu, kdaj in katere prevleke so bile zložene in v kakšno embalažo in še druge parametre. Kasneje smo nadgradili obstoječi sistem za specifične potrebe omenjene industrije z novim programom Softycar. Tako je bila izdelana dobra povezava sistemske podpore pri optimalnem planiranju in oskrbi proizvodnje, kakor tudi pri kontroli le-te. 7.3 Izobrazbena struktura zaposlenih Formalna izobrazba zaposlenih v tekstilni industriji je podrobno analizirana v devetem poglavju za tri večja podjetja, ki se ukvarjajo z dejavnostjo avtokonfekcije. Na osnovi vzorca teh treh podjetij bi lahko mirno dejali, da je to splošna slika izobrazbene strukture v tekstilni industriji v Sloveniji. V Sloveniji obstaja še eno večje podjetje, ki se ukvarja z avtokonfekcijo, vendar pa ni želelo sodelovati v raziskavi. Prav tako je pomemben podatek, koliko omenjena podjetja vlagajo v svoje zaposlene. Ti vložki so dokaj nizki, gledano iz širše gospodarske perspektive. In to še dodatno upočasnjuje trend razvoja, trend inovativnosti in ne nazadnje tudi konkurenčnost podjetij. 74

86 8 IDENTIFIKACIJA ZAPOSLENIH Z ZNANJEM V AVTOKONFRKCIJI 8.1 Širjenje in prenos znanja ter izkušenj Sistem širjenja znanja v podjetju prevent Halog d.o.o. je bil v osnovi zasnovan na celovitem prenosu znanja iz druge enote. Pomeni, da je šlo za popolni prenos tehnološkega in praktičnega znanja, medtem, ko je znanje temelječe na znanstveni in raziskovalni ravni bilo razvito in se je nahajalo v povezani enoti v tujini, v neposredni bližini kupca. O bližini, kot pomembnemu izraznemu dejavniku za intenzivnost in učinkovitost prenosa znanja piše skupina avtorjev [63]. Delijo jo na: - prostorsko bližino; posledica so nižji stroški, - tehnološko bližino; kjer gre za razvoj s podobnimi tehnologijami, - socialno-kulturno bližino; poudarek je na zaupanju med podobnimi podjetniškimi kulturami ki so osnova za intenzivne povezave znanja. Tako je na zahtevo in željo kupca VW bila upravičena odločitev, da se ustanovi razvojni oddelek v njegovi neposredni bližini, medtem ko je za proizvajalce, kooperante in ostale v verigi oskrbe avtomobilski industriji pomenila razdalja večje težave in stroške kot so komunikacije in drugo. Za obravnavo prenosa znanja, se nam zdi pomemben vidik, ki so ga opisali avtorji [63] v svojem delu. Gre za vidik medgeneracijskega prenosa znanja. Še posebej je to izrazito v delovno intenzivnem okolju kot je avtokonfekcija in njej podobnih panogah. Delo temelji na raznih spretnostih in izkušnjah zaposlenih torej na implicitnem znanju, ki pa še vedno ni povsem zabeleženo, vodene ali kakor koli sledljivo za nadaljnji prenos znanja. Skupina avtorjev [63] poudarja, da morajo podjetja prepoznati te nove izzive, ki so hkrati tudi priložnosti za tvorbo sinergijskih učinkov med starejšimi in mlajšimi delavci. Še posebej v primeru, kadar gre za zamenjavo generacij v podjetju. Potrebno je preprečiti izgubo 75

87 izkustvenih in procesnih znanj na način, da povežemo izkustvene kompetence starejših z novejšim strokovnim znanjem mlajše generacije zaposlenih s tem se ustvarijo ugodni pogoji za prenos implicitnega znanja (slika 8.1). Bistveno za podjetje je prepoznati specifični pomen izkustvenega znanja starejših delavcev, kar pospeši oz. aktivira inovacijski proces. Slika 8.1: Medgeneracijski prenos znanja [63, str. 42]. Praksa v avtokonfekciji je v zvezi s prenosom znanja prav tako temeljila na mentorstvu. Pa ne le v primeru, ko je bil na odhodu v pokoj starejši sodelavec, temveč tudi pri pridobivanju dodatnih znanj zaradi transparentnosti delovanja podjetja. Takšen način dela je bil pomemben tudi za primere nenadnih odhodov strokovnjakov iz določenih področij, ki so posedovali specifična znanja o določenem segmentu dela. Podjetja se s takšnim pristopom prenosa znanja»zavarujejo«in hkrati preprečijo nastanek avtonomnosti posameznika na določenem področju dela. Tudi Nonaka in Takeuchi [46, 6. poglavje] poudarjata, da mora organizacija biti manj odvisna od posameznika in mora zaradi tega krepiti timsko delo. 76

88 Kako pa je z izkušnjami? Uspešno in učinkovito ravnanje z izkušnjami postaja v podjetniškem okolju vse pomembnejše. Ker so izkušnje vezane na ljudi in jih ni možno neposredno posredovati naprej, je treba poiskati način, kako izkoristiti izkustveni potencial podjetja, piše skupina avtorjev [63, str. 21]. Slika 8.2: Metodologija za prenos izkušenj v organizacijah [63]. Na sliki 8.2 je prikazana metodična podpora na eni strani pridobivanja, na drugi strani pa posredovanja izkustvenega znanja torej izkušenj. Skupina avtorjev [63] nadaljuje, da so izhodišča za prenos izkušenj določeni dogodki, ki jih zaposleni doživljajo skozi delovni dan - tako se posameznik uči in hkrati zbira izkušnje, ki so mu na voljo kot izkustveno znanje. Nato sledi selekcija v smislu izbire izkušenj, ki imajo večjo verjetnost uporabe za prihodnost podjetja. Najpomembnejše v obravnavi izkušenj v podjetju pa je dostop do teh izbranih oz. selekcioniranih izkušenj. Predlagana je ustrezna institucionalizacija, kot npr. novi standard, novi organizacijski predpis, kakor tudi navodila za delo. Ta vsebujejo točno določeno izkustveno znanje za točno določeno operacijo dela; pomeni, da se uporabljajo le pri tej operaciji. Navodilo je prikazano grafično ali slikovno z podrobnim opisom poteka. 77