Dvajset let kakovosti in odličnosti

Transcription

1 Dvajset let kakovosti in odličnosti

2 Dvajset let delovanja Združenja za kakovost in odličnost je vključilo v izpolnjevanje vizije kakovosti v Sloveniji na tisoče ljudi. Jubilej želimo zaznamovati s knjigo, v kateri o svojih pogledih na kakovost govorijo člani častnega odbora 20. konference SZKO. V imenu SZKO se vsem avtorjem zahvaljujem za prispevke v knjigi, ki je poklon angažiranim posameznikom in organizacijam. Jožko Čuk

3 Dvajset let kakovosti in odličnosti

4 Dvajset let kakovosti in odličnosti Knjiga izdana ob dvajsetem jubileju Slovenskega združenja za kakovost in odličnost Uredil Jožko Čuk Oblikovanje in prelom Maja Čuk Grafična izvedba Multigraf Datum izdaje oktober 2011 Založilo Slovensko združenje za kakovost in odličnost Zanj Jožko Čuk Naklada 1000 izvodov CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana (082) (082) DVAJSET let kakovosti in odličnosti : [knjiga izdana ob dvajsetem jubileju Slovenskega združenja za kakovost in odličnost] / [uredil Jožko Čuk]. - Ljubljana : Slovensko združenje za kakovost in odličnost, 2011 ISBN Čuk, Jožko 2. Slovensko združenje za kakovost in odličnost (Ljubljana)

5 Dvajset let kakovosti in odličnosti

6

7 Kazalo 54 Varstvo potrošnikov v funkciji dviga kakovosti in konkurenčnosti na trgu Breda Kutin 60 Kakovost in varnost v sistemu zdravstvenega varstva Dorijan Marušič 7 Kako naprej? Kaj lahko naredijo slovenske organizacije same za povečanje svoje konkurenčnosti? predsednik Republike Slovenije dr. Danilo Türk 11 Odličnost kot povprečnost dr. France Bučar 19 Kakovost je umetnost upravljanja z energijo organizacije dr. Daniela Brečko 25 Odličnost upravljanja je ključni element povečanja konkurenčnosti države Rudi Bric 32 Etična razsežnost odličnosti dr. Miro Cerar 42 Kakovost včeraj, danes, jutri Tatjana Fink 49 Od posamične k univerzalni odličnosti dr. Janez Gabrijelčič 64 Družbena odgovornost več kot odlična kakovost izdelkov in storitev ddr. Matjaž Mulej 78 Samo najboljše je dovolj dobro dr. Danica Purg 80 Kakovost in odličnost metoda, ne cilj dr. Žiga Turk 86 Nove razsežnosti kakovosti Rok Uršič 90 Javna uprava in kakovost v času krize dr. Gregor Virant 97 Osebna kakovost in odličnost dr. Aleksander Zadel 106 Vpliv povečanja učinkovitosti poslovanja na dodano vrednost na zaposlenega Aleksander Zalaznik 111 Dileme potnikov na drvečem vlaku mag. Jožko Čuk

8

9 Kako naprej? Kaj lahko naredijo slovenske organizacije same za povečanje svoje konkurenčnosti? predsednik Republike Slovenije dr. Danilo Türk Današnja generacija se sooča in se bo tudi v prihodnje soočala s posledicami drastičnih sprememb na političnem, družbenem in gospodarskem področju. Spreminjajo se svetovni centri moči, države razvitega Zahoda pa se spopadajo z vprašanji o možnostih trajnostnega kapitalizma. Vedno bolj postaja jasno, da moramo v prihodnost stopiti z novimi pravili, ki bodo temeljila na znanih, a pozabljenih vrednotah. Kaj je poštena družba? Kako zmanjšati neenakost? Kako omogočiti zaposlitev in družbeno vpetost? Ali je družbena odgovornost podjetja le idealizirana fikcija, ki nemočno trči ob nepremagljivo moč in interese lastnikov? Vsa ta vprašanja so že stara, novo pa je zavedanje o nujnosti sprememb, ki ga je dramatično izpostavila svetovna finančna in gospodarska kriza. Če sprememb ne bomo kmalu našli in vpeljali, se lahko zgodi usodna prekinitev socialnega dialoga med kapitalizmom in njegovimi poslovnimi vrednotami na eni strani ter jeznimi državljani na drugi strani. 7

10 V strokovnih krogih že obstaja veliko predlogov za zamenjavo kratkoročne orientacije z dolgoročno, za uresničitev t.i. holističnega pristopa, za upravljanje javnega sektorja s skrbnostjo pravega lastnika ter za sistematično ravnanje z okoljem. V uresničevanju teh ciljev bodo ključnega pomena pristopi kakovosti in odličnosti. Uvajanje sodobnih upravljalskih praks v podjetjih, pa tudi v celotnem javnem sektorju, ter njihovo redno preverjanje po evropskem modelu poslovne odličnosti, je namreč ključnega pomena za povečanje konkurenčnosti gospodarstva in za pocenitev države. Po kriterijih Svetovnega gospodarskega foruma (WEF) se je Slovenija preteklo leto po konkurenčnosti med 142 državami uvrstila na 57. mestu, leto poprej pa je bila med 139 državami na 45. mestu. Možnost za dosego boljše uvrstitve si je zapravila s precej slabšo poslovno učinkovitostjo, neučinkovitim trgom dela in slabšo razvitostjo finančnega trga. Skupna raziskava Združenja Manager in Boštjana Ložarja iz marca 2008 je ugotovila, da je le eno slovensko podjetje med 300 največjimi podjetji v Sloveniji primerljivo z vodilnimi tujimi podjetji na področju uporabe najsodobnejših menedžerskih, kadrovskih in tržnih upravljalskih praks. V raziskavi sodelujoča tuja podjetja so dosegla kar dvakrat višjo dodano vrednost na zaposlenega in trikrat višje prihodke na zaposlenega kot slovenska podjetja. Kot je pokazala raziskava, so med najbolj kritičnimi točkami slovenskih podjetij obvladovanje stroškov, uporaba sodobnih menedžerskih sistemov in globalni razvoj kadrov. Raziskava Jožeta P. Damijana je ugotovila, da so v Sloveniji v obdobju podjetja s slovenskim lastništvom na letni ravni v produktivnosti zaostajala za 6,6 odstotka za tujimi podjetji. Raziskava Boštjana Ložarja, ki od leta 1996 primerja uporabo sodobnih menedžerskih konceptov v slovenskih podjetjih in vodilnih svetovnih podjetjih, pa je pokazala, da so slovenska podjetja na tem področju trenutno v 10 do 15-letnem zaostanku. Temeljni kamen večje konkurenčnosti je kakovost oziroma poslovna odličnost. Modeli poslovne odličnosti, kot je denimo evropski model EFQM oziroma Skupni ocenjevalni okvir v javnem sektorju (CAF), ki se uporablja za organizacije javne uprave, so praktična menedžerska orodja, ki organizacijam pomagajo razumeti razkorak med obstoječim in idealnim stanjem ter spodbujajo izboljšave. S pomočjo modelov odličnosti lahko organizacije tudi izmerijo, kje se nahajajo v primerjavi z najboljšimi organizacijami, ki model uporabljajo. Vse več organizacij po svetu vgrajuje samoocenjevanje z uporabo priznanega modela odličnosti v proces poslovnega načrtovanja. Kako izboljšati upravljanje organizacij v Sloveniji, tako podjetij kot organizacij javnega sektorja? V celotnem gospodarstvu in javnem sektorju 8

11 je potrebno podpreti uporabo sodobnih menedžerskih praks, kot so evolucijski model razvoja organizacije, učinkovito obvladovanje neotipljivih virov, inoviranje in globalna optimizacija poslovnih modelov, uvedba sodobnih kadrovskih sistemov, uporaba sodobnih pristopov produktnih strategij. Pomembne pa so tudi prakse, ki se nanašajo na povečevanje operativne odličnosti in stroškovne učinkovitosti, kot so reinžiniring poslovnih procesov, sistem uravnoteženih kazalnikov, vitkost informacijske tehnologije, globalno upravljanje dobaviteljskih verig ali integrirani sistemi vodenja. Gospodarstvo in javni sektor morata redno vsakoletno preverjati svoje upravljalske prakse, kot to predlagajo načela korporativnega upravljanja OECD in kot je to tudi sicer praksa v Evropski uniji. V EU je ocenjevanje oz. samoocenjevanje po evropskem modelu odličnosti EFQM precej razširjeno, saj ga uporablja več kot organizacij v gospodarstvu, pa tudi v javnem sektorju (zdravstvo, šolstvo, policija, davčni uprava). K hitrejšemu uvajanji teh pristopov lahko veliko prispeva država s promocijo in preko svojih predstavnikov v organih nadzora oziroma sofinanciranjem uvajanja novih upravljalskih praks. To je še posebej nujno v zdravstvenem sistemu, ki je največji porabnik finančnih sredstev javnega sektorja. Z veseljem lahko ugotovimo, da Nacionalna strategija kakovosti in varnosti v zdravstvu ( ) zasleduje vizijo nenehnega izboljševanja sistema celovitega vodenja kakovosti v zdravstvenih ustanovah ter doseganja visoke varnosti zdravstvenih storitev. Ker tudi strategija temelji na načelih kakovosti in odličnosti ter vzpostavitvi in udejanjanju mednarodno priznanih sistemov vodenja kakovosti, med njimi sistema vodenja kakovosti po standardu ISO 9001 in modela poslovne odličnosti EFQM, bi bilo pametno uporabiti dosedanje znanje slovenskih zdravstvenih ustanov s sistemi vodenja kakovosti kot tudi izkušnje domačih inštitucij, ki delujejo na področju širjenja kulture kakovosti ter izvajajo certifikacijo sistemov vodenja v Sloveniji. Certifikate za sistem vodenja kakovosti po standardu ISO 9001 so že pridobile nekatere bolnišnice, zdravstveni domovi in druge zdravstvene institucije, zavodi za zdravstveno varstvo in domovi starejših občanov. V vzpostavljanje in certifikacijo sistemov vodenja zdravstvenih ustanov je vključen širok nabor institucij in strokovnjakov posameznikov, ki imajo ogromno znanja in dolgoletne izkušnje z vzpostavljanjem in certificiranjem sistemov vodenja v Sloveniji. Slovensko združenje za kakovost in odličnost je v skladu s harmonizirano shemo Evropske organizacije za kakovost usposobilo že 115 menedžerjev sistemov kakovosti, od tega jih 36 deluje v zdravstvu. Zdravstvo premore tudi veliko število notranjih presojevalcev sistemov vodenja in EFQM 9

12 ocenjevalcev. Prav zato smo lahko prepričani, da bi slovenski strokovnjaki in institucije lahko zelo kakovostno opravili ocenjevanja v zdravstvenih ustanovah po doslej uporabljenih standardih in modelih, in to ob nižjih stroških ter ob upoštevanju posebnosti slovenskega in evropskega prostora. S tem bi slovenskim zdravstvenim institucijam omogočili primerjavo z institucijami v tujini ter vključevanje v evropske in mednarodne sheme zdravstvenih storitev. Kaj torej storiti? Za doseganje globalne konkurenčnosti, ki je predpogoj za obstoj in razvoj naše države, je nujno potrebno boljše ekonomsko delovanje vseh segmentov družbe, to zahteva večjo organizacijsko učinkovitost podjetij in vseh drugih organizacij. Če želijo podjetja in organizacije ostati konkurenčne, preživeti in se razvijati, morajo prestrukturirati svoje aktivnosti, sredstva in znanja. Ob tem pa potrebujemo tudi veliko bolj učinkovito državno upravo in javni sektor. 10

13 Odličnost kot povprečnost dr. France Bučar Odgovor na izziv okolja Sleherna zamisel kot odgovor na izziv okolja, duhovnega ali tvarnega, je ob svojem nastajanju povsem jasna. Mora biti, ker se mora po svoji vsebini kot odgovor čim bolj točno prilegati izzivu. Po svojem nastanku pa je izpostavljena spremembam, ker se na eni strani spreminjajo okoliščine in zahtevnosti na strani izziva, po drugi strani pa je izpostavljena odprtosti in razvoju v odgovoru samem. Vplivanje je obojestransko. Tako pa v teku razvoja prihajamo v položaj, da postaja odgovor po svoji vsebini počasi skoraj nekaj drugega, kot je bila prvotna zamisel; še bolj pogosto pa celo ni več jasno, na kaj se odgovor nanaša in kaj hočemo z njim povedati. Temu se tudi zamisel odličnosti ni mogla izogniti. Že njen nastanek je značilen za čas, ko je pri nas odličnost stopila v ospredje družbenega zanimanja. Z državno osamosvojitvijo so se v temelju spremenile okoliščine, na katere je moralo do tedaj 11

14 odgovarjati naše gospodarstvo. Ustava je pravno omogočila tržno gospodarjenje in njegovo odprtost, kar je gospodarstvo osvobodilo utesnjenosti v sicer že načeti sistem socialističnega modela in so se že samo s tem v bistvu spremenili pogoji odgovarjanja na izzive novega okolja. Toda to novo okolje, ki je odpiralo povsem nove možnosti, je naše gospodarstvo hkrati postavilo pred zahteve, ki jim ob dotedanjih kriterijih zadovoljivosti ni moglo biti kos. Ti novi pogoji gospodarjenja sicer niso bili povsem novi. Relativna odprtost in tržna usmerjenost sta naše gospodarstvo ob delavskem samoupravljanju prisilila, da je iskalo možnosti razvoja tudi na odprtem svetovnem tržišču. Toda pravo zaledje je še vedno ostajalo zaprto jugoslovansko tržišče, ki je kriterije uspešnosti bistveno mehčalo. S slovensko državno samostojnostjo pa je prišlo do izgube celotnega jugoslovanskega trga in naša podjetja so bila čez noč izpostavljena neizprosni tekmovalnosti odprtega kapitalističnega trga, na kar seveda niso mogla biti ustrezno pripravljena. Odgovor vodstev organizacij Z izjemno požrtvovalnostjo, iznajdljivostjo in visoko stopnjo vere v novo državo, je takratno vodilno upravno in strokovno vodstvo naših podjetij uspelo, ob sicer visokih žrtvah, rešiti naše gospodarstvo pred zlomom in s tem izjemno prispevalo k preživetveni sposobnosti naše države. Ta nenadomestljivi prispevek k našemu, tudi političnemu, uspehu je potrebno in tudi pošteno, posebej izpostaviti prav ob sedanji 20-letnici, ko razpravljamo o pomenu odličnosti. To je bila izjemno visoka stopnja odličnosti, ki jo je mogoče doseči večinoma le v času najvišje zahtevnosti družbenega okolja, ker je zasidrana v veri v visoke ideale, v katere verjamemo in smo jim zato pripravljeni posvetiti vse svoje moči. To so bile izjemne razmere, ki so zato nujno tudi prehodne. Ne predstavljajo okvir za trajno, normalno dejavnost. Hitro je postalo jasno, da mora ob srečanju z zahodnimi trgi tisto, kar smo menili, da je izjemno, prerasti v normalno, če hočemo živeti v razmerah izostrene gospodarske tekmovalnosti. Samo tisti, ki dosega visoko zahtevno povprečje, predvsem pa tisti, ki to visoko povprečje presega, ima pogoje, da bo preživel in da bo lahko žel sadove visoke ravni takih dosežkov. Vse kar je izpod ravni tega povprečja, je obsojeno na izločitev in izpad. Zaradi sistema vgrajene tekmovalnosti se to povprečje stalno spreminja, seveda na višjo stopnjo zahtevnosti. Temu prizadevanju za visoko in presežno povprečnost smo dali ime odličnost. Tako opredeljena odličnost je bila zaradi takratnega okolja, ki je terjalo predvsem gospodarsko preživetje, pretežno omejena na gospodarsko področje. Brez kakih posebnih zahtev, ki bi presegale sorazmerno jasen in določljiv cilj. Področje je danes seveda bistveno širše. 12

15 Če stoji domneva, da samo odlični lahko ostane in preživi dejstva to domnevo potrjujejo sledi, da odličnost ni več samo v izjemnosti, ampak postaja normalnost. Vprašanje je kvečjemu v stopnji hitrosti izpadanja, kolikor ta raven ni dosežena. Pojem odličnosti kot značilnost povprečja se nam tako razblini v istopomenskost (tautologijo). Ali pa je odličnost kot pojem lahko rezervirana samo za izjemnost? Izjemnost je ob takem pojmovanju presežek povprečnosti, tudi če je ta na visoki ravni. Samo nadpovprečnost pa je tisti naboj, ki nam omogoča prehod na nekovišjo raven, sicer poznanega, a še nedoseženega, še celo pa prestop v doslej nepoznano. Samo izjemni omogočajo in zagotavljajo razvoj kot prehod na višjo stopnjo. So torej dejansko samo oni odlični, če pojem odličnosti skrčimo na pojem presežnosti? Gonilo razvoja, še točneje prodora, bo izključno iz vrst nadpovprečnih. To niso odličnjaki, ki lahko dosegajo celo najvišje standarde. Za nadpovprečne ni standardov kot meja, ki jih postavlja družba ali samo stroka. Prav zato so nadpovprečni, in se ne ustavijo ob mejah kateregakoli izvora. Zato so lahko za povprečje tudi neprijetni, za povprečje dostikrat težko sprejemljivi. Vendar, vse preseženo, ves razvoj je sad nadpovprečnosti. Ker se svet stalno razvija, bodo nadpovprečni obstoječe standarde s svojimi dosežki stalno rušili in postavljali nove kot mejnike nove odličnosti. Družba, ki ne premore nadpovprečnosti, pa bo zaostala na doseženi ravni, tudi če je doslej veljala kot odlična. Nadpovprečni so dejansko nova družbenaelita, brez katere družba ne more ostati na ravni odličnosti. Odlični oz. odličnjaki pa ne morejo veljati kot elita, če je kriterij odličnosti povprečnost, normalnost, tudi če je ta na zelo visoki ravni. Čim višja je raven povprečnosti, toliko težje jo je preseči. Toliko ožja bo elita. Družbo vzdržujejo povprečni V tem je tudi veliko notranje protislovje razvite družbe. Družbe ne vzdržuje elita nadpovprečnosti. Ta jo celo stalno ruši, ker podira dosežene standarde povprečnosti. Družba pa ostaja in obstaja stabilna zaradi svojega večinskega proizvodnega /storitvenega podsistema, ki ga vzdržuje v svoji temeljni funkciji in namembnosti. To je temeljni družbeni podsistem, sistem povprečja, ki je hkrati tudi temeljna osnova demokracije. Kar je nad povprečjem, je praviloma v protislovju z demokratično osnovo družbe in se lahko prebije le v nasprotju s povprečjem. Zgodba vseh velikih duhov v zgodovini, ki so utirali pot novemu razvoju, je zgodba boja z nasprotovanjem povprečju. 13

16 Brez široke osnove povprečnosti pa družba izgublja svojo stabilnost. Glavna teža upravljanja družbe, tudi posamezne organizacije, je v obvladovanju svojega povprečja. Težišče vprašanja je raven tega povprečja. Družba je uspešna, če je raven povprečja čim višja. Ob tej ugotovitvi pa se nam ponovno odpira vprašanje odličnosti. Sledi, da če je odličnost pojem normalnosti, ta ni v preseganju povprečnosti. Nadpovprečnost je lahko tudi rušilna Preseganje povprečnosti v določenih okoliščinah ni nujno znak odličnosti, ampak lahko celo znak sistemske motnje, ker ruši notranje sistemsko ravnovesje. Na ravni svetovne družbe je gospodarska tekmovalnost vzgon za splošni napredek, hkrati pa ob njeni neobvladanosti vzrok izjemnih gospodarskih težav in končno tudi brezperspektivnosti razvoja brez meja. Odličnost kot povprečnost istočasno tudi ne more veljati za izenačenost v doseganju nekih norm ravnanja in uspešnosti v približevanju postavljenim normam, saj bi s tem izključevala sleherno tekmovalnost, ki je vedno usmerjena k presežnosti kot sestavini človekove narave. Odličnost bi z navedenih gledišč lahko pojmovali kot še sprejemljiv približek standardom, ki jih družba ali posamezna organizacija postavlja kot cilj ali stanje še sprejemljive stopnje zadovoljivosti. Odličnost bo tako pojem približanosti postavljenim standardom. Čim višja je stopnja približanosti, čim manjša oddaljenost od postavljenega cilja, toliko višja je stopnja odličnosti. Sledi, da pojem odličnosti ni neka absolutna kategorija, ampak izraz relativnosti nekega stanja ali dejavnosti v odnosu do standardov zadovoljivosti ali dosegljivosti, ki jih postavlja družba ali organizacija, ki svoj obstoj temelji na ciljih, ki jih določa s svojimi standardi. Tako pojmovana odličnost kot stanje zadovoljivosti se sklada tudi s pojmom optimalizacije v teoriji odločanja. Kot je že v letu 1965 dokazal nobelovec H. Simon (The new science of management decision), se v gospodarstvu formalno sprejemajo najboljše,'optimalne', odločitve. Vse kar je manj kot optimalno, je nesprejemljivo. V resnici pa so te odločitve le 'sprejemljive'. Sprejemljivost postaja sinonim za optimalnost. Kar je zadovoljivo, je tudi optimalno. Ne gre le za besedno igro, ali dokaz, da smo najboljši. V postopku oblikovanja odločitve je najpomembnejša faza iskanje alternativ. Ko v zaporedju iskanja, ki je lahko tudi zahtevno in dolgotrajno, pridemo do alternative, ki naša pričakovanja zadovoljuje, se iskanje neha. Vsako nadaljnje iskanje še boljše,'optimalne' rešitve bi bilo nepotrebno zapravljanje energije. V postavljanju standardov sprejemljivosti nobena družba ni povsem neodvisna. Ravnati se mora po standardih, ki jih na področju tekmovalnosti postavlja svetovno tržišče oz. splošne razmere z ustreznega področja. Tekmovalnost je neizogibna 14

17 na slehernem področju, čeprav še zdaleč ne nujno zgolj zaradi gospodarskih dosežkov. Posamezna družba bo pri postavljanju teh standardov večinoma stisnjena v ozke okvire, ki jih določa medsebojna tekma ali boj za obvladovanje svojega okolja. Samo v tako postavljenih okvirih je lahko tolerantna do svojih članov ali sodelavcev v pogledu odličnosti, sicer se sama obsodi na propad. Odličnost s tega vidika ni le neko stremljenje k čim višji popolnosti ampak nujnost, ki se ji ni mogoče izogniti. Predvsem določanje standardov sprejemljivosti praviloma skoraj nikoli ni v pristojnosti posamezne organizacije. S tega vidika se problem kvalitete, vsaj v gospodarstvu, v veliki meri skrči na upoštevanje standardov in pravil, ki jih iznad posamezne organizacije določa stroka ali njena»doktrina«. Ti standardi bodo vedno višji in zahtevnejši, ker so pod vplivom splošne tekmovalnosti, tekmovalnosti pa ni mogoče ustaviti, ker je vgrajena v človekovo naravo, ki stremi k presežnosti in obvladovanju svojega okolja. Standardi zahtevnosti kot kriterij odličnosti se bodo, glede na področje dejavnosti, gibali v določenih tolerancah. Vedno bo v njih obsežena tista najnižja stopnja zahtevnosti, ki je za organizacijo še sprejemljiva in izpod katere je organizacija sama ogrožena v svojem obstoju. Od te najnižje stopnje sprejemljivosti, do najvišje stopnje zaželenosti, pa je lahko, celo pogosto, določena razdalja. V tem prostoru je za organizacijo vsebovana možnost prilagajanja zunanjim okoliščinam. Lahko zvišuje kvaliteto svojih storitev, znižuje stroške, se prilagaja trgu in pod. Imperativ je samo, da izpod najnižje točke sprejemljivosti ne more. Če ugotavljamo, da je odličnost istovetna s še sprejemljivim povprečjem, sledi, da je v organizaciji prostor samo za odlične. Odlični so njeni člani z vidika njene zahtevnosti, ne z vidika stroke. Za organizacijo je sprejemljiv npr. vsak mehanik, ki dosega od nje zahtevane standarde, tudi če je z vidika stroke lahko celo podpovprečen. Za organizacijo je lahko nepotrebno zapravljanje energije, če bi npr. zaposlovala vrhunske mehanike, njihove izjemnosti pa ne potrebuje in je niti ne more izkoristiti. Kriteriji odličnosti bodo različni z vidika posamezne organizacije in različni z vidika posamezne stroke. Če govorimo o odličnosti v gospodarstvu, je kriterij odličnosti izrazito in izključno element gospodarnosti in s kriterijem stroke nima neposredne, kvečjemu posredno zvezo. Strokovni kriteriji sprejemljivosti Z nacionalnega vidika pa prihaja v poštev v prvi vrsti kriterij stroke. Te kriterije bo določal sistem izobraževanja, ki jih bo s svoje strani dobival iz informacij, ki mu jih daje gospodarstvo oz. področje, kamor zadevna strokovnost sodi. Tu seveda utemeljeno razlikujemo ne samo med 15

18 povprečneži v stroki, ampak med celo lestvico strokovnosti od povprečja do vrhunskih mojstrov svojega posla. Kriterij odličnosti so z vidika gospodarstva lahko nekaj povsem drugega kot kriteriji, ki jih določa stroka. Odličnost v gospodarstvu je v funkciji gospodarske uspešnosti in je področje podjetniškega upravljanja, odličnost v stroki pa je interes družbe. Čim višja je zaloga čim višjih strokovnjakov, ki jih premore družba, toliko večje so njene možnosti doma kot v njenem mednarodnem okolju. Posebej v razmerah sodobne tekmovalnosti. Oba pojma se v svoji funkciji posredno lahko srečujeta in dopolnjujeta, čeprav nista istovetna, se pa nikakor ne izključujeta. Odličnost v funkciji gospodarske optimalizacije ni nujno tudi odličnost z vidika stroke. In obratno. Vedno pa bo visoka zaloga strokovnjakov vsaj posredno vplivala na podjetniški interes. Visoka zaloga strokovnjakov v družbi že sama po sebi spodbuja gospodarstvo, da izkoristi možnosti, ki jih ustvarja razpoložljivost strokovnjakov, ta pa sama po sebi pritiska na ustvarjanje novih gospodarskih organizacij. Odličnost z vidika gospodarske organizacije ni nujno tudi odličnost z nacionalnega stališča. S stališča posamezne organizacije je lahko dosežena zadovoljivost, sicer z najnižje točke, če je z dohodki pokrila vsaj svoje izdatke. To je seveda lahko le prehodno stanje, ker njeno okolje ne ostaja statično, ampak postavlja vedno nove zahteve, ki jih mora organizacija zadovoljiti. Njena dotedanja stopnja odličnosti pa ji tega ne omogoča. Ne samo, da ji njene informacijske sposobnosti za ta cilj navadno ne zadoščajo. Prodorna organizacija sicer nujno posega tudi v svoje okolje. Toda to okolje je s svojimi potenciali prešibko, če ga ne izpolnjuje tudi visoko razvita strokovna raven različnih strok. Šele povezanost podjetniškega interesa z vzdušjem inovativnosti okolja, ki ga ustvarja dinamika visoko razvite strokovnosti, ki se želi družbeno udejaniti, lahko zagotovi tiste potrebne razmere, da se bodo družba in posamezne organizacije lahko soočile z naraščajočo tekmovalnostjo širšega okolja. Gospodarska organizacija samo s svojimi potenciali ne more biti kos vedno večji kompleksnosti sodobnega razvoja. Delati na podjetniški odličnosti, kar je bilo nujno ob prvih spoznanjih, da v soočenju z odprtim trgom ne moremo obstati pri standardih administrativnega gospodarstva, je sicer še vedno, slej ko prej, nujnost. Spoznanje o nujnosti podjetniške odličnosti je danes sicer splošno sprejeto, ni pa zadosti. Po vsebini je odličnost, kar zadeva strokovnost, področje standardov posameznih strok, kot interes gospodarske organizacije področje podjetniškega upravljanja. Strokovnost kot podjetniška odličnost, je lahko tudi povsem preprosta in nezahtevna, lahko pa seže do najvišjih stopenj izvedenosti; slednje pa določa stroka, ne podjetje. Vključevanje visoke strokovnosti v podjetniško odličnost, je kot področje upravljanja vedno bolj zahtevno in vedno manj rešljivo samo v okviru podjetja samega. Sodobna kompleksnost gospodarjenja je vse bolj področje 16

19 družbenega upravljanja. Prav ta spoj lahko oz. mora ustvariti država z aktivno politiko povezovanja vseh družbenih podsistemov. Podjetje ob današnji kompleksnosti družbenih odnosov ni osamljen otok, ki bi se zanimal samo za svojo finančno uspešnost in je zato najbolje, če ga prepustimo lastni skrbi za svoj razvoj. Podjetniški interes bo sam po sebi poskrbel, da bo podjetje izkoristilo vse razpoložljive možnosti: tako sodobna neoliberalna doktrina. Tu ima svoje trdno mesto tudi podjetniška odličnost, ki se v tem pogledu povsem ujema s pravnim pojmovanjem meja organizacije. Brez jasno pravno določenih meja ni možna pravna istovetnost organizacije, brez nje pa pade tudi pravna zaščita in varnost poslovnega prometa, ni možno jasno ločiti med pravicami in dolžnostmi. Socialne meje podjetja pa so dosti širše in zlasti ne vedno jasno določljive, predvsem pa ne nepremakljive. (Gl. npr. James D. Thompson, Organizations in action, N.Y.1967). Cela vrsta različnih udeležencev ima svoje družbeno priznane koristi investirane v obstoj in uspeh podjetja. Poleg formalnih članov podjetja, ki imajo v njem svojo zaposlitev in zagotovitev življenjskega obstoja, je tu med drugim še cela vrsta lastnikov, delničarjev, nosilcev posebnih interesov okolja in njegovega varstva, različnih civilnih gibanj, še posebej večjih in manjših finan č- nih institucij. Na najvišjem mestu pa je tu še država, ki mora skrbeti za splošni nacionalni interes. Nekateri teh udeležencev imajo v podjetju z zakonom zaščiten interes, ne morejo pa vsi formalno sodelovati v določanju ciljev organizacije, čeprav je njihov interes najbolje zaščiten, če lahko tudi formalno sodelujejo pri določanju ciljev. Še večja težava je v tem, da so cilji posameznih udeležencev lahko, ne samo v nasprotju z neizprosno finančno logiko podjetja, ki jo je upoštevati v vsakem primeru, ampak tudi med seboj neskladni ali celo nasprotni. Nasprotni so lahko in do tega tudi dejansko prihaja, že stališča in interesi delavcev kot neposrednih udeležencev v podjetju, lahko med seboj, še večkrat pa med njimi in upravo podjetja. Različna bodo lahko tudi stališča zagovornikov tekočih interesov podjetja v nasprotju z vizionarji in to bodo navadno visoki strokovnjaki s posameznega področja, ki bodo opozarjali na neizogibne dolgoročne posledice sedanjih odločitev. V vsakem primeru pa je tudi javnost še kako zainteresirana za položaj v gospodarstvu, zlasti večjih podjetij, saj je od tega odvisno splošno družbeno blagostanje, možnosti zaposlitve in ravni življenja. Usklajenost ciljev Ob teh spoznanjih se v ničemer ne spremeni pomembnost podjetniške odličnosti, saj je to osnova na kateri je utemeljena dejavnost sleherne organizacije, posledično s tem pa družbe kot celote. Že omenjena visoka kompleksnost sodobnega gospodarstva in družbe na splošno vodi do vedno večje medsebojne soodvisnosti. V ospredje v vedno 17

20 večji meri prihaja vprašanje povezovanja in usklajevanja različnosti ciljev in delovanja v posameznih organizacijah, posebej tudi med organizacijami samimi, tako na področju gospodarstva kot med posameznimi družbenimi podsistemi. Ne gre samo za soodvisnost med organizacijami ampak celo za soodvisnost nižjih enot in celo delovnih mest. In to ne z vidika tehnoloških procesov ampak širše sistemske povezanosti, 'kjer je vse povezano z vsem'. To pa terja, zlasti od vodilnega osebja, široko poznavanje, ne samo lastnega tehnološkega procesa, ampak njegove širše sistemske povezanosti. Družbena odličnost Vodja sodobne, še zlasti večje organizacije, ne bo mogel biti uspešen samo kot manager ampak tudi kot politik, družbeni delavec, trdno povezan in zraščen s svojim družbenim okoljem. Če lahko za podjetniško odličnost ugotavljamo, da se je v večji meri drži tehnokratski pridih, je za družbeno odličnost, ki prekriva tudi podjetniško, pomembna družbena razsežnost, sistemski razgled. Sodobni vodja, zlasti na višjih mestih v organizaciji, mora biti osebnost z razumevanjem povezanosti svoje organizacije z njenim družbenim okoljem. Sleherna organizacija je sestavina širše celote, kateri mora prispevati, če želi tudi sama uspevati oz. le, če je uspešno njeno širše relevantno okolje, bo tudi sama uspešna. Odličnost, ki jo terja podjetje, da lahko enakopravno tekmuje na trgu, je usposobljenost, ki se je da priučiti, ker je v bistvu del tehnologije. Zato je lahko in tudi mora biti množična in splošna. Družbena odličnost pa je vedno vezana na osebnost. Ni vezana na določeno delovno mesto, ker je osebna. Tudi na formalno manj pomembnih mestih so lahko velike osebnosti. Osebnost je v neki meri rezultat vzgoje in učenja. V odločilni meri pa življenjskih izkušenj in v še večji meri preizkušenj, tudi težkih in celo usodnih. Zato osebnosti ne bodo množični proizvod kakega vzgojnega sistema. So pa odločilnega pomena za uspeh družbe. Uspeh kot družbena kategorija ni strokovno določljiv pojem. Tudi o tem bodo odločale osebnosti. Dostikrat bo presoja sploh dosegljiva samo nadpovprečnim. 18

21 Kakovost je umetnost upravljanja z energijo organizacije dr. Daniela Brečko Doseganja kakovosti si ne moremo več predstavljati v odsotnosti odlično vodenih zaposlenih, ki ustvarjajo kakovostne proizvode in storitve, prav tako pa ne v odsotnosti kakovosti voditeljstva, ki vodi in usmerja ljudi na poti vedno večje kakovosti in preseganja samega sebe. V preteklem desetletju smo se marsikaj naučili o vodenju in voditeljstvu. Vse tisto, kar so kapitalistična gospodarstva poznala že dobrih 50 let. Nam je uspelo? Ker je prihodnost veliko bolj podprta z vprapšanji kot z odgovori, se na tem mestu ne gre predolgo zaustavljati, ampak predvsem vprašati, kaj je novega na področju voditeljstva, kaj lahko vodja še stori, da popelje svoj orkester k stvaritvi enkratne kompozicije, ki bo zadovoljila vse bolj raznovrstni trg in stvaritvi še bučno zaploskala. Evolucija voditeljstva namreč ves čas poteka naprej in ponuja nove koncepte, da ne rečem, paradigme uspešnega vodenja, za izzive ob prelomu tisočletja, ki jih daleč najbolj zaznamuje generacija y, marsikomu zagonetna generacija, ki pa nedvomno spreminja tudi paradigmo vodenja. 19

22 Energijski management In kaj se nam obeta tokrat? To kar zahteva generacija Y. In to je tako imenovani energijski management. Zahteva vodje, ki znajo navduševati in vodje, ki znajo oskrbeti svoje time z zadostno mero energije za ustvarjanje kakovostnih storitev in rezultatov. Evolucija vodenja kajpak ni vprašanje jutrišnjega dne, dogaja se danes, dogaja se nam. Zatorej preidimo k pravim vprašanjem energetske oskrbe naših organizacij, ki jih, tako kot že od nekdaj, sestavljajo ljudje s svojo energijo. Ste se kdaj vprašali, zakaj imajo nekatera podjetja izjemno visoko stopnjo energije, kjer življenje kar vrvi in tako rekoč poka po šivih in zakaj, v nasprotju s temi, nekatera podjetja nenehno trpijo zaradi stagnacije in stalnega pritoževanja, ali če rečemo»po slovensko«- jamranja. Zakaj torej nekatere organizacije dosegajo izjemne stopnje inovativnosti, hitro rastejo ter se uspešno prilagajajo spremembam in zakaj imajo druga velike težave z razvojem in se le s težavo in z velikimi odpori prebijajo skozi množico sprememb? Če vprašate vodje teh drugih organizacij, bodo vsi odgovorili enako:»ljudje se nočejo spremeniti, niti za ped premakniti Takšne pač imamo!«mobilizirajmo energijo organizacije Drži, zaradi ljudi se vse začne in tudi vse konča. Toda, če gremo še nekoliko globje, bomo kmalu odkrili ter začutili, da se med temi ljudmi sprožajo frekvence, čustva, tokovi in prav posebne povezave, ki tvorijo takšno ali drugačno energijo. In ravno tej energiji se posveča nova paradigma vodenja in voditeljstva. Namreč, še nikoli doslej ni bolj držalo, da je uspešnost in konkurenčnost organizacije odvisna od mobilizacije vsakega koščka razpoložljive energije, energije ljudi, ki tvorijo organizacijo. To so potrdile tudi zadnje raziskave, narejene v Evropi in ZDA, v Sloveniji leta 2006 in ponovno leta 2011, (Brečko, 2006 in 2011), ki dokazujejo, da lahko vzrok za velike razlike v uspešnosti organizacij iščemo prav v različnem nivoju organizacijske energije. Večina vodij že izkušenjsko ve, da nivo energije v organizaciji ves čas niha, da je moč prepoznati različna stanja energije v posameznih delih organizacije in različna stanja energije na kontinumu časa. Ta energija pripada tako imenovanemu tihemu, toda nadvse močnemu potencialu, ki se skriva v ljudeh. In ta fenomen imenujemo»organizacijska energija«. Organizacijska energija se odraža v moči in zagnanosti, s katero določeno podjetje dela. Težko jo je neposredno opaziti, toda kot vodja točno veste, 20

23 kdaj je prava organizacijska energija prisotna; opazite jo lahko v stopnji inovativnosti, zagnanosti, intenzivnosti dela, v spretnosti prilagajanja spremembam Na kratko rečeno: organizacijska energija odraža mobilizacijo kognitivnega, intelektualnega, čustvenega ter vedenjskega potenciala organizacije v povezavi z njenimi cilji. In to energijo znamo danes tudi izmeriti in kar znamo izmeriti, znamo tudi upravljati. Kakor lahko zaznate nizek nivo organizacijske energije kot je apatija, cinizem, nenehna utrujenost in nefleksibilnost, tako lahko tudi s primernimi ukrepi ohranjate stanje tako imenovane produktivne energije, ki ohranja kakovost odnosov med ljudmi kar je najboljše jamstvo za doseganje kakovosti par excellence. Vodje morajo preprosto zagotoviti in oskrbeti zaposlene s pozitivno energijo za doseganje poslovnih ciljev organizacije. Spretnost napajanja organizacije s pozitivno energijo je kritičnega pomena za konkurenčnost in sploh za preživetje organizacije, nadvse podobno, kot je gorivo kritičnega pomena za vožnjo z avtomobilom. Četudi imamo vodjo (šoferja), se brez goriva ne moremo pomakniti naprej. To seveda ne pomeni, da morajo vodje dovajati energijo vsem zaposlenim, morajo pa poskrbeti za samooskrbo torej ustvariti okolje, time, oddelke, organizacijo, kjer bo prevladovala kakovostna energija za ustvarjanje rezultatov in dodane vrednosti. Organizacijska energija, kajpak ni alternativni koncept, ki bi nekritično mahal z atributi eksotičnih ved, ampak postreže s povsem oprejemljivimi in trdnimi podatki, izraženimi v finančnem jeziku. Ob tem gre tudi opozoriti, da so raziskave v svetu in pri nas pokazale nadvse pomembno vlogo vodij (midle managementa) pri upravljanju organizacijske energije, predvsem v njihovem pravilnem razumevanju dodane vrednosti organizacije ob prisotnosti ustrezne ravni energije, ki jo na tem mestu že lahko poimenujemo produktivna energija. Prav tako je vloga izvršnih direktorjev in top managementa v tem, da se nenehno in brez prestanka trudijo angažirati vsak košček človeškega potenciala v organizaciji. Ob tem gre omeniti, da je aktivizacija celotnega človeškega potenciala danes pomembnejša kot kdajkoli prej, ko je za konkurenčnost zadoščala že kakovostna organizacija poslovnih procesov in znanje zaposlenih. Kakovost na vseh ravneh organizacije je danes moč doseči le še s tem, da se vodja nenehno sprašuje»kako naj motiviram svoje ljudi danes in kako jutri, da bodo pripravljeni pokazati vse svoje potenciale?«ustvarjanje okolja za zagotavljanje energetske samooskrbe V času, ko je zahodno gospodarstvo preplavila kopica neprijetnih dogodkov ter novic, imamo več kot dober razlog, da se vsi po vrsti izgovarjamo 21

24 na nemogoče in krute gospodarske razmere. Toda, če imamo še kaj zgodovinskega spomina, nam bo hitro jasno, da so»neugodne razmere«vselej obstajale in da vselej tudi bodo. In kaj naredi dober vojskovodja v»neugodnih razmerah«? Če želi dobiti bitko, mora poskrbeti za zadostno oskrbo z»energijo«ter opogumiti in navdušiti svojo vojsko, da izkaže vse svoje potenciale, da gre celo preko same sebe in trenutnih zmožnosti in v bitki zmaga. V terminologiji organizacijske energije to pomeni, da je oskrbel vojsko s produktivno energijo. Energetska stanja v preseku kakovosti in intenzivnosti energije In kaj imamo v konkretno v milih, ko govorimo o organizacijski energiji? Potrjeno dejstvo, da v vsaki organizaciji lahko prepoznamo 4 energetska stanja, štiri tipe energije 1 in govorimo o: produktivni energiji, energiji udobne inertnosti, korozivni energiji ter energiji ravnodušne inertnosti. 1 Avtorja koncepta Organizacijske energije sta dr. Heike Bruch in dr. Bernd Vogel iz Inštituta St. Gallen v Švici, ki sta v pravem trenutku vodjem ponudila nov koncept vodenja in zagotavljanja uspešnosti skozi paradigmo upravljanja organizacijske energije. Koncept je bil s pomočjo dr. Daniele Brečko predstavljen in uveden tudi v Sloveniji, kjer sta dr. Heike Bruch in dr. Daniela Brečko razvili raziskovalni instrumentarij, ki je standardiziran za slovensko poslovno in kulturno okolje. Vodje navadno intuitivno začutijo trenutno stanje energije v organizaciji, toda ne razpolagajo pa z učinkovitimi orodji, da bi to energijo tudi izmerili in zlasti, da bi jo redno spremljali, vzdrževali in tako z energijo tudi učinkovito upravljali. Največjo oviro pa vodjem predstavlja komuniciranje sprememb z zaposlenimi v smeri doseganje boljšega energetskega stanja, kar v večini primerov predstavlja komuniciranje sprememb za odpravljanje»energetskih«ovir. Koncept Organizacijske energije se je razvil v letu 2001 pri preučevanju skupine evropskih, azijskih in ameriških podjetij, kjer so raziskave jasno pokazale, da je organizacijska energija odvisna zlasti od dveh dimenzij, kakovosti in intenzivnosti energije. Intenzivnost energije se manifestira v sposobnosti organizacije do kakšne stopnje zmore aktivirati čustveni, kognitivni in vedenjski potencial (čustvena osredotočenost, mentalna budnost, pozornost, interaktivne medosebne komunikacije ) Na dimenziji intenzivnosti ločujemo nizko in visoko intenzivnost. Medtem, ko se visoka intenzivnost izkazuje v visoki stopnji čustvene vpletenosti, mentalne budnosti in nasploh angažiranosti, nizka intenzivnost pomeni, da je organizacija praktično v spečem stanju. 22

25 Druga dimenzija, ki tvori organizacijsko energijo, pa je kakovost in odgovarja na vprašanje kako organizacije izrabljajo svojo energijo in do kakšne mere znajo konstruktivno povezati čustvene, kognitivne in vedenjske moči zaposlenih z strateškimi in objektivnimi cilji organizacije. Na tej dimenziji ločujemo pozitivno in negativno energijo. Pozitivna energija se izkazuje v konstruktivni izrabi človeškega potenciala, negativna energija pa se kaže v nespretnosti in nesposobnosti skupne orientacije k strateškim ciljem organizacije. V tej neljubi obliki se organizacijska energija pretvori v strah, frustracije, pritoževanje in vsesplošno nerganje med sodelavci. Kombinacija obeh dimenzij, torej intenzivnosti in kakovosti organizacijske energije tvori tako imenovano matriko organizacijske energije, ki je predstavljena na spodnji sliki: visoka intenzivnost nizka Korozivna energija Energija ravnodušne inertnosti negativno kakovost Produktivna energija Energija udobne inertnosti Slika: Matrika organizacijske energije pozitivno Produktivna energija je visoka pozitivna energija, ki jo označuje visoka čustvena vpletenost in mentalna budnost, torej osredotočena pozornost ter visoka stopnja aktivnosti, ki se izkazuje v hitrosti, dinamiki, vzdržljivosti in produktivnosti zaposlenih. Energija udobne inertnosti je nizka pozitivna energija, ki se izraža v veliki identifikaciji s podjetjem in v visokem zadovoljstvu ljudi, ki si ga delijo med seboj. Prevladuje pa nizka stopnja aktivnosti, omejena mentalna budnost ali osredotočenost na delo ter tako imenovana organizacijska samozadostnost. Energija ravnodušne inertnosti je nizka negativna energija, ki jo označuje visoka stopnja frustracij, mentalnih umikov, cinizmu ter nizki kolektivni vpletenosti. Korozivna energija pa je visoka negativna energija, ki pa se izkazuje v kolektivni agresiji, odporih in kolektivnem destruktivnem vedenju napr. v obliki mnoštva internih politik, odpora to sprememb ter težnji po maksimiranju individualnih koristi. Našteta energijska stanja kajpak niso ekskluzivna, ampak lahko delujejo neodvisno drugo od drugega. Tako lahko organizacija občuti vsa štiri energijska stanja hkrati. In v praksi tudi ne obstaja podjetje, niti oddelek ali tim, kjer bi izmerili le eno energijsko stanje. Vse silnice so prisotne ob istem času. 23

26 Zastavimo si pravo vprašanje za kakovostni jutri Vprašanje, ki si ga moramo zastaviti za učinkovito upravljanje energije se torej ne glasi»katero energijsko stanje najbolj opisuje mojo organizacijo?«, ampak,»kako močno je posamično energijsko stanje v moji organizaciji?«in pa:»katero energijsko stanje prevladuje danes?«odlični vodje današnjega in jutrišnjega dne bodo tisti vodje, ki bodo znali upravljati z energijo svoje organizacije in načrtno dvigovati ter vzdrževati nivo produktivne energije. Kajti še vselej drži in bo držalo kolikor energije in osredotočene pozornosti so ljudje v organizaciji pripravljeni vstaviti v proizvod in/ali storitev, toliko energije lahko da organizacija svojim kupcem in le toliko je lahko podjetje zanimivo, konkurenčno in uspešno na globalnem trgu. 24

27 Odličnost upravljanja je ključni element povečanja konkurenčnosti države Rudi Bric Želje na papirju in udejanjanje Temeljni koncepti odličnosti, na katerih temelji evropski model za merjenje stopnje odličnosti upravljanja (EFQM Exellence Model) in sistematičen pristop k stalnim izboljšavam (PDCA), skupaj predstavljajo evropski pristop k povečanju zmogljivosti podjetij, pa tudi vseh drugih organizacij v družbi. Zmogljivost celotnega gospodarstva je neposredno odvisna od zmogljivosti podjetij in institucij v državi. Holistični pristop k upravljanju, ki ga najbolje sistematizira EFQM model, je enako kot je uporaben tudi za posamezno organizacijo, uporaben tudi za celotno državo in bil lahko prav primeren okvir za kritično presojo današnjega stanja. Ta je nujno potrebna, če želimo doseči gospodarsko rast ter imeti učinkovito in cenejšo državo. 25

28 EFQM model ocenjevanja upravljanja žal ni v zadostni meri vsebovan v strateških dokumentih države (Izhodni strategiji ) in se ne udejanja v praksi (Priznanje RS za poslovno odličnost ima sicer ducat prijavljenih vsako leto, a brez največjih in najpomembnejših organizacij v državi). V Evropi ga uporablja preko organizacij, ki so v veliki meri uspešnejše od tistih, ki ga ne uporabljajo. Na papirju velja tudi zaveza (zdaj že bivše) koalicijske pogodbe:»koalicijski partnerji se zavezujemo, da bomo v času mandata te vlade vsa ministrstva in njihove teritorialne enote ter vse javne službe, katerih ustanovitelj je država, zavezali k okrepitvi modelov samoocenjevanja in poslovne odličnosti«in»koalicijski partnerji se zavezujemo, da bomo vzpostavili kompetentno organizacijsko strukturo za sisteme uveljavljanja kakovosti v neposrednih in posrednih javnofinančnih ustanovah«. Prav nič me ne bi presenetilo, če jih bodo prepisali tudi v neko drugo koalicijsko pogodbo, saj zvenijo lepo, zavezujoče in ohrabrujoče. Nobena organizacija ni boljša kot je njeno upravljanje ne veliko podjetje, ne otroški vrtec, ne država. Upravljanje lahko izvaja posameznik ali skupina ljudi. EFQM model pomaga, da lahko ocenimo upravljanje sistematično in celovito, ne glede na to, kdo ga upravlja. Trenutni upravitelji so ocenjevani glede na to, ali in kako upravljajo vse dejavnike, ki vplivajo na kompleksen sistem rezultatov. Model dejavnike jasno opredeljuje in ocenjuje upravljanje po tem, ali imajo upravitelji za vse dejavnike jasne in ustrezne politike stalnih izboljšav. Na nek način razoseblja upravljanje in zmanjšuje odvisnost zmogljivosti organizacije od posameznika saj učinkovito odkriva pomanjkljivosti in povečuje pritisk na strokovnost upraviteljev. V Sloveniji imamo več kot očitno prakso, da se veliko več ukvarjamo s tem, kdo bo kaj upravljal kot z veliko pomembnejšo temo, kako bo upravljal. To je morda v čisti politiki sprejemljivo, v vodenju vsaj večjih sistemov in podjetij, pa povsem nesprejemljivo in družbeno škodljivo. Ekonomska kriza je razkrila destruktivnost takšnega kadrovanja in škodo, ki jo bodo morda plačevale generacije. Ocenjevanje uspešnosti uprav Sodobne prakse upravljanja in njihovo redno preverjanje po evropskem modelu poslovne odličnosti EFQM, bi morali uvesti v vsa pomembnejša zasebna in državna podjetja ter v celotni javni sektor. To je ključno za povečanje zmogljivosti in konkurenčnosti gospodarstva in države. To mora doseči Vlada preko svojih predstavnikov v nadzornih svetih, svetih zavodov in preko 26

29 AUKN. Vse ključne slovenske organizacije kot so SŽ, NLB, NKBM, Telekom, Petrol, itd., bi morale tako ocenjevanje izvesti v začetku z neodvisnimi mednarodnimi in domačimi ocenjevalci, potem pa redno opravljati samo-ocenjevanja. Uspešnost (in nagrajevanje) uprav bi morala država v veliki meri vezati na dvig EFQM ocene. Z veliko verjetnostjo lahko pričakujemo, da bodo v primerih dviga te ocene tudi finančni rezultati boljši. V nekaterih primerih, ko ti niso primerna mera uspešnosti, oziroma so nedosegljivi zaradi drugih vzrokov (na primer v zdravstvu) pa spodbuda upravam, da bolje delajo in da njihovo delo družba bolj ceni. Gospodarstvo in javni sektor morata redno vsakoletno preverjati svoje upravljalske prakse kot to predlagajo načela korporativnega upravljanj OECD in kot je to praksa v EU, kjer je ocenjevanje oz. samoocenjevanje po evropskem modelu odličnosti EFQM zelo razširjeno. Kaj bi bilo, če bi bilo, pa ni bilo? Vzemimo v razmislek, ali bi se zgodile spodaj navedene stvari, če bi upravitelji, oziroma njihove organizacije na vseh ravneh spremljali in ocenjevali svoje delo po EFQM modelu? Ali bi se lahko dogodile»predrage avtoceste«? Ali bi šel SCT v stečaj? Ali bi NLB potrebovala 500 M EUR za dokapitalizacijo? Ali bi, na primer, prodali LEK Novartisu? Ali bi gradili TE6? Ali bi se zgodila afera PATRIA? Bi TELEKOM Slovenije zašel v težave? Bi Slovenija lahko imela razvito IT industrijo? Bi imeli slabo informacijsko podporo v davčni upravi in zdravstvu? Zelo verjetno je, da upravitelji in nadzorniki, pa tudi lastniki vpletenih organizacij niso poznali EFQM modela upravljanja in nikdar niso sami ocenili, kako opravljajo svoje delo. V najboljših primerih so za to zadolžile nekega posameznika, ki se je ukvarjal s kakovostjo proizvodnje, morebiti celo s kakšnim ISO standardom. Vsem, ki poznamo EFQM model je jasno, da nekaterih od zgornjih dogodkov ne bi bilo. Vzemimo primer NLB. Večina problemov izvira iz slabih posojil, ki jih kreditojemalci ne morejo vrniti, garancije pa ne zadoščajo za poplačilo. EFQM model ocenjuje, ali so procesi v organizaciji opisani, spremljani, in ali obstaja politika njihovega stalnega izboljševanja. Eden od najbolj pomembnih delovnih procesov v banki je odobravanje kreditov. Ali je ta politika (=proces odobravanja kreditov) v NLB obstajala, bila spremljana, stalno izboljševana in kot posledica optimalna? Predpostavimo, da je bila in da je kot taka rezultirala v optimalnem 27

30 strokovnem načinu določanja rizika pri odobritvah. Model zahteva, da obstaja tudi politika spremljanja vplivov rezultatov na družbo. Ali je NLB ocenila negativen vpliv na celotno družbo (ki bo morala pokriti nastalo izgubo) v primeru ne vračanja kredita? Je ta politika (=premislek) sploh obstajala? Če je prvo in drugo res, smo pač imeli smolo in se drugače sploh ne bi moglo dogoditi. Zelo verjetno pa je, da bi marsikakšen kredit zavrnili, če bi že več let stalno izboljševali svoje procese. Tudi vpliv pomembnih posameznikov in politike bi bil pomembno zmanjšan v korist strokovnega bančnega odločanja. Vzemimo primer prodaje LEK-a in ga opazujmo v izmišljeni situaciji, da večinski lastnik LEK-a (=država preko svojih skladov) razmišlja holistično kot zahteva model. Po njem se od nje zahteva, da ima dolgoročno strategijo upravljanja s premoženjem. Po zdravi pameti bi strategija morala težiti k njegovemu ohranjanju in bogatenju. A glej ga zlomka, država potrebuje tudi denar, na primer za velike potrebe SOD-a v denacionalizaciji. Prodaja je enostavna kratkoročna rešitev. Model zahteva, da ocenimo vpliv na družbo in ljudi. Argument, da LEK ne more dolgoročno ostati samostojen prevlada in je prodan najboljšemu strateškemu kupcu za 800 M EUR. Kaj storiti z denarjem? Strategija zahteva svoje in edino logično bi bilo, da se za ta denar kupijo delnice strateškega kupca, se s tem ohrani premoženje in iz dividend na te delnice sčasoma poplača potrebe SOD-a. Tak razmislek bi bil verjetnejši, če bi razmišljali v duhu EFQM modela, ki nas prisiljuje, da razmišljamo širše in globlje. Vzemimo za primer še avtoceste. Če bi upravljanje ministrstva ocenjevali po EFQM modelu in bi to bil tudi način ocenjevanja dela znotraj ministrstva, bi pred začetkom projekta imeli izdelano strategijo, ocene sposobnosti partnerjev, procesov dela in ocene rezultatov ter procese stalnega spremljanja in izboljševanja na vseh in vsakem delu modela. Ti procesi zahtevajo stalno primerjavo z najboljšimi praksami v svetu. Če bi se to dogajalo, bi na primer ugotovili, da v Nemčiji država zahteva od glavnega izvajalca, da financiranje podizvajalcev vodi posebej in jih sprotno plačuje po situacijah. To je znana in dokazano dobra praksa. To bi zlahka vključili v razpise že v samem začetku in problemov danes sploh ne bi bilo. Drug primer je financiranje najetih kreditov. Model zahteva, da se spremljajo vsi rezultati in da obstaja proces izboljševanja rezultatov. Upoštevanje te zahteve modela bi zelo verjetno preprečilo nastanek današnje situacije, da ne vemo, kako bomo plačali 4 Mrd EUR dolga, za kar pobrane cestnine ne zadoščajo. Naj bo zadnji primer informatika v davčni upravi in zdravstvu. Največji izvor in največji ponor davkoplačevalskega denarja, sta po besedah vodilnih teh organizacij, oba slabo informatizirana in to stanje se vleče že dvajset let. Naravnost pobalinsko uvajanje DDV brez informacijske podpore je 28