ZBORNIK RADOVA HR KONFERENCIJA Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa - savremeni trendovi - Beograd, 2014.

Size: px
Start display at page:

Download "ZBORNIK RADOVA HR KONFERENCIJA Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa - savremeni trendovi - Beograd, 2014."

Transcription

1 ZBORNIK RADOVA HR KONFERENCIJA Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa - savremeni trendovi - Beograd, 2014.

2

3 HR KONFERENCIJA Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Zbornik radova Beograd, Srbija, 23. oktobar godine

4 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Zbornik radova Programski odbor konferencije: 1. Prof. dr Dragana Gnjatović Fakultet za hotelijerstvo i turizam, Vrnjačka Banja, Univerzitet u Kragujevcu 2. Prof. dr Gordana Komazec Fakultet za inženjerski menadžment, Alfa univerzitet 3. Prof. dr. sc. Vidoje Vujić - Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija 4. Prof. dr Boris Blažinić Institut za kvalitet i razvoj ljudskih potencijala, Zagreb 5. Prof. dr. sc. Krešimir Buntak HR ekspert 6. Prof. dr Nenad Injac Quality Austria 7. dr. sc. Zdenko Adelsberger - CIS Austria 8. Doc. dr Nedeljko Živković Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u Beogradu 9. Doc. dr Ivana Jošanov Vrgović - Visoka škola modernog biznisa 10. Doc. dr Aleksandra Živaljević Fakultet za poslovne studije, Megatrend univerzitet 11. Doc. dr Andrea Bučalina Matić Fakultet za poslovne studije, Megatrend univerzitet 12. Dragana Tomić Pilipović HR ekspert Organizacioni odbor konferencije: 1. Doc. dr Saša Jovanović Virijević 2. Prof. dr Aleksandar Dejanović 3. Dejan Jeremić 4. Nikolina Vrcelj 5. Ivana Vasić 6. Nevena Vrcelj 7. Dejan Bogdanović 8. Stefan Zelenbaba 9. Anđelija Tanasijević 10. Dejan Marjanović 11. Dejan Adelsberger Izdavač: Udruženje ekonomista i menadžera Balkana UdEkoM Balkan Visoka škola modernog biznisa Beograd Fakultet za poslovno industrijski menadžment Union univerziteta u Beogradu VCC akademija Septia Academy Norips Beograd, 2014 ISBN CIP - Katalogizacija u publikaciji - Narodna biblioteka Srbije, Beograd (082)( ) HR konferencija Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa - savremeni trendovi (2014 ; Beograd) Zbornik radova [Elektronski izvor] / HR konferencija Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa - savremeni trendovi, Beograd, 23. oktobar godine ; [organizatori Visoka škola modernog biznisa... [et al.]. - Beograd [etc.] : Udruženje ekonomista i menadžera Balkana - UdEkoM Balkan [etc.], tekst, slika. - 1 elektronski optički disk (CD-ROM) ; 12 cm Nasl. sa naslovnog ekrana. - Tiraž Bibliografija uz svaki rad. - Abstracts. ISBN Visoka škola modernog biznisa (Beograd) a) Menadžment ljudskih resursa - Zbornici COBISS.SR-ID

5 S A D R Ž A J ETIČKI PROBLEMI U VREDNOVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH...1 ETHICAL ISSUES IN EVALUATING EMPLOYEES PERFORMANCE MR OLIVERA STANIŠIĆ VJEŠTICA DR SNEŽANA VIDENOVIĆ MERENJE DOPRINOSA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ORGANIZACIONOJ USPEŠNOSTI...8 MEASUREMENT OF THE CONTRIBUTION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TO ORGANIZATIONAL SUCCESS DR IVANA JOŠANOV-VRGOVIĆ, DOCENT DR JELENA VEMIĆ ĐURKOVIĆ, DOCENT EKONOMSKI I HUMANI RAZLOZI BORBE PROTIV STRESA...18 ECONOMIC AND HUMAN STRESS-FIGHTING REASONS DR SNEŽANA KIRIN, VANREDNI PROFESOR MA GORDANA GAVRIĆ, ASISTENT DR MARIJA ČUKANOVIĆ KARAVIDIĆ, VANREDNI PROFESOR ULOGA HR U KOMUNICIRANJU INFORMACIJA U KOMPANIJAMA...25 ROLE OF HR IN COMMUNICATION OF INFORMATION IN COMPANIES MR SAŠA STAMENKOVIĆ DR MILAN STAMATOVIĆ, REDOVNI PROFESOR DR ĐURĐICA VUKAJLOVIĆ, DOCENT UTICAJ PRIMENE INSTRUMENATA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA NA KVALITET USLUGA...34 INFLUENCE OF THE IMPLEMENTATION OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT INSTRUMENTS ON SERVICE QUALITY DR JELISAVETA VUČKOVIĆ, PREDAVAČ MEĐUZAVISNOST MARKETINGA I UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA...41 THE INTERDEPENDENCE BETWEEN MARKETING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT DR VESNA MILANOVIĆ, REDOVNI PROFESOR DR ANDREA BUČALINA-MATIĆ, DOCENT DOKTORAND NIKOLINA VRCELJ, ASISTENT NOVA ORGANIZACIJSKA REALNOST - NESTABILNOST ZAPOSLENJA I ULOGA BAZIČNIH PSIHOLOŠKIH POTREBA U NJENOJ PERCEPCIJI...49 THE NEW ORGANIZATIONAL REALITY - EMPLOYMENT INSTABILITY AND THE ROLE OF BASIC PSYCHOLOGICAL NEEDS IN ITS PERCEPTION MA KNEŽEVIĆ JASMINA, SPEC MA VELIKIĆ DEJANA UTICAJ AUTENTIČNOG LIDERSTVA NA AFEKTIVNU POSVEĆENOST ZAPOSLENIH...61 INFLUENCE OF AUTHENTIC LEADERSHIP ON EMPLOYEES AFFECTIVE COMMITMENT DOKTORANT, BOJANA MILIĆ, DIPL. INŽ. MENADŽMENTA INCLUSION OF PERSONS WITH MENTAL DISORDERS IN THE EMPLOYMENT PROCESS CHALLENGE FOR CONTEMPORARY MANAGEMENT...70 i

6 PHD, MARKO ANDONOV, ASSOCIATE PROFESSOR MSC, KATE TRAJKOVA, TEACHING ASSISTANT PHD, ZORAN MIHAJLOSKI, ASSOCIATE PROFESSOR UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I IT...79 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND IT SOFIJA TANASKOVIĆ, APSOLVENT IMPORTANCE OF QUALITY OF HUMAN RESOURCES FOR SUCCESSFUL EUROPEAN INTEGRATIONS...86 ZNAČAJ KVALITETA LJUDSKIH RESURSA ZA USPEŠNE EVROPSKE INTEGRACIJE BOGDAN TATIĆ, LAW GRADUATE PHD, ALEKSANDRA ŽIVALJEVIĆ, ASSISTANT PROFESSOR UTICAJ STEČAJA NA ZAPOSLENE...94 THE IMPACT OF BANKRUPTCY ON EMPLOYEES MA MILENA BOKIĆ, SARADNIK U NASTAVI DR VULE MIZDRAKOVIĆ, DOCENT MA MARIJA JOCIĆ PRAVNI ASPEKTI MOBINGA I ZAŠTITA ZAPOSLENIH LEGAL ASPECTS OF MOBBING AND PROTECTION OF EMPLOYEES MA, NINA MAKSIMOVIĆ, ASISTENT RAZVIJANJE KOMPETENCIJA ZAPOSLENIH U HOTELIJERSTVU DEVELOPMENT OF EMPOYEES COMPETENCES IN THE HOTEL INDUSTRY DR RADMILA ŽIVKOVIĆ, VANREDNI PROFESOR ANA ALEKSIĆ, MENADŽER PRODAJE DR JELENA GAJIĆ, DOCENT UPRAVLJANJE KVALITETOM LJUDSKIH RESURSA SAVREMENI TRENDOVI I DOŽIVOTNO OBRAZOVANJE QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES - CURRENT TRENDS AND LIFETIME EDUCATION MA SLAVENA JEVTIĆ, ASISTENT DR PREDRAG NIKIĆ, VANREDNI PROFESOR MIDA ĐORĐEVIĆ, STUDENT ULOGA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U OBAVEŠTAJNOJ SLUŽBI DRŽAVE 128 THE ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN STATE INTELLIGENCE SERVICE DR DUŠKO TOMIĆ, REDOVNI PROFESOR MA JELENA DINIĆ, SARADNIK U NASTAVI LIFELONG EDUCATION OF LABORATORY STAFF IN INDUSTRIES: CONTRIBUTION OF INTERLABORATORY STUDIES CELOŽIVOTNO OBRAZOVANJE LABORATORIJSKOG OSOBLJA U INDUSTRIJI: DOPRINOS MEĐULABORATORIJSKIH ISPITIVANJA PHD, DRAGAN MANOJLOVIĆ, ASSOCIATE PROFESSOR PHD, MARIJA TODOROVIĆ, FULL-TIME PROFESSOR MSC VOJIN D. KRSMANOVIĆ, RESEARCHER KLASIČNA FILOZOFSKA MISAO KAO POLAZIŠTE U UPRAVLJANJU KVALITETOM LJUDSKIH RESURSA CLASSIC PHILOSOPHICAL THOUGHT AS A STARTING POINT IN HUMAN RESOURCES QUALITY MANAGEMENT ii

7 MARKO STEVOVIĆ, STUDENT INTERNET I UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA - NOVE MOGUĆNOSTI I KRUPNE POSLEDICE INTERNET AND HUMAN RESOURCES MANAGEMENT NEW POSSIBILITIES AND HUGE CONSEQUENCES DR NEBOJŠA MRĐA, DOCENT ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA I INTERNOG MARKETINGA U ZADRŽAVANJU ZAPOSLENIH INTEGRISANI PRISTUP THE ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND INTERNAL MARKETING IN EMLOYEES RETENTION INTEGRATED APPROACH DR ANDREA BUČALINA, DOCENT DR VESNA MILANOVIĆ, REDOVNI PROFESOR DOKTORAND NIKOLINA VRCELJ, ASISTENT ETIČKI PROBLEMI U PROCESU PSIHOLOŠKE SELEKCIJE KADROVA ETHICAL PROBLEMS IN THE PROCESS OF PSYCHOLOGICAL SELECTION OF EMPLOYEES DR SC. DRAGANA ĐURIĆ JOČIĆ, DOCENT DR SC. NEVENKA PAVLIČIĆ THE ROLE AND CONTRIBUTION OF EMPLOYEE ENGAGEMENT RESEARCH IN STAKEHOLDER RELATIONSHIP MANAGAMENT ULOGA I DOPRINOS ISTRAŽIVANJA POSVEĆENOSTI ZAPOSLENIH U UPRAVLJANJU ODNOSIMA STEJKHOLDERA PHD TATJANA MAMULA, ASSISTANT PROFESSOR HUMAN RESOURCES IN SPORTS ORGANIZATIONS THE CASE OF FUL CONTACT KYOKUSHINKAI SERBIAN ASSOCIATION LJUDSKI RESURSI U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA NA PRIMERU FUL CONTACT KYOKUSHINKAI SAVEZA SRBIJE MA VOJKAN BIŽIĆ, DOKTORANT RAD NA ODREĐENO VREME U SKLADU SA IZMENAMA SRPSKOG ZAKONODAVSTVA TEMPORARY WORK IN ACCORDANCE WITH THE CHANGES OF THE SERBIAN LABOR LEGISLATION MR SPEC., BILJANA TOMIĆ, PREDAVAČ ORGANIZACIONO UČENJE U FUNKCIJI OBUKE I RAZVOJA ZAPOSLENIH U ORGANIZACIJI ORGANIZATIONAL LEARNING AS A SUPPORT FOR EMPLOYEES TRAINING AND DEVELOPMENT MA, MILENA STANISAVLJEVIĆ, ASISTENT UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U SPECIJALNIM DOGAĐAJIMA HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN SPECIAL EVENTS JELENA ZOZI, STUDENT PRIMENA AHP METODE ODLUČIVANJA U PROCESU SELEKCIJE NOVIH RADNIKA APPLICATION OF AHP DECISION METHOD ON A PROCESS OF SELECTION NEW EMPLOYEES DOKTORANT, IVANA JOVANOVIĆ, ASISTENT iii

8 LJUDSKI RESURSI KAO STALNI IZVOR KONKURENTSKIH PREDNOSTI GLOBALNIH ORGANIZACIJA HUMAN RESOURCES AS A CONSTANT SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF GLOBAL ORGANIZATIONS DR DEJAN ĐURIĆ, PROFESOR STRUKOVNIH STUDIJA MR GORDANA PRLINČEVIĆ, PREDAVAČ STRUKOVNIH STUDIJA DR DRAGANA ĐURIĆ, PROFESOR STRUKOVNIH STUDIJA UPRAVLJANJE KVALITETOM LJUDSKIH RESURSA NA VISOKOŠKOLSKIM USTANOVAMA QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES ON HIGH SCHOOLS MA, NATAŠA ALEKSIĆ, ASISTENT DOKTORANT, NIKOLA KOVAČEVIĆ LJUDSKI RESURSI U FUNKCIJI UPRAVLJANJA SOFTVERSKIM PROJEKTIMA HUMAN RESOURCES IN A FUNCTION OF SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT DR NEBOJŠA DENIĆ, DOCENT MA BOBAN SPASIĆ MA MOMIR MILIĆ ZNAČAJ LJUDSKIH RESURSA ZA KVALITET ISTRAŽIVANJA TRŽIŠTA I BANKARSKIH PROIZVODA I USLUGA THE IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES FOR QUALITY MARKET RESEARCH AND BANKING PRODUCTS AND SERVICES DR ALEKSANDAR ŽIVKOVIĆ, REDOVNI PROFESOR DR PERO PETROVIĆ, NAUČNI SAVETNIK METODOLOŠKI ASPEKTI UTICAJA LJUDSKIH RESURSA U UPRAVLJANJU KVALITETOM SOFTVERA METHODOLOGICAL ASPECTS OF IMPACT OF HUMAN RESOURCES IN MANAGEMENT OF SOFTWARE QUALITY DR VIDOJE MORAČANIN, REDOVNI PROFESOR DR NEBOJŠA DENIĆ, DOCENT MA BOBAN SPASIĆ ZNAČAJ BRENDIRANJA POSLODAVCA ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA THE IMPORTANCE OF EMPLOYER BRANDING FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT DR SAŠA VIRIJEVIĆ JOVANOVIĆ, DOCENT DR JELENA ZDRAVKOVIĆ iv

9 P R E D G O V O R U Beogradu, u prostorijama Visoke škole modernog biznisa, godine, održana je treća naučno-stručna HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi. Konferenciji je prisustvovalo više od 30 učesnika, iz nauke i struke, a istu je otvorio dr Nenad Ivanišević, državni sekretar Ministarstva za rad, zapošljavanje, boračka i socijalna pitanja Republike Srbije. HR konferencija 2014 bila je namenjena svima koji se bave HR menadžmentom i poslovnom strategijom - u nauci i u struci. Program je bio posebno dizajniran za: HR direktore, rukovodioce kompezacija i beneficija, rukovodioce obuke i razvoja, specijaliste za zapošljavanje, rukovodioce zaštite i bezbednosti zdravlja na radu, rukovodioce i specijaliste za društveno odgovorno poslovanje i mnoge druge. Konferencija je kreirana sa ciljem da postane ključna manifestacija za HR profesionalce u regionu, tj. sve one koji žele da se upoznaju sa poslednjim dostignućima i najnovijim trendovima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Jedinstveni program konferencije kombinovao je prezentacije najnovijih naučnih dostignuća u ovoj oblasti, interaktivne diskusije, radionice i druge vidove interpersonalne razmene iskustava. Pored niza zanimljivih predavanja, prezentacija i panela koji su bili dostupni posetiocima, HR konferencija je bila idealna prilika za razmenu iskustava. Samo neke od tema konferencije bile su: borba protiv stresa, etika i HR, međuzavisnost marketinga i HR, uticaj stila liderstva na upravljanje ljudskim resursima, uticaj stečaja na zaposlene, IT/internet i HR i sl. HR konferenciju 2014 organizovali su Visoka škola modernog biznisa Beograd, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Union Univerziteta u Beogradu, VCC akademija iz Poljske, Septia academy Norips i Udruženje ekonomista i menadžera Balkana UdEkoM Balkan; a u ovaj zbornik uvršćeni su radovi koji su izlagani u okviru konferencije u vidu plenarnih predavanja ili radionica i drugi radovi od značaja. v

10 Doprinos izradi zbornika radova sa konferencije dalo je oko 60 autora iz 40 institucija: čak deset različitih univerziteta (Univerzitet Singidunum, Univerzitet Metropolitan, Univerzitet u Beogradu, Univerzitet u Novom Sadu, Državni univerzitet u Novom Pazaru, Megatrend univerzitet, Univerzitet u Kragujevcu, Univerzitet Educons, Alfa univerzitet i University American College Skopje), osam visokih škola (Visoka poslovna škola strukovnih studija u Beogradu, Visoka škola modernog biznisa, Visoka turistička škola strukovnih studija, Visoka škola za poslovnu ekonomiju i preduzetništvo, Visoka škola strukovnih studija za obrazovanje vaspitača i trenera - Subotica, Visoka poslovna škola strukovnih studija u Novom Sadu, Visoka poslovna škola strukovnih studija u Blacu i Visoka tehnička škola strukovnih studija u Kragujevcu), te nekoliko eminentnih preduzeća (Pošta Srbije, Hotel Best Western Hotel Šumadija, Siemens, Telekom Srbija a.d.). Ogroman doprinos radu konferencije dali su i predstavnici državne uprave i javnih službi, a među njima posebno se ističu predstavnici Opštine Vračar, Opštine Budva, Gradske uprave Grada Pančeva, Centra za socijalni rad Grada Novog Sada, Doma zdravlja Novi Sad, Centra za zaštitu žrtava trgovine ljudima, Centra za porodični smeštaj i usvojenje, Gerontološkog centra Beograd. vi

11 Beograd, 23. oktobar godine ETIČKI PROBLEMI U VREDNOVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH ETHICAL ISSUES IN EVALUATING EMPLOYEES PERFORMANCE mr Olivera Stanišić Vještica 1 dr Snežana Videnović 2 Sadržaj: U savremenom menadžmentu se sve više pažnje posvećuje podizanju etičkih vrednosti i standarda u ponašanju zaposlenih, menadžera i funkcionisanju organizacije. Učinak procene ima jedinstvenu sposobnost da uskladi rad zaposlenih sa ciljevima kompanije i tako stvori harmoničnu, profitabilnu i efikasnu organizaciju. Sistem procene performansi ima smisla uvoditi, samo ako njegovi rezultati služe kao osnova za nagrađivanje, planiranje razvojne karijere, napredovanje, raspoređivanje na druge poslove, dodatnu edukaciju i usavršavanje. Procena uspešnosti je mehanizam za jačanje vrednosti i organizacione kulture. Etika treba da bude kamen temeljac vrednovanja rada i svako njeno izostajanje može negativno uticati na ceo proces evaluacije kao i na narušavanje odnosa menadžera koji procenjuje performanse zaposlenih. Da bi se izbegao neetički pristup, neophodno je da menadžeri nauče kako da ocenjuju zaposlene, kako da o tome vode preciznu i na unutrašnjim aktima zasnovanu dokumentaciju, kako da sprovedu intervju o rezultatima evaluacije i na taj način će doprineti da sistem vrednovanja performansi bude efikasan i zakonski prihvatljiv. Ključne reči: vrednovanje performansi, etika, zaposleni, menadžeri Abstract: In modern management more and more attention is paid to raising the ethical values and standards of behavior of employees, managers and functioning of the organization. Performance evaluation has the unique ability to align the work of employees with company goals and thus create a harmonious, profitable and efficient organization. System performance evaluation, it makes sense to introduce, if its results serve as a basis for rewarding, career development planning, promotion, assignment to other duties, additional education and training. Performance Assessment is a mechanism for strengthening the values and organizational culture. Ethics should be the cornerstone of the evaluation of the work and each of its absence can negatively affect the entire evaluation process as well as the disruption of relations managers assess performance and employees. To avoid unethical approach, it is essential that managers learn how to evaluate employees, how to keep accurate and the internal regulations based documentation, how to conduct an interview on the results of the evaluation and on that way they will contribute to the performance evaluation system to be effective and legally acceptable. 1 Telekom Srbija a.d., oliverast@telekom.rs 2 Agencija za edukaciju"uplife", coach@videnovic.rs 1

12 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Key words: performance evaluations, ethics, employee, managers 1. UVOD U poslednje vreme stručnjaci za organizaciju i menadžment, sve veću pažnju usmeravaju prema poslovnoj etici kao bitnom faktoru savremenog poslovanja. Iskustvo sa brojnim etičkim skandalima potvrđuje da poslovanje bez moralnih principa ne može dati značajne, dugoročne rezultate. Odluke koje menadžment donosi, a tiču se zaposlenih, ne ostaju samo u domenu poslovnog interesa nego se reflektuju i na lični život svakog zaposlenog, tako da menadžment pored poslovne ima i socijalnu odgovornost za posledice svojih odluka. Etika se danas smatra integralnom komponentom organizacione uspešnosti u odnosu na organizacionu strategiju, finansijske i zakonske rezultate, produktivnost zaposlenih i imidž organizacije [1]. Visoki etički standardi zahtevaju prilagođavanje i poštovanje moralnih principa. Poslovna etika odnosi se na pravila, standarde i moralne principe o tome šta je dobro, a šta je moguće u specifičnim poslovnim situacijama. Poslovna etika se može odrediti i kao [2] skup moralnih normi o ponašanju prema socio-kulturnoj i poslovnoj sredini, prema drugim ljudima sa kojima se stupa u poslovni kontakt i prema dužnostima, obavezama, pravima, odgovornostima i odlučivanju u svim aspektima i sferama poslovanja. Stoga, proučavanje poslovne etike treba da omogući menadžerima da definišu etički aspekt svojih odluka. Da bi se izbegli problemi vezani za etička pitanja u preduzeću neophodno je da ih rukovodstvo identifikuje i edukuje zaposlene imajući u vidu da svi zaposleni nemaju isto poreklo i isti sistem vrednosti, tako da organizacije moraju jasno da definišu područja etičkog i zakonskog rizika koja su stvar etičkog pitanja. Ljudski faktor kao jedan od najvažnijih i najdragocenijih resursa u poslovanju skoro svake organizacije ima ogroman strategijski značaj za njen uspeh ili neuspeh. Upravljanje ljudskim resursima ne obuhvata samo upravljanje određenim brojem ljudi, već se odnosi i na vrednosti, prava i obaveze, moralna načela, međuljudske odnose i mora da bude zasnovano na 2 mr Olivera Stanišić Vještica Rođena godine, magistar je nauka strategijskog menadžmenta iz oblasti Obrazovanje zaposlenih kao ključ uspeha zaposlenih i profesor je italijanskog jezika i književnosti. Pored toga poseduje zvanje NLP Business Practitioner. Više od deset godina je provela na rukovodećim pozicijama i radila sa timovima u fazi osnivanja, osnaživanja i rada. Ima zavidne rezultate u izgradnji menadžera i izgradnji autoriteta i preuzimanju odgovornosti kod zaposlenih. Trenutno je na doktorskim studijama. Objavila je sledeće radove: Uticaj okruženja na definisanje marketing strategije, časopis Marketing, zima, godine, te Importance and the role of Human Resource Management in Ethical Management, 5 th international scientific conference Moral effect of economy and economic effect of morality, Beograd, g. Od godine radi u preduzeću Telekom Srbija a.d.

13 Beograd, 23. oktobar godine kriterijumima organizacione transparentnosti, da se realizuje po utvrđenim kriterijumima i da podrazumeva pravedan odnos menadžera prema zaposlenima. Stoga je neophodno napraviti etički kodeks kao formalni dokument koji bi predstavljao neku vrstu vodiča za članove organizacije koji bi im pomogao da bolje shvate etičke standarde okruženja u kojem se nalaze. 2. ETIKA U VREDNOVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH Globalizacija i sve stroži zakoni protiv diskriminacije zahtevaju efikasan sistem vrednovanja performansi. Uspešna i pravno kompatibilna procena učinka postaje prioritet u većini preduzeća i zahteva se od menadžmenta ljudskih resursa da napravi efikasne mere u cilju usklađivanja kompanijskih ciljeva i performansi zaposlenih. Procena radnog učinka može imati etičke posledice tako da bi trebalo napraviti objektivnu procenu učinka zaposlenih kao i plan njihovog razvoja. Propisno sprovedena procena može pomoći, kako organizaciji, tako i pojedincu u cilju poboljšavanja performansi i u nameri da premosti jaz između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. Ali realnost je nešto drugačija: veoma je teško povezati individualne i organizacijske ciljeve, menadžeri nisu adekvatno obučeni za postavljanje ciljeva i ocenjivanje zaposlenih, ocenjivački proces je često subjektivan i izaziva negativni efekat. U vremenima zaoštrene i često nelojalne konkurencije među kompanijama, zakonsko i etičko upravljanje performansama je teže nego ikada, a Makijavelistička sentenca da cilj opravdava sredstva sve više dolazi do izražaja. Mnogo je kritičara upravljanja performansama od teoretičara preko profesionalaca koji se bave upravljanjem performansama zaposlenih. Neki autori u svojim stavovima ističu da [3] proces ocenjivanja performansi ima toliko nerazdvojivih mana da ga je nemoguće usavršiti. Iako je to možda tako, mora se priznati da bi neprihvatanje koncepta ocenjivanja i upravljanja performansama zaposlenih dovelo kompanije u situaciju da jednako vrednuju nejednake. Procena uspešnosti je jedna od najvažnijih funkcija upravljanja ljudskim resursima. Učinak dr Snežana Videnović Rođena je godine u Beogradu. Diplomirani je pravnik, magistar nauka strategijskog menadžmenta i doktor ekonomskih nauka. Na Beogradskoj bankarskoj akademiji godine je odbranila tezu: Mogućnost razvoja coachinga u Srbiji. Učestvovala je kao predavač na brojnim naučnim konferencijama u zemlji i inostranstvu. Autor je monografije Koučing, kao i brojnih radova objavljenih u domaćim i međunarodnim publikacijama. Dr Snežana Videnović ima dvadeset godina radnog staža na rukovodećim pozicijama u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Zaposlena je u Dunav osiguranju a.d.o. u Beogradu. Docent je fakulteta Bijeljina u Bijeljini. procene ima jedinstvenu sposobnost da uskladi rad zaposlenih sa ciljevima kompanije i tako stvori harmoničnu, profitabilnu i efikasnu organizaciju. 3

14 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Ukoliko se ocenjivanje vrši u odnosu na postavljene ciljeve, potreban je širi pristup, koji će procenjivati dostignuća zaposlenih u celosti i njihov doprinos organizaciji kao nešto što je korisnije od koncentrisanja samo na unapred postavljene ciljeve. Osim toga, upravljanje pomoću ciljeva često služi kao sredstvo za manipulaciju kojim se prikriva pravo stanje stvari, jer je za njegovu primenu potrebna podrška menadžmenta, kao i organizaciona klima koja je otvorena i dopušta deljenje odgovornosti. Naglasak na kazne u slučaju da se ciljevi ne ostvare osuđuje razvojnu i participativnu prirodu upravljanja pomoću ciljeva. Ukoliko je korporativna kultura takva da ne toleriše greške, ocenjivači će osećati strah od davanja nepovoljnih ocena performansama zaposlenih, jer se može desiti da takav izveštaj izazove negativne posledice i za njih i za zaposlene. Neki autori smatraju da preciznost u ocenjivanju performansi nije moguće dostići jer ljudi igraju društvene i političke igre štiteći svoje interese. Sledeći statistički podaci [4] uzeti iz prakse su dovoljno jasna kritika neprofesionalnom upravljanju performansama: 70% radnika ne zna šta njihovi pretpostavljeni od njih očekuju; 64% preduzeća ne obučava svoje menadžere kako da upravljaju procesom ocenjivanja; 75% radnika i menadžera priznaje da bi mogli da budu mnogo efikasniji na svojim radnim mestima; 64% radnika bi želelo da ostvari bolju dvosmernu komunikaciju sa svojim pretpostavljenima; 70% radnika izjavljuje da nisu imali konstruktivan razgovor o performansama sa svojim pretpostavljenima; 3% osnovne plate je razlika između prosečnih i natprosečnih performansi; 33% menadžera bi radije radilo u drugom preduzeću gde bi se više vodilo računa o njihovim rezultatima; 81% radnika izjavljuje da neće primiti nikakvo povećanje zarade u slučaju povećanja produktivnosti preduzeća; 60% menadžera oseća da se njihova primanja neće povećati sa rastom njihovih performansi; 49% radnika izjavljuje da je najbolji način za napredovanje kroz "upoznavanje pravih ljudi". Sve navedene poteškoće povećavaju šanse da se ocenjivanje i upravljanje performansama zaposlenih, ukoliko se uopšte primenjuje u organizaciji, koristi neadekvatno i time i neefikasno, izazivajući brojne negativne posledice: nezadovoljni pojedinci napuštaju preduzeće; gubitak vremena i nepotrebno trošenje novca koje nema očekivani efekat; trajno pogoršanje odnosa između učesnika u procesu ocenjivanja; motivacija može biti trajno umanjena; tužbe pojedinaca koji smatraju da su povređena njihova zakonska prava. Procena učinka postaje neetička kada se koristi da se zaobiđe zakon, to jest kada kompanije odlučuju da daju loše ocene grupi zaposlenih da bi kasnije imale pravni osnov za njihovo otpuštanje. Naravno, proces otpuštanja radnika na osnovu loših ocena nije nezakonit, ali koristeći ciljane procese evaluacije da bi se pronašla greška u radu zaposlenih, da bi bili otpušteni, može se smatrati neetičkim. Ocenjivanje utiče na unapređenja, povećanje plate i razrešenja. Počevši od godine američki sudovi su ukazali da neadekvatno ocenjivanje zaposlenih utiče na povećanje broja tužbi zaposlenih. Oni su često dolazili do zaključka da je neadekvatno ocenjivanje povlačilo neke nezakonite radnje - posebno nezakonita otpuštanja, unapređenja, nezaslužene zarade, ili 4

15 Beograd, 23. oktobar godine kombinaciju nekih od njih. Ilustrativan primer je slučaj odluke o otpuštanju zaposlenih u jednoj američkoj firmi. Sud je utvrdio da je firma nezakonito otpustila nekoliko zaposlenih na osnovu evaluacije performansi, zato što je ocenjivanje bilo bazirano na subjektivnim opažanjima menadžera, rezultati nisu administrirani na formalan način i dva od tri menadžera nisu imali potpisan evaluacioni list od strane zaposlenog čije su performanse ocenjivane[5]. Sudske presude u korist zaposlenih svedoče da je situacija veoma slična i u Srbiji. Kada se apstrahuju pojedinačni propusti poslodavaca, dolazi se do zaključka da je osnovni nedostatak dosledne primene koncepta ocenjivanja pomoću ciljeva u razlozima etičke prirode, odnosno nedostatku pravednog ocenjivanja i vrednovanja zaposlenih. Ukoliko se u procesu vrednovanja postupa neetički ili zaposleni nije zadovoljan procesom vrednovanja njegovih performansi (od postavljanja ciljeva, pa do ocenjivanja), to će izazvati osećaj povređenosti, uskraćenosti, a često i poniženosti, što može da izazove sudski proces. Sud postupa i primenjuje Zakon o radu. Koliko god se zakoni u raznim zemljama razlikovali ili donosili novi, uvek će ostati deo koji će na sličan način formulisati da se [6] zarada sastoji od osnovne zarade, dela zarade za radni učinak (i uvećane zarade) i da se isplaćuje najmanje jedanput mesečno, a najkasnije do kraja tekućeg meseca za prethodni mesec. Osnov za donošenje presude u korist zaposlenih se nalazi upravo u toj formulaciji. Ukoliko ocenjivanje i vrednovanje performansi zaposlenih rezultira smanjivanjem dela zarade za radni učinak zaposlenom nakon godišnjeg ocenjivanja, to će se formalizovati aneksom ugovora o radu za naredni period do sledećeg ocenjivanja. Ukoliko zaposleni nije zadovoljan aneksom ugovora o radu i podnese tužbu sudu, izvesno je da će sud presuditi u njegovu korist, jer zarada koja u sebi sadrži i deo radnog učinka, prima se za prethodni mesec, a ne za prethodnu godinu kada se utvrđivao radni učinak u toj godini. Ako se svemu ovome pridruže subjektivni kriterijumi ocenjivača, nemerljivi pojmovi kao što je neadekvatan stav zaposlenog koji se ne mogu dokazati niti dokumentovati, onda je proces ocenjivanja i vrednovanja kompromitovan. Svi znamo da zakonski ne znači uvek i etički, ali etika mora da bude osnova za ocenjivanje. Zakonski i etički odbranjiva evaluacija performansi podrazumeva [7]: rukovođenje analizom opisa posla da bi se utvrdili kriterijumi i standardi uspešnih performansi. uključenje tih kriterijuma i standarda u instrumente za rangiranje (BARS, grafičku skalu, itd.) dostavljanje standarda zaposlenima; u formularima za ocenjivanje zaposlenih treba izbegavati izraze kao što su "lojalnost" i "čast" dok se precizno ne izvrši njihovo definisanje u objektivno uočljivo ponašanje; menadžerske subjektivne procene (npr. esej o zaposlenom) treba koristiti kao samo jednu komponentu kompletnog procesa ocenjivanja; obučiti menadžere da ispravno ocenjuju zaposlene; ocenjivanje treba da vrši više ocenjivača, kako bi se prevazišle greške u proceni; Dobar, savestan, pošten i odgovoran rukovodilac može svaku tehniku iskoristiti da što je moguće objektivnije proceni svoje saradnike, a ako se radi o neodgovornom rukovodiocu, ili ako procena nema bitnih ni pozitivnih ni negativnih efekata, onda nema tehnike koja će dati iole objektivne podatke [8]. 5

16 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Bez obzira na to koji metod vrednovanja performansi se koristi, razumevanje svrhe vrednovanja je ključno za uspeh sistema vrednovanja. Ukoliko se vrednovanje koristi za razvoj ljudskih resursa, ovaj sistem je obično efektivan. Ako ga menadžment koristi kao bič ili ne uspeva da shvati njegova ograničenja, sistem će biti neefektivan. Vrednovanje radnog učinka ne zavisi toliko od toga koji metod vrednovanja se koristi već da li menadžeri razumeju njegovu svrhu. Zbog toga što je vrednovanje važno i ponekad teško. Kad menadžeri nauče kako da ocenjuju zaposlene, kako da o tome vode preciznu i na unutrašnjim aktima zasnovanu dokumentaciju i kako da sprovedu intervju o rezultatima vrednovanja, sistem vrednovanja izvršenja biće efikasan i zakonski prihvatljiv. Mnogi autori navode različite elemente koji doprinose efektivnosti sistema vrednovanja, ali John Drake [9] je otkrio suštinu i kaže da efektivnost procesa ocenjivanja i upravljanja performansama je određena kvalitetom komunikacije između menadžera i zaposlenih, a ne mnoštvom ocena, kompleksnim metodama procene ili formom koja je za to korišćena. ZAKLJUČAK Procena uspešnosti je odličan način da kompanije procene svoje zaposlene. U savršenom svetu, onaj koji procenjuje će ostaviti sve predrasude i neetičke odluke po strani. Pošto ovo nije uvek slučaj, a da bi se izbeglo neprofesionalna i neetička procena uspešnosti zaposlenih neophodno je: da se instrumenti procene zasnivaju na analizi posla; na kriterijumima koji su merljivi, da postoji pisani priručnik za procene, da se organizuje obuka onima koji procenjuju, da su odluke pouzdane i dokumentovane, da su zaposleni upoznati sa rezultatima procene i da su dobijeni podaci poverljive prirode. Sistem procene performansi ima smisla uvoditi samo ako njegovi rezultati služe kao osnova za nagrađivanje, planiranje razvojne karijere, napredovanje, raspoređivanje na druge poslove, dodatnu edukaciju i usavršavanje. Procena uspešnosti je mehanizam za jačanje vrednosti i organizacione kulture. Pravilno urađena evaluacija učinka ne treba da bude samo metod rukovodstvu za procenu rada zaposlenih u protekloj godini već treba da obuhvata i ciljeve postavljene za narednu godinu, kao i davanje mogućnosti zaposlenima za profesionalni razvoj. To predstavlja etički izazov za svakog menadžera. Najbolji pristup vrednovanju performansi je onaj koji koristi pristup u kojem je nekoliko ljudi uključeno u proces procene. Takav pristup može da sadrži nekoliko slojeva menadžmenta, saradnika, uključujući i samoprocenu. Ovako širok pristup smanjuje uticaj predrasuda, subjektivnog i daje širu sliku o performansama zaposlenog uzimajući u obzir različite uloge procenjivača unutar organizacije. LITERATURA [1] Paine, L.S. (1997) Cases in leadership, ethics and organizational integrity: a strategic perspective, McGraw-Hill, Boston [2] Jevtić, M. (2004) Izazovi etičkog menadžmenta, Viša železnička škola, Beograd, str [3] Darven, M.G. (1999) The paradox of performance appraisals, Personnel Journal, Vol. 69 6

17 Beograd, 23. oktobar godine [4] Longenecker, C., Ludwig, D. (1990) Ethical Dilemmas in Performance Appraisal, Journal of Business Ethics, Vol. 9, no.12., pp [5] Dessler, G. (2003) Human resource Management, international edition, 9th, Prentice Hall Pearson, New York [6] Zakon o radu Sl. Glasnik RS, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009 i 32/2013 [7] Bogićević, B. (2003) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd [8] Vujić, D. (2003) Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi ključ kvaliteta i uspeha, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd [9] Drake, J. D. (1998) Performance appraisals One more time, Menlo Park, CA: Crisp Publications 7

18 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi MERENJE DOPRINOSA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ORGANIZACIONOJ USPEŠNOSTI MEASUREMENT OF THE CONTRIBUTION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TO ORGANIZATIONAL SUCCESS dr Ivana Jošanov-Vrgović, docent 3 dr Jelena Vemić Đurković, docent 4 Sadržaj: U ekonomiji znanja, zaposleni sa svojim znanjima, veštinama i sposobnostima ključni su resursi za ostvarivanje održive konkurentske prednosti. Nije dovoljno da preduzeće ima stručne ljude sa konkurentnim znanjima, veštinama i sposobnostima kako bi bilo uspešno. Uspeh organizacije pretpostavlja visok stepen stručnih kompetencija zaposlenih, ali još više njihovu posvećenost (kvalitetu, samom poslu, korisnicima i organizaciji). To podrazumeva dobre postupke i menadžerske odluke o izboru ljudi za organizaciju (regrutovanje, selekcija i orijentacija zaposlenih) i daljem profesionalnom razvoju (obuka, razvoj, upravljanje karijerom, vrednovanje radne uspešnosti zaposlenih), a još više odluke kojim se podstiče identifikacija zaposlenih sa ciljevima organizacije (vrsta posla, mogućnost razvoja i napredovanja, nagrađivanje, sigurnost posla i sl.). To znači velika izdvajanja preduzeća u razvoj i unapređenje kvaliteta prakse menadžmenta ljudskih resursa. Da bi se ulaganja opravdala i dalje nastavila, praksa menadžmenta ljudskih resursa mora da dokaže i demonstrira svoj doprinos uspešnosti preduzeća. Osnovna svrha ovog rada sastoji se u analizi glavnih motiva, problema i načina merenja doprinosa menadžmenta ljudskih resursa organizacionoj uspešnosti preduzeća. Ključne reči: menadžment ljudskih resursa, merenje, performanse, zaposleni Abstract: In the knowledge economy, the employees with their knowledge, skills and abilities are essential resources for achieving sustainable competitive advantage. It is not enough that a company has professional people with competitive knowledge, skills and abilities to be successful. The success of organizations require a high level of professional competence of employees, but more commitment (quality, job, users and organizations). It requires good management practices and decisions on the selection of people for the organization (recruitment, selection and orientation of employees) and further professional development (training, development, career management, evaluation of work performance), and even more decisions that encourage the identification of employees with the organization's goals (type of business, opportunity for development and advancement, rewards, job security, etc.). Companies are spending a lot of money for investing in developing and improving the quality of human resource management practice. In order to justify the investments and continue the practice, human resource management must establish and demonstrate their contribution to 3 Visoka škola modernog biznisa, Narodnih Heroja 30, Novi Beograd, josanov.vrgovic@gmail.com 4 Univerzitet Educons, Vojvode Putnika 87, Sremska Kamenica, djurkovic.jelena@yahoo.com 8

19 Beograd, 23. oktobar godine the overall success of the company. The main purpose of this paper is to analyze the main motivations, problems and ways of measuring the contribution of human resources to the organizational effectiveness company. Key words: human resource management, measurement, performance, employees 1. UVOD U najuspešnijim svetskim organizacijama menadžeri prepoznaju link između sistema upravljanja ljudskim resursima i krajnjih ciljeva kompanije. Oni znaju koliko su važni ljudski resursi za konkurentnost, rast i razvoj kompanije. Sektor ljudskih resursa je, po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troškova. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu godinu planira odgovarajući budžet troškova za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor ljudskih resursa povećavaju što eksplicitno ukazuje na rastući značaj ove funkcije. Iskustva svetskih kompanija pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnosti kompanije (više izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija) i veličine kompanije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine kompanije, a mereno troškovima po zaposlenom oni opadaju sa povećanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji). Odeljenja ljudskih resursa utiču na smanjenje troškova, poboljšavaju uslugu, povećavaju profite i povećavaju produktivnost. Sve navedene aktivnosti postižu kroz program odgovornosti za svoju funkciju, u čijem su središtu merenje i evaluacija. Koncept baziran na merenju rezultata retko se koristi unutar mnogih organizacija (60-70% organizacija ne koriste ovaj metod da bi merili efektivnost). Često menadžeri ljudskih resursa ne znaju kako da mere svoje rezultate, pošto se za to nisu edukovali i pripremali. Sa druge strane, neki menadžeri ljudskih resursa ne vole da budu predmet analize i da se njihovi rezultati mere. Ono što je činjenica jeste da sve više top Doc. dr Ivana Jošanov-Vrgović Ivana Jošanov-Vrgović je docent na Visokoj školi modernog biznisa u Beogradu i pomoćnik direktora za organizaciju i ljudske resurse. Autor je velikog broja naučnih radova, aktivan je učesnik brojnih domaćih i međunarodnih konferencija, i autor je i voditelj brojnih seminara i treninga iz oblasti komunikologije, menadžmenta ljudskih resursa i organizacionog ponašanja. U naučno-istraživačkom radu nastoji da dokaže povezanost između različitih aspekata ponašanja pojedinaca, grupa i organizacije i organizacionih performansi, kao i povezanost između kvalitetne prakse upravljanja ljudskim resursima i organizacionih performansi. menadžera traži merljive rezultate od odeljenja ljudskih resursa o njihovom doprinosu poslovnoj uspešnosti. U preduzećima ovo je postalo uočljivo usled porasta značaja nematerijalnih resursa za ostvarivanje održivog rasta i razvoja preduzeća. Menadžment pozitivnije reaguje na zahteve za sredstvima vezanim za ulaganja u zaposlene nego ranije. 9

20 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi U ovom momentu nove uloge odeljenja ljudskih resursa čine da se ljudski resursi penju na lestvici značaja unutar organizacije. Uspostavljaju se kvalitetniji i drugačiji odnosi između menadžmenta i zaposlenih. Ovo je pokušaj da se povrati poverenje zaposlenih posle velikog talasa tzv. downsizing-a. Kao rezultat svega ovoga, odeljenje ljudskih resursa je u isto vreme podržavano (kao strategijski partner), ali i izazivano (u pravcu dokazivanja i merenja njegovog doprinosa; tranzicionih reformi koje su podrazumevale procese privatizacije i restrukturiranja organizacija posle čega je u mnogima došlo do otvaranja i razvijanja sektora za ljudske resurse; dolaska stranih vlasnika koji su pored kapitala sa sobom doneli i novu filozofiju poslovanja po kojoj menadžment ljudskih resursa igra sve značajniju ulogu u generisanju poslovnih rezultata preduzeća; pogoršanih uslova poslovanja nastalih pod dejstvom svetske ekonomske krize - preduzeća su primorana da smanjuju troškove i nisu u mogućnosti više da podržavaju sektore koji nemaju jasnu, i merljivu i direktnu vezu sa poslovnim rezultatima; itd.). Konkretno, pred praksu menadžmenta ljudskih resursa postavljen je izazov da kontinuirano demonstrira svoj doprinos organizacionoj uspešnosti, da objasni kako je potrošeni budžet doprineo rezultatima kompanije i da precizno objasni zašto je uopšte potrebno izdvajati budžet za naredni period. Da bi opstale u dinamičnom, internacionalnom okruženju organizacije moraju razvijati koncept zasnovan na rezultatima, moraju stvoriti inovativne proizvode i usluge, kao i odličnu kontrolu kvaliteta i potrošački servis, efikasnu proizvodnju i sistem isporuke kako bi opstale na savremenom tržištu. Ovo se može postići odgovarajućim investiranjem u programe ljudskih resursa dizajnirane da regrutuju kvalitetne radnike, da ih treniraju na pravi način i održavaju ih motivisanim i uključenim. Iznad svega, odeljenje za ljudske resurse mora da se preusmeri sa brige o troškovima zaposlenih na brigu o njihovim doprinosima. Najbitnija pitanja u polju menadžmenta ljudskih resursa jesu obezbeđenje odgovornosti, kalkulacije doprinosa uspešnosti, dalji razvoj zasnovan na rezultatima i dodavanju vrednosti. Upravo ta pitanja čine glavni sadržaj ovog rada. Poseban fokus ovog rada je na analizi koja se ogleda u sledećim stavkama: retrospektiva najznačajnijih istraživanja koja su dokazala da postoji snažna veza između performansi 10 Doc. dr Jelena Vemić Đurković Magistrirala je i doktorirala iz oblasti ekonomskih nauka. Zaposlena je na Fakultetu poslovne ekonomije, Univerziteta Educons, u Sremskoj Kamenici kao docent. Aktivni je učesnik brojnih domaćih i međunarodnih naučnih simpozijuma i konferencija. Objavila je više naučnih radova u domaćim i međunarodnim naučnim časopisima i publikacijama. Autor je nekoliko priručnika iz oblasti menadžmenta. U naučno-istraživačkom radu nastoji da dokaže povezanost između kvalitetne prakse upravljanja ljudskim resursima i organizacionih performansi preduzeća i zalaže se za razvoj efikasnijih indikatora za merenje doprinosa funkcije menadžmenta ljudskih resursa organizacionoj uspešnosti. Posebna sfera interesa u okviru menadžmenta ljudskih resursa su oblasti regrutacije i selekcije, razvoj i upravljanje karijerom. Recenzirala je nekoliko naučnih monografija i brojne naučne radove.

21 Beograd, 23. oktobar godine ljudskih resursa, sistema upravljanja njima i organizacionih performansi; način na koji praksa menadžmenta ljudskih resursa stvara učinak organizacije; motivi za merenje uticaja menadžmenta ljudskih resursa na organizacionu uspešnost; problemi merenja uticaja menadžmenta ljudskih resursa na organizacionu uspešnost kao i načini merenja vrednosti menadžmenta ljudskih resursa. 2. ISTRAŽIVANJA POVEZANOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA I ORGANIZACIONE USPEŠNOSTI U osnovi generisanja konkurentske prednosti preduzeća su, zapravo, prakse upravljanja ljudskim resursima, jer one oslobađaju različit nivo potencijala zaposlenih. Postalo je jasno da potencijal jednog preduzeća ne predstavlja prost zbir broja zaposlenih određene stručnosti, već da na ukupan potencijal kojim preduzeće raspolaže i koji se može iskoristiti za ostvarivanje njegovih ciljeva, utiču sistemi i prakse menadžmenta ljudskih resursa. Ove činjenice su uslovile da se funkcija menadžmenta ljudskih resursa u velikim svetskim kompanijama transformiše od zasebne i izolovane funkcije u funkciju širih kompetencija koja ima važne zadatke u ostvarivanju konkurentske prednosti i dostizanju ukupnih ciljeva preduzeća. Sveti gral (svetinja) koji traže mnogi istraživači menadžmenta ljudskih resursa je da utvrde da ova praksa nedvosmisleno i očigledno uzrokuje poboljšanja učinka organizacije. Praktičari bi takođe voleli da mogu da opravdaju svoje postojanje govoreći svojim šefovima i kolegama da je to istina. Ovakvu situaciju možda najbolje ilustruje rečenica finansijskog direktora jedne od najuspešnijih od 100 kompanija u Americi koji je rekao svom direktoru ljudskih resursa: Ja investiram u program planiranja ljudskih resursa na isti način kao što investiram u mašinu. Ukoliko mi ne možete prikazati prinos na investiciju isto kao što se prikazuju troškovi kapitala, ja to ne prihvatam i troškovi vašeg odeljenja moraju biti reducirani. [1]. Mnoga istraživanja menadžmenta ljudskih resursa demonstrirala su povezanost između kvalitetne prakse upravljanja ljudskim resursima i organizacionih performansi. Istraživanja povezanosti prakse menadžmenta ljudskih resursa i organizacionih performansi mogu se podeliti u tri velike grupe [2]. U prvu grupu spadaju: istraživanje uticaja zasebne HR aktivnosti na organizacione performanse, kao na primer: obuka i trening, regrutacija i selekcija, praćenje radne uspešnosti, kompenzacije i nagrađivanje, stvaranje odgovarajuće organizacione kulture i klime. U drugu grupu istraživanja spadaju: istraživanje uticaja skupa HR aktivnosti na organizacione performanse koja ističu da bi istraživanja trebalo da se baziraju na skupu aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i njihovom zajedničkom uticaju na organizacione performanse, a ne na uticaju pojedinačnih, zasebnih HR aktivnosti. Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezane i zavise jedna od druge, odnosno njihov pravi uticaj i značaj može se sagledati jedino kroz njihovo sinergetsko dejstvo, nikako izolovano. Treća grupa istraživanja pokazuje da su, osim osnovnih grupa aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, odnosno specifičnih (pod) funkcija menadžmenta ljudskih resursa, sa uspešnošću organizacija povezani neki opšti pokazatelji vezani za zaposlene i menadžment ljudskih resursa, kao što su postojanje organizacione jedinice za menadžment ljudskih resursa, sigurnost posla, zadovoljstvo poslom i privrženost organizaciji, kreiranje znanja, sposobnost menadžera ljudskih resursa, inicijative programa kvaliteta vezane za menadžment ljudskih resursa, i slično. 11

22 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 3. NAČIN NA KOJI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA STVARA UČINAK U okviru brojnih istraživanja koja su imala za cilj da dokažu povezanost između kvalitetne prakse menadžmenta ljudskih resursa i organizacionih performansi preduzeća formirana su tri pristupa datoj problematici, pristup najbolje prakse, pristup najboljeg uklapanja i resursni pristup. Pristup najbolje prakse predstavlja specifične, univerzalne perspektive koje demonstriraju da postoji jedan najbolji način rada i skupa praksi, koje kada se realizuju na odgovarajući način dovode do uvećanja vrednosti. Jedini problem je da generalno ne postoji konsenzus o tome šta čini skup najboljih praksi. U najpoznatijem radu na ovu temu ističe se da postoji sedam najboljih praksi upravljanja ljudskim resursima za postizanje konkurentske prednosti kroz ljude i ostvarivanje ekstra profita stavljajući ljude na prvo mesto [3]. Te prakse uključuju: sprovođenje sigurnosti zaposlenih na radu, selektivno zapošljavanje, ekstenzivne treninge i obuke zaposlenih, deljenje znanja, samoorganizovanih timova, visoko nagrađivanje na osnovu postignutih rezultata i upravljanje različitošću. Kao kritika pristupa najbolje prakse pojavio se pristup najboljeg uklapanja, po kojem je pojam jednog seta najbolje prakse prevaziđen, konstatujući da postoje primeri u stvarnoj industriji da firme imaju veoma karakterističnu menadžersku praksu. Karakteristična praksa menadžmenta ljudskih resursa oblikuje ključne kompetencije koje determinišu konkurentnost firme. Gledište najboljeg uklapanja, takođe govori o vezi između praksi menadžmenta ljudskih resursa i ostvarivanju prednosti nad konkurentima, ali, specifičnost ovog pristupa je u tome što ističe da ne postoje univerzalna rešenja. Ona zavise od konkretnih okolnosti u svakom preduzeću. Ono što je najbolje za jedno preduzeće ne mora da znači da je najbolje i za drugo preduzeće. Ono što je u ovom pristupu važno jeste način na koji se povezuje strategija zaposlenih sa organizacionim kontekstom. Svaka organizacija treba da razvija sopstveni model koji opisuje uticaj njenih ljudi. Organizacije moraju da razumeju svoje resurse, da ih uposle na pravi način, povežu sa poslovnom strategijom i zatim da ulažu u njihov razvoj [4]. Prema trećem gledištu, prakse menadžmenta ljudskih resursa nisu te koje generišu konkurentnost preduzeća, već su to sami zaposleni. Dakle, ovde nije fokus na sredstvima, tj. praksama menadžmenta ljudskih resursa, već na zaposlenima kao glavnom resursu za ostvarivanje konkurentnosti preduzeća. Resursni pristup je zasnovan na tvrdnji da je rang resursa u organizaciji, uključujući i ljudske resurse, ono što stvara jedinstveni karakter i konkurentsku prednost [5]. Pregledom relevantnih istraživanja i pristupa povezanosti kvalitetne prakse menadžmenta ljudskih resursa i organizacionih performansi preduzeća, mogu se konstatovati dva osnovna načina na koje aktivnosti upravljanja ljudskim resursima doprinose konkurentnosti organizacije. Prvi je, doprinos troškovnoj konkurentnosti jer zaposleni predstavljaju izvor troškova, i drugi je doprinos dodatoj vrednosti, jer zaposleni imaju sposobnost da stvaraju vrednost. 4. MOTIVI MERENJA DOPRINOSA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ORGANIZACIONOJ USPEŠNOSTI Ukoliko se ne mere dimenzije unutar organizacije koje se smatraju bitnim za njenu uspešnost, prakse upravljanja ljudskim resursima ne mogu se poboljšavati i unapređivati. Poboljšavanje i unapređivanje neke prakse moguće je jedino ako se zna stanje, odnosno trenutni nivo njenog 12

23 Beograd, 23. oktobar godine doprinosa. Iz toga proizilazi da samo one organizacije koje imaju informacije o uspešnosti svoje prakse upravljanja zaposlenima imaju osnovu za njeno dalje razvijanje u cilju postizanja bolje uspešnosti poslovanja. Drugim rečima, za određivanje koje aktivnosti i koliko aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa doprinose konkurentskim sposobnostima organizacije za dalje ulaganje u one najisplativije, potrebno je meriti njihovu vrednost, odnosno njihov doprinos. Autori knjige How to measure human resources management [6] navode da najmanje šest značajnih koristi rezultira iz formalnog pristupa ocenjivanju sistema menadžmenta ljudskih resursa. Ove koristi omogućavaju podsticaj odeljenju ljudskih resursa da teže ka formalnom programu merenja i ocenjivanja. U skladu sa navedenim, prema autorima ocenjivanje ima dobar ekonomski smisao, ocenjivanje pokazuje dokaz o rezultatima, rezultati ocenjivanja ohrabruju osoblje ljudskih resursa da se koncentrišu na značajne aktivnosti, podaci prikupljeni za ocenjivanje izoluju uzroke problema, rezultati merenja i ocenjivanja mogu voditi dodatnim resursima, ocenjivanje povećava ličnu satisfakciju i poziciju. Kao najčešći razlozi za postojanje sistema vrednovanja rada, kao funkcije ljudskih resursa navode se [7]: da odredi da li program ispunjava postavljene ciljeve, da identifikuje slabosti i sposobnosti procesa ljudskih resursa, da izračuna prinos na investicije unutar programa ljudskih resursa (ovaj tip ocenjivanja upoređuje troškove programa ljudskih resursa sa njihovim ekonomskim doprinosom), da sakupi podatke koji će pomoći u reklamiranju budućih programa, da opredele da li je program odgovarajući (često se implementiraju programi ljudskih resursa da otklone probleme iako nisu sposobni da iste otklone), da naprave baze podataka koje mogu pomoći menadžmentu da donesu prave odluke. Na osnovu radova prethodno navedenih istraživača, mogu se sumirati tri vrste glavnih motiva za merenje menadžmenta ljudskih resursa: merenje menadžmenta ljudskih resursa u svrhu unapređenja njegovih aktivnosti; merenje menadžmenta ljudskih resursa u svrhu dokazivanja njegove važnosti; merenje menadžmenta ljudskih resursa u svrhu utvrđivanja njegovog uticaja na organizacionu uspešnost. 5. PROBLEMI MERENJA DOPRINOSA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ORGANIZACIONOJ USPEŠNOSTI Kao osnovni problem merenja menadžmenta ljudskih resursa javlja se da nije dovoljno samo dokazati da postoji pozitivna veza između prakse upravljanja ljudskim resursima i organizacione uspešnosti, već je za sagledavanje pravog značaja ove prakse neophodno pokazati način na koji ona kontribuira organizacione performanse. Za argumentovanje prethodno navedenog može poslužiti i sledeći primer: pretpostavimo da menadžeri veruju da dobro obučeni zaposleni omogućavaju postizanje visokog nivoa kvaliteta usluge što vodi visokom nivou zadovoljstva potrošača, što u krajnjoj liniji vodi ponovljenim kupovinama i ostvarivanju profita. Kako kvalitetne prakse menadžmenta ljudskih resursa dovode do veće obučenosti radnika (programi treninga, obuke, razvoja), kao i motivisanosti da znanja stečena razvojem upotrebe, ugrade u kvalitet usluge (programi nagrađivanja jasno se mogu povezati sa povećanjem profita). Znači: trening zaposlenih kvalitet usluge zadovoljstvo potrošača ponovne kupovine profit 13

24 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Međutim, apsolutna uzročnost značila bi da sve organizacije ukoliko ulažu u kvalitet menadžmenta ljudskih resursa imaju kompetentne radnike što vodi kvalitetu usluge i većem profitu. Realnost je ipak drugačija. Ponovne kupovine verovatno vode većem profitu, ali ne obavezno (u slučaju, na primer, popusta i rasprodaja). Zadovoljstvo potrošača može, ali i ne mora da vodi porastu profita jer čak i ako su potrošači zadovoljni mogu se odlučiti da koriste usluge od konkurencije ukoliko one bolje odgovaraju njihovim trenutnim potrebama. Najzad, iako je sigurno da je za uspeh preduzeća dobro da ima obučene radnike, teško se može tvrditi da njihova kompetentnost i povećana ulaganja u obuku i razvoj vode porastu profita u budućem periodu. Zaposleni su kompleksna bića sa beskonačnim varijacijama motiva, želja, interesa koje je teško uskladiti sa organizacionim. Visoka motivacija danas ne mora podrazumevati istu visoku motivaciju i sutra. Znanje koje vredi danas, može da ima malu vrednost sutra. To dalje znači da ne možemo da tvrdimo da će ulaganja u programe vezane za ljudske resurse sigurno dovesti do poboljšanja organizacionih performansi, ali možemo da tvrdimo da svakako imaju izvestan doprinos. Pitanje na koje svaka rasprava o merenju menadžmenta ljudskih resursa traži odgovor je: Koju jedinicu možemo koristiti prilikom merenja ljudskog kapitala? Takođe, za razliku od finansijskog kapitala, merna jedinica menadžmenta ljudskih resursa nije jedinstvena i to je još jedan od problema u oblasti merenja. Faktori koji sprečavaju finansijske mere da mere vrednost prakse menadžmenta ljudskih resursa i povežu je sa kreiranjem vrednosti preduzeća, su sledeći: 1) Vrednost je indirektna ljudski resursi indirektno generišu finansijske rezultate, odnosno kroz lance uzročno-posledičnih odnosa uključujući dve ili više karika (na primer, investiranje u obuku vodi ka kvalitetu usluge, kvalitet usluge ka većem zadovoljstvu potrošača, veće zadovoljstvo potrošača rezultiraće njihovom većom lojalnošću koja će generisati povećanje profita). Kompleksne veze i odnosi otežavaju finansijsko vrednovanje. 2) Vrednost je kontekstualna vrednost prakse menadžmenta ljudskih resursa zavisiće od organizacionog konteksta i strategije. Ono što je vredno i korisno za jednu kompaniju, može biti bezvredno i beskorisno za drugu, što otežava poređenje kompanija. 3) Vrednost je potencijal znanje zaposlenih, ulaganje u njih, ima potencijalnu, ali ne i tržišnu vrednost. Tek njegovom ugradnjom u uslugu dobija svoju tržišnu vrednost ali merenu kroz kvalitet usluge. 4) Resursi su udruženi vrednost se ne nalazi u svakom pojedinačnom resursu, već u njihovom sinergetskom dejstvu. 6. NAČINI MERENJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Polazeći od toga da je kvalitet upravljanja ljudskim resursima preduzeća determinanta njegove uspešnosti, merenje performansi menadžmenta ljudskih resursa predstavlja vrlo značajnu aktivnost i iz tih razloga je istraživanje uspešnosti ovih aktivnosti bitno područje organizacione analize. U prilog tome su i rezultati jednog istraživanja na uzorku od 968 američkih preduzeća, koji pokazuju da je ovo i vrlo zapostavljeno područje merenja performansi u većini analiziranih preduzeća. Ovde se prevashodno ima na umu korišćenje formalnih procedura merenja. U velikoj meri u ovom području merenja performansi ljudskih resursa, preduzeća uopšte ne mere ili pak u znatnoj meri koriste subjektivnu procenu ili intuiciju (Tabela 1.). 14

25 Beograd, 23. oktobar godine Elementi Ne meri Merenje subjektivnom ocenom ili intuicijom Merenje na osnovu formalnih procedura Troškovi fluktuacije zaposlenih 43,7% 43,1% 13,1% Troškovi zamene zaposlenih 38,2% 48,8% 13,0% Ekonomska vrednost zaposlenih za preduzeće 67,4% 26,6% 6,0% Troškovi nastali zbog različitog ponašanja 48,3% 38,2% 13,5% zaposlenih (npr. apsentizma) Ekonomske koristi od razvoja i primene 3,5% 79,4% 17,1% kvalitetnih metoda selekcije zaposlenih Ekonomske koristi od obuke 47,2% 46,5% 6,3% Koristi od dodatnog regrutovanja 57,3% 35,4% 7,3% Koristi od povećane satisfakcije zaposlenih poslom i sl. 54,9% 42,3% 2,8% Ekonomske koristi od visokih, osrednjih i slabijih performansi na radnom mestu. 54,2% 39,7% 6,1% Tabela 1: Šta se meri i kako se meri i procenjuje za potrebe analize troškova i koristi od programa ulaganja u ljudske resurse Autori [8] ističu da postoje dva načina merenja uspešnosti prakse menadžmenta ljudskih resursa: revizorski i analitički pristup. Revizorski pristup fokusira se na ispitivanje raznih ishoda aktivnosti funkcije ljudskih resursa. Ovaj pristup pretpostavlja orijentisanost menadžmenta ljudskih resursa na klijente, odnosno uspešnost ove prakse meri putem ispitivanja zadovoljstva klijenata pruženom uslugom ove funkcionalne oblasti. Klijenti ove funkcije (zaposleni, linijski menadžeri i planeri strategije) dakle, prema ovom pristupu predstavljaju važan izvor informacija o uspešnosti prakse menadžmenta ljudskih resursa. Za razliku od revizorskog, analitički pristup je složeniji i fokusira se s jedne strane, na utvrđivanje da li neka aktivnost menadžmenta ljudskih resursa, na primer, uvođenje novog programa obuke ili sistema kompenzacije i željeni učinak sa druge strane, na proceni finansijskih koristi i troškova proizašlih iz neke aktivnosti ove prakse. Analiza željenog učinka određuje nivo promene koja je povezana sa nekom aktivnošću (promena u stavovima, ponašanju, motivaciji i sl.). Analiza finansijskih troškova i koristi poznata je još kao računovodstveni pristup merenju uspešnosti prakse menadžmenta ljudskih resursa, i ne bavi se toliko nastalom promenom, već novčanom vrednošću (troškovi nasuprot koristima) neke aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Sve do nedavno menadžeri su pratili koliko, kako i na šta odeljenje za ljudske resurse troši dodeljene mu resurse. Kako se u poslednje vreme u organizacijama sve veća pažnja pridaje ljudima te zbog toga i aktivnostima vezanim za upravljanje ljudima tako se i pažnja menadžera preusmerila na praćenje kako i koliko odeljenje ljudskih resursa doprinosi uspešnosti organizacije. Mnogo je načina za merenje uspešnosti odeljenja za ljudske resurse. Najčešći način merenja je davanje odgovora na pitanje koje bi menadžment svake organizacije trebao postavljati odeljenju za ljudske resurse u svrhu opravdavanja njegovog postojanja: Koliko bi se dodatno proizvoda i usluga moglo proizvesti zahvaljujući uslugama odeljenja? Na ovo pitanje odeljenje ljudskih resursa može dati odgovor korišćenjem prethodno navedenih načina za merenje uspešnosti prakse menadžmenta ljudskih resursa. 15

26 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Jedan od zastupljenijih načina praćenja i ocenjivanja rada i doprinosa odeljenja za ljudske resurse u praksi je korišćenje specifičnih pokazatelja uspešnosti odeljenja ljudskih resursa, kao što su: opseg obavljenog posla, broj ljudi potreban za obavljanje poslova menadžmenta ljudskih resursa, vreme procesuiranja, broj grešaka pri obračunu plata i procesuiranju beneficija, troškovi procesuiranja, troškovi vođenja evidencije, trošak obavljanja pojedine aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, troškovi odeljenja ljudskih resursa u odnosu na troškove ostalih odeljenja u odnosu na ukupan prihod od prodaje, udeo troškova odeljenja ljudskih resursa u ukupnim operativnim troškovima, troškovi odeljenja ljudskih resursa po zaposlenom, udeo troškova odeljenja ljudskih resursa u ukupnim troškovima za plate, zadovoljstvo sa rešavanjem zahteva, ugled odeljenja ljudskih resursa, itd. Navedeni pokazatelji mere jedno od tri područja uticaja, odnosno imperativa u poslovanju odeljenja ljudskih resursa: uslužnost meri se zadovoljstvo internih klijenata pruženom uslugom odeljenja ljudskih resursa; kvalitet meri se procenat grešaka ili manjkavosti usluga odeljenja za ljudske resurse i produktivnost mere se troškovi i količina usluga odeljenja za ljudske resurse. 7. ZAKLJUČAK Prepoznavanje značaja ljudskih resursa kao i kvalitetne prakse upravljanja njima je veoma važno, ako ne i ključno u vođenju organizacija. Zaposleni su postali odlučujući faktor u dostizanju kvalitetne usluge i proizvoda kao i postizanju efekta zadovoljnog klijenta, što samoj kompaniji daje dugoročne prednosti u odnosu na konkurente. Današnja svetska ekonomija i privreda nalaze se u brzom usponu i složenom, turbulentnom i kriznom okruženju. U analizi njihovih konkurentnih faktora, sve više preovladava shvatanje da je čovek i njegov položaj, ne struktura ili funkcija, osnov od koga sve počinje i od koga sve zavisi. Promena uloge i načina funkcionisanja današnjih poslovnih sistema, kao osnovnih subjekata privređivanja, uslovljena je radikalnom promenom uloge i značaja zaposlenih u njima kao i sistema upravljanja njima. Upravo u današnjim vremenima prisutan je veliki pritisak da aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa prikažu svoj doprinos organizaciji. Top menadžeri zahtevaju odgovornost za velike investicije u ljudske resurse i ovo odeljenje je primorano da analizira i prikazuje svaku komponentu troškova koja neminovno utiče na ukupne troškove poslovanja organizacije, kao i da predstavi sve doprinose organizaciji. Menadžeri ljudskih resursa suočavaju se sa značajnim izazovom potrebe da se obezbedi adekvatno upravljanje ovom funkcijom i da su svi programi uključeni u sistem odgovornosti. Mora se obezbediti način da se meri doprinos ljudskih resursa tako da se postojećim programima upravlja na pravi način, da se odobravaju novi programi ukoliko postoji potencijal za ostvarivanje profita, a neefikasni programi da se eliminišu. Brojne su koristi od merenja vrednosti prakse menadžmenta ljudskih resursa: Sistematično upravljanje ljudskim resursima zavisi od njegovog merenja i evaluacije jer bez odgovarajućih upravljačkih alata, budući razvoj prepušten je slučajnosti ili individualnoj intuiciji. Sticanje resursa za obavljanje poslova u budućnosti što su rezultati prakse menadžmenta ljudskih resursa vidljiviji i jasniji, to je veća mogućnost za donošenje odluke od strane menadžmenta da ulaže u razvoj njegovih programa u budućnosti. Zapošljavanje i zadržavanje zaposlenih - iako finansijski aspekti igraju važnu ulogu u trci za velike potencijale, danas su u većini slučajeva odlučujući neopipljivi faktori poput ugleda preduzeća, stručnosti, mogućnosti napredovanja, organizacione kulture i radne atmosfere. 16

27 Beograd, 23. oktobar godine Prikazivanjem veza koje postoje između zaposlenih, struktura, odnosa i poslovnog uspeha, jasno otkriva status pojedinačnih uticajnih faktora i na taj način omogućava određivanje prioriteta neophodnih mera i aktivnosti. Otvorena diskusija o snagama i slabostima i objektivno merenje sistema upravljanja ljudskim resursima stvara transparentnost i poverenje među zaposlenima, organizacionim jedinicama, funkcionalnim delovima i hijerarhijskim nivoima. LITERATURA [1] Dubnicki, C., Williams, J. B. (1990) Using compentency - Based human resources planning to improve the bottom line, The Human Resources Proffesional, pp. 56. [2] Garcia P., Moreno F. (2009) Looking into the black-box: analysis of the effectiveness of human resources strategy, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci, Hrvatska, 27, 1, pp [3] Pfeffer, J. (1994) Competitive advantage through people, Harvard Business School Press. [4] Cappelli, P., Crocker-Hefter, A. (1996) Distinctive Human Resource are Firms Core Competencies, Organizational Dynamic, 24, 3. [5] Barney, J. B., Delwyn, N. C. (2007) Resource-based theory: creating and sustaining competitive advantage, Oxford University Press, New York. [6] Fitz-enz, J., Davison, B. (2002) How to measure human resources management, McGraw- Hill Companies, Columbus, OH. [7] Phillips, J. J. (1995) Accountability in Human resource management, Gulf Professional Publishing, Oxford United Kingdom. [8] Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006) Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb. 17

28 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi EKONOMSKI I HUMANI RAZLOZI BORBE PROTIV STRESA ECONOMIC AND HUMAN STRESS-FIGHTING REASONS dr Snežana Kirin, vanredni profesor 5 MA Gordana Gavrić, asistent 6 dr Marija Čukanović Karavidić, vanredni profesor 7 Sadržaj: Stres je postao nezaobilazan pratilac savremenog poslovanja, a Srbija zemlja u kojoj je izvršena tranzicija privrede kroz privatizaciju preduzeća, pri čemu je došlo do povećanja količine stresa kojoj su izloženi zaposleni. Kroz istraživanje čiji su rezultati prikazani u ovom radu pokušali smo da osvetlimo prisutnost faktora stresa u privatnim kompanijama u Beogradu. Ključne reči: zaposleni, stres, zdravlje zaposlenih Abstract: Stress has become an indispensable factor of modern business, and Serbia is country where the transition of the economy has been made, through privatization of companies. This has increased stress level to which employees are exposed. Through the survey, whose results are presented in this paper, we tried to highlight the presence of stress factors in private companies in Belgrade. Key words: employees, stress, health of employees 1. UVOD Savremena civilizacija, sa svojim zahtevima, stavila je čoveka u situaciju prevelike napregnutosti jer mu je sve teže da sledi tu zahuktalu reku civilizacijske promene, jer je očito da je unutrašnja transformacija pojedinca mnogo komplikovaniji proces od tehnološke transformacije. Pritisak zahteva svakodnevnog života nameće čoveku ritam koji je gotovo nesavladiv bez stresa. Sistem vrednosti moderne civilizacije upotrebio je sva sredstva da čoveka učini ambicioznijim, a onda se između njegovih očekivanja i mogućnosti pojavljuje prostor individualnog rizika, prostor u kojem se pojedinac više ne pojavljuje kao gospodar sopstvene situacije. U vlasti okolnosti koje su mu nametnute, on gubi sigurnost čoveka koji bi trebalo da realizuje svoj izbor. Ljudi danas veći deo svog vremena provode na poslu gde nastoje da iskoriste svo svoje znanje, sposobnosti i veštine u ostvarivanju ciljeva organizacije pri čemu žele da ostvare i svoje ciljeve i realizuju svoje ambicije. Ukoliko to nisu u mogućnosti javlja se nezadovoljstvo 5 Inovacioni centar Mašinskog fakulteta u Beogradu, Kraljice Marije 16, Beograd, snezanakirin@yahoo.com 6 Visoka škola za poslovnu ekonomiju i preduzetništvo, Mitropolita Petra 8, Beograd, gordana.gavric.bg@gmail.com 7 Fakultet za hotelijerstvo i turizam, Vojvođanska 5a, Vrnjačka Banja, cukanovickaravidicmarija@gmail.com 18

29 Beograd, 23. oktobar godine koje vodi u stres, podjednako lako kao i uslovi poslovanja. Obzirom da svaki menadžer zna da je bez ljudi uspeh nemoguć, jasno je da prema ovom najdragocenijem resursu treba da imaju i najviši stepen poštovanja, da vode račna o njima, jer jedino zdrav i zadovoljan radnik je i produktivan radnik. Prof. dr Snežana Kirin Diplomirala na Univerzitetu u Novom Sadu, PMF-matematika, smer za numeričku matematiku sa kibernetikom, magistrirala na Fakultetu tehničkih nauka (smer za industrijski menadžment i inženjerstvo) sa temom Prilog teoriji donošenja odluka u organizaciji. Odbranila doktorsku disertaciju na temu Upravljanje rizikom u savremenim industrijskim sistemima na Fakultetu tehničkih nauka u Novom Sadu, (smer za industrijski menadžment i inženjerstvo), godine. Radno iskustvo Gimnazija u Sremskim Karlovcima, profesor matematike, statistike, informatike i programiranja, Naftna Industrija Srbije danas rukovodilac Novosadskog ogranka Inovacionog centra Mašinskog fakulteta u Beogradu. Predavala je na koledžu "MCAST na Malti. (2012. godine). Predaje na Fakultetu za primenjeni menadžment, ekonomiju i finansije u Beogradu. Objavila više od 30 publikacija u domaćim i međunarodnim časopisima, 10 SCI radova. Trenutno radi na projektu Ministarstva prosvete i nauke Republike Srbije i učestvuje u dva međunarodna projekta. Učestvovala na 10 nacionalnih i međunarodnih konferencija. U cilju osvetljavanja količine stresa kome su izloženi radnici u našim privatnim kompanijama sproveli smo istraživanje na uzorku od 182 ispitanika koji su zaposleni u 65 privatnih kompanija različitih veličina. 2. STRES U PRIVATNIM KOMPANIJAMA Danas je život stresan zbog sve bržih promena i sve većih zahteva uz povećanje stepena neizvesnosti. Čovek je biće potreba i nikada u potpunosti ne uspeva da zadovolji sve svoje lične, ekonomske, psihološke i socijalne potrebe, već uvek želi više, bolje. Borba za to neminovno dovodi čoveka do nekog oblika napetosti, presije, što predstavlja stres. Takođe i velike promene u životu, kao što su dobijanje dece, smrtni slučajevi bliskih osoba, sklapanje i razvod braka, selidbe, gubitak posla, izazivaju stres. Nezadovoljstvo ličnim životom prenosi se i na posao i obrnuto. Da bi uz pomoć zainteresovanih i motivisanih radnika postigao i zadržao konkurentnost u poslu, poslodavac treba da se pored bavljenja otklanjanjem ili ublažavanjem internih stresora koji smanjuju motivaciju i produktivnost njihovih radnika, ništa manje posvećeno bave i 19

30 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi uočavanjem i borbom protiv eksternih stresora koji dolaze izvan organizacije. Drugim rečima, menadžeri treba da su danas svesni da neće puno postići ako su zainteresovani samo za rad i profit, već pažnju moraju usmeriti i na svoje zaposlene koji imaju svoje vrednosti, ciljeve i živote izvan organizacije i moraju brinuti o njima. Neki poslovi, kao što su poslovi lekara i drugog medicinskog osoblja, posebno onih koji rade u hitnoj pomoći, pilota, menadžera, novinara, rudara, poslovi koji podrazumevaju dosta kontakata sa drugim ljudima itd. po definiciji su se smatrali stresnim. Međutim, u današnjim uslovima rada i poslovanja, stresne situacije postale su neizbežan pratilac gotovo svakog radnog okruženja. Pod pojmom stres se obično podrazumeva fizička i psihološka tenzija koju pojedinac oseća kada je suočen sa iskušenjima vanrednih zahteva, pritiscima ili prilikama čiji ishod se procenjuje kao neizvestan, ali i važan [1]. Na listi najčešćih uzročnika profesionalnog stresa nalaze se: plan rada, tempo rada, sigurnost posla, produženo radno vreme, buka na radnom mestu, razni pritisci, rotacija smena, monoton rad, česta putovanja, loši međuljudski odnosi i atmosfera na radu itd. Menadžeri bi trebalo da reaguju kada uoče nesposobnost svojih radnika da ostvare rezultate i završe zadatke i prilagode ih njihovim mogućnostima, jer u suprotnom dolazi do pada njihovog morala i stresa što nepovoljno utiče na njihovu produktivnost i onemogućava ostvarivanje postavljenih ciljeva organizacije. Uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da omogući organizaciji da ostvari uspeh pomoću ljudi [2], a to će moći ako su ljudi zdravi i nisu izloženi stresu jer radni zadaci odgovaraju njihovim potencijalima i ambicijama. Stvaranje uslova i odnosa u kojima će zaposleni najpotpunije razviti svoju delatnost i deliti zajednički san i želju o stvaranju efikasne organizacije, jedan od osnovnih zadataka menadžera. To nazivamo društvenom klimom u organizaciji. Kvalitet interpersonalnih odnosa sam nije dovoljan da proizvede radničku produktivnost, ali joj može značajno doprineti. Stoga, menadžeri treba da se potrude da stvore prijatnu atmosferu za rad, koju karakterišu kohezija, jedinstvo, druželjublje, saradnja i solidarnost. Nažalost, pojedini menadžeri polaze od konzervativne filozofije zavadi pa vladaj, forsirajući stav da su konflikti među potčinjenima način da se njima lakše upravlja. Podsticanje ili zanemarivanje prisutnosti neprijateljstva među kolegama, svakako ne može biti recept za dobro rukovođenje savremenim procesom rada. Loša atmosfera poput pravog korova uništava radni elan, motivaciju, kreativnost i produktivnost i izaziva stres. Poremećeni odnosi i komunikacija u 20 MA Gordana Gavrić Diplomirala je na Fakultetu za poslovne studije. Master studije završila je na Fakultetu za kulturu i medije, Megatrend Univerzitet, gde je od radila kao saradnik u nastavi na predmetima iz oblasti Menadžmenta u kulturi i medijima. Od u zvanju asistenta zaposlena je na Visokoj školi za poslovnu ekonomiju i preduzetništvo, na predmetima iz oblasti Menadžmenta. Trenutno je na doktoriskim studijama iz oblasti Integralno-razvojnog menadžmenta na Fakultetu za primenjeni menadžment, ekonomiju i finansije u Beogradu. Objavila je više naučnih radova i učestvovala na domaćim i međunarodnim naučnim konferencijama.

31 Beograd, 23. oktobar godine svakoj organizaciji predstavljaju ozbiljan problem čijem rešavanju tako treba i pristupiti, jer inače može ozbiljno ugroziti razvoj, prosperitet i rejting same kuće. Prof. Mаrijа Čukаnović Kаrаvidić diplomirаlа je nа Pedаgoškom fаkultetu u Užicu godine. Po zаvršetku аkаdemskih studijа rаdilа je u O.Š. Jovаn Popović kаo profesor rаzredne nаstаve i položilа držаvni ispit. Od godine rаdi u Srednjoškolskom učeničkom domu Jelicа Milovаnović kаo vаspitаč i zаvršаvа specijаlističke studije godine, а potom i mаgistаrske studije godine nа Učiteljskom fаkultetu u Somboru i stiče zvаnje Specijаliste, а zаtim Mаgistrа didаktičko-metodičkih nаukа u oblаsti rаzredne nаstаve Metodike srpskog jezikа i književnosti. Po zаvršenim mаgistаrskim studijаmа, od godine rаdilа je nа Fаkultetu zа kulturu i medije Megаtrend univerzitetа. Doktorirаlа je godine i izаbrаnа u zvаnje docentа nа istoimenom fаkultetu. Od oktobrа godine rаdi nа Visokoj školi zа poslovnu ekonomiju i preduzetništvo u Beogrаdu, gde je steklа zvаnje vаnrednog profesorа zа oblаst Menаdžment Metodologijа nаučnog istrаživаnjа. Nа Fаkultetu zа hotelijerstvo i turizаm u Vrnjаčjoj Bаnji je od аvgustа godine. Nаpisаlа je kаo аutor i koаutor šest monogrаfijа i preko 30 nаučnih i stručnih rаdovа. Autor je i reаlizаtor kursа Stručno usаvršаvаnje zаposlenih u obrаzovаnju zа školsku 2012/2013. i 2013/14 u orgаnizаciji Ministrаstvа prosvete i nаuke Zаvod zа rаzvoj i unаpređenje obrаzovаnjа. Preopterećenost poslom, gde podrazumevamo previše informacija koje treba obraditi, obavljanje više poslova istovremeno, često ostajanje duže na radnom mestu, prouzrokuje premorenost koja je blisko povezana sa stresom. Kod definisanja premorenosti stručnjaci se slažu da je to potpuna fizička i mentalna iscrpljenost prouzrokovana neumerenim ambicijama da se ostvari neki nerealan poslovni cilj [3]. Premorenost se ne javlja iznenada i vremenom se povećava. Premorene osobe nisu produktivne, često greše i veoma su razdražljive, malodušne, imaju osećanje sputanosti i ozlojeđenosti. Uprkos tome što se prekovremeni rad mora dodatno platiti, poslodavci pre biraju to nego zapošljavanje i obučavanje novih ljudi, posebno ako nisu sigurni da će potražnja za proizvodima ili uslugama potrajati. U skladu sa opisanim faktorima stresa istražili smo koliko su prisutni u privatnim kompanijama. 3. REZULTI ISTRAŽIVANJA U sprovedenom istraživanju 45.1% zaposlenih izjasnilo se da ih u njihovim kompanijama posmatraju kao osobe koje pored posla imaju svoje živote i potrebe pri čemu postoji slaba negativna korelacija između veličine preduzeća i stepena posmatranja zaposlenih kao višedimenzionih ličnosti (što je preduzeće veće, manje ih posmatraju kao osobe). Ovi rezultati ne iznenađuju, jer među mikro i malim preduzećima često imamo slučaj porodičnih firmi, ortakluka, gde su ljudi i privatno povezani. Po pitanju prisutnosti faktora stresa među zaposlenima u privatnom sektoru dobili smo rezultate da 46.2% zaposlenih svoj posao smatra jako stresnim. Takođe, 16.5% zaposlenih u 21

32 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi privatnom sektoru tvrdi da zbog preopterećenosti poslom koja im stvara osećaj prenapregnutost više greši. Pri tome 34.1% ispitanika se izjasnilo da mora da obradi previše informacija, 74.7% da često mora da radi više stvari istovremeno, a 30.8% da često mora da radi prekovremeno. Zaposleni u privatnom sektoru koji su učestvovali u istraživanju vrlo visokim ocenama ocenili su svoj odnos sa kolegama i nadređenima. Njih 72.5% ocenilo je najvišom ocenom svoj odnos sa kolegama na poslu, a 59.3% najvišom ocenom ocenilo je svoj odnos sa nadređenima. Podatke o prisutnosti faktora stresa analizirali smo i u odnosu na pojedinačne varijable (veličina preduzeća, godine i radni staž) pri čemu smo primenili statističku analizu ANOVA (slika 1). Rezultati pokazuju da su zaposleni u malim preduzećima (10-49 zaposlenih) i većim (preko 250 zaposlenih) izloženiji faktorima stresa dok je stresa znatno manje u srednjim preduzećima ( zaposlenih), a najmanje u mikro preduzećima veličine do 9 zaposlenih. Interesantno je primetiti da je kod preduzeća koja su veličine zaposlenih više izraženi faktori stresa, dok je stepen zadovoljstva odnosom sa kolegama, koji je inače visok, u ovoj kategoriji nešto niži. To se može tumačiti prelaskom malog preduzeća u kome su odnosi bliski, u preduzeće koje diferencira svoje funkcije i pokušava da pokrije rastući obim posla sa nedovoljnim ili neorganizovanim brojem ljudi. Slika 1. Stepen izloženosti faktorima stresa u zavisnosti od veličine preduzeća Što se tiče godina života i godina radnog staža, istraživanje je pokazalo da su najviše preopterećeni informacijama zaposleni u kategoriji između 40 i 50 godina života, slika 2, odnosno zaposleni sa 5 do 15 godina radnog staža, što je logično jer osobe u ovom dobu zahvaljujući stečenom znanju i iskustvu najčešće zauzimaju odgovorne pozicije u organzaciji. Najmanje pod stersom jesu mladi i oni između 50 i 60 godina. 22

33 Beograd, 23. oktobar godine 4. ZAKLJUČAK Slika 2. Stepen izloženosti faktorima stresa u zavisnosti od godina života Posledice stresa su višestruke i izražavaju se kao fiziološki, psihološki i bihejvioralni simptomi kod zaposlenog, a ostavljaju traga i na organizaciju. Osoba pod stresom je uznemirena, besna, nervozna, depresivna. Njene intelektualne sposobnosti opadaju jer je dekoncentrisana, zaboravna, nekreativna. Osoba pod stresom sklonija je i konfliktnim situacijama na poslu, raznim ispadima i nepromišljenom ponašanju. Na fiziološkom planu kao posledice tu su povišen krvni pritisak, gastritis, glavobolja, dijabetes, nesanica, čir na želucu itd. To sve vodi slabijem učinku radnika, njihovim dužim odsustvovanjima, bržem smenjivanju zaposlenih itd, što se odražava na krajnju produktivnost kompanije i ugrožava njen dalji rast i razvoj. Prema podacima iz istraživanja Evropske agencije za sigurnost na radu i zaštitu zdravlja, godišnje tako nastaju gubici od najmanje 20 milijardi eura [4]. Zato pojedine organizacije posebnu pažnju usmeravaju na kontrolu i otklanjanje organizacionih uzroka i jačanje individualnih sposobnosti suočavanja sa stresogenim situacijama, a u cilju stvaranja zadovoljnih i zdravih radnika koji će onda biti motivisani i produktivni i na poslu. Preventivne mere mnogo su jeftinije od plaćanja rehabilitacija, prekršajnih kazni, bolovanja, odlaska zaposlenih, plaćanja radnika na zameni, gubitka pozitivnog imidža itd. Obzirom da je stres postao svakodnevica i da od njega niko nije izuzet, mora se razviti svest o neophodnosti kontinuirane borbe protiv njega. Za početak, menadžeri bi trebalo dobro da poznaju svoje radnike, da im tako dodeljuju zadatke kojima su dorasli, da reaguju kada primete pojavu nekih stresogenih situacija, da kreiraju pozitivniju atmosferu na radu jer ona značajno podiže produktivnost, da ih poštede i pruže im podršku kada u privatnom životu prolaze kroz teške trenutke, itd. Iako stres primarno ima negativnu konotaciju, on može delovati pozitivno i podsticajno na neke radnike i učini da se zadatak bolje obavi. Naime, neki zaposleni priznaju da njihov učinak i posvećenost poslu raste kako se približava krajnji rok za završetak posla. Tada kod njih dolazi do lučenja adrenalina koji podstiče efikasnost, daje energiju i tera ih da savladaju prepreke i ostvare cilj. To je pozitivan stres, tzv. konstruktivan stres koji je 23

34 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi povremeno poželjan i delotvoran je samo kratkoročno, jer u suprotnom izaziva posledice kao destruktivni stres. Samo iskusni menadžeri znaju kako da proizvedu tu pozitivnu dozu adrenalina, a da pri tome ne rizikuju zdravlje svojih radnika. Zatvaranje očiju pred jasnim pokazateljima prisustva stresa u organizaciji može dugoročno oštetiti poslovanje kompanije. Analizom dobijenih rezultata možemo zaključiti da gotovo polovina ispitanika svoj posao smatra stresnim, a najčešći faktor stresa u privatnim kompanijama jeste to što često moraju da rade više poslova istovremeno. Obzirom da je stres i borba protiv njega izuzetno aktuelna, problem pojedinca, ali i organizacije, bilo bi interesantno istražiti na koji način kompanije pomažu zaposlenima da se sa tim bore. LITERATURA: [1] Robbins S., Coulter M. (2005) Menadžment, Data Status, str [2] Boljanović Đorđević J., Pavić Ž. (2011), Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 5. [3] Dessler G. (2007), Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str [4] Pavlović T. (2009), Upravljanje stresom u biznisu, Business Start-up centre, Kragujevac, str

35 Beograd, 23. oktobar godine ULOGA HR U KOMUNICIRANJU INFORMACIJA U KOMPANIJAMA ROLE OF HR IN COMMUNICATION OF INFORMATION IN COMPANIES mr Saša Stamenković 8 dr Milan Stamatović, redovni profesor 9 dr Đurđica Vukajlović, docent 10 Sadržaj: U radu je napravljen osvrt na istorijsku promenu sa tradicionalnog u savremeno HR odeljenje sa specifičnostima funkcija HR specijalista. Ujedno je prikazana geneza narastanja HR u savremenom poslovanju iz sporedne uloge u strateškog partnera svih uprava velikih korporacija. Naglašena je uloga HR specijalista u o komunikaciji korporativnih informacija uzimajući u vidu različitost i interkulturalni menadžment. Na kraju rada je dat deo istraživanja koji je korišćen za izradu doktorske teze o informacijama i komunikaciji pri donošenju poslovnih odluka i ulozi HR-a. Ključne reči: HR menadžment (HRM), strateški partner, globalizacija, velike korporacije, informacija, komunikacija, interkulturalni menadžment i radna kultura Abstract: The paper made reference to historical shift from traditional to modern HR department with the specific function of HR specialists. It also shows the genesis of growing HR in modern business from a supporting role to a strategic partner of management of large corporations. The role of HR specialists in communicating corporate information is emphasized, taking into account the diversity and intercultural management. At the end of the paper a piece of research that was used in a PhD thesis on information and communication in business decision-making and the role of HR is given. Key words: HR management (HRM), strategic partner, globalization, large corporations, information, communication, intercultural management and work culture KAKO DEFINISATI DANAŠNJI HRM I KO SU HR SPECIJALISTI Istorijski gledano promenom imena na vratima kadrovskih službi u HR odeljenja kritičari postavljaju pitanje da li je promenjen sadržaj i suština ili samo ime. Jedan od odgovora daje Armstrong (1987) kao o starom vinu u novoj boci. HR bum započinje na tržištima Amerike i Velike Britanije sredinom 80-tih godina prošlog veka s tim da pravi koreni sežu nekih 20 tak godina ranije u Ameriku. Tradicionalno sporedna uloga dobročiniteljske kadrovske službe 8 Siemens, Jurija Gagarina 68, Beograd, sasa.d.stamenkovic@gmail.com 9 Univerzitet Metropolitan, Tadeuša Košćuškog 63, Beograd, stamatovicm@sbb.rs 10 Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća, Cvećarska 2, djurdjicazrnic@gmail.com 25

36 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi je brzo promenjena prihvatanjem promene imena u HRM sa idejom da se time otvara put ka upravnim odborima kompanija i kreiranju korporativne strategije. Saša Stamenković, rođen je godine u Boru gde je završio osnovnu i srednju školu. Diplomirao na Beogradskom univerzitetu, na Energetskom odseku na katedri za Elektroenergetske sisteme na Elektrotehničkom fakultetu u Beogradu, gde stiče zvanje diplomiranog inženjera elektrotehnike. U julu godine na Beogradskom univerzitetu, Tehničkog fakulteta u Boru, odbranio je magistarsku tezu na temu Preventivno održavanje elemenata elektroenergetskog sistema primenom termovizije čime je stekao zvanje magistra elektromašinskih nauka (4 semestara). Radnu karijeru je započeo u Elektroistoku u Beogradu u službi za Transfomratorske stanice. Karijeru nastavio inostranstvu u Lagosu, Nigerija na vođenju projekata izgradnje GISa. Nakon toga karijeru nastavlja u Siemens-u Beograd na projektima iz energetike. Prelazi na mesto generalnog direktora kompanija ABS Minel Kontaktne mreže, ABS Minel Dalekovod i ABS Minel Projektinženjering. Povatkom u Siemens vraća se na projekte iz Energetike, a od godine vodi infrastrukturne projekte u Siemensu Beograd. Aktivno učestvuje u izgradnji i vođenju projekata iz saobraćaja u gradovima Srbije, Crne Gore i Makedonije. Jedan od kordinatora na izrade gradske infrastrukturne strategije sa težištem na saobraćaj. Od godine vodi velike energetske projekte u Srbiji i Crnoj Gori. Živi sa porodicom u Beogradu gde i radi. U to vreme je stvorena uzbudljiva veza između industrijskih odnosa i kadrovskog menadžmenta. Postavlja se pitanje zašto se to desilo? Nakon velikog ekonomskog buma koji traje od vremena Drugog svetskog rata do sedamdesetih godina nastupaju periodi recesije i rasta. U liberalno tržišnim ekonomijama u prvi plan se stavljaju interesne grupe i akcionari te je jedina vrednost koja oslikava kompaniju - profit. Pod raznim pritiscima tržišta, narastajuće konkurencije, zahtevima za sve većom kompanijskom dobiti, zahtevima za povećanje vrednosti akcija kompanija, tektonskim promenama na tržištima, smanjenja monopolističkih pozicija Amerike u raznim industrijskim granama (najviše autoindustriji), sve veću konkurentnost na međunarodnom tržištu Japana, Koreje ili Singapura, promene na svetskoj političkoj sceni istočnog bloka, radnik postaje resurs u rukama menadžera su samo neki od razloga da se napravi istorijski pomak i geneza u HR kakav danas prepoznajemo. Teoretičari se slažu da današnji HR predstavlja polje na kome se nadmeću dva pristupa: Mek pristup čija istorija potiče iz Harvardske škole a zasniva se na bihejviorističkom pristupu psihologiji, sa osnovnom premisom da je ljudski razvoj ključan za ovu teoriju. Kritičari ovog pristupa vide ga kao gvozdenu ruku u mekoj rukavici. Razlog za ovu tvrdnju je da kompanije misle da finiji pristup prema zaposlenima povećava njihovu odanost i produktivnost te na samom kraju i profit. Pobornici tvrdog pristupa čiji koreni sežu ka Mičigenskoj školi, jednostavno vidi zaposlenog kao resurs preko koga se vrednost deonica 26

37 Beograd, 23. oktobar godine uvećava u što kraćem roku. Stavljanje akcenta na ljude iz pozicije menadžera je samo smetnja za ostvarenje cilja. Kritičari naglašavaju da uglavnom na mestima u HRM susrećemo psihologe, sociologe, ekonomiste ili pravnike koji se bave formalnim mehanizmima selekcije, regrutovanja i razmeštanja radnika u organizaciji. Na pitanje da HR profesionalci izaberu neke od akademskih kurseva za izgradnju uspešne karijere u HR isti su izabrali: 83% ispitanika je potvrdilo da časovi u vezi ličnih komunikacija imaju ekstremno visoko mesto, za njima slede 71% HR profesionalaca koji su istakli pravo u zapošljavanju, a 66% njih je dalo važnost poslovnoj etici. Umetnost upravljanja promenama kao tehnika u HR-u ima manji značaj, jer je samo 35% HR menadžera istaklo njen značaj, sledeća po značaju je tehnika strateškog upravljanja (32%), a poslednja su znanja iz finansija na koje odlazi tek na 2% - ističu HR profesionalci. Jedan profesor menadžmenta u jednoj od vodećih škola izjavio je Najbolji i najpametniji ne idu u HR. Inteligentni ponekad, a ljudi od biznisa nikad. Možda je najbolja ilustracija ovog problema često citiran Tajsonov (1985) komentar: Ako bi svi menadžeri, svakoga dana, u svoje dnevnike trebalo da upišu odgovor na pitanje Šta sam danas uradio kako bi firma bolje poslovala?, ne bi li odgovor šefa kadrovskog bio sramno kratak? GDE JE POZICIJA HR-a DANAS Doc. dr Vukajlović Đurđica rođena je godine u Subotici. Završila Ekonomski fakultet u Subotici, magistrirala i doktorirala na Univerzitetu Privredna akademija u Novom Sadu. Doktorsku disertaciju odbranila na temu Preduzetništvo i marketing kao faktor razvoja malih i srednjih preduzeća. Trenutno radi na Fakultetu za primenjeni menadžment, ekonomiju i finansije u Beogradu. Naučna oblast poslovna i međunarodna ekonomija. Iskustvo u praktičnom radu stekla je angažovanjem na projektima finansiranim od strane EU. Oblasti angažovanja su joj menadžment, nabavke, finansijsko izveštavanje. Autor brojnih naučnih i stručnih radova nacionalnog i međunarodnog značaja. Gde je pozicija HR-a danas najbolje oslikava Keith H. Hammonds koji je svoj rad Why we hate HR? započeo pasusom: Ni nakon skoro 20 godina priče o postajanju strateškog partnera sa mestom za stolom gde se donose i prave poslovne odluke velika većina profesionalaca iz human resorsa nisu tamo. Oni ne poseduju mesto, a sto je zaključan u sali od koje nemaju ni ključ. HR ljudi, iz mnogo praktičnih razloga nisu ni stratezi ni lideri. Ovo potvrđuju ispitivanja Workplace Emloyee Relations Surveys (WERS) koji sa jedne strane potvrđuju da su HR odeljenja dobila veliku autonomiju u svojim aktivnostima u prethodnih 20 godina i napravila veliki otklon od kadrovskih odeljenja, troše daleko više vremena u izazovima zapošljavanja, politici plata i penzija. Međutim, prema ispitivanjima koja je izvršio WERS u Engleskoj, zastupljenost HR kadrova u upravnim odborima u privatnom sektoru opada od godine sa 76%, pala je na 71% godine, zatim na 64% godine. Poslednja studija ovakve vrste iz godine pokazuje da je njihovo učešće u upravnim 27

38 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi odborima ispod nivoa iz 1998 godine. Opaska u istraživanju je da je veći pad zabeležen u manjim kompanijama. Sa druge strane Hammond je izjavio da Yahoo-a, Procter & Gamble-a, Pitney Bowes-a, Goldman Sachs-a i General Electric-a, često citiraju kao one kompanije koje su istinski prihvatile HRM kao strateškog partnera unutar svojih organizacija. Sjajan svetao primer predstavlja kompanija Hunter Douglas gde Bety Lou Smiths na poziciji potpredsednika kompanije za korporativni HR je nakon istraživanja kvaliteta proizvoda i fluktuacije zaposlenih došla do zaključka da u delovima sa najvećom proizvodnjom gde škart prelazi 5%, čak više od 70% zaposlenih se ne zadržava duže od 6 meseci. Ipak, nakon odluke da se mladi radnici spoje sa mentorima, a da se mentori razlikuju po uniformi i budu prepoznatljivi po celoj kompaniji nastao je prestiž da se postane mentor, te nakon samo 6 meseci fluktuacija radnika je smanjena na 16%. DANAŠNJE TENDENCIJE HRM U SVETLU SVETSKIH EKONOMSKIH KRETANJA Globalizacija je uslovila da se aktivnost velikog broja kompanija sa matičnih zemalja preseli van granica, te se danas očekuje poznavanje različitih kultura u cilju poslovnog uspeha. Razvijanje globalne strategije iziskuje da se novi menadžment pristup usmeri ka boljem razumevanju različitih uticaja kulture i ostalih karakteristika pojedinih područja. Neposredno izložen da protumači mnoge poslovne odluke i integriše ih u korporacije nalazi se HRM. Često zanemarivanjem uticaja faktora kulture prilikom implementacije poslovnih odluka dolazi do njihovog neuspeha, te je razumevanje kulture sigurno jedna od osnova prilikom pripreme poslovnih odluka. Menadžer mora uvek da ima na umu da karakteristike organizacije predstavlja kultura, pretpostavke, slike, stavovi koje je svako od zaposlenih delom uneo u nju. Mnogi teoretičari na osnovu mnogih istraživanja (Gest 1990, Bruster 2007) se slažu u oceni da je američka praksa HRM teško primenjiva van američkih granica. Evropski model i praksa su posve drugačiji. Ovo se objašnjava time da svaka zemlja poseduje potpuno drugačiju radnu kulturu i navike te je pristup HRM naslonjen na to uključujući i kombinovanje upravljanja se poslednjim teorijskim znanjima. Sve veći i veći procenat populacije zamenjuje tradicionalne izvore informisanja savremenim, a u poslovnom svetu to predstavlja osnovu dolaženja do podataka na kojoj se bazira većina odluka. Bitan podatak je koji su to mediji koji se najviše koriste i koji je kvalitet informacija koji se dobijaju za odlučivanje i sprovođenje aktivnosti. Današnji uslovi poslovanja od korporacija zahtevaju da prenošenje osnovnih informacija obavljaju korišćenjem najnovije tehnologije, te se vrlo često desi da usled interkulturalnih razlika dolazi do nerazumevanja ili drugačijeg tumačenja prenesenih informacija. Cirkulari koji su osnovni model prenošenja odluka poslovodstava šalju se pomoću interneta i komuniciraju sa zaposlenima. Cirkulari nemaju u osnovi povratnu informaciju, te je uvek prilično problematično šta je primalac razumeo od istih. Svaka zemlja ili region ima vlastitu radničku kulturu i ujedno u vezi sa tim svaka zemlja ima svoju HRM praksu koja se sastoji iz komponovanja već ustaljenih metoda i novih teorijskih pristupa. 28

39 Beograd, 23. oktobar godine KAKO OVO FUNKCIONIŠE U PRAKSI U daljem tekstu će biti prikazan deo istraživanja koji je korišćen za potrebe izrade doktorske disertacije čiji osvrt je na informacije, njihov kvalitet i simbiozu kvaliteta informacija i donošenja poslovnih odluka. Istraživanje je zamišljeno kao transverzalno (studija preseka), koje se organizuje radi deskripcije pojava (spremnost preduzeća da odgovori na promene, upravljanje promenama, i informisanost i kvalitet informacija). Istraživanje treba da da analizu relacija između varijabli, kako bi se utvrdila njihova uslovljenost i povezanost. Prvi nivo istraživanja, sproveden je kao studija slučaja u organizaciji koja posluje u oblasti energetike na teritoriji Beograda - predstavlja regionalnu kompaniju u svetskoj korporaciji. Uz povremene male fluktuacije zaposlenih je 130. Podeljenih upitnika bilo je 124, a validno ispunjenih je vraćeno 102, koji su uzeti u obzir prilikom obrade podataka. Drugi nivo istraživanja, sproveden je kao istraživanje na slučajnom uzorku populacije na teritoriji Beograda, Subotice i Novog Sada. Distribuirano je 400 upitnika, a 315 je vraćeno validno ispunjenih, koji su uzeti u obzir prilikom obrade podataka, upitnici su se prikupljali ličnim davanjem upitnika. Upitnik se sastojao od 11 pitanja zatvorenog tipa od kojih 5 (pol, godine starosti, obrazovanje, oblast rada, pozicija u firmi) predstavljaju nezavisne varijable, a 6 je bilo zavisnih varijabli. Na 7 pitanja ispitanici je trebalo da odgovore sa X na pitanje vezano za frekventnost gledanja pojedinih medija, a u 7 pitanja ispitanici je trebalo da ocene kvalitet pojedinih informacija. Jedna od hipoteza koja je postavljena i diskutovana u radu: da li postoji razlika (interakcija) u oceni kvaliteta i odnosa prema informacijama ispitanika koji su zaposleni u preduzeću koje posluje u oblasti energetike i onih koji su obuhvaćeni slučajnim uzorkom, a koji su različitog nivoa obrazovanja i starosti. Karakteristike uzorka zaposlenih u preduzeću koje posluje u oblasti energetike (IPOE) Tabela 1: Specifičnosti uzorka IPOE Pol Muški Ženski Broj Godina Do 25 Od 25 do 35 Od 36 do 45 Preko 45 Broj Obrazovanje Osnovna i srednja Visoka škola Fakultet Broj Oblast rada Prodaja Menadžment Proizvodnja Marketing Finansije Broj Pozicija Top Srednji Niži Izvršna pozicija Menadžment menadžment menadžment Broj Rezultati pokazuju da je najveći broj ispitanika uglavnom zadovoljno sa kvalitetom informacija koje primaju (47,1%). Ispitanici su uglavnom zadovoljni svojim odnosom prema 29

40 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi informacijama (53,9%). Ispitanici (52,9%) su uglavnom zadovoljni svojom mogućnošću obrade informacija u toku dana. Najveći broj ispitanika (47,1%) nije ni zadovoljno, ni nezadovoljno kvalitetom informacija koje dobiju preko televizije ili radija. Takođe najveći broj ispitanika (48%) odgovorilo je da nije ni zadovoljno, ni nezadovoljno kvalitetom informacija koje dobijaju preko dnevne štampe. Najveći broj ispitanika (65,7%) je uglavnom zadovoljno kvalitetom informacija kada treba da donesu neku poslovnu odluku, a takođe su uglavnom zadovoljni kvalitetom informacija koje se tiču njihovog posla (55,9%). Karakteristike uzorka obuhvaćenim slučajnim uzorkom (IUSI) Struktura ispitanika koji su obuhvaćeni slučajnim uzorkom je ujednačena po polu. Naime u posmatranom uzorku ima 150 (47,6%) muškaraca i 165 (52,4%) žena. U posmatranom uzorku, do 25 godina je 93 (29,5%), ispitanika koji imaju od 26 do 35 godina je 84 (26,7%), ispitanika koji imaju od 36 do 45 godina je 72 (22,9%) i 66 (21%) je ispitanika koji su preko 46 godina starosti. Završenu osnovnu ili srednju školu ima 195 (61,8%), onih sa završenom visokom školom ili nekim vidom specijalizacije je 36 (11,4%) i ispitanika koji su fakultetski obrazovani je 84 (26,7%). U uzorku je bilo 108 (34,3%) studenata, 171 (54,3%) zaposlenih lica, 18 (5,7%) nezaposlenih i 18 (5,7%) penzionera. Tabela 2: Specifičnosti uzorka IUSI Pol Muški Ženski Broj Godina Do 25 Od 25 do 35 Od 36 do 45 Preko 45 Broj Obrazovanje Osnovna i srednja Visoka škola Fakultet Broj Struktura Student Zaposleni Nezaposleni Penzioneri Broj Na osnovu rezultata istraživanja može se zaključiti da su ispitanici u obuhvaćenoj populaciji u najvećem procentu (45,7%) uglavnom zadovoljni kvalitetom informacija koje primaju, kao i svojim odnosom prema informacijama (46,7%). Ispitanici su uglavnom zadovoljni (49,5%) svojom mogućnošću obrade informacija koju dobijaju u toku dana. U najvećem procentu (34,3%) nisu ni zadovoljni ni nezadovoljni kvalitetom informacija koje dobijaju preko televizije ili radija, znači iskazali su neutralan stav. Neutralan stav, da nisu ni zadovoljni ni nezadovoljni ispitanici su u najvećem procentu (41%) iskazali i u odnosu na kvalitet informacija koje dobijaju preko dnevne štampe. Ispitanici su u najvećem procentu (43,8%) uglavnom zadovoljni kvalitetom informacija kada treba da se donese neka odluka. Ocena kvaliteta informacija kada treba da donesu neku odluku, ispitanici grupa 1-IPOE i 2-IUSI različitog nivoa obrazovanja. Na slici 1. slikovito je predstavljen odnos srednjih vrednosti ocena dve grupe ispitanika. Može se videti da su srednje vrednosti ispitanika prve grupe najveće kod ispitanika koji imaju završenu višu školu ili neki vid specijalizacije, a kod druge grupe kod ispitanika koji imaju fakultetsko obrazovanje. Vidi se i da su ispitanici druge grupe mnogo manje zadovoljni kvalitetom informacija kada treba da se donese odluka u odnosu na ispitanike prve grupe. 30

41 Beograd, 23. oktobar godine Slika 1. Razlika u ocenama kvaliteta informacija kada treba da se donese odluka ispitanika dve grupe koje su različitog nivoa obrazovanja Promenljive Df F Sig. ῃ2 Grupa ispitanika 1 9,185,003,022 Obrazovanje 2,265,767,001 Grupa ispitanika/obrazovanje 2,302,739,001 Tabela 3. Uticaj interakcije promenljivih grupa ispitanika i obrazovanje u pogledu ocene kvaliteta informacija kada treba da se donese neka odluka Naknadnim testovima je uočeno se ne razlikuje pojedinačni uticaj obrazovanja ispitanika na ocene kvaliteta informacija kada treba da se donese neka odluka, odnosno da ne postoji statistički značajna razlika u ocenama ispitanika različitih nivoa obrazovanja. Ocena kvaliteta informacija kada treba da se donese odluka od strane ispitanika grupa 1- IPOE i 2-IUSI različitih godina starosti. Na slici 2. slikovito je predstavljen odnos srednjih vrednosti ocena dve grupe ispitanika. Može se videti da su srednje vrednosti prve grupe najveće kod ispitanika preko 46 godina, dok kod druge grupe najgore je ocenjen kvalitet informacija od strane ispitanika starosti od 36 do 45 godina. Takođe se vidi da su ispitanici druge grupe nezadovoljniji kvalitetom informacija kada treba doneti neku odluku. 31

42 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Slika 2. Razlika u ocenama kvaliteta informacija kada treba da se donese odluka dve grupe ispitanika različitih godina starosti 32 Promenljive Df F Sig. ῃ2 Grupa ispitanika 1 14,083,000,033 Godine starosti 3 1,098,350,008 Grupa ispitanika/godine starosti 3 2,018,111,015 Tabela 2. Uticaj interakcije promenljivih grupa ispitanika i godine starosti u pogledu ocene kvaliteta informacija kada treba da se donese neka odluka Uočeno je da se razlikuje pojedinačni uticaj godina starosti ispitanika na ocene kvaliteta informacija kada treba da se donese neka odluka. Naknadnim testom utvrđeno je koje se konkretno godine starosti razlikuju uz pomoć Tukejev (Tukey) testa. Za nivo značajnosti uzet je strožiji nivo od 0,01, pa se u tabeli 2. može videti da se značajno razlikuju ocene onih koji imaju do 25 godina i ispitanika koji imaju 0d 36 do 45 godina. ZAKLJUČAK Efektivnost komunikacije je često pod jakim uticajem kulturnih odlika svake osobe. Čak se i najprostiji pregovori sagledavaju kroz kulturološki aspekt, dok se sa njegovim usložnjavanjem javljaju moguće komplikacije i stvaraju prepreke u razumevanju. Naivno je misliti da su svi ljudi prilično isti i da se bez obzira na poreklo ponašaju slično. Ovo sve navodi da različiti kulturni sistemi postavljaju različite stilove ponašanja na koje ima uticaj kultura, geografija, istorija, obrazovni sistem, političko uređenje. Ne treba zaboraviti da ljudi svuda sa sobom nose svoje predrasude, religiju, kulturne pretpostavke, obrazovanje koje neosporno imaju direktni uticaj na realizaciju njihovih projekta. Normalno da različiti narodi i kulture različito tumače pregovore, ugovore, realizaciju projekta i njihove ishode.

43 Beograd, 23. oktobar godine Na osnovu rezultata može se zaključiti da iako su ispitanici uglavnom zadovoljni kvalitetom informacija koju primaju, svojim odnosom prema informacijama, kao i kvalitetom informacija koju primaju kada treba da donesu neku poslovnu odluku, ipak oni su iskazali neutralan stav prema televiziji i radiju i dnevnoj štampi kao izvoru informacija (u najvećem broju nisu ni zadovoljni ni nezadovoljni). Na osnovu ovoga može se zaključiti da se poslovni ljudi sve više okreću internetu i informisanju preko elektronskih medija. Naime internet pruža veliki broj informacija u kratkom vremenskom periodu i može na jednom mestu da pruži informacije štampanih medija i televizije, pri čemu čitaocu stoji na raspolaganju da isfiltrira ono što je za njega najvažnije. Ovde je očigledno da kompanija čiji HR pokazuje želju za jasno komuniciranje svih poslovnih odluka pravi razliku prilikom korišćenja dobijenih informacija za donošenje poslovnih odluka. S tim u vezi moguće je napraviti skup procedura i procesa koji bez obzira na različitosti i drugačiju radnu kulturu, pomažu u dobijanju jasne slike i donošenja pravih poslovnih odluka. Tu ulogu definisanja neophodnih alata za dobru komunikaciju preuzima i mora da preuzima HR koji pored standardnih uloga starih kadrovskih službi svoj uspeh treba da zahvali korišćenju soft alata za prepoznavanje potreba zaposlenih. LITERATURA [1] Hammonds, K. H. (2005) Why we hate HR?, Fast Company [2] Armstrong, M. (2005) A Handbook of Human Resource Management, Practice 10 th edition [3] Tayson. S. (1985) Is this the very model of a modern personal manager?, Personal management [4] Herzberg F. (1968) One more time: how do you motivate employees? HBR, United States of America [5] Rogers P., Blenko M., (2006) Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance, Harvard Business Review; January [6] Kotter, J., Heskett, J. (1999): Corporative Culture and Performance, Free Press, New York, pp. 100 [7] Guest, D.E. (1987) Human resource management and the American dream, Journal of Management Studies [8] Wanrooy, B., Bwelay, H., Bryson, A., Worth, J., Freeth, S., Strokes, L., Wood, S. (2011) Workplace Employee Relations Surveys (WERS), First findings [9] Truss, C., Gratton, L., Hope-Hailey, V., McGoveren, P., Stiles, P. (1997), Soft and hard model of human recourse management, Journal of management studies [10] Oncken, W. Jr, Wass, D.L. (1997), Management Time: How get the monkey, Harvard Business Review 33

44 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi UTICAJ PRIMENE INSTRUMENATA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA NA KVALITET USLUGA INFLUENCE OF THE IMPLEMENTATION OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT INSTRUMENTS ON SERVICE QUALITY dr Jelisaveta Vučković, predavač 11 Sadržaj: U cilju stalnog unapređivanja kvaliteta uslužnog programa, organizacije turističke privrede moraju posebnu pažnju posvećivati adekvatnoj i doslednoj primeni instrumenata upravljanja ljudskim resursima. Stoga, mnoge turističke kompanije ističu moto: Zadovoljan personal, zadovoljni gosti. Predmet istraživanja u ovom radu je empirijsko ispitivanje odnosa između primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima i kvaliteta turističkih usluga, a obavljeno je u toku godine u hotelu Izvor, koji se nalazi u Aranđelovcu i koji je kategorisan sa pet zvezdica. Ključne reči: instrumenti upravljanja ljudskim resursima, kvalitet usluga Abstract: In order to constantly improve the quality of service program, organizations in tourism industry have to pay a special attention to adequate and consistent implementation of human resources management instruments. Therefore, many tourism companies highlight the moto: Satisfied employees, satisfied guests. The subject of this research is an empirical examination of relations between the implementation of human resources management instruments and service quality. This research was conducted during 2012 in a five-star hotel "Izvor", situated in Arandjelovac. Key words: human resources management instruments, service quality UVOD Uloga i značaj ljudskog faktora u postizanju satisfakcije potrošača u svim organizacijama turističke privrede potencirana je neophodnošću prisustva potrošača u toku pružanja usluga, pa otuda i uspostavljanja aktivnog interpersonalnog kontakta, kao sastavnog dela procesa usluživanja. Zaposleni na prvoj liniji usluživanja i njihovi neposredni rukovodioci igraju veliku ulogu u predviđanju potreba turista, prilagođavanju turističke usluge i uslužnog procesa specifičnim potrebama turista i izgradnji personalizovanih dugoročnih odnosa sa 11 Visoka turistička škola strukovnih studija, Bulevar Zorana Đinđića 152a, Beograd, jelisaveta@visokaturisticka.edu.rs 34

45 Beograd, 23. oktobar godine njima. Oni obeležavaju turističku uslugu i diferenciraju je u odnosu na konkurenciju i na taj način utiču na uspeh poslovanja, isporučivanje vrednosti potrošačima, uz stvaranje zadovoljstva i lojalnosti. Adekvatno i dosledno upravljanje ljudskim resursima treba da podstakne kod zaposlenih ponašanje koje je orijentisano ka gostu (tzv. customer-oriented behavior), što presudno utiče na uspostavljanje, održavanje i unapređivanje kvaliteta turističke usluge i ukupnog kvaliteta organizacije turističke privrede. Empirijsko istraživanje obavljeno je u hotelu Izvor koji pripada grupaciji A Hoteli, prvom srpskom lancu hotela, i predstavlja prestižni hotelsko-turistički kompleks, opravdano kategorisan sa pet zvezdica. Počeo je sa radom 20. decembra godine i, u ovom relativno kratkom periodu, ostvario zapažene poslovne rezultate, a postao je i dobitnik pet značajnih nagrada u turizmu i hotelijerstvu. 1. PREDMET ISTRAŽIVANJA Predmet istraživanja u ovom radu je empirijsko ispitivanje odnosa između primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima (selekcija, obuka, ocenjivanje performansi, nadoknade i koristi) i kvaliteta turističkih usluga (ključne dimenzije kvaliteta usluga: opipljivost, pouzdanost, spremnost na odgovor, sigurnost, empatija). Predmet istraživanja operacionalizovan je putem sledeće hipoteze: Percepcija primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima od strane zaposlenih je u pozitivnoj korelaciji sa percepcijom kvaliteta usluge od strane gostiju. Istraživanje je sprovedeno tako što je kvalitet postavljen kao zavisno promenljiva, instrumenti upravljanja ljudskim resursima kao nezavisno promenljive, uslužno ponašanje kao posredna promenljiva, a sposobnost usluživanja kao kontrolna promenljiva. Sve postavke u istraživanju izmerene su iz perspektive zaposlenih na prvoj liniji usluživanja i njihovih neposrednih rukovodilaca i gostiju hotela Izvor. Jelisaveta Vučković rođena je godine u Novoj Varoši, Republika Srbija. Osnovnu i srednju školu Prvu ekonomsku školu završila je u Beogradu, kao dobitnik Vukove diplome. Diplomirala je godine na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu (smer: turizam i ugostiteljstvo) sa prosečnom ocenom 8,21. Magistrirala je godine na Fakultetu za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum u Beogradu, odbranivši magistarsku tezu pod nazivom Obrazovanje i obuka kao instrument upravljanja ljudskim resursima u turističkim preduzećima, a prethodno položivši ispite sa prosečnom ocenom 9,89. Doktorirala je godine na Fakultetu za trgovinu i bankarstvo Univerziteta Alfa u Beogradu, odbranivši doktorsku disertaciju na temu Značaj razvoja ljudskih resursa u upravljanju ukupnim kvalitetom (TQM) u organizacijama turističke privrede Srbije. Od oktobra godine је u radnom odnosu na neodređeno vreme u Visokoj turističkoj školi strukovnih studija u Beogradu. Od januara godine član je Srpskog udruženja za marketing - SeMA (Serbian Marketing Association). 35

46 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA Prikupljanje podataka od zaposlenih na prvoj liniji usluživanja (recepcioneri, konobari, osoblje u spa i wellness centru, spremačice soba i dr.) i njihovih neposrednih rukovodilaca u hotelu Izvor izvršeno je metodom upitnika. Zaposleni na prvoj liniji usluživanja i njihovi neposredni rukovodioci anketirani su putem dva upitnika. Prvi upitnik sadržao je pitanja o: polu, godinama starosti, godinama radnog staža u hotelijerstvu, nivou obrazovanja. U drugom upitniku od zaposlenih se tražilo da ocene primenu pojedinih instrumenata upravljanja ljudskim resursima u hotelu Izvor deo A, kao i sopstveno uslužno ponašanje (očekivano i iznad očekivanog) deo B, i sopstvenu sposobnost usluživanja deo C. Zaposleni su zamoljeni da ocene odgovore na skali od 1 do 5, gde 1 ima značenje nimalo se ne slažem, a 5 u potpunosti se slažem. Gosti hotela Izvor anketirani su metodom slučajnog uzorka, prilikom odjavljivanja iz hotela. Gosti su popunjavali dva upitnika. Prvi anketni list obuhvatao je pitanja koja se odnose na osnovne demografske i ekonomske karakteristike gostiju (pol, godine starosti, bračno stanje, nivo obrazovanja, prosečni mesečni prihodi, motiv posete). Drugi anketni list je standardizovani SERVQUAL upitnik. U analizi SERVQUAL upitnika, za potrebe ovog istraživanja, relevantan je bio Deo B, u kome se od gostiju tražilo da izraze svoje percepcije o kvalitetu usluge hotela Izvor, po njegovim ključnim dimenzijama (opipljivost, pouzdanost, spremnost na odgovor, sigurnost i empatija). U cilju testiranja prethodno definisane hipoteze korišćena je višestruka regresija. Za svaku promenljivu i matricu međuodnosa (korelacije) svih promenljivih korišćenih u ispitivanju hipoteze proračunata su sredstva i standardna odstupanja (devijacije). Uzorak anketiranih ispitanika broji 80 gostiju i 80 zaposlenih u hotelu Izvor, čime je zadovoljen statistički kriterijum o neophodnoj veličini uzorka i o reprezentativnosti uzorka. U hotelu Izvor radi 160 stalno zaposlenih radnika (broj sezonskih radnika je oko 30). Broj zaposlenih na prvoj liniji usluživanja i njihovih neposrednih rukovodilaca je 110 (68,75% od ukupnog broja zaposlenih). Upitnike je popunilo 80 zaposlenih na prvoj liniji usluživanja i njihovih neposrednih rukovodilaca, što je 72,73% od ukupnog broja ovih zaposlenih. Ispitani uzorak zaposlenih sastojao se od 40 žena (50%) i 40 muškaraca (50%). Što se starosne strukture ispitanika tiče, mlađih od 30 godina bilo je 32 (40% ispitanog uzorka), između 30 i (52,5% ispitanog uzorka), dok je 6 zaposlenih bilo starije od 50 godina (7,5% ispitanog uzorka). Najviše zaposlenih u uzorku (48, tj. 60% ispitanog uzorka) bilo je sa do 2 godine radnog staža u hotelijerstvu, broj zaposlenih od 2 do 10 godina radnog staža bio je 17 (21,25% ispitanog uzorka), dok je broj anketiranih zaposlenih sa preko 10 godina radnog staža u hotelijerstvu bio 15 (18,75%). U uzorku je 57 zaposlenih imalo srednju stručnu spremu (71,25%), 17 višu/visoku stručnu spremu (21,25%), a 6 zaposlenih nižu školsku spremu (7,50%). Upitnike je popunilo 80 gostiju hotela Izvor. U uzorku je bilo 45 (56,25%) gostiju muškog, a 35 (43,75%) gostiju ženskog pola. Što se tiče starosne strukture, najviše je bilo ispitanika (48, tj. 60%) između 30 i 50 godina, na drugom mestu (20, tj. 25%) stariji od 50 godina, a onih mlađih od 30 godina bilo je 12 (15%). Većina ispitanika bila je u braku (56, tj. 70%). 36

47 Beograd, 23. oktobar godine Imajući u vidu nivo obrazovanja ispitanika, dominirali su oni sa visokim obrazovanjem (56, tj. 70%), a 30% anketiranih (24 ispitanika) bilo je sa srednjom školskom spremom. Većina ispitanika bila je sa prosečnim mesečnim prihodima iznad 1000 eura (60, tj. 75%), a 25% onih, tj. 20 ispitanika sa prosečnim mesečnim primanjima od 500 do 1000 eura. Kod 67% gostiju (54 ispitanika) motiv dolaska u hotel bio je iz privatnih razloga, dok je 33% (26) gostiju to činilo iz poslovnih razloga. 3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I IMPLIKACIJE ZA PRAKSU U postavljenoj hipotezi pretpostavljeno je da je percepcija primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima od strane zaposlenih u pozitivnoj korelaciji sa percepcijom kvaliteta usluge od strane gostiju. Rezultati regresione analize svake dimenzije kvaliteta usluge pokazani su u Tabeli 1. Kao kriterijum za utvrđivanje postojanja statistički značajnog odnosa između primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima i kvaliteta usluge koristi se vrednost t-testa (statistički značajni odnosi označeni su sa *). Tabela 1. Instrumenti upravljanja ljudskim resursima i kvalitet usluge Opipljivost Pouzdanost Spremnost na odgovor/reagovanje Sigurnost Empatija Sposobnost usluživanja ß t ß t ß t ß t ß t Selekcija * * * * Obuka * * * Ocenjivanje performansi * * * * Nadoknade i koristi * P<0.05 Izvor: Sopstveno istraživanje Saglasno statističkim rezultatima predstavljenim u Tabeli 1: - percepcija primene selekcije kao instrumenta upravljanja ljudskim resursima bila je u značajnoj relaciji sa percepcijom sledećih dimenzija kvaliteta usluga: opipljivost (t= 0.081, P<0.05), pouzdanost (t=-0.430, P<0.05), spremnost na odgovor/reagovanje (t=1.117, P<0.05), empatija (t=1.093, P<0.05); ali nije bila u značajnoj relaciji sa percepcijom dimenzije kvaliteta označene kao sigurnost ; - percepcija primene obuke kao instrumenta upravljanja ljudskim resursima bila je u značajnoj relaciji sa percepcijom sledećih dimenzija kvaliteta usluga: opipljivost (t=-1.356, P<0.05), pouzdanost (t=-1.423, P<0.05), sigurnost (t=-2.196, P<0.05); ali nije bila u značajnoj relaciji sa percepcijom dimenzija kvaliteta spremnost na odgovor/reagovanje i empatija ; - percepcija primene ocenjivanja performansi kao instrumenta upravljanja ljudskim resursima bila je u značajnoj relaciji sa percepcijom sledećih dimenzija kvaliteta usluga: opipljivost (t=1.876, P<0.05), spremnost na odgovor/reagovanje (t=1.923, P<0.05), 37

48 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi sigurnost (t=2.013, P<0.05), empatija (t=1.057, P<0.05); ali nije bila u značajnoj relaciji sa percepcijom dimenzije kvaliteta usluga označene kao pouzdanost ; - percepcija primene nadoknada i koristi kao instrumenta upravljanja ljudskim resursima bila je u značajnoj relaciji sa percepcijom dimenzije kvaliteta empatija (t= , P<0.05); ali nije bila u značajnoj relaciji sa ostalim dimenzijama kvaliteta: opipljivost, pouzdanost, spremnost na odgovor/reagovanja, sigurnost. U hipotezi je pretpostavljeno da bolja percepcija primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima od strane zaposlenih vodi višem nivou kvaliteta usluge, tj. boljoj percepciji kvaliteta usluga od strane gostiju. Rezultati istraživanja ukazuju na to da je hipoteza delimično dokazana. Ovo istraživanje ukazuje na nekoliko aspekata koji se tiču uspešnog poslovanja hotelske organizacije. Prvo, organizacija treba da vrši selekciju zaposlenih putem složenih postupaka, skrojenih tako da odstrane sve osim potencijalno najboljih izbora. Selekcija zaposlenih, sprovedena na pravi način, dovodi do toga da zaposleni imaju adekvatno razumevanje organizacione kulture i uslužnog procesa u ugostiteljstvu i odražavaju doslednost uslužnog ponašanja kada se susreću sa gostima, razumeju potrebe gostiju, na taj način unapređujući percepciju gostiju o svim dimenzijama kvaliteta usluge. Rezultati istraživanja ukazuju na to da adekvatna primena instrumenta upravljanja ljudskim resursima selekcija ima pozitivan uticaj na percepciju gostiju o dimenzijama kvaliteta usluga: opipljivost, pouzdanost, spremnost na odgovor/reagovanje, empatija. Međutim, nije utvrđen pozitivan odnos sa dimenzijom kvaliteta označenom kao sigurnost, što ne iznenađuje, s obzirom na to da je najviše zaposlenih u uzorku bilo sa do 2 godine radnog staža u hotelijerstvu. Stoga je neophodno organizovati različite programe obuke, kako bi zaposleni stekli neophodna znanja, a vremenom i iskustvo i samopouzdanje, što bi se odrazilo i na njihovu sposobnost da uliju poverenje gostima prilikom obavljanja svih transakcija. Drugo, obuka zaposlenih je fundamentalna za postizanje ukupnog kvaliteta, zato što je to najbolji put i način permanentnog unapređivanja zaposlenih. Menadžeri treba da ohrabruju zaposlene da stalno podižu nivo tehničkih veština i profesionalnih znanja, i time proširuju svoje mogućnosti. Posebno je važno istaći da bi hotelske organizacije trebalo da obezbede neophodnu obuku onih zaposlenih kojima je u opisu posla da kontaktiraju sa gostima, kako bi oni bili u stanju da pruže uslugu visokog kvaliteta. Međutim, rezultati ovog istraživanja ukazali su na to da ne postoji značajna korelacija između percepcije (od strane zaposlenih) primene obuke kao instrumenta upravljanja ljudskim resursima i percepcije (od strane gostiju) dimenzije kvaliteta spremnost na odgovor/reagovanje i empatija. Ovo upućuje na potrebu kreiranja posebnih programa obuke kojima bi se unapredila znanja i veštine zaposlenih u navedenim domenima. Naglašena interpersonalnost turističkih usluga potencira značaj promptnog reagovanja na zahteve gostiju, kao i efikasnog i efektivnog rešavanja eventualnih prigovora potrošača, što zahteva organizaciono-tehničku podršku, obučeno osoblje i poslovnu kulturu koja odslikava suštinsku orijentaciju prema gostu. Takođe, isporuka tzv. high-touch usluga je veoma važan element u postizanju zadovoljstva potrošača. To se posebno odnosi na pružanje turističkih usluga najvišeg kvaliteta. Ako organizacija obezbedi zaposlenima obuku o odnosima sa potrošačima/gostima onda su zaposleni spremniji da pomognu gostima u onome što prevazilazi njihova zvanična zaduženja. Drugim rečima, značajan akcenat je na stalnom treningu zaposlenih, kako bi postali odlični domaćini. 38

49 Beograd, 23. oktobar godine Treće, rezultati ovog istraživanja upućuju na zaključak da će, ako zaposleni percipiraju primenu instrumenta upravljanja ljudskim resursima ocenjivanje performansi kao adekvatnu, to imati pozitivan uticaj na percepciju gostiju o dimenzijama kvaliteta usluga: opipljivost, sigurnost, spremnost na odgovor/reagovanje i empatija. Međutim, nije utvrđen pozitivan odnos sa percepcijom dimenzije kvaliteta usluga označenom kao pouzdanost, pa je neophodno preispitivanje i standarda radnih operacija i načina na koji se vrši ocenjivanje performansi zaposlenih. Četvrto, rezultati ovog istraživanja ukazuju na to da adekvatna primena instrumenta upravljanja ljudskim resursima nadoknade i koristi ima pozitivan uticaj samo na percepciju empatije kao dimenzije kvaliteta usluga, što je neočekivano i upućuje važnu poruku menadžerima hotela Izvor da ovom instrumentu posvete veću pažnju, tj. da razvijaju različite motivacione osnove rada i stimulacije zaposlenih u funkciji obezbeđivanja odgovarajućeg kvaliteta radnih operacija, a time i bolje percepcije od strane gostiju svih dimenzija kvaliteta usluga. ZAKLJUČAK Kvalitet usluge umnogome zavisi od efikasnosti i efektivnosti zaposlenih na prvoj liniji usluživanja i njihovih neposrednih rukovodilaca. Rezultati empirijskog istraživanja pokazuju da dobra percepcija primene instrumenata upravljanja ljudskim resursima od strane zaposlenih pozitivno utiče na percepciju kvaliteta usluga od strane gostiju. Drugim rečima, kada zaposleni imaju doživljaj da njihova organizacija dosledno i adekvatno primenjuje instrumente upravljanja ljudskim resursima, kao što su selekcija, obuka, ocenjivanje performansi, nadoknade i koristi, oni su tada motivisani da se posvete svom glavnom poslu, a to je usluživanje gostiju. To je istovremeno jedan od načina poboljšanja kvaliteta usluga. Menadžment hotela Izvor konzistentno usredsređuje pažnju na svoje zaposlene, kao i na stalno unapređivanje kvaliteta usluga koje se pružaju gostima, što je održiv način na koji ovaj hotel može ostati konkurentan. Imajući u vidu da je u Srbiji dominantna zastupljenost nižih kategorija hotela, koji pri tom, kada je reč o starosti, tehničko-tehnološkoj opremljenosti i uređenosti objekata i drugim komponentama, ne odgovaraju evropskim standardima kao osnovom kvaliteta, može se zaključiti da se rezultati ovog istraživanja, sprovedenog u novom, luksuznom hotelu Izvor, ne mogu uopštiti i primeniti na ostala, tj. na većinu hotelskih organizacija u Srbiji. Međutim, rezultati ovog istraživanja mogli bi da posluže za neke benchmarking analize, u kojima bi hotel Izvor mogao poslužiti kao standard u odnosu na koji bi ostale hotelske organizacije mogle da postavljaju svoje ciljeve i teže njihovom ispunjavanju. LITERATURA Boella, M., Goss-Turner, S. (2005) Human Resource Management in the Hospitality Industry, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford Cooper, C., Wanhill, S., Fletcher, J., Fyall, G.A. (2004) Tourism: Principles and Practice 3ed, Data status, Beograd Foster, S.T. (2006) Managing Quality: Integrating The Supply Chain and Study 3ed, Data status, Beograd 39

50 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Tsaur, S.H., Lin, Y.C. (2004) Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM practices and service behavior, Original Research Article, Tourism Management, Volume 25, Issue 4, pp

51 Beograd, 23. oktobar godine MEĐUZAVISNOST MARKETINGA I UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA 12 THE INTERDEPENDENCE BETWEEN MARKETING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 13 dr Vesna Milanović, redovni profesor 14 dr Andrea Bučalina-Matić, docent 15 doktorand Nikolina Vrcelj, asistent 16 Sadržaj: U ovom radu je predstavlјena međuzavisnost marketinga i upravljanja ljudskim resursima. Istraživanje je obavlјeno kroz analizu domaće i strane literature koja je relevantna za temu rada (pretragom izraza zaposleni kao potrošači ). Utvrđeno je da su u konceptu upravljanje ljudskim resursima implementirani klјučni postulati marketing filozofije od kojih je najvažniji satisfakcija zaposlenih koji se posmatraju kao potrošači. Stoga se interni marketing fokusira na zaposlene koji su sposobni da dobro opslužuju potrošače. Ključne reči: marketing, upravljanje ljudskim resursima, zaposleni, potrošači Abstract: This paper deals with the interdependence between marketing and human resource management. The research was conducted by analysis of domestic and foreign literature relevant to the topic of the paper (search term -employee as customer-). It has been found that the human resource management concept implements the key postulates of marketing philosophy, while the satisfaction of employees as a customers represents the most important one. Therefore, internal marketing focuses on employees - who are able to serve customer well. Key words: marketing, human resource management, employees, customers 1. UVOD Međuzavisnim marketing i upravljanje ljudskim resursima čini cilj kojim teže, a to je zadovoljstvo onih zbog kojih ove poslovne funkcije postoje. Filozofija marketinga počiva na zadovoljstvu potrošača koji čine ciljnu grupu na eksternom tržištu kompanije. Filozofija 12 Rad je podržan od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije (projekti: III 45003, III 44006, III47004). 13 The work presented here was supported by the Serbian Ministry of Education, Science and Technological Development (projects: III 45003, III 44006, III47004). 14 Megatrend univerzitet, Beograd, Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Beograd, Bulevar umetnosti 29; vmilanovic@megatrend.edu.rs 15 Megatrend univerzitet, Beograd; Fakultet za poslovne studije, Beograd, Goce Delčeva 8; abucalina@megatrend.edu.rs 16 Megatrend univerzitet, Beograd; Fakultet za poslovne studije, Beograd, Goce Delčeva 8; doktorand Fakulteta organizacionih nauka, Beograd, nvrcelj@megatrend.edu.rs 41

52 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ljudskih resursa počiva na zadovoljstvu zaposlenih koji čine ciljnu grupu na internom tržištu kompanije. Prema [1:61] neophodno je u posmatranju internog i eksternog tržišta primeniti integrisani pristup, da bi zadovoljni zaposleni doprineli rastu stepena zadovoljstva potrošača [2:91], i obrnuto. Imajući u vidu navedeno, a koristeći istorijski metod, u radu su prezentovani rezultati dosadašnjih istraživanja međuzavisnosti marketinga i upravljanja ljudskim resursima prezentovani u odabranim člancima domaćih i stranih autora (objavljenih u časopisima koji se nalaze u bazi Srpskog citatnog indeksa i Kobson bazi - pretragom izraza zaposleni kao potrošači ). Cilj rada je da pokaže da i jedna i druga filozofija, odnosno i jedan i drugi koncept (marketing, upravljanje ljudskim resursima) počivaju na zadovoljstvu ciljnih grupa, u krajnjem potrošača, a ne primarno na kvantitativnim performansama (npr. prodaji ili troškovima rada). Rad se sastoji iz nekoliko celina u kojima su predstavljeni ljudski resursi kao fokusna tačka marketinga po periodima: , , , 2001-danas. 2. LJUDSKI RESURSI KAO FOKUSNA TAČKA MARKETINGA U PERIODU Izraz -menadžment ljudskih resursa- je prihvaćen krajem 70-tih i početkom 80-tih godina 20. veka. Kod nas je jednako zastupljen i izraz - upravljanje ljudskim resursima-. Zaokretom sa personalnog menadžmenta na menadžment (upravljanje) ljudskim resursima započeta je nova faza u razvoju ove discipline, koja apostrofira zaposlenog kao važan resurs kompanije, a ne primarno njegov rad kao faktor proizvodnje. Stoga se, prema [3:56], upravljanje ljudskim resursima definiše kao sistematsko privlačenje, razvoj i korišćenje potencijala ljudskih resursa radi ostvarivanja ciljeva kompanije. Istovremeno, u ovom periodu, u marketinškoj literaturi u oblasti usluga se naglašava značaj zaposlenih (osoblja), ambijenta i okruženja u isporuci vrednosti potrošačima. U tom smislu, u [4:61] je utvrđeno da, ako kompanije oblikuju poslove (radna mesta) prema očekivanjima zaposlenih, performanse Vesna M. Milanović je rođena godine u Ljuboviji. Diplomirala je (1989), magistrirala (1994) i doktorirala (2003) na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. Na Megatrend univerzitetu radi od godine, gde je stekla sva nastavna zvanja - profesor više škole (2000), docent (2003), vanredni profesor (2008) i redovni profesor (2013) u užoj naučnoj oblasti Marketing. Izvodi nastavu na predmetima u užoj naučnoj oblasti Marketing na Fakultetu za međunarodnu ekonomiju i Fakultetu za poslovne studije Megatrend univerziteta. Istraživač je na dva projekta, koji su finansirani od strane Ministarstva za nauku i tehnološki razvoj RS u periodu (projekat III i projekat III 44006). Učesnik je više konferencija međunarodnog i nacionalnog značaja i autor/koautor više desetina članaka objavljenih u naučnim časopisima referisanim od strane nadležnog ministarstva. Polje istraživanja: marketing, međunarodni marketing, logistika, poslovna ekonomija. Vanredni je član Naučnog društva ekonomista Srbije. U periodu bila je direktor Visoke poslovne škole Megatrend strukovne studije. U periodu bila je prorektor za nastavu i unutrašnju organizaciju Megatrend univerziteta. Ima ćerku Jelenu. 42

53 Beograd, 23. oktobar godine zaposlenih se poboljšavaju, a zaposleni, umesto napredne tehnologije, postaju ključni za uspeh kompanije. U vezi s tim, kompanije nude poslove u skladu sa individualnim sposobnostima zaposlenih, pa poslovi postaju prvi instrument internog marketing miksa. U fokusu internog marketinga su zadovoljni zaposleni, a naročito oni koji se nalaze u direktnom kontaktu s potrošačima/korisnicima usluga. Kroz direktan kontakt, zaposleni su u poziciji da prepoznaju logiku i korist koju sobom nose učtivost, ljubaznost i empatijsko ponašanje [2:93]. Stoga kompanije treba da se fokusiraju na podizanje motivacije zaposlenih, što podrazumeva i rešavanje problema niskih zarada i statusa zaposlenih, uključenih u interni marketing [2:94]. Utvrđeno je da zaposleni i potrošači/korisnici usluga imaju pozitivno iskustvo uvek kada kompanija primenjuje orijentaciju ka potrošačima/korisnicima usluga [5]. U periodu poslodavci su, dakle, bili fokusirani na ponudu poslova prema individualnim sposobnostima zaposlenih, dok je polje interesovanja u oblasti upravljanja ljudskim resursima bio timski rad [6]. Otvoreno je novo poglavlje u razvoju marketinga koje su obeležili razvoj marketinga usluga i internog marketinga. Bazirajući se na tezi da poboljšanje performansi zaposlenih koji pružaju usluge potrošačima/korisnicima predstavlja ključ za povećanje njihovog zadovoljstva i zadržavanje, interni marketing je ušao u područje upravljanja ljudskim resursima. Njegovom primenom se podržava angažovanje, razvoj, obuka i motivisanje onih zaposlenih koji doprinose isporuci usluga visoke vrednosti eksternom tržištu. Prema [7], u ovom periodu, se pisalo o značaju zaposlenih za zadržavanje potrošača/korisnika usluga sa aspekta relacionog marketinga (marketinga koji počiva na uspostavljanju, razvoju i održavanju odnosa sa Andrea D. Bučalina Matić je rođena godine u Beogradu. Na Megatrend univerzitetu, gde radi od godine, završila je osnovne akademske studije poslovne ekonomije (2008), diplomske akademske poslovne studije (2009) i doktorske studije (2013). Izabrana je u zvanje docenta u užoj naučnoj oblasti Menadžment na Fakultetu za poslovne studije Megatrend univerziteta godine. Izvodi nastavu na predmetima u u ovoj oblasti. Istraživač je na dva projekta, koji su finansirani od strane Ministarstva za nauku i tehnološki razvoj RS u periodu (projekat III i projekat III 44006). Učesnik je više konferencija međunarodnog i nacionalnog značaja i autor/koautor više članaka objavljenih u naučnim časopisima referisanim od strane nadležnog ministarstva. Polje istraživanja: menadžment, strategijski menadžment, upravljanje ljudskim resursima, preduzetništvo. svim akterima iz eksternog i internog okruženja kompanije), koji je kao koncept zaživeo tek u sledećoj deceniji. 3. LJUDSKI RESURSI KAO FOKUSNA TAČKA MARKETINGA U PERIODU U periodu interni marketing se razvijao u interaktivnosti sa eksternim marketingom. Prema [1], a u duhu toga, kompanija treba integrisano da posmatra svoje interno i eksterno tržište, kojim nudi odgovarajuću kombinaciju marketing miksa (internog ili 43

54 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi eksternog), a radi postizanja zadovoljstva potrošača. Upravo, u [8] je utvrđeno postojanje jake veze između internog marketinga i zadovoljstva potrošača, kao i efektivne prakse internog marketinga, s jedne strane, i efikasnosti eksternih marketinških programa i time zadovoljstva potrošača/korisnika usluga, s druge. U ovom periodu na značaju su dobila istraživanja svesti zaposlenih o potrošačima i orijentacije zaposlenih na potrošače [9]. U tom smislu, u [10] je utvrđeno da kvalitet interfejsa zaposlenih i potrošača/korisnika usluga direktno utiče na percepciju kvaliteta i vrednosti usluživanja od strane potrošača. Sugerisano je da kompanije treba da poboljšaju kvalitet interfejsa kroz posmatranje zaposlenih kao potrošača, čime bi se snizili troškovi i povećao kvalitet usluga, kao i nivo obostranog zadovoljstva [10]. Interni marketing se smatrao najboljim pristupom za uspostavljanje orijentacije ka potrošačima koja čini organizacioni imperativ industrije usluga. Kao karika koja se fokusira na postizanje efikasne interne razmene između organizacije i njenih zaposlenih (koji su preduslov uspešne razmene na eksternim tržištima), interni marketing je podržan konceptom -organizaciono ponašanje-. Sa druge strane, prema [11], organizaciono ponašanje je u službi povećanja efikasnosti i efektivnosti internih marketinških programa. U ovoj deceniji zabeležen je razvoj relacionog marketinga (prema [7], fraza -relacioni marketing- je prvi put pomenuta u literaturi o marketingu usluga godine). Integracija internog i eksternog marketinga se upravo odvijala sa aspekta relacionog marketinga. U [12] je utvrđeno da relacioni marketing, u smislu razvoja odnosa sa zaposlenima i upravljanja odnosima za zaposlenima, doprinosi uvećanju kapitala kompanije u ljudskim resursima, koji orijentisani na potrošače kreiraju i isporučuju Nikolina Vrcelj, asistent na Fakultetu za poslovne studije, Megatrend univerziteta usmerila je svoje naučno i stručno delovanje prema različitim oblastima menadžmenta, kao što je organizaciono ponašanje, poslovna komunikacija, poslovna etika, rukovođenje i liderstvo i strategijski menadžment. Naučni rezultati su verifikovani publikovanjem više od 30 naučnih i stručnih radova na konferencijama i simpozijumima, odnosno časopisima u zemlji i inostranstvu, kao i učešćem u četiri naučnoistraživačka projekta koje finansira nadležno ministarstvo nauke u dva projektna ciklusa. Rođena je godine, a diplomirala je na Fakultetu za poslovne studije u Beogradu, Megatrend univerzitet. Student je doktorskih studija na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu, smer menadžment. Položila je sve ispite predviđene nastavnim planom i programom sa prosečnom ocenom 10,00 i trenutno radi na izradi doktorske disertacije. veći kvalitet usluge eksternom tržištu kroz isporuku većeg kvaliteta usluge na internom tržištu. 44

55 Beograd, 23. oktobar godine 4. LJUDSKI RESURSI KAO FOKUSNA TAČKA MARKETINGA U PERIODU U poslednjoj deceniji 20. veka, fokus u upravljanju ljudskim resursima je bio na njihovoj produktivnosti, kvalitetu i fleksibilnosti, i činjenici da svi zaposleni ne doprinose jednako interesima potrošača i kompanije u celini [6]. Imajući u vidu da zaposleni najbolje prepoznaju interese potrošača/korisnika kada su i sami potrošači/korisnici usluga kompanije, u literaturi se pojavio PTM koncept (the amateur part-time marketer) prema kojem nosioce marketing kompanije čine marketeri tj. amateri angažovani sa delimičnim radnim vremenom, moćni kako unutar tako i van kompanije, a ne stručnjaci sa punim radnim vremenom [13]. Utvrđeno je da PTM koncept utiče na razvoj odnosa sa potrošačima i rast prihoda, iako zaposleni sa delimičnim radnim vremenom organizacijski ne pripadaju ni odeljenju marketinga, niti odeljenju prodaje. Paralelno je utvrđeno da visoka fluktuacija zaposlenih nosi negativne efekte na organizacionu klimu, te da zaposleni sa dužim stažom bolje opslužuju potrošače [14]. U ovom periodu su intenzivirana istraživanja međuzavisnosti internog marketinga i upravljanja ljudskim resursima [15], relacionog marketinga i upravljanja ljudskim resursima [16], marketinga usluga i integrisanog pristupa internom i eksternom marketingu i upravljanja ljudskim resursima [7]. Orijentacija na potrošače je podsticala praćenje i merenje zadovoljstva potrošača. Međutim, prema [17], snažne i slabo vidljive prepreke na internom tržištu su onemogućavale efikasnu implementaciju sistema za praćenje i merenje zadovoljstva potrošača. Stoga su se tražili načini za prevazilaženje upitnika kao tehnike za praćenje i merenje zadovoljstva potrošača, te pronalaženje interne marketing strategije kojom bi se prevazišli problemi organizacionog ponašanja i organizacionih prepreka za isporuku zadovoljstva potrošača. S druge strane, pošto je bilo teško zadržati najviše kvalifikovane i stručne zaposlene, kompanije su se fokusirale na povećanje zadovoljstva zaposlenih. Sugerisan je pristup -posmatranje zaposlenih kao potrošača- za povećanje zadovoljstva zaposlenih. U tom smislu se smatralo da je pristup merenju zadovoljstva potrošača optimalan pristup i za merenje zadovoljstva zaposlenih [18]. U [19] je utvrđeno da se upravljanjem ljudskim resursima može pozitivno uticati na zadovoljstvo i zaposlenih i potrošača. Zadovoljni zaposleni su krajnji cilj upravljanja ljudskim resursima, koji posledično doprinose zadovoljstvu potrošača. U smislu direktnih efekata na sposobnost zaposlenih da utiču na zadovoljstvo potrošača, u [20] je utvrđeno da su neke promenljive (npr. uticaj drugih odeljenja) imale veći uticaj od drugih (npr. tehnologije) na sposobnost zaposlenih da utiču na zadovoljstvo potrošača. I pored značajne literature i velikog broja novih članaka i rezultata istraživanja u ovoj oblasti, u ovom periodu je, prema [21], veoma mali broj kompanija implementirao koncept internog marketinga. 5. LJUDSKI RESURSI KAO FOKUSNA TAČKA MARKETINGA U PERIODU danas Zadatak internog marketinga u savremenim uslovima je zapošljavanje, obuka i motivisanje zaposlenih koji su sposobni da efikasno zadovolje potrebe potrošača, i u fokusu čijeg posla je zadovoljstvo potrošača [22:20]. Pored toga što se zaposleni posmatraju kao potrošači, potrebno je, prema [23], potrošače posmatrati kao zaposlene, jer na taj način kompanija može da poboljša interfejs. Tradicionalno orijentisane kompanije tretiraju zaposlene i potrošače odvojeno - menadžeri ljudskih resursa se bave zaposlenima primenjujući sopstvene izolovane 45

56 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi pristupe od upravljanja potrošačima koje koriste marketing menadžeri. Stoga treba integrisati pristupe upravljanja zaposlenim i potrošačima, a naročito u uslužnim kompanijama [23]. Sledi da je zadovoljstvo poslom ključ zadovoljstva zaposlenih, što je u domenu upravljanja ljudskim resursima. Zadovoljstvo poslom je veće ukoliko kompanija vodi brigu o zaposlenima - ako ih u kontinuitetu edukuje i nudi odgovarajuću motivaciju kao kompenzaciju njihovoj lojalnosti [25]. U [25] se dalje naglašava da sposobnost kompanije da vodi brigu o zaposlenima zavisi od prepoznavanja značaja koncepta internog marketinga, ali istovremeno i od stepena razvijenosti emocionalne inteligencije menadžera. Da bi se postigao odnos između interne marketing orijentacije i zadovoljstva zaposlenih poslom, neophodno je implementirati tri dimenzije interne marketing orijentacije: interno marketing istraživanje, internu komunikaciju i interni odgovor (internal response). Interna marketing orijentacija je u pozitivnoj korelaciji sa zadovoljstvom poslom. Na zadovoljstvom poslom zaposlenih najveći uticaj ima unutrašnji odgovor [25]. Pored svih navedenih aspekata, u [26:260] je utvrđeno da interni marketing doprinosi i formiranju organizacione kulture koja podržava promene, inovaciju i razmenu znanja, kao i uvećanju i unapređenju strukturnog intelektualnog kapitala kojem pripadaju i sistemi za upravljanje znanjem. 6. ZAKLJUČAK Od 70-ih godina 20. veka, u marketinškoj literaturi se posebna pažnja posvećuje zaposlenim kao značajnim akterima od čijeg zadovoljstva poslom značajno zavisi zadovoljstvo potrošača. Paralelno sa razvojem marketing koncepta koji u fokusu ima zaposlene internog marketinga, razvijao se i koncept -upravljanje ljudskim resursima-. Kao inovativni koncept upravljanja kadrovima potisnuo je do tada primenjivan koncept personalni menadžment-. Razvojem koncepta -upravljanje ljudskim resursima- fokus je pomeren sa troškova rada na razumevanje zaposlenih i njihovih sposobnosti, na efikasnost njihovog angažmana i zadovoljstvo. To je kompariralo suštini marketing filozofije i konceptu internog marketinga. Tokom 70- ih godina 20. veka kompanije u oblasti usluga su primenjivale interni marketing za poboljšanje eksternog marketinga. Motivacija i poboljšanje performansi zaposlenih koji su u direktnom kontaktu sa potrošačima/korisnicima usluga bili su ključni za povećanje zadovoljstva potrošača i njihovo zadržavanje. U periodu intenzivno se razvijao i empirijski testirao koncept internog marketinga sa stanovišta relacionog marketinga i u kontekstu njegove integracije sa eksternim marketingom. U domenu upravljanja organizacijom i ljudskim resursima razvio se koncept -organizaciono ponašanje-, i jačala je orijentacija na potrošače. U periodu u marketing literaturi se zaposleni posmatraju kao potrošači. Težilo se kreiranju strategija za zadržavanje zaposlenih, jer su zaposleni sa dužim stažom više orijentisani na potrošače i time sposobniji da isporuče veću vrednost na internom tržištu, kao i doprinesu isporuci veće vrednosti na eksternom tržištu. Interni marketing i organizaciono ponašanje se posmatraju kroz partnerstvo ka razvoju svesti zaposlenih o potrošačima. Period od godine do danas karakterišu istraživanja međuzavisnosti internog marketinga, s jedne strane, i upravljanja intelektualnim kapitalom kao i upravljanja znanjem, s druge. Izazov za kompanije je značajnija implementacija internog marketinga u praksi, koja nedostaje, a koja bi doprinela intenzivnijem empirijskom istraživanju od kojeg bi posledično imale koristi i teorija i praksa marketinga i upravljanja ljudskim resursima. 46

57 Beograd, 23. oktobar godine LITERATURA [1] Berry, L.L. (1981) The Employee as Customer", Journal of Retail Banking (March), pp [2] George, R.W. (1977) The Retailing of Services-A Challenging Future, Journal of Retailing, Vol. 53, No. 3, pp [3] Janićijević, N. (2007) Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd. [4] Sasser, W.E., Arbeit, P.S. (1976) Selling jobs in the service sector, Business Horizons, Vol. 19, Issue 3, pp [5] Schneider, B. (1980) The service organization: Climate is crucial, Organizational Dynamics, Vol. 9, Issue 2, pp [6] Bogićević, Milikić, B. (2010), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd. [7] Berry, L.L. (1995) Relationship marketing of services-growing interest, emerging perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, Issue 4, pp [8] Tansuhaj, S.P., Wong, J., McCullough, J. (1987) Internal and External Marketing: Effects on Consumer Satisfaction in Banks in Thailand, International Journal of Bank Marketing, Vol. 5, Issue 3, pp [9] George, R.W., Grőnross, C. (1989), Developing customer conscious employees at every level internal marketing, in Congram, C.A., Friedman, M. L. (Eds), Handbook of Services Marketing, AMACOM. [10] Bowers, R.M., Martin, L.Ch., Luker, A. (1990) "Trading Places: Employees as Customers, Customers as Employees", Journal of Services Marketing, Vol. 4, Issue 2, pp [11] George, R.W. (1990) Internal marketing and organizational behavior: A partnership in developing customer-conscious employees at every level, Journal of Business Research, Vol. 20, Issue 1, pp [12] Pierce, F.N., Morgan N.A. (1991) Internal marketing the missing half of the marketing programme, Long Range Planning, Vol. 24, No. 1, pp [13] Gummesson, E. (1991) Marketing-orientation Revisited: The Crucial Role of the Parttime Marketer, European Journal of Marketing, Vol. 25, Issue 2, pp [14] Reicheld, F. (1993) Royalty-Based Management, Harvard Business Review, Vol. 71, Issue 2, pp [15] Rafiq, M., Ahmed K.P. (1993) The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management, Journal of Marketing Management, Vol. 9, No. 3, pp [16] Grőnross, C. (1994) From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing, Management Decision, Vol. 32, No. 2, pp [17] Piercy, F.N. (1995) Customer satisfaction and the internal market: Marketing our customers to our employees, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 1, Issue 1, pp

58 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi [18] Rust, T.R., Stewart, L.G., Miller, H., Pielack, D. (1996) "The satisfaction and retention of frontline employees: A customer satisfaction measurement approach", International Journal of Service Industry Management, Vol. 7, Issue 5, pp [19] Bowen, E.D. (1996) Market-focused HRM in service organizations: Satisfying internal and external customers, Journal of Market-Focused Management, Vol. 1, Issue 1, pp [20] Sergeant, A., Frenkel, S. (2000) When Do Customer Contact Employees Satisfy Customers? Journal of Service Research August, Vol. 3, No. 1, pp [21] Rafiq, M., Ahmed, K.P. (2000) Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension, Journal of Services Marketing, Vol. 14, Issue 6, pp [22] Kotler, Ph., Keller, K. (2006) Marketing Management, Upper Saddle River, N.J., p. 20. [23] Bowers, R.M., Martin, L.Ch. (2007) Trading places redux: employees as customers, customers as employees, Journal of Services Marketing, Vol. 21, Issue 2, pp [24] Ratković, M. (2009) Interni marketing u funkciji povećanja zadovoljstva kupaca, Marketing, Vol. 40, No. 4, str [25] Khaled M. (2013) The Relationship between Internal Marketing Orientation and Employee Job Satisfaction In Public Sector, International Journal of Learning & Development, Vol. 3, No. 5, pp [26] Krstić, B., Krstić, I. (2012) Komplementarnost primene koncepata upravljanje znanjem i internog marketinga, Marketing, Vol. 43, No. 4, str

59 Beograd, 23. oktobar godine NOVA ORGANIZACIJSKA REALNOST - NESTABILNOST ZAPOSLENJA I ULOGA BAZIČNIH PSIHOLOŠKIH POTREBA U NJENOJ PERCEPCIJI THE NEW ORGANIZATIONAL REALITY - EMPLOYMENT INSTABILITY AND THE ROLE OF BASIC PSYCHOLOGICAL NEEDS IN ITS PERCEPTION MA Knežević Jasmina, spec. 17 MA Velikić Dejana 18 Apstrakt: Osnovni cilj ovog istraživanja je razumijevanje uloge bazičnih psiholoških potreba u percepciji nestabilnosti zaposlenja. Percepcija nestabilnosti zaposlenja operacionalizovana je kao dostupnost radne uloge za izvršitelje u neko dogledno vreme, a čine je tri kvalitativne dimenzije: osećaj nemoći (subjektivni osećaj nemoći da se spreči očekivani gubitak), jačina pretnje (subjektivna procena intenziteta preteće situacije) i mogućnost odgovora na pretnju (subjektivna procena mogućnosti da se na pretnju generisanu nestabilnošću zaposlenja adekvatno odgovori). Iako dosadašnji rezultati istraživanja ukazuju na značajnu ulogu osnovnih psiholoških potreba u oblikovanju procene i vrednovanju stresa kao i načina njegovog prevladavanja ovo istraživanje nije potvrdilo jednaku važnost sve tri potrebe. Rezultati istraživanja ukazuju da najveći učinak na percepciju nestabilnosti zaposlenja ostvaruje zadovoljenje potrebe za kompetencijom, koja se izdvojila kao značajan prediktor smanjenja osećaja nemoći u odnosu na pretnju generisanu nestabilnošću zaposlenja. Istraživanje je ukazalo na postojanje razlika u doživljaju pretnje - percepciji osećaja nemoći i jačini pretnje među zaposlenicima različitih socio - demografskih karakteristika. Utvrđene su razlike u percepciji osećaja nemoći i jačini pretnje između zaposlenih u privatnom i državnom sektoru, kao i između zaposlenih na radnim mestima različite nestabilnosti zaposlenja. Značaj istraživanja vidi se u boljem razumevanju uloge bazičnih potreba u rezilijentnosti zaposlenih prema stresu izazvanog smanjenom stabilnošću zaposlenja, a osnovne praktične implikacije vide se u razmatranju mogućnosti kreiranja organizacijskih intervencija usmerenih ka jačanju otpornosti prema stresu izazvanog percepcijom nestabilnosti zaposlenja (aktivnosti usmerene ka jačanju kompetencija zaposlenih). Ključne riječi: percepcija nestabilnosti zaposlenja, bazične potrebe, prijetnja Abstract: The main objective of this research is to understand the role of basic psychological needs in the perception of job instability. Perception of job instability was operationalized as the availability of work roles of perpetrators in the foreseeable future, and consists of three quality dimensions: a sense of powerlessness (subjective feeling of powerlessness to prevent the expected losses), the strength of the threat (subjective assessment of the intensity of 17 Visoka škola strukovnih studija za obrazovanje vaspitača i trenera, Subotica, Republika Srbija, jmknezevic@gmail.com 18 OŠ 'Matko Vuković', Subotica, Republika Srbija, dejana.velikic@gmail.com 49

60 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi threatening situations) and the ability to respond to a threat (subjective assessment of the possibility that the threat generated by instability of employment could be respond appropriately). Although previous research results indicate the important role of basic psychological needs in shaping the assessment and evaluation of stress and ways of its overcoming, this study did not confirm the equal importance of all of the three needs. The results suggest that the greatest impact on the perception of job instability has satisfaction of need for competence, which is earmarked as a significant predictor of reducing feelings of powerlessness in relation to the threat generated by instability of employment. Research has pointed to the existence of differences in the perception of threat - the perception of feelings of helplessness and strength of threats among employees of different socio - demographic characteristics. There were differences in the perception of feelings of helplessness and strength of threats among employees in the private and public sector, as well as between employees in different instability of workplaces. The importance of research can be seen in a better understanding of the role of the basic needs of employees resilience to stress caused by the reduced stability of employment, and basic practical implications can be seen in considering the possibility of creating organizational interventions aimed at strengthening resistance to stress caused by the perception of job instability (activities aimed at strengthening the competencies of employees). Keywords: perception of job instability, basic needs, threat UVOD MA Jasmina Knežević, specijalistkinja poslovne psihologije, doktorand na Transformacije tržišta rada i strukture industrije doktorskim studijama Filozofskog uticale su na značajne promene u oblasti rada i fakulteta u Novom Sadu. radnog angažovanja (Gowing, Kraft & Četrnaest godina se bavi ličnim i Campbell Quick, 1998; Howard, 1995; Pfeffer, profesionalnim razvojem kadrova i 1998; Sverke, Hellgren, Naswall, Chirumbolo, organizacijskim faktorima koji De Witte & Goslinga, 2004), a shodno tome i na konstrukt nestabilnosti zaposlenja. Greenhalgh i Rosenblatt nestabilnost zaposlenja određuju kao determinišu taj razvoj. Tome doprinosi i radno iskustvo autorke (menadžer za ljudske resurse, savetnica za karijerno "opaženu nemogućnost održanja željenog vođenje i voditelj nekoliko akreditovanih kontinuiteta zaposlenja u pretećoj radnoj obuka za profesionalni razvoj). Novije situaciji'' (1984, p. 438). Prema ovim autorima interesovanje odnosi se na ispitivanje nestabilnost zaposlenja zasnovana je na povezanosti psiholoških varijabli poput individualnoj percepciji i interpretaciji motivacije i samo-regulacije sa neposrednog radnog okruženja. Greenhalgh i Rosenblatt (1984) kao važan aspekt nestabilnosti zaposlenja naglašavaju percipiranu jačinu pretnje generisanu nestabilnošću zaposlenja, koja, u kombinaciji sa individualnim osećajem nemoći, profesionalnim razvojem, pri čemu se razvoj posmatra kao deo celoživotnog razvoja. Jasmina Knežević je autor brojnih stručnih radova i publikacija iz oblasti određuje nivo nestabilnosti. Na njihovoj organizacijske i sportske psihologije, kao teorijskoj konceptualizaciji Ashford i saradnici (Ashford, Lee & Bobko, 1989) razvijaju i jedan od autora Nacionalne Strategije za razvoj ljudskih resursa zaposlenih u sofisticiranu multidimenzionalnu meru jedinicama lokalne samouprave u nestabilnosti zaposlenja koja uključuje sledećih Republici Srbiji, podržane od strane pet dimenzija percepcije nestabilnosti Evropske komisije, godine. zaposlenja: 1. jačina pretnje kontinuitetu zaposlenja ili nekim aspektima zaposlenja, 2. relativna važnost značajnih odlika/aspekata 50

61 Beograd, 23. oktobar godine posla, 3. percepcija pretnje u vidu promena koje mogu negativno da utiču na ukupnu radnu situaciju zaposlenog, 4. ukupna važnost navedenih promena i 5. nemoć koja se odnosi na nemogućnost zaposlenog da kontroliše pretnju opisanu u prethodnim dimenzijama. Autori ističu subjektivnu važnost značajnih aspekata posla i ukupne radne situacije za zaposlenog, kao i mogućnost kontrole pretnje što implicira učešće struktura selfa u proceni nestabilnosti zaposlenja i odabiru strategija prevladavanja. Nestabilnost zaposlenja predstavlja stresor s potencijalno negativnim posledicama i za zaposlenog i za organizaciju, i jedan je od najvažnijih izvora stresa na radu. Ovakvo uverenje proizilazi iz saznanja o stresu, gde je utvrđeno da je anticipacija stresnih događaja jednako važan ili čak još veći izvor anksioznosti nego stvaran događaj (Lazarus & Folkman, 1984). Adekvatan teorijski okvir za istraživanje koncepta nestabilnosti zaposlenja daje teorija samodeterminacije (Self Determination Theory), koju su razvili Disi i Rajan sa saradnicima (Deci & Ryan, 1985). Teorijа sаmo-determinаcije predstаvljа mаkro-teoriju ili skup četiri miniteorije, kojа integriše rаzličite konstrukte i procese kаo što su rаzvoj ličnosti, univerzаlne psihičke potrebe, sаmo-regulаcijа, kognitivnа evаluаcijа, životni ciljevi, аspirаcije, uticаj sredinskih činilаcа nа motivаciju i dr. (Deci & Ryan, 2008). Važna premisa teorije samoodređenja odnosi se na diferencirani pristup motivaciji. Naime, pojedinci se razlikuju ne samo u nivou motivacije (koliko motivacije), već i u orijentaciji te motivacije (koji tip motivacije) (Ryan & Deci, 2000). Teorija samoodređenja sugeriše da spoljašnja i unutrašnja motivacija nisu diskretne kategorije već tipovi motivacione orijentaciije koji se raspoređuju duž motivacionog kontinuuma. Na jednom kraju tog kontinuuma nalazi se intrinzička motivacija kao najautonomniji i najviše samoodređen vid motivacije. Na suprotnom kraju kontinuuma je nemotivisanost koju odlikuje odsustvo svake sistematske težnje ka akciji. Između intrinzičke motivacije i nemotivisanosti raspoređene su različite forme spoljašnje motivacije koje se razlikuju prema MA Dejana Velikić, završila master stepenu relativne autonomije, odnosno, prema studije na Odseku za psihologiju stepenu pounutrenosti razloga za akciju: Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, sa eksternalna (spoljašnja) regulacija, dvogodišnjim iskustvom u obrazovanju. introjektovana (prihvaćena) regulacija, Doktorand na Doktorskim studijama identifikovana (poistovećena) regulacija i Filozofskog fakulteta u Nišu. integrisana (usvojena) regulacija. Bаzične Godinu dana praktikant u psihološke potrebe zаuzimаju vаžno mesto u Univerzitetskom centru za razvoj karijere teoriji sаmo-determinаcije. One predstаvljаju i savetovanje studenata u Novom Sadu. energetske potencijаle; ukoliko su zаdovoljene Završila edukaciju za Radioničarski doprinose mentаlnom zdrаvlju, integrаciji rad i "Obuku za sprovođenje ličnosti i kаrаkterističnom selfu, а ukoliko nisu profesionalne selekcije i regrutacije". zаdovoljene, mogu voditi kа pаtologiji (Ryan & Autor brojnih stručnih radova iz oblasti Deci, 2000). Autori govore o tri bаzične razvojne i sportske psihologije. psihološke potrebe: potrebа zа аutonomijom, potrebа zа kompetencijom i potrebа zа povezаnošću. Bаzične psihološke potrebe su 51

62 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi univerzаlne (Hayamizu, 1997; Chirkov & Ryan, 2001), one su neophodne zа formiranje selfa i uspostavljanje integritetа i smatraju se urođenim svojstvima čoveka (Deci & Ryan, 2000), i sve mogu biti zadovoljene unutar organizacije. Skiner i Edge navode da su osnovne psihološke potrebe centralne u oblikovanju procene i vrednovanju stresa kao i načina njegovog prevladavanja - zadovoljenje osnovnih psiholoških potreba utiče na proces procene u zahtevnim psihološkim situacijama, tako što oblikuje "očiglednu stvarnost objektivnih događaja" (Skiner & Edge, 2002, str 306). Ovi autori navode da se u skladu sa nivoom zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba stresna situacija procenjuje u pravcu izazova ili pretnje. U sličnom pravcu, Milyavskaya, Gingras, Mageau, Koestner, Gagnon, Fang, Boiché (2009) sugerišu da su adolescenti koji su postigli balans u zadovoljenju bazičnih psiholoških potreba u važnim životnim kontekstima: u školi, kod kuće, sa prijateljima, u honorarnim poslovima itd., izveštavali o većem psihološkom blagostanju i boljoj adaptaciji na školu. Na isti način se može pretpostaviti da će zaposleni, čije su bazične psihološke potrebe zadovoljene, biti produktivniji, zadovoljniji poslom i ispoljavati veći stepen privrženosti organizaciji. Takođe, zadovoljenje potrebe za autonomijom i kompetencijom promoviše procenu kontrole nad situacijom, jer pojedinci imaju osećaj vlasništva i efikasnosti nad ciljevima koji su im važni i ka kojima streme. Nadalje, osećaj povezanosti podseća pojedince da postoji društvena mreža na koju se mogu osloniti za emocionalnu podršku i instrumentalnu pomoć (Ntoumanis, et al., 2009). S obzirom na pomenuto, aktuelno istraživanje ima za cilj razumevanje uloge bazičnih psiholoških potreba u percepciji nestabilnosti zaposlenja. Preciznije, u radu se pokušava utvrditi relativan doprinos zadovoljenja bazičnih psiholoških potreba na radu u doživljaju pretnje generisane nestabilnošću zaposlenja. U istraživanju su formulisane četiri hipoteze: H1.Očekuje se da se sa povećanjem zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu smanjiti doživljaj jačine pretnje generisane nestabilnošću zaposlenja H2. Očekuje se da se sa povećanjem zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu smanjiti osećaj nemoći u odnosu na pretnju generisanu nestabilnošću zaposlenja. H.3 Očekuje se da se sa povećanjem zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu povećati mogućnost da se na pretnju adekvatno odgovori. H4. Očekuje se da postoji razlika u doživljaju pretnje koji je nastao usled nestabilnosti zaposlenja (jačini pretnje, osećaju nemoći i mogućnosti da se na pretnju adekvatno odgovori) među zaposlenima različitih socio-demografskih karakteristika. METODA Uzorak Po karakteristikama izbora iz populacije, uzorak je prigodan od 102 ispitanika, od kojih je 46 muškaraca (45.1%) i 56 žena (54.9%). Svi ispitanici su zaposleni u različitim radnim organizacijama u Subotici (različitim po veličini, profilu, strukturi i karakteru vlasništva), na različitim radnim pozicijama: 84 izvršioca (82.4%), 17 rukovodioca (16.7%) i 1 neizjašnjen (1%). Jedna grupa ispitanika je svesna objektivnih indikatora nestabilnosti svog zaposlenja: 17 ispitanika procenjuje svoje radno mesto kao mesto visoke nestabilnosti (16.7%), 34 ispitanika procenjuje svoje zaposlenje kao srednje nestabilno (33.3%), 35 procenjuje svoje radno mesto kao mesto niske nestabilnosti (34.3%), i 16 ispitanika procenjuje svoje radno mesto kao stabilno (15.7%). 52

63 Beograd, 23. oktobar godine Instrumenti Skala percepcije nestabilnosti zaposlenja (SPNZ, Knežević i Majstorović, 2013) konstruisana je po uzoru na slične skale (Ashford et al.,1989; Isaksson, Hellgren & Petterson, 1998). Skala se sastoji od 22 ajtema, sve stavke izražene su na Likertovoj petostepenoj skali. U okviru skale uključena je i procena nestabilnosti zaposlenja (od strane zaposlenog) za aktuelno radno mesto (radno mesto visoke nestabilnosti, radno mesto srednjeg stepena nestabilnosti, radno mesto niskog stepena nestabilnosti, stabilno radno mesto). Skala zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu (Mladenović, 2009). Zadovoljenost bazičnih psiholoških potreba je operacionalizovana kroz skalu koja se sastoji od 21 petostepene stavke Likertovog tipa. Marijana Mladenović (2009) je za potrebe istraživanja u okviru svoje doktorske teze (2009) prevela i adaptirala ovu skalu u odnosu na originalnu koju je dao Deci sa saradnicima (Deci et al., 2001). Originalno, sedam stavki se odnosi na potrebu za autonomijom, šest stavki na potrebu za kompetencijom i osam na potrebu za povezanošću. Metodi analize podataka Od statističkih analiza korištena je deskriptivna statistika, višestruka regresiona analiza, t-test, ANOVA. Pri proveri pretpostavki o dimenzionalnosti svih testiranih upitnika, izvršena je analiza glavnih komponenti u programu SPSS for Windows, verzija 16. REZULTATI Testiranje postavljenih hipoteza U cilju testiranja prve hipoteze H1: očekuje se da se sa povećanjem zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu smanji doživljaj jačine pretnje generisane nestabilnošću zaposlenja, sprovedena je višestruka regresiona analiza sa bazičnim psihološkim potrebama kao prediktorima i jačinom pretnje kao kriterijumskom varijablom. Model koji je obuhvatao ove varijable nije bio značajan F (3, 82) = 2.01, p >.05, a unutar njega se kao značajan prediktor izdvojila samo varijabla Potreba za kompetencijom (β = -.32, p <.05). Stoga se može reći da ova hipoteza nije podržana. H2. Očekuje se da se sa povećanjem zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu smanji osećaj nemoći u odnosu na pretnju generisanu nestabilnošću zaposlenja. Sprovedena je višestruka regresiona analiza sa bazičnim psihološkim potrebama kao prediktorima i osećajem nemoći kao kriterijumskom varijablom (Tabela 1). Model koji je obuhvatao ove varijable bio je značajan, objašnjavajući 16.8% varijanse zavisne varijable, a kao značajan prediktor izdvojila se samo varijabla Potreba za kompetencijom. Stoga se može reći da je hipoteza delimično podržana, u smislu da se sa povećanjem potreba za kompetencijom smanjuje osećaj nemoći u odnosu na pretnju generisanu nestabilnošću zaposlenja. Tabela 1: Rezultati multivarijatne regresione analize pri predikciji osećaj nemoći da se na pretnju nestabilnosti zaposlenja adekvatno odgovori Model Prediktori β t p 1. Autonomija Rsq =.17 Kompetencija F (3, 82 )= 5.5, p <.01 Povezanost p <

64 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi H.3 Očekuje se da se sa povećanjem zadovoljenosti bazičnih psiholoških potreba na radu poveća mogućnost da se na pretnju adekvatno odgovori. Sprovedena je višestruka regresiona analiza sa bazičnim psihološkim potrebama kao prediktorima i mogućnošću adekvatnog odgovora kao kriterijumskom varijablom. Model koji je obuhvatao ove varijable nije bio značajan F (3, 82) =.91, p >.05 i unutar njega nisu izdvojeni značajni prediktori. Stoga možemo reći da ova hipoteza nije podržana. H4. Očekuje se da postoji razlika u doživljaju pretnje koji je nastao usled nestabilnosti zaposlenja (jačini pretnje, osećaju nemoći i mogućnosti da se na pretnju adekvatno odgovori) među zaposlenima različitih socio-demografskih karakteristika. Percepcije većeg osećaja nemoći, jače pretnje i manje mogućnosti da se na pretnju odgovori očekuju se kod zaposlenih muškog pola, zaposlenih na nižoj radnoj poziciji, sa većom objektivnom nesigurnošću zaposlenja i u organizacijama koje su privatnog karaktera. Sprovedena je serija ANOVA sa zavisnom varijablom osećaj nemoći i nezavisnim varijablama pol, radna pozicija, nesigurnost zaposlenja i karakter organizacije. Nisu dobijene statističke značajne razlike u nivou zavisne varijable prema polu t(84) = 1.1, p >.05, i radnoj poziciji t(83) =.37, p >.05. Statistički značajne razlike su dobijene prema karakteru organizacije t(84) = -3.21, p <.01, u korist privatnih organizacija. Takođe, posmatrajući varijablu radno mesto, dobijene su statistički značajne razlike F(2, 83) = 6.63, p <.01. Da bismo utvrdili tačno između kojih grupa postoje statistički značajne razlike u percepciji osećaja nemoći, Shceffe-ovim post-hoc testovima utvrđeno je da se statistički značajno razlikuju zaposleni na mestima niske i visoke nestabilnosti kao i na mestima niske i srednje nestabilnosti, dok se oni na mestima srednje i visoke nestabilnosti ne razlikuju statistički značajno u nivou ove varijable (Tabela 2). Tabela 2: Rezultati post hoc testova Nesigurnost zaposlenja Nesigurnost zaposlenja AS p Visoka Srednja Niska Srednja Visoka Niska Niska Visoka Srednja Da bi se ispitalo postojanje razlika u percepciji jačine pretnje nastale usled nestabilnosti zaposlenja među zaposlenima različitih socio-demografskih karakteristika, sprovedena je serija ANOVA sa zavisnom varijablom percepcija pretnje i nezavisnim varijablama pol, radna pozicija, nestabilnost zaposlenja i karakter organizacije. Nisu dobijene statističke značajne razlike u nivou zavisne varijable prema polu t(84) = -.39, p >.05, i radnoj poziciji t(83) =.31, p >.05. Statistički značajne razlike su dobijene prema karakteru organizacije t(84) = -3.16, p <.01, u korist privatnih organizacija. Takođe, posmatrajući varijablu radno mesto, dobijene su statistički značajne razlike F(2, 83) = 6.87, p <.01. Da bi se utvrdilo tačno između kojih grupa postoje statistički značajne razlike u percepciji osećaja nemoći, Shceffe-ovim post-hoc testovima utvrđeno je da se statistički značajno razlikuju zaposleni na mestima niske i visoke nestabilnosti, kao i na mestima niske i srednje nestabilnosti, dok se oni na mestima srednje i visoke nestabilnosti ne razlikuju statistički značajno u nivou ove varijable (Tabela 3). 54

65 Beograd, 23. oktobar godine Tabela 3: Rezultati post hoc testova Nesigurnost zaposlenja Nesigurnost zaposlenja AS p Visoka Srednja Niska Srednja Visoka Niska Niska Visoka Srednja Napomena: p < 0.01; aritmetičke sredine (AS) Da bi se ispitalo postojanje razlika u percepciji mogućnosti da se na pretnju adekvatno odgovori među zaposlenima različitih socio-demografskih karakteristika, sprovedena je serija ANOVA sa zavisnom varijablom mogućnost odgovora na pretnju i nezavisnim varijablama pol, radna pozicija, nestabilnost zaposlenja i karakter organizacije. Nisu dobijene statistički značajne razlike u nivou zavisne varijable prema polu t (84) =.92, p >.05, radnoj poziciji t(83) =.75, p >.05, karakteru organizacije t (84) = -.56, p >.05, ni radnom mestu F(2, 83) = 1.65, p >.05. Na osnovu navedenog, može se reći da je ova hipoteza delimično podržana: utvrđene su razlike u percepciji osećaja nemoći i jačini pretnje između zaposlenih u privatnom i državnom sektoru, kao i između zaposlenih na radnim mestima različite nestabilnosti zaposlenja. Statistički značajno se razlikuju zaposleni na mestima niske i visoke nestabilnosti, kao i na mestima niske i srednje nestabilnosti. DISKUSIJA Osnovni cilj ovog istraživanja bio je razumevanje uloge bazičnih psiholoških potreba (potrebа zа аutonomijom, potrebа zа kompetencijom i potrebа zа povezаnošću) u percepciji nestabilnosti zaposlenja. Iako dosadašnji rezultati istraživanja ukazuju na značajnu ulogu osnovnih psiholoških potreba u oblikovanju procene i vrednovanju stresa kao i načina njegovog prevladavanja (Skiner & Edge, 2002; Milyavskaya, et al., 2009), ovo istraživanje nije potvrdilo jednaku važnost sve tri potrebe. Rezultati istraživanja ukazuju da najveći efekat na percepciju nestabilnosti zaposlenja ostvaruje zadovoljenje potrebe za kompetencijom, koja se izdvojila kao značajan prediktor smanjenja osećaja nemoći u odnosu na pretnju generisanu nestabilnošću zaposlenja. Kompetencija podrazumeva potrebu za efektivnim interakcijama sa spoljašnjom (fizičkom i socijalnom) sredinom, odnosno potrebu da se osećamo uspešno i sposobno. U okviru teorije samo-determinacije, potreba za kompetencijom više se odnosi na lični, nego na stvarni osećaj kompetencije. U tom pravcu, u situaciji nestabilnog zaposlenja zadovoljenost ove potrebe pojačava lični osećaj adekvatnog odgovora na zahteve posla, kao i na indikatore (znake u radnom okruženju) koji ukazuju na postojanje nestabilnosti posla. Ovi nalazi su u skladu sa istraživanjem koje je realizovala Mladenović (Mladenović, 2009), a koje je ukazalo da je potreba za kompetencijom razvojno primarnija u radnom kontekstu u odnosu na potrebu za autonomijom. Istraživanja stresa potvrđuju da procenu stresa i prag pretnje određuju opšta uverenja pojedinca vezana za kontrolu nad situacijom (Folkman, 1984). U tom pravcu, u situaciji percepcije nestabilnosti zaposlenja verovanje da se drugi posao može lako naći (procena zapošljivosti), kao i osećaj direktne lične kontrole (uverenje osobe da poseduje dobre lične strategije koje povećavaju verovatnoću zadržavanja posla), svakako su značajni resursi 55

66 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi prevladavanja i potencijalni moderatori objektivne percipirane nestabilnosti zaposlenja. Zadovoljenje potrebe za kompetencijom jača osećaj kontrole nad situacijom i poboljšava procenu zapošljivosti na tržištu rada i u tom smislu utiče na smanjenje osećaja nemoći kod zaposlenog. Pored toga, kompetencija zaposlenog jeste u direktnoj vezi sa smanjenjem nestabilnosti zaposlenja. Kako sa porastom kompetencija raste i produktivnost zaposlenog, cilj organizacije jeste da ovakvog radnika zadrži, samim tim, smanjuje se objektivna nestabilnost zaposlenja. U ovom kontekstu potrebno je istaći da je element koji se naglašava u većini određenja nestabilnosti zaposlenja upravo budućnost. Nesigurnost i nemoć koju radnici podnose i trpe odnose se na buduću situaciju; pojedinci se pitaju kakvi su budući izgledi njihovog zaposlenja, povećanje kompetencije unapređuje buduće izglede novog zaposlenja. Jačanje kompetencije zaposlenih nameće se dakle, kao dominantni mehanizam prevladavanja osećaja nemoći u organizacijskom kontekstu koga krasi određen stepen nestabilnosti zaposlenja. Perevea i Zelars (Perrewea & Zellars, 1999) smatraju da suočavanje sa stresnom situacijom bar jednim delom zavisi od procene zaposlenog o dimenzijama izvora njegovog stresa. Isti autori ukazuju da će se zaposleni koji doživljavaju anksioznost ili osećaju stres na poslu angažovati u kauzalnom pravcu, odnosno, njihovi pokušaji biće usmereni ka utvrđivanju da li nastali stres proizilazi iz unutrašnjih ili spoljašnjih izvora (navedeni izvori stresa su u skladu sa Vajnerovim (Weiner, 1986) lokusom kauzalnih dimenzija: interni nasuprot eksternom izvoru). U situaciji nestabilnog zaposlenja, bez obzira da li se izvor pretnje procenjuje kao internog (nedostatak sposobnosti/veština i sl.) ili eksternog karaktera (povećanje zahteva poslodavca i sl.), jačanje kompetencije svakako povećava resurse prevladavanja kod zaposlenog. Istraživanja ukazuju da kauzalne atribucije postaju vrlo značajne kada pojedinac shvati da mogućnost uspešnog prevladavanja stresne situacije zavisi od podešenosti/kompatibilnosti procene stresora i odgovora na stres (Forsythe & Compas, 1987). Ovo istraživanje ukazuje na postojanje razlika u doživljaju pretnje - percepciji osećaja nemoći i jačini pretnje među zaposlenima različitih socio-demografskih karakteristika. Utvrđene su razlike u percepciji osećaja nemoći i jačini pretnje između zaposlenih u privatnom i državnom sektoru, kao i između zaposlenih na radnim mestima različite nestabilnosti zaposlenja. Statistički značajno se razlikuju zaposleni na mestima niske i visoke nestabilnosti, kao i na mestima niske i srednje nestabilnosti. Ovi nalazi ukazuju da povećanje stepena nestabilnosti zaposlenja iznad procene niske nestabilnosti potencira jači psihološki doživljaj pretnje. Može se pretpostaviti i da je niska nestabilnost zaposlenja nivo pretnje koji zaposleni mogu tolerisati, odnosno, koji mogu kognitivno obraditi bez prisustva intenzivnijeg osećaja nemoći i jačine pretnje. U odnosu na slična istraživanja, nisu dobijene statistički značajne razlike u proceni nestabilnosti zaposlenja u odnosu na pol i vrstu radne pozicije (Van Vuuren, Klandermans, Jacobson, & Hartley, 1991; Sverke, Hellgren, Näswall, Chirumbolo, De Witte, & Goslinga, 2004). Ovaj rezultat može ukazati na sveopštu izraženu percepciju nestabilnosti na tržištu rada koja jednako pogađa oba pola, kao i sve zaposlene - bez obzira na njihovu radnu poziciju. Zaposleni u privatnom sektoru pokazuju percepciju većeg osećaja nemoći i veće jačine pretnje u odnosu na zaposlene u državnom sektoru. Ovi rezultati su u skladu sa dosadašnjim kretanjem na tržištu rada u Republici Srbiji; s obzirom da je zakon o radu u većoj meri štitio zaposlene u državnom sektoru u odnosu na privatne firme u kojima poslodavac svojom voljom i vođen svojim interesima zapošljava i otpušta zaposlene u svojoj firmi. Studija Evropske fondacije za unapređenje životnih i radnih uslova (European Foundation for the 56

67 Beograd, 23. oktobar godine Improvement of Living and Working Conditions, 2013 ) ukazuje da je u periodu do godine strah od gubitka posla bio manji u javnom sektoru nego u privatnom sektoru, kao i da se od godine uočava trend porasta straha od gubitka posla u okviru kog, zaposleni u javnom sektoru pokazuju veći nivo zabrinutosti. U odnosu na nalaze ove Studije može se zaključiti da Republika Srbija tek treba da uđe u proces recesije koji će ozbiljnije potresti javni sektor i podstaći masovnija otpuštanja. ZAKLJUČAK Sprovedeno istraživanje značajno je pre svega, zbog boljeg razumevanja uloge bazičnih potreba u rezilijentnosti zaposlenih prema stresu izazvanog smanjenom stabilnošću zaposlenja. U skladu sa ovim, osnovne praktične implikacije istraživanja vide se u razmatranju mogućnosti kreiranja organizacijskih intervencija usmerenih ka jačanju kompetencija zaposlenih, koje će rezultovati ne samo većoj produktivnosti zaposlenih, već i jačanju otpornosti prema stresu izazvanog percepcijom nestabilnosti zaposlenja, kao i u efikasnijem upravljanju organizacijskim ishodima uslovljenim nestabilnošću zaposlenja: privrženošću organizaciji, fluktuacijom, nivoom zajedništva u organizaciji, radnom performansom itd. Istraživanje daje doprinos razumevanju specifičnosti/posebnosti percepcije nestabilnosti zaposlenja u uslovima nedovoljno jasnih, nedoslednih i manje povoljnih socijalnih činioca radnog konteksta Republike Srbije (i šireg regiona) i široj primeni teorije samo-determinacije u organizacijskom kontekstu. Osnovna ograničenja istraživanja odnose se na nedovoljno veliki uzorak ispitanika, te ovo istraživanje treba, pre svega, razumeti kao dobru osnovu za planiranje i realizaciju sličnog istraživanja nacionalnih razmera. LITERATURA Ashford, S.J., Lee, C., Bobko, P. (1989). Content, Causes, and Consequences of Job Insecurity: A Theory-Based Measure and Substantive Test. The Academy of Management Journal, 32, 4, Chirkov, V.I., & Ryan, R.M. (2001). Parent and Teacher Autonomy Support in Russian and U.S. Adolescents. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32, Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum press. Deci, E. & Ryan, R. (2008). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2013). Trends in skills requirements and work - related issues, Folkman, S. (1984). Personal control and stress and coping processes: a theoretical analysis, Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), Forsythe, C. J. & Compas, B. E. (1987). Interaction of cognitive appraisals of stressful events and coping: testing the goodness of fit hypothesis, Cognitive Therapy and Research, 11, Gowing, M.K., Kraft, J.D., & Campbell Quick, J. (Eds.) (1998). The new organizational reality: Downsizing, restructuring, and revitalization. Washington, DC: American Psychological Association. Greenhalgh, L. & Rossenblat, Z. (1984). Job insecurity: Toward conceptual clarity. Academy of Management Review, 9,

68 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Hayamizu, T. (1997). Between intrinsic and extrinsic motivation: Examination of reasons for academic study based on the theory of internalization, Japanese Psychological Research, Vol. 39, No 2, Howard, A. (1995). The changing nature of work. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Lazarus R. S., Folkman S. (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer. Milyavskaya, M., Gingras, I., Mageau, G., Koestner, R., Gagnon, H., Fang, J., & Boiché, J.,(2009) Balance Across Contexts: Importance of Balanced Need Satisfaction Across Various Life Domains, Personality and social psychology bulletin, Vol. 35 No. 8, ,by the Society for Personality and Social Psychology, Inc. Mladenović, М. (2009). Uticaj globalne motivacione orijentacije i percepcije bazičnih psihičkih potreba na motivaciju za rad. Doktorska disertacija. Beograd: Filozofski fakultet. Ntoumanis, N., Edmunds, J.& Duda, J.,L. (2009). Understanding the coping process from a self-determination theory perspective, British Journal of Health Psychology, 14, Perrewea, P.L & Zellars, K. (1999). An examination of attributions and emotions in the transactional approach to the organizational stress process, Journal of Organizational Behavior, 20, Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Boston, MA: Harvard University Press. Ryan, M.R. & Deci, E.L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivation: classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), Skinner, E., & Edge, K. (2002). Self-determination, coping, and development. In E. L. Deci & R. M. Ryan (Eds.), Handbook of self-determination research (pp ). Rochester, NY: University of Rochester Press. Sverke, M., Hellgren, J., Näswall, K., Chirumbolo, A., De Witte, H., Goslinga, S. (2004). Job insecurity and union membership: European Union in the wake of flexible production. Brussels: P.I.E.-Peter Lang S.A. Van Vuuren, T., Klandermans, B., Jacobson, D., Hartley, J. (1991). Predicting employees perceptions of job insecurity. U: Hartley, J., Jacobson, D., Klandermans, B., Van Vuuren, T. (ur.), Job insecurity: Coping with jobs at risk (65-79). London: Sage. Weiner, B. (1986). An Attribution Theory of Motivation and Emotion. Springer-Verlag, New York. DESKRIPTIVNA STATISTIKA Tabela 1. Deskriptivni pokazatelji, pokazatelji karakteristika distribucije rezultata i pokazatelj pouzdanosti varijabli primenjenih upitnika Osobine Ostvaren raspon AS SD α Sk Ku Autonomija (7) Kompetencija (7) Povezanost (7) Napomena: aritmetičke sredine (AS), standardne devijacije (SD), koeficijent asimetrije - Skjunis (Sk), koeficijent izduženosti - Kurtozis (Ku) i Kronbah alfa koeficijent (α). Nakon analiza, primetno je da od normalne distribucije ne odstupa značajno ni jedna varijabla, a pouzdanost oko donje granice prihvatljivosti imaju subskale Autonomija i Kompetencija instrumenta SDT. 58

69 Beograd, 23. oktobar godine Tabela 2 Obuhvat varijanse u prostoru upitnika SPNZ Inicijalno rešenje Komponenta Karakteristični koren Procenat varijanse Kumulativni procenat Kritičnu granicu vrednosti karakterističnih korena prelaze 4 komponente, koje ukupno objašnjavaju 65.97% zajedničke varijanse (tabela 2). Tabela 3 Matrica sklopa izolovanog trokomponentnog rešenja skale SPNZ Stavke skale Jačina pretnje Osećaj nemoći Odgovor na pretnju SPNZ SPNZ8.839 SPNZ SPNZ9.751 SPNZ1.717 SPNZ2.688 SPNZ SPNZ5.592 SPNZ SPNZ SPNZ6.884 SPNZ SPNZ SPNZ4.673 SPNZ3.447 SPNZ SPNZ SPNZ SPNZ SPNZ SPNZ SPNZ Kako nije postojala teorijski očekivana faktorska struktura ovog instrumenta, prikazana je trofaktorska jer ona najbolje reprezentuje podatke, u poređenju sa ostalim faktorskim rešenjima. U matrici sklopa komponenata dobijenog rešenja (tabela 3) primećuje se da se visoka zasićenja većine ajtema grupišu oko svih izolovanih komponenti, s tim da određen broj stavki ima višestruka zasićenja. Stavka 11 korelira sa prvim i trećim faktorom, s tim da se jače projektuje na faktor Jačina pretnje. Stavka 10 korelira sa prvim i drugim faktorom, a jaču vezu ostvaruje sa faktorom Jačina pretnje. Stavka 12 se projektuje približno jednako na prvi i treći faktor, ali u nešto jačoj meri na faktor Odgovor na pretnju. Stavka 22 se u jednakoj meri projektuje na prvi faktor Jačina pretnje i drugi faktor Osećaj nemoći. S obzirom da se u literaturi stavke sličnog sadržaja (procena odsustva pravne, sindikalne i sl. zaštite ) 59

70 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi svrstavaju u okviru faktora Osećaj nemoći, i ovde je tako urađeno. Na osnovu korelacija sa izolovanim faktorima, struktura subskala po stavkama je sledeća: Jačina pretnje: 9 stavki, Osećaj nemoći: 8 stavki, Mogućnost odgovora na pretnju: 5 stavki. 60

71 Beograd, 23. oktobar godine UTICAJ AUTENTIČNOG LIDERSTVA NA AFEKTIVNU POSVEĆENOST ZAPOSLENIH INFLUENCE OF AUTHENTIC LEADERSHIP ON EMPLOYEES AFFECTIVE COMMITMENT doktorant, Bojana Milić, dipl. inž. menadžmenta 19 Sadržaj: Ova studija ima za cilj da istraži uticaj autentičnog liderstva na afektivnu posvećenost zaposlenih u uslovima povećane tržišne neizvesnosti i nestabilnosti. Upitnik je korišćen kao istraživački instrument. Studija je sprovedena na uzorku od 502 zaposlena u proizvodnim i uslužnim preduzećima u Republici Srbiji. Empirijska procena je izvršena primenom regresione analize. Nalazi istraživanja podržavaju teorijske pretpostavke i prethodne nalaze o značaju autentičnog liderstva za razvoj afektivne posvećenosti zaposlenih. Ključne reči: Autentično liderstvo, afektivna posvećenost, tranziciona privreda Abstract: This study aims to investigate the effect of authentic leadership on employees affective commitment in terms of increased market uncertainty and instability. A questionnaire was used as the research instrument. The study was conducted on a sample of 502 employees in the manufacturing and service companies in the Republic of Serbia. Empirical assessment was conducted by using regression analysis. The research findings support theoretical assumptions and previous findings about the importance of authentic leadership for the development of employees affective commitment. Key words: Authentic leadership, affective commitment, transitional economies 1. UVOD U periodu prelaska sa starih na nove poslovne modele gde ljudski kapital zauzima centralno mesto, stalni rad na povećanju posvećenosti zaposlenih postao je ključan za jačanje konkurentnosti preduzeća. Ovo ukazuje na postojanje interesantnog paradoksa savremenog poslovanja - dok se preduzeća sve više oslanjaju na posvećene ljudske resurse kako bi stekle konkurentsku prednost, mnoge promene koje uvode u cilju unapređenja efikasnosti poslovanja (npr., smanjenja broja zaposlenih, reinženjering, spajanja i akvizicija) imaju potencijal da podriju tu posvećenost [1]. Dakle, zasigurno je važnije nego ikada da preduzeća razumeju mehanizme za razvoj afektivne posvećenosti zaposlenih imajući na umu da su ljudi, a ne skup tehnologija, njihov najznačajniji resurs. Jedan od organizacionih faktora koji u velikoj meri utiče na nivo posvećenosti zaposlenih jeste liderstvo [1]. Ovo je posebno važno ukoliko se uzme u obzir da je vreme savremenog 19 Fakultet tehničkih nauka, Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, boatim@uns.ac.rs 61

72 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi privrednog razvoja poslednjih decenija bilo bazirano na principu ostvariti što više sa što manje, što je dovelo da krize morala i gubitka poverenja u poslovne lidere [2]. Ovakvi događaji doveli su do obnovljenog interesovanja za liderstvo sa etičkom konotacijom, okarakterisano kao autentično liderstvo [3], koje može povratiti poverenje zaposlenih u njihove lidere i preduzeća i efikasno doprineti razvoju afektivne organizacione posvećenost [4]. Ipak, i pored priznanja da se afektivna posvećenost može direktno pripisati prirodi autentičnog liderstva, obim istraživačkih studija koje empirijski potkrepljuju teoretska shvatanja o doprinosu autentičnog liderstva većoj posvećenosti zaposlenih je ograničen [5]. Samo nekoliko studija je identifikovalo ključnu ulogu autentičnog liderstva u povećanju nivoa posvećenosti zaposlenih [6], [7], [8]. Takođe, u dostupnoj predmetnoj literaturi postoji nedostatak empirijskih studija koje ispituju ključnu ulogu autentičnog liderstva za razvoj afektivne posvećenosti u slučaju privreda u tranziciji. Ovaj rad je fokusiran na ispitivanje povezanosti autentičnog liderstva i afektivne posvećenosti i ukazuje da promena liderstva okarakterisanog nedostatkom integriteta, kakvo je prisutno u zemljama u tranziciji, ka autentičnom liderstvu može doprineti razvoju afektivne posvećenosti. Testirajući zapadne teorije u kontekstu istočnoevropske zemlje, Republike Srbije, ovo istraživanje pruža praktičan referentni okvir za liderstvo u tranzicionim ekonomijama koje može doprineti povećanju posvećenosti zaposlenih, što je od fundamentalnog značaja za ostvarenje optimalnog funkcionisanja preduzeća na tržištu. 2. PREGLED LITERATURE 2.1 AUTENTIČNO LIDERSTVO Teorija o autentičnom liderstvu izgrađena je na osnovu odrednica iz pozitivnog organizacionog ponašanja [9], teorije o transformacionom liderstvu [10], [11], [12] i etike [13]. Autentično liderstvo predstavljeno je kao osnovni konstrukt koji ujedinjuje sve forme pozitivnog liderstva transformaciono, harizmatsko, spiritualno i druge [5]. Različite perspektive i definicije autentičnog liderstva [3], [14], [15] su prisutne u literaturi, ali u osnovi sve naglašavaju doslednost lidera u vrednostima, rečima i delovanjima, čime lideri izgrađuju kredibilitet i zadobijaju poštovanje i poverenje svojih saradnika. Najsveobuhvatnija definicija autentičnog liderstva opisuje ovaj koncept kao obrazac ponašanja lidera koji se oslanja na i promoviše pozitivne psihološke kapacitete i pozitivnu etičku klimu, kako bi se doprinelo većoj samosvesti, unutrašnjoj moralnoj perspektivi, uravnoteženoj obradi informacija i transparentnosti u odnosima između lidera i njihovih saradnika, podstičući pozitivan 62 Bojana Milić je kandidat za odbranu doktorske disertacije na Fakultetu tehničkih nauka, Univerziteta u Novom Sadu. U periodu od novembra do jula godine boravila je na Univerzitetu u Varšavi, Fakultet za menadžment kao doktorant - istraživač. Njeno polje naučnog i istraživačkog interesovanja obuhvata: liderstvo, učenje u organizacijima i organizacionu posvećenost. Autor je ili koautor više naučnih radova iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Radila je kao istraživač na nekoliko naučno - istraživačkih projekata finansiranih od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije. Bojana Milić završila je master studije iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa na Fakultetu tehničkih nauka, Univerziteta u Novom Sadu.

73 Beograd, 23. oktobar godine samorazvoj [6]. U osnovi, predloženo je da se autentično liderstvo zasniva na sposobnosti lidera da demonstrira: samosvest (poznavanje sebe i svog pravog ja ; veoma je povezano sa svesti koju lider ima o svom uticaju na druge ljude [6], [14]), uravnotežen način procesuiranja informacija (sposobnost lidera da donosi ispravne odluke zasnovane na nepristrasnoj analizi svih relevantnih informacija i uzimanje u obzir mišljenje drugih [6]), moralnost (stepen do kojeg su ponašanja lidera vođena unutrašnjim moralnim standardima i vrednostima, a ne spoljnim pritiscima [4]) i transparentnost u odnosima (promovisanje poverenja kroz slobodnu razmenu informacija, misli i osećanja). Dakle, koncept autentičnog liderstva se sastoji od četiri konstrukata [6]: samosvest, uravnoteženo procesuiranje informacija, internalizovani moral i transparentnost u odnosima. Neumanjujući značaj drugih oblika liderstva koji mogu biti efektivni u postizanju pozitivnih organizacionih ishoda, autentično liderstvo daje posebno dobru osnovu za ostvarivanje održivih organizacionih performansi jer doprinosi stvaranju klime poverenja, optimizmu, većem angažovanju i posvećenosti zaposlenih [16], [6], [17], [18]. 2.2 AFEKTIVNA POSVEĆENOST Sinteza nekoliko teorijskih pristupa konceptu organizacione posvećenosti ponuđena je od strane Majera i Alena [19], [20]. Oni su predložili konceptualni model organizacione posvećenosti predstavljen kroz tri komponente: afektivnu, kontinualnu i normativnu posvećenost. Ovaj sveobuhvatni model je empirijski potvrđen u različitim kontekstima [21]. Kontinuirana posvećenost označava kognitivnu povezanost pojedinca sa organizacijom, koja nastaje kao rezultat uočenih troškova vezanih za odlazak iz organizacije. Normativna posvećenost se može opisati kao osećaj obaveze zaposlenih da nastavi radni odnos. Konačno, afektivna posvećenost se odnosi na emotivnu povezanost i identifikaciju zaposlenih sa organizacijom, koja dovodi do snažnog verovanja i prihvatanja organizacionih ciljeva i vrednosti [22]. Smatra se da su zaposleni sa visokim nivoom afektivne posvećenosti spremni da ulože dodatne napore kako bi se realizovali postavljeni ciljevi i da ostaju u organizaciji jer žele da budu njen deo [19]. U literaturi se ističe da je afektivna organizaciona posvećenost od najveće koristi za organizaciju. Afektivna posvećenost je u pozitivnoj vezi sa poželjnim radnim ponašanjem [23], [24], pozitivno utiče na učinak zaposlenih i na relevantne organizacione ishode (npr., apsentizam, fluktuacija) [21], [23], [25], [26]. Faktori koji doprinose afektivnoj posvećenosti se u određenoj meri dovode u vezu sa ličnim karakteristikama zaposlenih i organizacionom strukturom, ali prvenstveno se smatra da je afektivna posvećenost rezultat odnosa zaposlenih sa njihovim nadređenima [19], [23]. Iz tog razloga, veoma je važno nastaviti sa istraživanjem povezanosti afektivne posvećenosti i faktora koji doprinose njenom razvoju, kao bi se moglo bolje razumeti i upravljati ponašanjem zaposlenih. 2.3 AUTENTIČNO LIDERSTVO I AFEKTIVNA POSVEĆENOST Kao što je već napomenuto, posvećeni zaposleni ističu se kao jedan od najvažnijih faktora koji određuje uspeh organizacije. Razvoj posvećenost je u velikoj meri pod uticajem liderstva. Iz tog razloga neophodno je da lideri kroz svoje ponašanje i delovanje kreiraju adekvatnu organizacionu klimu koja stimuliše razvoj afektivne posvećenosti kod zaposlenih [4]. Naučnici ističu da je autentično liderstvo oblik liderstva koji doprinosi razvoju i uvećanju nivoa afektivne posvećenosti [4], [6]. Demonstrirajući autentičnost u svom rukovođenju lideri obezbeđuje spremnost i želju zaposlenih da preduzmu neophodne rizike kako bi se ostvarili poslovni ciljevi i vizija organizacije. Relacija između autentičnog liderstva i afektivne 63

74 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi posvećenosti zaposlenih može se razumeti kroz teoretske mehanizme pozitivnih socijalnih interakcija i lične i socijalne identifikacije sledbenika sa liderom [27]. Očekuje se da autentični lideri rukovođeni moralom i uravnoteženim procesuiranjem pružaju viši nivo konstruktivnih povratnih informacija svojim zaposlenima, što može biti povezano sa ishodima kao što je afektivna posvećenost [17]. Dalje, autentične lidere karakteriše iskrenost, pre svega prema samima sebi, što olakšava sledbenicima da veruju svom lideru i da se identifikuju sa liderom kao predstavnikom organizacije. Kroz podsticanje transparentnih odnosa koji grade poverenje [27], identifikaciju sa liderom i time identifikaciju sa organizacijom, autentični lideri razvijaju afektivnu posvećenost kod svojih zaposlenih. Dakle, argumenti ukazuju na to da zaposleni koji su vođeni autentičnim liderima razvijaju veći nivo afektivne posvećenosti. Ipak, obim istraživačkih studija koje empirijski potkrepljuju teoretska shvatanja o doprinosu autentičnog liderstva većoj afektivnoj posvećenosti zaposlenih je ograničen [6], [7], [8]. Kako bi se dalje podržalo ovo shvatanje definisan je istraživački model (slika 1) i predložena je sledeća hipoteza: H1: Komponente autentičnog liderstva (samosvest, uravnoteženo procesuiranje informacija, internalizovani moral i transparentnost u odnosima) su u pozitivnoj vezi sa afektivnom posvećenošću zaposlenih. Samosvest Uravnoteženo procesuiranje informacija Afektivna posvećenost Internalizovani moral Transparentnost u odnosima Slika 1: Istraživački model 3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA I REZULTATI 3.1 ISTRAŽIVAČKI INSTRUMENT Da bi se testirala predložena hipoteza, korišćen je kvantitativni istraživački dizajn. Istraživanje je sprovedeno anketiranjem, primenom upitnika. Korišćena su dva standardizovana upitnika, odabrana u skladu sa ciljevim istraživanja, dobijena na osnovu prikazanih teoretskih i empirijskih podloga. Za merenje četiri komponente autentičnog liderstva usvojen je upitnik Autentično liderstvo [6] koji se sastoji od 14 stavki. Upitnik je operacionalizovan tako da tri stavke mere samosvest i tri mere transparentnost u odnosima, dok se po četiri stavke odnose na internalizovani moral i na uravnoteženo procesuiranje informacija. Primer stavke je: Moj lider otvoreno deli informacije sa drugima. Konstrukt afektivna posvećenost je meren pomoću skale za procenu afektivne posvećenosti, u skladu sa teorijskim osnovama Majera i Alena [19], [20], sastavljene od pet stavki. Primer stavke je: Organizacija u kojoj radim meni lično veoma znači. Objedinjeni instrument se sastojao od 64

75 Beograd, 23. oktobar godine ukupno 19 stavki na koje je bilo moguće odgovoriti petostepenom skalom Likertovog tipa, u rasponu od 1 (uopšte se ne slažem) do 5 (potpuno se slažem). 3.2 UZORAK I PROCEDURA PRIKUPLJANJA PODATAKA Upitnik je distribuiran na heterogenom uzorku kojim su bili obuhvaćeni zaposleni na različitim pozicijama u proizvodnim i uslužnim preduzećima u Republici Srbiji. Istraživanje je sprovedeno elektronski, putem interneta, u toku godine. Alat za internet ankete Surveymonkey je korišćen za sprovođenje istraživanja. Ispitanici su kontaktirani direktno putem lične elektronske pošte. Distribuirano je ukupno 1980 upitnika. Od ukupnog broja distribuiranih upitnika, 516 popunjenih upitnika je vraćeno, što je činilo stopu odziva od 26%. Početnim prečišćavanjem podataka utvrđeno je da 14 slučaja imaju veoma niske standardne devijacije (ispod 0,2). Ovo se tumači kao pristrasnost koju stvaraju ispitanici nedovoljnom uključenošću u proces istraživanja, što može uticati na validnost rezultata istraživanja i donošenje pogrešnih zaključaka, te su iz tog razloga uklonjeni iz dalje analize. Za statističku analizu korišćeni su podaci 502 upitnika. Od ukupnog broja ispitanika u uzorku, 51,4% su bili ženskog pola. Starosna struktura ispitanika bila je sledeća: do 24 godine (2%), od 25 do 34 godine (63%), od 35 do 44 godine (21,5%), od 45 do 54 godine (10,4%) i 55 godina i više (3%). Među ispitanicima, nešto manji broj ispitanika (43%) je bio na rukovodećoj poziciji (neposredni pretpostavljeni/supervizor/šef), dok je nešto veći broj ispitanika (51,4%) bio u ulozi neposrednog pretpostavljenog u trenutku sprovođenja istraživanja. Najveću grupu u uzorku činili su ispitanici iz uslužnih preduzeća (67,2%), zatim ispitanici iz proizvodnih preduzeća (17,2%), dok je (9,2%) ispitanika radilo u trgovini. 3.3 REZULTATI Rezultati deskriptivne statistike, prikazani u tabeli 1, ukazuju na srednje vrednosti, standardne devijacije, korelacije promenljivih i pouzdanost njihovih mernih skala. Promenljiva SV SD α Samosvest 3,30 0,773 0, Uravnoteženo procesuiranje 3,27 0,943 0,87 0, Moralnost 3,45 0,690 0,69 0,55 0, Transparentnost 3,47 0,988 0,85 0,70 0,75 0, Afektivna posvećenost 3,66 0,876 0,87 0,50 0,53 0,35 0,46 1 Tabela 1: Srednja vrednost, standardno odstupanje, pouzdanost i korelacije promenjivih Rezultati korelacione analize su ponudili odgovarajuće dokaze o konvergentnoj i diskriminativnoj validnosti za mere autentičnog liderstva i afektivne posvećenosti. Korelaciona analiza ukazala je na umerene značajne korelacije između promenljivih u očekivanom smeru. Linearna regresija je korišćena za testiranje postavljene hipoteze. Hipoteza je testirana kroz proveru vrednosti testa značajnosti i regresionog koeficijenta (slika 2). Koeficijent determinacije, tj. objašnjeni varijabilitet (R 2 = 29,6%) regresionog modela između nezavisnih i zavisne promenljive bio je značajan (p-vrednost manja od 0.01), što je ukazivalo na linearnu zavisnost promenljivih. Dalje, uprkos pozitivnim korelacijama između svih promenljivih, na osnovu regresionog koeficijenta utvrđeno je da autentično liderstvo značajno utiče na afektivnu posvećenost isključivo preko samosvesti lidera (B =.179, značajnost =.005) i uravnoteženog načina procesuiranja informacija (B =.299, značajnost =.000). Dakle, ova 65

76 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi analiza je delimično podržala postavljenu hipotezu kojom je bilo pretpostavljeno da će sve četiri komponente autentičnog liderstva imati pozitivne efekte na afektivnu posvećenost zaposlenih. Rezultati su pokazali da autentično liderstvo, prema mišljenju anketiranih zaposlenih, direktno utiče na nivo posvećenosti zaposlenih samo putem liderove samosvesti i uravnoteženog procesuiranja informacija prilikom donošenja odluka. Samosvest Uravnoteženo procesuiranje informacija Internalizovani moral Transparentnost u odnosima 0,179 * 0,299 * 0,023 0,094 R 2 =29,6% Afektivna posvećenost Slika 2: Regresioni model 4. DISKUSIJA Ova studija je preliminarni korak u razumevanju uticaja autentičnog liderstva na afektivnu posvećenost u uslovima tržišne neizvesnosti i nestabilnosti. Rezultatima istraživanja je empirijski potvrđeno da postoji pozitivan efekat autentičnog liderstva na afektivnu posvećenost u kontekstu privrede u tranziciji. Tačnije, anketirani zaposleni u proizvodnim i uslužnim preduzećima u Republici Srbiji smatraju da lideri na svim organizacionim nivoima imaju izražene određene karakteristike i sposobnosti autentičnih lidera i da kao takvi značajno doprinose nivou posvećenosti zaposlenih. Ovo dokazuje teorijske pretpostavke da autentični lideri i razvoj autentičnih sledbenika koji dele vrednosti i uverenja lidera imaju pozitivnu vezu sa afektivnom posvećenosti kada se zaposleni identifikuju sa organizacijom [4], [27]. Rezultati ove studije sugerišu da lideri ukoliko su svesni sebe i svog uticaja na druge ljude i ukoliko su objektivni u analizi svih relevantnih informacija prilikom donošenju odluka mogu u značajnoj meri doprinositi razvoju afektivne posvećenosti zaposlenih i njihove spremnosti da ulože dodatne napore u ime organizacije kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi i obezbedila kompetitivna prednost. Sa druge strane, rezultati međutim ukazuju da ne postoji značajan uticaj moralnosti lidera, kao ni transparetnosti u odnosima lidera i zaposlenih na afektivnu posvećenost zaposlenih. Jedno od mogućih objašnjenja za nepostojanje veze između pomenutih promenljivih jeste da lideri u preduzećima obuhvaćenim uzorkom nisu u dovoljnoj meri transparentni i ne dele otvoreno informacije sa svojim zaposlenima, što kod zaposlenih očekivano ne doprinosi većem nivou posvećenosti. Pored navedenog, nepostojanje uticaja moralnosti lidera na afektivnu posvećenost zaposlenih sugeriše da zaposleni u preduzećima u Republici Srbiji ne prepoznaju u dovoljnoj meri kod njihovih lidera moralne standarde i postupanja u skladu sa ličnim uverenjima koja bi doprinela većoj afektivnoj posvećenosti. Bez obzira na to, otvorila su se pitanja imperativa promena u rukovođenju preduzećima u Republici Srbiji i značaju autentičnosti u procesima upravljanja. Rezultati ove studije imaju važne praktične implikacije za profesionalce u oblasti ljudskih resursa, menadžere i njihova preduzeća. Rezultati pokazuju da je od velike važnosti da se menadžeri ponašaju i postupaju u odnosima sa zaposlenima u skladu sa karakteristikama i 66

77 Beograd, 23. oktobar godine sposobnostima autentičnog liderstva. Na taj način menadžeri će oblikovati kulturu i praksu koja podstiče razvoj afektivne posvećenosti zaposlenih, koja je od velikog značaja za povećanje konkurentske sposobnosti preduzeća. Ovo sugeriše da organizacije koje nastoje da unaprede posvećenost zaposlenih i ostvare kompetitivnu prednost na tržištu treba da prebace fokus obuka za lidere na inicijative za razvoj veština autentičnog liderstva. Ova studija takođe ima svoja ograničenja. Ona više pruža opšte uvide nego temeljne analize o tome kako organizacije mogu da se razviju i unaprede svoje liderstvo i afektivnu posvećenost u uslovima tranzicije. Razvojne inicijative preduzeća mogu da se razlikuju u zavisnosti od industrijskog sektora. Stoga, takve varijacije treba uzeti u obzir u budućim studijama. Takođe, buduće studije treba da uzmu u obzir različite nacionalne i regionalne kontekste. Nacionalni kontekst može da utiče ili čak da odredi organizacionu klimu i kulturu i način upravljanja. Dakle, predloženi model istraživanja treba dalje testirati u okviru šire populacije različitih privreda u tranziciji. 5. ZAKLJUČAK Ova studija pruža empirijske dokaze o značaju autentičnog liderstva za razvoj afektivne posvećenosti u preduzećima u Republici Srbiji. Studija je pokazala da samosvest i uravnoteženi način procesuiranja informacija od strane lidera predstavlja preduslov za efikasan razvoj afektivne posvećenosti zaposlenih u tranzicionoj ekonomiji. Autentično liderstvo se smatra jednim od načina da se poboljša situacija u srpskim preduzećima podsticanjem posvećenosti zaposlenih u organizacijama. Autor izražava nadu da je ovo samo jedan od mnogih budućih koraka koji će pomoći da se donese pozitivna liderska praksu u preduzeća u zemlje u tranziciji. LITERATURA [1] Meyer, J. P., Parfyonova, N. M. (2010) Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization, Human Resource Management Review, 20(4), pp [2] George, W. (2003) Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value, Jossey-Bass, San Francisco. [3] Luthans, F., Avolio, B. J. (2003) Authentic leadership: A positive developmental approach. In: Cameron, K. S., Dutton, J. E., Quinn, R. E. (Eds.), Positive organizational scholarship, Barrett-Koehler, San Francisco, CA, pp [4] Gardner, W. L., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. (2005) Authentic leadership development: Emergent trends and future directions, In: Gardner, W. L., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. (Eds.), Authentic leadership theory and practice: Origins, effects, and development, Elsevier Science, Oxford, UK, pp [5] Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., Dickens, M. P. (2011) Authentic leadership: A review of the literature and research agenda, The Leadership Quarterly, 22(6), pp [6] Walumbwa, F. O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S., Peterson, S.J. (2008) Authentic leadership: Development and analysis of a multidimensional theory-based measure, Journal of Management, 34(1), pp [7] Peus, C., Wesche, J. S., Streicher, B., Braun, S., Frey, D. (2012) Authentic Leadership: An Empirical Test of Its Antecedents, Consequences, and Mediating Mechanisms, Journal of Business Ethics, 107(3), pp

78 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi [8] Leroy, H., Palanski, M. E., Simons, T. (2012) Authentic Leadership and Behavioral Integrity as Drivers of Follower Commitment and Performance, Journal of Business Ethics, 107(3), pp [9] Luthans, F. (2002) The need for and meaning of positive organizational behavior, Journal of Organizational Behavior, 23, pp [10] Avolio, B. J. (1999) Full leadership development: Building the vital forces in organizations, Sage, Thousand Oaks, CA. [11] Bass, M. B. (1990) Bass & Stodgill s handbook of leadership, theory, research and managerial application, The Free Press, New York. [12] Bass, B. M., Avolio, B. J. (1992) Developing transformational leadership: 1992 and beyond, Journal of European Industrial Training, 14(5), pp [13] Schulman, M. (2002) How we become moral: The sources of moral motivation, In: Handbook of positive psychology, Oxford University Press, Oxford, UK, pp [14] Kernis, M. H. (2003) Toward a conceptualization of optimal self-esteem, Psychological Inquiry, 14, pp [15] Ilies, R., Morgeson, F. P., Nahrgang, J. D. (2005) Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader follower outcomes, The Leadership Quarterly, 16(3), pp [16] Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., May, D. O. (2004) Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors, The Leadership Quarterly, 15, pp [17] Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., Avolio, B. J. (2010) Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors, The Leadership Quarterly, 21(5), pp [18] Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Hannah, S. T. (2012) The relationship between authentic leadership and follower job performance: The mediating role of follower positivity in extreme contexts, The Leadership Quarterly, 23, pp [19] Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991) A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, 1(1), pp [20] Meyer, J. P., Allen, N.J. (1997) Commitment in the work place: Theory, research and application, Sage Publication Inc., Thousand Oaks, CA. [21] Vandenberghe, C., Tremblay, M. (2008) The role of pay satisfaction and organisational commitment in turnover intentions: A two-sample study, Journal of Business and Psychology, 22(3), pp [22] Meyer, J. P., Allen, N. J., Smith, C. A. (1993) Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization, Journal of Applied Psychology, 78, pp [23] Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences, Journal of Vocational Behavior, 61(1), pp [24] Meyer, J. P., Allen, N. J. (2004) TCM Employee Commitment Survey - Academic Users Guide 2004, The University of Western Ontario. [25] Mathieu, J. E., Zajac, D. (1990) A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment, Psychology Bulletin, 108(2), pp [26] Allen, N. J., Meyer, J. P. (1996) Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity, Journal of Vocational Behavior, 49(3), pp

79 Beograd, 23. oktobar godine [27] Avolio, B. J., Gardner, W. L. (2005) Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership, The Leadership Quarterly, 16, pp

80 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi INCLUSION OF PERSONS WITH MENTAL DISORDERS IN THE EMPLOYMENT PROCESS CHALLENGE FOR CONTEMPORARY MANAGEMENT PhD, Marko Andonov, associate professor 20 MSc, Kate Trajkova, teaching assistant 21 PhD, Zoran Mihajloski, associate professor 22 Abstract: One of the issues that are becoming more demanding in OECD and EU countries in terms of labor market and social policy is the mental health of the working population. The most common barriers for the persons with these disorders are related with the limitations of their education, training, continuity of work history, building a professional network and discrimination. The diversification of the workforce is another important issue, which is considered extremely applicative social responsible practice with internal dimension that produces long-term social effects. One of the most serious challenges that this group of people is facing with is discrimination, which will be discussed in the paper. Within the paper, we will elaborate the issue of the connection of the concept of social responsibility and inclusion of these individuals in the working process. At the same time, some aspects of organizational interventions for mental health improvement on the workplace will be analyzed. Having in mind the poor information opus for the needs, figures and trends for persons with mental disorders that require work on the labor market, it is obvious that the issue of employment of the population is deeply neglected. Considering the importance of the issue of inclusion of these individuals in the working process, on the macro and the micro social level, the main aim of the paper is to give a brief overview of the economic and social benefits of an active approach to the problem, as well as the potential opportunities of modern management for its improvement. Key words: mental ill-health, diversification, discrimination, CSR, employee health and safety, MHP 1. INTRODUCTION The intensity of globalization, the movement of the market society, migration flows of the working population affect the business community for providing innovative approach to its actions and greater competitive advantage. Dynamics of migration along with the evolving demands of a global economy and the composition of the world s population set a framework for twenty-first century employment [1]. Modern management, run by the wider framework of the European Strategy 2020 to achieve higher levels of employment, productivity and 20 Dean and Associate Professor, School of Law, University American College Skopje, st. Treta Makedonska Brigada 60, 1000, Skopje, Macedonia, andonov@uacs.edu.mk 21 Head of HR Department in the Ministry of Labor and Social Policy of the Republic of Macedonia and adjunct teacher at the University American College Skopje, st. Treta Makedonska Brigada 60, 1000, Skopje, Macedonia, kate.trajkova@uacs.edu.mk 22 Judge in Appeal Court Skopje and Associate Professor, School of Law, University American College Skopje, st. Treta Makedonska Brigada 60, 1000, Skopje, Macedonia, mihajloski@uacs.edu.mk 70

81 Beograd, 23. oktobar godine social cohesion [2], has the attitude that diversity management, as a managerial tool, is a comprehensive process, that may become a source of competitive advantage, increase the quality of organizational life, ultimately be good for business and contributes in creating organizational culture that value individual differences. Workforce diversification in the business community is triggered by seven factors: (1) social responsibility, (2) economic (material) viability, (3) development of the business community, (4) imperative for resources, (5) legal requirement, (6) marketing and business communication strategy and (7) capacity development strategy [3]. Workforce diversity implies the inclusion of persons who, due to different reasons, are considered to be different from those that prevail in the labor market regardless of race, ethnicity, gender, sexual orientation, physical disability, mental health, social status etc. Pro-actively managing diversity in the workplace will provide business benefits and will help organization to meet obligation of social justice [4]. If we have in mind the modern definitions of workforce diversity that focus on the ways that people differ that can affect a task or relationship within an organization [5]. One of the questions that arise is what are organizational and management aspects involved in employmentinclusion of people with mental disorders in a working process. Despite the view that people with severe mental disorders (psychosis) want to work, to earn, to be productive for themselves and for the society, key issues that management facing are related with the necessary investment in these employees, discrimination, ensuring that safe and health, the social responsibility of organization and investment in organizational and management tools and processes necessary to improve their productivity in the workplace and general measures to improve mental health and wellbeing of employees. 2. MENTAL HEALTH OF THE WORKING POPULATION Marko Andonov holds a PhD in the field of Business Law from The St. Cyril and Methodius University Skopje. Currently, he is a Dean of the School of Law within University American College Skopje. At the same time, as Associate Professor, he teaches courses in Company Law, Financial Law and Labor Law. His teaching and research areas are also related with the Securities Law as well as the legal aspects of the investments funds. His work experience includes supervisory position in the Securities and Exchange Commission of the Republic of Macedonia. Dr. Marko Andonov has published numerous articles in the field of Company Law, Securities Law and Labor Law. He has attended a number of seminars, trainings and conferences in the country and abroad. One of the issues that are becoming more demanding in OECD and EU countries in terms of labor market and social policy is the mental health of the working age population. Policies ranging in triple direction: retention of people with mental disabilities in employment, inclusion of new persons in the labor market and taking measures for prevention and improvement of mental health. 71

82 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi The statistics shown in the report of the European Commission in 2013 for proportional representation of mental disorders in European populations indicate that 38.2% of the population suffers from mental disorders, a rate that compared with research since 2005 notes persistent rise [6]. Having in mind the definition of WHO for mental health disorder: a state of complete physical, mental and social wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity [7] it is obvious that mental health and, conversely, mental ill-health have been conceptualised and understood as a spectrum: ranging from positive mental wellbeing to mental ill-health and clinical problems. In terms of variety of disorders, Figure 2 shows a percentage ratio of the forms that manifest disorders. percentage of mental illness forms of manifestation dementia aged somatoform disorders depression insomnia anxiety disorders 1% 6.30% 6.90% 7.00% 14.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% percentage anxiety disorders insomnia depression somatoform disorders dementia aged Figure 2. Percentage of mental illness in EU Most reports noted that people with mental health problems are at a considerable employment disadvantage. Statistic represents an important challenge for the labour market and so underpins the need for workplace interventions to improve employee mental health. The OECD report for 2012 [8] indicates significantly high rate of unemployment of these people, if we take into account the fact that only one in five people with mental disorders is employed. The OECD report concluded that sufficient treatment can improve employment outcomes, and that policy has the ability to respond more effectively in increasing the inclusion of people with mental illnesses in the labour market [9]. In the last decade, the Member States of the EU have invested billions of Euros for persons with severe mental disorders (e.g. Schizophrenia and depression), which in terms of lost productivity of these individuals show an increasing tendency. In several studies[10], [11], [12] was notified that individuals with severe depression are almost five times more likely than healthy individuals to be constrained in their regular activities and that employees with psychiatric disorders experience substantially more days during which they are unable to work or carry out normal activities. Organizations that have employees with medical documentation for serious mental disorders face a triple (three-fold increase) increase of the number of lost working days compared with organizations that do not have employees throughout the year with such medical history. The human and economic consequences of mental health problems in the workplace are considerable in terms of loss of productivity, absenteeism, high staff turnover, early retirement and exclusion from the WORmental illness and stress at work is. Across a number

83 Beograd, 23. oktobar godine of EU member states there is an observed trend of increasing absenteeism and early retirement due to mental health problems; particularly in relation to stress and depression. According to one recent estimate the total cost of work related depression across the EU27 Member States amounts to nearly 620 billion per annum; 270 of which is borne by employers as a result of absenteeism and presenteeism, and 240 billion by the economy due to lost output [13]. This is a clear indication about how much unemployment of these persons cost the national budget. 3. DISCRIMINATION OF PERSONS WITH MENTAL DISORDERS IN THE WORKING PROCESS Stigma is arguably the main obstacle for the care of people with mental disorders and it can be a precursor to discrimination and a negative influence on investment in mental health care [14]. Stigma has the potential to create a vicious circle of discrimination, reinforcing negative attitudes, decreasing self-esteem and leading to a poor treatment effect or a high probability of relapse. Conceptually, equality and prohibition of discrimination can be seen as positive and negative formulation of the same principle [15]. Constitutional principles of the modern countries define certain discriminatory grounds. However, regretfully it can be concluded that certain discriminatory basis for actual time in which we live are not always listed (e.g., age, sexual orientation or mental or physical disability). Barriers due to the nature of mental illness are made even more difficult to overcome by the discriminatory practices of some employers and workers. Employment policy has not effectively addressed these barriers. It has only focused on a limited set of employment solutions. Mainstream vocational and employment support services have mostly failed to provide effectively for people with mental illness. It seems that better skills among the mental health and employment services workforce are needed. Discrimination against people with mental disorders is one of the key factors that keep them out of the labor market. In 2006, 62% of Americans said they were unwilling to work with someone with schizophrenia. Kate Trajkova holds a Msc in the field of Human Resource Management from The St. Cyril and Methodius University Skopje. At the School of Law at University American College Skopje, she is engaged as Adjunct Teacher on undergraduate and graduate studies in the field of Human Resource Management and Labour Law. Her teaching and research areas are also related with the Corporate social responsibility. Kate Trajkova has published numerous articles in the field of HRM. She has attended a number of seminars, trainings and conferences in the country and abroad. The implications of discrimination in the workplace can be devastating. In this regard, is the Thornicroft study conducted in 27 EU Member States, to persons with schizophrenia who were exposed and experienced discrimination. Namely, 47% of respondents experienced discrimination in making or keeping friends; 29% had experienced discrimination in finding a job, and 29% discrimination in maintaining employment [16]. The study identified two 73

84 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi important domains of discrimination personal relationships and work and found that over half of the participants anticipated, but did not experience, that kind of discrimination. It is important to emphasize that in the legal framework which contain anti-discrimination provisions, there is a certain level of inconsistency in the used terms and legal institutions, different solutions and unequal system of protection in different areas and on different grounds. In order to improve the conditions related to the above mentioned, it would be necessary to undertake serious measures for improvement. Furthermore, we believe it is necessary to further strengthen the capacity of the judiciary and legal practitioners for effective implementation of transition the burden of proof (onus probandi) in cases of discrimination. 4. INCLUSION OF PERSONS WITH MENTAL DISORDERS IN THE WORKING PROCESS IN TERMS OF THE CONCEPT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Inclusion of persons with mental disorders in organizational processes has long-term strategic effects of individual and social character. Increasingly, CSR beside this is becoming a strategic platform for health and safety management in enterprises. The challenge for the management from this investment is in the long term and quality of the effects that relate primarily to a better standard and quality of life of individuals, positive impact on their social life context and the use of professional opportunities and networks. Simultaneously, the inclusion in working process provides therapeutic effect. Investing allows upgrading of their professional potentials that provide increased productivity to the organization. Social responsible practices of the organizations through investments in these persons have a positive impact on the national budget in terms of social costs as well as the health care system. 5. THE INCLUSION OF PEOPLE WITH MENTAL DISORDERS IN THE WORKING PROCESS IN TERMS OF SAFETY AND HEALTH AT WORK Generally, company considers the mental health and psychological safety of its employees to be as important as other aspects of health and safety. The workplace has been identified as one important social context in which are addressed mental health problems and promoted employee positive mental health and wellbeing. The workplace has been highlighted, both at a policy and practice-level, as an important setting for mental health promotion strategies and initiatives [17] [18]. 74 Zoran Mihajloski holds a PhD in the field of Business Law from The St. Cyril and Methodius University Skopje. Currently, he is a judge in the Appeal Court Skopje. At the same time he is engaged in the teaching process as Associate Professor at the School of Law at University American College Skopje, where he teaches several courses on graduate studies. His teaching area are related with the Labor Law as well as the Business Law and Civil Proceedings Law. Zoran Mihajloski has published several articles in the field of Labor and Business Law.

85 Beograd, 23. oktobar godine In this regard, modern management considers the provision of health and inclusive work environment for tools that protect mental health of employees in the workplace and in close environment. The focus of EU policy is generally aimed at ensuring the welfare of employees as one of the factors for the creation and development of psycho-social healthy work environment. Organizations that have employees with mental disorders, in terms of organizational investments in the improvement of the health and safety of employees, often consult professional health facilities for Mental Health, which clearly indicates the urgent need for timely treatment. 6. ORGANIZATIONAL INTERVENTIONS FOR MENTAL HEALTH IMPROVEMENT ON THE WORKPLACE Organizational mental health promotion (MHP) programs have the aim to prevent mental health problems; with wider range of health, social, and economic benefits. MHP practices make distinction between two broad categories of mental health interventions and programmes: (a) mental health promotion; and (b) mental illness/disorder prevention. For the promotion of mental health in the workplace [19] outline psychosocial interventions that are generally focused on stress reduction and better coping, increasing job satisfaction and effectiveness, enhancing mental health and reducing absenteeism due to mental health problems. Conventionally the types of interventions include skills training (to manage stress, problem-solving etc.), interventions to improve occupational qualifications, interventions to improve working conditions (flexible work times, improve employer relationships), relaxation techniques, physical exercise, and multi-component interventions (e.g. combining physical exercise, stress, coping techniques etc). In practice, the most effective interventions are classified in several categories such as: Improving mental health as a multi-modal intervention provides stress management training (relaxation and meditation), educational workshops and counseling, and self-directed behavior change. Improved outcomes were found for reducing health risks, health self-efficacy, curiosity, depression, social support, access to health care and health behavior. Increased job satisfaction is method which comprised two components based on cognitive theoretical frameworks to increase participants awareness of people s tendency to make spontaneous attributions. The invention showed positive improvements for expectations, responsibility, intentionality, anger, sympathy, readiness to cooperate and social motivation. Job effectiveness is a problem-solving intervention designed to improve employees health and well-being and job effectiveness. Tailor-made action plans were created for each assessed worksite aimed at resolving any problems identified. Positive outcomes were found for organizational climate, co-worker and organizational support, communication, well-being, job stress and health status. Relaxation programme, a multi-component intervention and a physical exercise programme as three component model is generally applied for reducing absenteeism/sick leave and high turnover. Several projects in practice, such as the MentHealthWork (run by the European Network for Workplace Health Promotion, ENWHP), Promoting and Protecting Mental Health (ProMenPol), that highlight the importance of MHP at work, use a holistic approach to mental health at work (targeting the individual and organizational level) to improve communication and feedback, social support and problem-solving. This approach has a potential to reduce sickness absence and improve health [20]. 75

86 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Other important approaches that include systematic planning and monitoring of an action where the intervention aims to address a combination of protective and risk factors for mental health in employees [21]; active involvement of workers to gain their support and commitment to an MHP intervention is essential (e.g. the Work-life balance and employees participation programme); cultivating a sense of ownership is a key success factor for work-related stress programmes [22]. Commitment and involvement of management is another key ingredient for MHP programmes to be effective in terms of implementation of initiatives and encouraging employee support. Additionally, anti-bullying and stress management in the workplace could be added for fully utilising the workplace setting for mental health promotion. 7. CONCLUSION Having in mind the prevalence of mental illness and their serious consequences on the labor market, this paper focus on the most labor market outcomes through out the inclusion of these persons in the workplace, the ability for an individual to actively participate in labor market activities, to provide personal income, it also can influence a structure of the day, a sense of purpose, and opportunities for social interaction. Therefore, understanding the extent of the issue and its nature in sense to which poor mental health leads to labor market inactivity is an important research topic for labor market, discrimination, CSR and health and safety policy. Strengthening the social protection and inclusion of people with mental disorders in working environment, breaking the cycle of discrimination, promotion of their recovery through employment and meaningful activities, safeguarding rights and offer comprehensive health and social support through the principle of social justice is becoming one of the most challenging issues for contemporary management. LITERATURE [1] Maroney, H., B. & Williams, E. (2013) THE ROLE OF PUBLIC ADMINISTRATORS IN RESPONDING TO CHANGING WORKFORCE DEMOGRAPHICS: GLOBAL CHALLENGES TO PREPARING A DIVERSE WORKFORCE. PAQ FALL [2] European Commission (2010) COMMUNICATION FROM THE COMMISSION, EUROPE A strategy for smart, sustainable and inclusive growth. Available at: [3] Trajkova, K; Andonov, M; Frchkovska, K., S & Savovski, K. (2013) DIVERSIFICATION OF LABOR FORCE AS A CHALLENGE TO THE BUSINESS COMMUNITY IN TERMS OF ECONOMIC CRISIS: A STUDY. International Journal of Marketing, Financial Services & Management Research, Vol.2 (5) [4] Lakshmi, V. L. (2012) Diversity management in global workplace: A study. International journal of Marketing, Finance and Management Research, Vol.1 (6) [5] Carrell, M., Mann, M. E., Sigler, T. (2006) Defining Workforce Diversity Programs and Practices in Organizations: A longitudinal study [6] Wittchen, HU. & Jacobi, F. (2005) Size and burden of mental disorders in Europe a critical review and appraisal of 27 studies. Eur Neuropsychopharmacol, 15(4), cited in European Commission Report (2013) Mental Health Systems in the European Union Member States, Status of Mental Health in Populations and Benefits to be 76

87 Beograd, 23. oktobar godine Expected from Investments into Mental Health available at: [7] World Health Organisation (2005). Promoting mental health: concepts, emerging evidence practice (Summary report), WHO, Geneva. Available at: [8] OECD work on Mental Health (2012) cited in European Commission Report (2013) Mental Health Systems in the European Union Member States, Status of Mental Health in Populations and Benefits to be Expected from Investments into Mental Health available at: [9] European Commission Report (2013) Mental Health Systems in the European Union Member States, Status of Mental Health in Populations and Benefits to be Expected from Investments into Mental Health available at: [10] McDaid, D., Curran, C. & Knapp, M., (2005) Promoting mental well-being in the workplace: a European policy perspective, International review of psychiatry, Vol.17, No5, 2005, pp [11] Broadhead, WE., Blazer, DG., George, LK. and Tse, CK. (1990). Depression, disability days, and days lost from work in a prospective epidemiologic survey. Journal of the American Medical Association, 264, pp [12] Kessler, RC., Heeringa, S., Lakoma, MD., Petukhova, M., Rupp, AE., Schoenbaum, M., Wang,PS. and Zaslavsky, AM. (2008). Individual and societal effects of mental disorders on earnings in the United States: Results from the national comorbidity survey replication. American Journal of Psychiatry, 165, pp [13] Matrix Insight (2012) Economic analysis of workplace mental health promotion and mental disorder prevention programmes and of their potential contribution to EU health, social and economic policy objectives. Final Report. November [14] Sartorius, N. (2007) Stigma and mental health. The Lancet, 370, [15] OSCE and Academy for judges and public prosecutors of the Republic of Macedonia, Skopje (2014) Guide for the role of the Commission for protection of discrimination in court procedure and transition of the burden of proof [16] Thornicroft, G., Brohan, E., Rose, D., Sartorius, N. & the INDIGO study group. (2009) Global pattern of experienced and anticipated discrimination against people with schizophrenia. The Lancet, 373, (9661), [17] Leka, S. & Cox, T., (2008) The European Framework for Psychosocial Risk Management: PRIMA-EF, IWHO Publications, Nottingham, UK [18] Cox, T., Leka, S., Ivanov, I. & Kortum, E. (2004) Work, employment and mental health in Europe, Work & Stress, Vol.18 (2), pp [19] Czabała, C., Charzynska, K. & Mroziak, B. (2011) Psychosocial interventions in workplace mental health promotion: an overview. Health Promotion International, 26 (S1).. [20] Michie, S. & William, S., Reducing work related psychological ill health and sickness absence: a systematic literature review, Occupational & Environmental Medicine, Vol.60, 2003, pp.3-9. [21] Leka, S., Cox, T., & Zwetsloot, G., (2008) The European Framework for Psychosocial Risk Management (PRIMA-EF), In S. Leka and T.Cox (Eds.) The European Framework for Psychosocial Risk Management: PRIMA-EF, IWHO publications, Nottingham,, pp

88 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi [22] Leka, S., Vartia, M., Hassard, J., Pahkin, D., Sutela, S., Cox, T. & Lindstrom, K.. (2008) Best Practice in Interventions for the Prevention and Management of Work-related Stress and Workplace Violence and Bullying 78

89 Beograd, 23. oktobar godine UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I IT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND IT Sofija Tanasković, apsolvent 23 Abstract: Human resource management can be defined as a process of procuring, developing and maintaining competent resources in the organization so that goals of an organization are achieved in an effective and efficient manner. Information technology is increasingly becoming an important factor to support business processes in organizations in 21 st century. According to this, human resource management and information technology (IT) have a broad range of influences upon each other, and human resource professionals should be able to adopt technologies that allow the reengineering of the human resource function, be prepared to support organizational and work-design changes caused by technology, and be able to support a proper managerial climate for innovative and knowledge-based organizations. Technology (cell phones, the internet, etc ) has irrevocably changed every facet of life, from the home to the workplace. Change is happening so quickly and technologies are developing so rapidly, however that is difficult, if not impossible to sift through all the information and understand what developments will be useful to the workplace and what impact they will truly have in long term. IT has changed everything with great extent, the methods of production; the training techniques and now it's up to human resource personnel's to work with their functions. In this paper will be presented to the application of IT in the field of human resources management as one of the modern trends. Key words: human resource management, IT Apstrakt: Upravljanje ljudskim resursima se može definisati kao proces privlačenja, razvoja i zadržavanja ljudskih resursa u organizaciji, a sve to da bi se ciljevi organizacije ostvarili na što efektivniji i efikasniji način. Informaciona tehnologija vrlo brzo postaje važan faktor podrške u organizaciji biznis procesa u 21. veku. Prema tome, upravljanje ljudskim resursima i IT imaju širok spektar uticaja jedno na drugo, i eksperti ljudskih resursa bi trebalo da budu sposobni da prihvate tehnologije koje dozvoljavaju reinženjering funkcije ljudskih resursa, da budu spremni da podrže organizacione promene i promene u radnoj sredini, kao i da budu sposobni da obezbede adekvatnu menadžersku klimu za inovativne i naučno zasnovane organizacije. Tehnologija (mobilni telefon, internet etc..) je nepovratno promenila svaki deo života, od doma do radnog mesta. Promena se dešava veoma brzo, a tehnologije se razvijaju ubrzano, međutim teško je, ako ne i nemoguće proći kroz sve informacije i razumeti koja unapređenja bi bila od koristi na radnom mestu, kao i koji uticaj će ona zaista ostaviti u dužem periodu. IT je promenila sve, metode proizvodnje, tehnike obuke i sada je na osoblju ljudskih resursa da obave svoje funkcije. U ovom radu će biti predstavljena primena IT-a u oblasti upravljanja ljudskim resursima kao jedan od savremenih trendova. Ključne reči: upravljanje ljudskim resursima, IT 23 Geografski fakultet, Univerziteta u Beogradu, sofijca23@gmail.com 79

90 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 1. INTRODUCTION Shaping organization is essential and required task for any management to produce a qualitative and reliable product for their customers. So, today we can easily see the concept of human resource management (HRM) in every organization for internal management and efficient utilization of resources to produce a better new product for their customers. Human resource management can be defined as a process of procuring, developing and maintaining competent resources in the organization, so that goals of the organization are achieved in an effective and efficient manner. The role of human resource manager is shifting from that of a protector and screener to the role of a planner and change agent. Human resource manager is actually mediator between employer and employee. It has to be objective person, that equally protects employers and employees rights, and that advises employer how to achieve better results in human resources at the same time. Personnel directors are the new corporate heroes. The today focus in business is personnel. Nowadays it is not possible to show a good financial or operating report unless your personnel relations are in order. The major purpose of human resource manager is to increase and improve productive contribution of personnel for the organization in a more ethical, social, and administratively responsible way. This purpose emerged from commonly called industrial relations, personnel administration, industrial psychology and personal Sofija Tanasković, rođena u Aranđelovcu. Apsolvent Geografskog fakulteta, Univerziteta u Beogradu, smer prostorno planiranje. Tokom svog školovanja, učesnica nekoliko nacionalnih i međunarodnih konferencija, autor nekoliko radova. management. The 21 st century brings enormous opportunities but also enormous pressure, so the companies will not improve the productivity of employees and treat them as human beings which are the vital objects of all the economic activities leading towards industrial development. Now there is worldwide consensus on human resource being one of the major means of increasing efficiency, productivity and prosperity of the firm. Information technology is transforming the world. A major shift in the way we live, learn and work has already begun with the arrival of the information society: students use computers at home and school to learn, do homework; governments supply information and services on line; and businesses and consumers make transactions through the Internet. Through the years as the world has undergone far reaching social, cultural and economical changes based on the increasing dominance of digital media and tools. This has led to the current period being characterized as the digital age. Digitalization is an evolving approach in business practice, customer interactions and employee behaviors. It is present throughout any business and in lives and interactions of employees. The impact of the rapid growth in digitalization has meant that organizations have had to adapt to new market expectations. The modern business cannot effectively operate in the business world if the workforce is not well equipped with the latest technology and techniques. This is the responsibility of the 80

91 Beograd, 23. oktobar godine human resource manager to properly train the workforce and to detect what are the basic needs of the workforce to achieve the competitive advantages of business in 21 st century. Human being is important part of any organization, but because of the rapid changes in the business world, globalization, change in customer taste and habits, new techniques of production, human beings in the organization now facing different kind of problems. Nowadays, human resource manager is facing a variety of issues and challenges, so they can best manage and solve all these issues and challenges on splendid way. Technology and HRM have a broad range of influences upon each other, and HR professionals should be able to adopt technologies that allow the reengineering of the HR function, be prepared to support organizational and work-design changes caused by technology, and be able to support a proper managerial climate for innovative and knowledgebased organizations. These technological advances are being driven primarily by strong demands from human resource professionals for enhancement in speed, effectiveness, and cost containment. Snell, Stueber, and Lepak observe that HRMSs can meet the challenge of simultaneously becoming more strategic, flexible, cost-efficient, and customer-oriented by leveraging information technology. Many experts forecast that the PC will become the central tool for all HR professionals. Virtual HR is emerging due to the growing sophistication of IT and increased external structural options. IT is beginning to enable organizations to deliver state-of-the-art HR services, and reduced costs have enabled companies, regardless of the firm size, to purchase HR technologies. One of the impacts of IT is that it enables the creation of an IT based workplace, which leads to what should be manager s top priority namely, strategic competence management. Advances in IT hold the promise of meeting many of the challenges of HRM, such as attracting, retaining, and motivating employees, meeting the demands for a more strategic human resource functions and managing the human element of technological change in the future. HRM could support the efforts of technological innovation s to achieve high performance while such innovation itself could serve as means to enable the HR function to focus more on value-added activities in order to achieve the full potential of technology and organizational strategy. Biggest benefit of using IT in human resource management for organizations is the relieving HR staff from intermediary roles, thus enabling them to concentrate on strategic planning in human resource organization and development. Caudron has also observed that IT can automate other routine tasks such as payroll processing, benefits administration, and transactional activities, so that HR professionals are free to focus on more strategic matters such as boosting productivity. 2. RELATIONSHIP OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TO HUMAN RESOURCE INFORMATION SYSTEMS Substantial benefits of communication and information technologies can seamlessly migrate to HR applications. Those managing the human resource functions have not ignored such advice and, as a result a widespread use of human resource information systems (HRIS) has taking place. Human resource information systems is a tool for systematic procedure of collecting, storing, maintaining, retrieving and validating the data needed by an organization for its human resources, personnel activities and organization unit characteristics. Human 81

92 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi resources information systems can also provide the management with a decision-making tool rather than merely a robust database. Systems also include the people, policies, procedures, and data required to manage the HR function. In reality, computer technology is not the key to being successful at managing human resource information, but what it does do well is providing powerful tool for operationalizing the information - making it easier to obtain and disseminating ensuring that it is specific to the organization s HR policies and practices. A sound human resource information system must allow for the assimilation and integration of human resource policies and procedures with an organization s computer hardware and its software applications. For example, a simple business rule (e.g., promotions are not to exceed 8 percent of salary) could easily be programmed into the system, and errors could be flagged when they occur. Human resource information systems have gradually transformed from the time it was first introduced at General Electric in the 1950s. It has transformed from a basic process of manual information keeping systems into computerized systems, to the HRIS systems that are used today. In the late 1980s, before the "client-server" architecture evolved, every single HR automation process was done on mainframe computers because only it could handle large amounts of data transactions with high speed and accuracy. The advantages of having a sophisticated HRIS are: 1. HRIS is monitored by qualified specialists who are well versed with technology; 2. HR functional and tactical processes can manage compliance with federal and state laws, recruitment and selection process, and produce analyses, data and reports for internal and external use; 3. Ease of use for qualified IT specialists; 4. Accuracy of information; 5. Ability to perform HR audits using any combination of parameters; 6. Employees and managers can locate answers and information quickly without the need to consult an HR representative every time. 3. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND ehuman RESOURCE MANAGEMENT Several studies [Decenzo, Robins, 2001]-[Dessler, G., 2000] have shown that the most important challenges of HRM are technology, e-commerce, workforce diversity, globalization, ethical considerations of the organization. These may directly or indirectly affect the organization's competitive advantages, especially with technological advancement the effect on recruitment, training and development and job performance. According to these challenges, digital technologies play important role in human resource management. The widespread use of electronic technology has changed the concepts of Human resource management entirely. In case of Human Resources, technology helps in all processes from recruitment to retirement functions and has drastically changed the way employees and managers get access to the human resource data. How to use technology in a human resource perspective to connect people and information is the challenge faced by the business leaders presently. HR-IT has become very important now because of its use in most of the organizations to increase the productivity through maximizing the value of the organization s most significant asset, people. 82

93 Beograd, 23. oktobar godine It has been said that the most important assets of any business walk out the door at the end of each day [Boxall et al., 2007]. Indeed, people and the management of people are increasingly seen as key elements of competitive advantage [Boxall and Purcell 2003]-[Pfeffer 1998]- [Gratton, L. 2000]. Spurred on by increasing competition, fast paced technological change, globalization, and other factors; businesses are seeking to understand how one of the last truly competitive resources, their human resources, can be managed for competitive advantage [Boxall et al., 2007]. Thus, human resource management has grown in its range to the point where it has become an industry rather than just a simple occupation. According to Armstrong [2010], the practice of Human Resource Management (HRM) is concerned with all aspects of how people are employed and managed in organizations. It covers activities such as: Strategic HRM, Human Capital Management, Knowledge Management, Organization Development, Resourcing (Human Resource Planning, Recruitment and Selection, and Talent Management), Performance Management, Learning and Development, Reward Management, Employee Relations and Employee Well-Being. E-HRM / Digital HRM is a way of implementing HR strategies, policies, and practices in organization through a conscious and direct support of and/or with full use of web-technology based channels. The e-hrm can range from basic personnel records to sophisticated networks of sub-systems with definite purposes. Today most of these will be computer systems. The manpower information system can provide necessary information in a form which can be integrated with any other business data. With most database systems, there are facilities to pull out any of the data and present them in the required form. In the view of Michael Armstrong [2003] e-hr provides information required to manage human resource processes. These may be core employee database and payroll systems but can be extended to include such systems as recruitment, e-learning, performance, management and reward. The system may be web-based, enabling access to be remote or on-line and at any time. The information provided by the e-hr process can be communicated across organizations, if it posts static data such as information on HR policies and communications about employer facilities such as learning opportunities and flexible benefits. It can include links that enable managers and other employees to interface directly with HR applications and make changes or enquiries. It seems that electronic human resource management (E-HRM) is gaining importance in today s business [Crestone, C., 2005] and the use of web-based technologies for human resource practices, policies and processes is enhancing within organizations. Further, surveys of HR consultants suggest that both the number of organizations adopting EHRM and the depth of applications within the organizations are continually increasing [e.g. Crestone, C., 2005]. According to Esen and Erdogmus [2011], using information and communication technologies in human resource services has become an important strategy to achieve competitive advantages for organizations. Moreover, the literature on EHRM suggests that, overall, the three goals of e-hrm are cost reduction, improving HR services, and improving strategic orientation [Brockbank, 1997]-[Lepak and Snell, 1998]-[Stanton and Coovert, 2004]. Thus, E-HRM is the application of information technology for performing HR activities. Utilizing information technology highlights two aspects, of E-HRM; first, technology integrates and connects people who can be in one room of the organization or in different countries. Second, information technology supports HR managers by fulfillment of their activities (this task fulfillment can be both partially or completely according to organization s strategy and purpose). Similarly, Voermans and vanveldhoven [2007] defined E-HRM as the 83

94 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi administrative support of the HR function in organizations by using internet technology. As Zafar [2009] stated, the rise of the knowledge economy is accompanied by a transformation of the bureaucratic organization into one of the networked types. This transformation also becomes visible in the relationship between the individual employees and the organization. To sum up, the chosen statement by Ulrich [1997] tries to show that the e-component adds a new dimension that rocks the HR boat. In other words, E-HRM forces traditional HR professionals to rethink and redefine policies and practices and, indeed, their own profession [Zafar, 2009]. CONCLUSION There is no doubt that technology has made it easier and faster to gather, collate, and deliver information and communicate with employees. The use of human resource information systems (HRIS) has been advocated as an opportunity for human resource professionals to become strategic partners with top management. The idea has been that HRIS would allow for the HR function to become more efficient and to provide better information for decisionmaking. The question remains whether HRIS has fulfilled its promise. In its most basic form HRIS is a system used to acquire, store, manipulate, analyze, retrieve and distribute pertinent information about an organization s human resources. It is often regarded as a service provided to an organization in the form of information [Awazu & Kevin, 2003]. Lengnick- Hall and Moritz (2003) have postulated that HRIS will be implemented at three different levels: the publishing of information; the automation of transactions; and, finally, a change in the way human resource management is conducted in the organization by transforming HR into a strategic partner with the line business. According to the reviewed literature on human resource information systems, they are considered safety nets that are targeted to human resource management service delivery. More specifically, these human resource information systems are conditioned on providing accurate and timely information to decision makers. The typical requirement is to ensure that effective and efficient records management which will enhance decision making. LITERATURE [1] Robbins T.S., Coulter K.M., DeCenzo A.D. (2011) Fundamentals of management: Global Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA. [2] Dessler G. (2000) Human resource management 8 th Edition, Prentice Hall International Inc. [3] Boxall, P., Purcell, J. and Wright, P. (2007) Human Resource Management: scope, analysis and significance, Oxford University Press, Oxford. [4] Pfeffer, J. (1998) The Human equation: building profits by putting people first, Harvard business School press. [5] Gratton, L., Hailey, V. H., and Truss, C. (2000). Strategic Human Resource Management. Oxford University Press, New York. [6] Armstrong, A. (2010) Armstrong s handbook of human resource management practice, London and Philadelphia. [7] Armstrong, A. (2003) A handbook of human resource management practice, London and Sterling. [8] Crestone, C. (2005) Workforce technologies and service delivery approaches survey 8 th Annual Edition, Alpharetta, GA. 84

95 Beograd, 23. oktobar godine [9] Stanton, J. M., Coovert M.D. (2004) Turbulent waters: the intersection of information technology and human resources, human resources management. [10] Voermans, M., M., Veldhoven, V. (2007) Attitude towards E-HRM: an empirical study at Philips, Personnel Review. [11] Brockbank, W. (1997) HR s future on the way to a presence. Human Resource Management, [12] Lepak, D. P., Snell, S. A. (1998) Virtual HR: Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review [13] Zafar, J. (2009) E-Human Resource Management: A case study of the State Bank in Pakistan. A Thesis submitted to the College of Business in partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Human Resource Management, University Utara Malaysia Kedah, Malaysia. [14] Ulrich, D. (1997) HR of the future: Conclusions and observations. Human Resource Management. [15] Lengnick-Hall, M. L., Moritz, S. (2003) The impact of e-hr on the Human Resource Management function. Journal of Labor Research. [16] Awazu, Y., Desouza, Kevin C. (2003) Knowledge Management. HRMagazine. [17] Erdogmus, N., Esen, M. (2011) An Investigation of the Effects of Technology Readiness on Technology Acceptance in e-hrm, Elsevier Ltd 85

96 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi IMPORTANCE OF QUALITY OF HUMAN RESOURCES FOR SUCCESSFUL EUROPEAN INTEGRATIONS ZNAČAJ KVALITETA LJUDSKIH RESURSA ZA USPEŠNE EVROPSKE INTEGRACIJE Bogdan Tatić, law graduate 24 PhD, Aleksandra Živaljević, assistant professor 25 Abstract: Quality of human resources is a prerequisite for the development of each country and its smooth integration into the process of globalization and European integration. The authors discuss quality characteristics of human resources and analyze the impact of state s subsystems as well as company s elements on each quality characteristic of human resources. Paper stresses state s subsystems and company s elements that are the most important for quality improvement of human resources and proposes actions that should be taken in future for existence in European framework. Key words: quality characteristic, European integration. I. Introduction The European integration process can be said to primarily concern the removal of political, social and economic barriers between European countries from the creation of a Free Trade Area to the completion of the Single Market to the introduction of the European Monetary Union, and the installment of the Acquis Communautaire as a common legal framework for all EU member states (Krieger-Boden & Soltwedel, 2010). It is happening along with the process of globalization and causes joint effects on political and social processes, as well as on economies and industries of all countries in Europe. Despite the certain resistances against European integration (Trenz, 2012) expressed through studies of European integrations bad consequences on each joined country, as well as through national political movements, the question is not whether the European countries outside the European Union will join it, but when this will happen. As the globalization is inevitable it can't be stopped as it results from technological change (Anderson, 2010), the European integrations are certain, also. Although the most politicians and Government members stress the human rights, law and justice system, and democracy as conditions for joining the European Union, one of the most important conditions for country s surviving inside the European zone is to have developed economy. This is supported by the fact that globalization causes competition in global environment (Erhüsel, 2012), therefore joining countries have to be ready for the competition in order to survive. Also, as European Union integration is not an aim for itself, it is rather a mean and a framework for better lives 24 Municipal council member of the Municipality of Vračar, Njegoševa 77, bogdan_tatic@yahoo.com 25 Vice Dean for graduate studies and scientific research at the Faculty of Business Studies, Goce Delčeva 8, azivaljevic@megatrend.edu.rs 86

97 Beograd, 23. oktobar godine (Zjajić, 2003), joining countries which haven t developed their economies enough will not reach the main goal of European integration process. It is common for developed countries to have developed industries which are supported by four pillars: economic development, institutional infrastructure, entrepreneurship, and exit market development (Klonowski, 2011). Each of four pillars lies on human resources. Economic development is influenced by strategies, policies and rules designed by human resources within governments, ministries and assembly. Institutional infrastructure consists of bureaucratic procedures and organizational routines that can carry out the relevant administrative and business processes across national borders (Lanzara, 2014) which is, also, influenced by human resources. Entrepreneurship is defined as the pursuit of opportunity regardless of resource currently controlled (Ashmore, 1989). Opportunities are created by human resources and are used by human resources as well. At the end, market consists of the supply and the demand, offers and needs which are also created by human resources. It can be concluded that if human resources of a country have no necessary quality level, the development will be missing and the process of integration in European Union will become a burden. Dipl. pravnik Bogdan Tatić je član II. European integration s requirements for quality of human resources Quality is defined as the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied needs (Heng, 2001). When it comes to economic development needs, those relate to human resources that will, on the one side be able to generate further economic development, and on the other side to be able to adapt to changes caused by the past and current development. Human resources' can be thought of as, the total knowledge, skills, creative abilities, talents, and aptitudes of an organization's workforce, as well as the value, attitude and beliefs of the individuals involved (Rao, Narayana & Murty, 2014). In the case of one country, the organization s workforce is opštinskog veća Gradske opštine Vračar. Izabran je na tu funkciju u junu godine na kojoj prati i koordinira rad odeljenja za finansije i zajedničke poslove Gradske opštine Vračar. Trenutno je pred odbranom master rada na Pravnom fakultetu Univerziteta u Beogradu na smeru Master evropskih integracija u okviru Tempus projekta. Dugogodišnje poslovno iskustvo sticao je u javnom preduzeću Poslovni prostor Vračar gde je bio na rukovodećim mestima kao rukovodilac pravnog sektora, rukovodilac javnih nabavki, rukovodilac tehničkog sektora. whole society of the country and characteristics of each citizen will affect the direction, rate and dynamics of development. Knowledge is the theoretical or practical understanding of a subject acquired by a person through experience or education (Handayani, Kosnin & Jiar, 2012). Knowledge is acquired during a lifetime in the learning process. It is affected by educational system of a country and also is dependable of the each person s motivation. 87

98 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Skills are an ability and capacity acquired through deliberate, systematic, and sustained effort to smoothly and adaptively carryout complex activities or job functions (Fernando, Sigera & Cahoon, 2013). Skills are the proficiencies developed through training or experience. It means that organizations for which individual works, evaluation procedures for performance assessment and human resource selection affect skills development of each employee. Abilities are the qualities of being able to do something. Ability refers to a more general trait of an individual, and has been shown to be the result of learning and development mainly during childhood and adolescence (Nath & Levinson, 2014). The creative ability is defined as the ability to solve an unknown problem of identical length and quality within a given time period (Klynge, 2011). It can be developed through intellectual work (Gherman & Matei-Gherman, 2012) by using of assignments that allow individuals to explore central themes in the domain over extended periods of time (Williams, Ostwald & Askland, 2010). It means that educational system designed to enable critical way of thinking and based on methodology rather than facts, can affect creative ability development. Talents are defined as a natural ability to do something well (Tansley, 2011) and is given at birth (Noy, 1966). Talents can not be improved in time (Lin & Anyou, 2009) but they can be used to develop abilities and skills more easily, while everyone has talent known as the strength zone that should be capitalized on for a win-win situation (Bux & Tay, 2010). Aptitude is acquired or natural ability for learning and proficiency in a specific area or discipline while aptitudes of an organization's workforce refer to organizational competences in specific field or type of industry. They are enabled through optimal organizing and planning, decision making and problem solving, directing others, coordinating and delegating work, and process management (Brown, 2014). Organizational values are defined as the acceptable standards which govern the behavior of individuals within the organization (Zhen, 2012). They are designed by management through normative, but also by managerial way of communicating and behaving. Attitudes are defined as a psychological tendency that is expressed by evaluating a particular entity with some degree of favor or disfavor (Huppertz et al., 2014). Attitudes are affected by the perception of fairness within the organization with regard to distribution of resources among employees and procedures used to distribute such resources (De Cuyper et al., 2008). It means that practicing normative within organization, assuming that those normative are fairly designed, and affect attitudes of human resources. 88 Doc. dr Aleksandra Živaljević doktorirala je na Katedri za upravljanje kvalitetom Fakulteta organizacionih nauka Univerzitetu Beogradu. Docent je na Fakultetu za poslovne studije Megatrend univerziteta i menadžer kvaliteta Megatrend univerziteta. Ima desetogodišnje iskustvo kao konsultant na projektima implementacije sistema za menadžment kvalitetom. Gostujući je predavač na Vienna International University i trener po pozivu u YMSD Consulting Europe.

99 Beograd, 23. oktobar godine Beliefs are the convictions that we generally hold to be true, usually without actual proof or evidence. Paste experience, but promises also influence beliefs. It is obvious that terms negotiated in hiring employee, or official statements of management and of PR, as well as addressing superiors to subordinates will affect the beliefs of human resources. III. Influences on Improvement of quality of human resources Any state can be seen as a system made of subsystems which act together in order to enable better life to its citizens. The main element of each state s subsystem is people, ie. human resource, while an integral part of economic and industrial subsystems are companies in which some of those human resource work and contribute to the development of the economy and industry of the country by its quality. Depending on quality of human resource, the inclusion of the state in European integration and its survival within European framework will be more or less successful. As human resources are part of each state s subsystem and as they are also part of each company, it is obvious that state and companies influent the quality of human resource. Each subsystem of state and each element of company makes an impact on particular quality characteristic of human resource. Legal and Political Subsystem influence values and beliefs by designing and implementation of law and strategies. Working Law, for example, dictates working conditions in companies, the rights and obligations of each employee and company, and creates expectations of human resources related to consequences of their performance and contribution to the company. If Working Law, by its design and implementation, protects company s rights more on expense of employees, human resource s beliefs in security, which is third level of Maslow's hierarchy of needs (Maslow, 1987), will not exist. Therefore, human resource will not make effort to contribute to the development of the company, but will tend only to meet the formal requirements of the job. On the other side, if Working Law protects employees rights more, in that case their values will not be directed toward knowledge and skills improvement although such an effort is not necessary for good and secure life. Transparency in budget deployment, fair task policy, optimal investment and development strategy will stress values based on knowledge, competences and skills and make strong beliefs of better future for those people who invest in their quality and contribute to company s and state s development. Social Security Subsystem affects values through stressing desirable ways of behaving. If it guaranties to human resource that they will have a minimum protection and safety in life, they will be motivated to invest in their self and in country. If social security policy does not enable decent life of those people who have contributed in the past to country development, human resources will fill betrayed and will not be motivated to contribute in the future. Bad Social Security System gives a message to citizens that only today matters, therefore they should give as less as they can, and take as much as they can. Economic and Industrial Subsystem influences each company by its strategies and decisions, while it creates or not favorable environment for investment and business and therefore causes that companies will be easier or harder to develop and grow in their number. Economic and Industrial Subsystem directly affects the skills of human resources. If a favorable environment enables fluctuation of human resources and if the opportunity to work while studying exists it 89

100 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi will surely enable constant improvement of human resource s skills. If the business environment is difficult, few companies will survive. It will cause an increase in unemployment and consequently reduce the chances of working while studying and of changing jobs, which will cause degradation of skills. Creating favorable business environment is extremely important for quality improvement of human resources. STATE AS A SYSTEM Legal - Political Subsystem Industrial - Economic Subsystem Health Care Subsystem Social Security Subsystem Educational Subsystem Quality characteristics of human resources Skills Creative Abilities Talents Aptitudes Values Attitudes Beliefs Total Knowledge Job design Selection policy and working procedures Motivation policy and procedures Transparensy and fairness in distribution of salaries and normatives Participation Possibilities and Type of communication Quality (performance) assesment procedures Training programs and procedures Elements of company Figure1: Impact of state s subsystems and company s elements on particular quality characteristic of human resource Source: Author s perspective Educational Subsystem is probably one of the most important subsystems of one state while it represents a fabric of future possibilities. It produces knowledge and creative abilities that will be used for further development of companies and state. If educational system is rigid to change, not flexible in acquiring knowledge that will be needed in the future, and if it is based too much on theories while ignoring practice as well as if it asks students to learn by heart while not encouraging critical thinking, knowledge and abilities that human resources are acquiring will be either outdated or unusable. Therefore, it is extremely important that educational system is based industry needs, current and future, which is possible only through strong connection and cooperation between educational institutions and industry in creating programs of study (Komazec, Zivaljevic & Trifunovic, 2012). 90

101 Beograd, 23. oktobar godine Analyzed four subsystems of state influence on quality of human resources in terms of possibilities for further use. Whether human resource s quality characteristics will be exploited for company s development there industry s and economic development as well, or it will not be the case, it depends on the company and their internal organization and strategies. Job design, selection and motivation policies and working procedures are elements of company that are prerequisite on which depend optimal usage of employees knowledge as well as its improvement according to company s needs. Optimal usage of skills depends on job design, while their improvement is dependable on selection policy, working and quality (performance) assessment procedures, as well as on training programs and procedures. Transparency and fairness in distribution of salaries and normative influence employees attitudes contributing or not to increasing the efforts of employees to put their knowledge and skills into function of company s development. Participation possibilities and type of communication enables beliefs of future benefits of past behaviors, thus influence current actions of employees. Job design should be clear and easy to understand. It should be made for company needs not persons the owner wants to hire, meaning that it should be formed in a way which prevents corruption and nepotism. Quality assessment procedures have to include exact and explicit quality parameters for each type of job and to disable subjective estimations. Training programs and procedures have to be performed each time when quality assessment shows that employee s knowledge or skills are or will be in near future insufficient. Participation and communication should represent should show respect for the contribution of each employee. These two elements depend on type of person of superior; therefore selection policy should include results of previously conducted tests for determining the type of person. Transparency and fairness in distribution of salaries is extremely important because it affects creation of sense that contribution to the company gives back benefits to employees and that improvement of knowledge and skills will be rewarded. IV. Conclusion European integration as a process is unstoppable, not in a sense of legal joining the European frame, but as a meaning of common space in which all countries and their industries act in one common market and business area. As there are some evidence that countries with less developed economy and industry have difficulties to recover after joining the European zone (Bulgaria, Romania...) or after the World Economic Crisis (Greece, Spain, Italy...), it is extremely important for countries which will become members in the future, to develop their economies and industries. However, it is almost impossible without improving the quality of their human resources, i.e. citizens that are the most important element of each subsystem of state, therefore of Economic and Industrial Subsystem also. References [1] Anderson, R. (2010). Evaluating the Effects of Globalisation. Ethos, 18(2), 8. [2] Ashmore, M., C. (1989). The Power of Entrepreneurship Vision. Vocational Education Journal. (64) 186. [3] Brown, L. M. (2014). A Proposed Talent Management Model for Leader-Managers in State-Owned Enterprises in China. International Journal of Human Resource Studies, 4(3), Pages

102 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 92 [4] Bux, S. R., & Tay, A. (2010). The Relationship of Psychological Empowerment, Talent Engagement and Talent Outcomes. International Review of Business Research Papers, 6(1), [5] De Cuyper, N., Bernhard-Oettel, C., Berntson, E., De Witte, H., & Alarco, B. (2008). Employability and employees well-being: mediation by job-insecurity, Journal of Applied Psychology, 57(3): [6] Erhüsel, E. (2012). The importance of the effective human resources management in the process of institutionalization: case study in Turkish security service sector, Master Thesis, TC. DOĞUŞ UNIVERSITY INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCES, Turkey. [7] Fernando, S., Sigera, I., & Cahoon, S. C. (2013). Knowledge, Skills and Attitudes: Perceptions of Senior Managers in the Sri Lankan Shipping Industry. In 2013 International Association of Maritime Economists Conference (IAME13) (pp. 1-17). [8] Gherman, V., & Matei-Gherman, C. (2012). Creativity to the Individual in Society Knowledge. Significance and Interpretation within the Knowledge Based Society, 267. [9] Handayani, L., Kosnin, A. M., & Jiar, Y. K. (2012). Breastfeeding education in term of knowledge and attitude through mother support group. Journal of Education and Learning, 6(2), [10] Heng, M. S. (2001). Mapping intellectual capital in a small manufacturing enterprise. Journal of Intellectual Capital, 2(1), [11] Huppertz, C., Bartels, M., Jansen, I. E., Boomsma, D. I., Willemsen, G., de Moor, M. H., & de Geus, E. J. (2014). A twin-sibling study on the relationship between exercise attitudes and exercise behavior. Behavior genetics, 44(1), [12] Klonowski, D. (2011). Private equity in Poland after two decades of development: evolution, industry drivers, and returns. Venture Capital, 13(4), [13] Klynge, A. H. (2011). The Selection Model with Endogenous Ability Used and Identification of the Return to the Ability Used. Working Paper. See www. econ. ku. dk/klynge. [14] Komazec,G.,Zivaljevic,A.&Trifunovic, D.(2012) Does the Economy Set Up Request for Certain Educational Profile?, Zubovic, J.&Domazet, I.(editors) New Challenges in Changing Labor Markets, Belgrade, Institute of Economics Sciences, pp [15] Krieger-Boden, C., & Soltwedel, R. (2010). European economic integration in econometric modelling: Concepts, measures and illustration (No. 1661). Kiel working paper. [16] Lanzara, G. F. (2014). The Circulation of Agency in Judicial Proceedings: Designing for Interoperability and Complexity. In The Circulation of Agency in E-Justice (pp. 3-32). [17] Lin, G., & Anyou, W. (2009, September). Research on Influence Factors of Independent Innovation of Scientific and Technological Talents in Universities. In Management and Service Science, MASS'09. International Conference on (pp. 1-5). IEEE. [18] Maslow, A. (1987) Maslow's hierarchy of needs. Salenger Incorporated. [19] Nath, V. K., & Levinson, S. E. (2014, June). Solving 3D Mazes with Machine Learning and Humanoid Robots. In Workshops at the Twenty-Eighth AAAI Conference on Artificial Intelligence. [20] Noy, P. (1966). On the development of artistic talent. Isr. Ann. Psychiatry, 4, [21] Rao, S. A., Narayana, M. S., & Murty, T. N. (2014). Human resources development system in changing global environment-a challenging task. Abhinav-National

103 Beograd, 23. oktobar godine Monthly Refereed Journal Of Research In Commerce & Management (Online ISSN ), 3(1), [22] Tansley, C. (2011). What do we mean by the term talent in talent management?. Industrial and commercial training, 43(5), [23] Trenz, H. J. (2012). The European Public Sphere in Times of Crisis: Disentangling the Debate. Introductory Remarks. Romanian Journal of Communication and Public Relations Revista românã de Comunicare ºi Relaþii Publice, 7. [24] Williams, A., Ostwald, M., & Askland, H. H. (2010). Assessing creativity in the context of architectural design education. Proceedings of DRS. Retrived on [25] Zhen, L. I. U. (2012). Management by Values: A Case Study. International Business and Management, 4(2), [26] Zjajić, Lj., (2003), Kulturno-tehnološke determinante razvoja i kvalitet života i rada, Međunarodni problemi, vol. 55, iss. 3-4, pp

104 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi UTICAJ STEČAJA NA ZAPOSLENE THE IMPACT OF BANKRUPTCY ON EMPLOYEES MA Milena Bokić, saradnik u nastavi 26 dr Vule Mizdraković, docent 27 MA Marija Jocić 28 Sadržaj: Cilj rada je sagledavanje toka stečajnog postupka, koncentrisano na mogućnosti namirenja potraživanja zaposlenih u Republici Srbiji. Ne može se zanemariti činjenica da pogoršanjem uslova poslovanja na globalnom nivou sve je veći broj pravnih lica koja odlaze u stečaj. Politika poslovanja na našim prostorima može se okarakterisati stavom da se stečaj posmatra kao prestanak postojanja nekog pravnog lica i kao negativni ishod kojem treba pribeći samo ukoliko je to neophodno. Iz tog razloga je vrlo bitno skrenuti pažnju na uticaje koje stečaj ima na zaposlene i posledice koje po njih nastaju. Da bi pravno lice bilo sposobno za reinvestiranje i ponovno poslovanje, potrebno je da se proceni stepen nelikvidnosti na vreme. Kako bi, ukoliko dođe do pokretanja stečajnog postupka, likvidnost bila na najvišem mogućem nivou u cilju namirenja svih obaveza sa jedne strane, i što nižih troškova vođenja postupka, sa druge strane. Kao vrlo bitna stavka je svakako namirenje potraživanja poverilaca. Redosled namirenja definisan je Zakonom o stečaju Republike Srbije. Ključne reči: stečajni postupak, poverioci, namirenje potraživanja Abstract: The aim of the paper is to examine the possibilities of settling employees claims in the case of bankruptcy proceeding opening in the Republic of Serbia. One cannot ignore the fact that with the deterioration of market business conditions globally, the number of entities going bankrupt has increased. The business policy in this region could be characterized by the attitude which regards bankruptcy as the cessation of the company s existence and as a negative outcome which should be resorted to only if necessary. For this reason, it is very important to draw attention to the impact that corporate bankruptcy has on employees, as well as to the arising consequences. In order for an entity to be able to reinvest and reoperate, it is necessary to assess the degree of illiquidity in time. So that, in case of filing for bankruptcy proceedings, liquidity would be at the highest level for the purpose of settling all liabilities, on the one hand, and minimizing the costs of conducting proceedings, on the other hand. A very important issue is certainly settling creditors' claims. The order of settlement is defined by Serbian Bankruptcy Law. Key words: bankruptcy proceeding, creditors, settlement of claims 26 Univerzitet Singidunum, Danijelova 32, Beograd, mbokic@singidunum.ac.rs 27 Univerzitet Singidunum, Danijelova 32, Beograd, vmizdrakovic@singidunum.ac.rs 28 Pošta Srbije, Vožda Karađorđa 11, Niš, marijajocic@hotmail.com 94

105 Beograd, 23. oktobar godine 1. POJAM STEČAJA PRAVNIH LICA U poslovanju pravnih lica može doći do ekonomskih gubitaka i nemogućnosti namirenja dugova, što u krajnjem može dovesti do stečaja. Kako se sam termin vrlo često izjednačava sa prestankom postojanja, pravna lica, nerado se odlučuju na ovaj korak. Sam pojam stečaja se posmatra kao nemogućnost namirenja obaveza stečajnog dužnika prema poveriocima. Kako se stečaj može definisati kao ekonomsko-pravni odnos, upravo ova insolventnost koja se održava na obustavu plaćanja dospelih potraživanja je ekonomski aspekt stečaja. Sa pravnog aspekta, stečaj predstavlja postupak koji sprovodi sud, na osnovu Zakona o stečaju određene države, radi utvrđenja dužnikove imovine, a sve u cilju namirenja potraživanja stečajnih poverilaca. Ono što je bitno razjasniti prilikom definisanja stečaja je pravljenje razlike između nemogućnosti plaćanja obaveza i insolventnosti dužnika prema poveriocima. Nemogućnost izmirenja obaveza može biti trenutna ili trajati određeni vremenski period, što ne znači da odmah treba pokrenuti stečajni postupak. Insolventnost, sa druge strane, pokazuje potvrđenu dužnikovu nesposobnost za izmirenje obaveza. Zakonodavac definiše rok koji se uzima kao uslov za pokretanje postupka. U zavisnosti od države ti rokovi mogu biti različiti. Prema našem Zakonu o stečaju smatra se da je dužnik trajnije nesposoban da izmiri svoje obaveze ukoliko 1) ne može da odgovori svojim novčanim obavezama u roku od 45 dana od dana dospelosti obaveze i 2) potpuno obustavi sva plaćanja u neprekidnom trajanju od 30 dana [1]. Kod definisanja stečaja dobro je pojasniti i pojmove koji se vrlo često javljaju kao njegovi sinonimi i ukazati na to da li se u potpunosti mogu poistovetiti sa gore objašnjenim pojmom stečaja. Kao često korišćen termin u praksi je bankrotstvo pravnog lica. Milena Bokić, diplomirala je na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Nišu godine na smeru Marketing. Master studije na Ekonomskom fakultetu u Nišu upisala iste godine iz oblasti Međunarodnog menadžmenta i sa uspehom završila. Nastavila školovanje na doktorskim studijama na Univerzitetu Singidunum iz oblasti Finansija i bankarstva 2013.godine. Od godine zaposlena kao saradnik u nastavi na Univerzitetu Singidunum. U toku studija uzela učešće na više seminara i tribina organizovanih od strane Ekonomskog fakulteta u Nišu. Autor ili koautor nekoliko publikovanih naučnih članaka i učesnik naučnih konferencija sa međunarodnim učešćem. Smatra se da reč potiče od italijanskih reči banca rotta, što u prevodu znači polomljena klupa. Kao moguća nagađanja korena ove reči je da vodi poreklo još iz latinskog jezika kao bancus i ruptus, što takođe znači polomljen sto, ili iz francuskog banque route (otisak na stolu). Istorija i pravo značenje ovog izraza se nagađa, ali svakako značenje upućuje na isto, a to je propast poslovanja [2]. Može se reći da bankrotstvo jeste stečaj, prema definisanju bankrotstva po Zakonu o stečaju on predstavlja namirenje poverilaca prodajom celokupne imovine stečajnog dužnika. Međutim, prema našem Zakonu stečaj se može sprovesti bankrotstvom ili reorganizacijom, stoga stečaj je širi pojam od pojma bankrotstva. Kao još jedan od termina koji treba pojasniti jeste likvidacija. Često se i ovaj termin upotrebljava kao sinonim stečaja. Prvenstveno je bitno napraviti razliku između dobrovoljne i prinudne likvidacije. Dobrovoljna nastaje kada je pravno lice solventno i može da namiri 95

106 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi svoje obaveze, ali se odlučuje da prestane sa poslovanjem. Sa druge strane, prinudna likvidacija nastaje kada je preduzeće insolventno i ovu likvidaciju uvek sprovodi sud i može se reći da se njen konačan ishod, definisan prema Zakonu o stečaju, može izjednačiti sa bankrotstvom. 2. UTICAJ STEČAJNOG POSTUPKA NA ZAPOSLENE Često se otvaranje stečajnog postupka nad nekim privrednim subjektom završava prestankom njegovog postojanja. Iz tog razloga, vrlo negativno utiče na zaposlene, s obzirom da oni stečaj poistovećuju sa gubitkom posla. Već je napomenuto i da samo pokretanje stečaja na našim prostorima ima negativnu sliku koja stvara stres kod zaposlenih i dovodi do gubitka motivacije. Trenutno važeći Zakon o stečaju propisuje da stečajni upravnik može da otpusti zaposlene po sopstvenoj proceni, s tim što se teži da bude ravnomerno otpuštanje zaposlenih i uprave. Vrlo je verovatno da će prema novom Zakon o stečaju, zaposleni automatski dobijati otkaz, kao što je i bilo uređeno prema prethodnim verzijama zakona. Tako da je i opravdanost zaposlenih od straha gubitka posla velika i realna. Kao što smo naveli, aktuelni Zakon o stečaju je po tom pitanju ipak blaži u odnosu na prethodne, koji su podrazumevali da trenutkom pokretanja stečaja zaposleni ostaju bez posla. Sada, stanje je drugačije ali i pored definisanja Zakonom o stečaju o mogućnostima otpuštanja, na stečajnom upravniku je da proceni potrebe i mogućnosti pravnog lica, kako bi doneo ispravnu odluku. Najčešće u praksi zaposleni dobijaju odluku o prekidu radnog odnosa, s tim, da u skladu sa poslovima koje su obavljali zaposleni mogu biti i dalje angažovani uz Ugovor o radu, Ugovor o delu ili Ugovor o privremeno povremenim poslovima. Ono što se mora uzeti u obzir prilikom sagledavanja uticaja stečaja na zaposlene, svakako predstavljaju uslovi poslovanja u datom privrednom subjektu i pre pokretanja stečaja. Kako je motivisanost zaposlenih za rad jedan od osnovnih uslova uspešnog poslovanja, strah od pokretanja stečaja svakako ne može doprineti 96 Doc. dr Vule Mizdraković, diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu godine na smeru za Računovodstvo, reviziju i finansijsko upravljanje. Magistarske studije završio je na Linkoln Univerzitetu godine, na programu iz oblasti finansijskog upravljanja, realizovanom u saradnji sa Univerzitetom Singidunum. Od godine zaposlen kao saradnik u nastavi na Univerzitetu Singidunum za užu naučnu oblast Računovodstvo i revizija, na predmetima: Računovodstvo i Upravljačko računovodstvo godine izabran u nastavno-naučno zvanje asistenta za istu užu naučnu oblast, na kojoj je angažovan na predmetima: Računovodstvena regulativa, Međunarodni standardi revizije, Finansijsko izveštavanje i Teorija upravljanja troškovima. U nastavno-naučno zvanje docenta za oblast Računovodstvo i revizija, izabran je godine. Trenutno je angažovan na predmetima: Računovodstvo, Finansijsko izveštavanje i Analiza finansijskih izveštaja. Autor je više seminara, kurseva iz oblasti struke. Autor ili koautor nekoliko publikovanih naučnih članaka, različitih kategorizacija i učesnik naučnih konferencija sa međunarodnim učešćem. Koautor udžbenika na predmetu na kojem izvodi nastavu.

107 Beograd, 23. oktobar godine tome. U istraživanju koje je sprovedeno u jednom hrvatskom privrednom subjektu, koje je bilo u postupku reorganizacije, utvrđeno je da skoro 40% zaposlenih smatra da je najvažniji faktor motivacije visoka zarada[3]. Pravna lica koja su pred stečajem karakteriše neredovno isplaćivanje zarada i doprinosa, loši uslovi rada, niska motivisanost radnika, strah od gubitka posla. U pogledu stanja u kome se zemlja nalazi i mogućnostima zaposlenja, vrlo je opravdan stav da motivisanost zaposlenih direktno zavisi od visine zarade. Iz ovoga se može zaključiti da i stanje pre pokretanja stečajnog postupka ima negativne uticaje na zaposlene i njihove uslove za rad. Takođe, vrlo često utiče i da se zaposleni odlučuju da i pre pokretanja stečaja potraže novi posao, ili ukoliko ispunjavaju uslove, odu u penziju. Sve ovo zajedno predstavlja veliki stres, naročito što je krajnji ishod neizvestan kako za pojedinca tako i za preduzeće u celini. U poslednjih nekoliko godina veliki broj javnih i državnih preduzeća je otišlo u stečaj. Njih karakteriše da većina zaposlenih su pred penzijom i gubitkom posla su još u težoj situaciji da dođu do novog. Takođe, psihološki efekat je vrlo značajan, s obzirom da je ova kategorija zaposlenih najčešće veći deo svog radnog veka provodi u tom preduzeću i time im teže pada odlazak iz istog i pokretanje stečaja. 3. PROPISANI ISPLATNI REDOVI Zakonom o stečaju iz godine, preciziran je redosled naplate potraživanja od strane svih poverilaca, i to kroz isplatne redove. Naplata potraživanja se vrši iz stečajne mase, koja predstavlja iznos koji ostaje nakon namirenja Marija Jocić, diplomirala na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Nišu godine na smeru Marketing. U toku studija bila angažovana na više tribina i uzela učešće u Studentskom parlamentu. Nakon diplomiranja, iste godine, nastavila Master studije na Ekonomskom fakultetu u Nišu, koje je sa uspehom završila godine, u oblasti Međunarodnog menadžmenta. Trenutno zaposlena u Pošti Srbije u sektoru finansija. troškova stečajnog postupka. Prema aktuelnom Zakonu o stečaju redosled namirenja je definisan u okviru tri isplatna reda za koje postoji sledeće pravilo: 1) Stečajni poverioci nižeg isplatnog reda mogu se namiriti tek pošto se namire stečajni poverioci višeg isplatnog reda. 2) Stečajni poverioci istog isplatnog reda namiruju se srazmerno visini njihovog potraživanja[4]. Ukoliko izuzmemo razlučne i izlučne poverioce, zaposleni imaju prvenstvo, u naplati potraživanja iz stečajne mase koja ostane. U okviru prvog isplatnog reda spadaju neisplaćene neto zarade zaposlenih i bivših zaposlenih i to za prethodnih godinu dana od datuma otvaranja stečaja, u iznosu minimalne zarade. Ove zarade se obračunavaju sa kamatom dospelom na dan otvaranja stečaja. Takođe, u okviru prvog isplatnog reda evidentiraju se i potraživanja za neplaćene doprinose za penzijsko i invalidsko osiguranje. Osnovicu za obračun doprinosa čini najniža mesečna osnovica. U okviru drugog isplatnog reda, obuhvaćena su potraživanja po osnovu svih javnih prihoda, ali obračunata za prethodna tri meseca od datuma otvaranja stečaja. U ovom isplatnom redu izuzeti su doprinosi za penzijsko i invalidsko osiguranje, koji 97

108 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi su obuhvaćeni prvim isplatnim redom. U trećem isplatnom redu nalaze se sva ostala potraživanja stečajnih poverilaca. Iz prethodnog se zaključuje da potraživanja zaposlenih spadaju u prvi isplatni red, drugi isplatni red su potraživanja poreske uprave i treći red svi ostali poverioci. Redosled naplate potraživanja upravo ide po isplatnim redovima, srazmerno, u okviru svakog reda. Međutim, praksa je pokazala da je procenat naplate potraživanja na izuzetno niskom nivou. Prilikom odlaska u stečaj, prvenstvo imaju razlučni poverioci koji nad imovinom privrednog društva imaju hipoteku ili zalogu. Tu se u najvećem procentu nalaze banke, koje su svoja plasirana sredstva osigurala hipotekom. Na primeru privrednih društava koja su otišla u stečaj na teritoriji grada Niša i okoline, najčešći je slučaj da samo razlučni poverioci naplate potraživanja na osnovu hipoteke ili zaloge. Iznos imovine privrednog društva u stečaju je na tako niskom nivou da ne dođe uopšte do naplate ni prvog isplatnog reda, tj. ni zaposleni ne uspeju da naplate svoja potraživanja. Ono što je slučaj vrlo često, je da imovina ne pokriva ni potraživanja banaka, te one uspeju da dobiju svega 10-20% svojih potraživanja. U prethodnih pet godina, na primeru 35 privrednih društava naplata potraživanja zaposlenih se u proseku kretala samo u iznosu 0,2-0,71%. Podaci pokazuju vrlo nizak stepen naplate potraživanja zaposlenih, što sigurno nije ohrabrujuće i ima negativan uticaj na zaposlene. U ovu grupu su prvenstveno svrstana srednja i velika pravna lica, koja su imala veliki broj zaposlenih, pa su i iznosi za naplatu bili visoki. Najveći udeo u raspodeli imovine imaju banke, pa vrlo mali procenat ostane, ukoliko i ostane, za namirenje potraživanja zaposlenih. Dok, najčešće, do isplate po drugom i trećem isplatnom redu i ne dođe. 4. PRIMERI PRVOG ISPLATNOG REDA PRAVNIH LICA Shodno prethodno navedenom, o iznosu i mogućnosti naplate potraživanja kako zaposlenih, tako i ostalih poverioca, u nastavku su prikazani zapisnici poreske uprave triju pravnih lica. Nad uzorkovanim pravnim licima otvoren je stečajni postupak, a prikazani su i njihovi iznosi potraživanja stečajnih poverilaca. Izdvojeni su prvi isplatni redovi sa potraživanjima po doprinosima za penzijsko i invalidsko osiguranje. Primer 1: Prvi isplatni red (čl 54. Zakona o stečaju) Naziv uplatnog računa Broj uplatnog računa Iznos duga na dan Iznos obračunate kamate Ukupno Doprinosi za PIO radnika , , ,22 Doprinosi za PIO poslodavca , , ,22 Ukupno: ,

109 Beograd, 23. oktobar godine Primer 2: Prvi isplatni red (čl 54. Zakona o stečaju) Naziv uplatnog računa Broj uplatnog računa Iznos duga na dan Iznos obračunate kamate Ukupno Doprinosi za PIO radnika , , ,54 Doprinosi za PIO poslodavca , , ,54 Ukupno: , , ,08 Primer 3: Prvi isplatni red (čl 54. Zakona o stečaju) Naziv uplatnog računa Broj uplatnog računa Iznos duga na dan Iznos obračunate kamate Ukupno Doprinosi za PIO radnika , , ,35 Doprinosi za PIO poslodavca , , ,35 Ukupno: , , ,70 Ovo su samo neki od primera velikih pravnih lica, u kome se vidi da su iznosi potraživanja sa prispelim kamatama na visokom nivou i da je pitanje da li će biti bar deo potraživanja naplaćen. U okviru prvog isplatnog reda, izuzete su iz obračuna i minimalne zarade radnika i bivših zaposlenih, koje su računate na nivou minimalne zarade koja je bila u tom periodu. Kada se radi o velikim pravnim licima, procenat naplate je dosta niži, iz razloga što je za njih karakteristično da su raspolagali prekobrojnom radnom snagom, a sa druge strane je visok stepen zaduženosti. 5. FOND SOLIDARNOSTI Fond solidarnosti predstavlja javnu instituciju osnovanu od strane Republike Srbije, prema članu 127. Zakona o radu. Sa radom je počeo godine sa ciljem da vrši isplatu nenaplaćenih potraživanja radnika prema pravnim licima koja su otišla u stečaj, i nisu bila u mogućnosti da ta potraživanja namire. Zaposleni imaju pravo da u roku od 15 dana od donošenja presude, podnesu zahtev Fondu solidarnosti za naplatu potraživanja, u slučaju da stečajna masa nije dovoljna za njihovo pokriće. S aspekta zaposlenih postojanje Fonda solidarnosti može predstavljati neki vid umanjenja stresa usled pokretanja stečaja. Međutim, od podnošenja zahteva do isplate potraživanja može da prođe i više od godinu dana, što samo povećava neizvesnost i nezadovoljstvo zaposlenih. Ovo iz razloga što se Fond finansira od strane države, koja iz budžeta izdvaja novac za isplatu ovih potraživanja. Kako je u prethodnih nekoliko godina veliki broj pravnih lica otišlo u stečaj, period isplate je produžen, a zaposleni se susreću i sa problemom nedostatka sredstava. Na grafiku koji sledi prikazana je isplata potraživanja u periodu od tri godine. 99

110 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 100 Grafik br 1. Isplata neto zarada i doprinosa iz Fonda solidarnosti Izvor (Prilagođeno iz ) Sa grafika vidimo da su iznosi koje je Fond solidarnosti isplatio zaposlenima na višem nivou u i godini nego u godini. Jedan od razloga je i što je u tom periodu najveći broj velikih privrednih društava otišao u stečaj. Već u godini, taj broj se smanjuje, pa se i potraživanja prema Fondu solidarnosti smanjuju. 6. ZAKLJUČAK Pokretanje stečaja je proces koji je čest i prirodan, i koji ostvaruje, kako ekonomske, tako i socijalne efekte. Stoga, treba da budu sagledani svi zajedno i da se teži umanjenju negativnog efekta, koji prati stečaj, naročito ukoliko se on završava prestankom postojanja privrednog subjekta. Procenat naplate potraživanja je na vrlo niskom nivou, čak u većini slučajeva i ne dođe ni do naplate prvog isplatnog reda, već se zaposleni pored gubitka posla suočavaju i sa teškoćama naplate svojih potraživanja. U izradi je novi Zakon o stečaju, međutim, i pored promena koje on nosi, ne možemo biti sigurni da će bitno poboljšati poziciju zaposlenih. Promene se u novom Zakonu o stečaju uglavnom odnose na prava i obaveze stečajnog upravnika. U okviru predloženih promena može se skrenuti pažnja da se predlaže osnivanje Organizacije za nadzor koja će učestvovati na sudu dok traje postupak, takođe, i mogućnost stečajnog upravnika da ima i do tri asistenta. Sve ove promene utiču indirektno na zaposlene, time što povećavaju troškove stečajnog postupka i umanjuju stečajnu masu iz koje se vrši isplata poveriocima. U osnovi, predlog Zakona o stečaju poboljšaće položaj radnika u smislu sigurnosti naplate, ali ne može se zanemariti umanjanje stečajne mase koja ostaje za naplatu. Prvi isplatni red se ne menja, s tim što Fond PIO dobija obavezu da izmiri staž zaposlenih nezavisno da li su vršene uplate ili ne, a zatim regresionim potraživanjem iz stečajne mase da naplati svoje potraživanje. Pored izmirenja doprinosa, dat je predlog da se omogući Tranzicionom fondu da otkupi potraživanja zaposlenih, a sredstva za isplatu istih biće dodeljena planom budžeta za godinu Ono što će dodatno olakšati naplatu zaposlenih je uvođenje četvrtog isplatnog reda koji obuhvata potraživanja povezanih lica, jer su ova potraživanja zloupotrebljavana i time je umanjivana stečajna masa.

111 Beograd, 23. oktobar godine Može se zaključiti da se teži poboljšanju položaja kako zaposlenih, tako i svih poverilaca. Ali i pored toga što su potraživanja zaposlenih u prvom isplatnom redu i prema predlogu Zakona o stečaju biće omogućeno i namirenje doprinosa iz Fonda PIO, naplata ovih potraživanja ide veoma sporo i najčešće nema dovoljno sredstava za njihovo namirenje. Stoga, treba više obratiti pažnju na možda prekasno otvaranje stečajnog postupka. Ukoliko bi pravovremeno bio pokrenut stečaj i iznos stečajne mase za naplatu potraživanja bio bi veći. Takođe, skraćenjem trajanja stečajnog postupka troškovi bi bili niži, tako bi se i time povećao iznos stečajne mase. LITERATURA [1] - [4] Službeni glasnik Republike Srbije (2009): Zakon o stečaju. Beograd, br. 104/2009. [2] Shick, Saudor, E. (2006) American Bankruptcy Law Journal, vol. 80 Issue 2, p. 219 [3] Topolčić, D. (2000) Stečaj viđen očima zaposlenih: jedno hrvatsko poduzeće, Društvena istraživanja, 9(6), pp [5] Isplata neto zarada i doprinosa iz Fonda solidarnosti, ( ) [6] Predlog Zakona o izmenama i dopunama Zakona o stečaju, (2014), Tekst dostupan na: ( ) 101

112 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi PRAVNI ASPEKTI MOBINGA I ZAŠTITA ZAPOSLENIH LEGAL ASPECTS OF MOBBING AND PROTECTION OF EMPLOYEES MA, Nina Maksimović, asistent 29 Sadržaj: Zlostavljanje na radu i u vezi sa radom, danas se prepoznaje kao ozbiljan problem i vid kršenja prava na poštovanje dostojanstva ličnosti na radu. Mobing nije retka pojava, a poslednjih desetak godina beleži se primetan rast učestalosti ovog specifičnog vida ponašanja, tako da se često govori se o epidemiji mobinga. Njegove posledice se odražavaju na socijalno okruženje, radnu sredinu i na pojedinca, njega je važno prepoznati. Mobing se može sprečiti samo zajedničkim delovanjem. U radu se ukazuje na mere koje zaposleni treba da preduzmu, kao i na mere koje bi trebalo da preduzmu poslodavci, sudovi i druge institucije, kako bi se u praksi dobio pun efekat zaštite zaposlenih. Autor komparativno analizira zakonska rešenja nekih određenih država, u vezi sa tim uočava njihove sličnosti i razlike u rešenju problema, pri tom poseban akcenat stavljajući na zakonodavstvo RS u tom segmentu. Ključne reči: zlostavljanje na radu, mobing, žrtve zlostavljanja na radu, moberi, zakonska rešenja Abstract: Harassment at work is today recognized, as a serious problem and one way of violations of the personal human right at work. Mobbing is not a rare occurrence. The last ten years, there has been noticeable increase in the frequency of this aspect of behavior, so we can talk about the epidemic of mobbing. Its consequences are reflected in the social environment, work environment and at the individual. Mobbing must be recognized. Mobbing can be prevented only in synergy. This paper points out the measures that should be taken by employees, as well as the measures that should be taken by employers, courts and other state institutions, in order to give full effect to protect employees in practice. The author analyzes the comparative legal solutions in particular countries, with special emphasis to Serbian labour and mobbing regulations. Keywords: harassment at work, mobbing, victims of harassment at work, mobbers, legal regulation MOBING OPŠTE KARAKTERISTIKE Termin mobing koristi se u Švedskoj, Nemačkoj, Italiji i drugim zemljama, a afirmiše se i u zemljama Zapadnog Balkana. U zemljama engleskog govornog područja koristi se termin bullying. Mobing je psihološki teror u poslovnom životu, odnosi se na neprijateljsku i 29 Visoka škola modernog biznisa, Beograd, nina.maksimovic@mbs.edu.rs 102

113 Beograd, 23. oktobar godine neetičku komunikaciju koja je usmerena na sistematičan način od strane jednog ili više pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani i držan u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti. One se odvijaju sa visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje šest meseci). Zbog visoke učestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja, to maltretiranje dovodi do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje. [1] Pojavu mobinga izazivaju razni uzroci. U Srbiju, to je svakako, nedovoljna normativna edukacija zaposlenih o ovoj štetnoj pojavi po društvo i pojedince. Od faktičkih razloga koji dovode do pojave mobinga prvenstveno treba istaći: neadekvatno ponašanje rukovodećih radnika; neadekvatnost organizacije rada, koja utiče na loše rukovođenje; nedovoljno razgraničen delokrug poslova, što izaziva mešanje u tuđe poslove, shodno tome, konfliktne situacije; nedovoljna; loša radna atmosfera u kojoj dolaze do izražaja negativne karakterne osobine i međusobni konflikti. Navedene osobine prvo dovode do konfrontacije mišljenja, zatim prelaze u netrpeljivost i svađu, sledeći korak je otvoreni konflikt koji je pogodno tle za nastanak mobinga. [2] Maksimović Nina, master pravnik Rođena godine u Beogradu. Asistent je iz uže naučne oblasti Pravne i društvene nauke na Visokoj školi modernog biznisa, Beograd od godine, na predmetima: Poslovno pravo, Uvod u korporativnu upravu i Korporativna uprava. Autor je više naučnih radova iz oblasti prava. Govori engleski, nemački i francuski jezik. Zlostavljanje na radu, po pravilu, počinje aktivnostima koje izgledaju bezazlene, međutim, njihov se sadržaj i intenzitet vremenom povećavaju. Najčešći oblici zlostavljanja na radu su sledeći: a) izvrtanje svega što potencijalna mobing žrtva kaže i korišćenje toga kao argumenata za njenu osudu; b) nepozdravljanje radnika prilikom susreta od strane rukovodioca ili neodgovaranje na pozdrav radnika; v) radnik se ne pita za mišljenje, već se odlučuje umesto njega; g) napadno prekidanje razgovora kada se u prostoriji pojavi žrtva; d) isključivanje žrtve iz komunikološkog procesa, što žrtvu ostavlja dezorijentisanom; đ) laž, poruga i prezir; e) ucena, onemogućavanje napretka u poslu, špijuniranje, kletve, ugrožavanje ličnosti žrtve; ž) kršenje ljudskih i građanskih prava. [3] Mobing uglavnom prolazi kroz pet faza: 1) faza ključnog događaja, 2) faza ciljnog početka mobinga, 3) faza žrtveni jarac, 4) faza borbe za opstanak i 5) faza razvijenog mobinga. [4] Faza ključnog mobinga podrazumeva izbor žrtve i usmeravanje konflikta prema njoj. Mogući osnov pojave prve faze mobinga je nerešen sukob među saradnicima koji dovode do poremećaja međuljudskih odnosa. [2] Druga faza odnosi se na ciljani početak mobinga. Ona započinje aktivnostima koje žrtvu dovode u situaciju da se neprijatno oseća. Žrtva mobinga često beži na bolovanje, jer se nad njom vrši psihički teror, a sve to doprinosi da mobingovani radnik gubi ljudsko i profesionalno dostojanstvo, koje je u korelaciji sa sve izraženijim osećajem niže vrednosti. [3] U trećoj fazi žrtvenog jarca mobingovani radnik je okarakterisan kao dežurni krivac (metaforično žrtveni jarac ) za sve propuste i neuspehe kolektiva. Četvrta faza je u znaku borbe za opstanak, što mobingovani najčešće izražava preopterećivanjem poslom, a to posledično izaziva hronični umor, pospanost, osećaj niže 103

114 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi vrednosti. Završnu (petu) fazu razvijenog mobinga karakteriše pogoršano psihičko i fizičko stanje žrtve, kroz kumulaciju dugotrajnog iscrpljivanja pod dejstvom radnji mobera prema mobingovanom radniku. U ovoj fazi žrtva teži samoizolaciji. Ona se isključuje iz radne sredine, delimično, a na kraju potpuno, kada preduzima grčevite pokušaje da napusti radnu mobing sredinu traženjem posla kod drugog poslodavca ili odlaskom u prevremenu penziju.[2] Mobing u svojoj suštini obuhvata brojna ponašanja koja u uobičajenim, adekvatnim interakcijama po pravilu ne indikuju agresivnost, odnosno nemaju za cilj izbaciti ili isključiti neku osobu iz radne organizacije ili socijalne sredine. Leymann je u svom priručniku o mobingu naveo čak 45 suptilnih aktivnosti koje se mogu prepoznati u procesu mobinga [5]. Mobing u radnoj sredini najčešće počinje suptilnim primedbama na kvalitet rada radnika. Te primedbe, jako malo objektivne, često su maliciozne i prikriveno ili otvoreno zlurade. Vremenom one dobijaju ličnu notu i praćene su ogovaranjima i podsmehom. Ako se ovakvo psihičko maltretiranje sprovodi po principu toplo hladno, odnosno kad se među negativne primedbe i ocene povremeno ubaci i neka pozitivna, uspeh mobinga je siguran; za dobar deo okoline će ostati nezapažen, a biće i onih koji će poverovati u plasirane priče i pridružiti se moberu. Pošto žrtva mobinga ne može da razume zašto je neko maltretira, može da počne da doživljava psihičke krize, može da uđe u stanja anksioznosti i depresije, plača, a na kraju može da dođe i do afektivne tuposti i apatije. Ovakva stanja, po principu neodvojivosti duše i tela, izazivaju i razne somatske tegobe i bolesti. [6] 2. MEĐUNARODNA I NACIONALNA PRAVNA REGULATIVA Mobing je prvo identifikovan kao sociološki problem, zatim kao zdravstveni, onda kao ekonomski problem, da bi se tek na kraju pojavio kao pravno pitanje. [6] Pravna regulativa o mobingu nije saobrazna njegovom značaju i posledicama koje izaziva za društvo, poslodavce i pojedince. Načela usvojena u međunarodnom pravu, čija bi dosledna primena mogla da suzbije, ili bar smanji, uzroke mobinga, vezuju se za najstarija međunarodna dokumenta. To je prvenstveno Povelja OUN iz 1945, zatim Opšta deklaracija o pravima čoveka iz godine, Međunarodni pakt o građanskim i političkim pravima, Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima i Međunarodna konvencija o ukidanju svih oblika rasne diskriminacije. [7] U okviru evropskog prava od naročitog značaja su Evropska konvencija za zaštitu ljudskih prava iz i Evropska socijalna povelja iz godine (revidirana 1996). Revidirana Evropska socijalna povelja (1996) predstavlja jedan od retkih dokumenata evropskog prava u kome se direktno govori o pravu radnika na dostojanstvo na radu. U njoj se, takođe, naglašavaju zabrana seksualnog zlostavljanja na radnom mestu i zabrana ponašanja koje je za osudu ili je izrazito ofanzivno protiv pojedinog radnika na radnom mestu ili u vezi sa poslom.(konvencija broj 111 o diskriminaciji u pogledu zapošljavanja i zanimanja (1958), Konvencija o osnovnim ciljevima socijalne politike (1962), Konvencija o jednakom plaćanju (1951), Konvencija broj 105 o ukidanju prinudnog rada (1957), Preporuka o jednakim mogućnostima za radnike i radnice (1981), Preporuka broj 129 o komunikaciji između poslodavca i radnika (1967).) [7] Sekundarno komunitarno pravo sadrži brojne direktive. Povelja o osnovnim pravima (2000), između ostalih, sadrži pravo na dostojanstvo na radu i njegovu nepovredivost; Direktiva broj 76/207 o jednakom tretmanu muškarca i žene u pogledu zapošljavanja, uslova rada i napredovanja; Direktiva broj 95/46 o zaštiti lica od korišćenja njihovih ličnih podataka. 104

115 Beograd, 23. oktobar godine Posebne zakone o mobingu donele su Norveška, Finska, Švedska, Danska, Belgija, Švajcarska i Francuska, sa tendencijom porasta zemalja, u korelaciji sa svešću da se i posebnom zakonskom regulativom može značajno uticati na suzbijanje ili smanjenje ove društveno i individualno štetne pojave. U Hrvatskoj, kao i u drugim zemljama tranzicije (kojima i Srbija pripada), jako je zastupljen tzv. strateški mobing, gde se novi poslodavci, ohrabreni nedovoljno definisanim zakonskim rešenjima, veoma lako odlučuju da otpuste radnike koji im ne odgovaraju. U strahu da ne ostanu bez posla, u uslovima visoke nezaposlenosti, radnici u tim zemljama pristaju na svakakve uslove rada, trpeći neosnovane kritike, omalovažavanja i vređanja.[8] Ustav RS sadrži nekoliko odredaba koje se mobingom potencijalno i realno ugrožavaju. Prvo, mobingom se može ugroziti načelo zabrane diskriminacije. U članu 23. Ustava RS stoji da je ljudsko dostojanstvo neprikosnoveno i da su svi dužni da ga poštuju. [9] Naravno, ovo se odnosi i na poslodavce i njegove radnike, posebno na one koji su skloni da se stave u položaj mobera. Čini se da bi najveća pravna prepreka mobingu trebalo da bude odredba člana 60. Ustava, u kojoj je propisano da svako ima pravo na poštovanje dostojanstva svoje ličnosti na radu. Takvo poštovanje, u odnosu na dostojanstvo ličnosti radnika, predstavlja antitezu mobingu. Između ostalog, svrha ustavnog jamčenja osnovnih ljudskih prava i sloboda jeste očuvanje ljudskog dostojanstva. [2] Veliki broj odredaba koje se mogu staviti u kontekst mobinga sadrži i Zakon o radu. Naime, šest članova posvećeno je zabrani diskriminacije, zabrani uznemiravanja i seksualnog uznemiravanja. Ove zabrane, prema svojim pravnim obeležjima i cilju, mogle bi se shvatiti i kao zabrana mobinga.[10] Zakonom o sprečavanju zlostavljanja na radu uređuju se tri glavna segmenta, i to: postupak zaštite lica izloženih zlostavljanju na radu i u vezi sa radom; mere za sprečavanje zlostavljanja na radu i unapređenje odnosa na radu; i zabrana bilo kog vida zlostavljanja na radu i u vezi sa radom, kao i zloupotreba prava na zaštitu od zlostavljanja. Zakon se primenjuje na poslodavce, zaposlene (saglasno zakonima koji uređuju rad, prava i obaveze državnih službenika i nameštenika, i prava i obaveze zaposlenih u jedinicama teritorijalne autonomije i lokalne samouprave), lica angažovana van radnog odnosa (lica koja obavljaju privremene i povremene poslove ili poslove po ugovoru o delu ili drugom ugovoru, lica na dopunskom radu, lica na stručnom osposobljavanju i usavršavanju kod poslodavca bez zasnivanja radnog odnosa, volontere) i sva druga lica koja po bilo kom osnovu učestvuju u radu poslodavca.[11] 3. POSTUPAK ZA ZAŠTITU OD MOBINGA Zaštitu od mobinga u pravnom sistemu RS reguliše Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu. [11] Postupak zaštite zavisi od toga ko vrši mobing. Tako, ako se za zlostavljanje ne tereti odgovorno lice u pravnom licu, odnosno poslodavac sa svojstvom fizičkog lica, zaposleni koji smatra da je izložen zlostavljanju, podnosi obrazloženi zahtev za pokretanje postupka za zaštitu od zlostavljanja neposredno tom licu. Ovaj zahtev može podneti i predstavnik sindikata. Ponuda posredovanja i određivanje, odnosno izbor posrednika Poslodavac je dužan da, po prijemu zahteva u roku od tri dana, stranama u sporu predloži posredovanje kao način razrešenja spornog odnosa. Poslodavac može da prihvati zahtev za posredovanje u roku od tri dana. Zaposleni koji smatra da je izložen zlostavljanju, zaposleni 105

116 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi koji se tereti za zlostavljanje i predstavnik poslodavca odnosno poslodavac i zaposleni koji smatra da je izložen zlostavljanju sporazumno određuju ili biraju lice za vođenje postupka. To može biti lice koje uživa poverenje strana u sporu. Posrednik se može izabrati sa spiska posrednika koji se vodi kod poslodavca u skladu sa kolektivnim ugovorom. Posrednik se može izabrati i sa spiska posrednika socijalno-ekonomskog saveta sačinjenog na predlog socijalnih partnera, kao i spiska udruženja građana čiji su ciljevi usmereni na poslove posredovanja, odnosno zaštite od zlostavljanja. Postupak posredovanja je hitan i zatvoren je za javnost. Podaci prikupljeni u toku posredovanja tajna su i mogu se saopštavati samo učesnicima u postupku i nadležnim državnim organima u vezi sa postupkom za zaštitu od zlostavljanja. Strane mogu da se sporazumeju o načinu na koji će se postupak posredovanja sprovesti. U suprotnom, posrednik će sprovesti posredovanje na način koji smatra da je odgovarajući, imajući u vidu okolnosti spornog odnosa i interese strana u sporu, uz poštovanje načela hitnosti. On može da vodi zajedničke i odvojene razgovore sa stranama u sporu, kao i da uz saglasnost jedne strane drugoj prenese i predoči predloge i stavove o pojedinim pitanjima, pritom daje predlog mogućih načina za rešavanje spora, ali ne može stranama u sporu da nameće rešenje. Postupak posredovanja traje osam radnih dana od dana izbora posrednika. Okončava se zaključivanjem pismenog sporazuma između strana u sporu.[11] Pravo na podnošenje zahteva za zaštitu od zlostavljanja kod poslodavca zastareva u roku od šest meseci od dana kada je zlostavljanje učinjeno. Rok počinje da teče od dana kada je poslednji put izvršeno ponašanje koje predstavlja zlostavljanje. Za vreme trajanja roka i za vreme vođenja postupka posredovanja ne teku rokovi zastarelosti.[11] Postupak za utvrđivanje odgovornosti zaposlenog Poslodavac je dužan da, ako postupak posredovanja ne uspe, a postoji osnovana sumnja da je izvršeno zlostavljanje ili je zloupotrebljeno pravo na zaštitu od zlostavljanja, pokrene postupak za utvrđivanje odgovornosti zaposlenog za nepoštovanje radne discipline, odnosno povredu radne dužnosti. Poslodavac može zaposlenom koji je odgovoran za nepoštovanje radne discipline, odnosno povredu radne dužnosti, pored sankcija propisanih zakonom, da izrekne jednu od sledećih mera: opomena; mera udaljenja sa rada od četiri do 30 radnih dana bez naknade zarade; mera trajnog premeštaja u drugu radnu okolinu na iste ili druge poslove, odnosno radno mesto, u skladu sa zakonom. Ako zaposleni, kome je zbog vršenja zlostavljanja izrečena mera u roku od šest meseci ponovo izvrši zlostavljanje, poslodavac može da mu otkaže ugovor o radu, odnosno izrekne meru prestanka radnog odnosa, u skladu sa zakonom.[11] Mere za sprečavanje zlostavljanja do okončanja postupka Ako zaposlenom koji smatra da je izložen zlostavljanju prema mišljenju službe medicine rada preti neposredna opasnost po zdravlje, poslodavac je dužan da, do okončanja postupka za zaštitu zaposlenog od zlostavljanja kod poslodavca, zaposlenom koji se tereti za zlostavljanje izrekne jednu od sledećih mera: premeštaj u drugu radnu okolinu na iste ili druge poslove, odnosno radno mesto, u skladu sa zakonom; udaljenje sa rada uz nadoknadu zarade, u skladu sa zakonom. Na postupak shodno se primenjuju odredbe odgovarajućih zakona kojima se uređuju prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih iz radnog odnosa.[11] Zaposleni, kome prema mišljenju službe medicine rada preti neposredna opasnost po zdravlje ili život, ima pravo da odbije da radi ako poslodavac ne preduzme mere. Zaposleni je dužan da, bez odlaganja, obavesti poslodavca i inspekciju rada o odbijanju rada. Za vreme odbijanja rada zaposleni ima pravo na naknadu zarade u visini prosečne zarade koju je ostvario u prethodna tri meseca. Zaposleni koji je odbio da radi dužan je da se vrati na rad po preduzimanju mera 106

117 Beograd, 23. oktobar godine od strane poslodavca, a najkasnije do okončanja postupka zaštite od zlostavljanja kod poslodavca. Zaposlenom koji je odbio da radi ne može da se otkaže ugovor o radu, odnosno izrekne mera prestanka radnog odnosa. Sudska zaštita Zaposleni koji smatra da je izložen zlostavljanju od strane poslodavca sa svojstvom fizičkog lica ili odgovornog lica u pravnom licu može protiv poslodavca da podnese tužbu pred nadležnim sudom. Pravo da podnese tužbu protiv poslodavca zbog zlostavljanja na radu ili u vezi sa radom ima i zaposleni koji nije zadovoljan ishodom postupka zaštite od zlostavljanja kod poslodavca, u roku od 15 dana od dana dostavljanja obaveštenja. Tužbom se ne može pobijati zakonitost pojedinačnog akta poslodavca kojim je rešavano o pravima, obavezama i odgovornostima zaposlenog iz radnog odnosa. Protiv tog akta zaposleni ima pravo na sudsku zaštitu u skladu sa posebnim zakonom kojim je propisana sudska zaštita. Ovaj spor, jeste radni spor. Zaposleni koji smatra da je izložen zlostavljanju može da zahteva: utvrđenje da je pretrpeo zlostavljanje; zabranu vršenja ponašanja koje predstavlja zlostavljanje, zabranu daljeg vršenja zlostavljanja, odnosno ponavljanja zlostavljanja; izvršenje radnje radi uklanjanja posledica zlostavljanja; naknadu materijalne i nematerijalne štete, u skladu sa zakonom; objavljivanje presude donete povodom tužbi. Ako je u toku postupka tužilac učinio verovatnim da je izvršeno zlostavljanje, teret dokazivanja da nije bilo ponašanja koje predstavlja zlostavljanje je na poslodavcu. Postupak u parnicama za ostvarivanje zaštite od zlostavljanja jeste hitan. Sud će tužbu sa prilozima dostaviti tuženom na odgovor u roku do 15 dana od dana prijema tužbe. U toku postupka sud može, po predlogu stranke ili po službenoj dužnosti, odrediti privremene mere radi sprečavanja nasilnog postupanja ili radi otklanjanja nenaknadive štete. U privremene mere naročito spadaju zabrana približavanja, kao i zabrana pristupa u prostor oko mesta rada zaposlenog koji učini verovatnim da je izložen zlostavljanju. Sud će odluku o određivanju privremene mere po predlogu stranke doneti u roku do osam dana od dana predaje predloga. Protiv rešenja o određivanju privremene mere nije dozvoljena posebna žalba. 4. PROFIL MOBERA Zlostavljači (moberi) su, po pravilu, radno i stručno manje sposobni, ali često moćni subjekti. Njima se lako pridružuju drugi radnici najčešće u strahu da ne postanu žrtve mobinga, svrstavanjem na njihovu stranu. Moberi imaju neprijateljski stav ne samo prema tuđem životu, nego i prema sopstvenom. Oni se stalno osećaju ugroženim od onih za koje misle da su sposobniji i pametniji od njih, što je u stvarnosti tačno. Prema takvim stručnjacima i drugim sposobnim radnicima zlostavljači usmeravaju patološku ljubomoru. Pošto ne mogu da se nametnu intelektom niti drugim sposobnostima, kao jedine argumente oni koriste silu i pretnju. Sebe postavljaju na tron i prema svima se ponašaju kao prema svojim podanicima. Ponašanje im je neprijateljsko i destruktivno. Stalno manipulišu i deluju na štetu drugih. Sopstvenu inferiornost skrivaju i leče je proganjanjem drugih ljudi. [2] Zlostavljači su po pravilu karijeristi, do rukovodećih položaja uglavnom dolaze putem angažovanja u političkim strankama i čestim preletanjem iz stranke u stranku, kada za to osete potrebu i interes. Prema sebi nadređenima zlostavljači se ponašaju snishodljivo, sve dok se ne dokopaju bilo kakve vlasti. Tada se preobraćaju u sasvim druge ličnosti, ponašaju se kao apsolutisti, ne uvažavajući bilo čije mišljenje.[3] 107

118 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 5. ZAKLJUČAK Mobing je najviše zastupljen u sledećim delatnostima: državna uprava, odbrana, školstvo, zdravstvo, ugostiteljstvo, transport, komunikacije, trgovina i druge uslužne delatnosti. Iskazano u procentima, rasprostranjenost mobinga po delatnostima u zemljama Evropske unije izgleda ovako: u državnoj upravi i odbrani 14% zaposlenih podvrgnuto je mobingu; u školstvu i zdravstvu 12%; u hotelijerstvu i restoranima 12%; u transportu i komunikacijama 12%; u rudarstvu i prerađivačkoj industriji 6%; u finansijskom posredovanju 5%; u građevinarstvu 5%; u elektroprivredi i vodoprivredi 3%; u poljoprivredi i ribarstvu 3%. [4] Posmatrano po delatnostima, dakle, polovina registrovanih slučajeva mobinga otpada na četiri grupacije delatnosti: 1) državnu upravu i odbranu; 1) školstvo i zdravstvo; 3) hotelijerstvo i restorane; 4) transport i komunikacije. U navedenim delatnostima, opštepoznato je, dominira ženska radna snaga, što je odlučna činjenica za veliki broj slučajeva mobinga koji se vrši nad ženama od strane muškaraca. Suprotno, u delatnostima u kojima dominira muška radna snaga, znatno je manji procenat mobinga, od 3 do 6% (poljoprivreda, ribarstvo, elektroprivreda, vodoprivreda, građevinarstvo, rudarstvo, prerađivačka industrija). [4] Uspostavljanje efikasnog sistema prevencije i zaštite od svih oblika nasilja, odnosno zlostavljanja na radnom mestu, trebalo bi da bude jedan od primarnih zadataka svake države. Na stvaranju i održavanju ovog sistema morali bi pored državnih organa da budu uključeni i svi relevantni socijalni partneri, kao što su profesionalna udruženja zaposlenih i poslodavaca. Posebno je važna edukacija poslodavaca, vlasnika i direktora preduzeća, jer dobro upravljanje može da bude preventiva mobinga. Stalna stresna situacija kojoj su zaposleni izloženi u slučaju neodgovarajućeg odnosa sa poslodavcem, dovodi do gubitka volje i energije, kao i smanjenju zainteresovanosti za postizanje rezultata, uključujući i česta bolovanja, što nikako ne ide u prilog samom poslodavcu. U državi u tranziciji, kao što je Republika Srbija, zlostavljanje na radu je još izraženije nego u državama Evropske unije. Ipak, treba imati u vidu da se radi o oblasti u kojoj ni razvijene države nemaju dovoljno prakse, te još uvek ne postoje najbolja zakonska rešenja. Uslov za uspešnost u zaštiti od mobinga biće i to da se Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu dosledno primenjuje i da bude energično podržan od strane države i socijalnih partnera. LITERATURA [1] Leymann, H. (1990), Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, [2] Simonović, D.,(2010), Pojam, oblici i regulativa mobinga, Socijalna misao 2/2010 [3] Kosanović,R.,(2010 ), Mobing Psihički teror na radu, List Elektromreže Srbije, godina 5, broj 31 [4] Baltezarević, V. (2007), Mobing: komunikacija na četiri noge. Pančevo [5] Vuksanović, M., (2013), Posledice mobinga i mogućnosti njegovog merenja, Temida [6] Jovanović, P.,(2008), Normativni okviri mobinga, Radno i socijalno pravo, broj 1/2008 [7] Paunović, S., Kosanović R., (2010), Zlostavljanje na radu- mobing, Socijalna misao 2/2010 [8] Stojković, D., Ćirović, M., (2007), Psihološki pritisci na lica u radnom odnosu ili pripadnika određene društvene grupe, Pravni život, broj 12/2007, str [9] Ustav Republike Srbije, Službeni glasnik RS, бр. 98/2006 [10] Zakon o radu, čl 18-23, Sl. glasnik RS, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i 75/2014 [11] Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu, Sl. glasnik RS, br. 36/

119 Beograd, 23. oktobar godine RAZVIJANJE KOMPETENCIJA ZAPOSLENIH U HOTELIJERSTVU DEVELOPMENT OF EMPOYEES COMPETENCES IN THE HOTEL INDUSTRY dr Radmila Živković, vanredni profesor 30 Ana Aleksić, menadžer prodaje 31 dr Jelena Gajić, docent 32 Sadržaj: Stvaranje i podrška organizacione kulture koja je usmerena na tržište i u čijem centru se nalaze korisnik i zaposleni koji podržavaju korisnika ima kritičan značaj u savremenom hotelijerstvu. Dobra usluga u hotelu počinje od vrha i menadžment mora da daje primer zaposlenima kroz posvećenost procesu pružanja vrhunske usluge. Liderstvo koje ceni korisnike i procese kojima se isporučuje zadovoljstvo stvoriće zaposlene i korisnike koji dele iste vrednosti. Cilj rada je ukazati na značaj obuke zaposlenih u hotelijerstvu i efekte transfera znanja i veština iz obuke ka poslu. Na bazi literature u radu je analizirana uloga zaposlenih u hotelijerstvu, njihove kompetencije i u kojoj meri obuka može uticati na usvajanje novih specifičnih znanja, sposobnosti i veština. U studiji slučaja hotela Best Western predstavljen je model savremene obuke zaposlenih koji direktno utiče na povećanje produktivnosti i satisfakcije gostiju u hotelu. Ključne reči: hotelijerstvo, veštine, zaposleni, korisnik usluga Abstract: Creating and supporting an organizational culture that is focused on the market and oriented on customer services and staff who support the customer, is the critical issue in the modern hospitality business. Start point of the quality service is the top management which should be a representative model of commitment to the clients for employees, providing superior quality service. Management that value customer and the processes which create satisfaction will create employees and customers who share the same values. The aim of this paper highlights the importance of staff training in the hospitality industry and the transfer effects of knowledge and skills from training to performance improvement. This paper analyses the role of the training of employees in the hospitality industry, their competences and extent to which training can influence the adoption of new specific knowledge, skills and abilities. In the Best Western International Hotel Chain case study was presented the model of modern concept of organizational culture and training for employees that directly affects the increase in productivity and guests satisfaction. Key words: the hotel industry, skills, employees, customer services 30 Univerzitet Singidunum, ul. Danijelova 32, rzivkovic@singidunum.ac.rs 31 Hotel Best Western Hotel Šumadija, Šumadijski trg br.8, ana.aleksic@hotelsumadija.com 32 Univerzitet Singidunum, ul. Danijelova 32, jgajic@singidunum.ac.rs 109

120 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi UVOD Orijentacija na korisnike sve više postaje fokus savremenog hotelijerstva, koja je uslovljena visokim kvalitetom zaposlenih [12]-[21]. Svaka strategija zapošljavanja treba da bude dizajnirana tako da pronađe prave ljude za definisane uloge. Tim za ljudske resurse mora da identifikuje najbolju strategiju za razvoj zaposlenih koji rade u promenljivom okruženju i da konstantno održava standarde hotela u isporuci kvalitetne usluge. Važno je uvideti da izbor prave osobe ima višestruke koristi. Dobra selekcija poboljšava učinak osobe zaposlene u toj ulozi i tako poboljšava produktivnost i uslugu. Prava uloga smanjuje i pritisak kojem su izloženi zaposleni koji možda nisu adekvatni za taj posao. To povećava njihovu efikasnost, a prema korisnicima se smanjuju odstupanja prilikom pružanja usluga. Radmila Živković, vanredni profesor, Univerzitet Singidunum, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Danijelova 32, Beograd, Srbija. Oblasti naučnog interesovanja: marketing, ponašanje potrošača, poslovni sistemi u turizmu u hotelijerstvu. Nova globalna era u hotelijerstvu je karakteristična po: proizvodima i uslugama koji su više tržišno orijentisani i prilagođeni promenljivim potrebama tržišta; razvoju tehnologije koja pomaže zaposlenima i korisnicima u procesu pružanja usluge; većim diskrecionim ovlašćenjima zaposlenih koji mogu da pruže prilagođena rešenja za posebne zahteve gostiju i reše njihove žalbe uz minimalne neprijatnosti. Ana Aleksić, menadžer prodaje, Best Western Hotel Šumadija, Šumadijski trg 8, Beograd, Srbija. Oblasti interesovanja: marketing, ponašanje potrošača. Zbog same prirode usluga dešavaju se svakodnevne krize u poslovanju. Imajući u vidu simultanu proizvodnju i konzumiranje usluga, kao i zadovoljstvo korisnika, nemoguće je voditi hotel bez greške. Srednji menadžment, međutim, omogućava pružaocima usluge na prvoj liniji da se usmere na korisnike i da ne budu ometani u radu. Oni treba da upravljaju krizama i uklanjaju prepreke na putu pružanja dobre usluge. Na njima je da sve urade kako bi svojim zaposlenima omogućili da prepoznaju značaj posla koji obavljaju. Po definiciji, zaposleni koji ima ovlašćenja prilagodiće proizvod potrebama korisnika u većoj ili manjoj meri. To znači da će dobijena usluga varirati od jednog do drugog susreta u zavisnosti od zaposlenih. Ovlašćenja moraju biti konzistentna sa konceptom uslužne koristi u hotelu [9]-[16]. Ovlašćenja treba da imaju jasno definisane granice. Jedan od skrivenih troškova može biti potreba za novim stilom menadžmenta. Zaposleni koji imaju ovlašćenja imaju potrebu za različitim tipovima liderstva. Ravnoteža ovlašćenja i slobode proizilazi iz koncepta koristi hotela i definicije uloga zaposlenih koje iz toga slede. Hotel koji garantuje konzistentnost proizvoda i usluga ne usuđuje se da daje puna ovlašćenja iz straha od nekonzistentnosti usluga koja bi se pojavila. Hotel koji se 110 Jelena Gajić, docent, Univerzitet Singidunum, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Danijelova 32, Beograd, Srbija. Oblasti naučnog interesovanja: marketing, marketing usluga.

121 Beograd, 23. oktobar godine odluči za strategiju niskih troškova ne može da priušti da zaposlenima daje ovlašćenja jer ona obuhvataju troškove. Odluka o stepenu ovlašćenja i slobode, kao i ostatak strategije ljudskih resursa u hotelskom preduzeću, zavisi od šire uslužne strategije, koncepta koristi, tehnologije, hotelskog uslužnog ambijenta i procesa [2]-[16]. Kada zaposlenima nije dozvoljeno da donose nezavisne odluke u individualnim slučajevima, a da se pre toga ne posavetuju sa menadžerom, mogu da se osećaju marginalizovano, što za posledicu ima manju posvećenost poslu i često se smatraju nesposobnim da odgovore na zahteve korisnika. Stavovi i verovanja zaposlenog u vezi sa organizacijom često se odražavaju na njegovo ponašanje. Kao posledica takve interakcije stvara se nezadovoljstvo kod korisnika. Kako hotelska preduzeća obično uključuju korisnika usluge kao ko-proizvođača, korisnicima usluga su vidljivi efekti prakse i politike ljudskih resursa kao i organizacione klime [18]- [4]- [6]. Mnoge studije pokazuju da je način na koji zaposleni percipiraju kulturu usluživanja direktno povezan sa načinom na koji korisnici usluge percepiraju kvalitet usluga u hotelu, [7]- [22]- [3]. Ne/zadovoljstvo korisnika i zaposlenih je očigledno povezano. Predispozicija da zaposleni ispune očekivanja korisnika može se objasniti konceptom Customer Oriented Service Employee (COSE) koji je konstruisao Kelley (1992) [19]. Koncept definiše ponašanje zaposlenih u interakciji sa korisnicima kroz zadovoljavanje njihovih potreba i očekivanja. Orijentacija na korisnike kroz koncept COSE podrazumeva da zaposleni u interakciji sa korisnicima poseduju niz veština, poput tehničkih, društvenih, izraženu motivaciju i potrebna znanja za proces odlučivanja. U hotelu samo viši menadžment može da se uveri da su postavljene osnove na mestu. Oni su tim koji investira u osnovnu tehnologiju koja omogućava timu na prvoj liniji usluživanja da obavlja svoj posao. Najvažnije je da viši menadžment obezbedi različite funkcije i da se uveri da su svi hotelski sektori usklađeni sa konceptom uslužne koristi i da se pri tom ne gubi fokus sa korisnika. Oni mogu imati direktan uticaj na uslužnu kulturu tako što će raditi u skladu sa svojim obećanjima. 1. DEFINISANJE TRENINGA U HOTELIJERSTVU Obuka je suština zadovoljnih zaposlenih i korisnika usluga. Obuka je grupna i skupa, pa prema tome ova strategija mora da se kombinuje sa jakim usmerenjem na zadržavanje zaposlenih. Strategija razvoja pokriva sve od regrutovanja i zapošljavanja novih zaposlenih do tehničkih obuka o upotrebi infrastrukture i tehnologije, interpersonalnih odluka u radu sa korisnicima do razvojnih obuka koje pripremaju zaposlene za njihovu sledeću ulogu. Obuka i trening zaposlenih se mogu definisati kao planski napor organizacije da poboljša performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifičnim znanjima, sposobnostima, veštinama, stavovima ili ponašanju zaposlenih [23], [12], [15]. Uloga tehničke obuke je pripremanje novih zaposlenih da rade u svojoj proizvodnoj ulozi, da održavaju i nadograđuju veštine već zaposlenih što je i osnova na čemu se sve gradi [13]- [8]. Zaposleni moraju da znaju kako da koriste tehnologiju koja imaju na raspolaganju bilo da je reč o sofisticiranom menadžmentu odnosa sa korisnicima/korisnicima u kol centru, složenoj kasi u restoranu ili bloku papira na koji se beleže narudžbine u luksuznom restoranu. Oni moraju da znaju gde se uklapaju u proizvodni proces i šta se od njih traži da bi bili efikasni u 111

122 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi procesu. Po pozorišnoj analogiji, pružaoci usluga moraju da znaju svoje uloge u predstavi i scenario proizvodnje. Takođe, treba da razumeju ulogu koju korisnik treba da igra u proizvodnji. Neadekvatno ulaganje u tehničku obuku dovodi do grešaka. Zaposleni su nervozni i loše pripremljeni. Loše obavljaju posao i to korisnici vide. Korisnici se žale što otežava situaciju za zaposlene. Zaposleni postaje nezadovoljan, odlazi i vreme uloženo u obuku je izgubljeno. Visoki troškovi fluktuacije zaposlenih navode menadžment da smanje obuku da bi održali profitabilnost. Složenije obuke obuhvataju razvoj veština i sposobnosti za upravljanje korisnicima. Interpersonalna obuka treba da se gradi na jakim osnovama tehničkog znanja [5]-[2]-[20]. Zaposleni treba da budu u mogućnosti da vode posao instiktivno štedeći svoju energiju za rad sa korisnicima. U praksi se koriste mnogi metodi za interpersonalnu obuku hotelskog osoblja i oni obuhvataju trening osetljivosti, igranje uloga i modele ponašanja [12]. Primeri za trening osetljivosti obuhvataju nove zaposlene u restoranu koji na primer provode svoju prvu nedelju u informacionom odeljenju umesto u restoranu. Ovde mogu da razumeju probleme i žalbe gostiju pre nego što se upoznaju sa pravim poslom. Otvaranje hotela su klasični primeri za primenu igranja uloga. Dan pre otvaranja za javnost zaposleni igraju ulogu gostiju. To služi kao interpersonalna obuka za sve. Globalna konkurencija nameće stalno usavršavanje veština zaposlenih sa ciljem da se izađe u susret sve zahtevnijim korisnicima hotelskih usluga [13]- [20]. Uloga obuke je da unapredi performanse zaposlenih kroz kulturu učenja. Takav koncept zahteva pažljivo planiranje i stavljanje akcenta na dugoročno obrazovanje [15]-[10-]-[1]. Nakon završene obuke zaposleni će bolje razumeti svoju ulogu, a uz stečena znanja, informacije i iskustvo će dobiti više samopouzdanja i uspešnije će razvijati svoju karijeru. 2. METODI OBUKE Donošenje odluke o izboru trening metode zavisi od cilja učenja, specifičnosti i složenosti znanja, potrebnih veština, potrebnih resursa i motivacije zaposlenih. Sve metode su prema pristupu podeljene na kognitivne i bihevioralne [20]. Kognitivne metode obuke ukazuju na odnose između koncepata ili daju pravila o tome kako da uradite nešto. Smatraju se najboljim za razvoj znanja i veština, promenu stavova i sl. Ove metode se još nazivaju metodi van posla (off the-job method). Najčešće se koriste predavanja, kompjuterski treninzi (computer-based training), učenje kroz igru i simulacije. S druge strane, metode ponašanja omogućavaju vežbanje simulacijom ili u realnom prostoru, tzv. trening na poslu (on the-job method) [12]. Trening na poslu (on-the-job tranning) omogućava zaposlenima da se suoče sa realnim znanjima i veštinama koja su tražena u određenom radnom okruženju. Jasno definisane instrukcije, rotacije na poslu, podučavanje i pripravnički staž predstavljaju zajedničke forme metoda obuke za posao. Cilj je da se postigne efektivnost treninga koja će biti merljiva kroz satisfakciju korisnika. Obe metode bi trebalo da motivišu zaposlene, da budu struktuirane od jednostavnih do složenih zadataka, da budu prilagođene specifičnim problemima i da podstiču pozitivan transfer znanja i veština od obuke ka poslu. Merenje efektivnosti obuke mora biti vitalan deo procesa upravljanja ljudskim resursima, a neki od kriterijuma za merenje uspešnosti obuke su: 112

123 Beograd, 23. oktobar godine direktni troškovi, indirektni troškovi, efikasnost, reakcije, učenje, promena ponašanja, promena performansi [14]-[11]. Pomenute metode imaju dijagnostičku funkciju u prepoznavanju određenih ciljeva, zadataka i merenje efektivnosti treninga koja bi trebalo da predstavlja važan doprinos za organizaciju. 3. STUDIJA SLUČAJA HOTELA BEST WESTERN Best Western International je najveći svetski lanac koji broji preko nezavisnih hotela. Osnovan je godine od strane M.K. Guertina, hotelijera iz Kalifornije sa sedištem u Feniksu, Arizona. Best Western zapošljava radnika u preko kvalitetno opremljenih hotelskih soba lociranih u više od 100 zemalja sveta. Best Western International posluje preko 19 internacionalnih samostalnih predstavništva [24]. Best Western ima najveću saradnju privatnih, nezavisnih vlasnika hotela širom sveta, koji zajedno predstavljaju moćan brend, marketing uslugu i znanje (know-how) jedne internacionalne organizacije. Svi Best Western hoteli posluju nezavisno i na taj način svaki hotel čuva svoj sopstveni prepoznatljivi karakter. U Best Western hotelima širom sveta svake noći borave stotine hiljade gostiju. Klub korisnika broji preko 15 miliona ljudi a sam lanac i hoteli u okviru lanca dobitnici su brojnih prestižnih nagrada [25]. Prema podacima Svetske turističke organizacije (UNWTO) u godini, Evropa je vodila sa 29 miliona međunarodnih turističkih dolazaka, čiji je rast od 5% premašio sva očekivanja. Ovaj rast se udvostručio u odnosu na period od kada je konstantno bio 2.5%. Evropa kao vodeće receptivno tržište primilo je najveći broj turista koji su ispitivani o tome koliko su zadovoljni pruženom uslugom u najvećim hotelskim lancima determisnisani po kategorijama, što je predstavljeno u sledećoj tabeli. Tabela 1. Indeks zadovoljstva potrošača različitih kategorija hotelskih lanaca u Evropi Kategorija hotela Lideri hotelskih lanaca Zadovoljstvo Promena u odnosu na potrošača prethodnu godinu(%) Luxury Luxury Collection Upper Upsacale Steigenberger Hotels Upscale Rica Hotels Upper Midscale Tulip Inn Midscale Best Western Economy Premier Inn Izvor: Rezultati pokazuju da imidž Best Western-a beleži rast. Zaposleni su najzaslužniji za kreiranje vrednosti korisnicima. Poslovno delovanje je motivisano dugoročnim opstankom na tržištu i ovakav pristup je zasnovan na strategiji kreiranja vrednosti za korisnike, ali i za zaposlene u hotelima Best Western. Zaposleni su najbitniji faktor u pružanju usluga. Izgradnja skladnih međuljudskih odnosa je neophodna, kvalitetno obavljanje niza operacija u neposrednom prisustvu gostiju zahteva dobro organizovan tim. Ophođenje prema gostu, ljubaznost, predusretljivost, poizilaze iz zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, stepenom sopstvenog uklapanja u kolektiv i odnosa sa drugim radnicima. U lancu je akcenat na jačanju svesti zaposlenih o korporativnoj kulturi, komuniciranje vrednosti, motivaciji i nagrađivanju. 113

124 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 4. PRUŽANJE POTREBNIH ZNANJA I VEŠTINA Best Western International ima posebni centar za razvoj i obuku kadrova. Obuke za top menadžere se organizuju u centrali u gradu Phoenixu, Arizona i u regionalnim predstavništvima, jednom mesečno za srednji nivo menadžmenta i za osoblje, a savetovanja preko skajpa održavaju se na regularnoj bazi. Nosioci poslovanja lanca Best Western International uvažavajući potrebe za kontinuiranom obukom, godine među prvima uveli su online obuku kadrova. To je bio jedini način da već svi zaposlenih dobiju odgovore na pitanja i pomoć u svakom momentu i na svakom mestu i da se među svim zaposlenima u lancu dele iste vrednosti. 5. OBLASTI OBUKE Trendovi u hotelskoj industriji konstantno se menjaju, Best Western centar za trening i obrazovanje zaposlenih prilagođava programe edukacije promenama na tržištu kako bi vlasnici, menadžeri i osoblje maksimizirali uspeh. Online platforma Best Western University dostupna je svim zaposlenima, a tu se mogu naći informacije o treninzima, uputstva, i vodiči kroz hotelsko poslovanje, različiti problemi koji se mogu javiti, kao i članci o novim trendovima u poslovanju. Oblasti iz koji se treninzi održavaju pokrivaju sve oblasti poslovanja hotela. Posebna pažnja posvećena je liderstvu, strategijama, liderstvu po pozicijama, upravljanju profitom i korišćenju informacija. Druga najvažnija oblast je program I care koja je i osnov mnogih promotivnih kampanja Best Western-a. Program I care stay with people who care (odsednite kod ljudi kojima je stalo) podrazumeva najviši stepen brige o gostu. Ovaj program specificira način na koji se pruža superiorna usluga, najnovije trendove u pružanju usluga, načine i pravila ophođenja prema gostu, kao i postupke u slučaju nezadovoljstva. Ovde se vezuje i portal Medallia koji daje povratne informacije gostiju o boravku, sadrži upitnike koji se prikupljaju sa svih online rezervacioniih platformi, pored Best Westerna, Booking. com, Expedia, Tripadvisor, Laterooms, HRS i mnogi drugi. Pomoć vezano za probleme nastale tokom boravka gosta menadžeri mogu potražiti u realnom vremenu 24/7 u nedelji. Nove ideje se prikupljaju na temu marketinga i prodaje, ljudskih resursa, recepcije, domaćinstva, operacije, održavanje, hrana i piće. Service ideas su posebni sastanci na kojima se razmenjuju ideje kako bi se usavršavala usluga, razmenjivala iskustava, a sve u cilju pružanja vrednosti koja treba da premaši očekivanja gosta. 6. RAZVIJANJE INTERPERSONALNIH VEZA Godišnji skupovi i regionalni sastanci organizovani su na način da kombinuju razvijanje kognitivnih veština i interpersonalnih veza među zaposlenima. Veliki akcenat je na razvijanju osećaja pripadnosti među zaposlenima i povezivanju. Zajednički organizovani sajmovi, zabave i igre služe za razmenu kontakata i iskustava koji se kasnije održavaju preko online portala i društvenih mreža. Motivacija i nagrađivanje zaposlenih veoma su važni za pružanje kvalitetne usluge. Iz raznih oblasti organizuju se takmičenja na kojima zaposleni dobijaju nagrade - vaučere za noćenja u 114

125 Beograd, 23. oktobar godine Best Western hotelima, poene na članskim karticama koji se mogu iskoristiti i u partnerskim kompanijama, posete centrali i sl. Pored materijalne vrednosti nagrade, tretman i promocija zaposlenog na internoj mreži zadovoljavaju i želju za samopotvrđivanjem. Svi zaposleni imaju posebne popuste za porodicu i prijatelje u svim hotelima širom sveta. Zaposleni takođe učestvuju u globalnim programima društveno odgovornog poslovanja, u prikupljanju pomoći za ugrožena područja što daje poseban osećaj pripadnosti jednoj velikoj zajednici zaposlenih. Zahvaljujući ugovorima sa velikim istraživačkim centrima zaposleni imaju pristup informacijama u vezi sa najnovijim trendovima u industriji, koje nezavisni hoteli nisu u prilici da priušte samostalno. Svesni značaja formalnog obrazovanja za budući razvoj na globalnom nivou Best Western International ima sklopljene ugovore sa prestižnim univerzitetima na kojima zaposleni mogu da se stručno usavršavaju uz odgovarajuće popuste. Imajući u vidu dugogodišnju tradiciju i poziciju koju ovaj lanac ima na dinamičnom globalnom tržištu, iskustvo i znanja koja se stiču radom u Best Western hotelima su neprocenjivi za zaposlene na isti način kao što je i doprinos zaposlenih neprocenjiv za postojanje lanca. 7. ZAKLJUČAK Zadatak top menadžmenta u hotelima je da stvori organizacionu kulturu u kojima zaposleni napreduju. Programi za promenu organizacione kulture postaju sve popularniji. Ti programi idu od široko edukativnih aktivnosti do davanja visokih ovlašćenja zaposlenih da bi se redizajnirao čitav proces isporuke usluga korisnicima. Razumevanje uloge zaposlenih u poslovnoj hotelskoj praksi, podrazumeva usmerenost na povećanje njihovih znanja, veština, što omogućava isporučivanje superiorne vrednosti korisnicima usluga. A da je to jedini način da se zadrži vodeća pozicija u hotelijerstvu svedoče i rezultati hotela Best Western. Pozicija lanca hotela Best Western International na svetskoj listi najboljih lanaca hotela, potvrđuje da je obuka zaposlenih u visokom stepenu doprinela boljim kompetencijama i konkurentnijim veštinama zaposlenih što za krajnji rezultat ima satisfakciju gostiju, odnosno dugoročnu lojalnost. LITERATURA [1] Ameeq-ul-Ameeq, Furqan Hanif, Impact of Training on Employee s Development and Performance in Hotel Industry of Lahore,Pakistan, Journal of Business Studies Quarterly 2013, Volume 4, Number 4. [2] Bateson, J., Hoffman, D., Services Marketing, 4th edition, South-Western, Cengage Learning, Canada, 2011, pp [3]Campos, D. F., Marodin, T. G.: Perceptions of Quality and Expectations of Hotel Services, Journal of Operations and Supply Chain Management 5 (1), pp [4] Imran, A., Ahmed, M., Impact of Human Resource Practiceson Organizational Commitment: A Study Among Service Sector Empoyees in Pakistan, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol 4, No2, June 2012, pp [5] Garavan,T,N., (1997) Interpersonal skills training for quality service interactions, Industrial and Commercial Training, Vol. 29 Iss: 3, pp [6] Hozak, K., Managerial Guidance for Applying RFID in the Tourisa Industry, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol 4, No2, June 2012, pp

126 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi [7] Juwaheer, D,T., Gender Bias in hotel guests perceptions of service quality: an empirical investigation of hotels in Mauritius, e-review of Tourism Research (ertr), Vol.9, No.5, 2011), pp [8] Khanfar, Impact of Training on Improving Hotelling Service QUality, King Saud University, Kingdom of Saudi Arabia, Journal of Business Studies Quarterly2011, Vol. 2, No. 3, pp [9] Law, R., Leung, R., and Buhalis, D., 2009, Information Technology Applications in Hospitality and Tourism: A Review of Publications from 2005 to 2007, Journal of Travel & Tourism Marketing, Vol.26(5), pp [10] Li Li, David E. Gray, Andrew John Lockwood, Dimitrios Buhalis, 2013, Learning About Managing the Business in the Hospitality Industry, Human Resource Development Quarterly, Vol. 24(4), Pages [11] Meager, N., The Role of Training and Skills Deelopment in Active Labour Market Policies, International Journal of Training and Development, Volume 13, Issue 1, pages 1 18, March 2009, pp [12] Nickson, D., (2007), Human Resource Management for the Hospitality and Tourism Industry, Butterworth-Heinemann is an imprint of Elsevier, Oxford, UK, pp [13] Noe, R., (2010) Employee Training and Development, McGraw Hill, Fifth Edition,,Ney York, pp.23,224. [14] Shepherd, C., Assessing the ROI of Training, 1999, Fastrak Consulting Ltd, Retrieved on March 23, 2012, [15] Somerville, K. L. (2007), Hospitality Employee Management And Supervision, concepts and practical applications, John Wiley & Sons, New Jersey [16] Sun, Z., Employment Flexibility and Management Authority: A Case Study on Changes of SOE Hotel, Chinese Academy of Social Sciences (CASS) - Institute for Population and Labor Economics, April 11, 2013, Electronic copy available at: [17] Juwaheer, T,D., Gender bias in hotel guests perceptions of service quality: an empirical investigation of hotels in Mauritius, e-review of Tourism Research (ertr), Vol. 9, No. 5, 2011, pp [18] Tiwari, P., Saxena, K., Human Resource Management Practices: A Comprehensive Review, Pakistan Business Revies, Januar 2012, [19] Thurau-Hennig,T., Customer orientation of service employees, International Journal of Service Industry Management, Vol.15 No.5, 2004, pp. 460/478. [20] Waudo, J., Kamau, S.W., Hospitality Industry Empoyer s expectation of employees competences in Nairobi Hotels, Journal of Hospitality Management and Tourism Vol.3(4), pp , April [21] Whitelaw, Barron, Buultjens, Cairncross, Davidson, Training Needs of the Hospitality Industry, CRC for Sustainable Tourism Pty Ltd 2009, Australia,pp.7,8. [22] Wilson, A., Frimpong, K., Measuring Service Orientation of Service Delivery Employees, The 12th International Research Conference in Service Management, May&June 2012) [23] Čerović, S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijestvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2013 [24] Retrieved on March [24] Retrieved on July [25] Retrieved on July

127 Beograd, 23. oktobar godine UPRAVLJANJE KVALITETOM LJUDSKIH RESURSA SAVREMENI TRENDOVI I DOŽIVOTNO OBRAZOVANJE QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES - CURRENT TRENDS AND LIFETIME EDUCATION MA Slavena Jevtić, asistent 33 dr Predrag Nikić, vanredni profesor 34 Mida Đorđević, student 35 Apstrakt: Ljudski faktor u privrednom razvitku sve više dobija na važnosti, pa se stoga upravo ovom problematikom sve više bave teoretičari, istraživači kako bi što više i što bolje približili istu praktičarima - menadžerima ljudskih resursa, te dobili što bolje rezultate. Istraživanje ljudskog faktora uključuje teoretičare sa područja psihologije, sociologije, ekonomije, prava i drugih. Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u savremenoj situaciji imaju značaj ključnog faktora za uspešnost poslovanja preduzeća u svakoj oblasti. U tom smislu, već i sam koncept "menadžmenta ljudskih resursa" znači promenu ideala o sadržaju rada i načinu organizovanja kadrovske funkcije u savremenom preduzeću, kako privatnom, tako i javnom. U današnjim vrlo turbulentnim konkurentskim uslovima na svim tržištima, kako na tržištima rada, tako i na tržištima pojedinih industrija, ljudi i preduzeća koji žele uspeti prisiljeni su neprestano učiti, brzo učiti i što pre stizati do relevantnih informacija i saznanja. To pred savremenim obrazovnim sistemom postavlja nove zahteve (long life learning, doživotno obrazovanje, rastući broj zaposlenih studenata - učenje uz rad, prekvalifikacije). Upravo zahvaljujući informacionim tehnologijama danas je moguće brzo, jednostavno i selektivno pristupiti svim željenim informacijama i znanjima. Iako dostupnost informacija raste, postavlja se pitanje u kojoj su meri informacije ravnopravno dostupne svim članovima društva, odnosno poseduju li svi ista predznanja, u kojoj su meri i jesu li uopšte informatički pismeni, imaju li svi podjednake finansijske mogućnosti za dolaženje do odgovarajuće tehnologije uz pomoć koje bi mogli pristupati velikoj količini informacija i sl. Kompjuterska pismenost i poznavanje virtuelnih jezika trebalo bi da bude obavezna za sve kako ne bi dolazilo do daljih podela unutar društva. Ključne reči: doživotno obrazovanje, informacija, učenje na daljinu, strategija doživotnog učenja Abstract: The human factor in economic development is increasingly gaining in importance, and therefore precisely this problem more and more to theorists, researchers are getting more and more closer to the same practitioners - managers of human resources, and get better results. The study of the human factor includes theorists from the fields of psychology, sociology, economics, law and others. 33 Alfa univerzitet, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Palmira Toljatija 3 Beograd, slavena.jevtic@alfa.edu.rs 34 Alfa univerzitet, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Palmira Toljatija 3 Beograd, predrag.nikic@alfa.edu.rs 35 Državni univerzitet Novi Pazar, Vuka Karadžića bb Novi Pazar, midadjordjevic@gmail.com 117

128 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Human Resources Management and a human resources management in the contemporary situation are important key factors for the success of company in each area. In this sense, the very concept of "management of human resources" means changing ideals about the content of the work and the manner of organizing the personnel function in the modern enterprise, both private and public. In today's highly turbulent competitive conditions in all markets, both in labor markets and in the markets of industries, people and companies who want to succeed are forced to continually learn, quick to learn, and as soon as arriving to relevant information and knowledge. Thanks to information technology today it is possible to quickly, easily and selectively access all desired information and knowledge. Although the availability of information grows, the question of the extent to which information equally available to all members of society, that we all possess the same knowledge, which are measured and are generally computer literate, have all equal financial possibilities for arriving at the appropriate technology with using that would be able to access a large amount of information, etc. Computer literacy and knowledge of virtual language should be compulsory for all how not to make further divisions within society. Key words: Lifetime education, information, e-education, constantly learning strategy. UVOD Upravljanje ljudskim resursima i briga o zaposlenima nezaobilazan je deo poslovanja svakog preduzeća, i jedan od najvažnijih, ako ne i najvažniji, element njenog uspeha. Upravljanje ljudskim resursima, kao poslovna funkcija, objedinjava poslove i zadatke u vezi sa ljudima, njihovim pronalaženjem, izborom, obrazovanjem i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. U poslovnom okruženju osnovni resurs svake organizacije čine ljudi i njihove sposobnosti, kojima doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Njihova kreativnost, inovativnost, motivisanost, informisanost, osobine su koje ih čine drugačijim od ostalih resursa u preduzeću. Prema tome, zaposleni predstavljaju najvažniji resurs u kreiranju dodatnih vrednosti preduzeća, kako u privatnom, tako i u javnom sektoru i shodno tome, treba im posvetiti posebnu pažnju 36. Nove informaciono-komunikacione tehnologije omogućavaju učenje koje je okrenuto pojedincu, aktivno učestvovanje u učenju i potiču među delovanje između subjekata u učenju. One omogućavaju virtuelno učenje. Uz obrazovanje putem interneta usko su vezani termini e- learning ili e-učenje, distant learning i distance education odnosno učenje i obrazovanje na daljinu i virtual education ili virtuelno obrazovanje. Pod terminom e-learning, prema Tingleu, podrazumeva se izvođenje obrazovnog procesa uz pomoć informaciono-komunikacionih tehnologija, odnosno podrazumeva se uključivanje tehnologije u interakcije na relacijama učenik-sadržaj-nastavnik. Učenje na daljinu omogućava pristup udaljenim izvorima i uslugama i stvara mogućnosti saradnje i komunikacije na daljinu. Implementacija učenja na daljinu u zemljama u razvoju nailazi na mnogo više prepreka nego što je to u slučaju razvijenih zemalja. Svakako da je razvijenost informaciono-komunikacione 36 Posebna naučna disciplina menadžmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj upravljanje ljudskim resursima neke organizacije jeste menadžment ljudskih resursa - (Human Resource Management - HRM). Ova oblast obuhvata praktično sve aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji. 118

129 Beograd, 23. oktobar godine osnove jedan od ključnih problema, ali velike izazove predstavljaju i uvođenje potpuno nove kulture učenja, kako sa aspekta studenata tako i sa aspekta nastavnika, zaštita autorskih prava, lokalizacija postojećeg obrazovnog softvera, kao i uključivanje sadržaja od lokalnog značaja u nastavni plan i program. Razvoj društva u Srbiji kao celine vremenom će uticati i na razvoj ovakvog sistema obrazovanja. U tom procesu kompanije će pridavati veći značaj obrazovanju svojih zaposlenih i bržem usvajanju novih tehnologija, u čemu će učenje na daljinu imati sve veću primenu. 1. PRAVCI RAZVOJA UČENJA NA DALJINU I MERENJE EFIKASNOSTI Obrazovni materijali danas su obogaćeni multimedijalnim sadržajima (uz tekst su uključeni i audio i video zapisi i sl.) koji se distribuiraju u elektronskom obliku putem elektronskih medija kao sto su USB flash diskovi, DVD-ROM-ovi i sl. Konačno, na scenu stupa i internet koji se pokazuje kao idealno rešenje za distribuciju obrazovnih materijala, kao i za obrazovanje na daljinu uopšte. World Wide Web omogućava vrlo jednostavan dizajn obrazovnih materijala koji mogu sadržati različite multimedijalne sadržine. Distribucija materijala do studenata je vrlo jednostavna i ne zavisi od udaljenosti studenta i predavača. Prostorna udaljenost postaje nevažna za obrazovni proces. Komunikacije preko interneta u obliku elektronske pošte, diskusionih lista (USENET) i različitih programa za mrežne razgovore upravo su idealne za uspostavljanje povratne veze između studenata i mentora. Ukratko, internet daje učenju na daljinu potpuno novu dimenziju. Nove tehnologije za prenos govora i slike u realnom vremenu učiniće obrazovanje putem interneta još kvalitetnijim i popularnijim. Ideja o stvaranju virtualne učionice već dugo postoji, ali se postojećim tehnologijama nije mogla potpuno ostvariti. Upotrebom video konferencijskih sistema biće moguće stvoriti takvo obrazovno okruženje koje će se malo razlikovati od klasične učionice, ali će imati i sve prednosti učenja na daljinu. Kako bi ostvarila postavljene zahteve, savremena didaktika nastoji pronaći odgovarajuće metode i oblike uspešnijeg učenja i organizacije nastave koji će povećati učinak nastave i učenja. U tom pravcu danas ima raznih eksperimenata (programirana nastava, nastava na visokom stepenu teškoća, intenzifikacija nastave, individualizacija nastave, Slavena Jevtić, dipl. inženjer zvuka i dipl. ekonomista-master, smer - poslovne komunikacije i PR. Na Fakultetu za trgovinu i bankarstvo Alfa univerziteta, 01. marta god. birana u zvanje saradnika u nastavi i zasnovala radni odnos. Decembra godine ponovo birana u zvanje saradnika u nastavi. Školske 2012/2013. god. upisuje se na prvu godinu doktorskih studija na Tehničkom fakultetu u Boru Univerziteta u Beogradu. Mida Đorđević Državni univerzitet Novi Pazar, Departman za ekonomske nauke, student četvrte godine osnovnih studija Rođen godine u Smederevu. Osnovnu školu i gimnaziju završio u Smederevu. učenje na daljinu, virtualni sistemi i sl.). Svi ti poduhvati se vrše na širem, didaktičkom, tako i na užem, metodičkom planu. Internet nudi i mogućnost video konferencijskog prenosa predavanja. Pretpostavka je da polaznik na svom računaru ima priključenu kameru, zvučnike i mikrofon, kao i instalirane 119

130 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi neke od programa za stone video konferencije. Moguće je istovremeno učestvovanje više polaznika. Obrazovanje se danas smatra uslovom opstanka i razvoja modernih društava. U oblasti informacionih tehnologija (IT) značaj obrazovanja je u proporcionalnom odnosu sa tehnološkim razvojem društva. S ekspanzijom tehnologije i inovacija u oblasti učenja na daljinu raspoloživost takvog načina edukacije povećava se ubrzano. Mnoge tradicionalne škole neke od svojih programa koncipiraju u obliku učenja na daljinu, a mnoge škole su izrasle fokusirajući se isključivo na učenje na daljinu. Nove mogućnosti i obaveze u karijeri mladih ljudi u smislu promene mesta rada, promene posla zbog boljih finansijskih uslova, promenljivog radnog vremena, velikog broja sastanaka i poslovnih putovanja i rada na terenu omogućuju novim generacijama studenata, koje su u mogućnosti da finansiraju svoje školovanje, da više pristupaju programima učenja na daljinu. Razvoj privrede koji nas očekuje u budućem vremenu svakako ne dozvoljava situaciju da studenti, mladi ljudi od 18 do 25 godina budu poslovno neaktivni ili biraju između studija i posla. Te dve vrlo bitne stvari ne mogu biti nikako suprotstavljene. Mladom čoveku treba omogućiti rad i učenje istovremeno. Većina škola u svetu danas ima u svojoj ponudi ozbiljno organizovane programe učenja na daljinu. Takve programe karakteriše velika posećenost i učešće novih generacija studenata. Podaci koje je za godinu iznela u javnost Američka asocijacija za učenje na daljinu 37 govore o više miliona studenata širom Amerike i Evrope koji su trenutno u nekom od oblika Distance Learning studija. Kod nas to nije slučaj. Pojedinačni slučajevi koji se u našem okruženju gotovo jedva mogu i pronaći tretiraju učenje na daljinu samo kao dodatni servis za pomoć studentima i učenicima u nastavnom procesu, i to najčešće u formi objavljivanja tekstualnih materijala na internetu. Osim toga, naša prosveta je u svojoj svakodnevnoj organizaciji nastave potpuno isključila mogućnost studentu da, osim što studira, i radi. Pri tome mislimo na nemogućnost posećivanja predavanja i obavljanja drugih obveza na studijama poslepodne ili za vreme vikenda, i samim tim stavljanje studenta u situaciju biranja između dve stvari koje su suprotstavljene: učenje ili posao. Jedna od karakteristika savremenog informacionog društva je da nakon redovnog obrazovanja (osnovna škola, srednja škola, fakultet itd.) građanin može nastaviti obrazovanje, i to u vremenu i na način koji ne remeti njegove dnevne obaveze. Sama po sebi nameće se potreba za sprovođenjem obrazovnih aktivnosti nezavisno od lokacije i vremena. Pitanje je da li i kako može standardni tradicionalni obrazovni proces odgovoriti pomenutim zahtevima. Iskustva pokazuju da je to moguće primenom savremenih tehnoloških rešenja u procesu učenja. Na našim prostorima se još uvek pojam obrazovanja najčešće vezuje za pojam tradicionalne nastave, gde učenici pasivno prate predavanje profesora. Naglim razvojem informacione tehnologije, koja svoju primenu nalazi u gotovo svim područjima ljudske delatnosti, obrazovanje izlazi iz okvira tradicionalne nastave i postaje nezavisno od vremena i prostora. Učenje na daljinu je postalo glavni trend učenja i predavanja širom sveta jer je zbog razvoja novih tehnoloških mogućnosti daljina kao nepremostiva 37 Izvor: The United States Distance Learning Association, 120

131 Beograd, 23. oktobar godine prepreka u učenju prestala biti prepreka i učenje postaje lako moguće i u najudaljenijim krajevima od centra podučavanja. U mnogim državama pa i u Americi, državi najvećih tehnoloških mogućnosti i inovacija, pedagozi su malo pažnje pridavali nebrojenim mogućnostima takvog oblika podučavanja. Zato je potrebno istražiti prirodu učenja na daljinu, proučiti i upoznati tehnike organizovanja i upravljanja, načina prenošenja različitih obrazovnih kurseva, različite obrazovne materijale, a uz to treba istražiti istorijsku osnovu i teoriju učenja na daljinu, a, takođe, istaći internacionalno iskustvo u sprovođenju učenja na daljinu. Činjenica je da su znanje, informacije i ideje bazični resursi na kojima će se zasnivati razvoj društva. Informatizacija obrazovanja predstavlja specifičan proces koji se detaljno planira i realizuje po etapama zahvatajući pri tom sve segmente strukture i procese iz sistema obrazovanja. Kao rezultat preobražaja obrazovanja, ostvarenje navedenih ciljeva treba da postane vidljivo u dosta bliskoj budućnosti. Samo na takvim osnovama moguće je ostvariti vekovne civilizacijske težnje za potpunom humanizacijom ljudskog rada. U području obrazovnog rada informatika danas ne predstavlja samo nastavni predmet čije sadržine učenici izučavaju, nego osnova koja doprinosi, u prvom redu, povećanju uspešnosti pri savlađivanju nastavnog gradiva, najvećeg broja nastavnih predmeta, kao i uspešnosti u realizaciji obrazovnog procesa. U analiziranom radu Student Achievement in On-line Distance Education Compared to Face-to-Face Education, prikazani su rezultati istraživanja o efikasnosti sistema učenja na daljinu. 38 Istraživanje je sprovedeno korišćenjem interneta u jesen godine. Namera istraživanja je bila da se utvrde generalni stav studenata prema učenju na daljinu, odnosno njihova percepcija, mišljenja, stavovi, interesovanja u vezi sa učenjem na daljinu. Kako bi mogla da se meri efikasnost učenja na daljinu, poređeni su rezultati klasičnog učenja i učenja na daljinu. Istraživanje je sprovedeno u univerzitetskom okruženju, sa studentima postdiplomcima. Odabrane su dve grupe studenata: jedna sa Univerziteta primenjenih nauka Tamk u Finskoj sa smera Poslovni softver, i druga grupa studenata sa Otvorenog univerziteta iz Velike Britanije, sa smera Profesionalno učenje na daljinu. 39 Između dve posmatrane grupe postojala je jedna značajna razlika. Studenti sa univerziteta u Finskoj do tada su pohađali nastavu po tradicionalnom sistemu učenja. Ovo je bilo njihovo prvo susretanje sa sistemom učenja na daljinu. Studenti iz Velike Britanije već su imali iskustva sa učenjem na daljinu. Korišćen je kvalitativni i kvalitativni istraživački pristup tumačenja rezultata istraživanja. Istraživanje je trebalo da pomogne da se bolje razume dinamika učenja na daljinu kao i da se usavrši način saopštavanja dobijenih rezultata. Upotrebljen je taksonomski klasifikator koji je razvio Benjamin Bloom. On je razvio okvir koji je podrazumevao šest nivoa kognitivnog domena: 40 znanje, razumevanje, primena, analiza, sinteza i 38 Namsook Jahng, Don Krug, Zuochen Zhang, Student Achievement in Online Distance Education Compared to Face-to-Face Education, Faculty of Education, University of British Columbia, Ibidem. 40 Bloom, BS, Taxonomy of Educational Objectives Handbook I: Cognitive Domain, McKay, New York,

132 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi evaluacija. U okviru svakog od nivoa kognitivnog domena postoje pojmovi koji definišu taj nivo. Tabela 1. Bloomov taksonomski klasifikator 41 Nivo kognitivnog domena znanje razumevanje primena analiza sinteza evaluacija Pojmovi koji definišu nivo definicija, imenovanje, nabrajanje, pamćenje, podsećanje, ponavljanje, reprodukcija klasifikacija, opis, diskusija, izražavanje, pronalaženje, izveštavanje, identifikacija izbor, demonstracija, ilustracija, interpretacija, rešavanje, skiciranje, upotreba procena, ocena, kategorizacija, suočavanje, izdvajanje, ispitivanje, eksperimentisanje, testiranje konstrukcija, projektovanje, razvoj, formulisanje, upravljanje, organizacija, planiranje, priprema, predlaganje predviđanje, izbor, konfrontacija više viđenja, vrednovanje, prosuđivanje, izbor bitnog Za prikupljanje podataka korišćen je upitnik koji se sastojao iz osamnaest pitanja. Pitanja su se odnosila na karakteristike studenata, njihove stavove po pitanju efikasnosti učenja na daljinu (da li im je ovaj sistem poboljšao učenje, da li im je omogućio brže i lakše učenje, doprineo postizanju veće produktivnosti), kakvo je bilo njihovo iskustvo sa ovim oblikom učenja, kakav je bio nivo motivacije, kakva je bila saradnja sa drugim kolegama, da li im više odgovara asinhroni ili sinhroni način izvođenja nastave, da li je daljinski sistem učenja efikasniji od tradicionalnog, koje se sve uspehe postigli, koje su dobre, a koje loše strane sistema učenja na daljinu, itd. Dobijeni rezultati indicirali su da učenje na daljinu ima prednost nad klasičnim načinom učenja. Najčešći odgovori studenata bili su da im odgovara to što mogu da biraju vreme i mesto učenja, da im ovakav način učenja omogućava da ga uklope sa drugim obavezama, da im odgovara sinhroni način komunikacije, da je zgodno to što postoji veliki broj učesnika u sistemu učenja na daljinu, da iako su fizički udaljeni da se osećaju kao u zajednici i da mogu da razmenjuju znanja i ideje, da je razmena mišljenja preko konferencija sjajna, da nije nestalo motivacije za učenje, itd. Studenti iz Finske su se složili da je klasičan način nastave na njihovom fakultetu loš i da ga treba dopuniti daljinskim načinom učenja. Najčešće preporuke za poboljšanje sistema učenja na daljinu bile su da treba ponekad organizovati susrete grupe kako bi se i fizički upoznali, da je potrebno obezbediti sastajanje sa profesorima licem u lice da bi se učenicima obezbedila malo bolja uputstva za zadatke koje dobijaju, da se pred početak kursa organizuju neke konsultacije na kojima bi se predstavila procedura rada. Rezultati istraživanja pokazuju prednost učenja na daljinu kao samostalnog i odgovornog, individualizovanog procesa. To daje za pravo da se tvrdi kako učenje na daljinu pod 41 Ibidem. 122

133 Beograd, 23. oktobar godine određenim uslovima može da ima značajnu prednost nad klasičnim učenjem. Ono može da daje daleko širu i dublju dimenziju znanju od klasično shvaćenog pojma učenja na fakultetima, što se lako uočava kroz dobijene odgovore. Shodno tome, može se tvrditi da učenje na daljinu može dati bolje rezultate nego klasično učenje, kada se kao konačan rezultat ocenjuje znanje. 2. PRIMENA UČENJA NA DALJINU NA PRIMERU SRBIJE Učenje na daljinu se može naći u raznim oblicima tako da uključuje i mešani oblik izvođenja nastave na univerzitetima (delom predavanja u učionici, delom putem interneta), a sve veću primenu nalazi u privredi gde se imperativ znanja pokazao kao nužan uslov privrednog razvoja jedne zemlje. Sve je veći broj univerziteta u svetu koja imaju pojedina on-line predavanja ili kurseve, pa i čak i čitave on-line dodiplomske i postdiplomske studije, kao i specijalizacije za zaposlene u poslovnim organizacijama zasnovane na sistemima za učenje na daljinu. U zapadnim zemljama moguće je pohađati stotine univerzitetskih studija i hiljade predavanja koristeći internet, bez potrebe da se svakodnevno dolazi na fakultet i prisustvuje nastavi u učionici. 42 Prema nekim autorima 43, informatičko društvo sa brzim razvojem informatičkih tehnologija i sa velikom količinom nakupljenih informacija i saznanja, zahteva drugačije zasnovani obrazovni proces, jer informatička tehnologija omogućava pristup širokom spektru informacija i tako omogućava nastajanje novih izvora znanja. Internet, kao najrašireniji alat informacione tehnologije, duboko je ušao u područje obrazovanja, uglavnom kod procesa učenja na daljinu, koje se već u osnovi zasniva na posrednoj komunikaciji i postaje jedan od načina i alata da se sa uspehom smanji udaljenost između učenika i mentora. Takav način učenja može da smanji vreme potrebno za obrazovanje čak i do 60 odsto u odnosu na klasičan način obrazovanja, jer je detaljno i unapred pripremljeno i namenjeno određenoj ciljnoj grupi. Primena u obrazovanju Učenje na daljinu se sve više praktikuje u sistemima obrazovanja i moguće ga je primeniti u svakoj obrazovnoj ustanovi i na svim nivoima obrazovanja. Ono u sistemu obrazovanja predstavlja njegovu dodatnu vrednost ili alat koji mu omogućava da prevaziđe određene barijere, podigne kvalitet i organizuje svoj rad na način koji je primereniji potrebama njegovih korisnika. Ovaj alat omogućava da se u okviru sistema brže i efikasnije reše ključni problemi i nedostaci u domenu razvoja ljudskih resursa i povećanja obuhvata u obrazovanju. Učenje na daljinu kao svoj bazični alat koristi sve dostupne medije: štampane materijale, telefoniju, elektronske medije, i nastoji da u skladu sa uzrastom polaznika nađe svoju adekvatnu primenu na svim nivoima obrazovanja. Učesnici ovog procesa moraju poznavati kako se oblikuju poruke za: štampane, auditivne i vizuelne medije, kako se kreira i koristi multimedija. Otuda možemo tvrditi da su posedovanje medijske pismenosti odnosno posedovanje sposobnosti za analitičko i kritičko raspakivanje različitih medija i plasiranih poruka, kao i razumevanje i poznavanje tehnika, tehnologija i institucija koje se bave medijskom produkcijom preduslovi za širenje i adekvatnu realizaciju obrazovanja na daljinu. 42 Primer; - najveći internet katalog za E-obrazovanje 43 Igor Ristić, LINKER - Časopis Resursnog centra za osobe sa invaliditetom Ekumenske humanitarne organizacije, dvobroj 2-3, godina 2, 2006, str

134 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Primena u visokoškolskim ustanovama Danas se učenje na daljinu sve češće primenjuje u visokoškolskim ustanovama kao posebni programi koji se realizuju u elektronskom okruženju, odnosno internetu. Za razliku od njih, postoje specijalizovane visokoškolske institucije koje planski organizuju programe obrazovanja na daljinu. U zavisnosti od toga kako se organizuje nastava na daljinu, univerziteti se klasifikuju na sledeći način: univerziteti koji rade u dvostrukom modalitetu tradicionalni oblik studiranja i ponuda određenih studijskih programa na daljinu; univerziteti koji rade u kombinovanom modalitetu povećana mogućnost izbora između tradicionalnih i programa na daljinu; otvoreni univerziteti studijski programi realizovani na daljinu uz pomoć različitih medija i tehnologija; virtuelni studijski programi realizovani na daljinu putem računarskih tehnologija; mega univerziteti otvoreni univerziteti sa izrazito velikim brojem studenata. Najčešće se učenje na daljinu pojednostavljeno shvata kao digitalizacija nastavnih sadržaja i smeštanje ovih materijala u elektronski prostor (internet). Ovo svakako ima svoje prednosti kada je cilj povećanje dostupnost materijala za učenje, ali to ne vodi postizanju obrazovnih ciljeva i željenih obrazovnih postignuća kod učenika/studenata. Primer Srbije Pionir u primeni koncepta učenja na daljinu u Srbiji bio je Ekonomski fakultet u Beogradu, a pridružio mu se i FON. Danas istu mogućnost studentima nudi i Građevinski fakultet iz Subotice, Alfa Univerzitet iz Beograda, Privredna akademija iz Novog Sada, beogradski Megatrend i Fakultet informacionih tehnologija, kao i Univerzitet Singidunum. 44 Nastava se realizuje primenom tehnologije interaktivnog e-learning" sistema koji omogućava praćenje nastave, spremanje ispita i ispunjavanje predispitnih obaveza putem interneta. Na državnim fakultetima studenti na daljinu" upisuju se pod istim uslovima kao i svi ostali, po jedinstvenoj rang-listi i polažu prijemni ispit. U zavisnosti od mesta na rang-listi mogu da izaberu status studiranja (na budžetu, kao samofinansirajući ili na daljinu"). Na privatnim fakultetima jedino ograničenje je cena. U mnogim zemljama postoji čitav niz obrazovnih ustanova koje koriste sisteme učenja na daljinu, a Srbija je godine potpisala sporazum o razumevanju s kompanijom "Majkrosoft" o primeni petogodišnjeg programa "Partner u učenju". Tim dokumentom obe strane su se obavezale na saradnju u primeni programa kroz zajedničku podršku razvoju zajednice znanja. Učenje na daljinu u Srbiji do sada je najviše razvijano i primenjivano u sistemu obrazovanja dece sa posebnim potrebama. Od godine organizacija "mali-veliki ljudi" u saradnji sa defektolozima i socijalnim radnicima razvija računarski program "mala-velika igra". Program predstavlja specijalni terapijski metod za razvoj psihomotorike, percepcije i povezivanje motorike i percepcije dece sa posebnim potrebama, korišćenjem računarske tehnike, a u prvoj fazi projekat je primenjen u Specijalnom zavodu za decu i omladinu u Sremčici. 44 Izvor: 124

135 Beograd, 23. oktobar godine 3. NEMATERIJALNA AKTIVA - KOMPETENCIJE IJUDSKIH RESURSA Ljudski kapital se može ispoljiti na različite načine, ali je osnovni način ispoljavanja u vidu kompetencija. Naime, sam razvoj kompetencija ljudskih resursa u savremenom poslovnom okruženju mora biti jasno fokusiran na potrebe implementacije poslovne strategije pri čemu je, u samom postupku planiranja razvoja kompetencija neophodno uvideti značaj, mesto i ulogu ljudskog kapitala u procesu stvaranja vrednosti. Uvid u perspektivu učenja i razvoja i perspektivu internih procesa Usklađene liste i strategijske mape je najjednostavniji način da se to postigne. Ako posmatramo modele spremnosti ljudskog kapitala, razvoj kompetencija zaposlenih koje će omogućiti stvaranje vrednosti može se posmatrati svakako kao deo tog modela. U modelu spremnosti ljudskog kapitala moguće je identifikovati četiri osnovne faze: 1) identifikovanje srodnih strategijskih poslova - ovo je faza u kojoj se identifikuju grupe srodnih strategijskih poslova pri čemu je osnovna pretpostavka da su u svakom preduzeću sva radna mesta važna, kao i svi poslovi koji se na tim mestima obavljaju su podjednako važni. Ipak, treba shvatiti da samo neki od tih poslova omogućavaju stvaranje konkurentske prednosti. 2) Identifikovanje potrebnih kompetencija - u ovoj fazi ističu se zahtevi za kompetencijama za obavljanje poslova koji su od presudnog značaja za uspeh strategije. Reč je o znanju, veštinama i vrednostima neophodnim za obavljanje posla na konkretnom radnom mestu. Znanje se odnosi na ono što pojedinci znaju i razumeju, a stekli su kroz obrazovanje i iskustvo u radu. 3) Ocena strategijske spremnosti - ovde se ocenjuju trenutne kompetencije zaposlenih po grupama srodnih strategijskih poslova, a slika o spremnosti ljudskog kapitala za efikasnu upotrebu u ključnim poslovnim procesima dobija se upoređivanjem neophodnih sa stvarnim kompetencijama zaposlenih. Izveštaji o spremnosti ljudskog kapitala govore o jazu u kompetencijama" koji treba eliminisati. 4) Definisanje programa razvoja ljudskog kapitala - u poslednjoj fazi se kreiraju programi razvoja ljudskog kapitala, a rešavanje ovog pitanja afirmisalo je dve vrste modela: model grupe srodnih poslova i model strategijskih vrednosti. U uspešnim preduzećima zadaci koje uspešno sprovode kako bi stvorili povoljne motivacione osnove za svakog zaposlenog su: usavršavanje i trening zaposlenih, stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću te pravedan platni sistem. Ekonomsko stanje u našoj zemlji sa situacijom konstantnog suficita na tržištu rada, ali i suficita koji je u mnogim drugim zemljama nastao kao posledica globalne ekonomske krize koja trenutno vlada, prouzrokovalo je da su veoma retki slučajevi u kojima kandidat odbija da prihvati ponuđene uslove upražnjenog radnog mesta. U situaciji kada se posao vrlo teško čuva i još teže pronalazi, a veoma lako gubi, retki su oni koji mogu sebi da priušte luksuz da biraju što mnogi poslodavci zloupotrebljavaju i iskorišćavaju. Shodno tome, naročitu pažnju treba posvetiti pravovremenom informisanju radnika te nastojanju njihovog uključenja u donošenje odluka, jer je i to model motivisanja kome se teži. Shodno situaciji, ali i kretanjima u poslovnom okruženju, sa pravom se može reći da se brojni teški i složeni zadaci stavljaju pred menadžment ljudskih potencijala u nekom vremenu koje dolazi. Menadžeri će morati da imaju, osim teoretskog znanja iz menadžmenta i motivacionih teorija i brojna druga znanja. Svakako treba istaći neophodna znanja i iz oblasti organizacije i psihologije. Pored toga, tačna i precizna procena uspešnosti zaposlenih, nepristrasno 125

136 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ocenjivanje, te omogućavanje njihovog daljeg razvoja i napredovanja vrlo je važna. U svemu tome, organizacija sa duboko ukorenjenim znanjem i sposobnošću učenja praktično je neophodna za razvoj proizvoda koji nude superiornu vrednost u odnosu na konkurente. Zahvaljujući učenju stiču se nova znanja, odnosno, rezultat procesa učenja je znanje. Jedna od temeljnih odrednica organizacionih sposobnosti i trajna osnova konkurentske prednosti je znanje i odnos prema znanju. Formulisanje i implementacija novih strategija koje uvažavaju samu prirodu i značaj znanja kao resursa, u takvim uslovima vodi i uvećanju vrednosti istog. ZAKLJUČAK Zahvaljujući sistemu učenja na daljinu, danas je moguće održavanje obrazovnih programa na daljinu, što, između ostalog, omogućava pohađanje nastave onim korisnicima koji nisu fizički u mogućnosti pratiti predavanja. Povećanje broja obrazovnih materijala dostupnih on-line omogućava da sve veći broj ljudi skladno svojim mogućnostima unapređuje svoje znanje i na taj način doprinosi razvoju društva u celini. Bilo da je reč o tečajevima ili programima koji se mogu skinuti sa interneta i pratiti u slobodno vreme, bilo o pravim on-line programima koji uključuju i aktivne mentore, kao i drugu vrstu podrške, učenje na daljinu je, u poslednjih desetak godina koliko postoji, prešlo put od radikalne i neproverene ideje do pouzdanog oruđa kojim se milioni obrazovnih profesionalaca koriste svakodnevno u radu. Učenje na daljinu se sve više praktikuje u sistemima obrazovanja i moguće ga je primeniti u svakoj obrazovnoj ustanovi i na svim nivoima obrazovanja. Ono u sistemu obrazovanja predstavlja njegovu dodatnu vrednost ili alat koji mu omogućava da prevaziđe određene barijere, daje jednake šanse, podigne kvalitet i organizuje svoj rad na način koji je primereniji potrebama njegovih korisnika. Ovaj alat omogućava da se u okviru sistema brže i efikasnije reše ključni problemi i nedostaci u domenu razvoja ljudskih resursa i povećanja obuhvata u obrazovanju. Predmet interesovanja i pažnje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa su upravo relevantni aspekti menadžmenta ljudskih resursa u procesu formulisanja i implementacije poslovnih strategija. Jer, kao što se i sa drugim resursima u preduzeću upravlja, neophodno je upravljati i ljudskim resursima. Ova aktivnost obuhvata aktivnosti kojima se, pre svega, regrutuju ljudski resursi, prate njihove performanse, održavaju i razvijaju njihove kompetencije, vrši razvoj karijere i nagrađivanje. Pri tome, bitno je naglasiti da ove aktivnosti moraju biti tesno međusobno povezane i u funkciji poslovne strategije. Kao rezultat toga, strategije ljudskih resursa treba da budu usklađene sa strategijom preduzeća i strategijama pojedinih poslova, a ova potreba proizilazi iz same suštine strategije koja faktički predstavlja pretvaranje ulaganja u nematerijalnu aktivu kao pokretača vrednosti u vrednost. Ljudski kapital predstavlja mogućnost koja se može, ali i ne mora iskoristiti. Ipak, s obzirom na to da ljudski resursi nose" određeni ljudski kapital, ulaganja u ljudske resurse treba pretvoriti u vrednost. LITERATURA 1. Alen Šimec, (2008), E-obrazovanje, Tehničko veleučilište u Zagrebu, str Allen, M., Bourihis, J., Burrell, N., & Mabry, E.(2002) Comparing student satisfaction with distance education to traditional classrooms in higher education: A meta-analysis, The American Journal of Distance Education, 16(2), pp American federation of Teachers, Higher education department, (2000), Distance education, Guidelines for Good Practice, Washington, pp

137 Beograd, 23. oktobar godine 4. Bernard, R. M., Y. Lou, P. C. Abrami, L. Wozney, E. Borokhovski, P. Wallet, A. Wade, & M. Fiset, (2004) How does distance education compare with classroom instruction? A metaanalysis of the empirical literature, Review of Educational Research 74(3), pp Cavanaugh, C. S. (2001) The effectiveness of interactive distance education technologies in K-12 learning: A meta-analysis. International Journal of Educational Telecommunications 7(1), pp Igor Ristić, (2006) LINKER - Časopis Resursnog centra za osobe sa invaliditetom Ekumenske humanitarne organizacije, dvobroj 2-3, godina 2, str Kleinman, J., & Entin, EB, (2002) Comparison of in-class and distance-learning students' performance and attitudes in an introductorv computer science course, The Journal of Computing in Small Colleges, 17(6), pp Machtmes, K., & Asher, J. W. (2000) A meta-analysis of the effectiveness of telecourses in distance education, American Journal of Distance Education 14(1), pp Matti Haverila, Reza Barkhi, (2009) The Influence of Experience, Ability and Interest on e-learning Efectiveness, American University of Sharjah, School of Business and Management, Australia, pp INTERNET IZVORI

138 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ULOGA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U OBAVEŠTAJNOJ SLUŽBI DRŽAVE THE ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN STATE INTELLIGENCE SERVICE dr Duško Tomić, redovni profesor 45 MA Jelena Dinić, saradnik u nastavi 46 Apstrakt: Obaveštajni sistem države ima ulogu da obavesti nosioce izvršnih vlasti o potencijalnim opasnostima koje prete da ugroze bezbednost vitalnih državnih vrednosti. Država, kao referentni subjekat bezbednosti modernog društva koji poseduje legitimni monopol nad upotrebom sile, uspostavlja nacionalni obaveštajni sistem koji čine obaveštajna i kontraobaveštajna služba. Upravljanje ljudskim resursima podrazumeva planiranje, regrutovanje i selekciju kadrova kao i njihov razvoj, nagrađivanje, zdravstvenu i socijalnu zaštitu. Zbog specifičnosti radnog okruženja i prirode posla zaposlenih u obaveštajnim sistemima, neophodan je poseban pristup prilikom upravljanja ljudskim resursima. Funkcionalnost i produktivnost obaveštajne službe države u direktnoj je vezi sa kvalitetom zaposlenih kadrova. Ključne reči: obaveštajna služba, ljudski resursi, upravljanje, kadrovi, produktivnost, efikasnost. Abstract: The intelligence system has a role to inform the executive authorities about potential dangers that threaten to undermine the security of vital values. The state, as a reference object of security of modern society that has a legitimate monopoly over the use of force, establishes a national intelligence system with two branches - intelligence and counterintelligence. Human resources management involves planning, recruitment and selection of staff and their development, rewards, health and social security care. The specificity of the work environment and the nature of work in the intelligence systems require a special approach to human resource management. Functionality and productivity of intelligence system is directly related to the quality of its employees. Key words: intelligence, human resources, management, employees, productivity, functionality. 45 Fakultet za inženjerski menadžment 46 Fakultet za inženjerski menadžment, ydinic@yahoo.com 128

139 Beograd, 23. oktobar godine 1. POJAM I ULOGA OBAVEŠTAJNOG SISTEMA DRŽAVE I UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA Čovek kao društveno biće poseduje urođenu sklonost ka saznavanju informacija iz svog okruženja koje se tiču potencijalnog ugrožavanja njegove bezbednosti i integriteta. Instinktivni nagon za samoodržanjem podstakao je prvobitne društvene zajednice da formiraju mehanizme uz pomoć kojih mogu postići veći stepen sigurnosti i eliminisati pretnje iz neposrednog okruženja. Otkrivanje tajni protivnika i pojedinaca za koje se sumnja da na neki način ugrožavaju bezbednost bilo je karakteristično za svaku etapu razvoja ljudskog društva. Forma organizovanja saznajnih aktivnosti u modernom društvu ustanovljena je kroz nacionalne obaveštajne sisteme u okviru država kao osnovnih subjekata i objekata bezbednosti. Najvažnija uloga obaveštajnog sistema države jeste obezbeđivanje opstanka i održivog razvoja uz pomoć dobre informisanosti o potencijalnim izazovima, rizicima i neposrednim pretnjama usmerenim ka opšteprihvaćenim vrednostima. Obaveštajni sistem države prikuplja informacije o faktorima koji potencijalno ugrožavaju bezbednost pokušavajući istovremeno da zaštiti državu od mogućnosti da neprijatelj (unutar države ili izvan nje) sazna informacije od vitalnog značaja za bezbednost i opstanak države. Osnovni principi rada obaveštajnih službi su kritičnost, samokritičnost i objektivnost. Krajnji cilj obaveštajnih aktivnosti jeste saznavanje činjenica i istina o bezbednosnoj stvarnosti. Pored tehničko-tehnoloških sredstava koje u značajnoj meri olakšavaju rad obaveštajnih službi, upotreba agenata (human intelligence) prilikom sakupljanja relevantnih informacija ostaje nezamenljivi i najpouzdaniji vid rada službi bezbednosti svake države, bez obzira na njenu razvijenost. Upravo iz tog razloga, upravljanju ljudskim resursima u okviru službi bezbednosti poklanja se dodatna pažnja, jer agenti, za razliku od tehničkih sredstava, mogu proniknuti u čovekovu dušu, otkriti planove, namere i volju objekta obaveštajnog istraživanja. Profesor dr Duško Tomić rođen je godine. Diplomirao je na Fakultetu civilne odbrane godine. Magistarske studije završio je godine na Fakultetu političkih nauka u Beogradu gde je i doktorirao godine. Višedecenijsko iskustvo u oblasti bezbednosti, upravljanja kriznim situacijama i prevenciji bezbednosnih rizika i pretnji pretočio je u brojne knjige, monografije i članke izdate u međunarodnim i domaćim časopisima. U zvanju docenta, a potom vanrednog i redovnog profesora predavao je na Višoj železničkoj školi u Smederevu, Univerzitetu u Novom Pazaru, Fakultetu političkih nauka u Beogradu kao i Univerzitetu Edukons u Sremskoj Kamenici. Trenutno je angažovan kao vanredni profesor na Fakultetu za inženjerski menadžment u okviru Alfa univerziteta, u svojstvu rukovodioca katedre za inženjering i menadžment u bezbednosti. 129

140 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Upravljanje ljudskim resursima predstavlja kompleksan proces iz oblasti planiranja, selekcije i regrutovanja kadrova, kao i njihovog daljeg razvoja, nagrađivanja i zdravstvene zaštite. Ljudski resursi predstavljaju veoma važan faktor za realizaciju ciljeva radne organizacije. Specifičnost ljudskih resursa ogleda se u nizu svojstava koje poseduju u odnosu na materijalne resurse. Ljudski resursi čiji je kapacitet u potpunosti iskorišćen na adekvatan i konstruktivan način obezbeđuju sinergijski efekat jer su ukupni rezultati rada veći od pojedinačnih. Odnos organizacije i njenog menadžmenta prema zaposlenima ima uticaj koji je ekonomske, zdravstvene i socijalne prirode. Samoobnavljanje i razvoj veoma su važne osobine koje poseduju ljudski resursi koji se upotrebom, odnosno ulaskom u proces rada ne obezvređuju već se potvrđuju i uvećavaju. Po mišljenju mnogih stručnjaka iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, ulaganje u njihov razvoj i upravljanje isplativije je od ulaganja u bilo koju drugu vrstu resursa, zbog činjenice da bez ljudskog rada nema mogućnosti za stvaranje viška vrednosti. Upravljačke strukture organizacije, radi ostvarivanja većeg stepena efikasnosti rada, nastoje da prepoznaju kvalitete i potencijale svojih kadrova i istovremeno neutrališu negativne aspekte istih. Uspostavljanje ravnoteže između ostvarivanja ciljeva organizacije i pojedinačnih ciljeva zaposlenih predstavlja ideal menadžmenta ljudskih resursa. Osnovno načelo kojim se vode menadžeri ljudskih resursa jeste da pravi ljudi budu na pravom mestu u pravo vreme i da u skladu sa svojim mogućnostima i pokazanim rezultatima budu adekvatno nagrađeni. Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su ekonomske i socijalne prirode. Ekonomski ciljevi tiču se materijalnog prosperiteta radne organizacije dok su socijalni ciljevi povezani sa jačanjem materijalnog i socijalnog statusa zaposlenih, obezbeđivanjem adekvatnih uslova rada i međuljudskih odnosa. Veliki broj eksternih i internih faktora utiču na upravljanje ljudskim resursima. Među interne faktore ubrajaju se osobenosti radne organizacije, njenih zaposlenih i karakteristike poslova koje kadrovi obavljaju. Za razliku od internih faktora koji se nalaze pod direktnom kontrolom upravljačkih struktura, na eksterne faktore radna organizacija ne može uticati. Eksterni faktori putem ekonomskih i socijalnih mera države i organa vlasti (npr. donošenje zakonskih regulativa iz određenih oblasti koje direktno utiču na poslovanje) mogu u velikoj meri izvršiti uticaj na poslovno okruženje i zaposlene. Karakteristike zaposlenih spadaju u najvažnije faktore upravljanja ljudskim resursima, jer od kvaliteta i kapaciteta kadrova u najvećoj meri zavisi sprovođenje ciljeva rane organizacije. Lične karakteristike pojedinaca nastale kombinacijom socijalnih i bioloških faktora, poput spremnosti na inicijativu i kreativnog mišljenja a ne samo pasivnog izvršavanja direktiva, doprinose 130 MA Jelena Dinić rođena je godine. Diplomirala je 2007.godine na Fakultetu političkih nauka. Master studije kriminalistike završila je godine na Kriminalističko-policijskoj akademiji u Zemunu. Radila je kao menadžer za ljudske resurse u Ekonomskom birou za unapređenje poslovanja, kao i menadžer u firmi Forma Viva. Autor je brojnih tekstova iz oblasti političkih nauka i bezednosti. Trenutno je zaposlena kao saradnik u nastavi na Fakultetu za inženjerski menadžment u okviru Alfa univerziteta, na katedri za inženjering i menadžment u bezbednosti.

141 Beograd, 23. oktobar godine sprovođenju projektovanog poslovnog plana radne organizacije. Obaveza menadžmenta je da prepozna kvalitete i potencijale zaposlenih, da ih motiviše i adekvatno nagradi u skladu sa ostvarenim rezultatima. Takođe, odnos zaposlenih prema radu, hijerarhiji odlučivanja i njihova motivisanost za rad predstavljaju faktore koji, ako su dobro kanalisani i usmereni ka istovremenom postizanju kolektivnih i individualnih ciljeva, mogu biti od presudnog značaja za uspešnost nekog poslovnog sistema. 2. ZNAČAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U OBAVEŠTAJNIM SLUŽBAMA Kompleksnost savremenog društva i nepregledan broj aktera u bezbednosnim interakcijama konstantno povećava potrebu za usavršavanjem bezbednosnih sistema, odnosno kadrova koji su glavni nosioci obaveštajnih aktivnosti unutar sistema. Zbog prirode posla koja je nepredvidiva, dinamična i koja se često odvija u stresnom okruženju, obaveštajni poslovi nose veliki rizik za psihofizičko zdravlje zaposlenih. Iz navedenih razloga neophodan je poseban pristup i primena specifičnih kriterijuma prilikom planiranja, selekcije i obučavanja kadrova. Organizaciona struktura obaveštajnih službi, uz manje varijacije, uglavnom obuhvata široku i razgranatu mrežu kadrova iz različitih struktura. Veći deo zaposlenih čine službena lica poput analitičara, obaveštajaca i kontraobaveštajaca, dok funkciju spoljnih saradnika obavljaju lica koja, motivisana različitim interesima, obavljaju obaveštajne poslove (tzv. agentura). Planiranje i sprovođenje obaveštajnih aktivnosti izvodi se u skladu sa principima hijerarhije i subordinacije kroz rad rukovodećih i izvršnih organa obaveštajnog sistema države. Direktor obaveštajne službe i upravno-rukovodeći organi čine dva nivoa odlučivanja, dok izvršni organi direktno izvršavaju zadatke. Agenti obaveštajnih službi mogu se klasifikovati na osnovu brojnih kriterijuma. Kada su u pitanju motivi, rad agenata može biti podstaknut materijalnim, ideološkim, osvetničkim i mnogim drugim razlozima. Takođe, agenti mogu biti privatna ili službena lica, kojima se na osnovu sposobnosti (intelektualnih ili psihofizičkih) dodeljuju zadaci obaveštajne ili neobaveštajne prirode. Zaposleni u obaveštajnim službama mogu svoj posao obavljati kao rezidenti koji uspostavljaju i održavaju vezu sa drugim agentima, kao kuriri koji prenose usmene ili pisane poruke ili kao tzv. tiperi, odnosno agenti koji vrše selekciju kadrova od obaveštajne službe. Zbog navedenih specifičnosti obaveštajnog posla, upravljanje ljudskim resursima u obaveštajnim sistemima ima drugačiji pristup prilikom selekcije, obučavanja i razvijanja kadrova u odnosu na neke druge standardne poslovne sisteme i organizacije. Većina autora koji se bave ovom tematikom slažu se u oceni da agenti obaveštajnih službi moraju posedovati sledeće osobine i veštine: adeкvatno obrazovanje i intelektualni kapacitet; odlično znanje najmanje jednog stranog jezika; sposobnost aktivnog slušanja, postavljanja adekvatnih pitanja u pravom trenutku; posedovanje konverzacijskih veština za efikasno prenošenje i dobijanje informacija kao i posedovanje odlične moći ubeđivanja; sposobnost kritičkog i analitičkog mišljenja; korišćenje logike za pronalaženje alternativnih rešenja problema; mogućnost izražene socijalne percepcije odnosno razumevanja motiva socijalnih akcija i reakcija; upornost bez obzira na prepreke koje se mogu pojaviti tokom obavljanja obaveštajnih zadataka; preuzimanje odgovornosti za svoje postupke i posedovanje pozitivnog stava prema izazovima; 131

142 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 132 veština objektivnog sagledavanja sopstvenih postupaka, kao i postupaka drugih individua i grupa/organizacija; koordinacija i usklađivanje sopstvenih postupaka sa postupcima i ponašanjem drugih ljudi; donošenje odluka i prosuđivanje na osnovu sagledanih potencijalnih dobitaka ili eventualnih gubitaka; medijacijske veštine, odnosno posedovanje sposobnosti za usklađivanje razlika između suprotstavljenih strana; poznavanje zakona, političkih procedura i strategija radi što efikasnije zaštite podataka, ljudi, i u krajnjoj instanci države; kontrolisanje sopstvenih emocija i suzdržavanje od bilo kakvog vida agresivnog ponašanja ili izliva besa bez obzira na situaciju; odlično poznavanje psihologije ljudskog ponašanja; elektronska pismenost i dobro poznavanje savremenih tehnoloških trendova (hardverske i softverske komponente); poznavanje principa i faza upravljanja ljudskim resursima; pozitivan stav prema konstruktivnim kritikama i visok prag tolerancije stresnih situacija; posedovanje timskog duha i kooperativnog stava; voljnost da se pomogne drugima, posebno kolegama; razumevanje socijalnih dešavanja; poznavanje geografije i vladanje geografskim pojmovima; karakterne osobine poput lojalnosti, poštovanja etičkih principa, pouzdanost, samokontrola, fleksibilnost, odlično psihofizičko zdravlje i izuzetne motoričke sposobnosti. Uzevši u obzir navedene sposobnosti i veštine koje svaki agent obaveštajne službe mora posedovati, uloga upravljanja ljudskim resursima u obaveštajnim sistemima ogleda se u brižljivom planiranju, selekciji, regrutovanju, obučavanju i razvijanju odgovarajućih kadrova koji imaju kapacitet da odgovore na specifične zahteve obaveštajnih poslova. 3. TEORIJSKI MODELI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA OBAVEŠTAJNIH SLUŽBI U SJEDINJENIM AMERIČKIM DRŽAVAMA Stručnjaci koji se bave menadžmentom ljudskih resursa u obaveštajnim strukturama Sjedinjenih Američkih Država slažu se u oceni da je regrutacija kadrova delikatan proces koji zahteva pažljivo planiranje i dobru informisanost o potencijalnim kandidatima. Obaveštajni rad spada u visokorizične profesije zbog situacija u kojima se agenti često susreću, rizikujući na taj način svoj život ili slobodu. Odgovor na pitanje zašto ljudi postaju špijuni, brojni američki autori iz perioda hladnog rata vide u četiri međusobno povezana i komplementarna motiva novac, ideologija, prinuda, ego (money, ideology, compromise, ego MICE). Interna studija koja je obuhvatila 104 Amerikanca špijuna sa aktivnim statusom od godine sprovedena je sa ciljem utvrđivanja primarnih motiva agenata prilikom obavljanja obaveštajnih poslova. Većina ispitanika izjavila je da je novac bio jedini ili prvi na listi motiva koji su ih usmerili u obaveštajne vode. Ideološki motivisani agenti zaokupljaju posebnu pažnju stručnjaka za ljudske resurse jer je navedena vrsta agenata veoma lojalna što predstavlja bitnu stavku prilikom selekcije kadrova, jer se pouzdanost visoko kotira na lestvici osobina koje jedan agent mora posedovati. Agenti koji su regrutovani putem ucene i pod

143 Beograd, 23. oktobar godine pritiskom mogu biti od koristi (npr. zato što se nalaze na izvoru informacija koje su od vitalnog značaja za državu), ali ne predstavljaju pouzdan kadar jer su zbog prinude puni akumuliranog besa i posao obavljaju iz nužde kako bi izbegli kaznu zbog situacije koja ih je dovela u položaj špijuna pod prinudom. Kompleksnost ponašanja i motiva potencijalnih agenata mnogo je šira od uskog MICE okvira, tvrdi američki psiholog savremenog doba Robert Cialdini. U svojim studijama koje se bave izučavanjem principa na kojima treba da počiva regrutacija i dalji razvoj agenata obaveštajnih službi, profesor Cialdini ističe važnost reciprociteta, autoriteta, oskudice, posvećenosti i konzistentnosti, dopadanja i socijalnog odobravanja (reciprocation, authority, scarcity, commitment/consistency, liking and social proof RASCLS). Navedene stavke, ukoliko su dobro savladane u praksi, predstavljaju bazu za manipulisanje ljudima i mogu poslužiti regruterima obaveštajnih službi osnovu za efikasnije pronalaženje potencijalnih kadrova. Proces selekcije i regrutacije potencijalnih agenata ima nekoliko faza: uočavanje i identifikovanje pojedinca koji poseduje veštine, znanja i sposobnosti potrebne za rad u obaveštajnim službama; razvijanje odnosa sa odabranim kandidatom radi procene da li će uspeti da izađe u susret potrebama službe; regularni proces regrutacije; trening (obuka) za predviđeno radno mesto, uključujući simulaciju zadataka sa kojima će se budući agent susretati tokom obavljanja obaveštajnih zadataka; donošenje konačne odluke o prijemu kandidata u radni odnos. Princip reciprociteta primenjuje se u početnim fazama regrutacije, prilikom uspostavljanja odnosa sa potencijalnim agentom. Sitan gest pažnje prema agentu na obuci (pružanje informacija o svakodnevnim problemima, tehnička pomoć i sl.) stvara osećaj obaveze agentu da uzvrati istom merom. Pozicija autoriteta menadžmenta ljudskih resursa u odnosu na kandidata igra važnu ulogu jer utiče na potencijalnog agenta da bude produktivniji i poslušniji. Princip oskudice počiva na činjenici koja leži u osnovi ljudske prirode i odnosi se na veću potražnju i želju za objektima ili pojavama koje nisu lako dostupne. Navedeni princip predstavlja važnu etapu u procesu regrutacije novih kadrova jer kreira mogućnost ispadanja iz igre i podstiče agente na obuci da pokažu spremnost i prave motive za rad u obaveštajnoj službi. Posvećenost i konzistentnost pružaju mogućnost razvijanja osećaja obaveze kod kandidata, npr. pozivanjem na prethodno uspešno obavljeni zadatak. Dopadanje kao princip kojim se rukovode regruteri obaveštajnih službi odnosi se na građenje afirmativnog odnosa prema kandidatu sa ciljem uočavanja njegovih potencijalnih slabosti. Društveno odobravanje je princip koji se koristi u procesu selekcije kandidata obaveštajnih službi kako bi potstakli kandidata da razmišlja o svojim postupcima kao društveno prihvatljivim i podobnim, jer je ljudskoj prirodi svojstveno da nekoj pojavi dodeli epitet prihvatljivosti kroz posmatranje drugih i komparativnu analizu. MICE teorijski okvir za razumevanje ponašanja i motivacije agenata ima tendenciju da ljudske resurse posmatra u negativnom svetlu za razliku od modernih teorijskih pristupa poput RASCLS, koji pruža širi i dublji uvid u ponašanje kandidata tokom procesa regrutovanja i selekcije. 133

144 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U OBAVEŠTAJNOJ SLUŽBI RUSKE FEDERACIJE Raspadom Sovjetskog Saveza, tadašnja služba bezbednosti, čuveni KGB, transformisan je i podeljen u dve međusobno povezane bezbednosne službe (SVR i FSB). Specifičnost regrutovanja ruskih bezbednosnih službi, naročito u prošlom veku, ogleda se u ideološkom fatalizmu i partijskoj podobnosti regrutovanih agenata. Instituti za obuku budućih agenata imaju odvojene sektore za obuku vojnih i civilnih pripadnika obaveštajnih službi. U zavisnosti od instituta u kome se obučavaju, novi kadrovi usvajaju znanja koja će im biti potrebna za prikupljanje podataka političke, naučne, ekonomske ili tehnološke prirode. The Military Diplomatic Academy je ustanova koja se bavi obučavanjem kadrova koji, pod maskom vojnih diplomatskih predstavnika, obavljaju obaveštajne zadatke. Agenti se obično regrutuju iz srednjih vojnih škola, imaju dobro prethodno obrazovanje, besprekoran dosije i dokazanu lojalnost vladajućem političkom režimu. Školovanje traje četiri godine, i obuhvata studije iz oblasti psihologije, književnosti, istorije, stranih jezika, logike, prava... Poslednje dve godine rezervisane su za praktičnu pripremu za obaveštajni rad u inostranstvu kroz kurseve iz oblasti operativnih tehnika, komunikacija, procedura prilikom izvođenja tajnih zadataka (tzv. deep undercover) i sl. Institut koji se bavi obukom civilnih agenata obaveštajnih službi pod nazivom The RaSh (Higher Intelligence School) ima strože kriterijume za prijem u odnosu na Vojnu diplomatsku akademiju. Kandidati moraju biti u izuzetno dobroj fizičkoj kondiciji i posedovati univerzitetsku diplomu, kao i urođeni talenat za obaveštajni rad. Pod lupom tima psihologa i osoblja specijalizovanog za obuku obaveštajnog kadra, agenti se upoznaju sa operativnim tehnikama, regrutovanjem drugih agenata, tehnikama samoodbrane bez oružja, istražnim tehnikama, komunikacijom sa doušnicima itd. Kvalitetna obuka kadrova ruske obaveštajne službe i oslanjanje na tzv. human intelligence čini obaveštajni sistem ove zemlje jednim od najboljih u svetu. Činjenica da predsednik Ruske Federacije, Vladimir Putin ne koristi mobilni telefon kao sredstvo komunikacije već sve informacije dobija tokom dnevnih brifinga sa čelnicima obaveštajnih službi, potvrđuje specifičan način funkcionisanja ovog obaveštajnog sistema. LITERATURA Burkett, Randy. An Alternative Framework for Agent Recruitment: From MICE to RASCLS. Studies in Intelligence Vol. 57, No. 1 (Extracts, March 2013) Kulić, Živko. Milošević, Goran. Ristić, Slobodan. Upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima. Viša železnička škola, Beograd Mijalkovski, Milan. Tomić, Duško. Obaveštajni sistemi, Pi Pres, Pirot

145 Beograd, 23. oktobar godine LIFELONG EDUCATION OF LABORATORY STAFF IN INDUSTRIES: CONTRIBUTION OF INTERLABORATORY STUDIES CELOŽIVOTNO OBRAZOVANJE LABORATORIJSKOG OSOBLJA U INDUSTRIJI: DOPRINOS MEĐULABORATORIJSKIH ISPITIVANJA PhD, Dragan Manojlović, associate professor 47 PhD, Marija Todorović, full-time professor 48 MSc Vojin D. Krsmanović, researcher 49 Abstract: Ten interlaboratory studies were organised in the period in order to improve the quality of chemical analyses of water in South-Eastern Europe. About seventy laboratories from Greece, Montenegro, Republic of Srpska - Bosnia and Herzegovina, Romania and Serbia took part in them. In all regional interlaboratory studies the task for participants was to determine some or all trace elements (Al, As, Cd, Cu, Mn, Fe, Pb and Zn) in the samples based on Danube water. Interlaboratory studies could be recognised as joint research project and also as a part of lifelong education. Lectures on new analytical methods or demonstration of modern laboratory instruments were provided during the meetings with participants. Key words: Lifelong education, Interlaboratory study, Intercomparison, Arsenic, Trace element, Danube water Sadržaj: Deset međulaboratorijskih ispitivanja organizovano je u periodu sa ciljem da se poboljša kvalitet hemijskih analiza vode u Jugoistočnoj Evropi. Učestvovalo je oko 70 laboratorija iz Crne Gore, Grčke, Republike Srpske - Bosne i Hercegovine, Rumunije i Srbije. U svim regionalnim međulaboratorijskim ispitivanjima zadatak učesnika bio je da odrede neke ili sve elemente u tragovima (Al, As, Cd, Cu, Mn, Fe, Pb i Zn) u uzorcima vode iz Dunava. Međulaboratorijska ispitivanja predstavljaju zajednički istraživački projekat ali i deo celoživotnog obrazovanja. Na sastancima sa učesnicima održana su predavanja o novim analitičkim metodama ili demonstracije savremenih laboratorijskih instrumenata. Ključne reči: Celoživotno obrazovanje, Međulaboratorijsko ispitivanje, Arsen, Element u tragovima, Dunavska voda 47 Faculty of Chemistry, University of Belgrade, POB 51, Belgrade 118, Sebia, manojlo@chem.bg.ac.rs 48 Faculty of Chemistry, University of Belgrade, POB 51, Belgrade 118, Sebia, marijat@chem.bg.ac.rs 49 Faculty of Chemistry, University of Belgrade, POB 51, Belgrade 118, Sebia, vobel@chem.bg.ac.rs 135

146 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 1. INTRODUCTION There is a great demand for rapid, accurate and precise chemical analyses in modern society. The environmental analyses as well as the globalization of trade require even higher quality of analyses. For example, the quality of various goods must be determined and they are important for international trade. In the late 80s it was found that in most developed countries in Europe many chemical and similar laboratories did not satisfy the societal needs. Sometimes, the results of analyses were inaccurate or they were obtained too late or the results analyses made in the laboratory of seller differed significantly from corresponding results from the laboratory of buyer. The situation was worse in less developed countries where the laboratories usually were not equipped with modern scientific instruments for chemical and similar analyses. In order to improve the quality of chemical analyses in Europe it was necessary to introduce the quality system based on the ISO 9000 standards in laboratories and to establish the system of accredited laboratories [1]. Laboratory accreditation can be at national, regional or international level. The criteria for accreditation cover all aspects of laboratory s operations. Participation in interlaboratory studies is one of the essential requirements for accreditation. As the consequence, the number of interlaboratory studies increased considerably in 90s and 21 st century, mostly in developed countries [1]. The interlaboratory studies could be organised at national, regional or international level. EURACHEM A focus for Analytical Chemistry in Europe was also established in 1989 (Serbia joined in 2013 as observer). Associate professor Dragan Manojlovic, Ph.D. Born on 11 th June 1961, Bijeljina, Republic of Srpska. EDUCATION B.Sc. Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Chemistry, Serbia, 1989 M.Sc.Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Chemistry, Serbia, 1995 Ph.D. Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Chemistry, Serbia, 2004 PROFESSIONAL ACTIVITIES Research and teaching at various position , Faculty of Chemistry, University of Belgrade, Serbia. Assistant ; Assistant professor ; Associate professor 2010-present. Project leader of the Project financed by the Ministry of Education, Science and Technical Development of the Republic od Serbia. Researcher in the European project FCUB-ERA SCIENTIFIC INTEREST Instrumental analytical chemistry, Electrochemistry, Environmental chemistry PUBLICATIONS More than 100 papers published in scientific journals or in the proceedings of conferences, symposia, etc. Author of the university textbook in Electroanalytical Chemistry. 136

147 Beograd, 23. oktobar godine In Europe ISO 9000 standards were adopted in European system of accredited laboratories was established and International Measurement Evaluation Programme (IMEP) organised by EU Joint Research Centre-Institute for Reference Materials and Measurements (in Geel, Belgium) started in It was IMEP-1 on determination of lithium in serum. The first IMEP programme for determination of trace elements in water was IMEP-3 and it was organised during It included corresponding interlaboratory study like all other IMEP programmes. In 1991, only four years after Europe, ISO 900 series of standards were adopted in Serbia and Yugoslavia as JUS ISO 9000 standards. However, the implementation of standards was not so efficient. On the other hand many laboratories in Serbia and Yugoslavia in the period participated in interlaboratory studies organised by the Serbian Chemical Society (more precisely by its Subcomission for metals of the Section for analytical chemistry). Perticipating laboratories determined the content of various metals in iron, steel and copper alloys [2]. Some results were presented at European Conference on Analytical Chemistry [3], [4]. Full time professor Marija Todorovic, Ph.D. Born in 1937, Belgrade, Serbia EDUCATION B.Sc. Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Sciences, Serbia, 1962 M.Sc.Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Sciences, Serbia, 1967 Ph.D. Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Sciences, Serbia, 1974 PROFESSIONAL ACTIVITIES Research and teaching at various positions (from assistant to full professor), , Faculty of Science, University of Belgrade and Faculty of Chemistry, University of Belgrade, Serbia. Head of the Department for analytical chemistry at the Faculty of Chemistry, University of Belgrade, Serbia. Head of the Commision for Chemistry in Petnica Science Center. Retired in 2003, but still active as researcher in domestic and international chemistry projects. SCIENTIFIC INTEREST Analytical chemistry, Spectroscopy, Environmental chemistry. PUBLICATIONS More than 100 papers published in scientific journals or in the proceedings of conferences, symposia, etc. Author of secondary school textbooks for chemistry and the university textbook for optical methods in chemical analyses. In order to improve the quality of chemical analyses the group of professors and researchers at the Faculty of Chemistry, University of Belgrade initiated a long range project based on European and international experiences [5], [6], [7] which included organisation of interlaboratory studies and education of laboratory staff in chemical laboratories in industry and public health institutes. It was important as human errors represent about 25% of all errors in chemical and similar analysis [1]. Five interlaboratory studies of water were 137

148 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi organised in the period with about 40 participating laboratories from Serbia [8]. Two interlaboratory studies of liquid fuels were also organised [9] with considerably smaller number of participants (mostly from petroleum, petrochemical and metal industry). Yugoslav accreditation body (in Serbian Jugoslovensko akreditaciono telo, JUAT) was also formed in that period, in It changed the name to the Acreditation body of Serbia and Montenegro in accordance with the name of our state in the period Later it became the Accreditation body of Serbia. Mr. Vojin Krsmanovic, M. Sc. Born on 18 th February EDUCATION B.Sc. Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Sciences, Serbia, September 1965 October 1969 M.Sc. Organic Chemistry, University of Belgrade, Faculty of Sciences, Serbia, October 1969-June 1972 PROFESSIONAL ACTIVITIES Total of 41 years ( ): Faculty of Science, University of Belgrade, Serbia ; Faculty of Chemistry, University of Belgrade, Serbia Research and teaching position at the Department of Applied Chemistry of the mentioned faculties. Formally retired in 2012, but stil active as researcher at the Faculty of Chemistry, University of Belgrade, Serbia where participate in European project EC2E2N 2 ( ). SCIENTIFIC INTEREST Industrial chemistry and Environmental chemistry: analyses of water, soil and fuels (including oil shale), introduction of quality system based on ISO 9000 standards in chemical laboratories, organisation and evaluation of interlaboratory studies. Chemical Education: problem solving, student projects (in school and as out-of-school activity), use of computers and internet in teaching/learning chemistry, chemical, scientific and technological literacy (all of these at university and secondary school level). PUBLICATIONS More than 90 papers published in scientific journals or in the proceedings of conferences, symposia, etc. Three textbooks for upper secondary school on Applied chemistry (total of more than 900 pages), together with two co-authors. Consultations among several scientists and the Round Table Discussion on Interlaboratory Measurements organised within the 2 nd International Conference of the Chemical Societies of the South-Eastern European Countries Chemical Sciences for Sustainable Development [10] stressed the need for permanent long-term activities in the region as well as the organization of the regional interlaboratory studies. Therefore, ten regional interlaboratory studies were organised in the period in order to improve the quality of water analyses in South-Eastern Europe. 2. MATERIALS AND METHODS The International Scientific Committee with professor dr. Anastasios Voulgaropoulos as the Chairperson organised and evaluated regional interlaboratory studies of water. The samples 138

149 Beograd, 23. oktobar godine for all regional interlaboratory studies were prepared from filtered water of the river Danube near Belgrade by addition of corresponding substances. It was done by the Team for Serbia at the Faculty of Chemistry, University of Belgrade. In all regional interlaboratory studies the task for participants was to determine some or all trace elements (Al, As, Cd, Cu, Mn, Fe, Pb and Zn) in the samples. Furthermore, participants in regional interlaboratory studies the participants had also to determine choride, sulphate, phosphate, nitate, nitrite, ammonium ion, oil, phenol and chemical oxygen demand (COD) in samples based on Danube water. In some regional interlaboratory studies they also had to determine sodium, potasium, magnesium, calcium and selen in mineral water. In each interlaboratory study the participants could freely select the elements for analysis and the analytical methods. Full confidentiality was guaranteed with the respect the link between results and participants' identity. Within the interlaboratory study all participating laboratories independently have analyzed the portion of the same sample and later compared their results. For participants the interlaboratory studies are important as they provide answers for questions such as: What is the quality of my result? What are the results obtained by other participating laboratory? How close are my results to other results and the true value? Do I have some systematic error in my results? Interlaboratory studies could be recognised as joint research project and also as a part of lifelong education. In Serbia three meetings with participants were organised within each interlaboratory study. The first meeting was used for distribution of samples and instruction of participants. The second and the third meeting were mainly used for the discussion of results of domestic and international participants, respectfully. The meetings with participants of interlaboratory studies were also used for some lectures on new analytical methods or demonstration of modern laboratory instruments as well as for distribution of information/relevant literature (new books, papers, internet sites). The meetings also enabled professional discussions on analytical methods, instruments, equipment, etc. All participants who submitted their results in time received the certificate of participation in the certain interlaboratory study. They also received the Final report with results of all participants, statistical analyses and evaluation. Occasionally all participants also received various scientific papers and other literature relevant for interlaboratory studies of water and traceability in chemical analyses were given to participants (printed version or CD). About seventy laboratories took part in ten interlaboratory studies organized in the period Four laboratories were from Greece: B Division of Thessaloniki, General State Chemical Laboratory, Thessaloniki, Department of Analytical Chemistry, Aristotle University of Thessaloniki; Department of Chemistry, University of Ioannina, Ioannina and Thessaloniki Water Supply and Sewerage Organisation, Thessaloniki. Three laboratories were from Montenegro: Hydrological and Meteorological Service of Montenegro, Podgorica; Institute for Public Health, Podgorica and PI Centre for Ecotoxicological Research of Montenegro, Podgorica. Two laboratories were from the Republic of Srpska - Bosnia and Herzegovina: Institute for health protection of the Republic of Srpska, Banja Luka and Water supply and sewerage organisation, Bijeljina. Eleven laboratories were from Romania; Administratia Nationala Apele Romane - Directia Apelor Prut Iasi; ICIA CLUJ NAPOCA, Cluj Napoca; Institute for Energy Research and Development ICEMENERG, LAICA, Faculty of Chemistry, AI.I. Cusa University of Iasi, Iasi, Bucharest; National Research and Development Institute for Industrial Ecology (ECOIND), Bucharest; R.A. APA - CANAL Aquatim, 139

150 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Timisoara; RA AQUASERV, Tg. Mures, Jud Mures; S.C. APA CANAL 2000 S.A., Pitesti; SC APA NOVA, Comuna Chiajna, Jud Ilfov; S.C. ROMPETROL REFINING, Navodari and S.C. RULMENTUL S.A., Brasov). Other laboratories were from Serbia: A.D. Bio-ecological Center, Zrenjanin; ANAHEM, Belgrade; Copper Mill, Sevojno; DP HIP Azotara - Pančevo, (Nitrogen fertilizer plant), Pančevo; DP HIP Petrohemija Pančevo (Petrochemical plant), Pančevo; Enoloska stanica, Vršac; Faculty of Chemistry, University of Belgrade, Belgrade; Faculty of Technology and Metallurgy, Belgrade; Faculty of Technology, Novi Sad; Geoinstitute, Belgrade; Holding Institute of General and Physical Chemistry, Belgrade; IChTM Center of Chemistry, Belgrade; Institute for Safety and Preventive Engineering, Novi Sad; Institute for Technology of Nuclear and Other Mineral Raw Materials, Belgrade; Institute for Water Development Jaroslav Černi, Belgrade; Institute of Public Health (Belgrade, Čačak, Kosovska Mitrovica, Kragujevac, Kraljevo, Leskovac, Niš, Novi Sad, Pančevo, Podgorica, Požarevac, Subotica, Šabac, Užice, Vranje, Zaječar, Zrenjanin); Institute of Public Health of Serbia, Belgrade; Knjaz Miloš - Laboratory, Arandjelovac; MOL, Joint Stock Company for Chemistry, Biotechnology and Consulting, Belgrade; NIS Naftagas, Central Laboratory, Novi Sad; NIS Oil Refinery Pančevo, Pančevo; Petnica Science Center, Valjevo; Serbian Environmental Protection Agency, Belgrade;Sojaprotein A.D., Bečej; ZORKA Chemical Industry, Research Center, Šabac; ŽUPA Chemical Industry, Kruševac; Veterinary institute, Belgrade; Veterinary institute, Kraljevo; Water Supply and Sewage, Belgrade; Water Works NAISSUS, Niš; Water Works, Kruševac; Water Works, Novi Sad; Water Works, Pančevo; A.D. Bio-ecological Center, Zrenjanin. All results were analyzed using the same methods as in the interlaboratory studies organised by IRMM-JRC (Institute for Reference Materials and Measurements: EU-Joint Research Centre, Geel, Belgium) within IMEP (International Measurements Evaluation Programme) [5], [6], [7], [11]. Cochran and Grubbs test were also used as well as graphic presentation of results using the Youden method [12]. Reproducibility (R) and repeatability (r) were calculated according to the British standard BS 5497: Part I: 1987 (ISO 5725: 1986) [13]. 3. RESULTS AND DISCUSSION The results for determination of lead, cadmium manganese, copper and zinc were presented earlier [14], [15]. In this paper the results for determination of arsenic were discussed. It is an important parameter of the quality of water. Different methods were used: AAS-HG, ICP, ETAAS, FAAS and DC AES. The percent of participants/laboratories which determined was increasing in the period from 41.0 to 70.0%. Statistical analysis of results obtained by participants in four regional interlaboratory studies organised in the period is presented in Table 1. The improvement in arsenic determination in the mentioned period could be noticed from the results presented in Youden diagram [12]. The results obtained by participants were subjected to Cochran and Grubbs test which eliminated some results. The results which were not eliminated in such way became the accepted results and they were used for calculation of the median, mean and standard deviation which are used for construction of of Youden diagram. The same method was applied for evaluation of international interlaboratory studies of water (IMEP-3, IMEP-6 and IMEP-9) organised by experts of the European Commission Institute for Reference Materials and Measurements [5, 6]. The Youden diagram for determination of arsenic (Fig. 1) was constructed by drawing the x-axis and laying off the results for sample A on this scale. Similarly, the y-axis corresponded to the scale with the results obtained for sample B. In such diagram each laboratory was represented with one point (its results for sample A and B were the coordinates). New coordinate system was then made by adding two 140

151 Beograd, 23. oktobar godine lines: one, parallel with y-axis was made to go through the median of the results for sample A and another, parallel with x-axis, was made to go through the median of the results for sample B. The results of good laboratories had the position close to the crossing of median lines. Youden diagrams for results obtained in 2004 and 2006 were presented in Fig. 1. Both diagrams were made in similar proportion. In the right diagram (results from 2006) most of the results were closer to the crossing of median lines and their radial grouping indicated better quality of results. In the results for 2004 the diagonal grouping indicated the presence of systematic errors in some of laboratories (Fig. 1, left). Table 1: Results for arsenic determination obtained by participants in the period (µg/l, samples A and B) YEAR & SAMPLE 2003 A B 2004 A B 2006 A B 2008 A B No. of RESULTS No. of ACCEPT. RESULTS MEDIAN MEAN STAND. DEV As As B B A A Figure 1. Youden diagram for arsenic determination in 2004 and 2006 (µg/l) Better results were obtained in the interlaboratory study which was organised in 2008 (Fig. 2). 141

152 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi B A Figure 2. Youden diagram for arsenic determination in 2008 (µg/l) Similar conclusion on improvement of the accuracy of results could be obtained by calculating the reproducibility (R) and repeatability (r) were according to the British standard BS 5497: Part I: 1987 (ISO 5725: 1986) [13]. Repeatability referred to the agreement of results from the same operator/laboratory while the reproducibility corresponded to the agreement among different operators/laboratories. Both values were related to standard deviations of corresponding results if values of r and R were smaller the agreement among results was better. The results were presented in Table 2. Table 2. Reproducibility (R) and repeatability (r) for determination of arsenic YEAR & SAMPLE 2004 A B 2006 A B 2008 A B Repeatability ( r ) Reproducibility ( R ) CONCLUSIONS Interlaboratory studies are important for the improvement of the quality of chemical analyses, accreditation of laboratories and the introduction of quality system based on the ISO 9000 standards in chemical laboratories. Ten regional interlaboratory studies, which included 142

153 Beograd, 23. oktobar godine determination of trace elements in Danube water as the sample matrix, were generally successful and useful for all participants. There was a good agreement between the results of most laboratories obtained for determination of arsenic. Comparison of the results obtained in several interlaboratory studies indicated improved performance with time. Furthermore, interlaboratory studies contributed to lifelong education of participants. Meetings with participants were used for some lectures on new analytical methods or demonstration of modern laboratory instruments as well as for distribution of information and relevant literature. Participants found the interlaboratory study useful and expressed the need to continue with this kind of regional co-operation in the future. Acknowledgements This research was partially supported by the Ministry of Science and Environmental protection of the Republic of Serbia (Project 1941; Chemistry). Authors are thankful to professor dr. A. Voulgaropoulos from the Department of Analytical Chemistry, Aristotle University of Thessaloniki, Greece and dr. Liliana Cruceru from the National Research and Development Institute for Industrial Ecology (INCD ECOIND) Bucharest, Romania for many years of successful co-operation in the International Committee for interlaboratory studies in South-Eastern Europe. REFERENCES [1] Broderic, B.E. et al. (1991) Euroanalysis VII Reviews on Analytical Chemistry, Springer Verlag, pp [2] Krsmanovic, V.D., Todorovic, M. (1995) Intercomparison among chemical laboratories: Project on liquid fuels ( Medjulaboratorijsko uporedno ispitivanje: Projekat o analizama tecnih goriva ) YUNG 4P Savetovanje za medjunarodnim ucescem, Vrnjacka Banja, Jugoslavija. [3] Gogala, A., Vlasic, M., Turina, S. (1990) Expeience with interlaboratory testes of metals in Yugoslavia, EUROANALYSIS - VII European Conference on Analytical Chemistry, Vienna, Austria. [4] Vlasic, M., Gaal, F., Sidjanin, L., Rehak, N. (1990) Preparation and quality control of reference materials for OES analysis of malleable cast iron, EUROANALYSIS VII - European Conference on Analytical Chemistry, Vienna, Austria. [5] Lamberty, A., Van Nevel, L, Moody, L.J.R, De Bievre, P. (1996) The IRMM International Measurement Evaluation Programme (IMEP), IMEP-3: International comparison of trace elements measurements in synthetic and natural water, Acredd. Qual. Assur., 1, [6] Horowiz, W. (1983) Protocol for design, conduct and interpretation of collaborative studies, Pure and Appl. Chem., 60, [7] Thompson, M., Wood, R. (1993) The international harmonized protocol for the proficiency testing of (chemical) analytical laboratories, Pure and Appl. Chem., 65, [8] Todorovic, M., Pfendt, P.A., Manojlovic, D., Krsmanovic, V.D. (2000) Medjulaboratorijska uporedna ispitivanja voda u monografiji Kontrola kvaliteta voda u okviru upravljanja kvalitetom (Dalmacija, B., urednik) Prirodno-matematicki fakultet, Institut za hemiju, Novi Sad, [9] Krsmanovic, V.D. Todorovic, M., Manojlovic, D., Pfendt, P.A., (1998) Medjulaboratorijska uporedna ispitivanja goriva, Simpozijum o merenjuma i mernoj opremi, 143

154 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Beograd, Zbornik radova, Knjiga druga, Savezni zavod za mere i dragocene metale, Beograd, [10] Round Table Discussion on Interlaboratory Measurements (2000) organized within the 2 nd International Conference of the Chemical Societies of the South-Eastern European Countries Chemical Sciences for Sustainable Development, Halkidiki, Greece. [11] Papadakis, I., Poulsen, E., Taylor, P., Van Nevel, L., De Bievre, P., The IRMM International Measurement Evaluation Programme (IMEP), IMEP-9: Trace elements measurements in water - Report to participants, Institute for reference materials and measurements (IRMM), European Commission-JRC, Geel, Belgium. [12] Youden, W.J. (1969) Precision measurements and calibration Selected NBS papers on statistical concepts and procedures, NBS Special publication 300 Volume 1, National Bureau of Standards, Washington, U.S.A, pp [13] British Standard, Precision of test methods (1987) Part I. Guide for determination of repeatability and reproducibility for a standard test method by interlaboratory tests, BS 5497: Part 1; ISO [14] Voulgaropoulos, A., Todorovic, M., Cruceru, L., Manojlovic, D., Trbovic, D., Nesic, B., Krsmanovic, V.D. (2007) Determination of trace elements in Danube water: results of the regional interlaboratory study, Desalination, 213, [15] Voulgaropoulos, A., Todorovic, M., Cruceru, L., Manojlovic, D., Trbovic, D., Nesic, B., Krsmanovic, V.D. (2006) Determination of manganese, copper and zinc in Danube water: results of regional interlaboratory study, The 2 nd International Conference AQUA 2006: Water Science and Technology Integrated Management of Water Resources, Athens, Greece. 144

155 Beograd, 23. oktobar godine KLASIČNA FILOZOFSKA MISAO KAO POLAZIŠTE U UPRAVLJANJU KVALITETOM LJUDSKIH RESURSA CLASSIC PHILOSOPHICAL THOUGHT AS A STARTING POINT IN HUMAN RESOURCES QUALITY MANAGEMENT Marko Stevović, student 50 Apstrakt: Izučavanje ljudskog uma, mogućnosti poznavanja i metoda pomeranja granica njegovog razvoja, osnovni su preduslov optimalnom korišćenju i upravljanju ljudskim resursima, u funkciji napretka preduzeća i obezbeđenju kvaliteta kao dominantnog faktora konkurentnosti. Koncept upravljanja kvalitetom ljudskih resursa zasniva se, pre svega na istraživanju i poznavanju prirode čoveka, njegovog načina razmišljanja i funkcionisanja. Zato je glavni cilj ovoga rada bio da predstavi najveće stvaraoce i najznačajnije analitičare ljudskog uma u istoriji filozofije: Hegela, Kanta, Fihtea i Šelinga, kroz kratke biografije i analizu njihove filozofske misli. Klasična filozofska misao je značajna u kontekstu traženja odgovora na večita pitanja: smisao, sloboda, volja, moć, motivacija, moralna odgovornost, suprotstavljenost, harmonija, etika, socijalno življenje, društveni dogovor - ugovor, pravila grupe, znanje, učenje, čije nam istraživanje predstavlja polazište u upravljanju kvalitetom ljudskih resursa. Ključne reči: upravljanje, kvalitet, ljudski resursi, analitičari ljudskog uma, filozofska misao. Abstract: The studying of human mind, the possibilities of knowledge and methods of shifting borders of its development, are the basic precondition for the optimal use and management of human resources, in function of improvement and company quality assurance, as the dominant factor of competitiveness. The concept of human resources quality management is based primarily on research and on knowledge of human nature, his way of thinking and functioning. Therefore, the main objective of this paper was to present the greatest creators and most important analysts of the human mind in the history of philosophy: Hegel, Kant, Fichte and Schelling, through brief biographies and through the analysis of their philosophical thought. Classic philosophical thought is important in the context of seeking answers to the eternal questions: meaning, freedom, will, power, motivation, moral responsibility, opposition, harmony, ethics, social living, social agreement - a contract, group policy, knowledge, learning, which researching represents the starting point in the human resources quality management. Keywords: management, quality, human resources, analysts of the human mind, philosophical thought. 50 Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Univerzitet Singidunum, marko.stevovic@hotmail.com 145

156 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 1. UVOD Na putu ka optimalnom upravljanju kvalitetom ljudskih resursa, nezaobilazan faktor je učenje, istraživanje i kontinualno usavršavanje ljudskog uma, razvijanje i prihvatanje nauke, tehnologije, inženjeringa i matematike, kao preduslov uspeha i konkurentnosti preduzeća u 21. veku. Studenti, budući i sadašnji zaposleni treba da su široko informisani, sa razjašnjenim mogućnostima i definisanim aspiracijama, vezano za sadašnju i moguću buduću karijeru. Potrebno je razvijati fleksibilnost u odnosu na stalne promene na tržištu rada. Važna je sposobnost ljudskog uma da se brzo i selektivno prikupljaju podaci i suštinski potrebna znanja, da se analiziraju činjenice, razumeju i prepoznaju faktori relevantni za uspešno poslovanje i pozicioniranje u socijalnoj zajednici [1]. Da bi se brže došlo do rezultata u zahtevnim tržišnim uslovima, treba intenzivirati istraživanja u oblasti načina razmišljanja i mogućnosti funkcionisanja ljudskog uma, jer je čovek jedan od ključnih parametara razvoja i uspeha preduzeća [2]. Analizom ljudskog uma su se bavili brojni filozofi i zato je tema ovog rada vezana za razvoj klasične filozofske misli, koja je postavila osnove izučavanja čoveka, njegovog načina razmišljanja i funkcionisanja. U korenu pojma filozofija leži reč grčkog porekla sophía, koja je u prvo vreme označavala svako umeće, koja počiva na temeljnom znanju i poznavanju stvari, ali i veštinu izdvajanja pojedinačnog iz opšteg. Kasnije, tim izrazom (sophía) je označavan i svaki dubok uvid u povezanost stvari, kao i u zadatke i ciljeve ljudskog uma, rada i života, u funkciji napretka. Ovo poslednje je osnovni razlog što se danas taj pojam prevodi rečju mudrost. Različiti filozofski pravci su se razvijali kroz istoriju, transformisali i evoluirali kroz epohe, ali su mudrost i znanje uvek bili odlika ljudi respektovanih u društvu, kako nekada, tako i danas na lestvici uspeha u kompetitivnoj tržišnoj ekonomiji, prema autorima [10]. Jedan od najznačajnijih pravaca u istoriji filozofije je nemačka klasična filozofija. Ona predstavlja grandiozan, gotovo dirljiv pokušaj ljudske vrste da razumom objasni svet, ljudske i poslovne korelacione uslovljenosti. Glavni predstavnici nemačkog klasicizma su dostigli i napisali neke od vrhunaca ljudske misli i analize ljudskog uma. Mogli su imati uzore u Aristotelu, starim Grcima, engleskim misliocima, kao i 146 Marko Stevović je rođen u Beogradu. Redovni je student i stipendista Fakulteta za ekonomiju, finansije i administraciju, Univerziteta Singidunum u Beogradu. Uz svestrano angažovanje i dokazani analitički, čitalački, kritički i istraživački duh, pre svega kao dobitnik Vukove diplome i odličan đak u gimnaziji, a i kroz sport, bavi se izučavanjem prirode ljudskoga duha, u kontekstu zadatog cilja, a u socijalnoj grupi (primenljivo na preduzeća) u funkciji optimalnog upravljanja ljudskim resursima na kompetitivnom tržištu. Proučavajući dela velikana klasične filozofije, Hegela, Kanta, Fihtea i Šelinga, sa ciljem traženja odgovora na večita pitanja: smisao, sloboda, volja, moć, motivacija, moralna odgovornost, suprotstavljenost, harmonija, etika, socijalno življenje, društveni dogovor - ugovor, pravila grupe, znanje, učenje, napisao je leta godine, svoj prvi samostalni rad Klasična filozofska misao kao polazište u upravljanju kvalitetom ljudskih resursa.

157 Beograd, 23. oktobar godine francuskim pre njih samih, ali su ipak uspeli da bace novo svetlo, izreknu nove istine i saznanja u filozofiji, budu i ostanu autentični, neprevaziđeni i danas aktuelni. Karakteriše ih veličina opusa i težnja da preko pojedinačnog daju celovit sistem, što se i sagledava u delima Kanta, Fihtea, Šelinga, Hegela. Pred takvom veličinom rada može samo da se razvija i kontinualno gaji veliko poštovanje. Iako su izneli vanvremene zaključke o ljudskom umu, čovek danas ostaje zapanjen istorijskim ispoljavanjem i istorijskom uslovljenošću tih filozofskih radova i zaključaka. 2. ANALIZA HEGELOVOG DELA I FILOZOFSKE MISLI Georg Vilhelm Fridrih Hegel je rođen u Štutgartu 27. avgusta godine. Bio je nemački filozof idealista, koji je postao jedan od najuticajnijih mislilaca 19. veka. Ceo život je posvetio akademskom istraživanju. Nekada je čak predavao i da nije bio plaćen, jer mu je pre svega bilo stalo do znanja. Predavao je na univerzitetu u Jeni, Nirnbergu, Hajdelbergu i Berlinu. Na berlinskom univerzitetu je bio i rektor u periodu godine. Umro je od kolere, u svojoj 61. godini života, 14. novembra godine, ispraćen brojnim, duboko ožalošćenim sledbenicima i studentima, u tadašnjem Berlinu nezapamćenim i veličanstvenim sprovodom. Ostavio je iza sebe i danas neprevaziđena dela iz oblasti istraživanja ljudskog uma. Hegelove opšte važeće misli i analize i danas su široko upotrebljive u oblasti izučavanja ljudskoga uma i ljudskih resursa u kontekstu pozitivnih, stimulišućih odnosa u poslovnim zajednicama. Otac mu je bio viši finansijski službenik. Hegel je bio jedno od četvoro dece. Mlad je ostao bez majke. Nakon njene smrti bio se vezao za sestru Kristinu. U osnovnoj školi i gimnaziji je bio odličan učenik, ali ne i čudo od deteta. Hegel je u gimnaziji naročitu pažnju obraćao klasičnim piscima, a u logičkim zadacima je bio i bolji, nego u retorici. Tema njegovog maturskog rada je bila: "Zlo stanje umetnosti i nauka kod Turaka". Kao gimnazijalac viših razreda Hegel ne pokazuje nikakvog interesa za nemačku literaturu njegovog vremena, mesto Šilera i Lesinga on čita Sofijin put od Memela u Saksonsku, jedan bedan roman u šest knjiga. Hegelovo prvo veliko delo je Fenomenologija duha iz 1807, a u njegova značajna dela spadaju: Nauka logike, Fenomenologija duha, Filozofija istorije, Estetika, Osnovne crte filozofije prava i Istorija filozofije. Na rad i stvaranje Hegela su uticali Fihte i Kant. Sa Šelingom je bio prijatelj. Uzor mu je bio Gete. Hegel je još za života postao poznat po svom filozofskom sistemu i svojoj filozofskoj metodi. Zato se danas kaže da njegov filozofski sistem proizilazi iz njegove filozofske metode. Hegel je bio poslednji predstavnik nemačkog idealizma. Svojim izuzetnim naučnim radom istakao se kao najuticajniji mislilac tog perioda. Sumirao je i nadogradio dotadašnje znanja. Kao sledbenik poznatog Fridriha Šelinga nastavio je, ali i unapredio njegovu teoriju, dovevši je do vrhunca - apsolutnog idealizma. Verovao je, zajedno sa njegovim prethodnicima, da Kantova filozofija ne nudi potpuno objašnjenje stvarnosti i zbog toga smatrao da njegova ubeđenja nisu predstavljala poslednju reč u filozofiji tog vremena. 147

158 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Prema Hegelovom mišljenju glavni cilj filozofije je stvoriti sjedinjenu teoriju stvarnosti, jer se jedino uz pomoć nje mogu dati sistemska objašnjenja svih formi stvarnosti, relacija i funkcionisanja. Forme stvarnosti pored fizičkih tela, prema Hegelu, u sklopu svakog sistema obuhvataju i društvene i političke tipove organizacija, preduzeća, a naravno i ljudske zajednice umetničke, religijske i filozofske kulture. Sjedinjena teorija stvarnosti ima za cilj da da prednost znanju ispred verovanja. Znanje i učenje su apostrofirani u Hegelovom životu i radu. Oni suštinski određuju njegov pristup životu i njegovu filozofiju, što je slučaj i sa ostalim glavnim misliocima, predstavnicima nemačkog idealizma, Hegelovim prethodnicima i savremenicima njegovog doba. Ključni princip kojim Hegel objašnjava čitavu stvarnost jeste razum. Razum, kako ga Hegel shvata, nije neki kvalitet koji se pripisuje određenom čoveku, nego, nasuprot tome, suma sveobuhvatne stvarnosti. U skladu sa ovim verovanjem, Hegel tvrdi da su razum i stvarnost u stvari jedno te isto. Samo je razum stvaran i samo je stvarnost moguće rezonovati [3]. Hegelova tvrdnja o jednakosti nastala je kao rezultat nekoliko verovanja. Jedno od njih su njegova teološka uverenja koja je on pokušavao da putem epistemoloških saznajnih metoda objasni. Bilo je potrebno dati filozofsko objašnjenje sveukupne stvarnost sa ciljem opravdavanja osnovnih hrišćanskih učenja. Takođe, bilo je neophodno odrediti ta epistemološka uverenja kako bi podržao svoju teoriju o jednakosti između stvarnosti i razuma. Ta jednakost bi jedino bila moguća, ako bi se uzele kao tačne pretpostavke da je stvarnost uopšte moguće rezonovati i da jedino možemo spoznati ono što je stvarno. Hegel razum shvata kao proces čiji je cilj spoznaja samog sebe. Pošto je razum sveukupna stvarnost, cilj će se postići kada razum prepozna samoga sebe kao apsolutnu stvarnost [4]. On ovaj proces predstavlja i objašnjava preko procesa razvitka jednog organizma. Gde pravi razliku između koncepta razuma i procesa realizacije tog koncepta, prilikom koga svaka zasebna odlika tog organizma stiče spoznaju o stvarnosti. U Hegelovom delu Nauka o logici objašnjava se kompletan koncept razuma kroz nekoliko elemenata među kojima je uspostavljen određeni sistem. Dok u naredna dva dela: Filozofija prirode i Fenomenologija duha objašnjava proces realizacije koncepta. Analizu njegovog drugog dela dali su dr. Veljko Korać i dr. Branko Pavlović u knjizi Istorija filozofije: Sam Hegel je zamislio i napisao Fenomenologiju duha kao filozofsko istraživanje fenomena svesti ili duha, koje svakome treba da omogući uzdizanje do istinskog saznanja. Zbog toga se i naziva fenomenologija nauka o fenomenima duha, Pažanin [5]. Fenomenologija duha filozofa i analitičara Fridriha Hendla se bavi različitim psihološkim, sociološkim i kulturnim oblicima stvarnosti. Karakterišu je pretpostavke o postojanju stvari kao što su istinske ili duhovne činjenice, koje ne smatra subjektivnim stanjima svesti, nego nezavisnim stvarima sa objektivnom egzistencijom. Kao primere za te stvari navodi državu, umetnost, religiju i istoriju [6]. Kad se analizira Hegelovo delo, čitalac, opčinjen njegovom celovitošću, možda i zbog pitanja koje samo delo otvara, biva pobuđen na razmišljanje, dobija inspiraciju i pita se da li je sve objašnjeno i da li je celokupna stvarnost zaista jedna jedinstvena apsolutna ideja? Hegel ima veoma značajno tumačenje istorije filozofije. On ističe njen značaj za samu filozofiju govoreći da se stara dela nikada ne mogu zameniti novim, da su njihova polazišta, tvrdnje i dokazi večni, uvek aktuelni i uvek primenljivi. 148

159 Beograd, 23. oktobar godine Filozofija je suštinski vezana za njenu istoriju jer se njena istorija prepliće sa istorijom nauke. On takođe kaže da se filozofski napredak znanja ne može izmeriti. Kaže da se ispod površine haosa istorije filozofije krije red koji treba da se otkrije. Sama nauka razvija se zahvaljujući raznolikosti mišljenja. Upravo ona pokreće filozofiju. Hegelova pravila za razumevanje istorije isto su od velike važnosti za dalja proučavanja. Prvo pravilo kaže da se istorijski put mora shvatiti kao celina da bi se shvatili njegovi pojedini delovi. Drugo kaže da se istorija filozofije posmatra kao nužan i trajan razvoj. Sledeće pravilo nalaže da se utvrdi šta je tačno bilo važno i šta je uticalo na to da u određeno vreme vlada neki princip. Takođe svaka filozofija mora imati svoje mesto u istoriji. I poslednje pravilo nalaže da se nijedna filozofija ne može opovrnuti ukoliko je bila u duhu svog vremena, a sada nije. Za bolje tumačenje istorije filozofije Hegel kaže da se uvek mora razmotriti neka filozofija u okolnostima u kojima se javlja, zato što je svaka filozofija izraz svog vremena i principa koji u njemu vladaju. Još je važno objasniti je u odnosu na druge oblasti duha: veru i moral. Zahvaljujući njemu i njegovim izuzetno detaljnim objašnjenjima svi filozofi koji se javljaju posle njega, pa sve do danas, mogu na mnogo lakši i ispravniji način da se bave izučavanjem istorije filozofije kako bi stigli do cilja koji podrazumeva razumevanje te nauke u celini. 3. ANALIZA KANTOVOG DELA I FILOZOFSKE MISLI Imanuel Kant ( ) je živeo u Kenigzbergu, gradu u ondašnjoj Pruskoj. Danas se taj grad zove Kalinjingrad i nalazi se u Rusiji. Kažu da Kant nikada u svom životu nije izašao van grada. Ipak, pored te formalne, naizgled ograničenosti, koja je važila za njegovo fizičko bivstvovanje, on je u filozofiji stvorio učenje koje je daleko od zatvorenosti u lokalne okvire. Baš Kant, kao zadatak svoje filozofije uzima izgrađivanje univerzalnih normi, koje bi se u svim oblastima mogle prihvatiti, zadržavajući svoje partikularne različitosti. Bio je poznat po preciznosti, pedantnom i urednom životu, tako da su npr. njegovi sugrađani mogli da navijaju sat po njegovim šetnjama. Smatra se da je svojim neizlaskom u šetnju u uobičajeno vreme nagovestio početak revolucije u Francuskoj. Kantova najpoznatija dela su njegove kritike, u koje spadaju: kritika čistog uma, 1781., kritika praktičnog uma, 1788., kritika moći rasuđivanja, Kant je veliki revolucionarni mislilac čiji je način razmišljanja nastao kao rezultat društvenih pobuna i želje za oslobađanjem od dogmatskog stila življenja i razmišljanja. Pobune su najpre nastale na teritoriji Engleske i Francuske gde je kritika društva, ali i nauke dosezala radikalne razmere. Odatle je jasno zašto su na njega podjednako uticali Ruso i Hjum. Kant je zajedno sa Hegelom nastojao da revoluciju prebaci na polje misli i filozofije. On odlučuje da napusti Lajbnic Volfov racionalistički dogmatizam. To je učinio kada je napisao Kritiku čistog uma. Tada počinje njegov stvaralački opus koji će kasnije predstavljati važan deo u razvoju klasične nemačke filozofije i svetske filozofske misli. Od svih njegovih dela napred pobrojana tri su ga najviše proslavila, zajedno sa tri osnovna pitanja koja se vezuju za njegove tri kritike su: Kritika čistog uma odgovara na pitanje Šta mogu da znam? Kritika praktičnog uma odgovara na pitanje: Šta treba da činim? Kritika moći rasuđivanja odgovara na pitanje: Čemu mogu da se nadam? 149

160 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Sva tri pitanja zapravo se svode na jedno pitanje koje ima za cilj da objasni suštinu ljudske prirode. Šta je čovek? Kant nas navodi na razmišljanje o veličini i značaju saznanja koje smo mi u stanju da otkrijemo, a da budemo slobodni ljudi i pri tome da ne ugrožavamo slobodu drugih. Ovde se primećuje uticaj revolucionarnog načina razmišljanja čiji je glavni motiv upravo sloboda ljudi. Kritika moći rasuđivanja upućuje na mogućnost shvatanja prirode kao celine i pronalaženja reda, lepote i smisla u haosu. Zaključak celokupnog Kantovog istraživanja je da se razumevanje suštine čoveka može postići jedino ako se definiše domet ljudske teorije i prakse. Sav njegov rad baziran je na tome i to ujedno predstavlja njegov glavni doprinos ovom filozofskom pravcu. Kant je još poznat po razvijanju transcedentalne filozofije. Ona podrazumeva saznanje o predmetima iznad ispitivanja samih predmeta. Transcedentalno je svako saznanje koje se ne bavi predmetima već našim saznanjima o predmetima, ukoliko ono treba da je a priori. Kantova transcedentalna filozofija se bavi stvaralačkim moćima uma i želi da prevaziđe filozofiju stvari koja je zastupljena kod zdravorazumskog realizma. Kant kaže da je svaka stvar konstruisana našim saznanjem. A stvar po sebi je zapravo nedostupna ljudskom razumu i teorijskom umu. Zbog tog agnostičkog stanovišta, Kant nailazi na oštre kritike od strane njegovih sledbenika, a naročito Hegela koji mu u dodatku zamera to što Kant odbija da dozvoli pojavljivanje protivrečnosti, koja je česta pojava u dijalektici. Iako je Kant znao da su stavovi ontologije zapravo protivrečni, nije dozvoljavao protivrečja u stvarima, već samo u mislima. Odlučne i radikalne kritike su ovo Kantovo stanovište značajno podstakle na dalji razvoj idealizma i dijalektike. Iz celog filozofskog pravca, izdvaja se, kao sublimirani, najopštiji zaključak, Kantova rečenica: "Moralni zakon u meni i zvezdano nebo nada mnom". Prihvataju je i oni koji nisu puno čitali, ili koji uopšte nisu čitali nemačku klasičnu filozofiju, nego su samo čuli za ovu Kantovu rečenicu. Jer je osećaju i jer je u njoj sažeta istina. Ona ne liči samo na filozofski zaključak, već i na pesničku širinu. Ovde su spojene filozofija i poezija, umetnost, dubina i lepota istine. Veličina misli je i u tome što liči na novi način izrečenu večnu, staru istinu. I jer liči na parafrazu onoga što je izgovorio veliki Nazarećanin. 4. ANALIZA FIHTEOVOG DELA I FILOZOFSKE MISLI Johan Fihte ( ) poreklom iz siromašne seljačke porodice, jedva je sebi obezbedio školovanje, ali kako je u njegovom sistemu vrednosti znanje i učenje bilo na poziciji broj jedan, sve je podredio obrazovanju. Iako ga je filozofija uvek interesovala, zbog materijalnih razloga je studirao teologiju. Fihte je već godine, sa svega 30 godina objavio poznato delo "Kritika objave" za koju je kritika mislila da je delo Kanta. Fihte je veoma rano postao profesor u Jeni, ali je katedru morao da napusti zbog optužbi za ateizam. Ipak, ubrzo posle toga se seli u Berlin, gde značajno doprinosi osnivanju berlinskog Univerziteta, postavši profesor i rektor (1810). Fihte, umesto Dekartovog "Mislim, dakle jesam" postavlja tezu: "Činim, dakle jesam", koja se provlači kroz njegov život i najznačajnija dela: Osnova celokupnog učenja o nauci, Uvod u učenje u nauci, Sistem učenja o moralu, Određenje čoveka, Zatvorena trgovačka država. 150

161 Beograd, 23. oktobar godine Prvi sledbenik i tumač Kantove filozofije bio je Johan Gotlib Fihte. On sam sebe naziva Kantovim učenikom i objašnjava njegovu filozofiju. Veruje da se transcedentalni idealizam izdigao iznad filozofije stvari i da pojam stvar po sebi Kant upotrebljava bez razloga. Fihte smatra da je on ostatak iz naivnog realizma i odlučuje da ga izbaci iz svoje filozofije govoreći da to radi upravo da bi sačuvao Kantovu filozofiju. Tu njih dvojica nailaze na neslaganje, jer se Kant ograđuje od Fihtea i tako dolazi do nastajanja Fihteovog sopstvenog sistema filozofije. Fihte je verovao da je sloboda glavni uslov i zahtev praktične delatnosti. Što znači da je krajnji cilj filozofije da čovek dosegne slobodnu praktičnu delatnost, kojom bi mogao da stvori svoj svet, u kome bi bio zadovoljan. Zbog toga on odbija priznanje stvari po sebi da bi izbegao podređivanje prirodnim nužnostima i zakonima. Po Fihteu, sloboda mora imati drugi izvor. Nažalost njegov sistem filozofije je filozofija bezmernih spekulacija jer nije moguće slobodu steći, kako je on zamislio, toliko jednostavno, samo suprotstavljanjem nečemu što jedan subjekat ugrožava. Svemoć subjekta nije postojeća, čak ni u idealnom svetu. Fihte je svoje stavove izrazio javno, vatreno pozivajući ljude da se bore za slobodu. Postao je jedan od vodećih ideologa nacionalističkog pokreta. Ostaje zapamćen prema Govorima nemačkom narodu [4]. 5. ANALIZA ŠELINGOVOG DELA I FILOZOFSKE MISLI Fridrih Vilhelm Jozef Šeling je rođen 27. januara godine, u malom mestu Leonberg, danas Virtemberg, Nemačka. Umro je 20. avgusta godine, u Švajcarskoj u mestu Bad Ragaz. Šeling se još kao mlad usredsredio isključivo na filozofiju. Vrlo rano je izučio Kantove filozofske postavke i dela i upoznao se sa prvim radovima Fihtea. To mu je omogućilo da kao mladić od 19 godina sam učestvuje u filozofskim raspravama, na početku kao Fihteov sledbenik i tumač. Po završetku školovanja Šeling tri godine radi kao učitelj, što mu ostavlja dovoljno vremena za razmišljanje, pisanje i za njegov sopstveni rad. Godine 1798., Šeling je upoznao Getea, koga je zainteresovao za svoje ideje o objektivno idealističkoj dijalektici prirode. Zahvaljujući sopstvenoj ambiciji, predanom trudu i radu, stečenom znanju i kontinualnom učenju, a i Geteovoj podršci, postao je sa 23 godine profesor na univerzitetu u Jeni. Svoja studiozna istraživanja i strastvena interesovanja za filozofiju prirode, estetiku, religiju, epistemologiju i metafiziku, Šeling je uobličio u nekoliko najvažnijih dela: Sistem transcendentalnog idealizma, Filozofija umetnosti, suštini ljudske slobode. Svoja filozofska uverenja formirao je pod uticajem Fihtea, kao njegov sledbenik i istomišljenik. Vremenom je razvio sopstveni kritički pogled na njegovo učenje, a onda i svoju filozofiju. Šeling je Fihteu zamerao na njegovom subjektivnom idealizmu zbog toga što je u Fihteovim analizama priroda kao stvar u potpunosti bila odbačena, zarad razvijanja subjekta. Do gubljenja ravnoteže između naivnog realizma i materijalizma sa jedne strane i idealizma sa druge, došlo je prilikom potpunog poricanja važnosti duha, zarad materije u Francuskoj i pobede duha nad materijom u Nemačkoj. Odatle polazeći, Šeling gradi sistem filozofije koji je zasnovan na objektivnom idealizmu. Po Šelingovom mišljenju, puna istina nije ni na jednoj, ni na drugoj strani, već u učenju o jedinstvu subjekta i objekta u apsolutu. Tako se transcedentalni idealizam preobrazio, kod Šelinga, u filozofiju apsoluta [7]. 151

162 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Apsolut ima za zadatak da poveže um, kako sa prirodom, tako i sa celokupnim socijalnim okruženjem. Krajnji cilj jeste da priroda dosegne nivo uma ili umnosti, a ona i duh se nalaze podređeni ispod višeg identiteta koji nije ni subjekat ni objekat. Intelektualno opažanje koje stigne do tog identiteta je apsolutno znanje. I u tom smislu filozofija je nauka o apsolutu [8]. Za njega je umetnost najviši oblik saznanja apsoluta: Šelingovo shvatanje razvitka objektivnog istorijskog duha bilo je prvi nagoveštaj Hegelove Fenomenologije duha [9]. 6. ZAKLJUČAK Period razvoja nemačke klasične filozofije predstavlja ogroman razvoj do samih vrhova ljudske misli. Od vremena stare Grčke i zlatnog Periklovog doba, nemački klasicizam je nezabeleženo stvaranje u oblasti analize ljudskoga uma. Velika dela, vrhunske misli, originalni zaključci i neprevaziđene teorije o suštini uma i funkcionisanja ljudskog bića i danas su polazište u izučavanju ljudskih resursa u kontekstu kvaliteta i uspešnosti poslovanja. Filozofskih rasprava će uvek biti, ali je nemački klasicizam dao do sada neprevaziđene i danas u izučavanju upravljanja kvalitetom ljudskih resursa upotrebljive, najkompleksnije odgovore na večita filozofska i konkretna praktična pitanja: smisao, sloboda, volja, moć, motivacija, moralna odgovornost, suprotstavljenost, harmonija, etika, socijalno življenje, društveni dogovor - ugovor, pravila grupe, znanje, učenje. LITERATURA 1. KOMAZEC, G., M. VUKSAN-DELIC, and V.M. Belgrade, The Miraculous Knowledge of ICT is Creating New and Amazing Management. 2. Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala. Opatija-Rijeka: Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Brdar, M.M., Hermeneutical philosophy and hermeneutical method. Arhe, (3): p Kamerer, E., Učenje o nauci i pitanje jedinstva uma-kantovsko nasleđe Fihteove filozofije. Arhe, (2): p Pažanin, A., HUSSERL S PHENOMENOLOGY OF THE WORLD OF LIFE AND HEGEL S PHENOMENOLOGY OF SPIRIT AS TWO MOST SIGNIFICANT PATHS OF MODERNISM. Politička misao, (4): p Hegel, G.W.F., et al., Fenomenologija duha, 1974: Beogradski izdavačko-grafički zavod. 7. Bojanić, P., 'Wäre er nicht mehr Staat'. Šeling i Rozencvajg o državi s onu stranu države. Filozofija i društvo, 2012(2 (XXIII): p Telebaković, B., Phylosophy and life. Godišnjak Fakulteta političkih nauka, (4): p Rajković, M., Position of art in Schelling's philosophy. Arhe, (19): p Nikolić, V., Stevović, I., Politika identiteta i menadžment znanja u visokom obrazovanju - simbioza kreativne industrije i kvaliteta života, Beogradska politehnika, pp , ISBN , wwwpolitehnika.edu.rs 152

163 Beograd, 23. oktobar godine INTERNET I UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA - NOVE MOGUĆNOSTI I KRUPNE POSLEDICE - INTERNET AND HUMAN RESOURCES MANAGEMENT NEW POSSIBILITIES AND HUGE CONSEQUENCES dr Nebojša Mrđa, docent 51 Sadržaj: Osnovna karakteristika informatičkog društva je da se ljudi sve više bave informacijama i to pomoću novih informacionih tehnologija. Masovno korišćenje računara i Interneta dovelo je do krupnih posledica na sve ljudske aktivnosti, pa i na upravljanje ljudskim resursima. U velikim organizacijama zaposleni se sve više dele na one koji donose odluke na osnovu procesiranja informacija i one koji rade po uputstvima. Ključne reči: Internet, ljudski resursi, upravljanje Abstract: The main characteristic of the information society is that people are mostly dealing with the information using new information technologies. Mass use of computers and the Internet has led to important consequences for all human activities, including the management of human resources. In large organizations, employees are increasingly divided between those who make decisions based on information processing, and those who work under the direction. Key words: Internet, human resources, management 1. UVOD Živimo u vreme nastanka informatičkog društva. Industrijsko društvo u kome je centralna delatnost bila industrijska proizvodnja materijalnih dobara ubrzano se transformiše u informatičko. Ovaj proces odvija se širom naše planete a opisivanjem nove faze u razvoju ljudske civilizacije bavili su se brojni autori još u poslednje dve decenije dvadesetog veka i uglavnom su ukazali na slične karakteristike informatičkog društva a to su: centralna uloga informacija u ekonomskom razvoju, bliže povezivanje nacionalnih ekonomija, razvoj globalnih komunikacionih mreža i dr. [1] Ljudi su se oduvek bavili informacijama i znali su njihov značaj ali tek sa nastankom i masovnim korišćenjem mašina za automatsku obradu podataka stvoreni su uslovi da se proizvodnja informacija izdvoji kao posebna i centralna ljudska aktivnost. U našoj zemlji se za novo društvo u nastajanju češće koristi pojam informatičkog društvo [2] nego informaciono a to je i pravilnije. U stranoj literaturi uglavnom se koristi pojam information society što znači da se naglašava samo pojam informacije. U korenu pojma informatičko društvo je reč informatika a ona uvek podrazumeva, pored procesiranja informacija, i upotrebu mašina za automatsku obradu podataka, odnosno, novih informacionih tehnologija. Analiza i razumevanje bilo koje ljudske delatnosti danas, nezavisno da li su ciljevi im 51 Fakultet političkih nauka Univerziteta u Beogradu, Jove Ilića 165, nebojsa.mrdja@fpn.bg.ac.rs 153

164 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi poslovni, privatni, politički ili neki drugi, nije kompletno bez razmatranja mogućnosti i posledica koje im donose nove informacione tehnologije. 2. INTERNET I OBRAZOVANJE Najveća novost koju masovna upotreba Interneta donosi u domen učenja jeste neophodnost doživotnog i neprestanog učenja usled inovacija u domenu informacionih tehnologija a profesor Štambuk u tome vidi i glavnu razliku između industrijskog i informatičkog društva. [3] Internet donosi nove mogućnosti za učenje, kako onima koji se bave upravljanjem ljudskim resursima u organizacijama, tako i pojedincima koji samostalno žele da biraju šta će novo učiti. Ovde treba istaći mogućnost korišćenja Otvorenih obrazovnih resursa [4] a tu se radi se o globalnom pokretu baziranom na ideji otvorenosti koji je i povezan i kompatibilan sa Softverom otvorenog koda. Mogućnosti učenja u ovakvom režimu su ogromne ali još nije došlo do njihove masovne upotrebe i može se reći da se većina populacije još uvek opredeljuje za formalne oblike obrazovanja, odnosno, one koji se završavaju sticanjem neke diplome. Pitanje obrazovanja zauzima važno mesto u funkcionisanju svakog društva i oko toga se vode velike rasprave u političkoj areni. Velika se pažnja u stručnoj i široj javnosti poklanja pitanjima reformi obrazovnog sistema kao i pojedinim slučajevima gde su otkrivene slabosti, greške i zloupotrebe. Obrazovni sistem treba da obezbedi mogućnost učenja onima koji to žele a sasvim je drugo pitanje upotrebe tog znanja u budućnosti. Ako dve osobe prođu kroz identičan formalan proces školovanja njihov budući rad će se razlikovati zbog ciljeva njihovih poslodavaca i tu prestaje odgovornost obrazovnog sistema. Doc. dr Nebojša Mrđa Rođen godine u Beogradu. Diplomirao i magistrirao na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Doktorirao na Fakultetu političkih nauka Univerziteta u Beogradu na temu: Informatičko društvo i mrežna organizacija preduzeća. Radi na Fakultetu političkih nauka Univerziteta u Beogradu kao docent na predmetima: Informatika i Internet i nove medijske tehnologije. Najvažnije objavljene knjige: Finansijske projekcije i poslovno upravljanje (2008), Informatičko društvo i mrežna organizacija preduzeća (2008) i Internet i društvene nauke nove mogućnosti i krupne posledice (2014). U prethodnih dvadesetak godina došlo je do krupnih promena u društveno-ekonomskom sistemu Srbije, pri čemu su neki aspekti tih promena prošli gotovo neprimetno i nekomentarisano. Stepen stručne spreme, odnosno, diploma danas ima mnogo manji značaj nego, npr., u sedamdesetim i osamdesetim godinama prošlog veka. Važan element tadašnjeg uređenja sastojao se u tome da socijalni status i položaj u društvenoj hijerarhiji zavisi od stručne spreme (učenja, diplome) i da svi pojedinci imaju jednaku mogućnost da uče a ko više i bolje uči steći će vredniju diplomu. Naravno da je i tada bilo odstupanja između uloženog truda i iskazanog znanja, sa jedne, i stečenih diploma sa druge strane usled grešaka, zloupotreba i dr., ali opšteprihvaćeno pravilo je ipak bilo to da se u društvu napreduje na osnovu učenja i znanja. Danas to više nije slučaj, osim što to formalno važi u javnom sektoru. 154

165 Beograd, 23. oktobar godine Poslodavce u privatnom sektoru zanima samo šta, npr., diplomirani studenti mogu da urade za njihov biznis a diplomama, nezavisno od toga sa kog su fakulteta, ne pridaju veliki značaj. Danas je moguće pomoću Interneta samostalno savladati kompletne programe pojedinih fakulteta a i neki domaći fakulteti omogućavaju tzv učenje na daljinu. U osnovi se to svodi na samostalno učenje a ispiti se polažu na uobičajeni način. Međutim, sa relativiziranjem važnosti diploma postavlja se i pitanje da li uopšte u tom režimu učenja treba izlaziti na ispite. Ako neko nešto nauči i ako to nekom budućem poslodavcu bude trebalo, on će to znati da prepozna. Zbog svega toga pojedini iskusni profesori čak smatraju da je profesorski poziv jedna od profesija u odumiranju. Naravno, realniji je scenario da će manji broj profesora, uz upotrebu novih informacionih tehnologija (pre svega, Interneta), obavljati te poslove, ali na bitno drugačiji način. Jedan od boljih opisa drugačijeg načina prenošenja znanja i učenja dao je Don Tapskot koji je identifikovao neke od mogućih promena u procesu obrazovanja: paralelno preuzimanje informacija sa Interneta i televizije, upućivanje kako da slušaoci dođu do željenih znanja, postavljanje studenta u centar procesa edukacije, učenje kako da se uči, doživotno obrazovanje, učenje prilagođeno pojedincu, uloga nastavnika je omogućavanje učenja i dr. [5] 3. TRI POSLA BUDUĆNOSTI Nastanak, razvoj i masovna primena novih informacionih tehnologija utiču na gotovo sve ljudske aktivnosti i to na dva osnovna načina. Prvi se odnosi na upotrebu specifičnih softverskih rešenja, specijalizovanih veb-sajtova i dr. kojima se postiže veća efikasnost u radu, obezbeđuju se izvori informacija i to je nešto što je svojstveno većini korisnika Interneta, odnosno, skoro polovini ljudske populacije. Drugi aspekt tog uticaja je mnogo važniji i on se odnosi na promene u obavljaju tih aktivnosti. Inovacije u domenu informacionih tehnologija omogućavaju snižavanje troškova, kao i obilje informacija koje se ne moraju platiti. To ima za posledicu da prestaje potreba za brojnim zanimanjima i svako bi trebao da analizira i anticipira eventualne slične uticaje sveopšte informatizacije na delatnost kojom se bavi. Za upravljanje ljudskim resursima može biti vrlo važna procena šta će ljudi raditi u bliskoj budućnosti. Robert Reih je identifikovao tri osnovne grupe poslova kojima će se ljudi baviti: prva grupa poslova odnosi se na poslove koji se obavljaju u velikim preduzećima na repetitivnoj osnovi i koji od radnika zahtevaju pouzdanost, lojalnost i sposobnost da drže pravac, druga grupa poslova odnosi se na pojedinačne usluge koje se pružaju direktno korisnicima usluga, a pored pouzdanosti zahteva se i ljubaznost, i treća vrsta poslova odnosi se na usluge analize simbola koje obuhvataju identifikovanje i rešavanje problema, a obavljaju se manipulisanjem simbolima (informacijama). [6] Po Reihu jedini pravi izvor konkurentske prednost u nadolazećoj globalnoj ekonomiji jeste veština bavljenja novim problemima. On je naveo zanimanja koja bi mogla da spadaju u poslove analize simbola, ali treba reći da tu nije najvažnija vrsta zanimanja već način obavljanja tog posla. Mnogi menadžeri samo izvršavaju naloge upravnih odbora. Takođe, vrlo je česta pojava da se i na visokim položajima u hijerarhiji nalaze osobe čije formalne ni stvarne kompetencije ne korespondiraju sa njihovim nadležnostima. Moguće je da one uspešno obavljaju te poslove ako im je zadatak kontrolne prirode, a ne inovativne. 155

166 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 4. ZAKLJUČAK Živimo u vreme ubrzane informatizacije društva i svedoci smo nastanka brojnih novih zanimanja. Ljudi se sve više bave proizvodnjom informacija i to dovodi do neophodnosti doživotnog kontinuiranog učenja koje je, zahvaljujući Internetu, dostupnije a može biti prijatnije i svrsishodnije nego tradicionalne forme učenja. Kada se radi o poslovima koje mogu obavljati pojedinci na tržištu koristeći skromne resurse, može se reći da se znanje i obuka za takve poslove može pribaviti pomoću Interneta, a uspeh će zavisiti od ličnih sposobnosti prepoznavanja i ispunjavanja zahteva tržišta. Kada se radi o poslovima koji se obavljaju u velikim organizacijama, što spada u domen upravljanja ljudskim resursima, može se uočiti tendencija diferenciranja dve osnovne grupe radnika. Prva grupa su oni koji donose odluke na osnovu procesiranja informacija i to ne moraju biti direktori i šefovi, već oni koji su u stanju da analiziraju informacije i da proizvode nove informacije kojima će usmeravati funkcionisanje organizacija ka željenim ciljevima. Druga grupa su oni radnici koji treba savesno i pouzdano da rade po uputstvima. Ova grupa je daleko brojnija i sve je manje važno koji nivo i vrstu stručne spreme poseduju. U prethodnim decenijama poslovne odluke donosile su se na svim nivoima poslovanja i važan zadatak onih koji su upravljali ljudskim resursima je bio u tome da obezbede radnike odgovarajućih kvalifikacija za poslove na svim nivoima. Pomalo paradoksalno zvuči da taj posao usled sveopšte informatizacije društva i masovne upotrebe računara i Interneta postaje jednostavniji jer se sve više poslova svodi na rad po uputstvima koja su dostupna na računarima ili se, npr., dnevno dobijaju om. Zbog svega toga pažnja onih koji se bave upravljanjem ljudskim resursima u velikim organizacijama treba, pre svega, da bude usmerena na prepoznavanje i stručno usavršavanje onih pojedinaca koji imaju sposobnost da inovativno deluju na osnovu procesiranja informacija, kao i usmeravanje i ohrabrivanje ostalih radnika na dodatno učenje pomoću Interneta u onim oblastima koji su od značaja za poslovanje njihovih organizacija. LITERATURA [1] Smzytkowski, D., (2003), Introduction to Information Society, Grand Rapids, Michigan, str. 15. [2] Mrdja, N., (2008) Informatičko društvo i mrežna organizacija preduzeća, Čigoja štampa, Beograd, str. 30. [3] Štambuk, V., (2007) Informatika, Fakultet političkih nauka, Beograd. [4] Bogdanović, J., (2013) Širenje znanja u digitalnom okruženju Otvoreni obrazovni resursi (master rad), Fakultet političkih nauka, Beograd [5] Tapscott D., (1999), Educating the Net Generation, Association for Super vision and Curriculum Development [6] Reich R., (1992), The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st Century Capitalism (The Three Jobs of the Future), Vintage, New York, str

167 Beograd, 23. oktobar godine ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA I INTERNOG MARKETINGA U ZADRŽAVANJU ZAPOSLENIH INTEGRISANI PRISTUP 52 THE ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND INTERNAL MARKETING IN EMLOYEES RETENTION INTEGRATED APPROACH 53 dr Andrea Bučalina, docent 54 dr Vesna Milanović, redovni profesor 55 doktorand Nikolina Vrcelj, asistent 56 Sadržaj: Orijentacija zaposlenih na potrošače je veoma važna, jer se potrošači oslanjaju na ponašanje zaposlenih kada sude o kvalitetu usluge. Sve je više dokaza koji podržavaju pozitivan odnos između zadovoljstva zaposlenih i zadovoljstva potrošača, i zadržavanja zaposlenih i zadržavanja potrošača. Ovaj rad je fokusiran na zadržavanje zaposlenih iz perspektive potrošača, jer je zadržavanje vrednih (dragocenih) zaposlenih oduvek bilo važno za kompaniju. Stoga se interni marketing fokusira na zaposlene koji se posmatraju kao potrošači. Ključne reči: menadžment ljudskih resursa, interni marketing, zadržavanje zaposlenih, potrošači Abstract: Orientation of employees towards customers is very important, because the customers rely on the behavior of employees while judge the quality of a service. There is growing evidence that supports a positive relationship between employees satisfaction and customers satisfaction and employees retention and customers retention. This paper focuses on employees retention from the perspective of customers, because the retention of valuable employees has always been important to company. Therefore, internal marketing focuses on employees as customers. Key words: human resource management, internal marketing, employees retention, customers 52 Rad je podržan od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije (projekti: III 45003, III 44006, III47004). 53 The work presented here was supported by the Serbian Ministry of Education, Science and Technological Development (projects: III 45003, III 44006, III47004). 54 Megatrend univerzitet, Beograd; Fakultet za poslovne studije, Beograd, Goce Delčeva 8; abucalina@megatrend.edu.rs 55 Megatrend univerzitet, Beograd, Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Beograd, Bulevar umetnosti 29; vmilanovic@megatrend.edu.rs 56 Megatrend univerzitet, Beograd; Fakultet za poslovne studije, Beograd, Goce Delčeva 8; doktorand Fakulteta organizacionih nauka, Beograd, nvrcelj@megatrend.edu.rs 157

168 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 1. UVOD Tradicionalni pristup u upravljanju zaposlenima i u upravljanju potrošačima naglašava nezavisno tretiranje jednih od drugih aktera kompanije. To znači da menadžeri ljudskih resursa primenjuju sopstveni izolovani pristup u upravljanju zaposlenima, a marketing menadžeri, marketingu osobene, pristupe upravljanju potrošačima. Prema [1], razumevanje uticaja performansi zaposlenih na kvalitet isporuke i zadovoljstvo potrošača je uočeno najpre u sektoru usluga. Upravo, ovaj sektor čini, usled nevidljivosti i nedodirljivosti usluga, najviše neminovnim da se potrošači/korisnici usluga oslanjaju na ponašanje zaposlenih pri formiranju mišljenja o usluzi, odnosno ponudi kompanije. Stoga se u [2] preporučuje primena integrisanog pristupa u upravljanja zaposlenim i potrošačima, a naročito u uslužnim kompanijama. Imajući u vidu navedeno, u ovom radu je prezentovan koncept zadržavanja zaposlenih iz perspektive potrošača koji se zasniva na integrisanom pristupu menadžmenta ljudskih resursa i internog marketinga. Korišćeni su rezultati dosadašnjih istraživanja u ovoj oblasti koji su prezentovani u odabranim člancima stranih autora (objavljenih u časopisima koji se nalaze u Kobson bazi - pretragom izraza zadržavanje zaposlenih kao potrošača ). Rad se sastoji iz nekoliko celina u kojima su predstavljeni pristupi upravljanju zadržavanja potrošača kao zaposlenih: Zadržavanje zaposlenih pristup menadžmenta ljudskih resursa, Zadržavanje zaposlenih pristup internog marketinga, Proaktivnost suština integrisanog pristupa zadržavanju zaposlenih. 2. ZADRŽAVANJE ZAPOSLENIH PRISTUP MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U ranim fazama razvoja koncepta personalni menadžment, ljudski resursi su posmatrani kao i svi drugi resursi u kompaniji, neophodni za efikasno i efektivno poslovanje. Sa razvojem koncepta menadžment ljudskih resursa dolazi do promena u posmatranju ljudskih resursa, uviđanju njihovog značaja i uticaja na poslovanje kompanije. Vremenom ljudski resursi postaju najznačajniji resurs kompanije, bez čijeg učešća nije moguće obavljanje bilo koje funkcije u samom poslovanju. Tradicionalni pristup upravljanju ljudskim resursima stavlja akcenat na ekonomske vrednosti. Menadžerima su bili najvažniji kvantitativni i kalkulativni aspekti poslovanja. Za razliku od tradicionalnih, savremeni pristup upravljanju ljudskim resursima ističe značaj motivacije, komunikacije i brige za sve zaposlene [3]. Neophodnost i značaj ljudskih resursa ogleda se u potrebama kompanije da zadovolji potrebe potrošača koji, pod uticajem stalnih promena u okruženju, postaju sve zahtevniji. Takođe, značaj ljudskih resursa za kompaniju se vidi i u konstantnoj težnji kompanije da bude u skladu sa promenama iz okruženja koje zahtevaju kontinuirano usavršavanje postojećih znanja i veština. Jedan od najvažnijih zadataka menadžera za ljudske resurse je ujedno i jedan od osnovnih ciljeva ovog koncepta, a to je ne samo obezbeđenje neophodnih ljudskih resursa za poslovanje kompanije, već i podsticanje lojalnosti zaposlenih i njihovo efektivno zadržavanje. Aktivnosti zadržavanja zaposlenih usmerene su na stvaranje i održavanje uslova koji stimulišu zaposlene da ostanu u kompaniji, jer se na taj način obezbeđuje dugoročan uspeh koji se ogleda u obezbeđenju zadovoljstva krajnjih potrošača i povećanju prodaje proizvoda [4]. Strateški pristup zadržavanja zaposlenih podrazumeva korišćenje efikasnih metoda angažovanja neophodnih ljudskih resursa, stvaranje bezbedne i zdrave radne sredine i sačinjavanje fleksibilnih radnih aranžmana, obezbeđenje ravnoteže između privatnih i poslovnih ciljeva [5]. Prema [4], zadržavanje zaposlenih se može ostvariti obezbeđenjem 158

169 Beograd, 23. oktobar godine kvalitetnih radnih uslova, pružanjem podrške zaposlenima, otvorenom komunikacijom, programima nagrađivanja zaposlenih, programima razvoja karijere, i programima motivisanja zaposlenih kojim se poboljšava kvalitet života. Kvalitetni radni uslovi povećavaju stepen zadovoljstva zaposlenih poslom čime se povećava fleksibilnost zaposlenih u izvršenju radnih zadataka, povećava lojalnost i motivisanost zaposlenih, samim tim se smanjuje odsustvo s posla. Direktna podrška zaposlenima od strane menadžera podrazumeva podršku u prevazilaženju ličnih kriza, upravljanje stresom i lični razvoj, dok indirektna podrška podrazumeva optimizaciju angažovanja zaposlenih, podučavanje i mentorstvo. Otvorena komunikacija podrazumeva da su zaposleni uvek informisani o svim bitnim pitanjima vezanim za posao koji obavljaju, ali i celokupno poslovanje kompanije. Zaposleni treba da ima osećaj da je bitan segment u kompaniji i da se njegovo mišljenje i njegovi stavovi vrednuju i usvajaju. Programi nagrađivanja se odnose na različite podsticaje u vidu poklona ili novca za uspešno obavljen posao. Programima razvoja karijere zaposlenih kompanije nude različite programe usavršavanja postojećih znanja i veština. Programi kojim se poboljšava kvalitet života podrazumevaju različite rekreativne sadržaje u vidu sportskih aktivnosti kojim se eliminišu uzroci stresa, ali i u vidu putovanja zaposlenih čime se utiče na podizanje kvaliteta njihovog života. Vremenom, menadžeri ljudskih resursa prihvataju činjenicu da zadržavanje zaposlenih ne treba da bude samo domen ove poslovne funkcije, jer zadovoljni zaposleni (koje treba zadržati) utiču na dobrobit potrošača, pa teza da zadovoljni zaposleni doprinose zadovoljstvu potrošača postaje predmet provere i dokazivanja u teoriji i praksi internog marketinga. 3. ZADRŽAVANJE ZAPOSLENIH PRISTUP INTERNOG MARKETINGA Direktan kontakt potrošača (korisnika usluga) i zaposlenih, i karakter usluge [6], opravdavaju činjenicu da je pozitivna veza između zaposlenih i potrošača/korisnika empirijski najpre potvrđena u sektoru usluga i to: u bankarskom sektoru [7], [8], [9]; u sektoru osiguranja [10]; u sektoru maloprodaje [11]; u sektori bezbednosti [12] itd. Prema [13] koncept internog marketinga se zasniva na posmatranju zaposlenog kao potrošača, a prema [14] ovaj koncept uključuje posmatranje poslova (radnih mesta) kao internih proizvoda kompanije koji se nude zaposlenima na internom tržištu. Zaposleni su interni potrošači čije potrebe treba zadovoljiti, pri čemu su njihove potrebe usko povezane sa poslovima (radnim mestima zaposlenih). U vezi s tim, utvrđeno je da elemente internog marketinga prema [15] čine motivacija i razvoj zaposlenih; prema [16] interna komunikacija, obuka, edukacija i informisanost; prema [17] borba za talente, obezbeđenje vizije, spremnost za rezultate, timski rad, sloboda rada, merenje i priznavanje, upoznavanje sa internim potrošačima; prema [18] motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, orijentacija na potrošača i zadovoljstvo potrošača, interfunkcionalna koordinacija i integracija, marketing pristup, implementacija specifičnih korporativnih i funkcionalnih strategija; prema [19] nagrade, interna komunikacija, obuka i razvoj, organizaciona struktura, seniorsko liderstvo, fizičko okruženje, osoblje, selekcija, sukcesija, inter-funkcionalna koordinacija, podsticajni sistemi, osnaživanje, operacionalizacija/proces promene. Kao elementi internog marketinga se nalaze i motivacija i nagrađivanje zaposlenih [6]. Motivaciji doprinosi orijentacija kompanije (zaposlenih) ka potrošačima koja mora da prožima sve organizacione nivoe, da njom odiše organizaciona klima i da se manifestuje kroz organizacionu kulturu [20]. 159

170 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Posmatranjem zaposlenih kao potrošača i potrošača kao zaposlenih [21], [2], zadovoljstvo zaposlenih poslom biva veće, čime i pozitivna percepcija potrošača o kvalitetu isporuke, koja povratno povećava zadovoljstvo zaposlenih [21], [22]. Time povećanje zadovoljstva zaposlenih postaje predmet interesovanja u teoriji i praksi internog marketinga. Upravo, u zadnjoj deceniji 20. veka orijentacija zaposlenih na potrošače dobija pun značaj, što je podstaklo empirijska istraživanja performansi zaposlenih na njihovu sposobnost da utiču na zadovoljstvo potrošača [23], [24]. Pregled odabranih definicija i determinanti orijentacije zaposlenih na potrošače dat je u Tabeli 1. Autori (izvor) Kelley, S.W. (1992) Developing customer orientation among service employees, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 20, No. 1, pp Brown, T.J., Mowen, J.C., Donavan, D.T., Licata, J.W. (2002) The customer orientation of service workers: personality trait influences on self and supervisor performance ratings, Journal of Marketing Research, Vol. 39, No. 1, pp Donavan, D.T., Brown, T.J. Mowen, J.C. (2004) Internal benefits of service workercustomer orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors, Journal of Marketing, Vol. 68, No.1, Hennig-Thurau, T. and Thurau, C. (2003) Customer orientation of service employees toward a conceptual framework of a key relationship marketing construct, Journal of Relationship Marketing, Vol. 2 No. 1, pp Definicija i determinante orijentacije zaposlenih na potrošače Orijentaciji zaposlenih na potrošače doprinose organizacione determinante kao što su organizaciona klima i socijalizacije, kao i lične determinante kao što su motivacioni trud i pravac. Orijentacija zaposlenih na potrošače se definiše kao tendencija ili predispozicija (sklonost) pojedinca ka zadovoljavanju potreba potrošača u radnom kontekstu. Čini je dve dimenzije: -potreba koja proističe iz uverenja zaposlenog da ispunjava želje potrošača -potreba za uživanjem u interakciji sa potrošačima Orijentacija zaposlenih na potrošače se definiše kroz organizacionu posvećenost i zadovoljstvo poslom. Čini je pet dimenzija: -potreba za oduševljenjem (need to pamper), -potreba da se pročita potrošač (need to read the customer) -potreba za ličnim odnosom (need for personal relationship) -potreba za isporukom (need to deliver) -potreba za komunikacijom (need to communicate). Orijentacija zaposlenih na potrošače se definiše kao ponašanje zaposlenog u interakciji sa potrošačem (licem u lice) i sugerišu tri dimenzije: -potrošački orijentisane veštine zaposlenog -motivacija zaposlenog da služi potrošačima -percepcija (opažanje) zaposlenog u donošenju odluka Tabela 1: Pregled odabranih članaka koji se eksplicitno bave konceptom zaposlenih orijentisanih na potrošače i predlažu determinante ovog koncepta [25:462] Uvidom u Tabelu 1 uviđa se neophodnost razvoja integrisanog pristupa menadžmenta ljudskih resursa i internog marketinga posmatranju zaposlenih i potrošača, odnosno zadržavanju zaposlenih. Time interni marketing ulazi u domen menadžmenta ljudskih resursa, i obrnuto, čije strategije i aktivnosti u ovom području treba koordinisati. 160

171 Beograd, 23. oktobar godine 4. PROAKTIVNOST OSNOVA INTEGRISANOG PRISTUPA ZADRŽAVANJU ZAPOSLENIH Proaktivnost kao osnova integrisanog pristupa menadžmenta ljudskih resursa i internog marketinga u zadržavanju zaposlenih počiva na zadržavanju zaposlenih kao internih potrošača proizvoda (poslova, radnih mesta) koji se nude od strane menadžmenta kompanije pre nego što se otvori pitanje njihove fluktuacije. Tradicionalni pristup zadržavanju zaposlenih ima u osnovi reaktivnost reakciju na fluktuaciju. Proaktivnim stavom se predupređuje visoka fluktuacija dragocenih zaposlenih onih koji su sposobni, spremni i voljni da, kroz isporuku visokog kvaliteta usluge na internom tržištu, doprinesu isporuci visokog kvaliteta usluge na eksternom tržištu. Na menadžmentu odnosa sa zaposlenim (employee relations management) je jačanje veze između poslodavca i zaposlenih. U duhu proaktivnog stava postavlja se pitanje šta zadržava zaposlene, a ne šta ih ne zadržava, odnosno šta ih tera na napuštanje posla i kompanije. Reaktivni stav podrazumeva zakasnelu reakciju, delovanje kada se već dogodi da dragoceni zaposleni prestanu biti zaposleni u kompaniji napuste je. Da li je uopšte potrebno posmatrati ovaj problem a posteriori analizirati faktore, determinante ili varijable koje utiču na napuštanje kompanije ili ih analizirati a priori u svetlu privlačenja i zadržavanja zaposlenih? U literaturi je naglašeno da je reč o dva potpuno različita pristupa, te da se treba fokusirati na proaktivni. U tom smislu, prema [26], najvažnije determinante zadržavanja zaposlenih su organizaciona kultura, razvojne mogućnosti kompanije, kvalitet nadzora koji mogu da povećaju posvećenost zaposlenih kompaniji i da ih motivišu da ostanu. Menadžeri moraju da identifikuju i nagrade zaposlene sa zavidnim veštinama i sposobnošću da isporuče visok kvalitet usluga. Zadržavanje zaposlenih podržava gostoljubivost i prijatno radno okruženje. To se postiže razvojem jakih veza između menadžera i podređenih, održavanjem otvorene komunikacije i osnaživanjem zaposlenih da donose odgovarajuće odluke. U [27] je utvrđeno da je zadržavanje zaposlenih veliki problema, i da se, iako se veliki broj autora bavi regrutovanjem i dobijanjem ljudi na prednjim vratima ulaznim vratima ( in the front door ), naglašava potreba da se najveći deo budućih napora usmeri na zadržavanje zaposlenih i zatvaranje zadnjih vrata ( closing the back door ). Preporučuje se integrisani pristup menadžmentu odnosa sa potrošačima i zaposlenima C/ERM - customer/employee relationship management). 5. ZAKLJUČAK Tradicionalni pristup upravljanju ljudskim resursima stavlja akcenat na kvantitativne aspekte poslovanja. Savremeni pristup upravljanju ljudskim resursima ističe značaj motivacije, komunikacije i brige za sve zaposlene. Motivacija zaposlenih zavisi od zajedničkog napora menadžera ljudskih resursa i marketing menadžera. Interni marketing posmatra zaposlene kao potrošače, i kako teži zadržavanju zadovoljnih (i profitabilnih potrošača), tako teži i zadržavanju zaposlenih koji doprinose zadržavanju profitabilnih potrošača. Zadovoljstvo zaposlenih i zadovoljstvo potrošača su u direktnom odnosu, na šta ukazuje veliki broj empirijskih studija naročito u sektoru usluga, i naučnih članaka posvećenih ovoj temi. U vezi s tim predlaže se proaktivan stav u zadržavanju zaposlenih - onih zaposlenih koji doprinose kvalitetu isporuke potrošačima i posledično zadržavanju (profitabilnih) potrošača. Proaktivan stav čini osnovu integrisanog pristupa menadžmenta ljudskih resursa i internog marketinga u zadržavanju zaposlenih, a podrazumeva kreiranje proaktivnih strategija 161

172 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi zadržavanja zaposlenih. Proaktivne strategije predupređuju fluktuaciju dragocenih zaposlenih i ne dozvoljavaju zakasnelu reakciju na fluktuaciju. U literaturi se predlažu determinante koncepta orijentacija zaposlenih na potrošače koje čine osnovu za upravljanje zadržavanjem zaposlenih. Skorija istraživanja ukazuju na posmatranje zaposlenih kao kapitala kompanije, i u duhu internog marketinga na upravljanje profitabilnim zaposlenim i njihovom vrednošću tokom trajanja vremena njihovog angažovanja u kompaniji. LITERATURA [1] Clark, M. (1997) Modeling the Impact of Customer-Employee Relationships on Customer Retention Rates in a Major UK Retail Bank, Management Decision, Vol. 5, Issue 4, pp [2] Bowers, R.M., Martin, L.Ch. (2007) Trading places redux: employees as customers, customers as employees, Journal of Services Marketing, Vol. 21, Issue 2, pp [3] Jovanović, M., Kulić, Ž., Cvetkovski, T. (2008) Osnovi upravljanja ljudskim resursima, Megatrend univerzitet, Beograd. [4] Singh, Sh., Dixit, K.P. (2011) The Art of Keeping the People Who Keep You in Business, VSRD International Journal of Business & Management Research, Vol. 1, No. 7, p [5] Recruitment and Employee Retention Strategies, The Labour Market Framework for Yukon, ISBN , ( ). [6] George, R.W. (1977) The Retailing of Services-A Challenging Future, Journal of Retailing, Vol. 53, No. 3, pp [7] Schneider, B. (1973) The Perception of Organizational Climate: The Customer s View, Journal of Applied Psychology, Vol. 57, No. 3, pp [8] Schneider, B., Parkington, J.J., Buxton, V.M. (1980), Employee and Customer Perceptions of Service in Banks, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, No. 2, pp [9] Schneider, B., Bowen, D.E. (1985), Employee and customer perception of service in banks: Replication and Extension, Journal of Applied Psychology, Vol. 70, No. 3, pp [10] Schlesinger, A.L., Zornitsky, J. (1991) Job Satisfaction, Service Capability, and Customer Satisfaction: An Examination of Linkages and Management Implications, Human Resource Planning, Vol. 14, No. 2, pp [11] Wiley, J.W. (1991) Customer Satisfaction: A Supportive Work Environment and Its Financial Costs, Human Resource Planning, Vol. 14, No. 2, pp [12] Xu, Y., Goedegebuure, R. (2005) Employee Satisfaction and Customer Satisfaction: Testing the Service-Profit Chain in a Chinese Securities firm, Innovative Marketing, Vol. 1, Issue 2, pp [13] Sasser, W.E., Arbeit, P.S. (1976) Selling jobs in the service sector, Business Horizons, Vol. 19, Issue 3, pp [14] Berry, L.L. (1981) The Employee as Customer", Journal of Retail Banking, Vol.3 No.1, pp [15] Grönroos, C. (1985) Internal marketing theory and practice, American Marketing Association s Services Conference Proceeding, pp , ( ). 162

173 Beograd, 23. oktobar godine [16] Gummesson, E. (1991) Marketing orientation revisited: the crucial role of the part-time marketer, European Journal of Management, Vol. 25, No. 2, pp [17] Berry, L.L., Parasuraman, A. (1991) Marketing for Services: Competing through Quality, The Free Press, New York. [18] Rafiq, M., Ahmed, P.K. (1993). The Scope of Internal Marketing: Defining the Boundary Between Marketing and Human Resource Management, Journal of Marketing Management, Vol. 9, No. 3, pp [19] Saad, N. M, Ahmed, P. K., Rafiq, M. (2002) Internal marketing: Using marketing-line approach to build business competencies and improve performance in large Malaysian corporations, Asian Academy of Management Journal, Vol. 7, No. 2, pp [20] Schneider, B. (1980) The service organization: Climate is crucial, Organizational Dynamics, Vol. 9, Issue 2, pp [21] Bowers, R.M., Martin, L.Ch., Luker, A. (1990) Trading Places: Employees as Customers, Customers as Employees, Journal of Services Marketing, Vol. 4, Issue 2, pp [22] Yoon, M.H., Sharon, E.B., Jaeboem, S. (2001) The effect of work climate on critical employee and customer outcomes, International Journal of Service Industry Management, Vol. 12, No. 5, pp [24] Rust, T.R., Stewart, L.G., Miller, H., Pielack, D. (1996) The satisfaction and retention of frontline employees: A customer satisfaction measurement approach, International Journal of Service Industry Management, Vol. 7, Issue 5, pp [24] Bowen, E.D. (1996) Market-focused HRM in service organizations: Satisfying internal and external customers, Journal of Market-Focused Management, Vol. 1, Issue 1, pp [25] Hennig-Thurau, T., (2004) Customer orientation of service employees Its impact on customer satisfaction, commitment, and retention, International Journal of Service Industry Management, Vol. 15 No. 5, pp , p [26] Cardy, L.R., Lengnick-Hall, L.M. (2011) Will They Stay or Will They Go? Exploring a Customer-Oriented Approach To Employee Retention, J Bus Psychol, Vol. 26, pp [27] Gerson, G. (2002) Employee retention: a customer service approach, Radiol Manage, Vol. 24, No. 3, pp

174 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ETIČKI PROBLEMI U PROCESU PSIHOLOŠKE SELEKCIJE KADROVA 164 ETHICAL PROBLEMS IN THE PROCESS OF PSYCHOLOGICAL SELECTION OF EMPLOYEES Dr sc. Dragana Đurić Jočić, docent 57 Dr sc. Nevenka Pavličić 58 Sadržaj: Poslednjih decenija psihološka procena intenzivnije se koristi u različitim oblastima primenjene psihologije, pa tako i selekcije kadrova. Ovo je postavilo niz etičkih problema, koji su delom opšti, vezani generalno za primenu psiholoških instrumenata, a delom su specifično vezani za situaciju selekcije. Etika u selekciji kadrova se definiše kao svesnost o etičkim regulama koje regulišu praksu procene ljudi (njihove uloge i odgovornosti), a s ciljem da se zaštite i ispitanik i profesionalac. U radu se razmatra zakonska regulativa u našoj zemlji vezana za psihološko testiranje, diskutuje se o poziciji psihologa u mreži interakcija poslodavac-kandidat-psiholog i koliko se savremene tendencije u proceni ličnosti mogu koristiti u situaciji selekcije. Ključne reči: etika, selekcija, procena ličnosti Abstract: In recent decades, psychological assessment has been intensively used in various areas of applied psychology, including selection of employees. This has raised a number of ethical problems that are partially general, usually related to the application of psychological instruments, and partially they are specifically related to the situation of selection. In the selection of employees ethics is defined as awareness of ethical principles regulating the practice of assessment of people (their roles and responsibilities) in order to protect both the respondent and the professional. This paper discusses the legislation in our country related to psychological testing, as well as ethical problems and dilemmas encountered in the practical work of psychologists who selects employees. It discusses the position of psychologists in the network of interactions among employer - candidate - psychologist and how contemporary trends in the process of personality can be used in a situation of selection. Key words: ethics, selection, personality assessment UVOD Korišćenje psihološke procene u selekciji kadrova je relativno novijeg datuma u našoj sredini, iako je psihološko testiranje vezano za sam nastanak psihologije kao samostalne naučne discipline početkom XX veka. Tada su nastali prvi testovi namenjeni merenju inteligencije najpre dece, a zatim i odraslih. Sredina XX veka je u svetu, posebno u SAD bila značajna za 57 Fakultet za medije i komunikacije, Departman za psihologiju, Beograd, Klinika za psihijatriju KC Srbije, Beograd, dragana.djuric.jocic@fmk.edu.rs 58 Klinika za psihijatriju, KC Crne Gore, Podgorica, nenapavlicic@t-com.me

175 Beograd, 23. oktobar godine razvoj prvih psiholoških testova i njihovu upotrebu najpre u oblasti kliničke psihologije, a zatim i u drugim oblastima primenjene psihologije. Međutim, g. je knjiga Mischela [1] dovela do velike krize u oblasti psihološke procene, jer je predstavljala ozbiljnu kritiku crtističkih teorija ličnosti, dovela je u pitanje prognostičku validnost testova, istakla značaj metodoloških grešaka u ispitivanju validnosti testova, značaj situacionih faktora za formiranje ponašanja ličnosti. Kraj XX veka predstavlja renesansu teorija ličnosti i pojavljuje se nova generacija psiholoških instrumenata, a stari se revitalizuju kroz nove forme i preciznije merenje njihove metrijske valjanosti. Ovi trendovi u proceni ličnosti imali su svoj odjek u različitim oblastima primenjene psihologije, pa tako i u oblasti selekcije kadrova, jer se generira veliki broj tehnika, skala i upitnika, često specifično konstruisanih za selekciju kadrova za određena zanimanja. Baterija instrumenata koja se koristi obuhvata testove sposobnosti (opšte inteligencije i posebnih intelektualnih sposobnosti), testove ličnosti (koji mogu biti operacionalizacija određenih teorija ličnosti ili ateorijski u skladu s klasifikacijama psihičkih poremećaja) i tehnike za procenu stavova i pojedinačnih karakteristika ličnosti (npr. moralnost, liderstvo, otpornost na stres). ETIČKA PITANJA SELEKCIJE U ŠEST TAČAKA Proces selekcije kadrova može da se odvija primenom psiholoških instrumenata ili simulacijom grupnog procesa kakav je osoben za određenu radnu sredinu. U prvom slučaju posle grupnog i individualnog testiranja psiholog kroz intervju proverava hipoteze o ispitaniku dobijene putem testovnih indikatora. U drugom slučaju, psiholog je organizator grupne, učesnik i opsever grupne dinamike i ponašanja pojedinačnog kandidata u određenom zadatku i određenoj radnoj grupi. Ma koju od navedenih tehnika psiholog koristi postaviće se niz etičkih problema vezanih za primenu psiholoških metoda i korišćenje dobijenih podataka. Dr sci Dragana Đurić Jočić, docent na Fakultetu za medije i komunikaciju, na predmetima Psihologija ličnosti i Psihologija individualnih razlika. Magistrirala je i doktorirala na Filozofskom fakultetu u Beogradu, Odeljenje za psihologiju. Specijalizaciju iz medicinske psihologije završila je na Medicinskom fakultetu u Beogradu. Održala je brojne edukativne seminare iz oblasti procene ličnosti. Učestvuje u projektima standardizacije psiholoških instrumenata u Srbiji. Znanje i iskustvo iz oblasti procene ličnosti koristi u selekciji studenata i kadrova u Srbiji i Crnoj Gori. Etika i moralnost se obično koriste kao sinonimi i definišu se kao prihvaćeni principi, procene ili stavovi o tome šta je ispravno ili pogrešno, kakve su obaveze i pravila [2]. Profesionalna etika se odnosi na standarde ponašanja koji se očekuju od članova određene profesije. Za psihologe koji se bave selekcijom kadrova, to je svesnost o etičkim pravilima koje regulišu praksu procene ljudi (njihove uloge i odgovornosti), a s ciljem da se zaštite i ispitanik i profesionalac. Kodeks etike Društva psihologa Srbije [3] reguliše uopštene principe ponašanja u radu sa strankom, bilo da je to pojedinac ili institucija koja je naručilac psiholoških usluga. Najveći doprinos u postavljanju tehničkih i etičkih pravila u korišćenju testova dala je ITC 165

176 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi (International Test Commission), donošenjem Međunarodnih smernica za upotrebu testova [4]. Ovaj dokument je prihvaćen i od Evropske federacije profesionalnih psiholoških udruženja (The European Federation of Professional Psychologists Associations) čiji je član i Društvo psihologa Srbije. Precizniji odnosi u situaciji selekcije mogu da se definišu pojedinačnim ugovorima koji se sklapaju između psihologa i stranke. I pored ovih pravnih regula, u praktičnim situacijama iskrsavaju brojne dileme za koje praktičar često nema izgrađene odluke, niti ih može unapred regulisati ugovorom. Cilj ovog članka je razmatranje opštih principa, ali i komentar specifičnih odluka koje psiholog donosi kada procenu ličnosti obavlja u procesu selekcije kandidata. 1. Opšti etički princip je da sve kandidate treba tretirati na istovetan način, bez diskriminacije zbog njihovog pola, rase, fizičkog izgleda, seksualne orijentacije, političkih i religioznih stanovišta. U donošenju odluke treba se osloniti na informacije relevatne za sam posao, a ne na druge informacije koje se tiču privatnog života. Postavlja se pitanje da li je to i u praksi lako sprovesti kada se ispitanik posmatra holistički, a psihologu često saopšti lične informacije koje ga ne predstavljaju u poželjnom svetlu za posao koji želi da dobije. Psiholog već svojim identitetom i ulogom, a posebno svojim veštinama komunikacije i iskustvom, dobija više informacija o kandidatu od ostalih profesionalaca. Ukoliko psiholog ima kliničko ili psihoterapijsko iskustvo lako i nenametljivo razvija atmosferu poverenja, pa kandidat često saopštava sadržaje koje bi radije zadržao za sebe. Psiholog se tako nalazi u etičkim dilemama kome je zapravo lojalan firmi koja plaća njegove usluge ili kandidatu koji ima poverenje u njega kao profesionalca. Po etičkom kodeksu, psiholog ove informacije ne bi trebalo da saopšti poslodavcu, ali ni da ih koristi kao argument u odbacivanju kandidata. S druge strane, psiholog ne bi trebalo da zanemari ni interese firme koje ga angažuje, pa da prećutkivanjem ili zanemarivanjem informacija dovede do štete za firmu. Na primer, ukoliko ispitanik saopšti da je psihijatrijski lečen ili da ima izvesnih psihičkih smetnji, psiholog ne bi trebalo da ovu informaciju prenese poslodavcu, iako bi prijem radnika nagoveštavao buduće probleme za firmu (smanjenu efikasnost u radu, interpersonalne probleme, česta bolovanja itd.). Iako se radi o negativnoj stigmatizaciji koju bi kao profesionalci trebalo da preveniramo, uloga koju imamo u procesu selekcije nas dovodi u moralne dileme kako treba razrešiti ovakve situacije. 166 Dr sci Pavličić Nevenka, predavač je na Građevinskom fakultetu u Podgorici na predmetima Poslovna psihologija I i II, kao i na Fakultetu za fizioterapiju u Igalu. Diplomirala je i magistrirala na Filozofskom fakultetu u Beogradu, Odeljenje za psihologiju, a doktorirala iz HR oblasti na Univerzitetu u Mostaru. Specijalizaciju iz medicinske psihologije završila je na Medicinskom fakultetu u Beogradu. Održala je brojne edukativne seminare iz oblasti primenjene psihologije: konflikt menadžment, pregovaranje, odnosi s javnošću, procena performansi zaposlenih, problemi mobinga. Znanje i iskustvo iz oblasti primenjene psihologije koristi u selekciji studenata, zaposlenih u privatnom i javnom sektoru u Crnoj Gori, gde je i HR konsultant.

177 Beograd, 23. oktobar godine Pitanje je i da li je situacija drugačija, ukoliko kandidat ne saopštava otvoreno o svojoj bolesti (somatskoj ili psihičkoj), ali psiholog to može zaključiti s izvesnom verovatnoćom na osnovu naturalističkih ili testovnih indikatora (npr. bizarnost u ponašanju, tikovi, opsesivne radnje, visoka socijalna anksioznost, poremećaji mišljenja). U ovom slučaju psiholog se oslanja na svoje znanje i iskustvo i zaključuje probabilistički s izvesnim stepenom verovatnoće da će kandidat i na radnom mestu ispoljavati disfunkcionalno ponašanje. Poslodavac koji ulaže novac i angažuje psihologa/agenciju za poslove selekcije očekuje da će dobiti i detaljnije informacije o kandidatu i da će one biti u pisanom obliku, kako bi ih imao u evidenciji zaposlenih radi daljeg planiranja karijere osobe koju je zaposlio. Ukoliko je kandidat odbijen, postojanje pisane evidencije o testiranju prevenira trošenje vremena i novca na ponovljene selekcije ili daje mogućnost da se kandidat pozove za neki drugi posao u firmi. O formi izveštaja, obimu i detaljnosti ovih podataka odlučuje psiholog ili se koriste već definisane forme izveštaja koje imaju pojedine agencije. Činjenica je da psiholog raspolaže detaljnijim informacijama koji izveštaj o kandidatu čine idiosinkratičnim i tako se izbegava shematizovani opis kandidata. Psiholog sledeći etičke principe povlači granicu između podataka koje će saopštiti, tako da zadovolji interesovanje poslodavca i zaštiti podatke kandidata. Istovremeno ima svesnost o tome da će ga poslodavac ponovo angažovati ukoliko podaci koje daje budu značajniji od doprinosa drugih profesionalaca u procesu procene, novi i drugačiji od onih dobijenih drugim metodama selekcije. Kada selekciju radi psiholog van radne organizacije, ovi etički problem su izrazitiji, nego kada je psiholog zaposlen u firmi u kojoj se vrši selekcija, gde podaci i posle selekcije ostaju pod njegovom kontrolom. 2. Psiholog nastoji da primeni svoja stručna znanja i iskustvo za dobrobit stranke, poštujući istovremeno njeno dostojanstvo. Tokom decenije razvoja proces procene ličnosti je kritikovan zbog autoritarno postavljenih uloga procenjivača i klijenta. Moć je bila fokusirana na procenjivača, a informacije su išle jednosmerno - klijent nije imao povratnu informaciju o rezultatima testiranja. S obzirom da se procena obavljala pretežno u kliničkom kontekstu, ovako postavljene uloge su reflektovale podelu moći u medicinskom modelu. Postmoderna u psihologiji i sve češća primena procene u drugim kontekstima, dovela je do redefinisanja uloga i procesa testiranja. Tako je nastao i model Kolaborativne procene [5] kao testovno-savetodavne procedure u kojoj su uloge ravnopravne, informacija kruži između učesnika procene (ispitivača klijenta firme - porodice lekara) i svi učesnici imaju moć da je komentarišu i modifikuju s stanovišta svog narativa. Postavlja se pitanje da li se ovaj model testovne procene primenjuje u procesu selekcije. U našoj sredini ne, jer psiholozi nisu informisani i edukovani o ovakvim modelima rada, model je neekonomičan, jer zahteva individualni pristup i vreme za komunikaciju između učesnika u procesu. Naručilac procene je institucija, koja za uloženi novac očekuje jasne i decidirane informacije i odluke, a ne relativizam posmoderne, a i nema interesovanja da troši novac za rad sa kandidatima koje ionako neće zaposliti. Međutim, kolaborativna procena i svaki drugi model rada koji uključuje davanje povratnih informacija klijentu veoma je korisan za planiranje karijere, kada je naručilac procene sam kandidat. Kandidatu se ne daju sve informacije dobijene testiranjem, već se one dele u tri grupe. Podaci dobijeni testiranjem mogu biti u skladu s slikom koju kandidat ima o sebi, mogu biti drugačiji, ali kandidat može da ih uzme u razmatranje, prihvati i tako koriguje sliku o sebi ili mogu biti u neskladu s slikom o sebi i za kandidata uznemirujući i povređujući. Kao povratna informacija daju se podaci iz prve dve grupe podataka, dok psiholog treću grupu podataka 167

178 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi zadržava za sebe i eventualno poslodavca. Davanje povratne informacije nije nasumično, već promišljeni i najkorisniji deo metoda, koji zahteva znanje i veštinu psihologa, kao i poštovanje etičkih principa u rukovanju testovnim informacijama. U današnjoj praksi selekcije, kandidati se često osećaju loše kada su odbijeni, a nemaju povratnu informaciju zbog čega. Najčešće generalizuju svoje osećanje da nisu u redu (čim nisu dobili posao) ili usmeravaju ljutnju na psihologa i proces testiranja. Tako je Internet zasut pismima ljutitih kandidata koji osporavaju vrednost procesa selekcije u kome su učestvovali i bili odbijeni. U načinu selekcije koji mi primenjujemo, koristimo neke od principa kolaborativne procene i nastojimo da kandidatu posle testiranja pružimo kratku informaciju o tome kakvi su njegovi rezultati i kakve su preporuke za dalje planiranje karijere. Dobiti za kandidata su da se oseća bolje, iskustvo koristi kako bi bio uspešniji na narednim selekcijama, dobija sugestije za vođenje karijere. Iako radna organizacija od ovoga nema koristi, to pomaže njenom boljem imidžu i prevenira kritike usmerene ka psihologu i firmi koja ga je angažovala. 3. Potrebno je da kandidat da pristanak za učešće u proceni, da bude informisan o svrsi procene i kako će rezultati biti upotrebljeni. Dobijanje informacionog pristanka daje kandidatu utisak moći koji proizilazi iz slobodne volje da participira u testiranju. Suštinski, ukoliko želi posao, on mora da pristane na procedure selekcije, jer će se inače smatrati da je negativističan, sumnjičav, osoba koja nešto krije itd. Iako etika psihologa podrazumeva da je ispitanik slobodnom voljom na testiranju, ukoliko ispitanik zbilja iskoristi svoja prava i odbije proceduru testiranja, biće odbijen u procesu selekcije. Važan deo ovoga pravila je ne samo pristanak kandidata, već i potreba da ispitanik unapred dobije informaciju o toku procene (čemu služi, koliko će trajati, šta se očekuje od njega) i kako će se koristiti podaci dobijeni na ovaj način. Posebno je važno naglasiti poverljivost podataka ko će moći da vidi njegove rezultate i da oni neće biti pogrešno interpretirani. Na ovaj način štiti se integritet ispitanika, a istovremeno radi na razvoju poverenja u ispitivača. Kao što je važna faza davanja povratne informacije, tako je za etički pristup kandidatu značajno i davanje uvodnih informacija koje nije samo formalno i površno, već predstavlja deo procesa razvoja poverenja u ispitivača. Istraživanja su pokazala da su ispitanici na testovima produktivniji i iskreniji kada rade sa procenjivačem u koga imaju poverenja [6]. Testiranje velikih grupa ili testiranje putem računara onemogućava individualni pristup ispitaniku i to ima konsekvence na obim i kvalitet podataka koje kandidat daje o sebi na samoizveštavajućim testovima. Za psihologa je ključno pitanje koliko su validni podaci koje ispitanik daje o sebi i u kojoj meri stil odgovaranja (stilistička varijansa) utiče na dobijene podatke - najčešće u smislu davanja pozitivne slike o sebi ili disimulacije eventualnih tegoba i personalnih problema. Inicijalni lični kontakt psihologa značajno utiče na iskreniji pristup testiranju, ali i daje mogućnost da psiholog tokom intervjua ili davanja povratne informacije proveri validnost dobijenih podataka na osnovu reakcija kandidata. 4. Deo profesionalne etike psihologa je komunikacija sa naručiocem procene i obezbeđivanje dokumentacije posle završenog testiranja. Predstavnik naručioca može biti psiholog ili neki drugi profesionalac iz HR odeljenja firme ili neki od rukovodioca u čiji se sektor kandidat prima. Obaveza je psihologa da objasni dobijene informacije o kandidatu i da obezbedi da one budu pravilno shvaćene od strane predstavnika firme. Objašnjenja treba da budu razumljiva za predstavnika firme, da im se ostavi mogućnost za dodatna pitanja, a i da psiholog svojim upitima proveri da li su naručioci posla dobro razumeli podatke koje je dao o kandidatu. Psiholog treba da predstavi svoje zaključke i preporuke, a sirove skorove testova 168

179 Beograd, 23. oktobar godine koje je primenio može da predstavi samo ukoliko je psiholog predstavnik firme. Psiholog ne bi trebalo da u dokumentaciji firme ostavlja sirove testovne rezultate, a ako ih ostavlja psihologu firme, ugovorom bi trebalo regulisati kako će se ovi podaci čuvati i ko će ih koristiti. Ovakvi etički problem su manji ukoliko selekciju vrši psiholog firme, koji će dokumentaciju i čuvati. Međutim, ukoliko firma unajmljuje eksterne psihologe ili firme, a u firmi ne postoji psiholog, tada je pitanje prezentacije podataka i čuvanja dokumentacije delikatnije. Rukovodioci HR odeljenja firme tada mogu biti osobe koje eksterni psiholog ovlašćuje da čuva dokumentaciju i odgovaraju za njeno dalje korišćenje, odnosno onemogućavanje da njom raspolaže lice koje nije ovlašćeno. Psiholog treba da bude veoma selektivan i obazriv kada ostavlja testovne nalaze osobi koja nije psiholog, treba da bude siguran da firma koja ga je angažovala razume etičke implikacije toga kako će koristiti dobijene rezultate. 5. Psiholog koji vrši selekciju kadrova treba da izbor psihološkog instrumenta prilagodi opisu posla za koji vrši selekciju i treba da bude specifično edukovan za upotrebu određene vrste instrumenta. U našoj sredini tek počinje ozbiljan posao zaštite psiholoških instrumenata od mogućnosti da ih upotrebe profesionalci drugih struka ili nedovoljno stručni psiholozi. Nema jasne regulative o tome koji je nivo stručnosti (kategorije) potreban da bi psiholog primenjivao testove. Tek se pojavljuje konkurencija među izdavačima testova, koji bi trebalo da uvedu i regulative da svaki kupac instrumenta ima obavezu i da završi kurs o primeni i interpretaciji tog instrumenta. U našoj sredini česte su dve vrste problema: upotreba testova koji nisu namenjeni selekciji kadrova (npr. primena kliničkih instrumenata na populaciji normalnih) ili upotreba instrumenata koji nisu metrijski provereni i standardizovani na našoj populaciji. Većinom se radi o primeni testova koju psiholozi dobijaju iz centrale firme koja je u inostranstvu, a koje bi trebalo da budu istraživački proverene i na našoj populaciji. Etički imperativ je da psiholog ne prihvata nekritički testove dobijene iz HR firme u inostranstvu, već da se upozna s poreklom i prirodom instrumenta i da ukaže na potrebu istraživačke provere pre praktične primene. Nacrt bi trebalo da bude postavljen tako da budu ispitane grupe kandidata koji konkurišu za određene poslove u odnosu na zaposlene (koje te poslove već uspešno rade) i grupu iz opšte populacije. Nažalost, u našoj sredini su uloge istraživača i praktičara obično razdvojene i psiholog - korisnik psihološkog instrumenta najčešće nema vremena ili sredstava za istraživanje ili primenjuje instrument podrazumevajući da je on i metrijski proveren. Korišćenje testiranja putem interneta je u našoj sredini veoma retko, a u svetu izloženo brojnim kritikama [7]. S druge strane, kod nas se sve češće koriste softveri namenjeni interpretaciji testovnih rezultata ili skladištenju podataka, što takođe postavlja pitanje da li na taj način testovne rezultate koriste osobe koje nisu dovoljno stručne za oblast procene ili ne poznaju dobro instrument koji primenjuju [8]. Etička je obaveza psihologa da zaštiti psihološki instrument od neprofesionalaca, da ga primenjuje kritički i da o svim slučajevima nestručne primene testa obavesti strukovno udruženje psihologa. 6. Testovna procena nije jedini izvor podataka i jedini metod za donošenje odluke, već je deo procesa selekcije u kojem učestvuju i drugi profesionalci. Važno je da psiholog zna da je prognostička validnost psiholoških instrumenata među najnižima kada se ispituje validnost instrumenta [9]. To je stoga što testovi većinom mere trajne dispozicije ličnosti, uključuju grešku merenja i stil odgovaranja, a ponašanje kandidata je zapravo rezultat dispozicija, ali situacionih okolnosti i aktuelnog somato-psihičkog stanja osobe. Deo etike psihologa je da bude svestan ograničenja instrumenata koje primenjuje i da rezultate ne predstavlja kao apsolutne istine o kandidatu, već da ih ukršta s drugim izvorima podataka. 169

180 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Zbog ove činjenice, smatramo da je važno da procena ličnosti uvek uključuje i intervju, a ne samo testovni rad ili ispitivanje kandidata putem interneta ili specijalizovanih testovnih softvera. Lični kontakt je prilika da psiholog iskoristi svoje iskustvo u radu sa ljudima, da u razgovoru proveri podatke koje je dobio testovno i da komparira informacije iz različitih izvora podataka (CV, testovni indikator, podatke o profesionalnim kompetencijama itd.). Svaki psiholog koji radi u procesu selekcije zna koliko se često dešava da pročita CV kandidata, a zatim u kontaktu vidi sasvim druge osobenosti kandidata od onih koje se formalizovano, idealizovano ili izbegavajuće predstavljaju u CV-u ili pismu motivacije. Kada se radi o prijemu velikog broja ljudi na nižim pozicijama, upotreba softvera na kojima su testovi za trijažu je ekonomična, ali za izbor na višim pozicijama smatramo da je neophodan individualizovani pristup kandidatu. Etičko pravilo je da svi kandidati (koji konkurišu za istu poziciju) treba da budu ravnopravno tretirani, kroz primenu istovetne procedure testiranja, ali je tokom intervjua moguće individualizovati proces procene, jer su individualne razlike među kandidatima ono što interesuje procenjivača i razlog zašto donosi preporuke o prijemu. Primena etičkih principa u procesu selekcije kadrova nije samo forma, već neophodan vodič za donošenje odluka u praktičnom radu sa osobama koje su deo procesa selekcije. Ispitivač, kandidat, drugi profesionalci koji participiraju u selekciji, predstavnik firme svi oni predstavljaju grupu koja se rukovodi profesionalnim pravilima koja regulišu uloge, komunikaciju i imaju kao cilj zakonsku i moralnu zaštitu učesnika u procesu selekcije kadrova. Za psihologa je dobra preporuka da u situacijama etičkih dilema sledi principe Etičkog kodeksa društva psihologa, ali postoji i potreba i da se drugim dokumentima specifikuju pravila ponašanja koja će olakšati donošenje odluka u raznovrsnim praktičnim situacijama, a s ciljem da se unapredi poverenje i zaštite učesnici u procesu psihološke procene. LITERATURA [1.] Mischel, W. (1968). Personality and assessment. New York: Wiley. [2.] Cook, C. W. & Hunsaker, P. L. (2001). Management and organizational behavior. McGraw- Hill/Irwin. [3.] Kodeks etike psihologa Srbije (2001).Društvo psihologa Srbije. Beograd. [4.] ITC Guidelines on Test Use (2013).International Test Commission (ITC). [5.] Džamonja, T., Đurić Jočić, D. & Finn,S. (2001). Terapijska procena ličnosti kolaborativni pristup. Psihologija, XXXIV, 1-2, [6.] Butcher, J.N. (2009). Oxford Handbook of Personality Assessment. Oxford University Press. [7.] Schulenberg,S.E.& Yutrzenka, B.A.(2004). Ethical issues in the use of computerized assessment. Computers in Human Behavior.Volume 20, Issue 4, [8.] Đurić Jočić, D. (2001). Psihološko dijagnostikovanje u psihijatriji. U: D. Kaličanin & M. Ercegovac. Psihijatrija-Dijagnostika, Medicinski fakultet. Beograd. [9.] Kline, P. (2000). Handbook of Psychological Testing. Routledge. New York. 170

181 Beograd, 23. oktobar godine THE ROLE AND CONTRIBUTION OF EMPLOYEE ENGAGEMENT RESEARCH IN STAKEHOLDER RELATIONSHIP MANAGAMENT ULOGA I DOPRINOS ISTRAŽIVANJA POSVEĆENOSTI ZAPOSLENIH U UPRAVLJANJU ODNOSIMA STEJKHOLDERA PhD Tatjana Mamula, assistant professor 59 Abstract: There is significant evidence that supports the statement that companies which place their employees in the focus of their strategies have, in long term, higher return on investments for their shareholders than their competitors. Employee engagement is increasingly seen as a key driver of retention and performance, with a critical link to customer loyalty. The objective of this paper is to show the role and contribution of research in stakeholder management relationships through the important impact of employee engagement in the company. Key words: stakeholder management, employee engagement, employee experience, customer loyalty, customer experience, tangible and intangible company values Sadržaj: Postoje značajni dokazi koji potvrđuju postavke da kompanije koje stavljaju zaposlene u središte svojih strategija imaju, na duge staze, veći povraćaj novca za svoje deoničare nego njihovi konkurenti. Posvećenost zaposlenih se sagledava kao ključni pokretač postignuća i zadržavanja potrošača, a to je kritična karika u jačanju lojalnosti potrošača. Cilj rada je da prikaže ulogu i doprinos istraživanja u konceptu upravljanja odnosima svih stejkholdera sa akcentom na važan uticaj posvećenosti zaposlenih u kompaniji. Ključne reči: stejkholder menadžment, posvećenost zaposlenih, iskustvo zaposlenih, lojalnost potrošača, iskustvo potrošača, opipljive i neopipljive vrednosti kompanije 1. INTRODUCTION Currently, with globalization and digitalization, businesses may be built around a mind map/thinking model instead of the production/service delivery model. To be effective, the most important key is how efficiently human resources, as intangible assets, are allocated to be more innovative and creative. There are numerous case studies indicating that increased employee attachment to the company contributes to greater client loyalty, and as a consequence, profitability. In direct contact with clients, employees may use appropriate skills and knowledge to complement technical solutions, creating an emotional connection with the clients. In order to make a brand competitive, its market value needs to be managed, with management of the employees as company stakeholders as an approach to do it. Immaterial, intangible assets of the company, such as employee relationships and reputation are those 59 Univerzitet Metropolitan, Tadeuša Košćuška 63, Beograd, tatjana.mamula@metropolitan.ac.rs 171

182 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi aspects of company competitiveness which may not be copied, and which thus provide an undisputed competitive advantage. 2. UNDERSTANDING THE ROLE OF STAKEHOLDER RELATIONSHIP MANAGEMENT A company brand is primarily the source of its competitive advantage and is the set of strategic resources of the company. The brand is a special type of intangible asset which, due to its economic impact, is the most important value of company operations. [1] Traditional financial measures in projecting future business success are not sufficient any more. In order for the management to meet stakeholder requests in brand development, it is necessary to take into consideration relationships and relations among all stakeholders of a brand. A balanced record of performance is considered an advanced management tool, having in mind that it presents the organizational vision through a set of measurable strategic and tactical goals and objectives (Figure 1). Figure 1 Balanced Scorecard [2] At the heart of this theory is the belief that an organization s vision can best be achieved when viewed objectively from a number of key perspectives: financial, internal business, key stakeholder relationships and the capacity to innovate. Numerous organizations increasingly understand the need for balancing different financial and non-financial goals. [3] Kaplan and Norton s balanced scorecard performance record is a positive approach for the future of marketing, as it enables both companies and financial markets to separate from their former financial results and turn to measuring of future potential, especially employee and consumer issues. 172

183 Beograd, 23. oktobar godine What has become increasingly evident is that due to the significance of employee engagement to the health of a company, it must be regularly measured and if resources permit, related to other key performance measures such as customer commitment, operational excellence and financial health. An effective employee commitment tool should be incorporated in the business planning process as it touches upon virtually all of a company s work processes by: - providing insights that can improve business performance through reduced turnover, costs of recruitment and training; - categorizing the employee base by his/her degree of engagement; - providing a guide for more effective and efficient allocation of time and money to human resources projects that have maximum impact on engagement; - analyzing customers values, providing a linkage to how employees impact delivery of positive customer experiences. [4] According to Towers Perrin [5], companies with engagement levels above their industry sector s average, outperform their peer group, on aggregate, by 17% in terms of operating margin. Furthermore, Watson Wyatt [6] points out that it takes an average of 35 weeks to bring a new employee up to speed, compared with 15 weeks for those with lower levels of engagement. Employees, who can see a clear link between how their individual efforts relate to organizational goals and success of the organization, engage with the organization and perform at their best [7], and an employee s attitudinal attachment to his or her job and company, intention to act in the company s best interest and willingness to invest discretionary effort in achieving business goals. [8] Companies that place employees at the core of their strategies produce higher long-term returns to shareholders than their industry peers [9]. 3. THE IMPORTANCE OF EMPLOYEE ENGAGMENT MEASUREMENT Tatjana Mamula has been working as an assistant professor at the Metropolitan University, where she lectures on the following subjects: Marketing Research, Consumer Behavior, and Brand Management. She received her Ph.D. degree in organizational sciences. She has managed a large number of quantitative and qualitative research projects, as a director of marketing research company MASMI. She has participated in numerous conferences in the area of marketing, management, and branding. In June 2014, she completed her education at Erickson College International as a professional coach. Tatjana is a member of several professional associations: ESOMAR (global association of marketing researchers), SEMA (Serbian marketing association), Association of business women, Serbian association of managers, and others. Most of a company business values originate from intangible assets, i.e. the brand which is the most important part of the value for numerous companies, as it has impact on the choice of clients and employees, as well as investors and the social community. [10] The status of marketing in modern marketing practice is important as synergy of all business functions, introducing measures which provide the management with the possibility to design scenarios 173

184 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi to plan, implement, coordinate, and control marketing placement of its brands, regardless of whether these are products or services, with the aim to achieve return on investment. Businesses are beginning to realize that their real competitive advantage comes from intellectual capital, knowledge, soft assets such as brands and customer relationships. Modern doctrines about customer satisfaction and loyalty are lead by the following logic: Just satisfy your customers and they will love you. The more satisfied they are, the greater the profit you earn from them. The more they love you, the better you have to treat them. No idea had such impact on the management as the concept of life-long consumers» [11]. Sustainable competitive advantages under the current business conditions are based on various success factors, the most important of them being intangible and non-financial assets of the company: loyal consumers, strong company reputation, engaged and committed employees, and a strong brand. Positive business result calls for harmonious relations among all stakeholders. Employees are critical to the customer experience and creation of economic value. Integrating research on customer loyalty and employee engagement can provide major insights into how to increase the customer experience through aligned human resource strategies (Figure 2). 174 Figure 2 Wheeler J., The Service Profit Chain Institute [12] Development of an engaged and committed employee is a task of strategic management which, unlike traditional management controlling all employees, enables implementation of management which respects the role of stakeholders such as the owners, employees, consumers, etc. Employees with a positive attitude to the company are more likely to be emotionally and intellectually committed to the company success and more willing to invest additional effort, willing to remain with the company longer and act as its ambassadors, willing to develop/maintain positive client experiences, and more satisfied with their private and working life if their personal values coincide with the company values. Employee engagement is an emphasized emotional attachment which employees feel towards their company, strengthened with rational reasons, which influence them to invest additional effort to provide quality service to the company clients. Employee engagement is the total of what the employee thinks, how he/she feels, and what he/she does for the company. Engaged

185 Beograd, 23. oktobar godine employees are the key to a company s ability to grow and prosper and have a positive impact on the customer experience. According to Kotler, Kartajaya, Setiawan, Marketing of XXI century is about more than just training and coaching. It is about aligning the shared values and common behavior of employees. [13] 4. FINDINGS OF EMPLOYEE ENAGAGEMENT RESEARCH IN SERBIA AND CENTRAL AND EASTERN EUROPEAN COUNTRIES The research Employee View conducted through MASMI in 2009 and 2010 suggests that even though employee loyalty is generally positive, there is space for improvement both in terms of greater emotional engagement of employees in their workplaces, and in terms of fulfillment of their rational needs and expectations. [14] Data for this survey was taken from a multi-country study which was conducted in 2009 and included 1,650 employees in Russia, Ukraine, Belarus, Serbia, Poland, Hungary and Croatia, and a repeated study with 1,590 employees in Survey respondents were full time employees working in companies with more than 20 employees. The survey was conducted by self-completion and online. The aim of the research was to: - evaluate the overall strength of relationship companies share their employees, - assess the employee-perceived quality of all company interfaces, resources and support systems therein, - analyze the impact of each dimension of performance on loyalty to assess perceived strengths and weaknesses, - derive key priorities and maintenance areas based on the impact and perceived performance. Research results discovered that throughout the region as many as 19% of employees with fewer than 3 years of service are Disengaged as opposed to only 11% of employees with 3 to 5 years of experience in their current job. This underscores the need for companies to make special efforts in the recruitment phase to get the right staff for the job and align their expectations to the company s. In addition, it is important to integrate them once they are on board through introduction courses, training, coaching and mentoring as well as providing regular feedback on their performance. Taking into account both the impact of employee experiences on loyalty and how employees have rated these, the priorities for improvement, in order of importance are: personal development, day-to-day duties, compensation and benefits. (Figures 3, 4, 5) With this on mind, organizations have to work hard to transform their workforce into the embodiment of the promise of their brand, which would result in a positive increase of their loyalty, and better market reputation. In terms of brand image, it is a priority for employers to show that they appreciate and value their employees, as this image has the highest impact on their workforce s loyalty in this survey it was rated by only 48% of employees as being satisfactory. 175

186 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Figure 3 Personal Development Figure 4 Day-to-day duties 176

187 Beograd, 23. oktobar godine When it comes to competitiveness and employee retention, multinational companies at developed markets have long had the advantage of brand recognition. The findings of this research (low brand influence to loyalty) indicate that local companies have either not yet managed to develop attractive brands to attract and keep employees, or that employees are not much interested in the brand image as long as minimum job requirements are met. Compared to other countries in the survey from Central and Eastern Europe, employee loyalty in Serbia is relatively high. More than 63% of those polled believe that their jobs meet their needs and expectations, while 41% thought that there would be major disruption in their lives should they decide to leave their company. A significant finding from Serbian report points out that communication from senior management, particularly about company strategy and goals, remains a weakness. There are no doubts that employees feel more motivated when they understand the organisation s goals and feel they are contributing to those objectives. Figure 5 Compensation and benefits These results show that the most important factors ensure a good match between job and skills, understanding development needs of employees, putting their ideas into practice, and effectively communicating the company s strategy and goals. It would be recommendable to repeat the study and measure the changes on selecting indicators. 5. CONCLUSION Managers are nowadays faced with the need to understand motives, expectations, and requirements of their employees, measure and predict their behavior, and are familiar with the factors which influence the level of engagement of employees at work. In fact, emotional engagement plays a much more important role in shaping attitudes and behavior than before. Engaged employees are the key to a company s ability to grow and prosper and have a positive impact on the customer experience acting as living embodiments of the brand 177

188 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi promise. Evidence suggests that what employees look for in their work is a mixture of both tangible and intangible company values that create a stimulating environment where their contribution is recognised and rewarded, where they have the chance to develop and participate, and where the leadership of the organization supports their efforts. The contribution of employee engagement research, as a feedback, is outstanding when research is conducted on regular long term basis, and as a tool for measuring and monitoring strategy performance in regards to better return on investments. 6. REFERENCES [1] Aaker, D. A. (1991) Managing Brand Equity; capitalizing on the value of a brand, New York, the Free Press [2] Kaplan R.S. & Norton D.P (2006) Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Publishing [3] Kaplan R.S. & Norton D.P. (1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press [4] Rossides N. (2008) Employee Engagement how to measure and manage it, MASMI Group white paper [5] The Towers Perrin Talent Report (2004) Understanding What Drives Employee Engagement, Washington D.C. [6] Watson Wyatt [7] The Corporate Leadership Council (2004), Driving Performance and Retention through Employee Engagement. Washington D.C. The Corporate Leadership [8] Jesuthan R. (2003), Business Performance Management. World at Work Journal 12 (4) [9] Bilmes L., Wetzker K., and Xhonneux P., (10. February 1997), Value in Human Resources, Financial Times [10] Mamula T. (2010) Employee as a stakeholder, SYMORG XII International symposium FOS, Zlatibor [11] Shaw R. (2000) Improving Marketing Effectiveness, Profile Books [12] Wheeler J. The Service Profit Chain Institute [13] Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, and Iwan Setiawan (2010) Marketing 3.0., John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey [14] MASMI Research Employee Engagement Report 2009,

189 Beograd, 23. oktobar godine HUMAN RESOURCES IN SPORTS ORGANIZATIONS THE CASE OF FUL CONTACT KYOKUSHINKAI SERBIAN ASSOCIATION LJUDSKI RESURSI U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA NA PRIMERU FUL CONTACT KYOKUSHINKAI SAVEZA SRBIJE MA Vojkan Bižić, doktorant 60 Apstrakt: Specifičnost kyokushinkai karatea kao stila je vrlo prepoznatljiva danas u svetu. Njegova glavna karakteristika je realna borba. Ovde ćemo dati svu njegovu specifičnost. Objasnićemo specifičnost organizacijske strukture svetske organizacije. Nastanak i sve podele koje su nastale unutar svetske Kyokushinkai karate organizacije, posle smrti osnivača stila. Daćemo prikaz modela organizacione strukture na koji se način mogu i na koji se način organizuje kyokushinkai organizacije u svetu i kod nas. Posebno ćemo se pozabaviti ljudskim resursima, određenim segmentima organizacijske strukture koji su jako bitni za dobro funkcionisanje i razvoj organizacija ovog tipa. Kroz ovaj ceo rad biće pokazano koliko je u današnjem vremenu bitno da ovakve organizacije imaju dobre ljudske resurse u svim segmentima organizacione strukture. Ključne reči: menadžment, sport, kyokushinkai karate, ljudski resursi, organizacija Abstract: Specificity kyokushinkai karate as a style is very recognizable in the world today. Its main feature is a real struggle. Here we will give all its specificity. Explain the specific organizational structure of the global organization. The origins and all divisions emerged within the world Kyokushin karate organization, after the death of the founder of the style. We will explain his huge popularity in the region, the specifics of that expansion. Models of organizational structures and the way in which they can and the way in which kyokushinkai organizations are organized in the world and in our country will be given. Particularly human resources of certain segments of the organizational structures that are critical to a well functioning and development of organizations of this type will be addressed. Throughout this entire manuscript we will try to show how nowadays is essential that these organizations have good human resources in all aspects of organizational structure. Keywords: management, sport, kyokushinkai karate, human resources, organization UVOD Većina menadžera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno kadrovski menadžment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslovanja. Kako u privatnom, tako i u javnom sektoru, menadžeri zavise od ljudskih izvora da bi bili uspešni. MLJR je 60 Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Megatrend univerzitet, vbizic@yahoo.com 179

190 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi uglavnom usmeren ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a težište je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Savremeni (vrhunski) sport je postao biznis, odnosno visoko komercijalizovana delatnost, čiju osnovu čine vrhunska sportska dostignuća i vrhunski rezultat. Međutim da bi se obezbedila osnova za postojanje ovakvog jednog sportskog sistema, odnosno da bi vrhunska sportska dostignuća i vrhunski rezultat bio moguć neophodni su resursi, na prvom mestu ljudski resursi. Da bi se "proizvodnja" sportskog potencijala mogla odvijati nesmetano, neophodni su resursi, koji predstavljaju sva ona materijalna i/ili nematerijalna sredstva potrebna za odvijanje aktivnosti u sportskom sistemu, a koja kasnije određenim procesima mogu biti transformisana u željeni sportski proizvod ili uslugu. Proizvod ili usluga predstavljen je u sportu najčešće kao sportski rezultat ili novostvorena sportska vrednost koja, sama po sebi, predstavlja takođe novi resurs. Resurse u sportskoj organizaciji predstavljaju ona materijalna i/ili nematerijalna sredstva koja se posebnim procesima u organizaciji mogu transformisati u neke druge resurse, zatim se mogu zameniti sa drugim resursima i na kraju posebnim distributivnim kanalima i na osnovu planiranja mogu se alocirati ka ljudima i organizacionim jedinicama, kao neophodna i imperativna sredstva u procesima ostvarivanja ciljeva. U sportu/ sportskim organizacijama resursi su najčešće zastupljeni u sledećim oblicima: funkcionalni resursi (ljudski, fizički), logistički resursi (informacije i podaci), materijalni resursi (finansijski) i dr. Budući da je značaj ljudskog resursa u sportu ogroman, i da on predstavlja jedan od najvažnijih resursa kojim raspolaže sportska organizacija, jer ljudi su ujedno i subjekat i objekat oba procesa (trening i takmičenje) sa kojima se organizacija susreće, odnosno da oni svojim znanjem, radnim sposobnostima i motivacijom učestvuju u stvaranju: proizvoda, odluka i informacija. Pored toga opšte je poznato da je visoki nivo sportske nauke, trenažne i upravljačke tehnologije, direktno uslovljen ljudskim resursima u sportskim organizacijama. Vojkan Bižić, rođen je u Beogradu gde je završio osnovu i srednju školu. Posle toga završio je Sportsku akademiju smer karate, Fakultet za menadžment u sportu, master studije na Fakultetu bezbednosti Univerzitet u Beogradu, te upisuje doktorske studije na Fakultetu za međunarodnu ekonomiju, Univerzitet Megatrend. Već 22 godine se aktivno bavi karateom. Majstor je kjokušinkai karatea 3. DAN. Osnivač i predsednik Kjokušinkai karate kluba Masutatsu Ojama. Od godine je jedan od osnivača i Predsednik Ful Kontakt Kjokušinkai saveza Srbije. Glavni je predstavnik za Srbiju u okviru Internacionalne Kjokušinkai Karate Organizacije - Macušima. Trenutno vodi treninge u Centru borilačkih sportova Zvonko Osmajlić. Objavio je 24 stručna rada na naučnim konferencijama u zemlji i inostranstvu. Učesnik je preko trideset seminara u karateu u zemlji i inostranstvu. Organizator više desetina takmičenja u kyokushinkai karateu u Srbiji. 180

191 Beograd, 23. oktobar godine Šta zapravo predstavljaju ljudski resursi u sportu? Već smo napomenuli da resursi predstavljaju odgovarajuća materijalna i nematerijalna sredstva koja imaju svoju snagu ili sposobnost (odlike) da se pomoću njih postigne neki cilj, imajući u vidu sportske aktivnosti koje sprovodi određena sportska organizacija, bez obzira na njenu misiju i ciljeve, jasno je da su za njihovo funkcionisanje, u većoj ili manjoj meri, neophodni ljudi. Imajući to u vidu, možemo zaključiti da ljudske resurse u sportu predstavljaju: sva angažovana lica koja iniciraju, inoviraju i primenjuju najsavremeniju sportsku tehnologiju, kao i druge resurse koji su u funkciji ostvarivanja sportskih i poslovnih funkcija, kao i visoko vrednih efekata (sportskih rezultata). U širem smislu ljudske resurse u sportskoj organizaciji čine svi zaposleni, bez obzira na stepen stručnih kvalifikacija, radno mesto ili vrstu radnog odnosa (sportisti, administrativni radnici, amaterski sportski radnici, i sl.), dok u užem smislu ljudske resurse čine lica koja upravljaju sportskom organizacijom (sportski radnici, menadžeri, treneri). Pojam i delovanje menadžmenta ljudskih resursa? Pojam menadžmenta ljudskih resursa (engl. Human Resource Management) tesno je povezan sa tehnološkim procesima rada, organizacionom strukturom, upravljanjem i razvojem sportske organizacije. Menadžment svake organizacije, po pravilu, bavi se i brigom o obezbeđivanju i koordinaciji različitih vrsta resursa zastupljenih u sportu, kao što su: finansijski resursi, materijalni resursi, ljudski resursi i sl. U suštini menadžment ljudskih resursa predstavlja složen proces planiranja, organizovanja i praćenja razvoja ljudskih resursa, pored toga menadžment ljudskih resursa obezbeđuje vitalnost organizacionoj strukturi, on dovodi, raspoređuje, razvija i zadržava sposobne kadrove - radnike i menadžere (ljudske resurse). Menadžment ljudskih resursa u sportu najčešće podrazumeva integralni ljudski potencijal svih zaposlenih i/ili angažovanih lica (resursa) u sportskoj organizaciji, tako da se njegova efikasnost direktno odražava na radnu i poslovnu efikasnost i dugoročnu stabilnost sportske organizacije. Delovanje menadžmenta ljudskih resursa mogli bi se sagledati kroz sledeća zaduženja (poslove): planiranje ljudskih resursa; regrutovanje i selekcija radnog osoblja; razvoj svih kadrova, a posebno stalno zaposlenih; ocenjivanje uspešnosti obavljanja radnih zadataka; nagrađivanje i motivacija; kreiranje adekvatne organizacione i radne kulture; uspostavljanje i razvoj kvalitetnih međuljudskih odnosa; vođenje administrativnih poslova iz oblasti radnih odnosa i sl. U nastavku teksta fokusiraćemo se na poslove menadžmenta ljudskih resursa koji su po nama najvažniji. Planiranje i upravljanje ljudskim resursima u sportu. Osnova upravljanja ljudskim resursima u sportu ogleda se kroz planiranje ljudskih resursa, planiranje obuke, planiranje razvoja karijere i kontroli celog upravljačkog procesa. Planiranjem ljudskih resursa trebalo bi predvideti broj i vrste položaja u sportskoj organizaciji koji treba da se popune, pri čemu se utvrđuju zahtevi neophodni za svaki posao ili položaj, pored toga plan bi trebalo da sadrži sledeće elemente: analizu poslova, opis poslova, specifikaciju poslova, i sl. Kao najznačajniji efekti, zbog kojih bi menadžment sportske organizacije trebalo da se bavi planiranjem i upravljanjem ljudskim resursima izdvajaju se: 1) povećanje efikasnost cele organizacije; 2) povećanje lojalnosti; 3) ostvarivanje pojedinačnih i grupnih ciljeva i interesa. Nažalost mnoge sportske organizacije ovo ne primenjuju u dovoljnoj meri (ili uopšte ne primenjuju) čime svoje čitavo poslovanje (organizaciju) dovode u problem. Ukoliko pretpostavimo da nijedna sportska organizacija ne bi mogla da funkcioniše bez angažovanih ljudi, odnosno ljudskih resursa, onda možemo pretpostaviti i da kvalitetno poslovanje 181

192 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi sportske organizacije pre svega zavisi od kvaliteta ljudskih resursa koji su angažovani u njoj. Zato se pitanju pronalaženja ljudskih resursa u sportskoj organizaciji pristupa studiozno, jer je i sam problem veoma složen. S druge strane složenost regrutovanja ili traženja izvora ljudskih resursa se ogleda u činjenici da svaka sportska organizacija ima set različitih poslova, koji nisu direktno vezani za dva pomenuta osnovna procesa kojima se ona bavi, ali čine pomoć i podršku tim procesima. Ljudi (adekvatni saradnici) predstavljaju resurs koji nije lako pronaći, te su stoga razvijeni različiti modeli pronalaženja izvora stručnih saradnika, među kojima su najzastupljeniji: organizovanje sopstvenih sportskih škola; pronalaženje talentovanih budućih saradnika u drugim sportskim školama; organizovanje sistema "skauting-a", oglašavanjem potrebe za novim saradnicima i dr. Selekcija u sportu predstavlja širok pojam, preko kojeg se prelamaju stručno-tehnološki, psihološki, socijalni, finansijski i ekonomski faktori, ali i ciljevi cele sportske organizacije. Savremena shvatanja selekcije sportista ovu problematiku tretiraju sa stručnog, ali i organizaciono-menadžmentskog aspekta, tako da na sistem i rezultate selekcije novih saradnika mogu uticati gotovo svi faktori iz unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja sportske organizacije. Imajući u vidu kompleksnost i složenost procesa selekcije, i naravno sportsku praksu, identifikovano je nekoliko osnovnih faza koji se smatraju dominantnim u procesu selekcije novih saradnika: faza primarne selekcije; faza dopunske selekcije; faza visoke selekcije; i dr., a koje podrazumevaju kreiranje studioznog plana selekcije baziranog na ciljevima sportske organizacije. Menadžment ljudskih resursa po završetku procesa odabira potrebnog osoblja (sportista, trenera, menadžera, i sl.) mora da ima razrađenu proceduru razmeštanja i upoznavanja funkcionisanja cele organizacije, sa radnim mestom i poslom koji će svako od njih obavljati. Sportska organizacija pored toga mora da ima i dovoljno dobru proceduru uvođenja novih ljudi u organizaciju, odnosno njihovo upoznavanje sa strukturom organizacije i načinom rada. POJAM, ZNAČENJE, NASTANAK KYOKUSHINKAI KARATE I FUL CONTACT KYOKUSHINKAI SAVEZA SRBIJE Stil karatea Kjokušinkai spada u novije borilačke sisteme, a svojom suštinom predstavlja rezultat dugogodišnjeg rada i iskustva njegovog osnivača Masutacu Ojame. Tragajući za što realnijim metodama golorukog borenja, Ojama je iskoristio svoje prethodno poznavanje BUDO (borilačkih) disciplina kako bi godine zvanično oformio svoj pravac. Ovaj stil karatea je nastao povezivanjem go-đu-ryu i šotokan stila, dok je u nožnim tehnikama prisutan uticaj koreanskog tae kwon do sistema. Kjokušinkai je sastavljenja od tri japanske reči ''kjoku'' (krajnje, ekstremno), ''shin'' (stvarnost ili unutrašnja istina), i ''kai'' što znači sastaviti, pridružiti. Osim tehničke postavke i mentalne spremnosti, Kjokušinkai zahteva izraženu fizičku spremu, s obzirom da se udarci izvode sa punim kontaktom. Pravila borbe ovog sistema su jasno određena. Pobednik je takmičar koji ''ostane na nogama'', s tim što su strogo zabranjeni udarci rukom u predelu glave, kao i udarci u genitalije i leđa. Ukoliko se desi da se borba ne završi nokautom, sudija određuje pobednika po broju osvojenih poena. Kjokušinkai karate danas u svetu prema podacima svetske kjokušinkai organizacije vežba preko 12 miliona ljudi u 130 zemalja. 182

193 Beograd, 23. oktobar godine Nakon Ojamine smrti dolazi do raskola u svetskoj kjokušinkai organizaciji I.K.O. (International Karate Organization). Ubrzo nastaju tri međunarodne organizacije i to :I.K.O. 1, koju vodi Šokei Macui Svetski prvak godine,i.k.o. 2, koju vodi Kenđi Midori Svetski prvak godine, I.K.O. 3, koju vodi Jošikazu Macušima 9. dan jedan od glavnih Ojaminih asistenata. Prvo svetsko Kjokušinkai prvenstvo održano je godine. Na njemu je učestvovalo 37 zemalja. Od tada, svake četvrte godine ovo prvenstvo se tradicionalno održava u Tokiju. Razvoj kyokushinkai karatea u Srbiji vezuje sa za kasne šezdesete i rane sedamdesete godine dvadesetog veka. Ful contact kyokušinkai savez Srbije osnovan je godine i član je I.K.O. Matsushima svetske organizacije. Danas u Srbiji postoji 5 klubova. Masutacu Ojama je tragao za dubokim korenima borilačkog umeća. Rezultat takvog načina života bilo je stvaranje stilske kreacije pod imenom kjokušinkai karate-do. Uobličivši borilački koncept, Ojama se vratio u civilizaciju i svetu demonstrirao začuđujuću veštinu i snagu svog karatea. Uputivši se misionarskom stazom, on je održao oko 270 javnih demonstracija karate veštine širom Amerike, Kanade, Kube, Meksika. Često je morao da dokazuje svoju veštinu boreći se protiv izazivača, poznavalaca raznih veština, od profesionalnih boksera do majstora đudoa, điu đicu. Nije propuštao priliku da pobedi. Uz borbe, Ojama je demonstrirao i tehniku tamaešivari, lomeći više centimetara debele grede, kamenje, pivske boce i dr. Posebno spektakularne bile su borbe sa bikovima, gde je pokazao kako goloruk čovek može da savlada ove snažne i goropadne životinje. Svet je tada zaista bio u prilici da vidi veliku snagu Ojame i njegovog karatea. On se uspešno dokazao i na japanskim prvenstvima (1947. godine) pobeđujući svoje protivnike bez mnoge muke. Masutacu Ojama je godine bio pozvan od strane FBI i američke vojne akademije Vest Point da održi niz predavanja i seminara na temu kjokušinkai karate-doa. Ojama je demonstrirao svoj nepopustljiv karakter, borilački duh, oštru tehniku i ubitačnu moć karate udarca. On i njegovi sledbenici, neguju sopstvenu stilsku kreaciju, KJOKUŠINKAI KARATE-DO, predstavljaju uspešnu sintezu hrabrosti, upornosti i discipline sjedinjene sa sjajnim borilačkim umećem. SPORTSKI MENADŽMENT I ORGANIZACIONA STRUKTURA U KYOKUSHINKAI KARATE ORGANIZACIJAMA Definisanje pojma menadžmenta od strane brojnih autora: Kastratović, E.: Kao ljudska aktivnost, menadžment datira još iz perioda prvih civilizacija da bi se vremenom kroz mnogobrojna istraživanja i studije menadžmenta potvrdio kao nauka. Stoner et al.: Menadžment: proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja posla članova organizacija i korišćenja svih raspoloživih sredstava organizacije da se postignu naznačeni ciljevi. Takođe o menadžmentu iznosi i: Menadžment je praksa svesnog i stalnog modelovanja organizacije. U svim organizacijama postoje ljudi koji su zaduženi da pomognu da se ostvare planirani ciljevi. Te ljude nazivamo menadžeri. Ovi menadžeri treneri, dirigenti, šefovi prodaje možda su uočljiviji u pojedinim organizacijama za razliku od drugih, ali bez efektivnog rukovođenja, organizacije mogu da propadnu. Menadžment u sportu bi se, na osnovu iznetog, a imajući u vidu da ga većina autora vezuje sa organizacijom, mogao definisati kao proces planiranja, organizovanja, upravljanja i kontrole u sportskim organizacijama, radi ostvarivanja njihovih ciljeva, uz racionalno korišćenje raspoloživih resursa. Menadžment se definiše kao ekonomska disciplina, međutim, menadžment u sportu 183

194 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi je s obzirom na to da su i segmenti proizvodnje i činioci organizacije ljudi, moguće okarakterisati i kao humanističku nauku. Kada se govori o funkcionalnoj podeli menadžmenta u sportu, postoje dva gledišta. Po užoj podeli, menadžment se deli na dva segmenta: poslovni i sportski. Druga, konkretnija podela, ukazuje na tri organizacione funkcije menadžmenta: upravljačku-poslovnu-sportsku. Upravljačka funkcija podrazumeva strukturu, odnosno organe upravljanja sportske organizacije. Najčešće su to: skupština, upravni odbor i predsednik (direktor) sportske organizacije. Sportska funkcija sportske organizacija je usmerena na realizaciju sledećih aktivnosti: selekcija, trening, takmičenje i oporavak. Cilj ove funkcije je postizanje sportskih rezultata koji su društveno prihvaćene sportske vrednosti. Poslovne aktivnosti sportske organizacije obuhvataju: koordiniranje ljudskih i materijalnih resursa u sportu radi stvaranja profita. Segmenti poslovne aktivnosti u sportskoj organizaciji su funkcije: kadrova, menadžmenta, marketinga, objekata i finansija. Menadžment u sportu treba posmatrati multidisciplinarno. U nastavku dati su mogući modeli organizacione strukture sportskih, kyokushinkai karate organizacija. Sve vrste organizacionih struktura možemo podeliti na sledeće tipove. 1. Funkcionalna organizaciona struktura, 2. Diviziona organizaciona struktura (prema proizvodu/usluzi/tržištu), 3. Matrična organizaciona struktura, 4. Neformalna organizaciona struktura. Funkcionalni model-u jednom sektoru spaja sve one koji se bave jednom vrstom aktivnosti ili nekoliko srodnih aktivnosti. Funkcionalna organizacija je najlogičnija i utemeljena je na podelama na sektore, obezbeđuje visoku efikasnost. Nedostatak ove organizacije je usporeno donošenje odluka, jer sve odluke mora da odobri vrh organizacije. Šeme organizacione strukture prema funkcionalnom modelu kompanija i organizaciona šema karate federacije. Funkcionalna organizaciona struktura je organizovana tako da su pojedinci angažovani na aktivnostima u okviru jedne delatnosti kao što su marketing, finansije. Ovaj model može biti dobar kod karate federacija koje su na svom početku i kojima je potrebno da bi opstale i razvijale se da imaju profesionalce u svim segmentima njenog funkcionisanja. Divizioni model - često se naziva i organizacija prema proizvodu/usluzi. U konkretnom slučaju to znači da karate federacija bude podeljena na divizione posebne celine (npr. Vojvodina, zapadna Srbija itd), a prednosti su laka koordinacija, široka ovlašćenja za rad. Nedostaci su: postavljanje interesa divizije ispred organizacionih ciljeva i povećanja troškove administracije zbog dupliranja ljudi sa posebnim kvalifikacijama. Matrični modelkombinacija prethodna dva modela, ovaj model potire nedostatke prethodna dva modela. Naziva se još i sistem višestruke komande u kome postoje dva lanca komandovanja, prvi delatnosti ili podeli, i drugi, prema delotvornosti, koji kombinuje ljude iz različitih divizija ili sektora u različite timove. Neformalna organizaciona struktura-čine međuljudski odnosi u organizaciji koji se ne prikazuju u formalnoj šemi. Ključno pitanje kod ovog modela koliko će se moći podeliti menadžerima nižih nivoa. Neformalna organizaciona struktura - odnose između članova organizacije ne pokriva nikakav dokument i koji nisu zvanično priznati, ali koji nastaju iz ličnih ili grupnih potreba radnika. Karate kao sportska disciplina možda bi najviše odgovaralo ovaj model organizacije, ali kod njega je potrebno da ljudi koji rade u federacijama isključe lične ambicije i potrebe zarad zajedničke misije organizacije. Važno pitanje koje se postavlja kod svih modela organizacione strukture je: da li će se ići na decentralizaciju ili centralizaciju. Kad je reč o 184

195 Beograd, 23. oktobar godine centralizaciji ili decentralizaciji misli se na aktivnosti i resurse. Ako je autoritet u vrhu menadžmenta onda je reč o strukturi organizacije koju karakteriše centralizacija, ako je autoritet delegiran kroz organizaciju onda je reč o decentralizaciji. Postavlja se pitanje zašto je vazno pitanje o kom modelu organizacione strukture je reč? Bitno je zbog odgovornosti koja nastaje u slučaju uspeha, a naročito u slučaju neuspeha pogrešno donesenih poslovnih odluka koje mogu nekada imati jako velike posledice za samu karate federaciju. Veza Kyokušinkai karate saveza Srbije sa drugim organizacijama (državom, savezom, međunarodnim sportskim organizacijama). Veza karate federacije za drugim organizacijama može biti višestruka. Vezu sa drugima objasnićemo kroz dole navedene institucije: Državom-uspesi sportista na domaćoj i međunarodnoj sceni predstavlja veliki uspeh i za državu za koju takmičari nastupaju; Savezom-Saradnja između saveza je jako bitna i od velike je važnosti za razvoj bilo kog stila karatea, jer kroz saradnju se stilovi međusobno dopunjuju i razvijaju, kako na nacionalnom, tako i na internacionalnom nivou; Međunarodnim sportskim organizacijama-uspešna i korisna saradnja se može ostvarivati i ostvaruju je organizacije koje imaju dobar i uspešan menadžment tim. Tim je taj koji organizaciju vodi do cilja (uspeha). Svaki od napomenutih modela je dobar, ali same kyokushinkai karate federacije u zavisnosti od veličine treba da odaberu same model koji njima u datom trenutku odgovara, ali takođe treba da uvek budu spremne na promenu organizacione strukture ukoliko te prilike i potrebe zahtevaju. ZAKLJUČAK U poslednje vreme, razvoj menadžmenta ljudskih resursa dobio je veliku pažnju, čime njegova uloga u menadžmentu sve više dolazi do izražaja. Imajući u vidu poslove i funkcije menadžmenta ljudskih resursa, možemo zaključiti da se njegov značaj ogleda u: pribavljanju ljudskih resursa - planiranje i predviđanje potrebnog personala, analiza i sistematizacija poslova, regrutacija, selekcija i orijentacija; održavanje ljudskih resursa; razvijanje ljudskih resursa - obučavanje zaposlenih za nove sposobnosti, a koji su u skladu sa pravnom regulativom zastupljenom u sportu. Menadžment ljudskih resursa, jednom rečju zadužen je za ceo proces zapošljavanja, odnosno za sagledavanje kriterijuma za sva radna mesta, kreiranje i objavljivanje oglasa u raznim odgovarajućim publikacijama, izbor kandidata za određeno radno mesto, intervju sa izabranim kandidatima, obučavanje zaposlenih za nove sposobnosti i sl., odnosno odgovoran je za najkritičnije funkcije u organizaciji, kao što su: sprovođenje politike, procedura i misije organizacije, a pored toga odgovoran je i za kratkoročno planiranje funkcija koje su od ključnog značaja za uspeh organizacije. Sportske organizacije moraju primenjivati i koristiti znanja i veštine drugih nauka i disciplina ne samo organizacione, već i menadžerske i liderske, kako bi bile uspešno vođene. Danas je sport svetski fenomen, koji ima svoj istorijski, društveni, ekonomski, organizacioni, trenažno-tehnološki, motorički i neke druge aspekte. Ovako brojni aspekti ukazuju da ima mesta za različite nivoe menadžera kao i formi organizovanja ovakvih sportskih organizacija. 185

196 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi LITERATURA [1] Kastratović, E.(2006): Osnove menadžmenta sa menadžmentom u sportu, FMS, Beograd, str. 12 [2] Mašić, B. (2003): Strategijski menadžment; FMS, Beograd [3] Pržulj, Ž.(2002): Menadžment ljudskih resursa; Institut MSP, Beograd [4] Stoner, Dž. A. F., Friman, R.E., Gilbert, Jr.D.R (2001): Menadžment; Želnid, Beograd, str. 7 [5] Simić, N. (2005): Кarate do, SIА, Beograd, str

197 Beograd, 23. oktobar godine RAD NA ODREĐENO VREME U SKLADU SA IZMENAMA SRPSKOG ZAKONODAVSTVA TEMPORARY WORK IN ACCORDANCE WITH THE CHANGES OF THE SERBIAN LABOR LEGISLATION mr spec., Biljana Tomić, predavač 61 Sadržaj: Fleksibilizacija rada i radnih odnosa trebalo bi efikasnije da dovede do rešavanja problema akutne nezaposlenosti, kao i učestalog neregulisanog rada. Najnovije izmene u srpskom radnom zakonodavstvu, uprkos brojnim zamerkama, teže upravo tome. Prikazana rešenja imaju potencijal da dovedu do promene svesti, kako poslodavaca, tako i samih zaposlenih, u pravcu razumevanja da u periodu globalne krize surova ekonomska logika ima sasvim dovoljno načina da sama sebe opravda. Ključne reči: rad, određeno, ugovor, zakonodavstvo Abstract: Labor flexibility may be the more efficient way to solve problems of acute unemployment, as well as frequent unregulated labor. The latest changes in the Serbian labor legislation, despite numerous objections, strive to do just that. Presented solutions have the potential to lead to a change in consciousness, both of employers and employees, in the direction of understanding that during the global crisis, the harsh economic logic has enough ways to justify itself. Key words: temporary, work, labor, contract, legislation 1. UVOD Osnovni cilj skorašnjih reformi je, prema kreatorima izmena Zakona o radu, motivisanje većeg zapošljavanja, kao i sprečavanje rada na crno, odnosno opstanka neregulisanog rada, putem fleksibilizacije rada i radnih odnosa. U dosadašnjoj praksi u Srbiji, naime, radni odnos na određeno vreme mogao je da se zaključi na maksimalno dvanaest meseci. Taj period se pokazao prekratkim pa su, neki poslodavci, izbegavajući da ponude stalni radni odnos, čekali da istekne period od trideset dana kako bi, koristeći se različitim tumačenjima člana 37 Zakona od strane pravnih eksperata, sa istim licem, pod istim ili sličnim uslovima, regularno zaključili nov ugovor o radu na određeno vreme. Drugi su se odlučivali da odmah pređu na neku vrstu ugovornog odnosa van rada (najčešće ugovor o privremenim i povremenim poslovima, ugovor o delu i slično), koji je obično, u pogledu ostvarivanja prava po osnovu rada, nepovoljniji za angažovano lice. Najgora opcija u ovoj priči je, svakako, rad na crno, kad lica koja rade uopšte ne mogu da zaštite svoja prava. 61 Visoka poslovna škola strukovnih studija u Beogradu, Gradski park 2, biljana89@ptt.rs 187

198 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 2. NOVINE VAŽEĆEG ZAKONA O RADU Skorašnjim izmenama Zakona o radu Republike Srbije [1], izvršilo se i usklađivanje sa odgovarajućom Direktivom Saveta EU (Council Directive 99/70/EC, od 28. juna 1999.) [2]. Upravo ova Direktiva je ustanovila minimum zahteva u pogledu rada na određeno vreme, kako bi osigurala jednak tretman zaposlenih i sprečila učestale zloupotrebe zaključivanjem neograničenog broja sukcesivnih ugovora o radu na ograničen rok. Direktiva je obavezala države članice da, nakon konsultovanja svih socijalnih partnera, zakonima propišu maksimalno vreme trajanja ugovora na određeno vreme, broj njihovih mogućih obnavljanja sa istim zaposlenim i postojanje objektivnih opravdanih razloga kao uslova za njihovo pravovaljano zaključivanje. Prema odredbi člana 37 našeg važećeg Zakona o radu (u daljem tekstu: Zakon) poslodavac, kao i dosad, može da zaključi jedan ili više sukcesivnih ugovora o radu na određeno vreme sa istim zaposlenim, ukoliko postoje objektivni opravdani razlozi za to, odnosno dok oni postoje. Ti razlozi se odnose na unapred ograničen rok trajanja ili izvršenja planiranog posla ili nastupanja određenog poslovnog događaja. Iz Zakona su izbačena ranija nabrajanja mogućih razloga, poput sezonskih poslova, rada na određenom projektu, povećanja obima posla koje traje određeno vreme i slično, koja su ionako bila navedena samo primera radi. Umesto toga, jedino ograničenje za poslodavca tiče se produženja vremenskog roka zaključenja. Ovaj ili ovi ugovori, naime, sa prekidima ili bez prekida mogu biti zaključeni u ukupnom [3] trajanju do najduže dvadeset četiri meseca. Nakon isteka tog perioda, međutim, poslodavac može ponovo da zaključi ugovor o radu na određeno vreme, sa istim licem, ali ne za iste već za druge poslove (što je lepo zamišljen koncept koji se, na žalost, često i lako zloupotrebljava u praksi). Biljana Tomić rođena je u Zemunu, septembra Diplomirala je na Pravnom fakultetu Univerziteta u Beogradu, na privrednopravnom smeru. Godine je specijalizirala Pravo Evropske unije (na Pravnom fakultetu Univerziteta u Beogradu, u saradnji sa Pravnim fakultetom Evropskog univerzitetskog centra Nansi, Francuska). Magistrirala je 2010., na matičnom Fakultetu. Dvanaest godina je radila u privatnoj banci u Beogradu. Trenutno je angažovana kao predavač na Visokoj poslovnoj školi strukovnih studija u Beogradu, na predmetima Poslovno pravo i Korporativno upravljanje. Zakon utvrđuje samo najduže moguće vreme trajanja ugovora o radu na određeno vreme, i vezuje ga za potrebe rada ( Ugovor o radu može da se zaključi na određeno vreme, za zasnivanje radnog odnosa čije je trajanje unapred određeno objektivnim razlozima koji su opravdani rokom ili izvršenjem određenog posla ili nastupanjem određenog događaja, za vreme trajanja tih potreba. čl. 37, st. 1 ZOR). Navedeno upućuje na zaključak da, kao i dosad, poslodavac može, i pre isteka roka od dvadeset četiri meseca, da otkaže ugovor o radu na određeno vreme, ukoliko u obrazloženju rešenja o otkazu ugovora navede da je prestala potreba za radom zaposlenog, odnosno da je povećani obim posla u međuvremenu smanjen, i slično. [4] 188

199 Beograd, 23. oktobar godine Predviđeni su, međutim izuzetci od dvadesetčetvoromesečnog pravila. Tako, ugovor o radu na određeno vreme radi zamene privremeno odsutnog zaposlenog lica, baš kao i pre izmena, može da se zaključi do povratka tog lica, dakle i sa dužim rokom trajanja. Isto se može učiniti i ako je potrebno angažovati lice za rad na projektu čije je vreme trajanja unapred određeno, ali najduže do završetka tog projekta. Dalje, ugovor o radu sa stranim državljaninom, koji ima dozvolu za rad, može biti zaključen na određeno vreme, ali najduže do isteka roka na koji je dozvola izdata. Zakonodavac je predvideo beneficiju zaključenja jednog ili više ugovora o radu u trajanju, sa prekidima ili bez prekida, do ukupno trideset šest meseci, novoosnovanom poslodavcu. U pitanju je poslodavac čiji upis u registar privrednih subjekata, u momentu zaključenja ugovora o radu nije stariji od godinu dana, kao vid podrške u vreme dok se posao još nije razgranao i ustalio. Ugovor o radu u trajanju do pet godina može da se zaključi sa nezaposlenim licem kome, u skladu sa propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju, najviše toliko fali do ispunjenja jednog od uslova za ostvarivanje prava na starosnu penziju. Ova odredba ima za cilj da pruži izvesnu dozu sigurnosti za starija radno angažovana lica da će dočekati penziju kod poslednjeg poslodavca. Prema izmenjenom članu 119 Zakona, poslodavac je dužan da zaposlenom pri odlasku u penziju isplati otpremninu u iznosu od dve prosečne zarade u Republici, (prema poslednjem objavljenom podatku republičkog organa nadležnog za statistiku). U Zakonu je zadržan stav da se prekid rada kraći od trideset dana ne smatra prekidom perioda trajanja ugovora na određeno vreme. Treba istaći da se ni privremena sprečenost za rad po osnovu propisa o zdravstvenom osiguranju, i korišćenja prava na godišnji odmor, čak i ako traje duže od trideset dana, ne smatra prekidom rada. Poslodavac može sa istim zaposlenim da zaključi nov ili nove ugovore, po istom ili drugom pravnom osnovu, nakon isteka rokova ugovora na određeno vreme predviđenih kod zamene odsutnog zaposlenog, rada na projektu ili angažovanja stranih državljana. Izmenama zakonske terminologije, ovakva solucija je predviđena samo za ove tri kategorije zaposlenih lica. Praksa će, naravno, pokazati stvarne domete ovakvog rešenja. Ukoliko je, međutim, ugovor o radu na određeno vreme zaključen nezakonito, odnosno suprotno odredbama ovog Zakona, smatraće se da je radni odnos zasnovan na neodređeno vreme. Isto važi, kao i po starom rešenju, u slučaju da zaposleni nesmetano nastavi da radi kod poslodavca najmanje pet uzastopnih radnih dana po isteku vremena za koje je ugovor zaključen. Pod radom se, u ovom slučaju, ne podrazumeva vreme provedeno u funkciji korišćenja prava na godišnji odmor. [5] U skladu s tim, ako bi, što se u praksi često dešava, zaposleni tek po isteku trajanja ugovora o radu na određeno vreme iskoristio pravo na godišnji odmor, ovi slobodni dani se ne bi mogli smatrati nesmetanim nastavkom rada, pa samim tim, ne bi nakon pet uzastopnih dana mogli voditi ni prerastanju rada na određeno u stalni radni odnos. Takođe, uslov da dođe do preobražaja rada na određeno u rad sa neodređenim rokom trajanja, nakon provedenih dodatnih pet radnih dana na poslu, je da se poslodavac ne usprotivi nastavku rada i sa zaposlenim zaključi novi ugovor, vremenski neoročen. U slučaju da poslodavac to ipak ne učini, odnosno da donese rešenje kojim konstatuje prestanak rada na određeno vreme, zaposlenom licu koje je ipak provelo na radu još pet radnih dana preostaje mogućnost sudske 189

200 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi zaštite prava, i to u roku od šestdeset dana od dana dostavljanja rešenja ili od dana saznanja za povredu prava, u skladu sa izmenjenim članom 195 Zakona o radu. [6] Treba istaći i da se, prema članu 187 Zakona, za razliku od dosadašnjeg rešenja, zaposlenom licu kome ugovor o radu na određeno vreme istekne za vreme trudnoće, porodiljskog odsustva, odsustva sa rada radi nege deteta i odsustva sa rada radi posebne nege deteta, rok na koji je zasnovan radni odnos na određeno vreme produžava do isteka korišćenja prava na odsustvo. Naravno, važno je imati na umu da Zakon o radu na opšti način uređuje odnose na radu i u vezi sa radom, i da su u pojedinim oblastima doneseni posebni zakoni. U slučaju sukoba norme opšteg i norme posebnog zakona, u skladu sa odgovarajućom pravnom formulom lex specialis derogat legi generali, primeniće se odredba posebnog zakona. Osim toga, kolektivnim ugovorima, kao i pojedinačnim ugovorima o radu, zaposlenima se mogu obezbediti i bolji, ali nikad gori uslovi rada, nego što ih predviđa Zakon. Nakon isteka ugovora o radu na određeno vreme lice ima, pod određenim uslovima i uz ograničenja, pravo na novčanu naknadu u visini od 50% prosečne zarade, odnosno plate ili naknade zarade ostvarene u poslednjih šest meseci koji prethode mesecu u kojem je prestao radni odnos, u periodu koji zavisi od dužine ukupnog ostvarenog staža osiguranja. [7] 3. UGOVOR O RADU NA OREĐENO VREME Po Zakonu o radu, ugovor o radu se zaključuje, u pisanom obliku, pre stupanja zaposlenog na rad. U slučaju da poslodavac, odnosno ovlašćeno lice kod poslodavca, sa zaposlenim ne zaključi ugovor o radu na ovaj način, smatra se da je zaposleni, danom stupanja na rad ipak zasnovao radni odnos, i to na neodređeno vreme. U ovom slučaju, Zakon ustanovljava ovlašćenje inspektora rada da rešenjem naloži poslodavcu da sa zaposlenim zaključi ugovor o radu u pisanom obliku. Poslodavac je dužan da, najkasnije u roku od petnaest dana od dana isteka roka za otklanjanje povrede utvrđene pomenutim rešenjem, obavesti inspekciju rada o izvršenju svoje obaveze (čl. 269, st. 2, 3). Ukoliko poslodavac sa svojstvom pravnog lica ne postupi po rešenju inspektora rada u ostavljenom roku, Zakon predviđa mogućnost izricanja prekršajne novčane kazne u rasponu od osamsto hiljada do dva miliona dinara. Kazna od trista hiljada do petsto hiljada dinara je predviđena za preduzetnika, odnosno kazna od pedeset hiljada do sto pedeset hiljada za odgovorno lice ili zastupnika pravnog lica koji se ogluši o rešenje doneto pri vršenju inspekcijskog nadzora. S tim u vezi, u skladu sa izmenjenim članom 35 Zakona, poslodavac je dužan da ugovor o radu, odnosno drugi ugovor zaključen u skladu sa Zakonom, ili njihovu kopiju, drži u svom poslovnom sedištu ili drugoj poslovnoj prostoriji gde radno angažovano lice radi. Kaznene odredbe Zakona predviđaju mogućnost izricanja novčane kazne u iznosu od sto hiljada dinara, za poslodavca sa svojstvom pravnog lica, odnosno pedeset hiljada dinara za preduzetnika koji ne drži primerak ugovora ili njegove kopije u skladu sa navedenom odredbom. Prema najnovijim izmenama Zakona, ugovor o radu mora sadržati, pored ostalih stavki i određenje vrste radnog odnosa (odnosno, preciziranje da li je u pitanju rad na neodređeno ili na određeno vreme), te ako jeste oročen, trajanje ugovora o radu na određeno vreme i osnov za njegovo zasnivanje. Ugovor o radu u kome nije utvrđeno vreme na koje se zaključuje smatra se, po Zakonu, ugovorom o radu na neodređeno vreme. 190

201 Beograd, 23. oktobar godine 4. PROBNI RAD Potrebno je napraviti jasnu razliku između ugovora o radu na određeno vreme i ugovora o probnom radu. Po našem Zakonu, ugovorom o radu može da se ugovori probni rad za obavljanje jednog ili više povezanih, odnosno srodnih poslova. Probni rad može da traje najduže šest meseci, i za to vreme je poslodavac dužan da zaposlenom uplaćuje doprinose za obavezno socijalno osiguranje i da mu isplaćuje zaradu. Zaposlenom koji za vreme probnog rada nije pokazao odgovarajuće radne i stručne sposobnosti radni odnos prestaje danom isteka roka određenog ugovorom (čl. 36 ZOR). Zakon ne utvrđuje način praćenja rezultata rada za vreme trajanja probnog rada (u praksi, to je zadatak neposrednog rukovodioca). Poslodavac može da otkaže ovakav ugovor i pre isteka vremena na koji je zaključen. Dužan je, naravno, da obrazloži svoju odluku. Isto može da uradi i zaposleni. Otkazni rok, u ovom slučaju, ne može biti kraći od pet radnih dana. LITERATURA [1] Zakon o radu Republike Srbije ( Sl. glasnik RS", br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i 75/2014). [2] Council Directive 99/70/EC, od 28. juna [3] Iz Pravnog shvatanja usvojenog na Sednici Građanskog odeljenja Vrhovnog kasacionog suda, od [4] Mišljenje Ministarstva rada, zapošljavanja i socijalne politike, br / , od [5] Iz Presude Apelacionog suda u Novom Sadu, br. Gž /10, od [6] Iz Presude Apelacionog suda u Beogradu, br. Gž /10, od [7] Zakon o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezaposlenosti ("Sl. glasnik RS", br. 36/2009 i 88/2010). 191

202 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ORGANIZACIONO UČENJE U FUNKCIJI OBUKE I RAZVOJA ZAPOSLENIH U ORGANIZACIJI ORGANIZATIONAL LEARNING AS A SUPPORT FOR EMPLOYEES TRAINING AND DEVELOPMENT MA, Milena Stanisavljević, asistent 62 Sadržaj: Rad je inspirisan promenama u poslovnom okruženju koje vode ekonomiju ka ekonomiji znanja, u kojoj konkurentsku prednost imaju učeće organizacije. Radnici znanja predstavljaju najveću vrednost organizacija. Zato je važno ulagati u njihovu obuku i razvoj, jer se na taj način povećavaju njihove kompetencije, ali i kompetencije organizacija. Rad je potkrepljen istraživanjem, čiji rezultati ukazuju da organizacije ulažu u obuku i razvoj zaposlenih, kao i da se znanje prepoznaje kao kritičan resurs u njihovom poslovanju, ali da postoji mesta za unapređenje. Ključne reči: učeće organizacije, radnici znanja, obuka i razvoj zaposlenih Abstract: The paper is inspired by the changes in the business environment which lead economy towards economy of knowledge, where competitive advantage is owned by learning organizations. Knowledge workers are the biggest value of the organization. That s why it is important to invest in their training and development, because in that way their competencies will be increased, as well as organizations. The paper presents the results of a research, which show that organizations invest in employees training and development, and that knowledge is identified as critical resource, but there is place for improvement. Key words: learning organization, knowledge worker, training and development UVOD Savremene kompanije sve više postaju učeće organizacije, što znači organizovano i sistematsko učenje i razvoj na svim organizacionim nivoima, u svakom poslovnom sistemu, na svakom radnom mestu. Učeće organizacije moraju biti sposobne ne samo za stvaranje novog znanja, već i za širenje znanja kroz organizaciju i za korišćenje i ugrađivanje znanja u proizvode, usluge, procese i sisteme. Opstanak u globalnom okruženju zahteva stalno unapređivanje znanja, veština, sposobnosti i usvajanje novog znanja tokom čitavog radnog veka. Ideja ovog rada polazi od činjenice da znanje postaje strateški resurs i čini suštinu konkurentske prednosti i diferencijacije u modernoj ekonomiji. U ekonomiji znanja fokus se usmerava na obezbeđenje i korišćenje kvalitetnih lјudskih resursa, zbog čega menadžment 62 Fakultet tehničkih nauka u Čačku, milena.stanisavljevic@ftn.kg.ac.rs 192

203 Beograd, 23. oktobar godine ljudskih resursa ima ključnu ulogu u tom procesu. Treba razviti adekvatne sisteme planiranja potrebnih ljudskih resursa, obezbediti selekciju onih koji najbolje zadovoljavaju postojeće potrebe i koji imaju potencijala za razvoj, obezbediti adekvatne sisteme motivacije i nagrađivanja. U Srbiji tek počinje da se prepoznaje važnost menadžmenta lјudskih resursa, ali još uvek nedostaju mnoge važne aktivnosti. Poslovi vezani za lјudske resurse su uglavnom administrativnog karaktera i nalaze se u okviru službi pravnih i opštih poslova. Činjenica je da organizaciono učenje treba da bude klјučni faktor konkurentske prednosti. Sposobnost učenja će obezbediti opstanak i lidersku poziciju organizacija u dinamičnom okruženju. Organizacijama su potrebni lјudi koji pored znanja poseduju i sposobnost i spremnost da stalno uče. Zbog toga praksa i teorija menadžmenta lјudskih resursa treba da bude usmerena na organizaciono učenje, načine na koje da se uspostavi i stimuliše. Organizacija uči ako uče njeni zaposleni, pa je pažnja ovog rada usmerena na funkciju obuke i razvoja i način na koji potreba za stvaranjem učeće organizacije utiče na oblikovanje ove funkcije u okviru službe menadžmenta ljudskih resursa. PREGLED LITERATURE Organizaciono učenje Cyert i March su još davne godine organizaciono učenje definisali kao adaptivan proces u kome cilјevi, pažnja i istraživanja bivaju adaptirani u iskustva koja su korisna za organizaciju i smatraju se klјučnim procesom unutar organizacije koji treba da obezbedi fleksibilnost i bolјe performanse organizacije [1]. Organizaciono učenje se može definisati i kao proces kroz koji menadžeri nastoje da podstaknu želјu i sposobnost članova organizacije da razumeju i upravlјaju organizacijom i njenim okruženjem na način da donose odluke koje kontinuirano povećavaju organizacionu Milena Stanisavljević rođena je godine u Kragujevcu. Završila je Osnovnu školu "Radoje Domanović" i Drugu kragujevačku gimnaziju, obe kao nosilac diplome "Vuk Karadžić". Živi u Kragujevcu. Osnovne i master akademske studija završila je na Ekonomskom fakultetu u Kragujevcu, smer Međunarodni menadžment. Doktorske akademske studije upisala je školske 2012/2013. godine, studijski program Ekonomija, modul Upravlјanje poslovanjem. Od marta godine bila je angažovana honorarno na Fakultetu tehničkih nauka u Čačku u realizaciji vežbi na studijskom programu Preduzetnički menadžment. Od 1. novembra godine izabrana je u zvanje asistent za užu naučnu oblast Preduzetnička ekonomija. Govori, čita i piše engleski jezik, kao prvi strani jezik. Poseduje IELTS certifikat engleskog jezika. Govori, čita i piše italijanski jezik, kao drugi strani jezik. Učesnik je brojnih kurseva, treninga i radionica (Poslovna komunikacija u međunarodnom okruženju, Upravlјanje vremenom, Jačanje samopouzdanja, Predstavlјanje, Liderske veštine, Prezentacione veštine, Asertivna komunikacija, Od ideje do akcije kroz projekat, Jačanje kapaciteta istraživača u oblastima transfera znanja, istraživanja i inovacija). 193

204 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi efektivnost, a manifestuje se bilo kroz promene u organizacionom znanju, bilo kroz promene u organizacionim performansama [2]. Organizaciono učenje predstavlјa promenu u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbeđuje povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svom okruženju [3]. Učeća organizacija je organizacija čiji članovi kontinuirano povećavaju svoje sposobnosti kreiranja željenih rezultata, u kojoj se neguju novi i dragoceni načini mišlјenja, u kojoj se ostvaruju zajedničke aspiracije i u kojoj lјudi kontinuirano uče kako da uče zajedno [4]. U savremenoj svetskoj ekonomiji pobeđuju i jedino opstaju ''pametni'' poslovni sistemi, oni koji uče i oni koji stvarno veruju u ideju da su lјudi i njihova znanja najvažnija imovina kojom raspolažu. ''Inteligentnim sistemima'' [5] smatraju se oni poslovni sistemi koji stalno prikuplјaju informacije iz okruženja, pretvaraju ih u znanje, ugrađuju to znanje u svoju organizacionu strukturu, koja postaje horizontalna, sa malim brojem organizacionih nivoa, decentralizovana, sa niskim stepenom formalizacije i specijalizacije radnih mesta i adekvatno reaguje na pretnje i mogućnosti koje dolaze iz okruženja. U budućnosti mogu da prosperiraju samo one organizacije koje uspeju da pokrenu sve svoje zaposlene, na svim nivoima, da uče brže od konkurenata i da maksimalno iskoriste sve svoje potencijale. Većina organizacija najveći deo vremena uči adaptivnim putem uočavaju probleme u funkcionisanju i tako otkrivaju jaz između želјenih i ostvarenih performansi [2], [3], [15]. Zatim preduzeće primenjuje jedan od metoda koji mu stoje na raspolaganju da otkloni defekte u svojim rutinama. Adaptivno učenje daje sasvim zadovolјavajuće rezultate ukoliko promene u okruženju nisu naročito brze ili radikalne. Na inkrementalne, kontinualne promene koje ne dovode u pitanje postojeća pravila igre u grani, moguće je odgovoriti usavršavanjem rutina i procesa, ali ako se promene u okruženju ubrzaju i postanu diskontinualne, preduzeće treba radikalno da menja svoj način funkcionisanja, tj. svoje rutine. Preduzeće mora da primeni generativno učenje [2], [3], [15]. Da bi generativno učenje moglo da se primenjuje u preduzeću, ono mora da postane rutina i da se integriše u strukturu i sisteme preduzeća. Kontinualna primena generativnog učenja zahteva izgradnju novog organizacionog modela, a to je učeća organizacija. Veoma važnu ulogu u kreiranju učeće organizacije imaju radnici znanja. Oni svoja znanja pretvaraju u pisana dokumenta i uputstva čime se obezbeđuje distribucija znanja kroz organizaciju i unapređuje jezgro kompetentnosti čitave organizacije [6]. Radnici znanja donose svojim organizacijama značajnu konkurentsku prednost, jer je njihovo znanje, njihov intelektualni kapital, osnova za poslovanje organizacija baziranih na znanju. Oni stvaraju većinu dodate vrednosti preduzeća [7]. Organizacije ne mogu dugo bazirati svoje poslovanje i razvoj na postojećim informacijama i znanjima, već ih moraju stalno inovirati i obogaćivati kako bi mogli brzo i adekvatno da odgovore na promene i zahteve iz okruženja i da inovacijama i promenama učine svoje poslovanje efikasnijim. Menadžment ljudskih resursa smatra da ulaganje u obuku i usavršavanje lјudskih kadrova može povećati finansijske rezultate organizacije. Ova ulaganja se ne smatraju troškovima, već investicijom što je jedan od osnovnih postulata upravlјanja znanjem. 194

205 Beograd, 23. oktobar godine Menadžment ljudskih resursa obuka i razvoj zaposlenih Samo visoko obrazovani, pravilno motivisani zaposleni uz stalno i kontinuirano učenje novih poslovnih veština, mogu da odgovore izazovima koje nameće novo poslovno okruženje i ekonomija znanja. Menadžment lјudskih resursa treba da privuče, razvije, motiviše i zadrži zaposlene koji će obezbediti efikasno funkcionisanje i opstanak organizacije [5]. Prema ranijim istraživanjima 46,9% organizacija u Srbiji nema posebno organizovano odelјenje lјudskih resursa i niko iz top menadžmenta nije zadužen za strategijsko upravlјanje lјudskim resursima [7]. Uspeh savremenih organizacija zavisi od intelektualnih sposobnosti zaposlenih u organizaciji, zato menadžment lјudskih resursa mora da se vodi sledećim pravilima: zapošlјavati najbolјe (svaka organizacija intenzivno traga za vanserijskim talentima), insistirati na intenzivnom razvoju i napredovanju zaposlenih i objektivno procenjivati i vršiti selekciju među zaposlenima [8]. Menadžment lјudskih resursa treba da stvori sistem vrednosti i kulturu povolјnu za generisanje, korišćenje i podelu znanja [9]. Menadžment treba da ima sposobnost da pokrene praksu i formira strukturu koja će ohrabriti, podržati i razviti kulturu učenja u organizaciji. Postojeće znanje brzo zastareva, tako da radnici znanja moraju redovno učiti. Potreba stalne obuke i usavršavanja radnika u ekonomiji znanja ne proizilazi samo iz njihovih sopstvenih karakteristika, već i iz potrebe same ekonomije znanja da angažuje visoko obučene zaposlene koji će biti u stanju da efikasno stvaraju, čuvaju, dele i primenjuju znanje u svojim organizacijama. Organizacije moraju da uspostave programe stalnog usavršavanja i obuke svojih zaposlenih kako bi uspele da održe svoju konkurentsku prednost zasnovanu na znanju. Učenje se realizuje stalnom neformalnom interakcijom, primanjem i davanjem znanja, a menadžer nije kontrolor nego moderator učenja. Učenje, dakle, ne znači formalno obrazovanje i sticanje diploma škola i fakulteta, nego stalnu obuku na i izvan radnog mesta radi sticanja novih veština i znanja. Procenjuje se da u organizacijama koje žele da idu u korak sa promenama zaposleni treba da provedu na obuci 2-5% od godišnjeg fonda radnih sati [10]. Da bi ulaganje u zaposlene stvarno bilo investicija, a ne trošak organizacije, neophodno je učenje kanalisati prema strateškim i razvojnim pravcima organizacije, obezbediti transfer naučenog, evaluirati procese i rezultate i slati odgovarajuće signale iz vrha menadžmenta. Pritisak konkurencije, razvoj tehnologije i globalizacija zahtevaju od organizacija stalnu posvećenost učenju. Znanje zaposlenih je temelј organizacionih kompetencija kao konkurentske prednosti. Aktivnosti organizacija na obrazovanju i obuci zaposlenih usmerene su na aktuelni i budući posao, podizanje nivoa veština, sposobnosti, znanja, stavova ili ponašanja radi pobolјšanja radne efikasnosti. Obučavanje se može definisati kao sticanje novih praktičnih znanja i veština potrebnih za rad, rukovođenje, upravlјanje i organizaciono ponašanje prema usvojenim pravilima, propisima i standardima [11]. Mnoge studije su pokazale da ulaganje u obuku radnika i razvoj ima veće poslovne efekte nego ulaganje u opremu i druge materijalne resurse [12]. Kvalitetni programi obuke zaposlenih i menadžera imaju kratkoročne i dugoročne pozitivne posledice po poslovne rezultate i efikasnost preduzeća [13]. 195

206 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi U našim preduzećima zaposleni vide obuku pre kao nametnutu obavezu, nego kao način da maksimiziraju svoje potencijale i ne shvataju da kroz pobolјšanje sopstvenih performansi i inovacijom sopstvenih znanja mogu doprineti bolјim poslovnim rezultatima organizacije kojoj pripadaju. Metode obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu su uglavnom usmerene na osposoblјavanje za praktičan rad kakav se obavlјa na radnom mestu. Jedna od metoda u ovoj grupi je metoda ''obučavanje na poslu'', gde početnik ''iz prve ruke'' uči od iskusnog radnika kako se obavlja posao na samom radnom mestu. Tradicionalna metoda iz ove grupe je šegrtovanje, koje podrazumeva kombinovanje prakse obučavanja na poslu sa sticanjem teorijskih i praktičnih znanja u učionici. Posebna metoda koja uklјučuje elemente šegrtovanja i obučavanja na poslu je mentorstvo, što podrazumeva uspostavlјanje saradnje novog radnika sa iskusnim radnikom, kao savetnikom, instruktorom i pokrovitelјem. Metoda obučavanja u ''predvorju'' se praktikuje u neposrednoj blizini radnih mesta, tj. u izdvojenom prostoru i na opremi sličnoj onoj na radnom mestu. Rotiranje posla je metoda sukcesivnog raspoređivanja radnika na različite poslove, kako bi se proširila njegova praktična znanja, van njegove uže specijalnosti. Svrha rotiranja početnika je da oni upoznaju povezano funkcionisanje više organizacionih celina, a privremeni boravak na tim mestima traje po dve-tri nedelјe. Ovom metodom se obezbeđuje raznovrsnost posla, bolјe korišćenje sposobnosti, otkrivanje skrivenih potencijala zaposlenih, nova iskustva, poznanstva i stvaranje korisnih poslovnih mreža. Metode obučavanja u obrazovnim centrima su više usmerene za teorijsko pripremanje za praktičan rad. Ove metode podrazumevaju prezentacije sadržaja u kojima su polaznici pasivni primaoci informacija. Uklјučuju predavanja u učionicama, učenje na dalјinu i audio-vizuelno instruiranje. Nakon sprovedene obuke bitno je oceniti njenu efektivnost i efikasnost. Zato je potrebno meriti i procenjivati ishode obučavanja. Za evaluaciju sprovedenih programa obuke organizacije imaju na raspolaganju više različitih opcija: korišćenje upitnika nakon kursa, koji učesnici obuke popunjavaju poslednjeg dana obuke, zatim ispitivanje stepena zadovolјstva samih učesnika u programu, korišćenje testova znanja, praćenje promene ponašanja zaposlenih i promene radnih, proizvodnih ili poslovnih rezultata [11]. Razvoj lјudskih resursa se obično definiše kao skup mera i aktivnosti u okviru organizacije, koje su usmerene na usklađivanje znanja, sposobnosti i veština zaposlenih sa budućim zahtevima poslovnih aktivnosti organizacije [14]. Manifestuje se ne samo kroz mehaničke promene u znanju i veštinama, ali i kroz promene u stavovima, motivaciji, vrednostima, interesima i ponašanju [11]. Orijentisan je na budućnost tako da učenje nije nužno vezano za tekući posao kandidata. Pomaže kandidatima da se pripreme za druge pozicije u organizaciji i povećava njihovu mogućnost premeštanja na poslove koji možda još ne postoje. Takođe, pomaže zaposlenima da se pripreme za promene u njihovom tekućem poslu koje mogu proizaći iz nove tehnologije, oblikovanja posla, novih potrošača ili novih proizvodnih tržišta. U razvoju zaposlenih važnu ulogu ima dizajniranje posla. Za dizajniranje posla posebno je važno voditi računa da se obezbedi raznolikost, celovitost, samostalnost i brza povratna informacija o rezultatima. To možemo postići obogaćivanjem posla, tako što se postojećim poslovima dodaju složeniji i tako podstiče učenje, uz istovremenu proveru potencijala zaposlenih. Timskim radom se lakše savladava kompleksnost zadataka, generišu nova rešenja i ideje, bolјe uči, stvara atmosfera zajedništva i pripadnosti, bolјe koriste pojedinačni potencijali i oslobađa sinergija. 196

207 Beograd, 23. oktobar godine METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA Predmet ovog istraživanja su aktivnosti obuke i razvoja u okviru sektora menadžmenta lјudskih resursa koje treba da omoguće transformaciju od tradicionalnih organizacija u učeće organizacije. Osnovni cilјevi istraživanja su utvrditi da li postoje elementi upravlјanja znanjem u organizacijama u Srbiji i da li su funkcije sektora lјudskih resursa u skladu sa potrebama učeće organizacije. Treba pokazati da li preduzeće ulaže u obuku i razvoj zaposlenih, na koji način se biraju zaposleni koji će učestvovati u programima obuke. Istraženo je da li obuke koje organizacije sprovode utiču na sposobnost organizacije da postane učeća organizacija. Za prikupljanje podataka korišćeni su upitnici. Uvodni deo upitnika obuhvata pitanja o delatnosti preduzeća, sektoru lјudskih resursa i njegovim funkcijama. Zatim postoji grupa pitanja koja se odnosi na menadžment znanja i koncept učeće organizacije. Glavni deo ankete je posvećen pitanjima koja se odnose na funkciju obuke i razvoja. Korišćene su dve vrste upitnika, jedan namenjen menadžerima, a drugi zaposlenima, kako bi se utvrdilo da li postoje razlike između njih u shvatanju koncepta i potreba učeće organizacije. U analizi dobijenih podataka korišćene su deduktivna metoda i komparativna metoda. REZULTATI ISTRAŽIVANJA Istraživanjem je obuhvaćeno 45 srednjih i velikih organizacija iz Srbije, pri čemu su ankete dostavlјane om ili lično. Odgovori su prikuplјeni od 33 organizacije, što znači da je stopa odgovora 73%. Pružanje usluga je osnovna delatnost 20 organizacija, dok se proizvodnjom bavi 10 organizacija, a 3 organizacije obavlјa obe delatnosti. Treba napomenuti da je ankete popunilo ukupno 69 ispitanika, od čega je 38 zaposlenih i 31 menadžera. Od ukupno ispitanih organizacija, u 21 postoji sektor lјudskih resursa ili kadrovska služba, u kojima u 62% organizacija radi manje od troje zaposlenih. U 69% organizacija sektor lјudskih resursa obavlјa sve funkcije menadžmenta lјudskih resursa (planiranje, regrutovanje, selekcija, motivacija, praćenje i evaluacija zaposlenih, nagrađivanje, edukacija, komunikacija), dok u 31% organizacija se obavlјaju samo aktivnosti planiranja, regrutovanja i selekcije, i praćenja rezultata rada. Zaposleni (63%) smatraju da je znanje klјučni resurs organizacija u savremenoj ekonomiji. Menadžeri procenjuju da je znanje klјučni resurs u 83% slučajeva. Razmena i delјenje znanja predstavlјa osnovu postojanja učeće organizacije, a 76% zaposlenih je istaklo da su razmena i delјenje znanja jako zastuplјeni. Menadžeri smatraju da su razmena i delјenje znanja zastuplјeni sa 83%. Zaposleni smatraju da organizacije ulažu u razvoj zaposlenih u 55% analiziranih organizacija, ali čak 80% menadžera smatra da organizacija dosta ulaže u razvoj svojih zaposlenih. Usavršavanje i unapređivanje zaposlenih se smatra pozitivnom praksom u oko 60% organizacija. Menadžeri (70%) i zaposleni (67%) smatraju da postoji raznovrstan program obučavanja i usavršavanja, ali isto tako i 20% njih smatra da obuke i treninzi nisu dostupni zaposlenima. Da bi uspešno obavljali svoje zadatke, 87% menadžera smatra da mora stalno da uči. Što se tiče zaposlenih, velika konkurencija na tržištu radne snage i stalne promene tehnologije i samog poslovnog okruženja i od njih zahtevaju da uče, pa 79% zaposlenih tako i shvata svoju ulogu u organizaciji. 197

208 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Obuke za novozaposlene su praksa 93% organizacija. Za postojeće zaposlene obuke i treninge organizuje 90% organizacija. Izbor zaposlenih koji će učestvovati na obukama vrši se na osnovu rezultata rada u 47% organizacija, u 28% organizuje na osnovu posmatranja, a rezultati testiranja i sopstvene želјe su povod za učestvovanje na obukama u 13% organizacija. Obuke se realizuju u samim organizacijama kod 46% ispitanih, slede seminari sa 34%, trening centri sa 14% i škole i fakulteti sa 6%. Obuke i treninzi su usmereni na razvoj veština i sticanje znanja za obavlјanje postojećih radnih zadataka u 57% organizacija, dok je 43% obuka namenjeno sticanju novih veština i znanja. U 77% organizacija se vrši ocena sprovedenih programa obuke. Ocena efektivnosti obuke se vrši poređenjem rezultata rada pre i posle sprovedene obuke u 46% organizacija, u 35% organizacija vrši se praćenje promena ponašanja u odnosu na period pre obuke. Testiranje se koristi za procenu efektivnosti obuke u 15% organizacija, a intervjuisanje u 4% organizacija. ZAKLЈUČAK I DISKUSIJA Analizom dobijenih rezultata istraživanja utvrđeno je da postoji veliko interesovanje menadžmenta i zaposlenih za koncept organizacionog učenja, s obzirom da mnogi elementi postoje u organizacijama. Istovremeno mnogi elementi nedostaju, što ostavlјa prostor za dalјi razvoj i unapređivanje organizacija. Ipak, zaposleni i menadžeri identifikuju znanje kao klјučni resurs u savremenom poslovnom okruženju, razmena i delјenje znanja su zastuplјeni. Da bi se kreirale nove i konkurentne ideje, neophodno je pre svega ulagati u nove veštine i sposobnosti. Delјenje i razmena znanja, u preduzećima koja organizuju obuke, ocenjeni su prosečnom ocenom 4,4, što ukazuje da obuke doprinose difuziji znanja u organizacijama. Stalno učenje novih veština koje su neophodne za obavlјanje posla ocenjeno je prosečnom ocenom 4,3, čime se potvrđuje značaj obuka koje se organizuju. Nove veštine obogaćuju iskustvo zaposlenih, čime oni postaju vredniji organizaciji, ali i na tržištu rada, zbog čega ih treba pažlјivo čuvati. Postoji dodatni prostor za unapređivanje odnosa sa zaposlenima kroz razvoj programa obuke i usavršavanja i planiranje karijere zaposlenih, čime se istovremeno ostvaruju i lični ciljevi zaposlenih i organizacioni cilјevi. Kako se usavršavanjem zaposlenih stvaraju mogućnosti za napredovanje same organizacije, neophodno je povećati napore kompanija u ovom segmentu poslovanja. Stalnim usavršavanjem usmerava se karijera zaposlenih, pa je neophodno izabrati odgovarajuće obuke za svakog zaposlenog. Procena efektivnosti obuke se ne vrši u 33% preduzeća, usled čega se može desiti da se organizuju obuke za učenje veština koje nisu potrebne organizaciji, a ni zaposlenima. Neophodno je povezivanje menadžmenta lјudskih resursa i upravlјanja znanjem kako bi se obezbedilo konstantno usavršavanje i razvoj zaposlenih, stalna i pravilna motivacija, stvaranje radnog okruženja u kome će zaposleni imati osećaj ličnog zadovolјstva i napretka, i u kome će delјenje znanja biti adekvatno nagrađivano i promovisano. Ograničenja istraživanja se odnose na mali broj anketiranih organizacija u odnosu na broj srednjih i velikih organizacija u Srbiji i na činjenicu da istraživanjem nisu obuhvaćene sve funkcije menadžmenta lјudskih resursa koje mogu biti od značaja za razvoj koncepta organizacionog učenja. Ograničenja istraživanja predstavljaju mogućnosti za nova istraživanja koja će dati pouzdanije rezultate. Buduća istraživanja mogu biti posvećena i utvrđivanju razlika između uslužnih i proizvodnih organizacija u razvoju učeće organizacije. 198

209 Beograd, 23. oktobar godine LITERATURA [1] Cyert, R.M., March, J.G., (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey [2] Bogićević Milikić, B., Aleksić, A., (2005), Internacionalni menadžment lјudskih resursa i organizaciono učenje, Economic Annals, no 167, str [3] Janićijević, N., (2008), Organizaciono ponašanje, Data Status, Beograd [4] Senge, P.M., (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Century Business [5] Radovanović, V., (2011), Organizaciono ponašanje, Tehnički fakultet, Čačak [6] Tan, C., L., Nasurdin, A., M., (2011), Human Resource Management Practices and Organizational Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge Management Effectiveness, The Electronic Journal of Knowledge Management, 9(2), str [7] Vemić Đurković, J., Pržulj, Ž., (2010), Determination of Competitive Advantage from te Perspective of Intangible Resources of Companies, Montenegrin journal of economics, 6(11), str [8] Đorđević Bojanović, J., (2008), Klјučni faktori uticaja na efektivnost programa menadžmenta znanja, Univerzitet Singidunum, Beograd [9] Wang, P.Y., (2006), Human Resource Management Plays a New Role in Learning Organizations, The Journal of Human Resource and Adult Learning, 2(2), str [10] Pržulј, Ž., (2004), Menadžment lјudskim resursima i upravlјanje znanjem, Zbornik radova naučnog skupa Knowledge Management, Fakultet za menadžment, Beograd, str [11] Vujić, D., (2009), Upravlјanje lјudskim resursima: izvor poslovne uspešnosti, Prometej, Novi Sad [12] Vemić, J., (2007), Employee training and development and the learning organization, Facta Universitatis, Series: Economics and Organization, 4(2), str [13] Krstić, B., (2004), Uticaj inovacija znanja, proizvoda i procesa na efikasnost preduzeća, Poslovna politika, 33(9), str [14] Vemić Đurković, J., (2009), Development of human resources as strategic factors of the companies' competitive advantage, Facta Universitatis, Series: Economics and Organization, 6(1), str

210 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U SPECIJALNIM DOGAĐAJIMA HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN SPECIAL EVENTS Jelena Zozi, student 63 Sadržaj: Sve popularniji u poslednje vreme su događaji specijalnog karaktera. Organizacija specijalnog događaja pored brojnih međusobno povezanih i usklađenih faza i aktivnosti podrazumeva i veliki broj ljudi, tj. kadrova koji učestvuju u realizaciji događaja. U radu su spojene prethodno navedene oblasti sa akcentom na upravljanje ljudima različitog profila, stručnosti i znanja kako bi se uvideo njihov značaj i uticaj na uspešnu realizaciju specijalnih događaja. U radu je opisan primer upravljanja ljudskim resursima na Univerzitetu u Beogradu, u organizaciji promocije u doktore nauka. Značaj ovog specijalnog događaja važan je za društvo u celini kao i za kandidata samog. Specifičnosti upravljanja ljudskim resursima ovog događaja ogledaju se u glamuroznosti trenutka. Ključne reči: Specijalni događaji, Ljudski resursi, promocija, Univerzitet u Beogradu Abstract: Lately, the most popular are special event projects. Special events have a lot of interconnected and coordinated phases and activities. Besides that they include a lot of people who work on projects. These areas are merged in this paper with an emphasis on managing people of different profiles, expertise and knowledge to realize their importance and impact on the successful implementation of special event. This paper describes an example of human resource management at the University of Belgrade, organized promotion of PhDs. The significance of this special event is important for society as a whole as well as for the candidate. Specifics of human resource management of the event are reflected in the glamour of the moment. Key words: Special events, Human resources, promote, The University of Belgrade 1. UVOD Organizacija specijalnog događaja pored brojnih međusobno povezanih i usklađenih faza i aktivnosti podrazumeva i veliki broj ljudi, tj. kadrova koji učestvuju u realizaciji projekta. U radu na projektu uključeni su ljudi različitog profila, stručnosti, znanja i karakteristika kojima treba uspešno koordinisati. Da bi se određeni projekat ovakvog karaktera uspešno realizovao neophodno je da rukovodilac poznaje oblast upravljanja ljudskim resursima kako bi koristeći razne veštine i metode uspeo da prevaziđe sve probleme koji mogu da se jave tokom njegovog rada. 63 Fakultet organizacionih nauka, Jove Ilića 154, jelena_zozi@yahoo.com 200

211 Beograd, 23. oktobar godine 2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U poslovnom svetu najvažniji resursi jedne organizacije su ljudi i njihove sposobnosti koje doprinose ostvarenju željenog rezultata. Upravljanje ljudskim resursima je posebna naučna disciplina koja se bavi proučavanjem svih procesa i aktivnosti koji imaju za cilj upravljanje ljudskim resursima jedne organizacije. To je i upravljačka funkcija usmerena ka zapošljavanju, treniranju, ocenjivanju i nagrađivanju zaposlenih. Dakle, menadžment ljudskim resursima (Human Resources Management) se bavi proučavanjem zaposlenih u organizaciji. Menadžment ljudskim resursima je funkcija koja pomaže organizaciji u ostvarivanju ciljeva postizanjem i održavanjem efektivnosti zaposlenih. Dakle, danas pojam HRM (Human Resources Management) ima četiri značenja [7]: naučna disciplina, menadžerska funkcija, posebna poslovna funkcija u organizaciji i specifična filozofija menadžmenta. Postoje tri komponente upravljanja ljudskim resursima: Znanje i sposobnosti - dodelom adekvatnih uloga i zadataka iskoristiti na pravi način. Motivacija - treba ljude podstaknuti da ulože svoju energiju, aktiviraju svoje znanje i sposobnosti i time daju svoj doprinos. Uloge i timovi - Kako bi se ispunio određeni zadatak treba adekvatno odabrati sastav tima. Ljudi u timu treba da imaju različite ličnosti i sposobnosti, tj. da imaju različite uloge kako bi sinergijom težili ka zajedničkom cilju. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su [7]: analiza poslova i radnih zadataka, pribavljanje kadrova, razvoj i obrazovanje kadrova, vrednovanje, nadoknada, održavanje, radni odnosi. Jelena Zozi, rođena je u Beogradu. Osnovnu školu 1300 kaplara i XII beogradsku gimnaziju završila je sa odličnim uspehom u Beogradu. Fakultet organizacionih nauka, smer Menadžment i organizacija upisuje 2010 godine. Po završetku fakulteta, godine upisuje Master - upravljanje ljudskim resursima i Master - ekološki menadžment na istom fakultetu. Takođe je pohađala i uspešno završila Prvu međunarodnu studentsku letnju školu Advocating for the Environment u saradnji sa World Debate Institute University of Vermont, USA, na kojoj je sa svojim timom osvojila prvo mesto na debati. Radila je godine u Nevladinoj organizaciji Ministarstva za dijasporu, Kongres srpskog ujedinjenja (Serbian Unity Congress). Član je studentske organizacije EkoFon sa kojom je poslednje četiri godine učestvovala na brojnim događajima kao što su: Noć Istraživača, Festival Nauke, Noć Muzeja i mnoge druge. Učestvovala je i objavila rad godine na XIV International Symposium pod pod nazivom Creative marketing strategies H&M vs Zara. Poseduje sertifikate iz oblasti Menadžmenta i Marketinga. Tečno govori engleski jezik, a služi se španskim i ruskim. Živi na relaciji Sjedinjene Američke Države - Srbija. 201

212 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 3. SPECIJALNI DOGAĐAJ Postoje brojne definicije specijalnih događaja. Jedna od njih je da su specijalni događaji kratkoročni ili dugoročni projekti, pojedinačni ili u nizu, koji imaju tačno određenu nameru i definisanu ciljnu javnost, organizovani sa prevashodnom namerom da privuku pažnju i pridobiju naklonost ciljne javnosti za određeni proizvod ili uslugu [4]. Hoyle (2002), ih definiše kao,,specifične rituale, prezentacije, izvođenja ili proslave, koji su brižljivo planirani i napravljeni da obeleže specijalne datume i prilike, ili zabeleže posebno socijalne, kulturne ili zajedničke ciljeve i objekte [1]. Povod organizovanja specijalnih događaja može biti: predstavljanje kompanije, novog proizvoda i sl.; unapređenje prodaje proizvoda, obeležavanje godišnjice, jubileja; prikupljanje sredstava za dobrotvorne svrhe. U specijalne događaje spadaju i: konferencije, okrugli stolovi, seminari, sportska i druga takmičenja, izložbe, koncerti, revije itd. Prema istraživanju koje je sprovedeno u Velikoj Britaniji, a u kome je učestvovalo 77 kompanija, za specijalne događaje godišnje se izdvaja oko 330 miliona funti. Pri tome oko 70% organizacije predstavljaju izložbe, sportski događaji i korporativni prijemi. Glavni razlozi tj. ciljevi događaja su održavanje dobrih odnosa (55%) i podizanje svesti o brendu (47%) [8]. Osnovni cilj projekta specijalnog događaja je da privuče pažnju i stvori naklonost ciljne javnosti. Ciljevi specijalnog događaja se izvode po modelu SMART [3]. Oni moraju biti: Određeni (Specific) - fokusirani na misiju događaja, Merljivi (Measurable) - izraženi tako da se njihov učinak može izmeriti nakon događaja, Ostvarljivi (Achievable) - da mogu da se ostvare uz pomoć raspoloživih sredstava, Relevantni (Relevantni) - primenljivi na okruženje u kom organizacija posluje, Vremenski određeni (Time Based) - moguće je ostvariti ih u određenom vremenskom roku. Specijalni događaji mogu pozitivno i negativno uticati na organizatore, stejkholdere, kao i na širu zajednicu. Kako bi efekat događaja bio pozitivan potrebno je predviđanjem i blagovremenom intervencijom reagovati, tj. minimizirati negativne uticaje. Socijalni i kulturološki uticaj se ogleda kroz razmenu iskustava i stvaranja osećanja ponosa učesnika događaja na sopstvenu zajednicu. Pored ovoga ova vrsta projekata može imati fizički uticaj na životnu sredinu. Organizatori treba da analiziraju da li postoje određeni štetni uticaji i da pre početka organizacije traže dozvolu od nadležnih organa vlasti. Specijalni događaji takođe mogu da promovišu određenu destinaciju, povećavajući atraktivnost turističke ponude posetiocima. Oni donose i ekonomsku korist zemlji koja ih organizuje. Brojni stručnjaci tvrde da ova vrsta događaja u velikoj meri može da utiče na stvaranje pozitivne slike o organizaciji u javnosti. Specijalni događaji su uvek u centru medijske pažnje, te je bitan njihov kvalitet. Tokom realizacije treba obratiti pažnju na ciljeve, misiju, viziju, adekvatnu strategiju, taktike i instrumente komunikacije. Ciljevi specijalnih događaja treba da istaknu brigu organizacije o društvenoj zajednici, kao i da prenesu poruku da ona ulaže u ekonomski razvoj zajednice. 202

213 Beograd, 23. oktobar godine 3.1. KLASIFIKACIJA SPECIJALNIH DOGAĐAJA Postoje brojne klasifikacije projekata specijalnih događaja. U narednom tekstu navedene su neke od njih. Kada govorimo o specijalnim događajima, možemo ih podeliti u tri grupe [4]: 1. Prva grupa: Promotivni - promocije proizvoda/usluga, prezentacije proizvoda, nagradne igre itd. Korporativni - proslave godišnjica, konferencije, kongresi, sajmovi, obilasci i sl. 2. Druga grupa: Medijski- konferencije za medije, video konferencije itd. Humanitarni- prikupljanje priloga, donacija i sl. 3. Treća grupa: Protokolarni- dodele nagrada i priznanja, razni prijemi itd. Kulturno-zabavni- koncerti, festivali itd. Sportski - olimpijade, takmičenja itd. Privatni ili lični - venčanja, proslave rođendana itd. Takođe, specijalni događaji mogu biti [6]: Profitnog tipa - gde je osnovni cilj prikupljanje profita. Pored ekonomskog cilja, postoji i društveni, koji se odnosi na realizaciju sportskih, umetničkih, rekreativnih, političkih programa i sadržaja i sl. Neprofitnog tipa- gde se finansijska sredstva poklanjaju u dobrotvorne i humanitarne svrhe (humanitarni koncerti, izložbe, utakmice itd.) Karakterišu ih programi za unapređenje imidža organizatora, posetilaca ili trećih lica, odnosno organizacija. Po veličini specijalni događaji se mogu kategorizovati na [9]: Mega događanje - Događaji međunarodnog karaktera, tj. oni koji su okrenuti međunarodnom tržištu (Olimpijske igre, Svetsko prvenstvo u fudbalu...). Prema Getzu "Mega događaji, po svojoj veličini i značaju, su oni događaji zahvaljujući kojima se ostvaruje izuzetno visok nivo turizma, medijske pokrivenosti, prestiža, ili ekonomskog značaja za zemlju koja događaj organizuje. Njih treba da poseti više od milion posetilaca, ukupni troškovi organizacije treba da budu barem 500 miliona $, oni treba da imaju reputaciju događaja koji se mora videti"[3]. Regionalna događanja - Imaju za cilj da povećaju popularnost određenog regiona, odnosno da povećaju broj turista na određeno odredište (Karneval u Riju, Oktobarfest u Minhenu i sl.). To su,,veliki događaji ograničenog trajanja koji se dešavaju jednom ili se ponavljaju, sa glavnim ciljem da izazovu svest, dopadljivost i profit turističke destinacije na duge ili kratke staze. Uspeh takvih događanja uglavnom leži u jedinstvenosti i statusu čime se stvara interesovanje i privlači pažnja [3]. Značajna događanja - izazivaju veliko interesovanje zajednice i veliki broj učesnika stvaraju i prihod od turizma (Proslava kineske Nove godine i sl.) Manja događanja - U ovu grupu spada najveći broj specijalnih događaja. Ovo podrazumeva razne amaterske umetničke festivale, kalendarske proslave i sl. Sledeća tabela prikazuje osnovne vrste specijalnih događaja koji mogu imati po nekoliko osnovnih tipova [3]: 203

214 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi VRSTA TIPOVI DOGADAJA DOGAĐAJA Kulturni događaji Festivali Karnevali Parade Religiozni događaji Umetnički/zabavni događaji Koncerti Umetničke predstave Izložbe Svečanosti Ceremonije Poslovni događaji Sajmovi Izložbe Sastanci Konferencije Javni događaji Sportski događaji Profesionalna takmičenja Amaterska takmičenja Obrazovni/naučni događaji Seminari Kongresi Stručno usavršavanje Rekreativni događaji Zabavni događaji Rekreativna takmičenja Politički/državni događaji Mitinzi Promocije Posete zvaničnika Posete zvaničnika Privatni događaji Lični događaji Društveni događaji Tabela 1. Vrste i tipovi specijalnih događaja 3.2. ORGANIZACIONI DIJAGRAMI Da bi se efikasno realizovao specijalni događaj najpre je potrebno izraditi više organizacionih dijagrama, po jedan za svaki stepen ili zadatak. Grupe u koje možemo svrstati ove dijagrame su [9]: Dijagrami za period pre specijalnog događaja, Dijagrami za vreme specijalnog događaja, Dijagrami u periodu nakon specijalnog događaja. Dijagrami za period pre specijalnog događaja - Pre održavanja specijalnog događaja, rad projektnog tima je usmeren na aktivnosti planiranja. Dijagrami koji se koriste u ovom periodu treba da prikazuju sve ljudske resurse koji su odgovorni za glavne funkcije u fazi planiranja kao što su: marketing, finansije, upravljanje ljudskim resursima, animacije i sl. Npr. u organizaciji nekog pozorišnog festivala to su: direktor, umetnički direktor, izvršni direktor, izvršni producent glavnog programa, tehnički direktor, koordinator pratećih programa, moderator okruglih stolova, koordinator marketinga, rukovodilac odnosa s javnošću, rukovodilac protokola i službe za goste, šef prodaja ulaznica, rukovodilac tehnike i logistike, koordinator vođa trupa i koordinator finansija. Pored ovoga, oni moraju da prikazuju manje međufunkcijske timove za specifična pitanja, npr. bezbednost učesnika. Dijagrami bi takođe trebalo da sadrže odbor interesnih grupa. Pod ovim se podrazumevaju i spoljni kooperanti. Dijagrami za vreme specijalnog događaja Za vreme samog događaja obično dolazi do angažovanja dodatnih ljudskih resursa koji će učestvovati u logistici prilikom realizacije specijalnog događaja. U nekim slučajevima će se dešavanje održati na više lokacija. Pri tome, radi bolje preglednosti potrebno je da se svako funkcionalno područje unese u dijagram. Npr. šefovi prodaja karata se moraju navesti na dijagramu za svaku lokaciju. Ovi dijagrami treba da sadrže spisak svih angažovanih ljudi, zajedno sa izveštajima o njihovim odnosima za operacije celokupnog događaja. Pored ovoga, oni treba da sadrže i izveštaje o postupcima i odnosima u hitnim slučajevima kako bi se omogućilo brzo reagovanje u takvim situacijama. 204

215 Beograd, 23. oktobar godine Dijagrami u periodu nakon specijalnog događaja - Nakon realizacije specijalnog događaja projektni tim se raspušta, ostaje par članova koji su navedeni u dijagramu koji i su zaduženi za evaluaciju, finansijsko izveštavanje i rešavanje preostalih pitanja. Na ovim dijagramima treba da bude prikazan spisak zadataka koje ti pojedinci treba da izvrše. Ovaj spisak pojašnjava uloge i poboljšava komunikaciju. 4. PRIMER UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U SPECIJALNOM DOGAĐAJU Pored prethodno opisanih karakteristika upravljanja ljudskim resursima, u ovom delu rada će biti navedene neke specifičnosti koje se javljaju kod organizovanja specijalnih događaja. Jedan od primera upravljanja ljudskih resursima je promocija u doktore nauka pri univerzitetima. Promocija u doktore nauka je svečani čin gde se zvanično vrši promocija kandidata koji su uspešno odbranili doktorske disertacije na visokoškolskim ustanovama. Ova vrsta događaja se može svrstati u umetničke događaje, tj. svečanosti. Organizacija ovog specijalnog događaja podrazumeva sagledavanje događaja kroz tri vrste dijagrama. Dijagram za period pre datuma promovisanja podrazumeva sagledavanje ko će voditi svečani čin promocije. To može da bude rektor ili neko od prorektora. Na promociji drugo zvanično lice je i dekan visokoškolske ustanove čiji se kandidati promovišu u doktore nauka. Među zvanicama su svakako i kandidati i njihova uža rodbina. Doktor nauka je najviši stepen koji se stiče na Univerzitetu u Beogradu. Naučni naziv doktora nauka stiče se odbranom doktorske disertacije koja je rezultat samostalnog i originalnog naučnoistraživačkog rada u jednoj ili više naučnih oblasti. Na Univerzitetu u Beogradu mogućnost sticanja naučnog naziva doktora nauka postoji od godine, kada je usvojen Zakon o Univerzitetu, koji propisuje pravo na polaganje doktorskog ispita [2]. Razvoj Univerziteta možemo pratiti od godine. Ova ustanova smeštena je u zdanje koje je jedan od najbogatijih Srba toga vremena kapetan Miša Atanasijević, poklonio svome otečenstvu. Velika škola je imala značajnu reputaciju, ne samo u Kneževini (Kraljevini) Srbiji, nego i u evropskim razmerama. Njeni najistaknutiji nastavnici školovali su se na vodećim inostranim univerzitetima, a zatim, sa katedri Velike škole, održavali intenzivnu saradnju sa svojim ranijim profesorima i kolegama [2]. Rektor je unapred obavešten o događaju i ima popis svih dekana i profesora koji prisustvuju promociji. Čin promocije podrazumeva govor rektora i govor profesora koji su bili mentori kandidatima koji se promovišu u doktore nauka. Vreme i trajanje govora se dogovara pre događaja i mora se uskladiti sa ostalim aktivnostima. Poštovanje protokola odražava međusobno poštovanje i obzir, zbog čega je posebno važan prilikom susreta. Pri obraćanju koristi se "Dame i gospodo" ili "Gospođe i gospodo". Tituliranje se vrši po funkciji koju neko obavlja tako da se često njima i obraća sa "profesore" ili "doktore" iako se zna lično ime. Sva pažnja je usmerena na govore profesora koji su bili mentori kandidatima, čitanje kratke biografije kandidata i opis kraćeg doprinosa doktorskih disertacija. Na kraju je podela diploma doktorima nauka. 205

216 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Generalno gledano rukovodilac događaja je lice zaduženo da događaj dovede do završetka. On ne radi na izvođenju događaja, već vodi računa da se sve odvija kako treba, rukovodi timom i ima zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova sprovede događaj na najbolji način. Rukovodilac projekta je centralna figura događaja, osoba koja je zadužena i odgovorna za efikasnu realizaciju zadataka i postizanje planiranih ciljeva. On vodi računa o trenutku počinjanja čina promocije. Sam čin promocije počinje pozdravnim govorom Rektora i puštanjem himne koja je proglašena kao studentska himna. Na mnogim univerzitetima ovu himnu pevaju na ceremoniji dodeljivanja diploma. Melodija je preuzeta od jedne srednjovekovne himne koju je napisao Strada, bolonjski biskup, godine. Himna je također poznata i po svom prvom stihu: Gaudeamus igitur. 206 Slika 1. Promocija doktora nauka Fakulteta organizacionih nauka [2] Tim ljudi koji rade na događaju su pojedinci koji su već ranije stekli potrebna znanja i iskustva i koji sa stečenim statusom ulaze u tim. U opštem slučaju, postoji stalni kadar za opšte poslove, a ostali se zapošljavanju po potrebi. Lica koja se zapošljavaju po potrebi su lica zadužena za snimanje i fotografisanje čina promocije u doktore nauka. Značaj ovog specijalnog događaja važan je za društvo u celini kao i za kandidata samog. Specifičnosti upravljanja ljudskim resursima ovog događaja ogledaju se u glamuroznosti i veličanju trenutka. Proglašenje i dobijanje diplome sa zvanjem doktora nauka je svečani čin. Prostor je izuzetno bitan, održava se u Kapetan Mišinom zdanju, a svečana sala Rektorata je izuzetno lepa. Ukrašena je umetničkim delima na kojima su oslikani portreti svih bivših rektora Beogradskog univerziteta. U ovom događaju izražena je protokolarnost. Na kraju svečanog čina je koktel koji predstavlja opušteniji deo svečanosti i neformalno komuniciranje sa svim prisutnim zvanicama. 5. ZAKLJUČAK U ovom radu prikazane su dve oblasti koje u današnje vreme imaju veliki značaj u oblasti menadžmenta. Upravljanje ljudskim resursima i organizacija specijalnih događaja koji predstavljaju vrstu projekta su spojeni u jedan rad gde se prikazala njihova međupovezanost i uticaj.

217 Beograd, 23. oktobar godine Specijalni događaji su bitni za organizaciju, jer uzrokuju stvaranje pozitivne, tj. negativne slike od strane medija, potrošača i partnera. Kao što je već napomenuto realizacija određenog događaja podrazumeva angažovanje i upravljanje velikim brojem ljudi, te je u daljem tekstu pisano o oblasti upravljanja ljudskim resursima gde se obratila pažnja na procese koji je karakterišu. Rukovodilac ima bitnu ulogu u uspešnosti realizacije projekta. Veoma je bitno da on poseduje odlične organizacione sposobnosti, da bude stručno lice iz oblasti projektovanja, kao i da koordinira rad svih učesnika na projektu. Takođe na ishod samog događaja u velikoj meri zavisi i kompetentnost članova organizacionog tima. S obzirom da su specijalni događaji posebna vrsta projekata, u daljem radu su napomenute određene specifičnosti upravljanja ljudima koje su vezane za njih. Specijalni događaji su veoma dinamični, jedinstveni, obično se održavaju samo jednom (ili jednom godišnje) i kao što je već napomenuto u velikoj meri utiču na stvaranje slike o organizaciji te se zbog toga i način organizovanja ljudi znatno razlikuje u nekim segmentima. Kao primer upravljanja ljudskim resursima opisan je primer organizovanja specijalnog događaja promocije u doktore nauka na Beogradskom univerzitetu. LITERATURA [1] Beljac, Ž. (2006.). Teorijsko-metodološke osnove manifestacionog turizma. Beograd: Srpska akademija nauka i umetnosti. [2] Beogradski Univerzitet (2014), Doktori nauka, dostupno na [3] Bowdin, G., McDonnell, I., Allen, J., & O'Toole, W. O. (2001.). Events Management. Great Britain. [4] Filipović, V., Kostić-Stanković, M. (2008.). Odnosi s javnošću. Beograd. [5] Hoyle, L.H. (2002.). Event Marketing - how to successfully promote eventsfestivals, conventions, and expositions. New York: John Wiley & sons, INC. [6] Jovanović, S. (2011.). Medijska propraćenost specijalnih događaja. Beograd. [7] Orlić, R. (2005.). Kadrovski menadžment. Beograd: Zoran Damnjanović i sinovi. [8] Tomić, L. D. (2010.). Definisanje strategije komunikacije u procesu planiranja specijalnih događaja. Beograd: Fakultet or ganizacionih nauka. [9] Van der Vagen, L., & Karlos, B. R. (2010.). Even Management - Upravljanje događanjima u turizmu, kulturi biznisu i sportu. Beograd: MATE d.o.o. 207

218 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi PRIMENA AHP METODE ODLUČIVANJA U PROCESU SELEKCIJE NOVIH RADNIKA APPLICATION OF AHP DECISION METHOD ON A PROCESS OF SELECTION NEW EMPLOYEES doktorant, Ivana Jovanović, asistent 64 Apstrakt: Savremeni uslovi poslovanja i okruženje u kojima organizacije posluju, a koje je turbulentno i dinamično, nameću potrebu da organizacije razmišljaju i da se ponašaju proaktivno. U eri ekonomije znanja, na značaju dobijaju intelektualni resursi, koji i imaju ključnu ulogu u poboljšanju performansi. Od načina na koji će oni biti upotrebljeni zavisi kreiranje i korišćenje ostalih nematerijalnih i materijalnih resursa. Zato se i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa moraju organizovati na pravi način, kako bi se pravi ljudi doveli na prava mesta. Jedna od ključnih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa jeste i selekcija kadrova. Odluka o tome kojeg radnika zaposliti nije nimalo laka, obzirom da treba uzeti u obzir više kriterijuma za izbor, zato se menadžment preduzeća često oslanja na metode i tehnike koje se bave pomenutom problematikom. U ovom radu biće korišćena metoda Analitičko-hijerarhijskog procesa (AHP) i softver Expert Choice prilikom donošenja odluke i izbora adekvatnog kandidata za radno mesto, u jednoj lokalnoj TV stanici u Novom Pazaru. Ključne reči:odlučivanje, AHP metoda, izbor novog radnika Abstract: Modern operating conditions and turbulent and dynamic environment, in which organizations operate, impose the need for organizations to think and act proactively. In era of knowledge economy, intellectual resources are becoming significant and are getting the key role in improving performances of organization. Of the ways in which they will be used depends creation and usage of other tangible and intangible resources. Because of that, the activities of human resources management should be organized on right way, to get right people on right places. One of the main activities is selection of people for employment. Make a decision about new employee is not easy, because of many criteria for that choice, so the managers often use methods and techniques to get help. In this paper will be use AHP decision method and Expert Choice software for getting the right decision about the candidate for employment, in one local TV station in Novi Pazar. Key words: decision, AHP method, selection of new employee 64 Državni univerzitet u Novom Pazaru, Vuka Karadžića bb, Novi Pazar, ijovanovic@np.ac.rs, ivananp2001@yahoo.com 208

219 Beograd, 23. oktobar godine 1. UVOD Izrazito dinamično i turbulentno okruženje u kome posluju preduzeća u savremenim uslovima ekonomije znanja, nameće potrebu njihovog proaktivnog promišljanja i reagovanja. Kreiranje promena, a time i šansi za sticanje i održavanje konkurentske prednosti, zahteva visok stepen fleksibilnosti. U eri ekonomije znanja, ključnu ulogu u poboljšanju performansi preduzeća imaju intelektualni resursi. Od njihove efikasne upotrebe zavisi kreiranje i korišćenje ostalih nematerijalnih, ali i materijalnih resursa. Stvaraoci vrednosti ljudi i njihov intelekt, danas u ekonomiji znanja, tj. informatičkom društvu postaju strategijski resurs preduzeća. Zato je od izuzetne važnosti odabrati prave radnike, za radna mesta, koja će na pravi i adekvatan način doprineti povećanju vrednosti preduzeća. Upravo to kompleksno okruženje, u kojima danas organizacije obavljaju svoje poslovne aktivnosti, nameće potrebu poznavanja određenih faktora i snaga, koji umnogome uobličavaju i usmeravaju aktivnosti organizacija, Ivana Jovanović, rođena godine u Novom Pazaru. Diplomirala na Fakultetu organizacionih nauka, smer Upravljanje kvalitetom. Student doktorskih studija takođe na FON-u, smer Menadžment. Radi kao asistent na Državnom univerzitetu u Novom Pazaru, na Departmanu za ekonomske nauke. pa i aktivnosti koje se tiču donošenja odluka o aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, a naročito zapošljavanju novih kadrova. Odlučivanje je proces koji je uslovljen postojanjem određenog problema i u kome donosilac odluke raspolaže određenim brojem alternativa. Izbor donosioca odluke podrazumeva upoređivanje tih alternativa i evaluaciju njihovih posledica. U literaturi nalazimo i definiciju po kojoj je odlučivanje izbor između mogućih alternativa aktivnosti [1]. Odlučivanje se može definisati i kao proces donošenja odluke i dobija na značaju samo u situaciji postojanja dve ili više alternative, a suština procesa odlučivanja je izbor najbolje od njih. U savremenom poslovnom okruženju postoji veliki broj kriterijuma koji utiču na određenu poslovnu situaciju, pa samim tim i na odluke koje treba doneti. Iz tog razloga, odlučivanje koje karakteriše savremeno poslovanje može se definisati kao višekriterijumsko. Cilj ovog rada je da pokaže na koji način se može primeniti metoda analitičko hijerarhijskih procesa (AHP) u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, konkretno prilikom donošenja odluke o izboru novih radnika za zasnivanje radnog odnosa. Namera je da se kroz hijerarhijsku postavku, odnosno pažljivu dekompoziciju problema, uspešno reši problem i utvrde ključni kriterijumi koje preduzeće uzima u razmatranje u procesu donošenja odluke, a koji će joj pomoći da pravilno odabere alternativu, tj. novog zaposlenog. Obzirom da su procesi regrutacije, selekcije i obuke kadrova veoma skupi, onda ova odluka treba da bude promišljena i doneta na adekvatan način uz primenu i upotrebu različitih metoda, kao i AHP metode odlučivanja. 209

220 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 2. METODOLOŠKI KONCEPT ANALITIČKO HIJERARHIJSKOG PROCESA (AHP) Metod analitičkih hijerarhijskih procesa (AHP) se zasniva na strukturisanju polja znanja u vezi sa odlučivanjem. Analitički hijerarhijski proces se zasniva na konceptu balansa koji se koristi za određivanje sveukupne relativne značajnosti skupa atributa, aktivnosti ili kriterijuma, a odnosi se na analizirani problem odlučivanja. To se može postići struktuiranjem bilo kog kompleksnog problema odlučivanja, koji uključuje više osoba, više kriterijuma i više perioda u veći broj hijerarhijskih nivoa, dodeljujući težine u obliku serija matrica poređenja parova, a potom i korišćenjem sistema za podršku odlučivanju radi određivanja normalizovanih težina. Te težine se koriste za faze: 1) strukturiranje problema, 2) prikupljanje podataka, 3) ocenjivanje relativnih težina, 4) određivanje rešenja problema.[2] Faza strukturiranja se sastoji od dekomponovanja bilo kog kompleksnog problema odlučivanja u seriju hijerarhija, gde svaki nivo predstavlja manji broj upravljivih atributa. Oni se potom dekomponuju u drugi skup elemenata koji odgovara sledećem nivou, itd. Ovakvo hijerarhijsko strukturiranje bilo kog problema odlučivanja na ovaj način je efikasan put suočavanja sa kompleksnošću realnih problema i identifikovanja značajnih atributa u cilju dostizanja sveukupnog cilja problema. Druga faza metode AHP počinje prikupljanjem podataka i njihovim merenjem. Onaj ko ocenjuje ili vrši evaluaciju će potom dodeliti relativne ocene u parovima atributima jednog hijerarhijskog nivoa, za date atribute sledećeg, višeg hijerarhijskog nivoa. Isti proces se ponavlja za sve nivoe celokupne hijerarhije. Najpoznatija skala sa devet tačaka za dodeljivanje težina je skala koju je dao Saaty [3]. Svako poređenje dva elementa hijerarhije (skale) vrši se pomoću ove skale. Treća faza AHP metode je procena relativnih težina. Matrice poređenja po parovima će se prevesti u probleme određivanja sopstvenih vrednosti, radi dobijanja normalizovanih i jedinstvenih sopstvenih vektora težina za sve atribute na svakom nivou hijerarhije. Poslednja faza metode AHP podrazumeva nalaženje tzv. kompozitnog normalizovanog vektora. Pošto su sukcesivni nivoi hijerarhije međusobno povezani, jedinstveni kompozitni vektor jedinstvenih i normalizovanih vektora težina za celokupnu hijerarhiju će se odrediti množenjem vektora težina svih sukcesivnih nivoa. Taj kompozitni vektor će se zatim koristiti za nalaženje relativnih prioriteta svih entiteta na najnižem hijerarhijskom nivou, što omogućava dostizanje ciljeva celokupnog problema. Definisani su aksiomi na kojima se AHP zasniva:[3] -Aksiom recipročnosti: Ako je elemenat A n puta značajniji od elementa B, tada je elemenat B 1/n puta značajniji od elementa A - Aksiom homogenosti: Poređenje ima smisla jedino ako su elementi uporedivi -Aksiom zavisnosti: Dozvoljava se poređenje među grupom elemenata jednog nivoa u odnosu na element višeg nivoa,tj. poređenja na nižem nivou zavise od elemenata višeg nivoa - Aksiom očekivanja: Svaka promena u strukturi hijerarhije zahteva ponovno računanje prioriteta u novoj hijerarhiji 210

221 Beograd, 23. oktobar godine 3. OPIS I STRUKTUIRANJE PROBLEMA Cilj ovog rada je da se prikaže kako se AHP metoda odlučivanja može primeniti na konkretnom primeru, u ovom slučaju, na primeru donošenja odluke o zapošljavanju novog radnika na TV Novi Pazar, sa sedištem u Novom Pazaru. Namera je da se kroz hijerarhijsku postavku, odnosno pažljivu dekompoziciju problema, uspešno reši problem i utvrde ključni kriterijumi koje preduzeće uzima u razmatranje u procesu donošenja odluke, a koji će joj pomoći da pravilno odabere optimalnu alternativu, tj. novog radnika. Nakon uspešno obavljene faze regrutacije, koja je podrazumevala emitovanje oglasa za popunjavanje radnog mesta, na lokalnim radio i TV stanicama, pristupilo se sledećoj fazi, a to je faza selekcije. Glavni cilj, kao što je navedeno, jeste izbor kompetentnog novog radnika, koji bi radio na poslovima prezentera vesti, ali i kao novinar, a povremeno bi njegove obaveze podrazumevale i uređivanje vesti na veb sajtu ove tv kuće. U prvom koraku selekcije, na osnovu pristiglih prijava kandidata (biografija i propratnih pisama), napravljen je uži izbor kandidata, a onda se prešlo na sledeće korake selekcije. Sledeći korak je predstavljao utvrđivanje kriterijuma, za procenu kandidata, koji će se koristiti u ovoj fazi. Uprava preduzeća je na osnovu višegodišnjeg iskustva rada u ovom preduzeću, odredila koji su to kriterijumi najznačajniji za izbor novog radnika. Posle obavljenog razgovora i definisanja kriterijuma, od uprave je zatraženo da oceni relativnu težinu svakog kriterijuma i podkriterijuma. Suština ovog postupka je poređenje kriterijuma po parovima, a za to se koristi Saaty-jeva relativna važnost (Tabela 1). Naredni koraci su se sastojali od intervjua, kao i provere tehničkih veština. U samom procesu odlučivanja učestvovale su 4 osobe, direktor i 3 urednika, urednik zabavnog, informativnog i verskog programa. U njihovim međusobnim konsultacijama donešene su odgovarajuće odluke koje su obrađene pomoću softvera Expert Choice i sintetizovane, kako bi se na kraju dobila jedinstvena odluka. Tabela 1: Skala relativne važnosti 1-9 Menadžment preduzeća je odlučio da kao ključne kriterijume na osnovu kojih će vršiti selekciju kandidata uzme sledeće: 211

222 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi - Lične karakteristike- posedovanje određenih osobina, a kao najznačajnije su izdvojene samopouzdanje, entuzijazam, i fizički izgled i prijatan glas, koji zapravo predstavljaju podkriterijume. Kao i u svakom poslu samopouzdanje i entuzijazam su veoma značajni i bitni, a konkretno za posao TV voditelja i novinara je jako bitno imati i određene fizičke predispozicije, kao i prijatan glas; - Prethodno iskustvo-podrazumeva posedovanje relevantnog radnog iskustva, prethodna zaposlenja u nekim drugim TV stanicama ili nekoj drugoj vrsti medija; - Tehničke veštine - posedovanje znanja iz oblasti struke (posedovanje znanja o osnovnim novinarskim žanrovima), poznavanje rada na računaru (osim poznavanja osnovnog MSOffice paketa, poželjno je i poznavanje osnovnih programa za obradu zvuka i slike) i poznavanje stranih jezika; - Intervju - komunikacione veštine, snalaženje pred kamerama. Grafički prikaz postavke problema sa glavnim ciljem, kriterijumima i podkriterijumima dat je na slici: Slika 1: Grafički prikaz postavke problema 3.1 POREĐENJE PAROVA ELEMENATA MODELA Nakon definisanja kriterijuma, potrebno ih je rangirati, tj. odrediti njihov značaj u odnosu na glavni cilj, a to je izbor novog radnika. Kada se poredi par kriterijuma, postavlja se pitanje šta je važnije ili šta ima veći uticaj, čime se utvrđuje koeficijent njihovog relativnog značaja. Ako je prilikom poređenja dva kriterijuma dodeljen veliki broj, to označava veću razliku u nivou posmatranih kriterijuma. U slučaju poređenja dve alternative u odnosu na neki kriterijum utvrđuje se šta se više preferira, a prilikom poređenja neizvesnih događaja ili scenarija, moguće je odrediti verovatnoću njihovog ostvarenja (šta je verovatnije da će se desiti). Opšta preferencija neke alternative se izračunava kao ponderisani zbir pondera kriterijuma i rezultata alternative za taj kriterijum [4]. Prvo se utvrđuju prioriteti kriterijuma, u odnosu na opšti cilj odlučivanja, a to je izbor novog radnika. Na slici su prikazani prioriteti kriterijuma, dobijeni pomoću softvera Expert Choice, na osnovu ulaznih podataka dobijenih od strane uprave. 212

223 Beograd, 23. oktobar godine Slika 2 :Relativna važnost kriterijuma u odnosu na glavni cilj modela Dobijeni rezultati predstavljaju prioritet uprave televizije. Dobijeni rezultati pokazuju da je najznačajniji kriterijum prilikom izbora novog radnika Intervju sa 0,643, zatim Lične karakteristike sa 0,209, Tehničke veštine sa 0,097 i Prethodno iskustvo sa 0,051. Nakon rangiranja kriterijuma prvog nivoa pristupa se rangiranju kriterijuma drugog nivoa, tj. podkriterijuma. Za svaki od gore navedenih podkriterijuma vrši se rangiranje na isti način kao što je slučaj i sa kriterijumima na prvom nivou. U radu će biti prikazan značaj podkriterijuma za kriterijum lične karakteristike, koji se smatra drugim važnim kriterijumom, prilikom izbora, odmah posle intervjua. Slika 3: Relativna važnost podkriterijuma u odnosu na kriterijum lične karakteristike Na slici 2 je prikazan kriterijum lične karakteristike, i prioritet podkriterijuma. Dobijeni rezultati pokazuju da je najznačajniji podkriterijum fizički izgled i prijatan glas sa 0,635. I za ostale kriterijume su određeni prioriteti podkriterijuma, ali tabele neće biti predstavljene u radu. Za kriterijum tehničke veštine najznačajniji je podkriterijum znanje iz oblasti struke sa 0,731, zatim IT veštine sa 0,188, pa poznavanje stranih jezika sa 0,081. Za kriterijum intervju, podjednako su bitni i komunikacione veštine i snalaženje pred kamerama sa po 0,500. Kada je izvršeno rangiranje kriterijuma i podkriterijuma, pristupa se rangiranju kandidata u odnosu na svaki od podkriterijuma. U odnosu na podkriterijum fizički izgled i prijatan glas, 213

224 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi kandidat A1 je ocenjen kao najbolji, sa indeksom 0,570, A2 0,097, A3 0,333. A u odnosu na kriterijum lične karakteristike (slika 3) dobijen je sledeći redosled alternativa A1 kao najznačajnija sa 0,446, zatim A3 sa 0,319 i A2 sa 0,234. Slika 4: Redosled alternative u odnosu na kriterijum lične karakteristike Prema kriterijumu prethodno iskustvo, prioritet alternativa, odnosno kandidata je sledeći: A2 sa 0,682, A1 sa 0,216, A3 sa 0, 103. Prema kriterijumu tehničke veštine redosled alternative je A2 sa 0,596, A1 sa 0,306 i A3 sa 0,098. Prema kriterijumu Intervju A2 je najznačajnija sa 0,594, A1 sa 0, 249, i A3 sa 0,157. Kao što se može videti iz priloženog, alternativa A2 je najbolja u 3 od 4 kriterijuma i u 4 od 8 podkriterijuma (u jednom od podkriterijuma je podjednako dobra, kao i alternativa A1). Sveukupno gledano, kada sintetizujemo sve dobijene rezultate, kao krajnji ishod, tj. kao najbolja alternativa za primanje u radni odnos nameće se alternativa A2 sa 0,518, zatim alternativa A1 sa 0,297 i alternativa A3 sa 0, Slika 5: Redosled alternativa u odnosu na glavni cilj - izbor novog radnika 3.3 ANALIZA OSETLJIVOSTI REŠENJA Analiza osetljivosti rešenja vrši se na samom kraju kako bi se uvidelo kako su se pokazale pomenute alternative u odnosu na svaki od kriterijuma, kao i koliko su osetljive na promene u njihovim težinama. Expert Choice program omogućava pet metoda analiza osetljivosti: Performance, Dynamic, Gradient, Head to Head i Two-Dimensional (2D Plot). Analiza osetljivosti se sprovodi nakon definisanja inicijalnih odluka, sa dobijenim težinama kriterijuma da bi se identifikovao uticaj promene u prioritetima kriterijuma na odabir

225 Beograd, 23. oktobar godine destinacije. Njen zadatak je da prikaže reakciju postojećeg rangiranja alternativa na promene u relativnim težinama svakog primarnog kriterijuma. Ovo je važno zbog toga što donosilac odluke može biti veoma zainteresovan da sagleda sve posledice usled varijacija u težinama kriterijuma, jer je moguće da blaga promena u težini jednog kriterijuma dovede do potpuno drugačije odluke. Sveobuhvatna analiza osetljivosti na taj način osigurava kredibilitet kompletnog sistema i eliminiše rizik izbora neadekvatne nove destinacije, samo zato što određena poređenja u okviru modela nisu izvršena precizno. Performance i dynamic analiza osetljivosti omogućavaju da donosilac odluke ima mogućnost da vrši izmenu primarnih kriterijuma i da posmatra njihov uticaj na ukupno rangiranje. Na ovaj način se mogu analizirati beskonačne kombinacije prioriteta i dati odgovori na važna šta ako pitanja. U našem primeru, promena prioriteta kriterijuma ne bi bitno uticala na redosled alternative, jedino ukoliko bi kriterijum lične karakteristike imao težinu mnogo veću nego što je u našem primeru, vrednost koja je dobijena na osnovu ulaznih podataka. Slika 6: Performance grafički prikaz analize osetljivosti Slika 7: Performance grafički prikaz analize osetljivosti (uticaj promene težine kriterijuma lične karakteristike na promenu vrednosti prioriteta alternative) Ukoliko bi promenili prioritet kriterijuma lične karakteristike, došlo bi do izvesnog menjanja prioriteta i među alternativama. Male i neznatne promene ne bi narušile redosled u prioritetu 215

226 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi alternative, ali znatno veća promena bi uticala na to da alternativa A1 preuzme primat u redosledu. 4. ZAKLJUČAK Proces evaluacije i izbora kandidata za zasnivanje radnog odnosa predstavlja jednu od ključnih aktivnosti svakog preduzeća ili organizacije, koju one treba da integrišu u svoje osnovne strateške odluke radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. Kako je poznato da odlučivanje predstavlja samo po sebi složen skup radnji, odgovornost za donete odluke je obično podložna strogoj kontroli i proveri. Analitičko hijerarhijski metod (AHP) jedan je od sistema današnjice koji se pokazao kao pouzdana osnova za odlučivanje u različitim oblastima nauke i prakse. Čovek često nije u mogućnosti da donese pravilnu odluku obuhvatajući sve faktore bez pomoći sistema za podršku odlučivanju. AHP metod se tu pokazao kao izuzetno važan i koristan alat, jer podstiče donosioce odluka da vrše rangiranje potencijalnih alternativa na osnovu subjektivnih procena važnosti atributa. Upotrebom računarskih sistema za podršku rešavanja kompleksnih problema odlučivanja, olakšava se izbor optimalne opcije i smanjuje rizik donosioca odluke. U pogledu takve podrške, danas se sve više koriste savremene informacione tehnologije i softveri, poput veštačke inteligencije i ekspertnih sistema, kako bi se automatizovao proces donošenja odluke. Implementacija ovih softvera i rad sa njima predstavlja suštinski prelaz na savremene metode odlučivanja, što proističe iz rastuće svesti da računarski podržano odlučivanje predstavlja višestruku korist, samim tim što umanjuje subjektivitet i povećava odgovornost za donete odluke na svim nivoima procesa odlučivanja. Za oblikovanje takvih sistema, neophodno je razumeti misaoni proces čoveka, odnosno donosioca odluke, i na osnovu toga formalizovati tokove, faze i procese načina donošenja odluke. U radu je prikazana samo jedna od oblasti u kojoj se može primeniti AHP metoda odlučivanja, kako bi se na efikasan način donela odluka. Obzirom da procesi regrutacije i selekcije danas iziskuju i mnogo vremena, ali i novca, onda se ova metoda smatra adekvatnom kao podrška donosiocima odluka, prilikom donošenja odluka koga zaposliti. U radu je prikazana postupna primena AHP metode u slučaju izbora kandidata za poziciju novinara, u RTV Novi Pazar. Nakon izbora odgovarajućih kriterijuma i njihovog međusobnog poređenja, donosi se odluka o najvažnijem kriterijumu prilikom izbora novog radnika. Takođe se vrši i rangiranje podkriterijuma u odnosu na svaki kriterijum. Potom se vrši poređenje alternative i utvrđivanje njihovog redosleda u odnosu na kriterijume i na kraju, u odnosu na glavni cilj. Dakle, preciznim sprovođenjem postupaka AHP metode, dobijeno je da je alternativa br. 2, dominantna u odnosu na druge dve alternative po pitanju većine kriterijuma. Ona ima najveću ukupnu vrednost, pa je samim tim najpovoljnija alternativa za koju se opravdano treba odlučiti. Na osnovu analize osetljivosti je utvrđeno da samo jako velika promena u kriterijumu lične karakteristike može uticati i na promenu redosleda u alternativama. LITERATURA [1.] Čupić Milutin, V.M Rao Tummala, Suknović Milija, Odlučivanje: formalni pristup', FON, [2.] Čupić,M., Suknović, M., Odlučivanje, Beograd, Fakultet organizacionih nauka,

227 Beograd, 23. oktobar godine [3.] Saaty,T., Decision making with the analytical hierarchy process, Int.J.Services Sciences, Vol.1,No.1, 2008.,p-86 [4.] Saaty,T.I., Kearn, K.Analytical Planning: The Organization of Systems. The Analytic Hierarchy Process Series, Inderscience Publishers 1985 [5.] Budimčević, K., Mimović, P. Primena AHP metode u procesu izbora optimalne destinacije avio kompanije Etihad Airways, Ekonomske teme 51(3); , 2013, dostupno na [6.] 217

228 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi LJUDSKI RESURSI KAO STALNI IZVOR KONKURENTSKIH PREDNOSTI GLOBALNIH ORGANIZACIJA HUMAN RESOURCES AS A CONSTANT SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF GLOBAL ORGANIZATIONS dr Dejan Đurić, profesor strukovnih studija 65 mr Gordana Prlinčević, predavač strukovnih studija 66 dr Dragana Đurić, profesor strukovnih studija 67 Sadržaj: Globalne organizacije prepoznaju značaj svojih ljudi. Relativna vrednost ljudskih resursa postaje sve više bitna, pošto organizacije koje su zasnovane na znanju zamenjuju tradicionalne vrednosti. Globalne organizacije znaju da se konkurentnost mora zasnivati na onome što su njihovi ljudski resursi u stanju da urade, a ne na prostim fizičkim karakteristikama kao što su zgrade, mašinerija i oprema. One imaju kreativne pristupe upravljanju ljudskim resursima, i na efikasan način stimulišu stvaranje klime podrške kreativnosti svojih zaposlenih. Ključne reči: Globalne organizacije, ljudski resursi, konkurentnost Abstract: Global organizations recognize the importance of its people. The relative value of human resources is becoming increasingly important, since organizations that are based on knowledge are starting to change the traditional values. Global organizations know that competitiveness must be based on what their human resources are capable of doing and not the mere physical characteristics, such as buildings, machinery and equipment. They have creative approaches to governing the human resources and to effectively stimulate creation of a climate of support for the creativity of its employees. Key words: Global organizations, human resources, competitiveness 1. SNAGA I MOĆ GLOBALNIH ORGANIZACIJA Institucionalni nosioci procesa globalizacije su velike globalne organizacije, koje u savremenim uslovima privređivanja čine skelet svetske privrede. Zahvaljujući svojim obeležjima, one postaju sve značajniji subjekt funkcionisanja međunarodnih ekonomskih odnosa. "Globalne organizacije predstavljaju grupu ekonomskih jedinki, koje nezavisno od pravnog oblika ili sektora poslovanja, deluju u dve ili više zemalja, i to u sistemu odlučivanja, koji pruža mogućnost da se uz pomoć jednog ili više centara odlučivanja vodi konkretna politika i zajednička strategija. Takve jedinke su povezane vlasničkim vezama ili na drugi 65 Visoka poslovna škola strukovnih studija Novi Sad 66 Visoka poslovna škola strukovnih studija u Blacu, gordanaprlincevic@yahoo.com 67 Visoka poslovna škola strukovnih studija u Blacu, ddjuric971@gmail.com 218

229 Beograd, 23. oktobar godine način, tako da jedna ili više njih mogu vršiti značajan uticaj na poslovanje ostalih, posebno kada je reč o raspodeli znanja, resursa i odgovornosti". Njihov nastanak je vezan za brz razvoj proizvodnih snaga, nauke, tehnike i tehnologije. Početni motiv za međunarodnu proizvodnju kompanija bio je vezan za posedovanje tehničkih inovacija i novih proizvoda, koji su pružali mogućnost sticanja monopola na međunarodnom tržištu i osnivanja filijala u inostranstvu. Globalne organizacije igraju najznačajniju ulogu na međunarodnom planu i postale su prvorazredna ekonomska sila i najmoćniji subjekat međunarodnih ekonomskih odnosa. One su nosioci tehničkog progresa, organizatori proizvodnje u globalnim razmerama i najznačajniji institucionalni nosioci prenosa ekonomskih aktivnosti u druge države sveta. Snaga globalnih organizacija potiče iz njihove jedinstvene sposobnosti da finansije, tehnologiju i savremeno moderno poslovanje iskoriste za integraciju proizvodnje na svetskom nivou i tako otvore put ka velikom svetskom tržištu. Mnoge od ovih korporacija imaju veliki broj svojih filijala po drugim državama sveta, u kojima je zaposlena radna snaga iz zemalja u kojima su te afilijacije locirane. One, samim tim, postaju deo privreda onih zemalja, unutar kojih vrše svoju ekonomsku aktivnost. Sa druge strane, proces liberalizacije stranog direktnog investiranja (do koga je došlo krajem dvadesetog veka), u značajnoj meri je izmenio odnose između globalnih kompanija i zemalja domaćina. Sa svetske ekonomske i društvene scene nestaje politika konfrontacije, umesto koje, nastaje pragmatičan pristup uvažavanja obostranih interesa i međusobne saradnje. Umesto ranije, prilično rigidne politike, mnoge zemlje sveta, a pogotovo one nižeg nivoa Docent dr Dejan Đurić - rođen je godine u Istoku. Na Ekonomskom fakultetu u Prištini diplomirao je godine. Magistrirao je godine, a doktorirao na Ekonomskom fakultetu u Prištini gde je i izabran u zvanje docenta na predmetu Ekonomika SCG. U svojstvu saradnika Instituta za ekonomska istraživanja u Prištini radio je na izradi većeg broja projekata. Od godine radi u svojstvu profesora strukovnih studija na Visokoj poslovnoj školi strukovnih studija u Novom Sadu. Autor je većeg broja udžbenika, naučnih i stručnih radova. razvijenosti, otvaraju vrata stranim investicijama i globalnim korporacijama kao njihovim nosiocima. Ceneći značaj stranih investicija kao najracionalnijeg izvora finansiranja privrednog razvoja, pomenute zemlje preduzimaju mnoge aktivnosti u pravcu stvaranja privlačnije investicione klime. Kroz razne zakonske olakšice, one nastoje da privuku strane kompanije, uvažavajući na taj način sve prednosti koje međunarodno poslovanje donosi, kao i činjenicu da se u novim uslovima privređivanja mora pronaći adekvatan način saradnje sa uticajnim globalnim kompanijama. One, sa druge strane, takođe menjaju pristup državama, svesne činjenice da su mnogi faktori odvraćanja od investiranja postali deo prošlosti. Globalne kompanije danas dominiraju globalnim tržištem roba, usluga i kapitala, pa se tako na svetskoj ekonomskoj sceni umesto Smith-ove "nevidljive ruke tržišta", javlja "vidljiva ruka" globalnih kompanija. One su personifikacija vladajuće poslovne filozofije savremenog društva, koja ističe stav da čitav svet predstavlja jedinstveno tržište. 219

230 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Na početku 21. veka, globalne kompanije kontrolišu jednu polovinu svetske industrijske proizvodnje, 63% svetske trgovine (od toga se oko 50% vrši između matičnih preduzeća i filijala globalnih kompanija, odnosno kao tzv. intrafirmska trgovina) i četiri petine patenata i licenci za novu tehnologiju, tehniku i know-how. Pod njihovom kontrolom je devedeset odsto svetskog tržišta pšenice, kafe, kukuruza, drveta, duvana i rude gvožđa. One kontrolišu osamdeset pet odsto tržišta bakra i boksita, osamdeset odsto tržišta čaja i olova, sedamdeset pet odsto tržišta banana, prirodnog kaučuka i sirove nafte. Značaj uloge globalnih kompanija u svetskoj privredi pokazuje i činjenica da je u poslednjih dvadeset godina došlo do ekspanzije broja afilijacija u inostranstvu čiji se promet ceni na oko 90% vrednosti svetskog izvoza. Najveće globalne kompanije imaju svoja predstavništva i svoje afilijacije u mnogim zemljama sveta. Tako npr. švajcarski gigant u oblasti elektronskog inženjerstva "ABB" ima svoje pogone u 140 zemalja sveta. Danska korporacija "Dutch Royal Shell" vadi naftu iz 50 zemalja, rafinira u 35, i ima tržište u preko 100 svetskih zemalja, dok "ICI", vodeća britanska hemijska kompanija, ima proizvodne pogone u 40 zemalja, a preko svojih filijala, prodaje u 150 zemalja. Analiza Konferencije UN za trgovinu i razvoj (UNKTAD), pokazala je da među stotinu vodećih ekonomskih subjekata u svetu, njih 29 nisu države, već globalne kompanije. Tako je npr. najveća američka korporacija "Ekson Mobil", veća i snažnija od ekonomije Pakistana, zemlje sa preko 140 miliona stanovnika, čiji je BDP vredeo u godini 62 milijarde dolara. Mr Gordana Prlinčević - rođena je godine u Prištini. Diplomirala je godine i magistrirala godine na Ekonomskom fakultetu u Prištini, gde je radila kao asistent do godine. Od godine radi u svojstvu predavača strukovnih studija na Visokoj poslovnoj školi strukovnih studija u Blacu. Autor je udžbenika i većeg broja naučnih i stručnih radova. 2. ULOGA GLOBANIH LIDERA I MENADŽERA U SVETLU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA Intenzivne promene postale su najznačajnija karakteristika globalnog okruženja, sveta u kojem živimo. Konkurencija i stalne tehnološke promene snažno utiču na sva područja ljudskog života i rada da se transformišu i napreduju, da povećaju mogućnost izbora, dinamičnost i varijabilnost. Razvojni impulsi se u današnjim uslovima nalaze u idejama, inovacijama i znanju. U takvom globalnom okruženju uspešne su one organizacije koje unutar sebe i prema okolini razvijaju sposobnost da brzo uče i koriste raspoložive informacije kako bi stvorile konkurentne proizvode i usluge. Globalne organizacije pobediće svoje konkurente i zadovoljiti svoje kupce, samo ako se kontinuirano menjaju, prilagođavaju promenama, uče i razvijaju. Iz tih razloga one moraju biti veoma efikasne u stimulisanju, prepoznavanju i upravljanju inovacijskim potencijalom, kao i njegovoj primeni na svim područjima života i rada. 220

231 Beograd, 23. oktobar godine Sposobnost kojom pojedinci i organizacija proizvode i savladavaju nova znanja danas postaje ključna komparativna prednost. Učenje radi stvaranja, predstavlja sposobnost pojedinaca ili organizacije da menja svoju okolinu, da prepoznaje svoje šanse i postaje izvor novih, kreativnih ideja. U krajnje konkurentnoj globalnoj ekonomiji, gde drugi faktori proizvodnje (kapital, tehnologija, sirovine i informacije), mogu biti kopirani, ljudi u organizaciji biće jedini izvor stalne konkurentske prednosti. Globalne organizacije moraju posebno da obrate pažnju na ovaj najkritičniji resurs kojim se obezbeđuje kontrola i nad drugim resursima. U savremenom društvu, u kojem dominiraju globalne organizacije, permanentno se povećavaju potrebe za globalnim liderima i menadžerima. Globalno okruženje zahteva kreativne lidere koji upravljaju znanjem i informacijama, koji osiguravaju preduzetničku atmosferu i kreiraju organizacije bazirane na timskom radu. Da bi organizacija mogla da razvija svoj globalni kadar, stalno mora težiti stvaranju atmosfere u kojoj će boravak u stranoj zemlji i povratak u nju predstavljati jedno pozitivno iskustvo za lidera i menadžera. To znači da ona mora pažljivo vršiti planiranje karijere, davati podršku svom globalnom kadru za vreme boravka u inostranstvu i koristiti njegova iskustva i veštine po povratku u zemlju. Krucijalan faktor globalne konkurentnosti je sposobnost organizacije da maksimalno koristi svoje globalne ljudske resurse na duži vremenski period. Da bi uradila ovo, globalna organizacija mora da stvori efikasan globalni menadžerski tim i da maksimizira korist od različite radne snage na različitim lokacijama širom sveta. Globalna organizacija može imati koristi od razvijanja novih veština i većeg iskustva koje stiče jedan menadžer ili lider na zadatku u stranoj zemlji, s obzirom da su mnogi menadžeri i lideri po svom Dr Dragana Đurić - rođena je godine u Istoku. Ekonomski fakultet u Prištini upisala je godine, na kome je i diplomirala godine. Magistrirala je godine na Ekonomskom fakultetu u Beogradu na smeru Organizacija preduzeća. Doktorsku disertaciju je odbranila na agroekonomskom smeru Poljoprivrednog fakulteta Univerziteta u Beogradu godine. Od godine zaposlena je na Visokoj poslovnoj školi u Blacu u svojstvu profesora strukovnih studija. Koautor je četiri udžbenika i autor većeg broja naučnih i stručnih radova. povratku konstatovali da su usavršili svoja znanja i da su stekli samopouzdanje. Osim toga, globalna organizacija može imati i korist od znanja i iskustva menadžera o načinu vođenja posla u stranim zemljama, o novim tehnologijama, lokalnom marketingu, itd. Globalna organizacija mora da iskoristi ta znanja ako hoće da stvori globalno orijentisan i iskusan menadžerski kadar, što je bitan deo globalne konkurentnosti. Ova znanja, može se reći, predstavljaju jednu vrednost u koju je globalna organizacija investirala. Ako organizacija ne ume da iskoristi ta znanja, onda se ona gube, ili ih čak može preuzeti druga organizacija koja može zaposliti menadžera povratnika. 3. SARADNJA GLOBALNIH LIDERA I MENADZERA SA ZAPOSLENIMA U FUNKCIJI OSTVARIVANJA CILJEVA GLOBALNIH ORGANIZACIJA Uloga svakog globalnog lidera je da u saradnji sa zaposlenima ostvari ciljeve globalne organizacije. Pomaganje zaposlenima da shvate svoje najveće potencijale na radnom mestu je 221

232 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi smisao liderstva. Menadžeri mogu razviti savršenu strategiju kako bi stvorili uspešnu organizaciju, ali ako nisu istovremeno i dobri lideri, strategija je osuđena na propast. Liderstvo nas vodi na novu teritoriju, gde promena, rizik, vizija, kreativnost i izazov postaju deo našeg svakodnevnog radnog stila. Menadžer se zadovoljava upravljanjem unutar okvira globalne organizacije, dok su lideri više okupirani smerom kojim kreće organizacija. Lideri unose promene, motivišu ljude tako da gledaju na stvari iz bolje perspektive, čime postižu veću produktivnost. Dakle, spoj menadžerskih i liderskih veština predstavlja dobitnu kombinaciju. Menadžerske veštine čine najbolju podlogu za uspešno liderstvo, zato nikada ne bi trebalo da budu zanemarivane. Treninzi ili iskustvo u području menadžmenta, najbolja su osnova na kojoj možemo graditi uspešnu ulogu lidera. Ali, koliko god da su menadžment trening i iskustvo važni, usvajanje menadžerskih veština ne može biti zamena za razvitak liderskih veština. U mnoštvu pokušaja da se sumiraju osobine koje bi uspešni globalni poslovni lider morao da poseduje, opredeljujemo se za one koje navodi Tom Peters, autor knjige "U traženju savršenstva". - Poput sportskog trenera traži i pronalazi ono najbolje u svakom zaposlenom, spreman je da podiže moral i uvek ima otvorena vrata. - Obilazi svoje saradnike na njihovim radnim mestima, ne zatvara se u tvrđavu svog kabineta. - Dobar je slušalac, spreman je da čuje mišljenje drugih, ne uživa u tome da sluša samo sebe. - Pošten, skroman i otvoren prema svima, bez obzira na njihov položaj u hijerarhiji. - Ne beži od promena i ne tera druge da obavljaju njegove "prljave" poslove. - Uporan, ali tolerantan, otvoren za različita mišljenja, ne nameće silom svoje mišljenje. - Većinu važnih poslova i odluka realizuje zajedno sa svojim saradnicima. - Hvata se u koštac sa teškim poslovima kada je to nužno, nije arogantan i osvetoljubiv. - Ne pati od formalnog autoriteta. - Provodi većinu vremena u svojoj organizaciji, ne nameće se javnosti. - Preuzima na sebe odgovornost za neuspeh, ne traži krivce među saradnicima, ne izvlači se i ne beži od kriznih situacija. - Otvoren je za komunikaciju i ne blokira informacije. - Iskren je i principijelan, nikad ne radi iza leđa i ne ogovara saradnike. - Međuljudske sukobe rešava "oči u oči", a ne preko izveštaja i trećih osoba. - Pokušava da isključi nepotrebnu kontrolu i poštuje svoje saradnike, ne žali se okruženju kako nema dobru ekipu. - Održava obećanja i odan je svom timu. - Vlastite i svoje greške smatra sredstvom bržeg učenja. - Odan je ciljevima kompanije i spreman je da se žrtvuje za njenu dobrobit, nije egoista. - Direktan je i dosledan, ne manipuliše ljudima i ne govori im ono što misli da žele čuti. - Ne oslanja se na mnoštvo pravilnika i formalnih organizacijskih normi. - Rano dolazi na radno mesto i kasno odlazi, kabinet mu je skroman i jednostavan. - Otvoren je, izbegava tajnovitost i mistifikacije. - Ceni ljude sa idejama i nikada ne prisvaja tuđe inovacije. Glavna razlika između menadžera i lidera ogleda se, dakle, u načinu na koji razvijaju i koriste svoju moć. I jedni i drugi održavaju strukturu i disciplinu, ali koriste moć na različit način. Da bismo razumeli kako i zašto se to događa, potrebno je vrednovati tri izvora moći, a to su: moć uloge (moć koja se dobija s pozicijom na kojoj se nalazi); moć ličnosti (moć koju stvara ličnost pojedinca) i moć znanja (moć izvedena iz posebnih veština ili znanja). 222

233 Beograd, 23. oktobar godine Lideri ili menadžeri dobijaju moć uloge s pozicijom na kojoj se nalaze, koju obično prihvataju bez pogovora. Ljudi ne reaguju pozitivno na lidere i menadžere koji zloupotrebljavaju svoju moć. Oni preziru trenera, senatora ili šefa koji iskorišćava moć dobijenu s ulogom ili pozicijom. Trener koji zastrašuje igrače, senator koji ne posvećuje pažnju ključnim problemima ili šef koji izneveri poverenje svojih podređenih, ubrzo će se naći bez sledbenika. Većina menadžera se oslanja na svoju moć uloge. Neki to smatraju jedinim izvorom moći. Lideri su pažljivi u korišćenju moći uloge, i ne iskorišćavajući taj izvor moći. Ako ga i upotrebe, to čine do jedne granice, nakon čega prelaze na iskorišćavanje drugih izvora. Lideri koji ne ističu moć uloge ili pozicije, tvrde da ljudi radije prihvataju moć ličnosti nego nesigurnu moć koja dolazi s pozicijom na kojoj se nalaze. Svaki pojedinac, u ulozi lidera ili ne, poseduje moć ličnosti. Svi možemo koristiti svoju ličnost da bismo uticali na druge. Oni koji imaju pozitivan stav, odlučnost i samopouzdanje ostavljaju najsnažniji utisak. U većini slučajeva, lideri koriste svoju moć ličnosti da bi inspirisali i uverili sledbenike. Suprotno tome, menadžeri se oslanjaju na moć uloge kako bi postigli produktivnost.»harizma«je termin koji se često upotrebljava za opisivanje ljudi čije ličnosti kao magneti privlače druge ljude. Harizma, prema Websterovom novom svetskom rečniku, ''posebna je odlika lidera, koja zaokuplja maštu i podstiče na nepokolebljivu privrženost i odanost. Neki lideri imaju harizme na pretek, dok je drugi nemaju. Neke filmske zvezde koje je imaju, pobeđuju na listama gledanosti, a političari koji je nemaju teško da će biti izabrani. Harizmatični ljudi poseduju kvalitete zvezda koje podstiču ostale ljude da ih slede. Za one koji je poseduju, harizma ima veliko značenje. Ali ako ne poseduju harizmu, to ne znači da nemaju ni moć ličnosti. Kada moćna ličnost zauzme moćnu ulogu, uvek dolazi do mogućnosti izuzetnog liderstva, pod pretpostavkom da se oba izvora moći uspešno koriste. Kada lider ili menadžer poseduje posebne veštine i znanja, onda on u tom slučaju stvara još jedan dodatni izvor moći. Stručnost, dakle, predstavlja moć znanja. Ljudi vole da budu vođeni od onih koji znaju sve odgovore, ugledaju se na stručnjake, dajući im veći autoritet nego što bi inače imali. Znanje, stvarno ili imaginarno, jeste moć. Ako vas priznaju kao stručnjaka, to donosi dodatne bodove. Istinska stručnost stvara moć automatski. U nekim situacijama moć znanja je važnija od ostalih vrsta moći. Liderstvo je samo po sebi stručnost. Glavna opasnost za one koji poseduju stručnost je preveliko oslanjanje na nju. Lider koji sve zna brzo gubi i prijatelje i sledbenike, zatim, ako ne sluša druge, brzo se nađe u nevolji. Zato lider koji poseduje i tehničku sposobnost i sposobnost za liderstvo ima definitivnu prednost. Iako lideri i menadžeri možda imaju isti nivo moći znanja, lideri provode više vremena u prenošenju toga znanja na sledbenike i dobijaju poštovanje, odanost i produktivnost, dok menadžeri svoje znanje uzimaju zdravo za gotovo, tj. ne dele ga sa drugima. Na slici 1 prikazana su dva profila, profil menadžera i profil lidera. Ilustracija s leve strane prikazuje tipičan profil menadžera, koji svoju moć uticaja na druge zasniva na moći uloge. Mnogi menadžeri ne uspevaju da razvijaju svoju moć ličnosti. Neki menadžeri čak zanemaruju moć znanja, iako poseduju veću moć nego lideri koji se nalaze u istoj ulozi. Suprotno tome, profil tipične moći uticaja uspešnog lidera otprilike izgleda kao ilustracija s desne strane. Lideri često zanemaruju svoju moć uloge, koristeći je samo kao osnovicu moći, zato što su svesni važnosti ostalih izvora moći. Oni lideri koji imaju harizmu, najviše koriste moć ličnosti. Neki lideri, ali ne svi, iskorišćavaju moć znanja bolje nego što to čine menadžeri. Iako bi i lideri i menadžeri povremeno trebalo da obrate pažnju na način na koji koriste moć, oni koji se osećaju zarobljeni u ulozi menadžera trebalo bi da preprave svoj 223

234 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi profil u profil tipičnog lidera. U menjanju profila moraju pažljivo uravnotežiti sva tri izvora moći. Moć uloge Moć ličnosti Moć znanja Moć znanja Moć ličnosti Menadžer Moć uloge Lider Menadžer Lider Slika br. 1 (Izvor: Elwood Chapman, Sharon Lund O Neil, Leadership, 3 rd ed., Prentice Hall, Inc.,2000, str.85.) Najbolji način da se iskoristi moć uloge, je da ulogu u kojoj se nalaze lideri ili menadžeri obavljaju s lakoćom, smireno i samopouzdano. Lideri ili menadžeri moć dobijaju s ulogom, ali način na koji sami sebe predstavljaju povećaće ili smanjiće njihov autoritet. Svoju moć ličnosti mogu da povećaju samo ako iskoriste svoje snažne osobine i ojačaju slabe. Povećanje moći ličnosti stvar je pojedinca. Iako kursevi komunikacije, javnog govorenja i samoanalize pomažu u razvoju ličnosti, ipak je to projekat koji svako mora napraviti sam. Povećanje moći znanja može se postići učenjem na fakultetima gde se postiže viši nivo obrazovanja, na poslu, kroz seminare ili poslovne projekte, zatim pojedinačno kroz samostalno učenje. Moć znanja mogu povećati ako nauče više o tehnologiji i veštinama u području svog delovanja. Ukoliko više znaju, menadžeri i lideri mogu da prenesu veći obim znanja na svoje podređene, i u tom slučaju će dobiti više poštovanja od njih. Uspešni lideri i menadžeri nastoje da povećaju osnovicu svoje moći, jer znaju da jačanjem osnovice moći mogu efikasnije poslovati. Sledbenici neprestano proučavaju svoje lidere, i osetljivi su na način na koji lideri koriste svoju moć, više nego što su lideri toga svesni. Iako članovi grupe možda neće istog trenutka reagovati na način na koji lideri koriste ili zloupotrebljavaju svoju moć, sliku koju imaju o lideru, velikim delom stvara način na koji on koristi svoju moć. 4. POTREBA PRILAGOĐAVANJA STILOVA UPRAVLJANJA USLOVIMA GLOBALNOG OKRUŽENJA Menadžeri u dvadeset prvom veku su suočeni sa izazovom rada u globalnom okruženju koje je sve složenije, međuzavisno i dinamično. Osobe uključene u globalni biznis moraju da prilagode svoje strategije i stilove upravljanja onim regionima u svetu gde žele da rade, bilo direktno ili kroz neku vrstu saveza. Da bi se agresivno takmičile, globalne organizacije moraju da načine značajne investicije u drugim zemljama, ne samo novčane investicije, već i investicije u dobro obučenim menadžerima i liderima sa veštinom koja je bitna za efikasan rad u multikulturnom okruženju. 224

235 Beograd, 23. oktobar godine Kompanije koje žele da ostanu konkurentne na globalnom nivou i da prošire svoje delovanje u stranim zemljama moraju da razviju vrhunski menadžerski kadar koji ima iskustvo u poslovanju u stranim zemljama, i koji razume šta treba uraditi u drugim zemljama i kako treba raditi sa ljudima iz drugih kultura. Sposobnost uticaja na ljude u cilju da oni deluju u određenom pravcu je liderstvo, a to je još jedan bitan kriterijum pri selekciji menadžera za poslove u stranim zemljama. Prilikom određivanja da li kandidat ima poželjne liderske sposobnosti, mnoge organizacije traže specifične osobine kao što su zrelost, emotivna stabilnost, sposobnost dobre komunikacije, nezavisnost, inicijativa, kreativnost, dobro zdravlje i dr. Globalne organizacije, takođe smatraju da je obrazovanje jako bitno za lidera i menadžera i u tom smislu koriste formalno obrazovanje kao osnovu, koja se sa druge strane upotpunjuje i sopstvenim programima obuke. Ako sve nabrojane osobine poseduje osoba koja je zahvaljujući njima efikasan lider u svojoj zemlji, globalna organizacija pretpostavlja da će ta osoba dobro obavljati posao i u stranoj zemlji. Većina globalnih organizacija teži uspostavljanju ravnoteže između starosti i iskustva onih koji njome upravljaju. Postoje dokazi kako mlađi menadžeri više vole internacionalne zadatke. Oni vole da rade na globalnom nivou i više cene strane kulture nego stariji menadžeri. Ali mlađi menadžeri imaju manje menadžerskog iskustva i tehničkih veština. Da bi postigli željenu ravnotežu, mnoge organizacije šalju i mladog i starijeg menadžera na isti zadatak u stranu zemlju. Globalni menadžer može imati puno koristi od razumevanja prirode, dimenzija i različitosti specifične kulture i načina na koji ona utiče na rad i organizacione procese. Ova kulturna svesnost daje mogućnost menadžerima da razviju odgovarajuće politike i da odrede kako da planiraju, vode i kontrolišu posao u specifičnom okruženju. Ovakav proces prilagođavanja okruženju je neophodan za uspešnu implementaciju strategije. Kao prvi korak ka osećaju za drugu kulturu, globalni menadžer mora da razume i tuđu i svoju kulturu. Opšte je prihvaćeno da kultura jednog društva predstavlja zajedničke vrednosti, razumevanja, pretpostavke i ciljeve koji se prenose sa generacije na generaciju. To su zajednički stavovi, načini ponašanja i očekivanja koji podsvesno vode i kontrolišu određene norme ponašanja. Čovek se rađa u određenoj kulturi, a ne sa njom, i izgrađuje se kroz proces socijalizacije. Kultura rezultira u životnoj osnovi zasnovanoj na zajedničkim komunikacijama, standardima, kodovima ponašanja ili očekivanjima. Menadžer ili lider koji je na zadatku u stranoj organizaciji mora očekivati da se susretne sa velikim ili malim razlikama u ponašanju pojedinaca i grupa u okviru te organizacije. Pošto prouči svoju i stranu kulturu, sledeći korak menadžera prema uspostavljanju međukulturnog odnosa je razvijanje kulturne senzibilnosti. Menadžeri ne samo da moraju biti svesni kulturne različitosti i njenog uticaja na ponašanje ljudi na radnom mestu, već moraju i da poštuju kulturnu različitost, i moraju da shvate kako da izgrade konstruktivne radne odnose bilo gde u svetu. Efikasna međukulturna komunikacija je, dakle, veoma bitna za globalne i domaće menadžere koji rade u multikulturnom okruženju. Pošto znamo da se loša komunikacija verovatno pre dešava među ljudima iz različitih država ili različitog rasnog porekla nego među onima sa istim poreklom, jasno je da nivo kulture značajno determiniše način komunikacije među ljudima. Komunikacija je nerazdvojiv deo uloge menadžera i ona oduzima veliki deo 225

236 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi njegovog vremena na poslu. Efikasna međukulturna komunikacija u velikoj meri određuje uspeh međunarodnih transakcija ili učinak radne snage iz različitih kultura. Ona se ostvaruje tako što se razvija osećaj za kulturu i svesnost o potencijalnim izvorima nerazumevanja u procesu komunikacije. Uspešan globalni menadžer je svestan ovih momenata i dovoljno je fleksibilan da prilagodi svoj stil komunikacije stilu koji najbolje odgovara drugoj strani. LITERATURA [1] Milovanović, M. (2000) Transnacionalne kompanije kao sudbina, EKONOMIST magazin [2] Elwood Chapman, Sharon Lund O Neil (2000) Leadership, 3 rd ed., Prentice Hall, Inc. [3] Geert Hofstede (2008) Culture s Consequences: International Differences in Work Related Values, Bevery Hills, CA: Sage. [4] D. De Cenzo and S. P. Robbins (1996) Human Resource Management, 5 th edition, John Wiley & Sons Inc., New York [5] H. Deresky (2003) International Management Managing Across Borders and Cultures, 4 th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey [6] M. Javidan and R. J. House (2001) Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE, Organizational Dynamics [7] N. Kitchin (2002) Leading your People to Success By Guiding Corporate Culture Change, Mc Graw Hill, New York [8] R. N. Lussier and C. F. Achua (2001) Leadership Theory, Application, Skill, Development, South-Western College Publishing, Cincinnati [9] R. L. Daft (1999) Leadership, The Dryden Press Harcourt Brace College Publishers, Orlando. 226

237 Beograd, 23. oktobar godine UPRAVLJANJE KVALITETOM LJUDSKIH RESURSA NA VISOKOŠKOLSKIM USTANOVAMA QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES ON HIGH SCHOOLS MA, Nataša Aleksić, asistent 68 doktorant, Nikola Kovačević 69 Sadržaj: Predmet ovog istraživanja je teorijski prikaz savremenih tendencija u menadžmentu ljudskih resursa, uz praktičan prikaz savremenog pristupa u menadžmentu ljudskih resursa i to na primeru visoke tehničke škole strukovnih studija, ustanovi koja je pravi primer na koji način se u cilju povećanja profitabilnosti i konkurentnosti, upravlja ljudskim resursima, njihovim znanjem, vrednostima i kompetencijama. Ovaj rad ima za cilj da pokaže potrebu i interes za izučavanjem ovako složene oblasti, kao što je savremeni menadžment ljudskih resursa. Ključne reči: menadžment ljudskih resursa, savremeni trendovi. Abstract: The subject of this research is theoretical overview of contemporary trends in human resource management with a practical overview of the modern approach to the management of human resources and to the example of High Technical School of Professional Studies, the institution that is an example of the way for increasing of profitability and competitiveness, management of human resources, their knowledge, values and competencies. This paper aims to demonstrate the need for and interest in studying this complex area, as well as modern management regarding human resources. Key words: Human resource management, and current trends. 1. UVOD U istraživanju smo pošli od činjenice da su promene koje su se desile u organizaciji savremenog preduzeća, a koje su uzrokovane promenama u globalnom okruženju, dovele do potrebe da se u menadžmentu ljudskih resursa naprave pomaci, odnosno da se menadžment ljudskih resursa, osavremeni i prilagodi novonastaloj situaciji. U tom smislu na primeru visokoobrazovne ustanove koja se bavi primenom savremenih metoda obrazovanja, tehničko tehnoloških, naučnih i informatičkih saznanja i pružanjem nastavnih usluga, istraživali smo sa kolikom pažnjom je potrebno da se, u cilju povećanja konkurentnosti i opstanka u turbulentnim uslovima poslovanja, pristupi upravljanju, 68 Visoka tehnička škola strukovnih studija, Kosovska 8, Kragujevac, ingnaca78@yahoo.com 69 Fakultet inženjerskih nauka, Sestre Janjića 6, Kragujevac, nikola.kragujevac@yahoo.com 227

238 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi najosetljivijim i najvrednijem resursu, primenjujući pritom, najsavremenije metode privlačenja, negovanja i zadržavanja najboljih zaposlenih. Ovaj rad ima za cilj da pokaže potrebu i interes za izučavanjem ovako složene oblasti, kao što je savremeni menadžment ljudskih resursa. Značaj i aktuelnosti istraživanja oblasti savremenog menadžmenta ljudskih resursa, pre svega definisan je činjenicom da je ova oblast već duže vreme u centru složenih organizacionih sistema, posebno u uslovima neizvesnosti i velikih finansijskih problema izazvanih svetskom ekonomskom krizom. Ovome u prilog ide i činjenica da postoji sve veći svakodnevni uticaj menadžmenta ljudskih resursa na donošenje fundamentalnih odluka u preduzeću. Istraživanje iz ove oblasti upućuje na izuzetan značaj koji će ova oblast imati u budućnosti, pa je upravo iz tog razloga, svaki rad na ovu temu, a posebno rad koji obrađuje praktičan primer upravljanja ljudskim resursima u konkretnom preduzeću, doprinos daljem istraživanju ove kompleksne oblasti. Takođe je cilj da se na praktičnom primeru poslovanja visokoobrazovne institucije Visoko tehničke škole strukovnih studija u Kragujevcu, kroz savremeni pristup upravljanja ljudskim resursima, ukaže na neophodnost primene najmodernijih metoda za privlačenje, negovanje, a posebno zadržavanje najboljih ključnih resursa u cilju povećanja produktivnosti, profitabilnosti i konkurentnosti ustanove. Pored ovog prvog uvodnog dela, dat je drugi deo pod nazivom Pojam i značaj menadžmenta ljudskih resursa, gde su izneti osnovi pojmovi i značaj menadžmenta ljudskih resursa. Takođe su obrađeni koncepti, ciljevi i uloge menadžmenta ljudskih resursa, kao i trendovi u okruženju, koji utiču na menadžment ljudskih resursa. Poseban akcenat je stavljen na potrebu uvođenja savremenog menadžmenta ljudskih resursa u domaćim preduzećima, kao i predviđanju promena u menadžmentu ljudskih resursa. U trećem delu Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa poseban akcenat je stavljen na najsavremenije načine za razvoj i Nataša Aleksić rođena je godine u Kragujevcu. Osnovne akademske studije završila je na Tehničkom fakultetu Mihajlo Pupin u Zrenjaninu, i zvanje diplomiranog inženjera informatike stekla na ovom fakultetu 12. februara god. Diplomske akademske studije - master upisuje 27. oktobra god. na Fakultetu inženjerskih nauka FIN u Kragujevcu, na studijskom programu Industrijsko inženjerstvo poslovni informacioni sistemi, a diplomira sa prosekom 9.38 i odbranom master rada sa 10 na ovom fakultetu 27. oktobra na predmetu Projektovanje informacionih sistema i Baze podataka. Doktorske studije upisuje 28. oktobra god. na Fakultetu inženjerskih nauka smer Mašinsko inženjerstvo - modul Industrijsko inženjerstvo koje su u toku... Za vreme master studija od novembra 2009/2010 angažovana je kao saradnik na predmetu Projektovanje informacionih sistema na Visokoj tehničkoj školi strukovnih studija u Kragujevcu gde je i stekla radno iskustvo. Godine 2012., potpisuje ugovor o radu na ovoj instituciji i postaje saradnik u nastavi na predmetima Projektovanje informacionih sistema, Poznavanje poslovnih procesa, Menadžment informacionih sistema, Primena računara. 228

239 Beograd, 23. oktobar godine zadržavanje zaposlenih. Pored toga jedan deo je posvećen potrebi uvođenja savremenog menadžmenta ljudskih resursa u domaćim preduzećima, kao i predviđanju promena u menadžmentu ljudskih resursa u budućnosti. U četvrtom delu obrađeni su osnovni podaci o ustanovi, njegovom poslovanju, organizacionoj strukturi, delatnosti i rezultatima poslovanja za prethodnu godinu. U delu Funkcija za ljudske resurse, izneti su detaljni podaci o unutrašnjoj organizaciji, kao i oblasti odgovornosti i aktivnostima koje sprovodi ova organizaciona celina koja predstavlja nosioca funkcije menadžmenta ljudskih resursa. Posebna pažnja posvećena je upravljanju promenama, upravljanju talentima, upravljanju znanjem, motivacionim tehnikama i sistemu nagrađivanja. Takođe u ovom delu izneti su razlozi i metode merenja zadovoljstva zaposlenih u Visokoj tehničkoj školi strukovnih studija. U poslednjem delu Rezultati istraživanja izneti su i prokomentarisani rezultati ankete sprovedene u cilju utvrđivanja da li Visoka tehnička škola strukovnih studija u praksi zaista vodi računa o motivaciji i nagrađivanju zaposlenih, kakav system motivacije i nagrađivanja u tom cilju primenjuje i koliki je stepen zadovoljstva zaposlenih realizacijom i rezultatima istih. 2. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA 2.1 Pojam ljudskih resursa Nikola (Vukomir) Kovačević Rođen je godine u Kragujevcu. Završio je srednju Politehničku školu, smer: Tehničar drumskog saobraćaja, sa odličnim uspehom u Kragujevcu. Fakultet tehničkih nauka FTN upisao je godine u Novom Sadu i master studije, smer: Inženjer saobraćaja, završio je godine sa prosekom Master rad je odbranio na temu: Uloga i značaj saobraćajne prinude u funkciji bezbednosti saobraćaja, iz predmeta Bezbednost saobraćaja pod mentorstvom profesora Dr Dragana Jovanovića Godine , upisao je doktorske studije na Fakultetu inženjerskih nauka FIN u Kragujevcu, smer mašinsko inženjerstvo. Zaposlen je od aprila godine u Gradskoj upravi za poslove lokalne samouprave i opšte uprave, sekretarijat za komunalne poslove i nadzor odeljenje za saobraćaj. Pod pojmom ljudski resursi podrazumeva se ukupni duhovni i fizički potencijal zaposlenih. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine, mudrost, procene, sposobnosti, znanje, kontakte i rizike koje preduzimaju pojedinci. Ljudski resursi (Human Resources) predstavlja ukupan ljudski potencijal u jednom društvu, regiji, opštini, grani delatnosti, kompaniji i sl; to su fizičke, fiziološke, psihičke, duhovne i druge ljudske vrednosti, njihova otkrivena i latentna potencijalna energija: njihova kultura, već stečeno znanje, umeće, navike, sposobnosti, njihov ukupni civilizacijski domet [1]. 229

240 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati najviši stepen pažnje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, mogućnosti i motivacija, kao i način na koji se njima upravlja, postaju odlučujući faktor konkurentske sposobnosti i razvoja svake organizacije. Upravljanje ljudskim resursima oduvek je bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne ljudske prakse, kao izraz nužnosti koja proističe iz grupnog načina života i rada, a poslednjih godina je jedna od oblasti koja se najviše razvija. Upravljanje zaposlenima, kao najznačajnijim resursima organizacije, veoma je složen i višedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kom se nalazimo, kao uključivanje u savremene integracione procese, zahtevaju drugačiji pristup ljudima. Ljudski resursi ne označavaju samo zaposlene, već i njihove ukupne vrednosti i potencijale. Pod ljudskim resursima podrazumevaju se ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, moguće ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slično [2]. Pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi, nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije u cilju obezbeđivanja resursa odgovarajućih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i ličnih ciljeva. Kolika je potreba da se ukaže na neophodnost istraživanja ovako složene i sve aktuelnije oblasti poslovanja, najbolje pokazuje mnogobrojne definicije stručnjaka za menadžment ljudskih resursa, od kojih smo izdvojili sledeće: Menadžment ljudskih resursa je niz aktivnosti koje radnim ljudima i organizaciji koja koristi njihove sposobnosti, pružajući mogućnost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da potom taj odgovor sprovedu u delo [3]. Menadžment ljudskih resursa je izvršna funkcija u organizaciji, čija je svrha što efektnije postupanje sa zaposlenima, da bi se ostvarili organizacioni i individualni ciljevi [4]. Menadžment ljudskih resursa odnosi se na politiku i aktivnosti u izvršavanju menadžerskih zadataka sa područja ljudskih resursa, naročito u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i privlačnog okruženja za zaposlene preduzeća [5]. Menadžment ljudskih resursa je odgovoran za ljudsku dimenziju organizacije. Odgovaran je za angažovanje kompetentnih osoba, za njihovu obuku i za takvo radno angažovanje koje obezbeđuje visoke učinke i za funkcionisanje takvih mehanizama koji će održavati produktivnu vezu sa organizacijom [6]. Menadžment ljudskih resursa je primenjena naučna disciplina koja se bavi izučavanjem upravljačkih aktivnosti u oblasti obezbeđenja, razvoja i angažovanja ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća i radi zadovoljenja ukupnih potreba i ciljeva zaposlenih [7]. Menadžment ljudskih resursa se neprestano menja i unapređuje, čime se napuštaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajući mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i 230

241 Beograd, 23. oktobar godine humanijim formama upravljanja, koje karakterišu humanizaciju proizvodnih odnosa iskazana putem veće motivacije, zadovoljstva i adekvatnog stimulisanja zaposlenosti Značaj menadžmenta ljudskih resursa Njegova uloga u preduzeću, a time i njegov značaj, vremenom su se menjali pod uticajem internih činilaca preduzeća i njegovog okruženja. Velike i sveobuhvatne promene u društvu dovele su ljudske resurse u samo središte važnosti i ukupnih činioca poslovanja i razvoja preduzeća. Samim tim, promene su dovele i do potrebe za promenama u menadžmentu ljudskih resursa njegovom prilagođavanju novim, turbulentnim uslovima predviđanja. Savremeno poslovanje na turbulentnom tržištu, dakle ne može se zamisliti bez odgovarajućih proizvodnih resursa, a ljudi sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan od tih resursa. Važnost ljudskih resursa ogleda se u tome što oni direktno utiču na efikasnost preduzeća, a time in a konkurentsku prednost. 3. SAVREMENI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA Danas, jedino u šta možemo biti sigurni je da nas čeka još promena. Dolazi vreme još bržih promena, koje će naterati ustanovu da se prilagodi ili da nestane sa scene. Već sada resursi ne sputavaju odluke, odluke sputavaju resurse. Kako se ljudi snalaze u svemu tome, kako izgleda radno mesto danas i kako će izgledati u budućnosti? Svaka visokoškolska ustanova i njen konkurentski položaj zavise prvenstveno od kvaliteta ljudskih resursa kojima raspolaže. Korišćenje tih resursa i ulaganje u njihov kvalitet glavni su faktori razvoja. Taj kvalitet nije samo pitanje formalnog znanja, već i razvoja sposobnosti učenja i aktivnog stava prema ličnom, kreativnom i produktivnom doprinosu u životnom okruženju. Ovde svakako treba naglasiti značaj obrazovanja u ostvarivanju konkurentnosti u današnjem svetu. Neophodno je prilagoditi obrazovne programe razvoju znanja i veština potrebnih u budućnosti. Škola služi da se nauči kako da se uči, a sticanje korisnih znanja nastavlja se tokom celog života. Među navedenim se svakako nalazi i sistemsko razmišljanje i timsko učenje. Nemoguće je zamisliti organizaciju koja pretenduje da bude organizacija koja uči, a da njeni zaposleni nemaju pomenute sposobnosti. Drugim rečima, ukoliko se sistem obrazovanja ne transformiše u smeru da stvara ljude koji su naučili kako da misle i kako da uče i konkurentnosti u kompleksnim i promenljivim uslovima poslovanja. Savremeni menadžment ne bi trebalo da bude neki novi i uspešniji način manipulisanja ljudima i njihovim sposobnostima i mogućnostima u cilju ostvarenja što većeg profita. Trebalo bi da predstavlja novi stil upravljanja ljudima koji pre svega obezbeđuju blagostanje svakog zaposlenog pojedinca, njegov pozitivan ljudski razvoj, ali istovremeno i razvoj preduzeća, samim tim i društva u celini. Cilj savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da predvidi budućnost i da stvori takvo radno mesto na kojem će čovek biti najbolji što može. Znanje već jeste, a u budućnosti će biti novo bojno polje za državu, kompanije i pojedince. Ako je znanje moć, onda moć može biti bilo gde. Upravo tu se može predvideti najveća konkurentska borba u budućnosti. Konkurentnost koja se ranije gradila na posedovanju specifičnih resursa, niskim troškovima 231

242 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ustupila je mesto konkurentnosti koja se bazira na posedovanju znanja i efektivnom upravljanju znanjem. Tako savremene organizacije sve više svojih resursa (novca, vremena, energije, informacija i sl.) posvećuju obrazovanju, stalnom obučavanju zaposlenih i upravljanju njihovom karijerom VISOKO TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA VTŠSS Mesto i uloga upravljanja ljudskim resursima u srpskim preduzećima do sada je bila najblaže rečeno zanemarena, odnosno bila je svedena na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidenciju zaposlenih, praćenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, organizaciju programa obuke za određene zaposlene i sl. Ostale oblasti kao što su planiranje, analiza posla, selekcija kandidata, nagrađivanje, ocena performansi, sistemska obuka i razvoj zaposlenih, tek se sporadično pojavljuju i primenjuju u većim i uspešnijim preduzećima. U Srbiji se na svu sreću, polako menja uloga ljudskih resursa u razvoju preduzeća. Postoje preduzeća koja su uhvatila korak sa savremenim tokovima poslovanja i koja, uprkos višegodišnjem procesu tranzicije i trenutno aktuelnoj svetskoj ekonomskoj krizi, uspešno primenjuju savremene metode upravljanja ljudskim resursima. U mnoga preduzeća ovi trendovi su došli sa promenom vlasničke strukture, a ostala preduzeća su, prilagođavajući se zahtevima tržišta, postepeno razvila svest o principima savremenog menadžmenta ljudskih resursa, pa u tom smislu primenjuju: menadžment talentima, menadžment znanja, upravljanje promenama i savremeni pristup u motivaciji i nagrađivanju. Jedno od takvih preduzeća je visokoobrazovna ustanova koje zavređuje pažnju upravo iz razloga što je za nekoliko poslednjih godina u potpunosti promenila koncept poslovanja, prilagođavajući ga turbulentnim tržišnim uslovima, uz potpunu dominaciju vrednosti svojih ljudskih resursa. U skladu sa navedenim, želimo da pokažemo da se i na našim prostorima prepoznaje vrednost ljudskih resursa kao ključni pokretač razvoja preduzeća, bez obzira na delatnost kojom se preduzeće bavi. 4.1 Poslovanje preduzeća Opšti podaci o preduzeću Sedište škole je u Kragujevcu, ulica Kosovska br. 8. gde se nalazi studentska služba, administracija škole, biblioteka i jedan deo učioničkog i laboratorijskog prostora. Drugi deo učioničkog i laboratorijskog prostora, računski centar i kabineti nalaze se u zgradi Prirodno matematičkog fakulteta, ul. Radoja Domanovića br. 12. Menadžment organizacije čine: direktor, pomoćnik direktora, sekretar, pedagog i članovi razvojnog tima. Koristeći raspoložive resurse i dosadašnja iskustva u domenu svoga poslovanja menadžment škole permanentno poboljšava svoje usluge radi osvajanja novih i zadržavanja postojećih tržišta Organizacija preduzeća Pravilnikom o organizaciji utvrđuje se hijerarhijska i funkcionalna organizaciona struktura Visoke tehničke škole strukovnih studija koja obezbeđuje ostvarivanje delatnosti preduzeća u skladu sa strateškim ciljevima i principima poslovanja.

243 Beograd, 23. oktobar godine Organizacija Visoko tehničke škole strukovnih studija postavljena je prema hijerarhijskoj - funkcionalnoj organizacionoj šemi na slici 1. Direktor TŠSS Nastavno naučno veće Studentski parlament Nastavno naučna jedinica Katedra za informatiku Nastavno istraživačke i stručne jedinice Centar za primenjenu mehaniku Administrativno tehničke jedinice Služba za materijalno finansijske poslove Katedra za saobraćaj Inovacioni centar (IT) Služba za studentska pitanja Katedra za mašinstvo Biblioteka Informacioni centar Opšta služba Slika 1. Organizaciona struktura VTŠSS Delatnost preduzeća Visoka tehnička škola strukovnih studija uz stalno inoviranje nastavnih planova i programa, primenu savremenih metoda obrazovanja, tehničko tehnoloških, naučnih i informatičkih saznanja, obrazuje kvalitetne stručnjake iz oblasti mašinstva, saobraćaja i informatike sa visoko stručnom i praktično promenljivim znanjima, u skladu sa izraženim potrebama, privrednog i individualnog sektora grada Funkcija za ljudske resurse Cilj Uloga funkcije ljudskih resursa u velikim preduzećima sve više dobija na značaju. U savremenim uslovima poslovanja, ova funkcija se formira u skladu sa strategijom preduzeća, a sa primarnim ciljem da obezbedi konkurentsku prednost preduzeća na duži vremenski period. U tom smislu i sa istim ciljem, ovakva funkcija formirana je i na Visoko tehničkoj školi strukovnih studija. Ciljeve njihove vrednosti i izveštajni period od (1 godine) definiše PR. Njeno formiranje opravdano je potrebom za efikasnim upravljanjem promenama, kojima će preduzeće u narednom periodu biti izloženo, a takođe i potrebe za privlačenje talenta i zadržavanje zaposlenih u cilju podizanja vrednosti preduzeća. Ovi ciljevi mogli bi se razvrstati na sledeći način: usmerenje celokupnog delovanja i aktivnosti ka postizanju zadovoljstva korisnika i njegovo usklađivanje sa statutom škole, 233

244 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 234 pružanje studentima svih neophodnih informacija detaljno i jasno, izražavanje poštovanja i ljubaznosti prema studentima, nosiocima ponude i partnerima, čuvanje poverljivih i ličnih informacija koje se odnose na korisnike i partnere, usklađivanje lične uređenosti i ophođenja sa konkretnom situacijom i poslovnim bontonom, izvršavanje obaveza na produktivan način i uz maksimalnu kooperativnost, inicijativnost za poboljšavanja, negovanje duha uzajamnog poštovanja, razumevanja, saradnje i tolerantnosti prema kolegama, čuvanje ugleda škole i studentske organizacije Oblast odgovornosti Menadžment je osigurao da se u potpunosti definišu odgovornosti i ovlašćenja, te da se saopšte zaposlenima radi njihove kompetentnosti za obavljanje pojedinih funkcija, preko ugovora o radu za određeno radno mesto i opisom poslova. U tom smislu postupa se po uputstvu za internu i eksternu komunikaciju i Uputstvu za kriterijume dobrog rada, kojih se svaki zaposleni pridržava. 4.2 Upravljanje promenama u Visoko tehničkoj školi strukovnih studija Upravljanje promenama predstavlja sistemski i struktuirani pristup u stvaranju održive promene ponašanja zaposlenih unutar jedne organizacije. Za uspešno upravljanje promenama neophodno je poznavanje same prirodne promene. Aktivno upravljanje promenama od posebne je važnosti u vreme velikih ekonomskih kriza i revizija, što je upravo slučaj poslednjih meseci. Da bi opstala, mnoga preduzeća pribegavaju otpuštanju zaposlenih, kao meri za umanjenje troškova i održavanja profita na odgovarajućem nivou. U ovakvim uslovima preduzeća ulažu izuzetne napore da održe svoje poslovanje na visokom nivou, sprovodeći mere i aktivnosti koje će omogućiti efikasno upravljanje promenama sa kojima se suočavaju. Promene koje treba sprovesti u tom cilju, dovele su do mnogobrojnih problema, pre svega zbog urođenog otpora koji zaposleni imaju prema bilo kakvoj izmeni ustaljenog procesa rada. Razlozi za uvođenje promena u visoko tehničkoj školi strukovnih studija su višestruki i uzrokovani, pre svega, potrebom da ustanova, kao savremena organizacija, odgovori na visoke zahteve tržišta, podržane razvojom novih tehnologija, ekspanzijom komunikacijskih tehnologija, a posebno naglim porastom konkurencije. Dakle, promena u visoko tehničkoj školi strukovnih studija nije bila sama sebi cilj, već sredstvo prilagođavanja novim uslovima internog i eksternog okruženja. Kako je uvođenje promena težak i dugotrajan proces, koji pri tom i dosta košta, preduzeće je preduzelo sledeće korake kako bi njima upravljalo na svrsishodan način: formulisana je strategija promena kroz stvaranje vizije i misije preduzeća; predloženo je definisanje poslovnih ciljeva kroz analizu okruženja; inicira se brzo donošenje odluka usled najavljene konkurencije; sugeriše se agresivniji marketing i promocija; vodi se računa o motivaciji zaposlenih;

245 Beograd, 23. oktobar godine uvode se nove tehnologije; menja se organizaciona struktura; uvode se stručni timovi. Po pravilu, veliki broj ljudi se opire promenama. Ljudi naviknu na svoj svakodnevni i uobičajeni način života i rada, rutinu i uhodane aktivnosti i procedure, nisu spremni da se lako odreknu svojih navika, sigurnosti i komfora. Problem u Visoko tehničkoj školi strukovnih studija o prihvatanju novih rešenja nije bio suštinski, već je uzrokovan nedostatkom odgovarajućeg znanja i načina komunikacije. Poboljšanim sistemom interne komunikacije i sistemom obaveštavanja unutar kompanije, veliki deo problema je prevaziđen. Visoka tehnička škola strukovnih studija savladala je početne probleme koji su se javili uvođenjem promena i inovacija. Iz navedenog možemo da zaključimo da je nesumnjivo da će Visoka tehnička škola strukovnih studija u narednom periodu biti suočena sa još promena, pre svega na ubrzanju procesa i usvajanju nove filozofije rada orjentisane prema korisniku da bi se poboljšala efikasnost organizacione strukture i uvećala njena vrednost. 5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA Anketa, koja je za potrebe ovog rada, sprovedena u Visoko tehničkoj školi strukovnih studija, obuhvatila je 40 zaposlenih, odabranih metodom slučajnog uzorka, uz napomenu da su ispitanici različitih stepena kvalifikacije, profila zanimanja, starosti i interesovanja, mesta rada. Anketa je obuhvatila ukupno pitanja sa ponuđenim odgovorima (pitanja zatvorenog tipa). Svi zaposleni popunjavali su istu anketu, nezavisno od radnog mesta, stručne spreme, godina staža ili starosti. Rezultati ankete analizirani su po pojedinim pitanjima sa akcentom na onima na kojima je na osnovu odgovora moguće izvući pouzdan zaključak. Pitanja u anketi su zatvorenog tipa, tj. odgovor se bira iz ponuđenih odgovora, po principu najvećeg stepena slaganja ponuđenog odgovora sa mišljenjem učesnika u anketi. U nastavku teksta navešćemo pitanja sadržana u anketi, kao i komentare odgovora dobijenih od ispitanika: Pitanje 1:Da li posao koji trenutno obavljate u preduzeću za vas predstavlja? 20% 8% 72% samo način obezbeđenja materijalnih uslova za život ostvarivanje profesionalnih sklonosti i interesovanja i jedno i drugo Činjenica je da se najveći broj anketiranih (71%) opredelio za treći odgovor, odnosno da najveći broj anketiranih smatra da je posao nešto što će im podjednako obezbediti i materijalne uslove za život i ostvarenje profesionalne sklonosti i interesovanja, dokazuje da se 235

246 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi na Visoko tehničkoj školi strukovnih studija zaposleni raspoređeni na radna mesta koja im u velikoj meri odgovaraju, kako po primanjima, tako i po mogućnostima za ostvarenje profesionalne sklonosti i interesovanja. Podatak da je 20% anketiranih odgovorilo da posao za njih predstavlja isključivo obezbeđenje materijalnih uslova za život, možemo da pripišemo ekonomskoj krizi, kao i činjenici da upravo zbog uticaja ekonomske krize, jedan broj zaposlenih trenutno ne razmišlja mnogo o tome da promeni posao kako bi sebi obezbedio ostvarenje profesionalnih sklonosti i interesovanja, već se zadovoljava time da na postojećem poslu ostane do momenta kada se ne steknu uslovi za poboljšanje njegovog statusa. Pitanje 2: Da li ste upoznati s tim šta se na poslu od vas očekuje 7% 1% 37% 55% u potpunosti delimično ne nemam definisan stav o tome Blizu 55% učesnika upoznato je u potpunosti s tim šta se od njih na poslu očekuje, dok je njih 37 % upoznato samo delimično, 7% nije upoznato, a 1 % nema definisan stav o tome. Ovako visok procenat anketiranih (55%) koji tvrdi da je u potpunosti upoznat s tim šta se od njih očekuje na poslu, dokazuje da je nivo komunikacije između zaposlenih i pretpostavljenih izrazito visok, odnosno da postoji dvosmerna komunikacija koja dovodi do toga da zaposleni ne budu u nedoumici šta treba da urade. Pitanje 3: Da li ste zadovoljni visinom ukupnih materijalnih primanja za vaš rad? 12% 4% 19% 65% veoma sam zadovoljan uopšte nisam zadovoljan uglavnom jesam nemam definisan stav o tome Visinom materijalnih primanja uopšte nije zadovoljno 12% anketiranih, a 65% je uglavnom zadovoljno, 19% izjasnilo se da je veoma zadovoljno, a 4 % nema definisan stav o tome. Pitanje materijalnih primanja je uvek osetljiva tema, međutim ukupno gledano 19% veoma zadovoljno i 65% veoma zadovoljnih, veoma je visok procenat zaposlenih koji su zadovoljni materijalnim primanjima, što dokazuje da se na Visoko tehničkoj školi strukovnih studija rad 236

247 Beograd, 23. oktobar godine pravedno kompenzuje visinom zarade, a pored toga možemo da zaključimo i da je sistem nagrađivanja, posebno njegov materijalni deo, na visokom nivou. Pitanje 4: Da li je po vašem mišljenju, nivoi ulaganja u stručno usavršavanje zaposlenih (stručni skupovi, seminari, strani jezici, doktorske studije ) takav da omogućuje uspešan rad? 4% 3% 40% 53% u potpunosti delimično ne nemam definisan stav o tome Čak 53% anketiranih smatra da je nivo ulaganja u stručno usavršavanje zaposlenih takav da omogućuje uspešan rad. Smatramo da ovo samo može da bude pohvala i podstrek da se i u narednom periodu, uprkos ekonomskoj krizi, nikako ne umanje sredstva koje se izdvajaju u ove svrhe, već naprotiv da se ova sredstva uvećaju i pažljivo usmere na usavršavanje onih zaposlenih koji pokazuju najbolje rezultate. Pitanje 5: Da li se u svom radnom okruženju osećate dobro, sigurno i prihvaćeno? 16% 4% 6% 74% u potpunosti delimično ne nemam definisan stav o tome Visok procenat anketiranih (74%) smatra da se u svom radnom okruženju u potpunosti oseća dobro, sigurno i prihvaćeno, a 16% delimično. Nesigurno se oseća 4%, a 6% nema definisan stav o tome. 237

248 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ZAKLJUČAK Rad je imao za cilj da dokaže da je savremeni menadžment ljudskih resursa nov, izazovan i aktuelan koncept upravljanja ljudskim resursima, kojim preduzeće ostvaruje svoje strateške ciljeve, uz istovremeno vrednovanje ljudi, kao svog najvrednijeg resursa. Ustanova za visoko stručno obrazovanje Visoka tehnička škola strukovnih je savremena ustanova koja poseduje dobro koncipiranu funkciju ljudskih resursa, pomoću koje je uspešno redizajnirana suština upravljanja ljudskim resursima i na prvo mesto, ispred svih ostalih resursa, stavljeni su ljudi prepoznavši u njihovom znanju, veštinama i sposobnostima najvredniji resurs. Visok stepen zadovoljstva zaposlenih, anketiranih za potrebe ovog rada, ukazuje na to da Visoka tehnička škola primenjuje najsavremenije metode privlačenja talenata i zadržavanje najboljih zaposlenih. Rezultati ankete pokazali su izuzetno zadovoljstvo anketiranih brigom preduzeća za svoje zaposlene, posebno u oblasti motivisanja i nagrađivanja. Na osnovu navedenog, možemo da zaključimo da je Visoka tehnička škola strukovnih studija savremena ustanova koja uspešno savladava izvore tržišta i ulaže napore da prevaziđe teškoće koje donose svakodnevne promene. Takođe to je preduzeće koje misli na sutrašnjicu i u tom smislu vrednuje zaposlene kao svoj najvažniji resurs, ulaže u njihov razvoj i obrazovanje i time doprinosi njihovom opštem zadovoljstvu i povećanju njihove produktivnosti i lojalnosti preduzeću. LITERATURA [1] Đurović, M. (2008) Strategija internog marketinga u upravljanju ljudskim resursima, Beograd, str. 23 [2] Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 21. [3] Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, str. 13 [4] Ivancevich, M. J. (2007) Human Resources Management, Mc Graw Hill, International Edition, str. 5 [5] Štangl Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet Subotica, str. 8 [6] Ibid [7] Vujić, D.(2008) Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd, str

249 Beograd, 23. oktobar godine LJUDSKI RESURSI U FUNKCIJI UPRAVLJANJA SOFTVERSKIM PROJEKTIMA HUMAN RESOURCES IN A FUNCTION OF SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT dr Nebojša Denić, docent 70 MA Boban Spasić 71 MA Momir Milić 72 Abstract: Based on thorough analysis of the relevant literature and research in the Serbian companies operating in the global economic crisis, it is evident that an increasing number of software implementation projects, have problems with the implementation and that continuous improvement of quality, with a constructive HRM is emerging as a key success factor improving business operations. This research shows that in the world there is a difference in the approaches to quality management of software projects and the changing role of human resources in various stages of quality improvement. This studious-depth analysis is an attempt to explore the extent to which companies in Serbia and human resources involved in the process of quality management of software projects co-existent in the way they use their human resources in order to advance the quality and extent of their influence in total quality management. Key words: Quality management, human resources, software project Sadržaj: Na osnovu studiozne analize relevantne literature i istraživanja u preduzećima u Srbiji koja posluju u uslovima svetske ekonomske krize, primetno je da sve veći broj implementacija softverskih projekata ima problema sa realizacijom i da se kontinuirano unapređivanje kvaliteta, sa konstruktivnim upravljanjem ljudskim resursima nameće kao ključni faktor uspeha unapređenja poslovanja preduzeća. Istraživanja ovog rada pokazuju da u svetu postoji razlika u pristupima upravljanja kvalitetom softverskih projekata i da se uloga ljudskih resursa menja u različitim fazama unapređenja kvaliteta. Ova studiozna-temeljna analiza je pokušaj da se istraži u kojoj su meri preduzeća u Srbiji i ljudski resursi koji su uključeni u procesu upravljanja kvalitetom softverskih projekata koegzistentni u načinu na koji oni koriste svoje ljudske resurse u funkciji unapređivanja kvaliteta, kao i stepen njihovog uticaja u ukupnom upravljanju kvalitetom. Ključne reči: Upravljanje kvalitetom, ljudski resursi, softverski projekti 70 Fakultet informacionih tehnologija, denicnebojsa@gmail.com 71 Fakultet informacionih tehnologija, spasicboban11@gmail.com 72 Fakultet informacionih tehnologija, milicmomir153@gmail.com 239

250 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 1. UVOD U uslovima svetske ekonomske krize postojanje projekata informacionih tehnologija (u daljem tekstu IT) je od ključnog značaja za unapređenje poslovanja preduzeća u Srbiji. Ovo nameće potrebu da su poslovni sistemi koje se bave razvojem različitih oblasti, u IT pre svega, povezani sa željama i potrebama potrošača, kupaca i korisnika. Što više proizvod odgovara željama potrošača, uspeh će biti veći. U slučaju softverskih projekata sve je značajniji razvoj kvaliteta, implementacije, rada softvera, što je usko vezano sa ljudskim resursima. [3] Ovaj rad, između ostalog, ukazuje i na to koliko je važno u planu izvršenja uvesti upravljanje kvalitetom i proveru tokom celog projekta implementacije softvera u preduzeću. Uvođenje novog softvera u preduzeću takođe znatno doprinosi spremnosti zaposlenih da steknu nove veštine koje su im potrebne da ga koriste. [5] Veliki broj IT projekta se bazira na nerealnim očekivanjima, koja se kasnije iz različitih razloga ne mogu promeniti. Ovde je važno da ljudski resursi i menadžeri projekta moraju takođe unapred preduzeti planiranje projekta i očekivati da tokom realizacije projekta dođe do dubokih promena u implementaciji. [4] Nebojša (Milorad) Denić rođen je godine u Lipljanu, gde je sa odličnim uspehom završio osnovnu i srednju školu. Višu tehničku školu u Uroševcu završio je godine kao najmlađi diplomirani student u istoriji škole, a nakon toga diplomirao na Fakultetu tehničkih nauka u Kosovskoj Mitrovici. Magistarsku tezu pod nazivom Razvoj informatičkih tehnologija i njihov uticaj na svetske procese - menadžment pristup, odbranio je na Univerzitetu u Beogradu. Doktorsku disertaciju na temu: Analiza ključnih faktora uspeha implementacije ERP- rešenja u praksi, projekat my NIS kod mentora: Prof. dr Stevice Krsmanovića, i Prof. dr Velimira Dedića iz oblasti upravljačkih informacionih sistema na ALFA-Univerzitetu u Beogradu odbranio godine i time stekao naučni stepen doktora ekonomskih nauka, naučna oblast - informacioni sistemi. Prosečna ocena u toku studiranja 8,05. Trenutno je u stalnom radnom odnosu na Fakultetu informacionih tehnologija Alfa univerziteta u Beogradu u zvanju docenta informacionih tehnologija, a pre toga je bio radno angažovan na Visokoj tehničkoj školi strukovnih studija iz Uroševca u Zvečanu, i Visokoj ekonomskoj školi strukovnih studija Peć-Leposavić na izvođenju predavanja, vežbi i konsultacija sa studentima. Paralelno sa radom u prosveti od 1990 do godine radio je i na radnom mestu direktora R.J Branka Dinić. Učestvovao na više desetina međunarodnih naučnih skupova, stručnih seminara i simpozijuma, a sam je autor i koordinator (i ovlašćeni ispitivač ECDL-a), ima više stručnih radova i akreditovanih programa stručnog usavršavanja prosvetnih radnika ispred Zavoda za unapređivanje obrazovanja i vaspitanja Srbije, i Ministarstva prosvete Republike Srbije. U više navrata bio je na studijskim boravcima i specijalizacijama u inostranstvu. Član je više naučnih stručnih udruženja i organizacija. Oženjen je i otac troje maloletne dece. Sa radnim iskustvom u obrazovanju od preko 25 godina. Koristi se engleskim jezikom uz dobro poznavanje ruskog i albanskog. 240

251 Beograd, 23. oktobar godine Za softverske proizvode i informacione tehnologije jedan od najvažnijih ciljeva je kvalitet, jer preduzećima osigurava nesmetano funkcionisanje. [6] Ako proizvod nije kvalitetan, postoji veliki broj grešaka (еng. bugs) čija eliminacija može biti veoma skupa i dugotrajna, a često je neophodno da se ponovo odradi dorađivanje (еng. rework). Poznati autori Reeves i Badnar ističu da svaka definicija kvaliteta ima svoje prednosti i mane za preduzeće. [17] Oni žele da istaknu da ne može sve da se realizuje po planu i bez grešaka i da nijedan proizvod nije 100% kvalitetan. Svaki softver ima bagove koji se javljaju i treba ih eliminisati [19]. Zato su za preduzeća neophodni kvalitetni ljudski resursi tj. menadžeri koji će biti na visini zadatka upravljanja poslovnim sistemom u vremenu svetske ekonomske krize i tranzicije. U savremenim preduzećima odavno je napušten koncept zaposleni kao ljudski resurs i prešlo se na koncept zaposleni kao kapital budući da se ljudsko znanje i rad ne mogu potrošiti, a mogu se kontinuirano kroz rad i obuku njihove mogućnosti permanentno uvećavati [20]. 2. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJEKATA Preduzeća koja se bave IT projektima često je teško da u potpunosti razumeju želje klijenata u pogledu kapaciteta proizvoda, jer se tehnologije hardver, softver i mrežne tehnologije stalno menjaju [7]. Važan vid informacionih projekata, koji utiče na kvalitet projekta obuhvata funkcionalnosti i karakteristike, sistemske izlaze, performanse, pouzdanost i održavanje, koje su detaljnije objašnjene u nastavku: [18] [19] Funkcionalnost (еng. Functionality) Spasić Boban rođen godine u Vitini, opština Vitina, živi i radi u Klokotu. Osnovnu školu završio u Klokotu, srednju Tehničku školu u Vitini. Višu mašinsku školu u Uroševcu, diplomirao školske 95/96 godine, a Mašinski fakultet u Kosovskoj Mitrovici završio 2007/2008 godine. Od godine radi u DP Klokot Banja Klokot, gde je radio na više rukovodećih mesta od kojih su šef mašinskog parka, šef tehničke ispravnosti, šef proizvodnje, i tehničkog direktora do godine gde od iste godine radi u Tehničkoj školi na mestu profesora mašinske grupe predmeta, a od godine je i direktor tehničke škole. Student je doktorskih studija na Fakultetu informacionih tehnlogija, u fazi izrade doktorske disertacije, autor je i koautor većeg broja naučno-stručnih radova na međunarodnim konferencijama i naučnim skupovima i simpozijumima. označava stepen u kome sistem obavlja svoju predviđenu funkciju. Funkcija se odnosi na karakteristike sistema, što je definisano od strane korisnika. Potrebno je razjasniti, koje funkcije i funkcionalnosti su neophodne a koje su samo opcione. Obavezna funkcionalnost, na primer, omogućava korisniku čuvanje prodatih proizvoda, dodatna opcija je, na primer, grafički prikaz ikona, menija itd. Sistemski izlazi (еng. System outputs) obuhvata slike ekrana i izveštaje, koji su generisani sistemom. Veoma je važno, da se precizno utvrdi i definiše, kako pokriti sliku na ekranu i izveštaje traženog sistema. Korisnicima se mora obezbediti laka interpretacija i pogodan format. 241

252 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Кapacitet (еng. Performance) je način kako dobar proizvod ili usluga služi svrsi korišćenja korisniku. Pri projektovanju sistema visokog kapaciteta, učesnici projekta se susreću sa velikim problemima, jer mora da se odgovori na niz pitanja u vezi sa obradom podatka, podešavanjem obrađenih podataka, po broju istovremenih prilaza i njihovo povećanje u budućnosti, sa kapacitetom hardvera na kojem će softver povećati brzinu odziva, rad itd. Problemi kapaciteta u informacionim sistemima za organizacije mogu biti sledeći: kvar sistema nekoliko puta u mesecu, nezadovoljstvo korisnika vremenom odziva sistema, itd. Neki od tih problema se mogu efikasno eliminisati nadogradnjom, dok su drugi posledica neadekvatnog kvaliteta, rešavanje ovih problema je složeno i skupo, naročito ako je sistem već u upotrebi. Pouzdanost (еng. Reliability) je sposobnost sistema da u normalnim uslovima ispravno funkcioniše. Mogućnost održavanja (еng. Maintainability) se odnosi na održavanje proizvoda. Cilj održavanja je takođe upravljane sistemom koji će odgovarati kada sistem ode u upotrebu [1]. Većina IT projekta ne pružaju sto posto mogućnost održavanja, pa treba utvrditi cilj njihovih očekivanja. Održavanje informacionih sistema preduzeća uključuje takođe učitavanje novih podataka u sistem i postupke redovnog održavanja hardvera i softvera. Dobro je da se u potpunosti definiše koje su posledice po korisnika u vreme nadogradnje ili otklanjanja grešaka i prihvatanja posledica održavanja. Milić Momir je osnovnu školu završio u selu Ugljaru sa odličnim uspehom 5,00. U srednju školu išao je dve godine u usmerenom obrazovanju u Kosovom Polju i završio, takođe, sa odličnim uspehom. Treću i četvrtu godinu pohađao je u Tehničkoj školi u Prištini smer Operator na računaru i položio sa vrlo dobrim uspehom. Studije je započeo godine i to paralelno Višu tehničku školu u Uroševcu i Poljoprivredni fakultet u Prištini. Višu tehničku školu završio je godine i dobio zvanje mašinski pogonski inženjer. Na poljoprivrednom fakultetu diplomirao je godine, takođe, u Prištini gde je stekao zvanje poljoprivredni inženjer. Studije je nastavio, takođe, na Visokoj tehničkoj školi strukovnih studija iz Uroševca sa privremenim sedištem u Zvečanu godine. Na novom nastavnom planu i programu je diplomirao godine i stekao zvanje Strukovni inženjer mašinstva. Iste godine na istoj ustanovi upisao je i četvrtu godinu specijalističkih strukovnih studija drugog stepena na studijskom programu održavanje tehničkih sistema koje je završio sa uspehom godine i stekao zvanje Specijalista - strukovni inženjer mašinstva. Akademske studije nastavio je na Alfa univerzitetu na studijskom programu informacione tehnologije godine koje je sa uspehom završio. Na istom univerzitetu upisao je master studije koje je završio u roku. U konfekciji Vranje i Kosovo Polje obavljao sledeće funkcije: radnik, mehaničar, šef smene, šef proizvodnje, šef službe zaštite na radu i direktor profitnog centra. Predaje u srednjoj školi - profesor informatike i matematike. 242

253 Beograd, 23. oktobar godine 3. UPRALJANJE KVALITETOM I LJUDSKI RESURSI Značaj i aktuelnost uticaja ljudskih resursa u upravljanju kvalitetom najbolje ilustruju i skorašnja dešavanja sa najvećim svetskim proizvođačem automobila japanskom Tojotom kada zbog fabričke greške na papučicama za gas i tehničkih propusta, japanski proizvođač automobila "Tojota" povlači vozila u SAD, Evropi i Kini. Zbog, do sada, najvećeg povlačenja njenih vozila sa tržišta u istoriji autoindustrije teškog udarca njegovoj reputaciji, japanski gigant gubi najmanje pola milijarde dolara mesečno. Eminentni autor Piter Draker kaže: Živimo u vremenu neverovatnih mogućnosti: ako imate ambicija i pameti možete se popeti do vrha profesije koju ste odabrali, bez obzira na to odakle počinjete. [9] Ali te mogućnosti podrazumevaju odgovornost. Kompanije danas ne upravljaju karijerom zaposlenih; radnici sa znanjem moraju danas biti efektivni sopstveni izvršni menadžeri. [20] Upravljanje kvalitetom i sam kvalitet se u najvećoj meri povezuje sa sigurnošću radnog mesta i dobrim međuljudskim odnosima u preduzeću, a zatim sa ulaganjem u obrazovanje i obuku, što je u suštini osnovni mehanizam za postizanje kvaliteta. [15] Koliki je doprinos i uticaj ljudskih resursa unapređivanju upravljanja kvalitetom najprimerenije je prezentovao Jozef Juran, tvorac trilogije kvaliteta: [12] planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta, unapređenje kvaliteta. Planiranje kvaliteta Kontrola kvaliteta (tokom operacije) 40 Sporadični pikovi (greške) Unapređenje (poboljšanje) kvaliteta Prva zona kontrole kvaliteta 20 Stalni gubitak Nova zona kontrole kvaliteta 0 0 Vreme Slika 1: Juranova trilogija kvaliteta [12] Jedna od prednosti koju je Juran uveo je i tema ove analize da je isticao važnost ljudskih resursa u procesu upravljanja kvalitetom, odbacivši tvrdnje svojih prethodnika kao na primer Hobbs-a, i drugih, koji su tvrdili da strah može izvući najbolje iz ljudi. Takođe konstatacija Toma Pitersa: Kako možete nekoga da ponižavate i degradirate, a onda od njega da očekujete da brine o kvalitetu proizvoda i sitnim poboljšanjima? potvrđuje Juranovu postavku. U stvaranju sistema kvaliteta dominantnu ulogu imaju ljudski resursi. Oni su: inicijatori svih promena u preduzeću, kreatori sistema kvaliteta, upravljači tim sistemom, kreatori organizacione strukture i organizacionih postupaka, 243

254 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi neposredni organizatori procesa rada, akteri u odvijanju procesa rada, kontrolori odvijanja procesa rada i kontrolori kvaliteta proizvoda i usluga, nosioci zadatka plasiranja na tržištu određenog proizvoda ili usluge, i dr. 4. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJETAKA I LJUDSKI RESURSI Aktuelna istraživanja ukazuju na to da se posebna pažnja mora posvetiti osposobljavanju zaposlenih za upravljanje kvalitetom softverskih projekata i da svi budu u funkciji poboljšanja kvaliteta, da primenjuju metode i tehnike unapređivanja kvaliteta, kao i razvoju samokontrole. Poznati i priznati istraživači upravljanja kvalitetom ističu da u unapređivanju i poboljšanju kvaliteta presudnu ulogu imaju ljudski resursi odnosno menadžeri. Današnji trend brzog rasta razvoja softvera postaje veliki izazov i investicija za preduzeća koja žele da unaprede svoje poslovanje moraju da ulože i vreme i novac, da postave ciljeve kvaliteta, razvoj postupka itd. Ovo takođe podrazumeva optimizaciju aktivnosti osiguranja kvaliteta, koja se shvata kao bilo kakva analitička aktivnost koja se odvija tokom razvoja softvera sa ciljem pretrage i otklanjanja greške. Aktivnosti koje se fokusiraju na otkrivanju postojećih grešaka, jesu aktivnosti verifikacije i validacije (еng. Verification and validation activities). Važna strategija u tom pravcu je izbor sistematične kombinacije postojećih tehnika osiguranja kvaliteta u cilju postizanja nižih troškova i boljeg učinka. [10] U suštini se mogu predstaviti sledeće osnovne veštine menadžera u upravljanju kvalitetom: [8] Odlične analitičke sposobnosti, Efikasna komuniciranje i odlična sposobnost motivisanja, Dobre veštine pisanja izveštaja, Stručnost u poznavanju upravljanja kvalitetom, Korišćenje softverskih paketa u tumačenju statističkih izveštaja, Odlična veština planiranja, Orijentisanost prema kupcima, Najnovija istraživanja ukazuju da udeo odnosno doprinos odeljenja ljudskih resursa u poboljšanju kvaliteta proizvoda prema istraživanjima nije u skladu sa važnošću samog procesa tako da u praksi nije tako značajan i kreće se u rasponu od 13%, pa do 24% gde je sektor ljudskih resursa imao zapaženiju ulogu u primeni i implementaciji ISO standarda kvaliteta. Veoma važan proces je kontrola kvaliteta koja podrazumeva praćenje i proveru aktivnosti, procesa i rezultata. Ona se fokusira na praćenje aktivnosti i rezultata projekta, da bi se osigurala skladnost projekta sa standardima kvaliteta. Kada su standardi kvaliteta na mestu, treba se obezbediti postizanje ciljeva projekta. Kontrola je bitna da bi se identifikovali problemi, da se mogu postaviti mere za korekciju i poboljšanje procesa, koje ona kontroliše. [14] Kontrola podrazumeva praćenje kroz ceo životni ciklus softverskih projekata i završava rad tek nakon što organ ili kupac ili menadžer projekta privedu kraju IT rešenje. [13] Kontrola uključuje praćenje i proveru ili kontrolisanje aktivnosti povezane se proizvodom, procesom i projektom. [14] Važan proces u upravljanju kvalitetom predstavlja postupak testiranja, međutim mnogi stručnjaci u oblasti informacionih tehnologija tvrde da se testiranje vrši samo zbog kraja procesa razvoja proizvoda. [19] 244

255 Beograd, 23. oktobar godine Nakon sistematskog pretraživanja literature i analize članaka na temu testiranja, nalazimo da je sasvim drugačiji smisao. Ako želimo da osiguramo kvalitet testiranja i da se postigne svrha, testiranje mora da se obavi značajno ranije, jer igra važnu ulogu u postizanju i proceni kvaliteta softvera - proizvoda. Na ovu temu su istraživali mnogi autori, tako se Naik i Tripathy slažu sa autorima kao što su Friedman i Voas da se procedura testiranja provere kvaliteta softvera proizvoda može proveriti uz pomoć procene i tako se tražiti poboljšanje. "Testiranje može da otkrije prisustvo greške, ali ne otkriva njihovo odsustvo!". [16] Takođe jedan od pristupa za poboljšanje upravljanja kvalitetom projekta i razvoja softvera je upotreba modela zrelosti (eng. maturity model). Model predstavlja neku vrstu okvira za pomoć preduzeću da poboljša svoje poslovne procese i sisteme. Moglo bi se reći da opisuje razvojni put na više organizovan i sistematski način. Većina modela zrelosti ima pet nivoa zrelosti. Prvi nivo opisuje karakteristike najmanje zrelih preduzeća, peti nivo, opisuje karakteristike najzrelijih preduzeća. Popularni modeli zrelosti su: model uvođenje funkcije kvaliteta softvera (eng. Software Quality Function Deployment Model - SQFD), model nivoa dospeća (eng. Capability Maturity Model CMM), model nivoa integrisane zrelosti (eng. Capability Maturity Model Integration - CMMI), zrelost upravljanja projektima (eng. Project Management Maturity Models OPM3) itd. [16][19]. U procesu upravljanja kvalitetom fundamentalna je primena odgovarajućih standarda kvaliteta poput ISO standarda 9000, koji se sa vremena na vreme se pregledavaju i dorađuju, obično svakih 5-8 godina. Poslednje ažuriranje je bilo u godini. Većina članaka, knjiga i drugih izvora opisuju i predstavljaju ISO 9000 standarde u godini koji su napisani kao ISO 9000:2000 (pretposlednja verzija). Ovi standardi mogu se uvesti u svim oblastima od početka do kraja razvoja softvera. ISO 9000:2000 se sastoje od tri komponente: [16]: ISO 9000: Osnova i rečnik, ISO 9001 Zahtevi, ISO 9004: Uputstva za sprovođenje poboljšanja. Postupak testiranja je predstavljen kao dobra ideja odnosno nužnost, koje se na kraju faze razvoja ne može preskočiti. Ako izvođač preskoči fazu testiranja, to se smatra kao nemar izvođača radova. Testiranje oduzme mnogo vremena, međutim vrednost finalnog proizvoda može biti povećana za više od 10 odsto. Testiranje je zapravo zamena skupljem budućem radu i predstavlja manje obiman i jeftiniji posao trenutnog rada (pisanje testova). Istraživanja ukazuju na to da mnogi izvođači i programeri pokušavaju da smanje cenu tako što će izostaviti postupak testiranja, rezonovanjem da prvo isključuju ono što nije trenutno neophodno. Ako se prihvati ova ideja da testiranje trenutno nije potrebno, možemo povećati mogućnost da jedan neradni dan (praznika, subota, nedelja) dovede do ozbiljne greške, jer računar neće moći sam da ispravi grešku. Treba napomenuti da nisu sve greške softvera toliko skupe, kao što je stajala greška Knight Capital. Mnoge velike greške se otkrivaju ranije pre nego što softver ode u redovnu upotrebu. 5. ZAKLJUČAK Stručne analize su pokazale da se upravljanje kvalitetom softverskih projekata, kao i sam kvalitet u najvećoj meri povezuje sa sigurnošću radnog mesta i dobrim međuljudskim odnosima, a zatim sa ulaganjem u obrazovanje i obuku. Za uspešno sprovođenje upravljanja kvalitetom softverskih projekata neophodni su adekvatni ljudski resursi tj. potrebna doslednost, tačan i kontinuiran rad na kvalitetu od strane programera i testera koji proveravaju adekvatnost testiranja softvera. Ove dve grupe izvođača same ne mogu da obezbede adekvatan kvalitet, tako da oni treba da koriste neophodnu pomoć potrošača koji otkrivaju 245

256 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi svoje sklonosti, potrebe i očekivanja krajnjeg proizvoda. U tom pravcu upravo ljudski resursi poput menadžera projekta imaju ključan zadatak da koordiniraju između klijenta i njegovog projektnog tima u postizanju postavljenih ciljeva. Opšte je poznato da proces upravljanja kvalitetom softverskih projekata, kao i sam kvalitet mogu da obezbede samo ljudi zaposleni u preduzeću. Međutim istraživanja u preduzećima u Srbiji pokazuju da mnoga preduzeća skupo plaćaju svoje propuste u upravljanju kvalitetom. Kako su osnovni faktor u upravljanju kvalitetom ne samo softverskih projekata kadrovi, na čiji kvalitet neposredno utiču kvalifikacije, obuka i motivacija, iz tog razloga je neophodno permanentno i kontinuirano maksimalno angažovanje ljudskih resursa u procesu upravljanja kvalitetom. To potvrđuju mnoga istraživanja kao i podaci dobijeni SWOT analizom stanja ljudskih resursa u jednom od najvećih regiona u Srbiji, u okviru Projekta EU - Podrška merama razvoja ljudskih resursa za nezaposlene i višak zaposlenih u Srbiji, sprovedenom u periodu od godine. Kao najvažnija snaga (strength), navodi se: kvalifikovana industrijska radna snaga, a kao najznačajnije slabosti (weaknesses): tradicionalna sporost i otpori prema promenama, nedostatak vizije razvoja, nefleksibilnost radne snage i nedostatak svesti o potrebi obrazovanja tokom celog života. Ljudski resursi imaju presudnu ulogu u proveri kvaliteta softvera testiranjem, koja treba da se sprovodi u svim fazama i svim nivoima projekta. Testiranja obavljaju uglavnom testeri i programeri koji razvijaju softver. Ako se kontrola procesa sprovodi kontinuirano, na kraju procesa biće mnogo manje grešaka i problema nezadovoljstva zbog nepravilnog funkcionisanja softvera. Da bi se postigao odgovarajući sistem upravljanja kvalitetom softverskih projekata, kao i sam kvalitet potrebno je dosta vremena, osoblja, preciznosti i istrajnosti. Treba se uzeti u obzir da su nam potrebna sva tri procesa koje upravljanje kvalitetom nalaže i primenjuje na pojedinačne slučajeve odgovarajuće tehnologije da obezbedi najbolji mogući rezultat. I ovde je od vitalnog značaja uticaj ljudskih resursa kroz produktivnost pojedinih članova projektne grupe koja može biti povećana na nedeljnim sastancima o napretku projekta, stimulacijom najuspešnijih članova grupe, opuštenim uslovima i pravilnim (nenapadnim) pristupom sa članovima grupe u njihovom radu. Ljudski resursi i sami projektni timovi u projektu razvoja softvera moraju da komuniciraju i stalno traže poboljšanja koja će biti uključena u razvoj softvera. Pored svega navedenog, veoma je važno stalno praćenje i kontrola kvaliteta tokom životnog ciklusa softverskih projekta, što omogućava pravovremeno otkrivanje i ispravljanje eventualnih grešaka LITERATURA [1.] Burton Swanson, E. (1997). Maintaining IS quality, The Aderson School at UCLA, Los Angeles, USA. Information and software Technology, 39, [2.] Crosby B.P., (1979),Quality is Free, New York,Mc Graw,Inc. [3.] Denić N., Upravljanje kvalitetom, VTŠSS, godine, Beograd [4.] Denić N., Sistem upravljanja kvalitetom i ekonomičnost poslovnog sistema, Ekonomski signali, Vol. 5, br. 2 (2010), str , ISSN [5.] Denic N., Moracanin V., Human resources are a function of the quality management, International Convention On Quality UASQ, Jun 2013., str 1-6, UDC:111.4; ; /.8, [6.] Denic N., Spasić B.,Troškovi kvaliteta u funkciji upravljanja kvalitetom usluga, International Convention On Quality UASQ-2014, UDC: 005.6,

257 Beograd, 23. oktobar godine Beograd, 2014., Internacionalni zbornik, str 1-5., ISBN: COBISS.SR-ID [7.] Denić N., Uloga ljudskih resursa u sistemu upravljanja kvalitetom, Naučno-stručni skup Efikasnost u privredi , Menadžment, Inovacije i Razvoj, 2010 Zrenjanin, broj 16., str [8.] Deming W.E.,(1996), Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd [9.] Druker P.F.,(1995), Menadžment za budućnost-devedesete i vreme koje dolazi,ps Grmeč i Privredni pregled,beograd. [10.] Elberzhager, F., Münch, J., & N. Nha, V., T. (2011). A systematic mapping study on the combination of static and dynamic quality assurance techniques, Information and Software Technology, 54, [11.] Ivancevich M. J., Lorenci P.,Skinner J.S with Crosby B. P.,(1994), Management Quality and Competitiveness, Irwin, [12.] Juran J.M., (1988), Juran on Quality Planning, New York, Free Press, [13.] Kloppenborg, T., J., Patrick, J., & Petrick, A. (2002). Managment project quality, Management concepts, USA. Information and Software Technology, 54, 1 15 [14.] Marchewka, J., T. (2002). Information technology project management: Providing measurable organisational value (1st ed.). New Jersey: Whiley. [15.] Moracanin V., Denic N., Certification of information systems, International Convention On Quality UASQ-2013, Jun 2013, str.1-6, UDC:005,583,1;114.4; [16.] Naik, K., & Tripathy, P. (2008). Software Testing and Quality Assurance: Theory and Practice. New Jersey: Wiley. [17.] Reeves, C., A., & Bednar, D., A. (1994). Defining quality: alternatives and implications. Academy of Management Review, 19, [18.] Schwalbe, K. (2007). Information Technology Project Management (5th ed.). Boston: Course Technology. [19.] Schwalbe, K. (2009). Information Technology Project Management (6th ed.). Boston: Course Technology. [20.] Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće dopunjeno i izmenjeno izdanje, CPP, DPS, Beograd. 247

258 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ZNAČAJ LJUDSKIH RESURSA ZA KVALITET ISTRAŽIVANJA TRŽIŠTA I BANKARSKIH PROIZVODA I USLUGA THE IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES FOR QUALITY MARKET RESEARCH AND BANKING PRODUCTS AND SERVICES dr Aleksandar Živković, redovni profesor 73 dr Pero Petrović, naučni savetnik 74 Apstrakt: Rad se bavi proučavanjem kvaliteta istraživanja tržišta i ponašanja potrošača uslužne bankarske organizacije. Ukazano je na značaj istraživanja potrošača sa specifičnostima i ciljevima istraživanja u sektoru bankarstva. Klasičan postupak terenskog istraživanja tržišta usluga sve više se zamenjuje sa ostalim frekventnim tehnikama istraživanja tržišta usluga. Dat je kraći prikaz sledećih često korišćenih načina u sektoru usluga : mistery shopping, istraživanje tržišta putem telefonskog intervjua, istraživanje interne javnosti, fokus grupe ; Kvalitet istraživanja tržišta odražava se u kvalitetu marketinške baze podataka koja prevashodno služi boljem razumevanju potencijalnih i sadašnjih potrošača. Kvalitet upotrebe marketinške baze podataka može se valorizovati na sledeće načine: izbor ciljnih tržišnih segmenata, iniciranje ponovnih kupovina, građenje dugoročnih odnosa sa potrošačima, identifikovanje mogućih kupaca, personalizovana direktna pošta, predstavlja osnovu daljeg istraživanja marketinga, mogu se kreirati izveštaji o upotrebi i efikasnosti medija, tj. promotivnih kampanja, služi za izradu raznih ad-hoc studija, itd. Mali broj banaka je u stanju da u svojoj oblasti poslovanja ide na masovno finansijsko tržište. Stoga se primenjuje neki od načina povezivanja sa tzv. mikromarketing pristupom, koji podrazumeva: tržišne segmente, tržišne niše, lokalna područja i potrošača kao pojedinca. Ključne reči: kvalitet, istraživanje tržišta, tehnike, ponašanje potrošača,baza podataka; Abstract: The paper is devoted to quality of market research and consumer behavior service banking organization. The importance of consumer research with the specific objectives of the research in the banking sector is emphasized. The classic method of field of market research services are increasingly being replaced with other frequency techniques of market research services. Give a brief overview of the following frequently used methods in the service sector: mystery shopping, market research through telephone interviews, the study of internal public focus groups; The quality of market research is reflected in the quality of a marketing database that primarily serves a better understanding of potential and current customers. Quality use of marketing databases can be valorized in the following ways: the choice of target market segments, re-initiating the purchase, building long-term relationships with customers, identifying potential customers, personalized direct mail, forms the basis for further research marketing can create reports about the use and effectiveness of media, i.e. 73 Ekonomski fakultet, Beograd, aca@ekof.bg.ac.rs 74 Institut za međunarodnu politiku i privredu, Beograd, pera@diplomacy.bg.ac.rs 248

259 Beograd, 23. oktobar godine promotion campaign, in the manufacture of various ad-hoc studies, and so on. A small number of banks capable in their field of business going on mass financial market. Therefore, applying some of the ways to connect with i.e. micro marketing approach, which includes: market segments, market niches, local areas and to individual consumers. Key words: bank, quality, market research, technology, consumer behavior, databases; 1. UVOD Efikasno upravljanje poslovanjem banke prvenstveno zavisi od kvaliteta njenih ljudskih resursa. S druge strane, kvalitet informacija o ponašanju klijenata i razumevanje situacije na tržištu, osnovni su preduslov uspešnog poslovanja finansijskog preduzeća. U velikoj meri tome doprinosi i odgovarajuća baza podataka. Tek nakon toga, mogu se analizirati, u cilju segmentacije tržišta i izbora najboljih tržišnih segmenata za finansijsko preduzeće. Stoga, da bi uslužno preduzeće na kvalitetan način moglo upravljati svojom ponudom (putem instrumenata marketing miksa), i kako bi je diferenciralo u odnosu na konkurenciju po pojedinim tržišnim segmentima, u cilju građenja jake pozicije u svesti neophodno je sprovesti kvalitetno istraživanje finansijskog, odnosno bankarskog tržišta. U tom smislu za banku, neophodno je da shvati i razume svoje potrošače, kao i da analizira različite aspekte svog poslovanja, povezane sa samom uslugom, njenom isporukom, standardima kvaliteta, zaposlenim, itd., imajući u vidu da se potrošači međusobno razlikuju, kao posledica mnogobrojnih faktora. Naime, sa jedne strane postoje različite konfiguracije ličnosti, a u isto Prof. dr Aleksandar Živković rođen je 10. marta godine u Beogradu, gde je završio osnovnu školu i gimnaziju. Diplomirao na Ekonomskom fakultetu u Beogradu marta godine. Poslediplomske studije smer Monetarna ekonomija završio na istom fakultetu. Magistarska teza Godišnje programiranje monetarnog rasta odbranjena oktobra 1982, a doktorska disertacija pod nazivom Anliza efikasnosti monetarne politike u Jugoslaviji odbranjena februara U nastavi je angažovan na predmetima Monetarna ekonomija i Bankarsko poslovanje i platni promet u okviru četvorogodišnje nastave, a na poslediplomskom kursu u okviru predmeta Monetarna politika, Monetarni menadžment. Finansijski i bankarski menadžment, Međunarodni platni promet. Istraživački interes se kreće u oblasti monetarne ekonomije i bankarstva, kao i konsalting aktivnosti. vreme je ponašanje i posledica različitog sistema vrednosti koji vlada u određenom društvu, uticaja kulture, referentnih grupa, porodice i niza drugih faktora, koji karakterišu okruženje u kome se potrošač nalazi (sociološki, psihološki, ekonomski i drugi faktori). Sa aspekta kvaliteta, istraživanja koja se bave područjem ponašanja potrošača imaju četiri glavna cilja: da opišu ponašanje, da predvide ponašanje, da otkriju uzroke ponašanja i da shvate ili objasne ponašanje. U cilju rasvetljavanja ovog fenomena, potrebno je prikupiti informacije na osnovu kojih se sprovode analize i koje služe za ostvarivanje ciljeva. U tom smislu za kvalitetna istraživanja na raspolaganju su dve mogućnosti: (1) prikupljanje primarnih podataka, i (2) prikupljanje sekundarnih podataka (kabinetska istraživanja). Klasični terenski projekti istraživanja tržišta, na većem uzorku, mogu biti često i skupi banci, a i nisu uvek neophodni u procesu prikupljanja podataka za bazu. Najčešći problemi koji se javljaju prilikom formiranja i održavanja marketinške baze podataka, u banci, pre svih su: dupliranje podataka, problem tačnosti informacija, nekompletni podaci, i zastarelost informacija. 249

260 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Prof. dr Pero Petrović (doktor ekonomskih nauka), radi u Institutu za međunarodnu politiku i privredu od godine, u zvanju naučni savetnik. Rođen je u Bijeljini (BiH) gde je završio osnovnu školu i gimnaziju. Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu završio je godine, gde je i magistrirao godine. Doktorat ekonomskih nauka odbranio je 1994 godine na Ekonomskom fakultetu u Subotici. Objavio ukupno 20 monografija, od kojih je 15 samostalnih kao i tri univerzitetsaka udžbenika. Učestvovao je u izradi (kao član tima ili rukovodilac) 16 fundamentalnih projekata finansiranih od Ministarstva za prosvetu i nauku RS. U tematskim zbornicima radova ima 44 priloga i tri Zbornika kao urednik. Imao je 137 referata na međunarodnim i domaćim naučnim skupovima (na brojnim je bio član i predsednik naučnog odbora), te je objavio 283 članka u domaćim i inostranim časopisima (od toga 10 sa SCI i ESCI liste). Recenzirao je 21 monografiju (od toga 3 inostrana autora). Bio je predsednik naučnog veća i član Uprravnog odbora IMPP, te u dva mandata i član Matičnog odbora Ministarstva prosvete i nauke. Bio je urednik časopisa Međunarodna politika i član redakcije tri domaća i dva inostrana časopisa. Opus naučnog delovanja odnosi se na oblast međunarodne ekonomije, međunarodnih ekonomskih odnosa, međunarodnih i domaćih finansija, berzi, privrednog razvoja, preduzetništva, menadžmenta, marketinga i turizma. Član je više međunarodnih i domaćih udruženja i asocijacija iz oblasti društvenih odnosno ekonomskih nauka. U izvođenju nastave na redovnim studijama bio je angažovan na sledećim fakultetima: (1) PMF Novi Sad Departman za za Geografiju, turizam i ugostiteljstvo ( ): (2) Geografski fakultet Beograd studijski program turizam ( ): (3) Fakultet za ekonomiju i političke nauke (BK) Beograd ( ): (4) EDUKON (Fabus): ( ): (5) Evropski univerzitet Beograd ( ) (6) Univerzitet za poslovne studije Banja Luka ( ). U toku izvođenja nastave na redovnim i master studijama bio je mentor na preko sto diplomskih i master radova, i član Komisije za odbranu tri doktorske teze. U naučnim i profesorskim zvanjima, odnosno u angažovanju u nastavi je, u kontinuitetu, od godine 2. ZNAČAJ ISTRAŽIVANJA PONAŠANJA POTROŠAČA/KLIJENATA Kvalitet prikupljenih podataka zavisi od vrste izvora a oni se, uobičajeno, dele na interne i eksterne, odnosno mogu se sistematizovati na sledeći način: 75 - podaci prikupljeni akcijom banke/organizacije (u prošlosti i sadašnjosti, u i van banke), - podaci prikupljeni od strane agencije, instituta, poslovnih partnera i sl., a za potrebe konkretnog preduzeća/organizacije; 75 Winer, Russell, S., 2000, Marketing Management, Prentice-Hall Inc., New Yersey, str

261 Beograd, 23. oktobar godine - podaci kupljeni od ustanova koje se profesionalno bave prikupljanjem i prodajom podataka (razne liste, informacije iz panel istraživanja koje prodaju marketing agencije i sl.), - besplatne informacije, prikupljene i prezentirane u javnim izvorima (statistički godišnjaci, državne institucije, udruženja i sl.). Kvalitet istraživanja koja se sprovode, kako bi se prikupili primarni podaci, zavisi od tipa istraživanja. Podaci mogu pripadati nekom od osnovna tri tipa istraživanja 76 : - posmatranje (lično i mehaničko, za utvrđivanje spoljašnjih manifestacija ličnosti); - ispitivanje (lični intervju, intervju, upitnik poštom i putem -a) predstavljaju istraživanje određenog uzorka ispitanika putem upitnika; - eksperiment (terenski i laboratorijski, istraživanje ponašanja potrošača u specifičnim situacijama i uslovima). Osim toga, sva terenska istraživanja se mogu podeliti na kvantitativna i kvalitativna, pri čemu se kvalitativna istraživanja najčešće sprovode na manjem uzorku a sa ciljem postavljanja osnova za kvantitativna istraživanja, kao i u posebne svrhe ispitivanja određenih psiholoških motiva, do kojih se na drugi način teže dolazi. Kvalitetni podaci mogu se prikupljati i u saradnji sa drugim preduzećima i institucijama. 77 Informacije se izuzetno kvalitetno mogu iskoristiti za razvoj dugoročnih odnosa. U te svrhe mogu biti od koristi i nagradne igre, kuponi i slično. Bitno je da potrošač bude motivisan da daje tačne odgovore i da ih dostavi finansijskom preduzeću odnosno banci. Veoma značajan izvor informacija jeste i prodajno/uslužno osoblje, odnosno osoblje koje, povodom usluge, stupa u direktan kontakt sa potrošačem/klijentom. Ukoliko se pri svakom kontaktu postavi par pitanja koja mogu biti od značaja za dalji razvoj odnosa, i odgovori proslede do osoblja zaduženog za unos podataka (ažuriranja baze), to će umnogome pomoći kvalitetnijem razvoju dalje poslovne saradnje. Potom, uslužno finansijsko preduzeće može kupiti liste potrošača, odnosno baze podataka koje poseduju druga preduzeća/organizacije. Pored profesionalnih lista, koje prodaju, za to specijalizovane agencije, preduzeće može kupiti informacije i od drugog preduzeća/organizacije, ili ih jednostavno razmeniti, ukoliko se ne radi o konkurenciji. U situaciji kada se raspolaže sa dovoljno podataka o demografskim, psihografskim, kupovnim i drugim osobinama potrošača/klijenata, mogu se na osnovu njih izvući zaključci o tzv. tipičnim sadašnjim potrošačima, čijim se kloniranjem mogu privući i oni koji nisu bili korisnici usluga banke. Naime, organizacije raspolažu takvim informacijama na osnovu kojih je moguće pravilno prilagoditi elemente marketing miksa ciljnom segmentu. 3. SPECIFIČNOSTI I CILJEVI ISTRAŽIVANJA U SEKTORU BANKARSKIH USLUGA Nivo potrebe za informacijama zavisi od profilisanosti banaka, tržišne situacije u odnosima sa konkurencijom, karakteristika tržišnih segmenata, ali i od mogućnosti da ih banka prikupi. To pre svega zavisi od njenih ljudskih i finansijskih resursa. 76 Milisavljević, M., Maričić, B., Gligorijević, M., 2004, Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd, str Na primer, veoma bitna može biti saradnja turističke agencije ne samo sa hotelima već i sa drugim turističkim agencijama, ali i bankama i drugim preduzećima i organizacijama. 251

262 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Ciljevi istraživanja kod usluga se, u određenoj meri, poklapaju koja se rade u sektoru fizičkih dobara, ali postoji i čitav niz specifičnosti istraživanja u uslužnom sektoru, što je, pre svega, vidljivo u kontinuiranom praćenju usluga i uslužnog procesa. Regularna istraživanja tržišta moraju se sprovoditi na najmanje tri osnovna segmenta: - istraživanje stavova i ponašanja potrošača, - istraživanje konkurencije, i - istraživanje interne javnosti (zaposlenih); Za efektivno poslovanje uslužnog preduzeća svaki od ova tri segmenta je izuzetno bitan, međutim najviše pažnje, u svakoj situaciji, usmereno je na potrošače, s tim da se ne zanemaruju ni ostala dva segmenta, kako bi istraživanje bilo visokog kvaliteta. Ukoliko se posmatra analitički, može se izdvojiti čitav niz ciljeva istraživanja u sektoru usluga. Najčešći ciljevi su ipak sledeći 78 : - otkrivanje zahteva potrošača ili očekivanja u pogledu usluge; - monitoring i provera kvaliteta usluga i uslužnog procesa; - ispitivanje ukupnih performansi preduzeća u odnosu na konkurenciju; - istraživanje postojanja i uzroka postojanja gepa između očekivanja i percepcija; - identifikovanje nezadovoljnih potrošača kako bi se mogle sprovesti korektivne akcije; - ispitivanje efektivnosti (promene) u isporuci usluge; - performanse usluge kreirane i isporučene od strane tima i/ili pojedinaca, i to za potrebe evaluacije, priznanja i nagrada; - određivanje potrošačevih očekivanja kada su u pitanju nove usluge; - praćenje promena očekivanja potrošača u grani; i - predviđanje budućih očekivanja potrošača. Kriterijumi za realizovanje kvalitetnog programa istraživanja u oblasti usluga mogu biti sledeći 79 : 1) uključivanje i kvalitativnih i kvantitativnih tehnika istraživanja (pošto se često samo njihovom kombinacijom može doći do pravih i kvalitetnih podataka); 2) posmatranje kako očekivanja, tako i percepcija potrošača (pošto sučeljavanje ove dve vrednosti određuje nivo satisfakcije klijenata); 3) balansiranje vrednosti rezultata istraživanja (informacija) i troškova istraživanja (kako ne bi troškovi u vidu novca, napora i vremena, bili veći od realnih koristi u pogledu upotrebnih vrednosti dobijenih informacija); 4) sprovođenje i statistički validnih istraživanja po potrebi (kako bi se dobili relevantni podaci o fenomenu); 5) merenje prioriteta tj. značaja određenih atributa (što svi nisu podjednake vrednosti za potrošače, te imaju različite pondere u procenjivanju usluge i uticaja na satisfakciju); 6) kontinuirano istraživanje, tj. u određenim vremenski intervalima (proces), a ne pojedinačna kampanja/studija jer su varijacije česte; 7) obratiti pažnju na merenje lojalnosti, kupovnih namera i ponašanja potrošača. 4. SAVREMENE FREKVENTNE TEHNIKE ISTRAŽIVANJA TRŽIŠTA USLUGA Klasične tehnike istraživanja tržišta usluga kao što su terenska istraživanja tržišta usluga (sa metodama ankete i intervjuisanja) ili izrada i testiranje upitnika imaju ograničeni nivo kvaliteta. Stoga se u savremenim uslovima koriste nove tehnike istraživanja tržišta usluga: 78 Veljković Saša, 2009, Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd, str Zeithaml Valarie, A., Bitner Mary Jo, Gremler Dwayne, D., Service Marketing, 4nd edition, McGraw Hill, International edition, 2006, str

263 Beograd, 23. oktobar godine mistery shopping, istraživanje tržišta putem telefonskog intervjua, istraživanje interne javnosti i fokus grupe. Mistery shopping Predstavlja poseban vid istraživanja koji je dosta pogodan za posmatranje konkurencije, ali i sopstvenih performansi. Naime, glumeći klijenta, ili poslovnog partnera, osoba koja sprovodi istraživanje reaguje kao potrošač, beležeći različita zapažanja, subjektivna i objektivna, o nivou usluge, ponudi filijale/banke i sl. što predstavlja hodanje u potrošačevim cipelama. Na primer, ciljevi projekta istraživanja tehnikom mistery shopping na primeru banaka mogu biti sledeći 80 : - sagledavanje ukupnog poslovanja banke na relaciji sa krajnim korisnicima (stanovništvom); - sagledavanje poslovanja konkurentskih banaka, takođe na relaciji B2C (Business to customers); - performanse banke i konkurencije u pogledu poslovnih klijenata (B2B sektor, tj. Business to Business). Najčešće teme istraživanja u situacijama kada je ono usmereno na sopstvene poslovne performanse u sektoru rada sa krajnjim korisnicima tj. stanovništvom na primeru banke su: - raspitivanje o uslugama koje pruža banka; - tipični i problemi koje mogu imati obični građani kao korisnici ili potencijalni korisnici određenih bankarskih usluga (krediti, platne kartice, e-banking, konverzija i druge specifične usluge); - utisci o zaposlenima, odnos prema klijentima, ljubaznost, diskrecija, da li se poštuje procedura, da li imaju odgovore na brojna pitanja); - ambijent u ekspozituri, osvetljenje, temperatura, čistoća, red, žuta linija, posluženje, itd.); - da li su poslovnice opremljene sa dovoljno reklamnog i drugog materijala informativne sadržine. Istraživanje tržišta putem telefonskog intervjua Ova tehnika istraživanja tržišta usluga se, u više pripremnih faza obrade podataka, u velikoj meri poklapa sa postupkom za lični intervju. Ipak, podrazumeva i nekoliko specifičnosti, a one se, pre svega, odnose na sledeće faze 81 : - izrada i štampa anketa i materijala vrši se za operatere u call centru, koji su anketari u ovom slučaju; - anketiranje ispitanika vrši se metodom telefonskog intervjua, pozivom na broj iz baze ispitanika; - unos podataka u bazu podataka se ne vrši naknadno, već obično operater direktno unosi podatke prilikom sprovođenja intervjua; Savremena sredstva omogućavaju i potpunu automatizaciju poziva na taj način da je intervju snimljen unapred, a pitanja se postavljaju sa pauzom koja ostavlja ispitaniku vreme za odgovor. Istraživanja interne javnosti Kvalitetan i veoma značajan izvor informacija i predloga mogu biti niži nivoi menadžmenta, naročito zaposleni koji komuniciraju direktno sa klijentima. Ovo istraživanje interne javnosti treba da omogući da rezultati istraživanja, predlozi i saznanja stignu do menadžmenta. Ciljevi projekta istraživanja interne javnosti mogu biti: 80 Veljković Saša. 2009, Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd. 81 Cozby Paul, C., Methods in Behavioral Research, McGraw Hill, International edition, 2003, str

264 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi dobijanje korisnih predloga za top menadžment preduzeća od strane nižih nivoa menadžmenta i podređenih; - dobijanje informacija o stavovima, pretpostavkama i verovanjima zaposlenih u preduzeću, tj. organizacionoj kulturi, kao i o važnosti faktora koji utiču na zadovoljstvo zaposlenih svojom pozicijom u organizaciji i nivou zadovoljstva određenim faktorima tj. organizacionoj klimi; - unapređenje korporativne kulture i klime u cilju postizanja efikasnosti i efektivnosti zaposlenih. Zbog specifičnosti istraživanja i mogućeg uticaja na odgovore ispitanika, najbolje je da istraživanje sprovode neutralne osobe iz preduzeća i osobe koje ne poznaju ispitanici (npr. za filijalu banke osobe iz centrale preduzeća), odnosno, pre svega, nezavisna agencija/konsultanska kuća, odnosno ljudi van preduzeća čiji menadžment želi da sprovede istraživanje interne javnosti. U nekim slučajevima neophodno je obezbediti i potpunu diskreciju i tajnost odgovora. Fokus grupe Najčešće korišćen metod kvalitativnog istraživanja je fokus grupe. Diskusija u fokus grupama omogućuje dublje razumevanje ponašanja, stavova, motiva, itd., kao i prikupljanje velikog broja informacija u relativno kratkom vremenskom periodu. Ovom metodom mogu biti obuhvaćene teme koje su zastupljene u terenskoj odnosno telefonskoj anketi, ali se tokom razgovora u fokus grupama traže dublje analize i obrazloženja tipičnih stavova i ponašanja sadašnjih i potencijalnih korisnika određenih usluga. Fokus grupe su i veoma korisne sa aspekta eksploratornih istraživanja, tj. za postavljanje osnova za potonja terenska istraživanja na velikom uzorku, jer ukazuju na oblasti i pravce kojima bi se ta istraživanja odvijala. 5. ZAKLJUČAK Kvalitetan i efektivan program istraživanja potrošača podrazumeva da uslužno preduzeće izabere odgovarajući miks elemenata odnosno tehnika istraživanja. Međutim, kvalitet istraživanja u velikoj meri je povezan sa specifičnostima usluga. Rezultat je međuzavistan sa ljudima, odnosno varijabilnošću i heterogenošću usluga, te se obavlja od nivoa pojedinca, preko tima, poslovnice, preduzeća, pa sve do nivoa tržišta, odnosno obuhvatanja i konkurencije. Osim toga, kvalitet istraživanja zavisi i od potrebe da se kontinuirano prati i razmatra gep između očekivanja i percepcije. Pri tome treba imati u vidu da je gep dinamičan, jer se i očekivanja i percepcije stalno menjaju. Zaključci na osnovi kvalitativnih istraživanja kao što su razgovori u fokus grupama najbolja su osnova za kreiranje marketinških i PR kampanja. U isto vreme fokus grupe su jako dobre i za testiranje postojećeg reklamnog materijala odnosno reklamnih poruka. Na osnovu savremenih frekventnih tehnika istraživanja tržišta bankarskih usluga formira se marketinška baza podataka koja prvenstveno služi boljem razumevanju potrošača/klijenata kako sadašnjih tako i budućih. 6. LITERATURA 1. Armstrong, M.A., 2001, Handbook of Human Resource Management Practice (8 th edition), Kogan Page, London, Cozby Paul, C., Methods in Behavioral Research, McGraw Hill, International edition, 2003.

265 Beograd, 23. oktobar godine 3. Milisavljević, M., Maričić, B., Gligorijević, M., Osnovi marketinga, CID, Ekonomski fakultet, Beograd, 2005., str Petrović, P., Živković, A., Marketing u bankarskoj industriji, 2011, Čigoja štampa, Beograd. 5. Petrović, P., Živković, A., Kvalitet u procesu građenja brenda bankarskih usluga Coautor: Aleksandar Ž., 16nd DQM Internationa Conference, Depandanbility and Quality Management, ICDQM -2013, Belgrade, Serbia, june, 2013, Procedings, p ; 6. Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, Veljković Saša. 2009, Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd. 8. Zeithaml Valarie, A., Bitner Mary Jo, Gremler Dwayne, D., Service Marketing, 4nd edition, McGraw Hill, International edition, 2006, str

266 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi METODOLOŠKI ASPEKTI UTICAJA LJUDSKIH RESURSA U UPRAVLJANJU KVALITETOM SOFTVERA METHODOLOGICAL ASPECTS OF IMPACT OF HUMAN RESOURCES IN MANAGEMENT OF SOFTWARE QUALITY dr Vidoje Moračanin, redovni profesor 82 dr Nebojša Denić, docent 83 MA Boban Spasić 84 Sadržaj: U ovom istraživačkom radu su na osnovu kvantitativne i kvalitativne, studiozne, sistematske analize, relevantne stručne literature istraženi metodološki aspekti uticaja ljudskih resursa u procesu upravljanja kvalitetom sa posebnim akcentom na sistem upravljanja totalnim kvalitetom na primeru projekata uvođenja i implementacije softvera tj., savremenih integrisanih informaciono-komunikacionih sistema u preduzećima. Ključne reči: Upravljanje kvalitetom, ljudski resursi, softverski projekti Abstract: In this paper based on quantitative and qualitative, studious, systematic analysis of relevant literature are explored methodological aspects of the impact of human resources in the process of quality management with special emphasis on total quality management system with the example of project introduction and implementation of modern software, ie. integrated information and communications systems for enterprises. Key words: Quality management, human resources, software projects 1. UVOD Kada se govori o kvalitetu obično se misli na: švedski čelik, švajcarski sat, nemački automobil, japanski televizor, francusko vino, pa može se slobodno reći i na kosovsku pogaču. [5] Primetno je da se kroz istoriju odnos prema kvalitetu menjao. Danas su u uslovima svetske ekonomske krize preduzeća u Srbiji i okruženju prinuđena da menadžeri preduzeća zbog narastajućih zahteva potrošača za što veći kvalitet u skladu sa zahtevima i očekivanjima potrošača suočavaju sa kompleksnim zadatkom promene koncepta prošlosti načini to što brže i jeftinije u novi koncept sadašnjosti i budućnosti načini to što bolje". [9] Mnogi eminentni autori su raspravljali upravo o važnosti ljudskog faktora i sistemu upravljanja kvalitetom kao osnovne komponente u svakom preduzeću što je i definisano kao 82 Fakultet informacionih tehnologija, vidoje.moracanin@alfa.edu.rs 83 Fakultet informacionih tehnologija, denicnebojsa@gmail.com 84 Fakultet informacionih tehnologija, spasicboban11@gmail.com 256

267 Beograd, 23. oktobar godine planirana aktivnost velikog broja ljudi za postizanje nekih osnovnih, eksplicitnih ciljeva, kroz angažovanje radnika i hijerarhiju autoriteta i odgovornosti. [8] U današnjim konkurentnim uslovima poslovanja proces upravljanja kvalitetom je jedan od najvažnijih zadataka savremenog menadžmenta čije se značenje povećava usled sve oštrije konkurencije na tržištu. Istraživanja u ovoj oblasti pokazuju da samo ona preduzeća koja neguju i razvijaju dobru radnu klimu i odnose prema svojim zaposlenima i saradnicima, mogu očekivati visok kvalitet svojih proizvoda i usluga, čime osiguravaju i zadovoljstvo kupaca i trajnu sigurnu budućnost. Poznati autori Boegh, Depanfilis, Kitchenham i Pasquini su ubeđeni da ako se želi da se postigne na primer dobar kvalitet u oblasti softvera, moraju se najpre odrediti zahtevi kvaliteta. [1] Proizvod ili usluga je visoko kvalitetna, kada zadovoljava različite potrebe potrošača. [14] Danas reč kvalitet najčešće upotrebljavamo u sledeća dva značenja: [18] kvalitet predstavljaju one karakteristike proizvoda, koje odgovaraju potrebama potrošača i ostvaruju zadovoljstvo potrošača sa proizvodom, kvalitet znači odsustvo grešaka odnosno manjkavosti, koje izazivaju nezadovoljstvo potrošača sa proizvodom. U današnjim razmerama oštre konkurencije na otvorenom svetskom tržištu zahtevi i očekivanja kupaca za bolji kvalitet proizvoda i usluga stalno rastu, pri čemu su za ostvarivanje svojih zahteva spremni plaćati uvek manje. [6] 2. ASPEKTI UPRAVLJANJA KVALITETOM Jedan od načina, s kojim preduzeća u svetu, pa i u Srbiji, lako zadovoljavaju narastajuće zahteve tržišta, je neprekidno poboljšanje svih poslovnih aktivnosti u preduzeću, pri čemu je usredsređenost na kupca glavni pravac poslovanja u celom preduzeću. [7] U strategiji svakog menadžmenta preduzeća, obezbeđenje Prof. dr Vidoje Moračanin rođen je godine u Kovrenu, Crna Gora. Osnovnu školu i gimnaziju prirodnomatematičkog smera završio je u Bijelom Polju. Diplomirao na Prirodno matematičkom fakultetu odsek matematika-mehanika, grupa mehanika Univerziteta u Beogradu. Poslediplomske studije završio je na Tehničkom fakultetu Univerziteta u Novom Sadu, gde je odbranio magistarsku tezu i doktorsku disertaciju i stekao naučni stepen doktora tehničkih nauka. Radno iskustvo započeo je kao profesor fizike, mehanike i matematike u srednjoj školi, zatim, kao rukovodilac srednje škole, zamenik direktora Saveznog zavoda za informatiku Jugoslavije, zamenik predsednika Jugoslovenskog akreditacionog tela, direktor fabrike, univerzitetski profesor i dekan Fakulteta za matematiku Alfa univerziteta u Beogradu. Član je mnogih stručnih i naučnih asocijacija u zemlji i inostranstvu, bio je podpredsednik nacionalne organizacije za kvalitet i standardizaciju, međunarodni je ocenjivač sistema kvaliteta, konsultant iz oblasti akreditacije i sertifikacije prema međunarodnim standardima. Učestvovao je na mnogim naučnim skupovima u zemljama Evrope i Azije, autor je preko trideset naučnih radova koji su objavljeni u eminentnim međunarodnim i nacionalnim časopisima. Takođe, autor je jedanog poglavlja međunarodne monografije, recezent je u dva međunarodna časopisa, i član uređivačkog odbora. 257

268 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi kvaliteta je jedan od najznačajnijih ciljeva. Kvalitet mora postati vrednost svih zaposlenih u preduzeću, tako da kvalitet ponašanja obuhvata kvalitet procesa kao sposobnost ljudi, koji učestvuju u procesu. Menadžment preduzeća postavlja ciljeve, politiku i strategiju u pogledu kvaliteta, što služi kao osnova za usmeravanje i kontrolu rada na nižim nivoima u preduzeću. Slika 1. Krug kvaliteta [5] Priznati stručnjak Sommerville tvrdi da plan kvaliteta određuje kvalitet željenog proizvoda, kako bi se ocenile, definisale i identifikovale najvažnije karakteristike kvaliteta. [24] Jedan od rezultata osiguranja kvaliteta je takođe plan osiguranja kvaliteta koji obuhvata: definisanje proizvoda i njegovu namenu, identifikaciju ključnih potreba za razvoj proizvoda, utvrđivanje ciljne grupe proizvoda, obrazloženje projekta, listu potrebnih troškova proizvoda, opis životnog ciklusa upotrebljenog modela za razvoj proizvoda, snimanje planiranih konačnih rezultata projekta, priprema blok dijagrama (еng. block diagram) i provera usaglašenosti proizvoda sa drugim sistemima. [13] [25] Pripremom plana se definiše sve, što se treba pratiti da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet. Pripremom plana aktivnosti intervenišemo takođe u ukupnom procenjenom planu projekta. To su načini moguće promene u planu kvaliteta, vremena i troškova. To takođe zahteva ponovno pregledanje dokumenta zarad promena, kao što su: revizija izveštaja kvaliteta, plan obuke učesnika u projektu i procesna dokumentacija projekta. [25] Dijagram na sledećoj slici (slika 2), pokazuje sveobuhvatnu šemu kako se upravljanje kvalitetom može realizovati kroz korisničke relacije i tehnički razvoj kao osnova u relaciji sa vremenom. Takođe, pokazuje sve najvažnije faze i kako su ove faze povezane jedna sa drugom. 258

269 Beograd, 23. oktobar godine Korisničke relacije Korporativno planiranje Zahtevi izmamljivanja Proizvod, Projekat i Kvalitetno planiranje Upravljanje korisničkim očekivanjima Razvoj proizvoda sa QA & QC Isporuka proizvoda sa kvalitetom Tehnički razvoj Vreme Slika 2. Pregled visokog stepena procesa end-to-end upravljanja kvalitetom [19] Veoma važan rezultat procesa osiguranja kvaliteta su takođe poboljšanja bez kojih danas nismo konkurentni. [21 ] Poboljšanja uključuju usvajanje mere za povećanje efikasnosti i/ili uspešnosti politike, procesa i procedure kompanije. Zahtevi za promenama obuhvataju reči i specifikacije pojedinačnih poboljšanja. Oni se koriste u procesu sprovođenja integracije kontrole kvaliteta. Pomoću njih možemo obezbediti potpunu usklađenost sa preporučenim poboljšanjem. Zahtevi za promenama mogu da se koriste kao popravne mere ili kao preventivne mere za otklanjanje nedostatka. [22] 3. UPRAVLJANJE KVALITETOM I LJUDSKI RESURSI Eminentni autori poput Deminga u svojim istraživanjima ističu da je: Umesto odnosa podređeni nadređeni, bolji je odnos orkestar dirigent. Ovakav model bi imao samo jedan (granično minimalan broj) hijerarhijskih nivoa menadžmenta, a komunikacija u sistemu bi se odvijala istovremeno sa izvođenjem procesa rada, što je predstavljeno na sledećoj slici (slika 3). Slika 3: Procesi upravljanja kvalitetom [11] Nijedan menadžer nije savršen, svako mora biti svestan svojih slabih tačaka i razvijati one jake. Pozitivne povratne informacije će svakako uticati na odluku da se vredi potruditi u razumevanju svog upravljačkog stila i uticaja na njega. Važno je takođe razumeti razliku 259

270 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi između zabuna i grešaka. Greške mogu biti konstantne ili pojedinačne, dok su zabune uzrokovane zbog grešaka. Između različitih vrsta nedostataka ljudskih resursa razlikujemo: [3] površnost (rezultat nedostatka koncetracije); pogrešno razumevanje (tendencija ka preranom zaključku); identifikacija (problem zbog pogrešnog prikazivanja, suviše daleko ); nedostatak kvalifikovanih radnika; namerne zabune (nepoštovanje pravila ili propisa); nepažnja (rezultat rasejanosti ili umora); sporost (presporo razumevanje i procena stanja); nedostatak standarda (napisani ili vidljivi); iznenađenje (neispravnost mašina); sabotaža (retko). Slika 6:(1,2,3) Promenljivost uticajnih faktora u funkciji vremena[5] 260

271 Beograd, 23. oktobar godine U osiguranje kvaliteta uključeni su sponzor projekta, spoljna stranka, projekt menadžer i glavni tim. Sponzor održava svu komunikaciju sa spoljnim stranama, mentor i menadžer projekta održavaju dogovor na preprekama koje nastanu. Spoljna stranka u ovom slučaju vodi samo spoljnu komunikaciju. Rukovodilac projekta kao sponzor vodi komunikaciju sa spoljašnjim osobljem, potvrđuje odgovarajuće kvalifikovane procese, organizuje kvalitet, razvija i planira. Tim je odgovoran za kvalifikovanu upotrebu procesa, pretraživanje podataka, traženje razloga za pravi način upravljanja kvalitetom revizije i planiranje daljeg rada.[20] U integraciji poboljšanja, proces se može dodatno optimizovati da bi se podigla efikasnost i kvalitet. [12] Rezultat toga su konkurentniji proizvodi koji imaju bolje šanse za postizanje prihvatljive cene u pogledu ponude na tržištu. Rukovodstvo preduzeća, tj. menadžment treba da bude aktivno uključeno u sve faze realizacije projekta, uz razumevanje sledećeg: [6] 1. Novi sistem obezbeđuje značajno više obrađenih poslovnih podataka na svim nivoima rukovođenja u odnosu na trenutno dostupne, 2. Omogućiće organizaciji da postane produktivnija, u isto vreme verovatno zahtevajući povećani napor od pojedinih zaposlenih, 3. Sistem ce direktno i/ili indirektno unaprediti poslovne procese, omogućavajući uvođenje novih poslovnih funkcija i organizacionih promena koje ranije nisu mogle ni da budu razmatrane, takođe je važno napomenuti da reinženjering izaziva otpor korisnika, 4. Samo direktno učešće top menadžmenta -generalnog direktora i najužeg rukovodstva u planiranju i praćenju realizacije projekta će motivisali zaposlene na saradnju u realizaciji i obezbediti obavezno sankcionisanje eventualnog otpora, 5. Efikasan i iskusan vođa tima treba da ima široka ovlašćenja i direktno izveštava top menadžment i generalnog direktora,(strateško upravljanje preduzećem u internacionalnoj proizvodnoj korporaciji, Bernd Heesen - Univerzitet primenjene nauke Furtwangen, Nemačka) 6. Analiza prednosti i nedostataka svetskih i domaćih ERP rešenja sa preporukama, nalaže temeljnu studiju pre samog procesa kupovine određenog ERP rešenja, 7. Novi poslovni sistem zahteva i novi računarski sistem, osim u SaaS modelu. Iako je investicija u novu platformu značajna za organizaciju, nerealna su očekivanja da bi postojeći sistem čak i uz dogradnju mogao da ispuni postavljene zahteve, 8. Učiti se iz tuđih i sopstvenih grešaka i iskustva bez nepotrebnog filozofiranja, 9. Zaposlenima u internoj službi informatike neophodno je obezbediti dodatnu obuku, 10. Kako bi mogli da budu uspešna spona između organizacije i isporučioca rešenja, i daju neophodan doprinos tokom realizacije projekta. Poznati autori ističu da je korisnik zadovoljniji ako je proizvod dostigao određeni kvalitet u datom vremenu za realizaciju projekta. [23] Tako na primer za svaki novi softver je od suštinskog značaja pažljivo testiranje, kako bi se osiguralo zadovoljstvo klijenta i izvođača radova. [2] Veoma je važno da se na početku takvog projekata zna da će testiranje zahtevati mnogo sati razmišljanja. Mnoge kompanije koje se bave razvojem softvera, bore se sa tzv. "gubljenjem vremena". To je važno za pravilno i kvalitetno testiranje kako bi se olakšalo blagovremeno otkriće grešaka i softverskih kvarova. Ovo osigurava da je proizvod u skladu, da je klijent potvrdio specifikaciju i da proizvod pravilno funkcioniše pre puštanja proizvoda u redovno korišćenje. Ako se testiranju ne posveti dovoljno vremena dolazi do velikih problema pre predaje proizvoda kada se greška pojavi. Kao što znamo, svaka greška je veoma složena, a njena eliminacija često dovodi do odlaganja da se ispune rokovi podnošenja. 261

272 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi 4. ZAKLJUČAK Resursi su od suštinskog značaja za ostvarivanje ciljeva i politike preduzeća. Za realizaciju pojedinih aktivnosti u procesu je neophodno da se dodeli odgovarajuća vrsta i količina sredstava. Postoje različite vrste izvora, glavni su: osoblje, oprema, alati, finansijski resursi i objekti (prostorije). Tipično je da su nad različitim odeljenjima ili zaposlenima u kompaniji različiti izvori nadzora i kontrole. U upravljanju resursima, važno je da su podeljeni u skladu sa individualnim potrebama projekata koji obično mogu biti sprovedeni glatko. Nije redak slučaj da preduzeća pokušavaju da sakriju od svojih konkurenata bogatstvo koje poseduju u intelektualnom kapitalu, jer ne žele time otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguću slabost. Ključnu ulogu u obezbeđenju kvaliteta ima visoki menadžment, koji treba postaviti politiku, koja utvrđuje stavove organizacije za potpuno upravljanje kvalitetom. Mora da prikupi informacije o kvalitetu i posebno identifikuje prioritete za kvalitet. Mora uspostaviti prioritet za kvalitet kao osnovu ukupne politike i postaviti dugoročne ciljeve za standarde kvaliteta, koji moraju biti određeni u stvarnim uslovima i u kontekstu međunarodne perspektive. Ljudski resursi moraju preuzeti vodeću ulogu u uvođenju i obezbeđenju kvaliteta, za šta se mora sprovesti odgovarajuće obrazovanje i povezati ga sa dugoročnim planovima. Stalno se mora paziti na obezbeđenje kvaliteta i delovati na odstupanja od planiranih aktivnosti. [17] Zadatak menadžmenta preduzeća je da se obezbedi pozitivno okruženje u kome svako može da izrazi svoje mišljenje i da svi pruže podršku svojim podređenima. Za uspešno upravljanje je potrebna saradnja svih zaposlenih. Da posao može napredovati, osoblje mora da uspostavi odgovarajuću komunikaciju, razumevanje, motivaciju i stabilnost okruženja. U principu, preduzeće predstavljaju ljudi koji obavljaju određene zadatke. To zavisi od pojedinaca i njihovih veština, znanja i iskustva. [26] U okruženju pojedinci koji obavljaju svoje dužnosti imaju mogućnost ličnog i tehničkog razvoja kreativnosti. U takvim uslovima, kompanija ima mnogo veće šanse da bude uspešna i zadovolji niz standarda. Ljudski resursi su jedan od važnijih faktora koji ne samo da određuju vrednost kompanije, već naglašavaju značaj ljudi i njihovog znanja za svoj poslovni uspeh. Ljudskim se resursima daje sve veće značenje, oni će u budućnosti biti odlučujuća konkurentska snaga. To se može uočiti i u promenama u terminologiji: termin radnici i radna snaga menjaju se terminima saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal. Zamena termina nije formalnog karaktera, već ona proizlazi iz shvatanja važnosti čoveka i njegovog potencijala kao nosioca poslovnog uspeha i razvoja.[16] U uslovima otvorenog tržišta i sve jače konkurencije preduzeća u Srbiji pokušavaju da se pokažu potencijalnom klijentu u najboljem mogućem svetlu, zato ukazuju na svoje istorijske referentne projekte. U današnje vreme, preduzeća u Srbiji pokušavaju da steknu sertifikate kvaliteta, kao što su ISO i IEEE, da steknu ugled i povećaju moć i oznaku brenda. Međutim to ne mora značiti da je time osiguran sistema kvaliteta. Sertifikovane kompanije moraju da obezbede sprovođenje potrebnih procedura i kontrola, analiza i praćenje aktuelnih podataka koje zahtevaju pojedini standardi. 5. LITERATURA [1] Bøegh, J., Depanfilis, S., Kitchenham, B., & Pasquini, A. (1999). A Method for Software Quality Planning, Control, and Evaluation. IEEE Software: Researcher's Corner, str [2] Burton Swanson, E. (1997). Maintaining IS quality, The Aderson School at UCLA, Los Angeles, USA. Information and software Technology, 39,

273 Beograd, 23. oktobar godine [3] Crosby B.P., (1979),Quality is Free, New York,Mc Graw,Inc. [4] Dale Barrie, Cooper Cary, Wilkinson Adrian: Managing Quality and Human Resources. Oxford: Blackwell Publishers inc., 1997., pp [5] Denić N., Upravljanje kvalitetom, VTŠSS, godine, Beograd [6] Denić N., Sistem upravljanja kvalitetom i ekonomičnost poslovnog sistema, Ekonomski signali, Vol. 5, br. 2 (2010), str , ISSN [7] Denic N., Moracanin V., Human resources are a function of the quality management, International Convention On Quality UASQ, Jun 2013., str 1-6, UDC:111.4; ; /.8, [8] Denic N.,Spasić B.,Troškovi kvaliteta u funkciji upravljanja kvalitetom usluga, International Convention On Quality UASQ-2014, UDC: 005.6, Beograd, 2014., Internacionalni zbornik, str 1-5., ISBN: COBISS.SR-ID [9] Denić N., Uloga ljudskih resursa u sistemu upravljanja kvalitetom, Naučno-stručni skup Efikasnost u privredi , Menadžment, Inovacije i Razvoj, 2010 Zrenjanin, broj 16., str [10] Deming W.E.,(1996), Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd [11] Druker P.F.,(1995), Menadžment za budućnost-devedesete i vreme koje dolazi,ps Grmeč i Privredni pregled,beograd. [12] Elberzhager, F., Münch, J., & N. Nha, V., T. (2011). A systematic mapping study on the combination of static and dynamic quality assurance techniques, Information and Software Technology, 54, [13] Futrell, R. T., Shafer, D. F., & Shafer, L. I. (2002). Quality software project management. New Jersey: Prentice Hall PTR. [14] Garvin David A.: What Does Product Quality Really Mean? Sloan Management Review, B.k., Cambridge, 1984., pp [15] Ivancevich M. J., Lorenci P.,Skinner J.S with Crosby B. P.,(1994),Management Quality and Competitiveness, Irwin, [16] Ivanka Avelini Holjevac, Kontroling upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1998., str [17] Ishikawa, K.: What is total quality control? London: Prentice Hall, 1985., pp [18] Juran J.M.,(1988), Juran on Quality Planning, New York, Free Press, [19] Kemp, S.: Quality Management Demystified. New York: McGraw-Hill, 2006, pp [20] Kloppenborg, T., J., Patrick, J., & Petrick, A. (2002). Managment project quality, Management concepts, USA. Information and Software Technology, 54, 1 15 [21] Moracanin V., Denic N., Certification of information systems, International Convention On Quality UASQ-2013, Jun 2013, str.1-6, UDC:005,583,1;114.4; [22] PMI (2008). PMBOK Guide. Newton Square: PMI. [23] Project Quality Planning (2004, septembar). Pristupljeno 28. avgusta na sajtu: [24] Sommerville, I. (2004). Software Engineering, Lecture on Quality Managementu. Pristupljeno 28avgusta na sajtu: computing/ resources/ian S/SE7/Presentations/PDF/ch27.pdf [25] Tepandi, J. (1997). Quality Assurence of Knowledge-Based Systems. Elsevier Science Ltd, 10, [26] Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće dopunjeno i izmenjeno izdanje, CPP, DPS, Beograd. [27] Vidoje Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka 2004., str

274 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi ZNAČAJ BRENDIRANJA POSLODAVCA ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA THE IMPORTANCE OF EMPLOYER BRANDING FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT dr Saša Virijević Jovanović, docent 85 dr Jelena Zdravković 86 Sadržaj: Rad analizira koncept brendiranja poslodavca i njegov značaj za savremeni menadžment ljudskih resursa. Brendiranja poslodavca odnosi se na poboljšanje slike organizacije na tržištu rada sa ciljem da se privuku i regrutuju talentovani ljudski resursi, kao i da se poveća nivo satisfakcije i zadržavanja postojećih zaposlenih. Brendiranje poslodavca predstavlja značajan segment marketinga i menadžmenta ljudskih resursa, jer obezbeđuje strategijski fokus u potrazi za zaposlenima, koji će se najbolje uskladiti sa kulturom, vrednostima i vizijom kompanije. Ako se usvoji i primenjuje u kompaniji brendiranje poslodavca vodi dugoročnom rastu i uspehu bez obzira na delatnost kojom se kompanija bavi. Ključne reči: brend, brendiranje poslodavca, zaposleni, ljudski resursi Abstract: The paper analyses the concept of employer branding and its importance for contemporary human resource management. The employer branding is concerned with improving organization s image in the labor market in order to attract and recruit talented human resources, as well as to increase the level of satisfaction and retaining of existing employees. Employer branding is an important segment of marketing and human resources management, as it provides a strategic focus in looking for employees who will best align with the culture, values and vision of the company. The implementation of employer branding concept leads to long-term growth and success, regardless of the company s sector or industry. Key words: brand, employer branding, employees, human resources 1. UVOD Brendiranje poslodavca je relativno mlad koncept, koji pomaže organizaciji da se pozicionira na tržištu kao poslodavac aktuelnih i potencijalnih zaposlenih. Razvoj brenda poslodavca obezbeđuje brojne koristi za kompaniju, što ovu oblast čini interesantnim poljem istraživanja za više naučnih disciplina, poput menadžmenta ljudskih resursa, marketinga, menadžmenta, psihologije itd. Posmatrano iz aspekta menadžmenta ljudskih resursa, brendiranje poslodavca predstavlja aktivnost, koja obezbeđuje strategijski fokus u procesu privlačenja i zadržavanja talentovanih zaposlenih. Imajući u vidu da je intelektualni kapital osnova za izgradnju održive 85 Visoka škola modernog biznisa, Narodnih Heroja 30, Novi Beograd, sasa.virijevic@mbs.edu.rs 86 Četvrta gimnazija, Teodora Drajzera 25, Beograd, jelena0121@yahoo.com 264

275 Beograd, 23. oktobar godine konkurentnosti na tržištu, sve je veći broj pripadnika naučne javnosti, koji zastupa ideju da je brendiranje poslodavca neophodna aktivnost savremenih organizacija. 2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I BRENDIRANJE POSLODAVCA Brend menadžment je funkcija marketinga koja ima cilj da poveća nivo percipirane vrednosti linija proizvoda tokom vremena. Efektivan brend menadžment pruža priliku kompaniji da poveća nivo cene svojih proizvoda, na bazi prepoznatljivih vrednosti brenda, kao i bazu lojalnih potrošača koji imaju pozitivne asocijacije i svest o brendu. Pojam brendiranja poslodavca odnosi se na poboljšanje slike organizacije na tržištu rada sa ciljem da se privuku i regrutuju talentovani ljudski resursi, kao i da se poveća nivo satisfakcije i zadržavanja postojećih zaposlenih. Brendiranje poslodavca podrazumeva formulisanje dugoročne strategije koja pokazuje na koji način treba kreirati svest i percepcije zaposlenih, potencijalnih zaposlenih i značajnih stejkholdera u vezi sa određenom organizacijom. Pored izraza brendiranje poslodavca u literaturi i praksi primenjuje se termin interno brendiranje, koji je u skladu sa izrazom interni marketing. Naučna istraživanja brendiranja poslodavca još uvek su mlada, imajući u vidu da su značajnija izučavanja ove oblasti započela godine. U literaturi se mogu pronaći različiti pristupi, koji variraju u zavisnosti od oblasti istraživača, među kojima dominiraju menadžment ljudskih resursa, marketing, menadžment, psihologija, poslovna komunikacija, sociologija. [1] Doc.. dr Saša Virijević Jovanović Rođena: 27/06/1981 Zaposlena u Visokoj školi modernog biznisa, Beograd Obrazovanje: (2008) Odbranila doktorsku disertaciju na Univerzitetu Braća Karić, Beograd. ( ) Završila poslediplomske studije sa ocenom deset (10) i odbranila magistarski rad na Univerzitetu Braća Karić, Beograd, sa ocenom deset (10). ( ) Završila fakultet Trgovina i bankarstvo, smer Bankarstvo na Univerzitetu Braća Karić, Beograd, sa prosečnom ocenom 9,77. Objavljeni radovi: Koautor jedne monografije, autor 20 publikacija u domaćim časopisima i saopštenja na domaćim i međunarodnim skupovima. Učestvovala u izradi projekta Nacionalna strategija razvoja sporta u Republici Srbiji za period god. i Akcionog plana za njenu primenu. Posmatrano iz aspekta organizacione arhitekture, brendiranje poslodavca se nalazi negde između marketinga i menadžmenta ljudskih resursa. Obe poslovne funkcije treba da doprinesu razvoju i implementaciji strategije brendiranja poslodavca (Edwards, 2010). Australijski institut za marketing smatra da brendiranje poslodavca podrazumeva implementaciju opštih marketing principa u oblasti iskustva i percepcije zaposlenih. Početna tačka u procesu brendiranja poslodavca jeste posmatranje postojećih i budućih zaposlenih kao internih potrošača, koji treba da budu biti zadovoljni, kao i iskustvo zaposlenih, kao proizvod koji se promoviše na tržištu rada. 265

276 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Najznačajnije koristi koje obezbeđuje brendiranje poslodavca su: povećanje produktivnosti i profitabilnosti, veća lojalnost zaposlenih, povećanje stope zadržavanja zaposlenih, zaposleni posvećeni organizacijskim ciljevima, nizak rizik od odlaska talentovanih zaposlenih, pozicioniranje kompanije kao atraktivnog poslodavaca, niži troškovi regrutovanja, zaposleni preporučuju kompaniju kao poželjnog poslodavca, jačanje jezgra kompetentnosti, osigurana dugoročna konkurentnost, dobri međuljudski odnosi u kompaniji. 3. RAZVOJ BRENDA POSLODAVCA Proces brendiranja poslodavca treba da pomogne organizaciji da formuliše poslovne strategije, čija će primena obezbediti: privlačenje i regrutovanje pravih kandidata, popunjavanje radnih mesta u organizaciji, povećanje stope zadržavanja zaposlenih, jačanje angažovanja zaposlenih, kao i povećanje njihove posvećenosti i produktivnosti. Imajući u vidu da pojam brendiranja obuhvata proces diferenciranja u odnosu na konkurenciju, možemo zaključiti da brendiranje poslodavca takođe podrazumeva diferenciranje, ali na tržištu rada. Diferenciranje je izdvajanje proizvoda ili kompanije po atributima, čime se povećava zadovoljstvo potrošača i obezbeđuje prepoznatljivost. Posmatrano iz konteksta brendiranja poslodavca, u fokusu diferenciranja je svest i zadovoljstvo internih potrošača, odnosno zaposlenih. Neke od osnova za diferenciranje su: [2] pravedno nagrađivanje, prijatno radno okruženje, dobra plata, sigurnost posla, dobri međuljudski odnosi, mogućnost napredovanja, beneficije, društveni status itd. dr Jelena Zdravković Zaposlena u Četvrtoj gimnaziji, Beograd Obrazovanje: Odbranila doktorsku disertaciju na temu: Menadžment razvoja biznisa u turbulentnim uslovima privređivanja i stekla akademski naziv doktor ekonomskih nauka Odbranila magistarski rad na temu: Ekonomski aspekti primene internet okruženja u vaspitno obrazovni proces i stekla akademski naziv magistar ekonomskih nauka Završila Fizički fakultet u Beogradu. Objavljeni radovi: Koautor nekoliko saopštenja na domaćim i međunarodnim skupovima. 266

277 Beograd, 23. oktobar godine Jak brend poslodavca obezbeđuje stvaranje lojalnosti, satisfakcije i emocionalne povezanosti sa zaposlenima. Emocionalni doživljaj koji zaposleni imaju prilikom izgradnje odnosa s brendom, od velike je važnosti za postizanje lojalnosti. Proces brendiranja poslodavca treba da omogući da zaposleni budu ambasadori korporativnog brenda koji privlače nove talente i uspostavljaju dugoročne odnose sa potrošačima. Satisfakcija ljudskih resursa koja se postiže procesom brendiranja poslodavca direktno je povezana sa procesom brendiranja proizvoda kompanije, jer zadovoljni zaposleni doprinose satisfakciji potrošača. [3] Povezanost internog i eksternog brendiranja prikazuje slika 1. Interno brendiranje čine brend obećanja, korporativna kultura, poslovno planiranje i strategije kompanije. Slika 1: Organizacijski pristup internom brendiranju [4] Brendiranje poslodavca često se predstavlja kao proces iz tri koraka: [5] Prvi korak odnosi se na kreiranje predloga koji je od vrednosti za sadašnje i potencijalne zaposlene, ili skraćeno EVP od engleskog izraza employee value proposition. Predlog ili ponuda od vrednost treba da odgovori na pitanje: Šta čini organizaciju poželjnim mestom za rad? Drugi korak odnosi se na aktivnosti eksternog marketinga, koje će poslodavca učiniti željenim izborom za potencijalne zaposlene. Treći korak obuhvata interno brendiranje, koje je povezano sa programom EVP prema aktuelnim zaposlenima. Obećanja koja su data u predlogu za rad kandidatima postaju sastavni element organizacione kulture i brenda poslodavca. 267

278 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi Kreiranje brenda poslodavca treba da omogući da se u svesti potencijalnih zaposlenih stvori slika o organizaciji, kao o poželjno mestu za rad. Većina autora smatra da je stvaranje ove slike u bliskoj vezi sa atraktivnošću organizacije. Uvažavajući značaj atraktivnosti poslodavca za proces brendiranja na tržištu rada, autori Berthon i ostali kreirali su skalu od 25 stavki atraktivnosti, koje su grupisane u pet grupa. To su: razvoj, finansije, primena, socijalna pitanja i interesovanja. [6] Autor M. Armstrong ukazao je da je tokom razvoja brenda poslodavca potrebno imati u vidu sledeće: [7] Analizirati koje idealne kandidate poslodavac traži. Ovo treba imati u vidu prilikom odlučivanja o tome šta treba ponuditi zaposlenima i na koji način. Utvrditi u kojoj meri ključne vrednosti organizacije podržavaju kreiranje atraktivnog brenda. Važno je da ove vrednosti budu predstavljanje prilikom prezentovanja brenda sve vreme. Definisati atribute brenda i analizirati na koji način ih percipiraju ljudi u organizaciji iz perspektive različitih oblasti interesovanja, kao što su: način na koji se postupa prema ljudima, obezbeđivanje pravičnog dogovora, mogućnost napredovanja, balans privatnog i poslovnog života, liderstvo, kvalitet menadžmenta, pravičnost nagrađivanja, odnosi sa kolegama i reputacija organizacije. Uraditi benčmark organizacija na tržištu, sa ciljem da se pronađu ideje koje će poboljšati brend. Biti pošten i realan. 4. BRENDIRANJE POSLODAVCA NA SAVREMENOM TRŽIŠTU RADA Uspešne organizacije dobro poznaju i razumeju svoje zaposlene i njihove potrebe. Veliki intenzitet promena, koje se odvijaju u savremenom poslovnom okruženju karakterističan je i za tržište rada. Za proces brendiranja poslodavca od posebnog je značaja pronalaženje i zadržavanje talentovanih ljudskih resursa, koji će obezbediti održivu konkurentnost. Ovo pitanje postalo je aktuelno još godine kada je poznata kompanija McKinsey&Company skovala izraz rat za talente, koji je ubrzo postao fenomen, koji su iskusili mnogi zaposleni i poslodavci. Istraživanje Global Talent Management and Rewards Study, koje je sprovela kompanija Towers Watson tokom avgusta godine pokazalo je da se organizacije u svetu, uključujući i najuspešnije poslodavce, suočavaju sa problemom da privuku i zadrže talentovani ljudski potencijal. [8] U istraživanju je učestvovalo više od poslodavaca širom sveta iz različitih sektora i industrija. Takođe, ukazano je da su tri ključna faktora koja opredeljuju zaposlene da se priključe ili da napuste organizaciju: plata, sigurnost posla i mogućnost karijernog napredovanja. Tako da sva tri faktora treba uzeti u obzir prilikom kreiranja brenda poslodavca. [9] Pojam brendiranje poslodavca na savremenim tržištima se sve češće dovodi u vezu sa pojmom ponude koja ima vrednost za zaposlenog ili EVP. Autori knjige Rat za talente ističu da EVP treba da odgovori na pitanje: Zašto bi se talentovana osoba opredelila da radi u određenoj organizaciji? To znači da će se EVP poslodavaca razlikovati u zavisnosti od profila talenata, koje žele da privuku. [10] 268

279 Beograd, 23. oktobar godine Prema mišljenju Joyce A. Thompsen, EVP organizacije se može razumeti kao odraz iskustva zaposlenih, koje imaju pojedinci kao njeni članovi. Obuhvata paket različitih beneficija i iskustava, koje zaposleni treba da dobije za svoj doprinos, trud, kreativnost, lojalnost, odanost. EVP možemo razumeti i kao psihološki dogovor između poslodavca i zaposlenog. Ovaj dogovor može biti u usmenom ili pisanom obliku, u okviru ugovora o radu. [11] Strategija brendiranja poslodavca treba da bude u saglasnosti sa pozitivnom EVP, odnosno sa pozitivnim atributima poslodavca, po kojima je prepoznatljiv na tržištu. Axelrod, Handfield- Jones i Michaels (2001) ističu da je EVP suma svih iskustava, koje ljudi stiču kao članovi određene organizacije.[12] Brendiranje poslodavaca na tržištima XXI veka postaje interesantna tema i za ekonomske časopise, magazine i agencije, koje uz podršku savremene metodologije prave liste najpoželjnijih poslodavaca određenih država, regiona i sveta. Magazin Fortune već godinama objavljuje listu Sto najboljih kompanija u kojima treba raditi, koja se odnosi na američke poslodavce. Na prvom mestu ove liste nalazi se kompanija Google, čiji je brend široko prepoznatljiv za eksterne i interne potrošače. U Velikoj Britaniji časopis The Sunday Times takođe sastavlja spisak najpoželjnijih britanskih poslodavaca. U Kanadi se već 15 godina realizuje projekat u vidu takmičenja za najboljeg poslodavca ove države. U Republici Srbiji projekti ovog tipa su još uvek u povoju, i očekivano je da tokom narednih godina oni dobiju veću pažnju kompanija kao poslodavaca, koji će se nadmetati za pozicioniranje na tržištu rada. 5. ZAKLJUČAK Jaki brendovi stvaraju čvrste veze kompanije s potrošačima, koje predstavljaju osnovu za buduće poslovanje, kao i za širenje poslovanja na nova tržišta i u nove industrije. Reputacija se stiče vremenom sa razvijanjem svesti kod zaposlenih da ispune postavljene i očekivane zadatke, uz jačanje odgovornosti. Istovremeno, kompanija kao poslodavac treba stalno da osluškuje potrebe i želje svojih zaposlenih, jer zadovoljni ljudski resursi postižu bolje rezultate i razvijaju dugoročne odnose sa potrošačima. Dobra reputacija brenda poslodavca je osnova za pozicioniranje na tržištu rada, koje je presudno za privlačenje i zadržavanje talentovanih ljudskih potencijala, i na ovaj način značajno određuje nivo konkurentnosti. LITERATURA [1] Christiaans Lena, International Employer Brand Management: A Multilevel Analysis and Segmentation of Students Preferences, Springer, Dusseldorf, 2013., str. 39. [2] Robert L. Mathis, John Jackson, Sean Valentine, Human Resource Management, Cengage learning, Canada, str [3] Davies G., Employer branding and its influence on managers, European Journal of Marketing, Vol. 42 Iss: 5/6, 2008., str [4] Giehl Wolfgang, LePla F. Joseph, Create a brand that inspires : how to sell, organize and sustain internal branding, Bloomington, SAD, str. 39. [5] Backhaus Kristin, Tikoo Surinder, "Conceptualizing and researching employer branding", Career Development International, Vol. 9 Iss: 5,2004, str

280 HR konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi [6] Berthon, P., Ewing, M. and Hah, L.L., Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding, International Journal of Advertising, Vol.24, No.2, 2005, str [7] Armstrong Michael, Armstrong's Essential Human Resource Management Practice: A Guide to People Management, Kogan Page, London, 2010, str [8] Towers Watson, Insights from the 2014 Global Workforce and Global Talent Management and Rewards Studies EMEA, septembar 8, 2014., [9] Towers Watson,The 2014 Global Workforce Study Driving Engagement Through a Consumer-Like Experience, avgust 2014., [10] Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod, The War for Talent, McKinsey&Company, Hardvard Business School Press, Boston, [11] Thompsen Joyce A. Achieving a Triple Win: Human Capital Management of the Employee Lifecycle, str. 52. [12] Joydeep Hor, Louise Keats, Finders Keepers: How to Attract and Retain Great Employees, McPherson, Australia, 2008., str

281

STRUČNA PRAKSA B-PRO TEMA 13

STRUČNA PRAKSA B-PRO TEMA 13 MAŠINSKI FAKULTET U BEOGRADU Katedra za proizvodno mašinstvo STRUČNA PRAKSA B-PRO TEMA 13 MONTAŽA I SISTEM KVALITETA MONTAŽA Kratak opis montže i ispitivanja gotovog proizvoda. Dati izgled i sadržaj tehnološkog

More information

SIMPLE PAST TENSE (prosto prošlo vreme) Građenje prostog prošlog vremena zavisi od toga da li je glagol koji ga gradi pravilan ili nepravilan.

SIMPLE PAST TENSE (prosto prošlo vreme) Građenje prostog prošlog vremena zavisi od toga da li je glagol koji ga gradi pravilan ili nepravilan. SIMPLE PAST TENSE (prosto prošlo vreme) Građenje prostog prošlog vremena zavisi od toga da li je glagol koji ga gradi pravilan ili nepravilan. 1) Kod pravilnih glagola, prosto prošlo vreme se gradi tako

More information

TRENING I RAZVOJ VEŽBE 4 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ

TRENING I RAZVOJ VEŽBE 4 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ TRENING I RAZVOJ VEŽBE 4 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ DIZAJN TRENINGA Model trening procesa FAZA DIZAJNA CILJEVI TRENINGA Vrste ciljeva treninga 1. Ciljevi učesnika u treningu 2. Ciljevi učenja Opisuju željene

More information

Podešavanje za eduroam ios

Podešavanje za eduroam ios Copyright by AMRES Ovo uputstvo se odnosi na Apple mobilne uređaje: ipad, iphone, ipod Touch. Konfiguracija podrazumeva podešavanja koja se vrše na računaru i podešavanja na mobilnom uređaju. Podešavanja

More information

Biznis scenario: sekcije pk * id_sekcije * naziv. projekti pk * id_projekta * naziv ꓳ profesor fk * id_sekcije

Biznis scenario: sekcije pk * id_sekcije * naziv. projekti pk * id_projekta * naziv ꓳ profesor fk * id_sekcije Biznis scenario: U školi postoje četiri sekcije sportska, dramska, likovna i novinarska. Svaka sekcija ima nekoliko aktuelnih projekata. Likovna ima četiri projekta. Za projekte Pikaso, Rubens i Rembrant

More information

PROJEKTNI PRORAČUN 1

PROJEKTNI PRORAČUN 1 PROJEKTNI PRORAČUN 1 Programski period 2014. 2020. Kategorije troškova Pojednostavlj ene opcije troškova (flat rate, lump sum) Radni paketi Pripremni troškovi, troškovi zatvaranja projekta Stope financiranja

More information

Port Community System

Port Community System Port Community System Konferencija o jedinstvenom pomorskom sučelju i digitalizaciji u pomorskom prometu 17. Siječanj 2018. godine, Zagreb Darko Plećaš Voditelj Odsjeka IS-a 1 Sadržaj Razvoj lokalnog PCS

More information

BENCHMARKING HOSTELA

BENCHMARKING HOSTELA BENCHMARKING HOSTELA IZVJEŠTAJ ZA SVIBANJ. BENCHMARKING HOSTELA 1. DEFINIRANJE UZORKA Tablica 1. Struktura uzorka 1 BROJ HOSTELA BROJ KREVETA Ukupno 1016 643 1971 Regije Istra 2 227 Kvarner 4 5 245 991

More information

Curriculum Vitae. Radno iskustvo: Od - do Od 2010.

Curriculum Vitae. Radno iskustvo: Od - do Od 2010. Curriculum Vitae Prezime: Gardašević Ime: Ana Datum rođenja: 21.05.1980.g. Adresa: Đoka Miraševića 45, 81000 Podgorica E-mail: gardasevicana@yahoo.com Nacionalnost: crnogorska Radno iskustvo: Od - do Od

More information

AMRES eduroam update, CAT alat za kreiranje instalera za korisničke uređaje. Marko Eremija Sastanak administratora, Beograd,

AMRES eduroam update, CAT alat za kreiranje instalera za korisničke uređaje. Marko Eremija Sastanak administratora, Beograd, AMRES eduroam update, CAT alat za kreiranje instalera za korisničke uređaje Marko Eremija Sastanak administratora, Beograd, 12.12.2013. Sadržaj eduroam - uvod AMRES eduroam statistika Novine u okviru eduroam

More information

Uvod u relacione baze podataka

Uvod u relacione baze podataka Uvod u relacione baze podataka 25. novembar 2011. godine 7. čas SQL skalarne funkcije, operatori ANY (SOME) i ALL 1. Za svakog studenta izdvojiti ime i prezime i broj različitih ispita koje je pao (ako

More information

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA VEŽBE 1 JELENA ANĐELKOVIĆ LABROVIĆ Metod rada Literatura Konsultacije Način polaganja ispita: 1) kolokvijumi 2) usmeni ispit Kolokvijumi: I kolokvijum: 1-5, 16 i 17 (1-124 strane

More information

UNIVERZITET U BEOGRADU RUDARSKO GEOLOŠKI FAKULTET DEPARTMAN ZA HIDROGEOLOGIJU ZBORNIK RADOVA. ZLATIBOR maj godine

UNIVERZITET U BEOGRADU RUDARSKO GEOLOŠKI FAKULTET DEPARTMAN ZA HIDROGEOLOGIJU ZBORNIK RADOVA. ZLATIBOR maj godine UNIVERZITETUBEOGRADU RUDARSKOGEOLOŠKIFAKULTET DEPARTMANZAHIDROGEOLOGIJU ZBORNIKRADOVA ZLATIBOR 1720.maj2012.godine XIVSRPSKISIMPOZIJUMOHIDROGEOLOGIJI ZBORNIKRADOVA IZDAVA: ZAIZDAVAA: TEHNIKIUREDNICI: TIRAŽ:

More information

UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA BSC

UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA BSC UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA BSC Prof dr Nebojša Janićijević Univerzitet u Beorgadu Ekonomski fakultet jnebojsa@eunet.rs

More information

СТРУКТУРА СТАНДАРДА СИСТЕМАМЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ

СТРУКТУРА СТАНДАРДА СИСТЕМАМЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ 1 СТРУКТУРА СТАНДАРДА СИСТЕМАМЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ 2 ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ 3 ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ 4 ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ Edwards Deming Не морате то чинити, преживљавање фирми

More information

GUI Layout Manager-i. Bojan Tomić Branislav Vidojević

GUI Layout Manager-i. Bojan Tomić Branislav Vidojević GUI Layout Manager-i Bojan Tomić Branislav Vidojević Layout Manager-i ContentPane Centralni deo prozora Na njega se dodaju ostale komponente (dugmići, polja za unos...) To je objekat klase javax.swing.jpanel

More information

Mogudnosti za prilagođavanje

Mogudnosti za prilagođavanje Mogudnosti za prilagođavanje Shaun Martin World Wildlife Fund, Inc. 2012 All rights reserved. Mogudnosti za prilagođavanje Za koje ste primere aktivnosti prilagođavanja čuli, pročitali, ili iskusili? Mogudnosti

More information

DEFINISANJE TURISTIČKE TRAŽNJE

DEFINISANJE TURISTIČKE TRAŽNJE DEFINISANJE TURISTIČKE TRAŽNJE Tražnja se može definisati kao spremnost kupaca da pri različitom nivou cena kupuju različite količine jedne robe na određenom tržištu i u određenom vremenu (Veselinović

More information

CJENIK APLIKACIJE CERAMIC PRO PROIZVODA STAKLO PLASTIKA AUTO LAK KOŽA I TEKSTIL ALU FELGE SVJETLA

CJENIK APLIKACIJE CERAMIC PRO PROIZVODA STAKLO PLASTIKA AUTO LAK KOŽA I TEKSTIL ALU FELGE SVJETLA KOŽA I TEKSTIL ALU FELGE CJENIK APLIKACIJE CERAMIC PRO PROIZVODA Radovi prije aplikacije: Prije nanošenja Ceramic Pro premaza površina vozila na koju se nanosi mora bi dovedena u korektno stanje. Proces

More information

Ulazne promenljive se nazivaju argumenti ili fiktivni parametri. Potprogram se poziva u okviru programa, kada se pri pozivu navode stvarni parametri.

Ulazne promenljive se nazivaju argumenti ili fiktivni parametri. Potprogram se poziva u okviru programa, kada se pri pozivu navode stvarni parametri. Potprogrami su delovi programa. Često se delovi koda ponavljaju u okviru nekog programa. Logično je da se ta grupa komandi izdvoji u potprogram, i da se po želji poziva u okviru programa tamo gde je potrebno.

More information

JU OŠ Prva sanska škola Sanski Most Tel: 037/ Fax:037/ ID br

JU OŠ Prva sanska škola Sanski Most Tel: 037/ Fax:037/ ID br Općina Sedmica obilježavanja ljudskih prava ( 05.12. 10.12.2016.godine ) Analiza aktivnosti Sedmica ljudskih prava u našoj školi obilježena je kroz nekoliko aktivnosti a u organizaciji i realizaciji članova

More information

ZNANJE ČINI RAZLIKU!!!!

ZNANJE ČINI RAZLIKU!!!! ZNANJE ČINI RAZLIKU!!!! www.ricotrainingcentre.co.rs RICo Training Centre ATI Beograd, Republika Srbija ZNAČAJ OBUKE ZA DRUMSKU BEZBEDNOST? Drumska bezbednost je zajednička obaveza - preventivno delovati

More information

CURRICULUM VITAE DR DUŠAN COGOLJEVIĆ DOCENT

CURRICULUM VITAE DR DUŠAN COGOLJEVIĆ DOCENT DR DUŠAN COGOLJEVIĆ OSNOVNI PODACI DATUM I MESTO ROĐENJA ZVANJE UŽA NAUČNA OBLAST 28.09.1954. U BEOGRADU EKONOMIJA I FINANSIJE dusan.cogoljevic@indmanager.edu.rs PODACI O OBRAZOVANJU INSTITUCIJA, MESTO

More information

VLADAN MARTIĆ PhD. Montenegro Business School, MEDITERAN UNIVERSITY. Institute of Accountants and Auditors of Montenegro

VLADAN MARTIĆ PhD. Montenegro Business School, MEDITERAN UNIVERSITY. Institute of Accountants and Auditors of Montenegro Personal data Address E-mail Linkedln VLADAN MARTIĆ PhD No 28 Admirala Zmajevica Street, Podgorica, Montenegro Cell +382 67 280 211 vladan.martic@unimediteran.net https://www.linkedin.com/in/vladan-martic-4b651833

More information

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 166 Visoka poslovno-tehnička škola strukovnih studija Užice Prof. dr Milan Martinović mr. Zorica Tanasković MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Užice, 2014. godine Prof. dr Milan Martinović mr Zorica Tanasković

More information

MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE Katedra za menadžment i IT. Menadžment i informacione tehnologije

MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE Katedra za menadžment i IT. Menadžment i informacione tehnologije Prezentacija smjera MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE Katedra za menadžment i IT Menadžment i informacione tehnologije Zašto... Careercast.com latest report on the ten best jobs of 2011 #1 Software

More information

Ime i prezime: Datum, mjesto i država rođenja. Srećko Novaković , VRANJAK, MODRIČA, BOSNA I HERCEGOVINA.

Ime i prezime: Datum, mjesto i država rođenja. Srećko Novaković , VRANJAK, MODRIČA, BOSNA I HERCEGOVINA. Ime i prezime: Datum, mjesto i država rođenja Srećko Novaković 21. 10. 1959., VRANJAK, MODRIČA, BOSNA I HERCEGOVINA. Obrazovanje : 1. Završen fakultet (naziv fakulteta): EKONOMSKI FAKULTET SUBOTICA. 2.

More information

RURAL DEVELOPMENT OF REPUBLIKA SRPSKA WITH SPECIAL FOCUS ON BANJA LUKA

RURAL DEVELOPMENT OF REPUBLIKA SRPSKA WITH SPECIAL FOCUS ON BANJA LUKA Poslovne studije/ Business Studies, 2015, 13-14 UDK 338.43:[332.1+330.34(497.6 Banja Luka) The paper submitted: 20.03.2015. DOI: 10.7251/POS1514605D The paper accepted: 09.04.2015. Expert paper Mirjana

More information

Third International Scientific Symposium "Agrosym Jahorina 2012"

Third International Scientific Symposium Agrosym Jahorina 2012 10.7251/AGSY1203656N UDK 635.1/.8 (497.6 Republika Srpska) TENDENCY OF VEGETABLES DEVELOPMENT IN REPUBLIC OF SRPSKA Nebojsa NOVKOVIC 1*, Beba MUTAVDZIC 2, Ljiljana DRINIC 3, Aleksandar ОSTOJIC 3, Gordana

More information

NASTAVNO-NAUČNOM VEĆU FAKULTETA ZA PROJEKTNI I INOVACIONI MENADŽMENT BEOGRAD

NASTAVNO-NAUČNOM VEĆU FAKULTETA ZA PROJEKTNI I INOVACIONI MENADŽMENT BEOGRAD NASTAVNO-NAUČNOM VEĆU FAKULTETA ZA PROJEKTNI I INOVACIONI MENADŽMENT BEOGRAD Odlukom broj 248/1 Nastavno-naučnog veća Fakulteta za projektni i inovacioni menadžment od 26.12.2016. godine, imenovani smo

More information

Eduroam O Eduroam servisu edu roam Uputstvo za podešavanje Eduroam konekcije NAPOMENA: Microsoft Windows XP Change advanced settings

Eduroam O Eduroam servisu edu roam Uputstvo za podešavanje Eduroam konekcije NAPOMENA: Microsoft Windows XP Change advanced settings Eduroam O Eduroam servisu Eduroam - educational roaming je besplatan servis za pristup Internetu. Svojim korisnicima omogućava bezbedan, brz i jednostavan pristup Internetu širom sveta, bez potrebe za

More information

RESEARCH INTEREST EDUCATION

RESEARCH INTEREST EDUCATION Prof. dr sc. Aleksa Š. Vučetić Associate Professor UNIVERSITY OF MONTENEGRO FACULTY OF TOURISM AND HOSPITALITY Stari Grad 320-85330 Kotor - Montenegro aleksavucetic@gmail.com - www.ucg.ac.me RESEARCH INTEREST

More information

Upravljanje kvalitetom usluga. doc.dr.sc. Ines Dužević

Upravljanje kvalitetom usluga. doc.dr.sc. Ines Dužević Upravljanje kvalitetom usluga doc.dr.sc. Ines Dužević Specifičnosti usluga Odnos prema korisnicima U prosjeku, lojalan korisnik vrijedi deset puta više nego što je vrijedio u trenutku prve kupnje. Koncept

More information

KAPACITET USB GB. Laserska gravura. po jednoj strani. Digitalna štampa, pun kolor, po jednoj strani USB GB 8 GB 16 GB.

KAPACITET USB GB. Laserska gravura. po jednoj strani. Digitalna štampa, pun kolor, po jednoj strani USB GB 8 GB 16 GB. 9.72 8.24 6.75 6.55 6.13 po 9.30 7.89 5.86 10.48 8.89 7.30 7.06 6.61 11.51 9.75 8.00 7.75 7.25 po 0.38 10.21 8.66 7.11 6.89 6.44 11.40 9.66 9.73 7.69 7.19 12.43 1 8.38 7.83 po 0.55 0.48 0.37 11.76 9.98

More information

IDENTIFYING THE FACTORS OF TOURISM COMPETITIVENESS LEVEL IN THE SOUTHEASTERN EUROPEAN COUNTRIES UDC : (4-12)

IDENTIFYING THE FACTORS OF TOURISM COMPETITIVENESS LEVEL IN THE SOUTHEASTERN EUROPEAN COUNTRIES UDC : (4-12) FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 10, N o 2, 2013, pp. 117-127 Review paper IDENTIFYING THE FACTORS OF TOURISM COMPETITIVENESS LEVEL IN THE SOUTHEASTERN EUROPEAN COUNTRIES UDC

More information

THE PERFORMANCE OF THE SERBIAN HOTEL INDUSTRY

THE PERFORMANCE OF THE SERBIAN HOTEL INDUSTRY SINGIDUNUM JOURNAL 2013, 10 (2): 24-31 ISSN 2217-8090 UDK 005.51/.52:640.412 DOI: 10.5937/sjas10-4481 Review paper/pregledni naučni rad THE PERFORMANCE OF THE SERBIAN HOTEL INDUSTRY Saša I. Mašić 1,* 1

More information

WWF. Jahorina

WWF. Jahorina WWF For an introduction Jahorina 23.2.2009 What WWF is World Wide Fund for Nature (formerly World Wildlife Fund) In the US still World Wildlife Fund The World s leading independent conservation organisation

More information

1. Poslovni IS 2. Definicija kupca i odnosa sa kupcem

1. Poslovni IS 2. Definicija kupca i odnosa sa kupcem CRM 1 I. Razvoj ka CRM 1. Poslovni IS 2. Definicija kupca i odnosa sa kupcem CRM 2 II. CRM 3. Definicija CRM 4. Razlozi uvođenja CRM 5. Faze razvoja CRM 6. Vrste CRM 7. CRM arhitektura CRM 3 III. Implementacija

More information

CILJ UEFA PRO EDUKACIJE

CILJ UEFA PRO EDUKACIJE CILJ UEFA PRO EDUKACIJE Ciljevi programa UEFA PRO M s - Omogućiti trenerima potrebnu edukaciju, kako bi mogli uspešno raditi na PRO nivou. - Utvrdjenim programskim sadržajem, omogućiti im kredibilitet.

More information

Katedra za menadžment i IT. Razvoj poslovnih informacionih sistema

Katedra za menadžment i IT. Razvoj poslovnih informacionih sistema Prezentacija smjera Razvoj poslovnih informacionih sistema Katedra za menadžment i IT Razvoj poslovnih informacionih sistema Zašto... Careercast.com latest report on the ten best jobs of 2011 #1 Software

More information

PERSONAL INFORMATION. Name: Fields of interest: Teaching courses:

PERSONAL INFORMATION. Name:   Fields of interest: Teaching courses: PERSONAL INFORMATION Name: E-mail: Fields of interest: Teaching courses: Almira Arnaut Berilo almira.arnaut@efsa.unsa.ba Quantitative Methods in Economy Quantitative Methods in Economy and Management Operations

More information

NAUTICAL TOURISM - RIVER CRUISE ONE OF THE FACTORS OF GROWTH AND DEVELOPMENT OF EASTERN CROATIA

NAUTICAL TOURISM - RIVER CRUISE ONE OF THE FACTORS OF GROWTH AND DEVELOPMENT OF EASTERN CROATIA Ph.D. Dražen Ćućić Faculty of Economics in Osijek Department of National and International Economics E-mail: dcucic@efos.hr Ph.D. Boris Crnković Faculty of Economics in Osijek Department of National and

More information

SAS On Demand. Video: Upute za registraciju:

SAS On Demand. Video:  Upute za registraciju: SAS On Demand Video: http://www.sas.com/apps/webnet/video-sharing.html?bcid=3794695462001 Upute za registraciju: 1. Registracija na stranici: https://odamid.oda.sas.com/sasodaregistration/index.html U

More information

Pristup rizicima u sistemu menadžmenta kvaliteta zasnovan na FMEA metodi

Pristup rizicima u sistemu menadžmenta kvaliteta zasnovan na FMEA metodi Pristup rizicima u sistemu menadžmenta kvaliteta zasnovan na FMEA metodi Ana Čobrenović, MPC Holding doc. dr Mladen Đurić, Fakultet organizacionih nauka 1 Uvod i definicije Rizik Organizacije se konstantno

More information

PLAN OBUKE CIVILNIH SLUŽBENIKA

PLAN OBUKE CIVILNIH SLUŽBENIKA Republika e Kosovës Republika Kosova - Republic of Kosovo Qeveria - Vlada - Government Ministria e Administratës Publike / Ministarstvo Javne Administracije / Ministry of Public Administration INSTITUTI

More information

CJENOVNIK KABLOVSKA TV DIGITALNA TV INTERNET USLUGE

CJENOVNIK KABLOVSKA TV DIGITALNA TV INTERNET USLUGE CJENOVNIK KABLOVSKA TV Za zasnivanje pretplatničkog odnosa za korištenje usluga kablovske televizije potrebno je da je tehnički izvodljivo (mogude) priključenje na mrežu Kablovskih televizija HS i HKBnet

More information

Spisak objavljenih radova Dragica Stojanović (asistent)

Spisak objavljenih radova Dragica Stojanović (asistent) Spisak objavljenih radova Dragica Stojanović (asistent) Rad u međunarodnom časopisu (M23): 1. Ilić, B., Stojanović, D., Jovanović, V., Mihajlović, D. Management in Sustainable Tourism Development of Serbian

More information

Agenda REGISTRATION AND WELCOME COFFEE PLENARY SESSION. Moderators: Zoran Petrović, PhD. Kosana Vićentijević, PhD

Agenda REGISTRATION AND WELCOME COFFEE PLENARY SESSION. Moderators: Zoran Petrović, PhD. Kosana Vićentijević, PhD Agenda HomeAgenda Agenda u PDF formatu 09.00 10.00 REGISTRATION AND WELCOME COFFEE 10.00 11.30 PLENARY SESSION Moderators: Zoran Petrović, PhD Kosana Vićentijević, PhD Lidija Barjaktarović, PhD Milovan

More information

This CD contains Proceedings (single pdf file) from International Conference XVII YuCorr. click on the appropriate links in Contents (showed in blue)

This CD contains Proceedings (single pdf file) from International Conference XVII YuCorr. click on the appropriate links in Contents (showed in blue) September 8-11, 2015, Tara Mountain, Serbia Ovaj kompakt disk (CD) sadrži elektronsku Knjigu radova (u pdf formatu) prezenovanih u okviru Međunarodne konferencije XVII YuCorr This CD contains Proceedings

More information

CREATING THE VALUE CHAIN MILK BETWEEN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND CROATIA

CREATING THE VALUE CHAIN MILK BETWEEN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND CROATIA CREATING THE VALUE CHAIN MILK BETWEEN BISNIA AND HERZEGOVINA AND CROATIA Review article Economics of Agriculture 3/2016 UDC: 664.644.4:339.13(497.6+497.5) CREATING THE VALUE CHAIN MILK BETWEEN BOSNIA AND

More information

MENADŽMENT KONCEPTI PREDUZEĆA U NOVOJ SVETSKOJ EKONOMIJI MANAGEMENT CONCEPTS OF ENTERPRISES IN THE NEW WORLD ECONOMY

MENADŽMENT KONCEPTI PREDUZEĆA U NOVOJ SVETSKOJ EKONOMIJI MANAGEMENT CONCEPTS OF ENTERPRISES IN THE NEW WORLD ECONOMY Godina I Broj 2 Sveska 2/2013 TRENDOVI U POSLOVANJU MENADŽMENT KONCEPTI PREDUZEĆA U NOVOJ SVETSKOJ EKONOMIJI MANAGEMENT CONCEPTS OF ENTERPRISES IN THE NEW WORLD ECONOMY Predrag Pravdić Fakultet inženjerskih

More information

Iskustva video konferencija u školskim projektima

Iskustva video konferencija u školskim projektima Medicinska škola Ante Kuzmanića Zadar www.medskolazd.hr Iskustva video konferencija u školskim projektima Edin Kadić, profesor mentor Ante-Kuzmanic@medskolazd.hr Kreiranje ideje 2003. Administracija Učionice

More information

UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA. Dejan V. Ječmenica DOMINANTNI ČINIOCI RAZVOJA ZAPOSLENIH U PROIZVODNIM PREDUZEĆIMA

UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA. Dejan V. Ječmenica DOMINANTNI ČINIOCI RAZVOJA ZAPOSLENIH U PROIZVODNIM PREDUZEĆIMA UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA Dejan V. Ječmenica DOMINANTNI ČINIOCI RAZVOJA ZAPOSLENIH U PROIZVODNIM PREDUZEĆIMA doktorska disertacija Beograd, 2014. UNIVERSITY OF BELGRADE FACULTY

More information

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ MODELA IZVRSNOSTI ZA STOMATOLOŠKU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ MODELA IZVRSNOSTI ZA STOMATOLOŠKU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU Univerzitet u Beogradu Stomatološki fakultet ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ MODELA IZVRSNOSTI ZA STOMATOLOŠKU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU Mr. sci. dr Jasmina Tekić Doktorska teza Beograd, februara 2013. godine Mr.sci.dr

More information

H Marie Skłodowska-Curie Actions (MSCA)

H Marie Skłodowska-Curie Actions (MSCA) H2020 Key facts and figures (2014-2020) Number of RS researchers funded by MSCA: EU budget awarded to RS organisations (EUR million): Number of RS organisations in MSCA: 143 4.24 35 In detail, the number

More information

POSTUPAK IZRADE DIPLOMSKOG RADA NA OSNOVNIM AKADEMSKIM STUDIJAMA FAKULTETA ZA MENADŽMENT U ZAJEČARU

POSTUPAK IZRADE DIPLOMSKOG RADA NA OSNOVNIM AKADEMSKIM STUDIJAMA FAKULTETA ZA MENADŽMENT U ZAJEČARU POSTUPAK IZRADE DIPLOMSKOG RADA NA OSNOVNIM AKADEMSKIM STUDIJAMA FAKULTETA ZA MENADŽMENT U ZAJEČARU (Usaglašeno sa procedurom S.3.04 sistema kvaliteta Megatrend univerziteta u Beogradu) Uvodne napomene

More information

Republic of Serbia Bilateral screening: Chapter 25. Horizon 2020

Republic of Serbia Bilateral screening: Chapter 25. Horizon 2020 Republic of Serbia Bilateral screening: Chapter 25 Horizon 2020 Brussels, 01 December 2014 Content of the presentation I Relevant Acquis II Association to H2020 III Administrative capacities for H2020

More information

KARAKTERISTIKE ANTIMONOPOLSKE POLITIKE I EFEKTI NJENE PRIMENE U SRBIJI

KARAKTERISTIKE ANTIMONOPOLSKE POLITIKE I EFEKTI NJENE PRIMENE U SRBIJI Ekonomski Fakultet Univerzitet u Beogradu KARAKTERISTIKE ANTIMONOPOLSKE POLITIKE I EFEKTI NJENE PRIMENE U SRBIJI Dr Dragan Lončar SADRŽAJ PREZENTACIJE MAKROEKONOMSKI PRISTUP 01 02 03 DOMEN ANTIMONOPOLSKE

More information

MODEL ZA SELEKCIJU POSLOVNIH PROCESA I METODOLOGIJA NJIHOVOG POBOLJŠANJA

MODEL ZA SELEKCIJU POSLOVNIH PROCESA I METODOLOGIJA NJIHOVOG POBOLJŠANJA UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA Dragana D. Stojanović MODEL ZA SELEKCIJU POSLOVNIH PROCESA I METODOLOGIJA NJIHOVOG POBOLJŠANJA doktorska disertacija Beograd, 2015 UNIVERSITY OF BELGRADE

More information

MERENJE I UNAPREĐENJE INDIKATORA KLJUČNIH PERFORMANSI U SAVREMENOJ ORGANIZACIJI

MERENJE I UNAPREĐENJE INDIKATORA KLJUČNIH PERFORMANSI U SAVREMENOJ ORGANIZACIJI UDK: 005.7:005.216.1 MERENJE I UNAPREĐENJE INDIKATORA KLJUČNIH PERFORMANSI U SAVREMENOJ ORGANIZACIJI Nenad Kojić 1, MajaDajić 1, NenadVučković 2 1 Ekonomski fakultetpriština Kosovska Mitrovica, Republika

More information

STABLA ODLUČIVANJA. Jelena Jovanovic. Web:

STABLA ODLUČIVANJA. Jelena Jovanovic.   Web: STABLA ODLUČIVANJA Jelena Jovanovic Email: jeljov@gmail.com Web: http://jelenajovanovic.net 2 Zahvalnica: Ovi slajdovi su bazirani na materijalima pripremljenim za kurs Applied Modern Statistical Learning

More information

WELLNESS & SPA YOUR SERENITY IS OUR PRIORITY. VAŠ MIR JE NAŠ PRIORITET!

WELLNESS & SPA YOUR SERENITY IS OUR PRIORITY. VAŠ MIR JE NAŠ PRIORITET! WELLNESS & SPA YOUR SERENITY IS OUR PRIORITY. VAŠ MIR JE NAŠ PRIORITET! WELLNESS & SPA DNEVNA KARTA DAILY TICKET 35 BAM / 3h / person RADNO VRIJEME OPENING HOURS 08:00-21:00 Besplatno za djecu do 6 godina

More information

MODEL PRIZMA ZA MERENJE PERFORMANSI ORGANIZACIJE - PREDLOG PRIMENE

MODEL PRIZMA ZA MERENJE PERFORMANSI ORGANIZACIJE - PREDLOG PRIMENE XXX Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionom saobraćaju PosTel 2012, Beograd, 04. i 05. decembar 2012. MODEL PRIZMA ZA MERENJE PERFORMANSI ORGANIZACIJE - PREDLOG PRIMENE Vladeta

More information

THE ANALYSIS OF TOURISM COMPETITIVENESS OF THE EUROPEAN UNION AND SOME WESTERN BALKAN COUNTRIES

THE ANALYSIS OF TOURISM COMPETITIVENESS OF THE EUROPEAN UNION AND SOME WESTERN BALKAN COUNTRIES International Scientific Conference of IT and Business-Related Research THE ANALYSIS OF TOURISM COMPETITIVENESS OF THE EUROPEAN UNION AND SOME WESTERN BALKAN COUNTRIES ANALIZA KONKURENTNOSTI TURIZMA U

More information

IZDAVANJE SERTIFIKATA NA WINDOWS 10 PLATFORMI

IZDAVANJE SERTIFIKATA NA WINDOWS 10 PLATFORMI IZDAVANJE SERTIFIKATA NA WINDOWS 10 PLATFORMI Za pomoć oko izdavanja sertifikata na Windows 10 operativnom sistemu možete se obratiti na e-mejl adresu esupport@eurobank.rs ili pozivom na telefonski broj

More information

E learning škola demokratije i ljudskih prava

E learning škola demokratije i ljudskih prava E learning škola demokratije i ljudskih prava Organizatori Partneri za demokratske promene Srbija Odbor za ljudska prava Niš Projekat podržan od strane Delegacije Evropske unije u Srbiji E-learning platforma

More information

TOURISM FACTOR OF INTEGRATION AND DEVELOPMENT OF EUROPEAN CONTINENT UDC (4-672EU) Živorad Gligorijević 1, Jelena Petrović 2

TOURISM FACTOR OF INTEGRATION AND DEVELOPMENT OF EUROPEAN CONTINENT UDC (4-672EU) Živorad Gligorijević 1, Jelena Petrović 2 FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization Vol. 6, N o 2, 2009, pp. 123-130 TOURISM FACTOR OF INTEGRATION AND DEVELOPMENT OF EUROPEAN CONTINENT UDC 338.48(4-672EU) Živorad Gligorijević 1, Jelena

More information

POSLOVNA ETIKA I KOMUNICIRANJE

POSLOVNA ETIKA I KOMUNICIRANJE INSTITUT ZA EKONOMIKU POLJOPRIVREDE BEOGRAD PROF. DR DRAGO CVIJANOVIĆ DR BRANKO MIHAILOVIĆ PROF. DR RADOVAN PEJANOVIĆ POSLOVNA ETIKA I KOMUNICIRANJE Monografija Beograd, 2012. INSTITUT ZA EKONOMIKU POLJOPRIVREDE

More information

STATISTIKA U OBLASTI KULTURE U BOSNI I HERCEGOVINI

STATISTIKA U OBLASTI KULTURE U BOSNI I HERCEGOVINI Bosna i Hercegovina Agencija za statistiku Bosne i Hercegovine Bosnia and Herzegovina Agency for Statistics of Bosnia and Herzegovina STATISTIKA U OBLASTI KULTURE U BOSNI I HERCEGOVINI Jahorina, 05.07.2011

More information

POSEBNA POGLAVLJA INDUSTRIJSKOG TRANSPORTA I SKLADIŠNIH SISTEMA

POSEBNA POGLAVLJA INDUSTRIJSKOG TRANSPORTA I SKLADIŠNIH SISTEMA Master akademske studije Modul za logistiku 1 (MLO1) POSEBNA POGLAVLJA INDUSTRIJSKOG TRANSPORTA I SKLADIŠNIH SISTEMA angažovani su: 1. Prof. dr Momčilo Miljuš, dipl.inž., kab 303, mmiljus@sf.bg.ac.rs,

More information

Singidunum University International Scientific Conference. AGENDA The Role of Financial Reporting in Corporate Governance

Singidunum University International Scientific Conference. AGENDA The Role of Financial Reporting in Corporate Governance 05.12.2014. Singidunum University International Scientific Conference AGENDA The Role of Financial Reporting in Corporate Governance Singidunum University 261a Kumodraška street (Bulevard Peka Dapčević)

More information

M.Heleta - Definicije...

M.Heleta - Definicije... Upravljanje kvalitetom 3. Definicije iz menadžmenta kvaliteta 1 Definicije principa odozgo nadole odozdo - nagore Obrazovni sistem Srbije Sistem visokog obrazovanja Univerzitet Singidunum Fakultet za menadžment

More information

PREDMET UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA. Predavanje broj 7 P07 SISTEM ZARADA. Predavanja Lekcija ili aktivnost

PREDMET UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA. Predavanje broj 7 P07 SISTEM ZARADA. Predavanja Lekcija ili aktivnost PREDMET UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Predavanje broj 7 P07 SISTEM ZARADA Nedelja Čas Tematska jedinica Predavanja Lekcija ili aktivnost Rezultat znanja ili veštine koje student treba da dobije 9 1 Pojam

More information

ECONOMIC EVALUATION OF TOBACCO VARIETIES OF TOBACCO TYPE PRILEP EKONOMSKO OCJENIVANJE SORTE DUHANA TIPA PRILEP

ECONOMIC EVALUATION OF TOBACCO VARIETIES OF TOBACCO TYPE PRILEP EKONOMSKO OCJENIVANJE SORTE DUHANA TIPA PRILEP ECONOMIC EVALUATION OF TOBACCO VARIETIES OF TOBACCO TYPE PRILEP EKONOMSKO OCJENIVANJE SORTE DUHANA TIPA PRILEP M. Mitreski, A. Korubin-Aleksoska, J. Trajkoski, R. Mavroski ABSTRACT In general every agricultural

More information

Ova brošura je napravljena u promotivne svrhe i za druge potrebe se ne može koristiti. USPEH JE ZASNOVAN NA POTREBAMA KORISNIKA.

Ova brošura je napravljena u promotivne svrhe i za druge potrebe se ne može koristiti. USPEH JE ZASNOVAN NA POTREBAMA KORISNIKA. Ova brošura je napravljena u promotivne svrhe i za druge potrebe se ne može koristiti. USPEH JE ZASNOVAN NA POTREBAMA KORISNIKA. Šta je standard ISO 9001? ISO 9001 je međunarodni standard koji sadrži zahteve

More information

PROGRAM SEMINARA I TRENING PROGRAMA

PROGRAM SEMINARA I TRENING PROGRAMA PROGRAM SEMINARA I TRENING PROGRAMA 2018/ 2019 NACIONALNI PREDSTAVNIK ZA 00 O MNG CENTRU... 02 - Naš pristup obuci i razvoju: COMPETENCY BASED SISTEM OBUKE... 02 - In-house treninzi - prilagođena rešenja

More information

SERTIFIKACIJA SMK-a PREMA ISO 9001 STANDARDU KAO OSNOVA ZA BPM QMS CERTIFICATION ACCORDING TO ISO 9001 MODEL AS A BASIS FOR BPM

SERTIFIKACIJA SMK-a PREMA ISO 9001 STANDARDU KAO OSNOVA ZA BPM QMS CERTIFICATION ACCORDING TO ISO 9001 MODEL AS A BASIS FOR BPM VIII Skup privrednika i nauč nika SERTIFIKACIJA SMK-a PREMA ISO 9001 STANDARDU KAO OSNOVA ZA BPM QMS CERTIFICATION ACCORDING TO ISO 9001 MODEL AS A BASIS FOR BPM Ivan Tomašević, Dragana Stojanović, Barbara

More information

Nejednakosti s faktorijelima

Nejednakosti s faktorijelima Osječki matematički list 7007, 8 87 8 Nejedakosti s faktorijelima Ilija Ilišević Sažetak Opisae su tehike kako se mogu dokazati ejedakosti koje sadrže faktorijele Spomeute tehike su ilustrirae a izu zaimljivih

More information

UNIVERZITET U NIŠU MAŠINSKI FAKULTET

UNIVERZITET U NIŠU MAŠINSKI FAKULTET 530577-TEMPUS-1-2012-1-RS-TEMPUS-JPCR Improvement of Product Development Studies in http://iprod.masfak.ni.ac.rs iprod@masfak.ni.ac.rs UNIVERZITET U NIŠU MAŠINSKI FAKULTET UPITNIK RAZVJ PRIZVDA I INVACINI

More information

DEVELOPMENT OF SMEs SECTOR IN THE WESTERN BALKAN COUNTRIES

DEVELOPMENT OF SMEs SECTOR IN THE WESTERN BALKAN COUNTRIES Zijad Džafić UDK 334.71.02(497-15) Adnan Rovčanin Preliminary paper Muamer Halilbašić Prethodno priopćenje DEVELOPMENT OF SMEs SECTOR IN THE WESTERN BALKAN COUNTRIES ABSTRACT The shortage of large markets

More information

SPISAK NAUČNIH I STRUČNIH RADOVA

SPISAK NAUČNIH I STRUČNIH RADOVA Prof. dr Stevo Janošević I Knjige SPISAK NAUČNIH I STRUČNIH RADOVA 1. Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin Đ. (2016), Menadžment i strategija (jedanaesto izdanje), Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog

More information

KONKURSA ZA UPIS STUDENATA U ŠKOLSKU 2015/16 GODINU

KONKURSA ZA UPIS STUDENATA U ŠKOLSKU 2015/16 GODINU UNIVERZITET EDUCONS SREMSKA KAMENICA Vojvode Putnika 87. www.educons.edu.rs Naosnovučlanova 8, 54, 61 i 83 Zakona o visokom obrazovanju (u daljem tekstu: Zakon) i člana 48 i 109 Statuta Univerziteta Educons

More information

Kursevi i otvoreni treninzi

Kursevi i otvoreni treninzi Kursevi i otvoreni treninzi 2013. / 2014. www.qa-center.net Quality Austria Center, Dravska 11, Beograd Sadržaj PREDAVAČI I ISPITIVAČI 2 PREGLED KURSEVA I CENA 3 KURSEVI I OTVORENI TRENINZI 4 Mesto realizacije

More information

Evaluation of realized investments in Belgrade s and Danube region

Evaluation of realized investments in Belgrade s and Danube region MPRA Munich Personal RePEc Archive Evaluation of realized investments in Belgrade s and Danube region Jonel Subić and Lana Nastić and Marijana Jovanović Institute of Agricultural Economics, Volgina 15,

More information

Otpremanje video snimka na YouTube

Otpremanje video snimka na YouTube Otpremanje video snimka na YouTube Korak br. 1 priprema snimka za otpremanje Da biste mogli da otpremite video snimak na YouTube, potrebno je da imate kreiran nalog na gmailu i da video snimak bude u nekom

More information

RANI BOOKING TURSKA LJETO 2017

RANI BOOKING TURSKA LJETO 2017 PUTNIČKA AGENCIJA FIBULA AIR TRAVEL AGENCY D.O.O. UL. FERHADIJA 24; 71000 SARAJEVO; BIH TEL:033/232523; 033/570700; E-MAIL: INFO@FIBULA.BA; FIBULA@BIH.NET.BA; WEB: WWW.FIBULA.BA SUDSKI REGISTAR: UF/I-1769/02,

More information

IF4TM. Plan for additional dissemination activities in 2016

IF4TM. Plan for additional dissemination activities in 2016 IF4TM Plan for additional dissemination activities in 2016 Project Acronym: IF4TM Project full title: Institutional framework for development of the third mission of universities in Serbia Project No:

More information

INTEGRISANI KONCEPT ANALIZE USPEŠNOSTI PROJEKATA U FUNKCIJI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA ZNANJEM U PROJEKTNOM OKRUŽENJU

INTEGRISANI KONCEPT ANALIZE USPEŠNOSTI PROJEKATA U FUNKCIJI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA ZNANJEM U PROJEKTNOM OKRUŽENJU UNIVERZITET U BEOGRADU FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA Marija Lj. Todorović INTEGRISANI KONCEPT ANALIZE USPEŠNOSTI PROJEKATA U FUNKCIJI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA ZNANJEM U PROJEKTNOM OKRUŽENJU Doktorska disertacija

More information

DAYS OF PREVENTIVE MEDICINE 47. ДАНИ ПРЕВЕНТИВНЕ МЕДИЦИНЕ - МЕЂУНАРОДНИ КОНГРЕС

DAYS OF PREVENTIVE MEDICINE 47. ДАНИ ПРЕВЕНТИВНЕ МЕДИЦИНЕ - МЕЂУНАРОДНИ КОНГРЕС 47. ДАНИ ПРЕВЕНТИВНЕ МЕДИЦИНЕ - МЕЂУНАРОДНИ КОНГРЕС 24.-27. 09. 2013. FACULTY OF NIŠ, UNIVERSITY OF NIŠ МЕДИЦИНСКИ ФАКУЛТЕТ У НИШУ, УНИВЕРЗИТЕТ У НИШУ ORGANISED BY У ОРГАНИЗАЦИЈИ PUBLIC HEALTH INSTITUTE

More information

MATERIJALNA MOTIVACIJA KAO NOSILAC USPEŠNE REORGANIZACIJE KOMPANIJE NIS

MATERIJALNA MOTIVACIJA KAO NOSILAC USPEŠNE REORGANIZACIJE KOMPANIJE NIS DETUROPE THE CENTRAL EUROPEAN JOURNAL OF REGIONAL DEVELOPMENT AND TOURISM Vol. 7 Issue 1 2015 ISSN 1821-2506 Professional paper MATERIJALNA MOTIVACIJA KAO NOSILAC USPEŠNE REORGANIZACIJE KOMPANIJE NIS MATERIAL

More information

ENR 1.4 OPIS I KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA U KOME SE PRUŽAJU ATS USLUGE ENR 1.4 ATS AIRSPACE CLASSIFICATION AND DESCRIPTION

ENR 1.4 OPIS I KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA U KOME SE PRUŽAJU ATS USLUGE ENR 1.4 ATS AIRSPACE CLASSIFICATION AND DESCRIPTION VFR AIP Srbija / Crna Gora ENR 1.4 1 ENR 1.4 OPIS I KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA U KOME SE PRUŽAJU ATS USLUGE ENR 1.4 ATS AIRSPACE CLASSIFICATION AND DESCRIPTION 1. KLASIFIKACIJA VAZDUŠNOG PROSTORA

More information

STRUKTURA SAVREMENE PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE STRUCTURE OF MODERN ORIENTED PROCESS ORGANIZATION

STRUKTURA SAVREMENE PROCESNO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE STRUCTURE OF MODERN ORIENTED PROCESS ORGANIZATION Medunarodna naucna konferencija MENADŽMENT 2012 International Scientific Conference MANAGEMENT 2012 Mladenovac, Srbija, 20-21. april 2012 Mladenovac, Serbia, 20-21 April, 2012 STRUKTURA SAVREMENE PROCESNO

More information

DUBROVNIK OUTDOOR KLASTER

DUBROVNIK OUTDOOR KLASTER DUBROVNIK OUTDOOR KLASTER SEMINAR O PUSTOLOVNOM TURIZMU DUBROVNIK OUTDOOR FESTIVAL 2018 Unutar Dubrovnik outdoor festivala 2018. u suradnji sa Sveučilištem u Dubrovniku, 18. svibnja 2018. održat će se

More information

Poslovna analitika i optimizacija

Poslovna analitika i optimizacija Poslovna analitika i optimizacija Gordana Savić E-mail: gordana.savić@fon.bg.ac.rs Kabinet: 309a 3.12.2014 Fakultet organizacionih nauka 1 Merenje performansi MERENJE PERFORMANSI 3.12.2014 Fakultet organizacionih

More information

Bušilice nove generacije. ImpactDrill

Bušilice nove generacije. ImpactDrill NOVITET Bušilice nove generacije ImpactDrill Nove udarne bušilice od Bosch-a EasyImpact 550 EasyImpact 570 UniversalImpact 700 UniversalImpact 800 AdvancedImpact 900 Dostupna od 01.05.2017 2 Logika iza

More information

2011 Doktorat na Leeds Met. Univerzitu u Leedsu Engleska.. Magistar je nauka iz Strateškog menadžmentu i ima diplomu iz poslovanja preduzeća.

2011 Doktorat na Leeds Met. Univerzitu u Leedsu Engleska.. Magistar je nauka iz Strateškog menadžmentu i ima diplomu iz poslovanja preduzeća. 1. Curriculum Vitae: Prof.dr. Razaq Raj je rođen 8. aprila 1968 u Mirpuru. Od 2000 godine radi kao predavač na Univerzitetu u Leeds, Engleska predaje na Školi za Turizam i gostoljubivost na predmetima

More information

Curriculum Vitae. 1988: BA in Sociology, University of Belgrade, Faculty of Philosophy Thesis: Theory and History of Revolutions

Curriculum Vitae. 1988: BA in Sociology, University of Belgrade, Faculty of Philosophy Thesis: Theory and History of Revolutions Curriculum Vitae Marija Babovic, PhD, Associate Professor of Sociology Department for Sociology Faculty of Philosophy University of Belgrade Cika Ljubina 18-20 11000 Belgrade, Serbia e-mail address: mbabovic@f.bg.ac.rs

More information

MENADŽMENT KVALITETOM I PREDUZETNIČKI BIZNIS

MENADŽMENT KVALITETOM I PREDUZETNIČKI BIZNIS MENADŽMENT KVALITETOM I PREDUZETNIČKI BIZNIS QUALITY MANAGEMENT AND ENTREPRENEURIAL BUSINESS Vlada Živanović, Nada Živanović, Marija Živanović Apstrakt Odluka svakog preduzetnika da brzo započne novi biznis,

More information

Upute za korištenje makronaredbi gml2dwg i gml2dgn

Upute za korištenje makronaredbi gml2dwg i gml2dgn SVEUČILIŠTE U ZAGREBU - GEODETSKI FAKULTET UNIVERSITY OF ZAGREB - FACULTY OF GEODESY Zavod za primijenjenu geodeziju; Katedra za upravljanje prostornim informacijama Institute of Applied Geodesy; Chair

More information