RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI

Transcription

1 REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Magistrsko delo RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI Kandidat: Dejan Kelemina, dipl.oec, rojen leta, 1983 v kraju Maribor Absolvent podiplomskega programa Ekonomske in poslovne vede na smeri Management, organizacija in človeški viri, modul A Tema odobrena dne z delovnim naslovom: Razvoj koncepta učeče se organizacije v Sloveniji Mentor: Vojko Potočan, prof.dr.

2 KAZALO SEZNAM SLIK...4 SEZNAM TABEL...4 POVZETEK...6 SUMMARY UVOD Namen in cilji magistrskega dela Namen magistrskega dela Cilji magistrskega dela Predpostavke in omejitve Predpostavke Omejitve Predvidene metode...11 I. TEORETIČNI DEL POMEN ZNANJA V ORGANIZACIJI Opredelitev znanja Vrste znanja Vloga znanja Faze procesa učenja Intelektualni kapital Merjenje intelektualnega kapitala RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE Izhodišča za razvoj učeče se organizacije Vloga in pomen učeče se organizacije v sodobnem podjetju Prehod tradicionalne v učečo se organizacijo Poglavitne prvine učeče se organizacije Vizija, poslanstvo in strategija Učenje v organizaciji Vloga managementa Vloga zaposlenega Pomen motiviranja in nagrajevanja Kultura in klima organizacije UČEČE SE ORGANIZACIJE V POSLOVNI PRAKSI Koncept v poslovni praksi Evrope Koncept v poslovni praksi v Sloveniji

3 II EMPIRIČNI DEL OBRAVNAVA KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENSKEM GOSPODARSTVU Opredelitev raziskovalnega problema Raziskovalne hipoteze Potek raziskave Rezultati raziskave Število podjetij glede na velikost in lastništvo Prisotnost koncepta učeče se organizacije Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije glede na velikost in glede na lastništvo Primerjava rezultatov z rezultati ankete leta SKLEPI Temeljne ugotovitve Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE...92 III PRILOGE...1 IV ŽIVLJENJEPIS...4 3

4 SEZNAM SLIK Slika 1: Podatek, informacija, znanje in modrost...14 Slika 2: Faze procesa učenja...19 Slika 3: Intelektualni kapital...22 Slika 4: Evolucija organizacijskih struktur in učeča se organizacija...30 Slika 5: Nivoji učenja znotraj učeče se organizacije...33 Slika 6: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela...35 Slika 7: Sestavine uspešnega managementa...37 Slika 8: Model FUTURE-O...46 Slika 9: Število/odstotek anketiranih podjetij glede na velikost...51 Slika 10: Odstotek podjetij glede na lastništvo...52 Slika 11: Povprečni delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja...78 Slika 12: Povprečno število realiziranih inovacij na zaposlenega v letu Slika 13: Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega v letu Slika 14: Delež interno izvedenega izobraževanja na zaposlenega v letu Slika 15: Delež zaposlenih, ki je vključen v nenehno izobraževanje in usposabljanje...80 Slika 16: Stopnja zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju...80 SEZNAM TABEL Tabela 1: Oblike eksplicitnega in implicitnega znanja...16 Tabela 2 : Značilnosti učeče se organizacije...29 Tabela 3: Število da odgovorov po podjetjih...54 Tabela 4: Število tradicionalnih in učečih se podjetij...54 Tabela 5: Opisna statistika»strateški vidik«...55 Tabela 6: t-test za preverjanje razlik strateškega vidika glede na velikost...56 Tabela 7: Opisna statistika vloga managementa...57 Tabela 8: t-test za preverjanje razlik vloga managementa glede na velikost...57 Tabela 9: Opisna statistika organizacijska kultura...58 Tabela 10: t-test za preverjanje razlik organizacijska kultura glede na velikost...58 Tabela 11: Opisna statistika gospodarjenje z znanjem...59 Tabela 12: t-test za preverjanje razlik gospodarjenje z znanjem glede na velikost...60 Tabela 13: Opisna statistika organizacija učenja...60 Tabela 14: t-test za preverjanje razlik organizacija učenja glede na velikost...61 Tabela 15: Opisna statistika vloga posameznika...61 Tabela 16: t-test za preverjanje razlik vloga posameznika glede na velikost...62 Tabela 17: Opisna statistika motiviranje...63 Tabela 18: t-test za preverjanje razlik motiviranje glede na velikost...63 Tabela 19: Opisna statistika procesi in sistemi...64 Tabela 20: t-test za preverjanje razlik procesi in sistemi glede na velikost...64 Tabela 21: Opisna statistika merjenje rezultatov...64 Tabela 22: t-test za preverjanje razlik merjenje rezultatov glede na velikost

5 Tabela 23: Opisna statistika vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja...66 Tabela 24: t-test za preverjanje razlik vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja glede na velikost...66 Tabela 25: Mere opisne statistike strateški vidik glede na lastništvo...67 Tabela 26: Test homogenosti varianc in ANOVA strateški vidik...67 Tabela 27: Mere opisne statistike vloga managementa glede na lastništvo...68 Tabela 28: Test homogenosti varianc in ANOVA vloga managementa...68 Tabela 29: Mere opisne statistike organizacijska kultura glede na lastništvo...69 Tabela 30: Test homogenosti varianc in ANOVA organizacijska kultura...69 Tabela 31: Mere opisne statistike gospodarjenje z znanjem glede na lastništvo...70 Tabela 32: Test homogenosti varianc in ANOVA organizacijska kultura...71 Tabela 33: Mere opisne statistike organizacija učenja glede na lastništvo...71 Tabela 34: Test homogenosti varianc in ANOVA organizacija učenja...72 Tabela 35: Mere opisne statistike vloga posameznika glede na lastništvo...72 Tabela 36: Test homogenosti varianc in ANOVA vloga posameznika...72 Tabela 37: Mere opisne statistike motiviranje glede na lastništvo...73 Tabela 38: Test homogenosti varianc in ANOVA motiviranje...73 Tabela 39: Mere opisne statistike procesi in sistemi glede na lastništvo...74 Tabela 40: Test homogenosti varianc in ANOVA motiviranje...74 Tabela 41: Mere opisne statistike merjenje rezultatov glede na lastništvo...75 Tabela 42: Test homogenosti varianc in ANOVA merjenje rezultatov...75 Tabela 43: Mere opisne statistike vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja glede na lastništvo...76 Tabela 44: Test homogenosti varianc in ANOVA merjenje rezultatov...76 Tabela 45: Število»da«odgovorov...76 Tabela 46: Primerjava odgovorov leto 2003 / leto Tabela 47: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipoteze H Tabela 48: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipotez H2 in H Tabela 49: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipoteze H

6 RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI POVZETEK Zaradi turbulentnega in nepredvidljivega okolja postaja poslovanje podjetij in drugih organizacij vse bolj zapleteno. Ob vsem tem pa le nenehno učenje in novo znanje omogočata hitro prilagajanje in odzivanje na spremembe ter dolgoročno preživetje. Številne organizacije se tako v današnjem času pospešeno preoblikujejo v učeče se organizacije oziroma v učeča se podjetja ter se na ta način soočajo z izzivi iz okolja, se nenehno izboljšujejo ter bijejo boj s konkurenti, da bi postali vodilni v panogi. V magistrski nalogi smo poudarili pomen in vlogo znanja v današnjih organizacijah ter se podrobneje osredotočili na managementski koncept učeče se organizacije, ki vzpostavlja nove prijeme v zvezi s kontinuiranim učenjem ter organizacijam omogoča nenehno preoblikovanje in prilagajanje. Temu sledi pregled stanja v slovenskem gospodarstvu, kjer smo na podlagi lastne raziskave ugotavljali prisotnost in razširjenost koncepta učeče se organizacije oziroma njegovih posameznih elementov ter nadalje v tem okviru proučevali razlike v značilnostih koncepta glede na velikost in glede na lastništvo podjetij. Zraven tega smo dobljene rezultate raziskave primerjali še z rezultati, ki jih je Inštitut učečega se podjetja ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije zbral leta 2003 ter tako ugotavljali stopnjo razvoja koncepta v teh letih. Glede na vlogo, ki jo v današnjem času igra učenje oziroma znanje, je bil naš namen preveriti kakšno je stanje glede koncepta učeče se organizacije v slovenskem prostoru ter ali se podjetja pri nas zavedajo pomembnosti in nujnosti uvedbe le-tega oziroma njegovih posameznih elementov. Znano je namreč, da so na dolgi rok podjetja, ki ne bodo sprejele tega dejstva obsojena na propad, saj je gradnja učeče se organizacije sestavni del uspeha v poslovnem okolju. Ustvarjanje organizacij, ki se želijo in so se sposobne učiti bo prineslo koristi za celotno gospodarstvo ter posledično tudi za družbo v kateri živimo. Ključne besede: izzivi okolja, znanje, učenje, intelektualni kapital, sodobno podjetje, tradicionalno (klasično) podjetje, učeča se organizacija, managementski koncept. 6

7 THE DEVELOPMENT OF THE CONCEPT OF LEARNIG ORGANIZATION IN SLOVENIA SUMMARY Due to turbulent and unpredictable environment the operations of companies and other organizations are becoming more and more complex. Along with that constant learning and new knowledge enable a swift adjustment to changes and long-term survival. Numerous organizations are nowadays being successfully transformed into learning organizations or companies and are therefore facing new challenges, improving constantly and fighting the competitors in order to take over a leading role in the branch. The aim of the Master's thesis was to accentuate the importance and the role of knowledge in today's organizations and focus on the management concept of the learning organization, which establishes new techniques connected with continual learning and enables companies' constant restructuring and adjusting. This is followed by an overview of the current state of Slovenian economy based on a survey in which we wanted to establish the presence and spread of the concept of learning organization or its elements and furthermore study the differences in characteristics of the concept regarding the companies' respective size and ownership. The acquired results have been compared to that acquired in the 2003 survey conducted by Institute USP in co-operation with The Chamber of Commerce and Industry of Slovenia and we have determined the level of development in these years. Taking into consideration the role knowledge nowadays plays, our aim was to establish the present state regarding the concept of learning organization in Slovenia and whether Slovenian companies are aware of the importance and necessity of introducing the concept or its elements. It is well known, that in the long run companies which will not come to terms with that fact will be on the road to ruin, since building a learning organization is a constituent part of success in business environment. Creation of organizations which are willing and able to learn will bring benefits to the whole economy and as a result to the society we live in. Key words: environmental challenges, knowledge, learning, intellectual capital, modern company, traditional company, learning organization, management concept. 7

8 1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V času nove ekonomije, ki jo zaznamujejo hitro naraščajoča tehnologija, dinamični trgi, vedno zahtevnejši kupci in konkurenca, morajo biti organizacije prihodnosti čim bolj fleksibilne, se sposobne odzivati na zunanje okoljske zahteve in biti učinkovitejše od svojih konkurentov (povzeto po Akella 2007, 14). Tovrstne sodobne razmere zahtevajo od podjetja nenehno učenje. Znanje tako postaja temeljni vir trajne konkurenčne prednosti in strateški dejavnik razvoja organizacijskih sposobnosti. Učenje postaja jedro vsake sodobne organizacije in možen pristop za soočanje z izzivi sodobnega okolja. Učeče se organizacije so združbe, ki se neprestano spreminjajo, širijo učenje, pooblaščajo ljudi, uporabljajo tehnologijo za boljše in uspešnejše prilagajanje spremembam v okolju in spreminjajo svoje vedenje skladno z novim znanjem in razumevanjem. Zasnovati in oblikovati učečo se organizacijo, ki se od klasične organizacije razlikuje po sistematičnem reševanju problemov iskanju, pridobivanju in preizkušanju novih znanj v praksi, učenju iz lastnih uspehov in napak, iz tujih izkušenj ter hitrem in učinkovitem prenosu znanja skozi organizacijo je za današnji čas izredno pomembno (povzeto po Pedler et al. 1996, 13). Graditi učečo se organizacijo namreč predstavlja integralni sestavni del uspeha v poslovanju. Osnovni problem magistrskega dela predstavlja obravnava pomena in vloge znanja ter koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu. V tem okviru želimo preučiti razširjenost učeče se organizacije, značilnosti dosedanjega razvoja koncepta v slovenski poslovni praksi in opredeliti možnosti nadaljnjega razvoja koncepta. Sodobne organizacije lahko dolgoročno zagotovijo svoj obstoj in nadaljnji razvoj, če spoznajo in razumejo vzroke za pretekle dogodke, predvidijo potrebe in zahteve prihodnosti in če njihovo delovanje temelji na stalnem učenju ter managementu znanja. Samo z ustreznim znanjem lahko organizacije zagotovijo svoj uspešen nastop na trgu, predvidijo spremembe v okolju in se na njih tudi ustrezno pripravijo. V magistrski nalogi bomo z managementskega vidika obravnavali managementski koncept učeče se organizacije, preučili razširjenost in razvoj koncepta v slovenskem gospodarstvu ter oblikovali predloge za njegov nadaljnji razvoj in uporabo v slovenski poslovni praksi. 8

9 1.2 Namen in cilji magistrskega dela Namen magistrskega dela Namen magistrskega dela je v teoretičnem sklopu opredeliti pomen in vlogo znanja v sodobni organizaciji, predstaviti koncept učeče se organizacije kot koncept prihodnosti, predstaviti poglavitne prvine koncepta (tj. vizija, poslanstvo in strategija, učenje, vloga managementa in zaposlenih, pomen motiviranja in nagrajevanja, organizacijska kultura in klima) ter razloge za njegovo uvedbo. Hkrati želimo predstaviti razširjenost omenjenega koncepta v Evropi in Sloveniji. V empiričnem delu je namen predstaviti rezultate raziskave, ki smo jo opravili med izbranimi srednje velikimi in velikimi podjetji, s pomočjo katere bomo prikazali prisotnost oziroma razširjenost omenjenega koncepta ter razlike po posameznih sklopih koncepta glede na velikost in lastništvo podjetij. Nadalje bomo dobljene rezultate raziskave primerjali še z rezultati, ki jih je Inštitut učečega se podjetja ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije zbral leta Glede na to, da gre za enaki raziskavi bomo lahko predstavili napredek oziroma nazadovanje stopnje razvoja v teh letih. Empirični del bomo zaključili s oblikovanjem predlogov za nadaljnji razvoj koncepta in uporabo koncepta v slovenski poslovni praksi. Namen magistrskega dela je na osnovi ugotovitev raziskave, opravljene v sklopu magistrskega dela, podati sklepne ugotovitve o stopnji razširjenosti koncepta učeče se organizacije ter trendih razvoja tega koncepta med srednje velikimi in velikimi podjetji. Magistrsko delo lahko služi kot osnova za nadaljevanje proučevanja razširjenosti koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu ter izhodišče za morebitne primerjave rezultatov v prihodnjih letih Cilji magistrskega dela Cilji v teoretičnem delu: Opredeliti pomen znanja v sodobni organizaciji. Predstaviti koncept učeče se organizacije kot možni koncept nadaljnjega razvoja organizacij. Predstaviti poglavitne prvine koncepta (vizija, poslanstvo in strategija, učenje, vloga managementa in zaposlenih, pomen motiviranja in nagrajevanja ter kultura in klima). Predstaviti pomembnejše razloge za njegovo uvajanje v prakso organizacij. Prikazati razširjenost koncepta učeče se organizacije v Evropi in Sloveniji. Cilji empirične raziskave: Ugotoviti prisotnost in razvojno stopnjo koncepta učeče se organizacije na izbranem vzorcu podjetij. 9

10 Med srednje velikimi in velikimi podjetji ugotoviti razlike/podobnosti v značilnostih koncepta učeče se organizacije. Ugotoviti razlike/podobnosti v značilnostih koncepta učeče se organizacije med podjetji v različnem lastništvu (med podjetji v zasebnem lastništvu, državnem lastništvu ter podjetji z mešano lastnino). Ugotoviti trend razvoja koncepta učeče se organizacije med slovenskimi podjetji od leta 2003 do leta Podati predloge za nadaljnje raziskave. Na podlagi pridobljenih rezultatov empirične raziskave podati sklepne ugotovitve. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke Predpostavljamo: Da se podjetja vse bolj zavedajo pomena znanja in njegove vloge pri doseganju konkurenčne prednosti. Da vse več podjetji pri svojem poslovanju uporablja elemente učeče se organizacije. Da uvedba koncepta učeče se organizacije pozitivno vpliva na poslovno uspešnost podjetja Omejitve Omejitve raziskave magistrske naloge: V raziskavi smo se omejili na naslednjih deset sklopov učeče se organizacije: strateški vidik, vloga managementa, organizacijska kultura, gospodarjenje z znanjem, organizacija učenja, vloga posameznika, motiviranje, procesi in sistemi, merjenje rezultatov ter vplivi uvajanja koncepta USP 1 na poslovno uspešnost podjetja. Pri raziskavi smo se omejili na geografsko področje Slovenije. Podatke za raziskavo smo pridobili od srednje velikih in velikih podjetij (d.d., d.o.o., s.p.) z več kot 50 zaposlenimi. Za potrebe raziskave smo preko elektronske pošte poslali 500 vprašalnikov, naslovljene na direktorje podjetij. Od tega smo pričakovali približno 20% odzivnost (100 vrnjenih vprašalnikov). Rezultati in ugotovitve naloge temeljijo na spoznanjih pridobljenih v anketni skupini podjetij. Na njihovi osnovi smo sklepali na splošne trende v slovenskem gospodarstvu. Pri obdelavi podatkov raziskave smo uporabili program SPSS ter Microsoft Excel. 1 USP Učeče se podjetje 10

11 1.4 Predvidene metode Metode, ki smo jih uporabili so: Metoda zbiranja podatkov: Pisno anketiranje vprašalnik je sestavljen z zaprtim in odprtim tipom vprašanj, kot ga je Inštitut učečega se podjetja uporabljal za svoje raziskave od leta Anketirana podjetja so ocenjevala posamezne sklope učeče se organizacije. Anketne vprašalnike smo poslali po elektronski pošti direktorjem podjetij, ki smo jih zajeli v vzorec. Raziskava je kvantitativna, saj smo z njo merili stopnjo razvoja učeče se organizacije med podjetji ter primerjali morebiten razvoj koncepta z raziskavo iz leta Metode obdelave podatkov: Podatke smo obdelali s pomočjo programa SPSS. Pri preverjanju in statistični obdelavi hipoteze H1: Več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje, smo uporabili deskriptivno statistiko, ki je opisna statistika z naborom metod, s katerimi opišemo značilnosti vzorca. Hipotezo H2: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično značilne, smo preverili z bivariatno analizo. Ker imamo dva vzorca (srednje velika podjetja in velika podjetja) smo hipotezo po posameznih sklopih koncepta učeče se organizacije preverili s pomočjo t-testa za neodvisne vzorce. t-test za neodvisne vzorce uporabimo, ko želimo med seboj primerjati dve neodvisni skupini in nato z rezultati testa ugotavljamo, ali se aritmetični sredini dveh skupin med seboj statistično pomembno razlikujeta. Podobno smo preverili hipotezo H3: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji glede na različno lastništvo so statistično značilne, vendar ker imamo tri vzorce (zasebno lastništvo, državno lastništvo in mešano lastništvo) smo hipotezo po posameznih sklopih preverili s pomočjo analize - ANOVA. Analizo uporabimo, ko želimo med seboj primerjati tri ali več neodvisnih vzorcev in z njo ugotavljamo, ali se aritmetične sredine treh (ali več) skupin med seboj statistično pomembno razlikujejo. Za preveritev zadnje hipoteze H4: Koncept učeče se organizacije se v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje oziroma razvija, pa smo ponovno uporabili deskriptivno statistiko (frekvenčno porazdelitev). Metoda prikazovanja: Metoda grafičnega in tabelaričnega prikazovanja na osnovi računalniškega programa SPSS ter programa Microsoft Excel. 11

12 I. TEORETIČNI DEL 2. POMEN ZNANJA V ORGANIZACIJI 2.1 Opredelitev znanja Današnji čas od nas zahteva vedno večjo informiranost, odprtost, razgledanost in čim višjo kakovost. V zadnjih nekaj desetletjih so dosežki znanstveno-tehnološke resolucije pripeljali svet v tretjo industrijsko revolucijo, obdobje, ki ga mnogi imenujejo tudi digitalna revolucija. Bistvena značilnost te revolucije je dejstvo, da je postalo znanje ključni dejavnik bogastva, kar je v ostrem nasprotju s celotno zgodovino človeštva (Pretnar 2002, 24). Z intenzivnim zanimanjem za znanje se je pojavilo več različnih teorij, ki razlagajo znanje. Teorije segajo v številne znanstvene discipline in prikazujejo, kako znanje različno razumejo filozofi, psihologi, sociologi, predstavniki kognitivnih ved, ekonomisti ter teoretiki s področja organizacije in managementa (Jaklič et al. 2006, 59). Pučko navaja, da pojem znanja na splošno pomeni neko celoto tistega, kar smo zaznali, odkrili ali se naučili (Pučko 1998, 560), medtem ko je Lipičnik mnenja, da so znanje tiste človekove zmožnosti, ki mu omogočajo reševanje znanih problemov, to je takšnih, ki jih je že videl in rešil. Bistvo znanja je tako po njegovem mnenju ta, da z znanimi rešitvami pomaga reševati probleme. S sposobnostmi pa lahko človek znanje tudi kombinira in tako rešuje tudi probleme s še neznanimi rešitvami (povzeto po Lipičnik 1996, 21). Po Quintasu (1997, 388) pa se znanje sestoji iz resnic in prepričanj, perspektiv in konceptov, presoj in pričakovanj, metodologij in "know-how-a" (citirano v: Pučko 1998, 560). Znanje (knowledge) je vedeti, kako ravnati. Izhaja iz razumskega razglabljanja in raziskovanja zasnovanega na premišljenosti, izkušnjah, vednosti in znanosti (Možina et al. 2002, 849). Podobno znanje definirata tudi Davenport in Prusak (1998, 2-5) kot nekakšno gibljivo celoto izkušenj, vrednot, odločujočih informacij in strokovnih gledanj na določeno področje, ki nam omogoča ocenjevanje in razvijanje novih izkušenj in znanj (citirano v: Sitar 2004, 350). Kovačič in Vukšić (2005, 91) pa znanje razlagata kot razumevanje, zavedanje ali poznavanje, pridobljeno z izobraževanjem ali izkušnjami. Omogoča prepoznavanje znanih vzorcev v novih odločitvenih situacijah in s tem omogoča učinkovitejše in hitrejše reševanje težav. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika je znanje opredeljeno kot (1) celota podatkov, ki si jih kdo vtisne v zavest z učenjem, študijem, z namenom, da izpopolni, poglobi, razširi, utrdi tisto, kar že zna, in nato znanje uporabi v praksi; (2) celota znanih, ugotovljenih podatkov o stvarnosti, ki jih pridobimo iz knjig, enciklopedij; (3) z učenjem pridobljeno tako poznavanje besedila, da se to lahko pove, navede (znati na pamet); (4) seznanjenost z dejstvi, podatki s kakega strokovnega področja; (5) izurjenost, usposobljenost za kako dejavnost; (6) poznavanje nečesa; (7) veščina, spretnost, obvladanje nekih spretnosti (Jaklič et al. 2006, 58). V globalni ekonomiji pa je znanje ključ do uspešnega konkuriranja, doseganja tržne diferenciacije in donosnosti v globalni ekonomiji (po Demarest 1997, 374 citirano v: Pučko 1998, 557). 12

13 Ljudje in znanje so kot vrednosti podjetja, kjer so temeljne konkurenčne prednosti hitrost sprememb in sposobnost nenehnega prilagajanja, kako biti globalen in hkrati lokalen, biti odprt in hkrati različen (Kovač 2000, 35). Podjetja, ki le sledijo oziroma poskušajo s posnemanjem slediti razvoju, so dolgoročno obsojena na neuspeh. Le podjetja, ki razvoj tudi soustvarjajo imajo možnost preživetja. Znanje tako v današnjem času vse bolj pridobiva na pomenu. Organizacije se zavedajo, da predstavlja znanje temelj za doseganje konkurenčnih prednosti ter daje možnosti, da se odzivajo na turbulentno okolje. Tako lahko po Husemanu in Goodmanu (1999, 107) znanje na nek način opredelimo tudi kot informacije, obogatene z izkušnjami, resničnostjo, razumevanjem in intuicijo, ki posameznikom in organizacijam omogočajo, da lahko ocenijo nove razmere in se jim ustrezno prilagodijo. Tudi drugi tuji avtorji, kot je Teece (1998, 76) obravnavajo znanje kot ključen dejavnik v doseganju konkurenčnih prednosti v razvitih državah, kar je prav tako vzrok za hitro razvijanje izdelkov in dejavnikov trga. Avtorja Brown in Duguid (1998, 90) pa sta mnenja, da je znanje tisto, ki ohrani organizacijo skupaj ter navajata, da organizacija razvija organizacijsko znanje s sinergijskimi prednostmi, ki jih je nemogoče osvojiti na trgu (citirano v: Chiva in Alegre 2005, 50). Znanje je blago, saj je proizvod človekovega dela; kot proizvodni vir ima posebne značilnosti, po katerih se pomembno razlikuje od drugih proizvodnih virov. Je specifično blago, saj ga vsaka transakcija povečuje in obnavlja, z uporabo se ne uniči, pri prodaji ali nakupu pa ga nikoli ne izgubimo. Vrednost znanja vselej narašča z njegovo uporabo, zato so zanj značilni naraščajoči donosi. Znanje je načeloma zasebna dobrina, kjer lastnik pridobi koristi, ki iz njega izhajajo. Ker se učinki znanja pogosto prelivajo od ustvarjalcev znanja na druge uporabnike, govorimo o znanju tudi kot o javni dobrini (povzeto po Kešeljević 2004, 115). Za znanje je značilno, da je (Tavčar 2005, 31): dinamično, saj nastaja v socialnih interakcijah med posamezniki in organizacijami, vezano na okoliščine, na določen čas in prostor sicer so to le informacije, ne znanje, vezano na ljudi: informacija postane znanje, ko jo v danih okoliščinah podajajo ljudje in če ima korenine v prepričanju in zavezanosti posameznika, relativno - pojmi kot so resnica, dobrota, lepota so subjektivni; ni resnic, so le»polresnice«- pojmovanja znotraj izbranih vidikov. Pojmi podatek, informacija in znanje so pogosto nejasni in se med seboj mešajo. Kljub temu, da so pojmi med seboj povezani pa med njimi obstajajo razlike, kar prikazujemo na sliki 1. 13

14 Slika 1: Podatek, informacija, znanje in modrost Intuicija MODROST Uporaba pri delu ZNANJE Pomen + namen INFORMACIJE PODATKI Vir: Jaklič et al. 2006, 60. Podatki predstavljajo najnižjo raven. Gre za določeno urejeno zaporedje znakov, stvari, dogodkov. To so vsi podatki, ki obstajajo v organizaciji, pa tudi zunaj nje, ki pa za nas nimajo večjega pomena. Ko spoznamo, da so podatki za nas pomembni in da imajo nek namen v povezavi z našim delom, ti podatki v naših očeh postanejo informacije. Ko informacije pri delu dejansko uporabimo, ko jim dodamo nek kontekst, določen pomen in namen za izboljšanje delovne uspešnosti posameznika in končno tudi uspešnosti podjetja, se razvije znanje. Znanje pomeni posameznikovo sposobnost presojanja pomena stvari in dogodkov, kar izhaja iz teorij ali izkušenj posameznika. Ključna je torej sposobnost posameznika, da presodi na podlagi razumevanja konteksta ali teorije, na primer kaj je vzrok, kaj posledica, kaj je bolj, kaj manj pomembno itd., in temu prilagodi svoje aktivnosti. Zato je znanje v veliki meri odvisno od razlage posameznika. V tem smislu znanje razumemo z vidika funkcionalnosti. To, kar je znanje v določenem kontekstu in z določenim namenom, je v drugem kontekstu oziroma za nekoga drugega samo informacija. Vendar pa znanje ne predstavlja najvišje ravni. Znanje potem povežemo z lastno intuicijo, ki izhaja iz naših predhodnih izkušenj, in tako pridemo do modrosti (Jaklič et al. 2006, 60-61). Za snovanje znanja so uporabne le informacije, ki morejo vplivati, t.j. podatki s pomenom, vsebino; teorija ni vselej na voljo, mnogokrat je treba najprej zasnovati teorijo. Brez znanja o teoretičnih spoznanjih, o temeljnih konceptih, metodah, modelih posameznega področja znanosti ni mogoče ustvarjati zares novo znanje, samo informacije in izkušnje za to niso dovolj. Med informacijami in izkušnjami so seveda dvosmerni vplivi. Proces podatki - informacije - znanje - razumevanje poteka v nenehnem dopolnjevanju iterativno (Miller 1999, 87 citirano v: Tavčar 2005, 35). Vendar pa znanje še ni dovolj za uspešnost. Izmed množice podatkov izbira človeški um tiste, ki imajo smisel (Tavčar 2005, 35). Modrost pa pomeni, da izmed ustvarjenih in razumljenih znanj izberemo tisto, ki obeta najboljše izide prihodnjega delovanja (Ackoff 1993 v Miller 1999, 86 citirano v: Tavčar 2005, 35). 14

15 V današnjem času se torej uspešna podjetja zavedajo pomena svojih zaposlenih, ki so nosilci znanja in za njih ne predstavljajo zgolj strošek, temveč naložbo, ki bo podjetju na dolgi rok prinesla večjo učinkovitost. 2.2 Vrste znanja Znanje je konkurenčna prednost za posameznika, organizacijo in družbo. Če imamo znanje, smo korak pred drugimi ali pa se lahko vsaj kosamo z njimi. Posebej še to velja za novo znanje, ki je sad tako raziskovanj kot ustvarjalnosti. Novo znanje se poraja v vsakem posamezniku - imenujemo ga tiho (implicitno) znanje in tudi osebno znanje. Sicer pa se znanja pojavlja pri opravljanju dela, razvojnih in organizacijskih dejavnostih, trženju, poslovanju in drugod - ponavadi ga imenujemo zunanje, izraženo (eksplicitno) znanje. Vse to lahko obravnavamo kot bogastvo posameznika in organizacije oziroma lahko rečemo, to je njihov intelektualni kapital, ki je seveda tesno povezan z uspešnostjo organizacije (Jaklič et al. 2006, 5). Eksplicitno znanje je formalno, sistematično znanje, ki ga je mogoče kodirati, zapisati in posredovati drugim na dokumentih ali v obliki splošnih navodil (Dimovski et al. 2002, 240). Eksplicitno znanje je najmanj kompleksno. Je kodirano ali artikulirano na objektiven način. Najdemo ga v priročnikih, patentnih dokumentih, tehničnih navodilih, specifikacijah, računalniških programih, itd. Možno se ga je učiti z opazovanjem in študijem. Je najmanj zanimiva vrsta znanja za podjetja, saj lahko le redko pomeni vir trajnejše konkurenčne prednosti (Pučko 1998, 560). Implicitno (prikrito, tacitno, tiho) znanje pa temelji na osebnih izkušnjah, pravilih»palca«, intuiciji in presoji. Vključuje profesionalno znanje, izkušnje in ekspertizo, individualne vpoglede in izkušnje ter kreativne rešitve, ki jih je običajno težko izraziti in prenesti na druge (Dimovski et al. 2002, 240). Je predvsem osebna oblika znanja, ki ga oseba pridobi samo iz neposredne izkušnje na določenem področju. To znanje je v»predbesedni«obliki. Tisti, ki ga ima, ga ne more zlahka posredovati s koristno besedno (ali kakšno podobno) razlago drugi osebi. Ker torej tihega znanja ni mogoče artikulirati, dasi ga je mogoče nekaj učiti in naučiti na primer s pomočjo prakse, ga tudi ni mogoče in po drugih izkoriščati. Čeprav je tiho znanje vezano predvsem na osebo, pogosto zaradi interakcij med osebami v podjetju postaja znanje skupin in znanje, ki se vtelesi v ustaljenih praksah podjetja. S tem postaja vir ne več človeškega kapitala, ampak strukturnega kapitala podjetja. Ravno to znanje pa je tisto, ki je potencialno najbolj trajni vir doseganja nekih osrednjih sposobnosti podjetja in s tem njegove konkurenčne prednosti (Pučko 1998, ). 15

16 Tabela 1: Oblike eksplicitnega in implicitnega znanja EKSPLICITNO ZNANJE IMPLICITNO ZNANJE - tabele - izkušnje - diagrami - sposobnosti - specifikacije izdelkov - intuicija - znanstvene formule - razumevanje - računalniški programi - prepoznavanje - podatkovne baze - zaznavanje - zapisane dobre prakse - občutki - standardi organizacije - čustva - cilji organizacije Vir: Jaklič et al. 2006, 63. Sklenemo lahko z ugotovitvijo, da eksplicitno znanje pomeni vedeti o nečem, medtem ko prikrito znanje pomeni vedeti kako. V organizacijah je navadno mnogo ljudi, ki vedo, kako opraviti določene stvari, vendar tega niso sposobni izraziti v obliki jasnih in natančnih navodil za druge. Za sodobne organizacije današnjega časa tako postaja ključnega pomena iskanje načinov prenosa eksplicitnega in implicitnega znanja po vsej organizaciji (povzeto po Dimovski et al. 2002, ). Lemon in Sahota (2002, 6-8) implicitno in eksplicitno znanje razdelita še bolj podrobno. Definirata pet vrst znanja, ki so: Konceptualno znanje; posameznikovo znanje, temelječe na sposobnostih razumevanja teoretičnih konceptov. Izkustveno znanje; prav tako posameznikovo znanje, vendar neotipljivo ter izhajajoč iz njegovih izkušenj. Kulturno znanje: oblika kolektivnega znanja temelječa na doseganju skupnega razumevanja. Zapisano znanje; najdemo ga v knjigah ali v elektronskih virih. Sistemsko znanje; zbrano v obliki rutin ter splošnih pravil. Podobno povzemamo delitev znanja po Čateru (2000, 507), ki navaja, da je znanje mogoče razdeliti na naslednje štiri oblike: Prva oblika znanja v podjetju je konceptualno znanje (know-what), ki je temeljno znanje na nekem področju in je potreben, ne pa zadosten pogoj za poslovni uspeh. Druga oblika znanja je t.i. aplikativno znanje (know-how), ki omogoča prevesti knjižno znanje v učinkovito izvedbo. Tretja oblika znanja je sistemsko znanje (know-why), ko imajo zaposleni razvito intuicijo ter so zmožni predvideti interakcije dejavnikov ter različna nepričakovana stanja, ki sledijo. Poleg prvih treh oblik znanja pa je zelo pomembna tudi četrta oblika, ki je motivirana kreativnost (care-why), ki jo poleg že omenjenih oblik znanja sestavljajo še vztrajnost, 16

17 prilagodljivost in motivacija; enako usposobljeni posamezniki lahko dosegajo zelo različne rezultate, čeprav imajo na voljo enake materialne vire. Z razvojem se pojavljajo vedno nove delitve znanja različnih teoretikov in praktikov. Tako na primer ločimo individualna (osebna) in kolektivna (skupinska) znanja. Skupinsko znanje omogoča formalno in neformalno povezovanje prek raznih oblik komunikacije. Pri individualnem znanju pa je pomembno ustrezno učenje posameznika, saj si tako olajša iskanje informacij, pridobivanje novega znanja in povezave z okoljem (povzeto po Možina et al. 2002, 19). Znana nam je še delitev na organizacijska in proizvodna znanja. Največ literature se ukvarja z organizacijskim znanjem, ki omogoča razvoj in uspešnost podjetja, nedvomno pa so za organizacijske inovacije nujna tudi proizvodna znanja. Ti veji znanj v podjetju ne smeta delovati kot konkurentki, temveč se morata dopolnjevati. Znanje v podjetju lahko razdelimo še v veliko kategorij, največkrat pa jih v celoti razumemo kot zakladnico znanj in sposobnosti (povzeto po Dimovski et al. 2005, 179). Znanje je lahko še prikrito ali očitno, statično ali dinamično, deklarativno (dejstva) ali procesno (izvajanje), abstraktno (za mnogo zadev) ali specifično (za eno zadevo) (Tavčar 2005, 234). Z vidika podjetij niso vsa znanja enako pomembna in potrebna. Pomemben je predvsem tisti del znanja, ki ga v strokovni literaturi imenujejo komercialno znanje. Demarest ( , 378) pravi, da cilj komercialnega znanja ni odkrivanje resnice, ampak doseganje uspešnega poslovanja podjetja. Ne gre za to, kaj je prav, ampak za to, kaj deluje, ali celo kaj deluje boljše v konkurenčnem in gospodarskem smislu. Na komercialno znanje je moč gledati kot na izrecno razvito in poslovodeno mrežo ukazov, vzorcev, pravil in zapisov v podjetju, ki so vtelešeni v raznih vrstah delovanja podjetja in zato tudi razmeščeni po vsem podjetju in ki pomembno prispevajo k ustvarjanju poslovnih učinkov podjetja. Komercialno znanje deli v tri skupine (citirano v: Pučko 1998, 560): znanje posameznika (ang. tacit knowledge), znanje skupin oz. timov (ang. shared knowledge), vtelešeno znanje (ang. embodied knowledge). Podjetje, ki namerava svojo konkurenčno prednost graditi na znanju, mora ne le pridobivati znanje od zunaj, ampak ga tudi ustvarjati v samem podjetju (povzeto po Čater 2001, 69). Na tem mestu pa velja še posebej poudariti, da novo znanje nastaja v procesu ustvarjalnega učenja in dela. 2.3 Vloga znanja Pomen znanja in učenja je v kontekstu ekonomske teorije prvi že konec 19. stoletja izpostavil Marshall z mislijo, da je»znanje najmočnejši motor proizvodnje«. Njegove ideje so ostale desetletja bolj ali manj neopažene, saj je tradicionalna neoklasična ekonomska teorija znanje dojemala kot javno dobrino. Šele endogene teorije rasti v osemdesetih letih prejšnjega stoletja so med ekonomisti spodbudile zanimanje za znanje, ki ga je nadalje razvila predvsem 17

18 evolucijska ekonomska teorija. Še bolj kot znanje pa je v središče pozornosti stopilo učenje kot temeljni in strateški proces v vsaki organizaciji oziroma družbi (Jaklič et al. 2006, 15). Na vlogo znanja lahko pogledamo iz dveh vidikov. Prvi išče glavni motiv za znanje in učenje v gospodarskem razvoju, drugi pa kaže na pomen znanja in učenja v podjetju. Znanje za gospodarski razvoj Ekonomska logika išče glavni motiv za znanje in učenje v gospodarskem razvoju, ki je hkrati vzrok in posledica znanja. Uspešen gospodarski razvoj je proces zaporednega in koevolutivnega napredovanja, v katerem so podjetja in njihovo podporno okolje sposobni vstopati v vse bolj sofisticirane oblike mednarodne konkurenčnosti. Znani ameriški poslovni ekonomist Michael Porter deli države glede na tri stopnje razvitosti: faktorska, investicijska in inovativna razvojna stopnja. Na najnižji stopnji razvoja gospodarstva je gospodarska rast dosežena temeljno z mobilizacijo osnovnih dejavnikov proizvodnje, kot so zemlja, surovine in neizobražena delovna sila. Ko gospodarstvo prehaja v drugo stopnjo razvitosti, postane raven vlaganj najpomembnejši element razvoja. Neposredna tuja vlaganja v državo, skupna vlaganja in ostali pogodbeni odnosi s podjetji iz razvitih držav omogočajo, da gospodarstvo napreduje pri vključevanju v mednarodne proizvodne sisteme. Najtežji pa je ravno prehod iz druge v tretjo razvojno stopnjo, kjer učenje, znanje in ustvarjalnost oziroma inovativnost postanejo najpomembnejši elementi konkurenčnosti. Za prehod v tretjo stopnjo oziroma v stopnjo razvitosti je v državi potreben prehod iz statusa uvoznika znanja in tehnologije v status inovatorja oziroma generatorja znanja v vsaj nekaterih področjih oziroma globalnih mislih (Jaklič et al. 2006, 15-16). Pomen znanja in učenja v podjetju Dejstva, da je znanje bogastvo, se zavedajo številna svetovno uspešna podjetja, ki s specifičnimi izobraževalnimi programi načrtno planirajo in usposabljajo nove generacije za delo v podjetju (Boisot 1998, 2). Učenje, znanje in ustvarjalnost so postali ključni elementi konkurenčnosti tako posameznika kot tudi podjetij. V današnjem času so lahko uspešna le tista podjetja, ki so sposobna organizirati učenje in znanje ter proces sprememb voditi tako znotraj kot v povezavi z okoljem. Znanje prihaja v podjetje z novimi zaposlenimi in z razvojem sedanjih zaposlenih. Pridobivanje znanja je pridobivanje novih informacij in njihovo razumevanje (employee development) sedanjih zaposlenih (Rozman 2001, 147). Zato morajo podjetja, ki želijo uspeti, zasledovati predvsem dva cilja (povzeto po Čater 2000, 505): zaposliti morajo strokoven kader in uporabiti ustrezno strategijo ravnanja z njim. Ker se znanje družbe neprestano spreminja, je potrebno neveljavne informacije, neuporabne in zastarele informacije pozabiti ali pa jih spremeniti. Pogosto je težko pozabiti ali spremeniti obstoječe znanje. Še teže je dopolnjevati obstoječe znanje. Dograjevanje znanja poteka v procesu učenja (Rozman 2001, 148). 18

19 Zaposleni so tako postali ključni proizvodni dejavnik v podjetju. Drucker (2001, 144) meni, da imajo zaposleni svoja proizvodna sredstva vedno pri sebi in so tudi mobilni. Prav tako Čater (2001, 76) navaja kot ključni vir konkurenčne prednosti znanje zaposlenih. Podjetja lahko preživijo le, če imajo več relevantnega znanja kot njihovi konkurenti. Globalizacija je tista, ki je organizacije spodbudila, da razmišljajo, kako spodbuditi prenos znanja in dobrih praks med posameznimi podjetji oziroma deli podjetij na različnih lokacijah. Od tradicionalnega kopičenja znanja, ki je v hierarhičnih strukturah zaposlenim omogočalo napredovanje in nepogrešljivost za organizacijo, se je praksa organizacij usmerila v spodbujanje prostega pretoka znanja med zaposlenimi. Organizacije so spoznale, da je največ vredno znanje, ki kroži med zaposlenimi in povzroča nastajanje asociacij, spodbuja ljudi k razmišljanju in ustvarjanju novega znanja (Jaklič et al. 2006, 57). 2.4 Faze procesa učenja Učenje združbe je proces, ki je sestavljen iz naslednjih faz (povzeto po Davenport in Prusak 1998, citirano v: Sitar 2004, 350): pridobivanje, kodiranje, shranjevanje, prenos znanja in uporaba znanja. Bistvenega pomena je, da so zajete vse faze procesa učenja, namreč z manjkajočo fazo proces učenja ne deluje več ali pa postane manj učinkovit. Slika 2: Faze procesa učenja Uporaba znanja Prenos znanja Pridobivanje znanja Shranjevanje znanja Kodiranje znanja Vir: Sitar 2004,

20 Pridobivanje znanja v podjetju Podjetje lahko znanje pridobiva na več različnih načinov kot so na primer učenje, nakup ali najem znanja (novi zaposleni, patenti, licence, ) in podobno. V svojih raziskavah Davenport in Prusak (1998, 53-58) navajata številne načine pridobivanja znanja: 1. Pridobitev znanja; dva najbolj enostavna načina sta nakup in najem znanja. Kot nakup znanja smatramo pridobitev ključnih oseb, patentov Znanje lahko tudi najamemo preko svetovalnih hiš in tako omogočimo učinkovitejšo uvedbo novih projektov in izkušenj. 2. Notranji razvoj znanja; kot primer lahko navedemo raziskovalne in razvojne oddelke ter inovacijske centre. 3. Fuzija ali združitev znanja; gre za vključitev različnih strokovnih kadrov z različnimi znanji v projekte. Ustvarijo se skupine posameznikov, s katerimi se dosežejo sinergijski učinki. 4. Adaptacija ali prilagoditev; podjetja se morajo prilagajati in sprejemati novosti, imeti sposobnosti za hitro prilagajanje na spreminjajoče okolje. 5. Neformalne mreže znanja; pomeni, da lahko znanje pridobimo preko t.i. neformalnih odnosov kot so razna druženja, poslovna srečanja. Kodiranje in shranjevanje znanja V fazi, ko podjetje pridobi novo znanje mora le tega najprej zaznati in v naslednji fazi kodirati. To pomeni, da se mora znanje zapisati v urejeno, prenosljivo in razumljivo obliko, ki bo omogočala hiter in učinkovit dostop do tega znanja vsem, ki bi ga utegnili potrebovati (povzeto po Kešeljević 2005, 7). Pri tem mora podjetje paziti, da znanju ne odvzame njegove uporabne vrednosti in ga spremeni v podatek ali informacijo. Problemi pri tej fazi nastopijo predvsem pri kodiranju implicitnega znanja, ki je skrito v glavah zaposlenih in ga je zelo težko pretvoriti v kodirano obliko (Pirc 2001a, 344). Zaradi novega kadra in odhodov obstoječih zaposlenih, je shranjevanje pridobljenih znanj nujno. Zaposleni namreč lahko odidejo v druga podjetja in odnesejo pridobljeno tiho znanje. Hkrati pa pridejo v podjetje novi kadri, ki posedujejo novo znanje pridobljeno v preteklih podjetjih. Obliko shranjevanja znanja določa narava znanja. Prav prepoznavanje in dokumentiranje ključnega znanja je pogoj za učinkovit management znanja (Jaklič et al. 2006, 74). Pri tem je potrebno poudariti, da v podjetju ni mogoče shraniti vsega znanja, pomembno pa je, da se shranijo informacije, ki znanje povečujejo in jih imenujemo baze znanja ali zemljevidi znanja. 20

21 Prenos znanja v podjetju Pri prenosu gre v osnovi za proces prenosa znanja od tistih, ki znanje posedujejo, in kjer znanje nastaja, do tistih, ki znanje potrebujejo in kjer je znanje komercialno uporabno in koristno (Machlup in Pirc v Kešeljevič 2005, 9). Pri prenosu znanja v organizaciji moramo biti pozorni na (Kešeljevič 2005, 9): Machlup in Szulanski poudarjata, da vprašanje pripravljenosti deliti znanje vpliva na kakovost prenosa znanja in institucionalizacijo le tega. Slabi odnosi med prejemnikom in virom znanja. Sculanski - na ne(uspešnost) prenosa znanja vpliva organizacijska struktura. Lank, Pirc poudarjata, da je prenos znanja odvisen od organizacijske kulture. Med ključne oblike prenosa znanja sodijo notranje oblike prenosa (poročila s seminarjev, zapisniki iz sestankov, glasila, interne knjižnice in podobno). Zanemariti pa ne smemo tudi zunanjih oblik prenosa (izmenjava izkušenj med podjetji). Za sam prenos znanja v prakso mora podjetje imeti primerno organizacijsko klimo, strukturo ter kulturo, način motiviranja in komuniciranja. Za vse našteto mora seveda poskrbeti najvišji management podjetja. Znanje postaja v tretjem tisočletju izhodišče in središče oblikovanja novih poslovnih procesov ter nov način vodenja poslovnih sprememb, saj postaja eden izmed najpomembnejših proizvodnih dejavnikov. Prepričani smo namreč, da bodo v prihodnosti v organizaciji ključni problemi povezani z znanjem, zato je potrebno skrbeti za sistematično pozornost do znanja (Kešeljevič 2005, 10). Uporaba znanja v podjetju V podjetju morajo zaposleni uporabljati vso razpoložljivo znanje in hkrati nenehno ustvarjati tudi novo znanje. Rezultat uporabe znanja v podjetju je večja uspešnost podjetja, ki se kaže tudi v zniževanju stroškov na proizvod. Empirične raziskave so pokazale, da se s ponavljanjem proizvodnje, z večjo količino proizvodov, zaradi več izkušenj, znižajo stroški proizvodov. Še več, vsaka podvojitev količine proizvodov prinese znižanje stroškov za enak odstotek. Povezava med stroški in količino proizvodov je tako negativno eksponencialna ali v logaritemskem grafikonu linearno negativna. Tej povezavi pravimo krivulja učenja, če primerjamo predvsem porabljene enote dela, ali pa krivulja izkušenj, če upoštevamo vse stroške. Krivulja izkušenj je značilna za panogo, prav tako pa tudi za podjetja v njej. Vključuje pa vse vplive v podjetju, zlasti vplive posameznikov in razmerij med njimi (Rozman 2001, 148). Ob tem pa je vselej pomembno tudi merjenje. Planko (2001, 8) meni, da je ravnanje s pridobljenim znanjem oziroma njegovo merjenje na splošno pomembno zato, ker sredstva, ki jih podjetja vlagajo v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, niso zanemarljiva in za podjetje pomenijo pomemben finančni vložek, ki ga lahko ocenjujemo kot neuspešnega, če 21

22 zaposleni znanj in veščin, ki jih pridobijo, ne uporabljajo pri svojem delu in če ta znanja ne vplivajo na njihovo razmišljanje in spremenjeno vedenje. 2.5 Intelektualni kapital Znanje se v podjetju razume skozi pojem intelektualni kapital. Izraz pomeni naslednje (Dzinkowski 1998, 3): Intelektualni; vse kar se nanaša na um, intelekt ter kot prizadevanje oz. potreba po uporabi le tega. Kapital; bogastvo v kakršnikoli obliki, v kateri se pojavlja oziroma je na voljo pri kreiranju večjega bogastva. Definicija intelektualnega kapitala ni samo ena, ampak jih obstaja toliko, kolikor posameznikov se je ukvarjalo z intelektualnim kapitalom in kakšne so bile potrebe organizacije, za katero so intelektualni kapital preučevali. Najpomembnejša definicija intelektualnega kapitala je namreč tista, ki je najbolj primerna oziroma racionalna za določeno organizacijo (Chatzkel 2002, 5-12). V Sloveniji ga Inštitut za intelektualni kapital definira kot znanje v različnih oblikah, vse tisto v podjetju, kar vpliva kot znanje ali informacija na uspešnost poslovanja in s tem na njegovo vrednost; ter je le v manjšem delu zajeto v bilanci stanja. To so dejavniki, ki niso oprijemljivi, ker niso opredmeteni in jih je zato težje opaziti (Inštitut za intelektualni kapital 2000, 10). Intelektualni kapital lahko v grobem delimo na dva ključna dela. Prvi del je v lasti zaposlenih in odide iz organizacije skupaj z njimi. Imenujemo ga človeški kapital, ki predstavlja znanje in sposobnosti zaposlenih. Drugi del ostane v organizaciji, tudi ko zaposleni odidejo domov, in je v lasti organizacije. Imenujemo ga strukturni kapital (povzeto po Jaklič et al. 2006, 67). V literaturi lahko zraven te razdelitve zasledimo še tretjo dimenzijo, to je kapital na podlagi odnosov. K temu sodijo poslovni odnosi s kupci, dobavitelji, investitorji in povezovanje s strateškimi partnerji (povzeto po Roos in Roos 1997, 416). Slika 3: Intelektualni kapital Intelektualni kapital Človeški kapital Strukturni kapital Kapital poslovnih odnosov Vir: prirejeno po Jaklič et al. 2006,

23 Vrednost intelektualnega kapitala torej izhaja iz neotipljivih stvaritev človeškega intelekta in vključuje vrednost tehničnih ekspertiz, sposobnosti za reševanje problemov, ustvarjalnost poslovodne sposobnosti ter druga znanja in sposobnosti, ki jih posedujejo zaposleni v podjetju. Zraven tega intelektualni kapital vključuje vse v podjetju posedovano znanje, izkušnje, organizacijske in tehnološke rešitve, razvite odnose s kupci in dobavitelji, strokovne sposobnosti itd. Gre za dolgo vrsto postavk, ki se najbolj izkazujejo v blagovnih znamkah, koncesijah, podatkovnih bazah, sistemih za gospodarjenje s finančnimi sredstvi, informacijskih sistemih, ključnem osebju, poslovnih partnerjih, strateških povezavah itd. (Jordan in Jones 1997, 392). Zajema torej vse, kar izvira neposredno iz zaposlenih, njihovo znanje, veščine, sposobnosti, povezane z delom, sposobnost medsebojnega povezovanja itd.; vse, kar krepi moč organizacije na trgu, kot so lojalnost kupcev, ponavljajoči se posli, blagovne znamke; vse, kar krepi notranjo moč organizacije, kot so organizacijska kultura, management organizacije, poslovni procesi, informacijski sistemi, ter intelektualno lastnino organizacije, kamor sodijo patenti, licence, avtorske pravice (Jaklič et al. 2006, 68). Intelektualni kapital igra vedno večjo vlogo ob ustvarjanju konkurenčnih prednosti organizacije, večji tržni moči ter bodočih donosih. Tako se v ozadju poslovne uspešnosti pojavlja kot odločilni dejavnik ustvarjanja konkurenčne prednosti. Opredelitve intelektualnega kapitala nam omogočajo boljše razumevanje dejanske vrednosti organizacije, kje se le-ta oblikuje, hkrati pa nazorno pokažejo različne oblike uporabe znanja. V ospredju je torej uporabnost znanja organizacije za bodoče in sedanje koristi. Intelektualni kapital zajema vse, kar v podjetju ustvarja vrednost, saj mora biti znanje organizacije v prvi vrsti namenjeno dodajanju vrednosti, mora se pretvoriti v proizvode in storitve ali kako drugače vplivati na pričakovane bodoče donose. Pravzaprav predstavlja na znanju temelječa sredstva organizacije, ki so vir uspešnega poslovanja (Jaklič et al. 2006, 68) Merjenje intelektualnega kapitala Glede intelektualnega kapitala se v podjetjih vselej porajajo vprašanja kako intelektualni kapital meriti, z namenom, da bi nato lahko z njim na nek način upravljali. Podjetja, ki so že začela meriti»nevidna sredstva«, ugotavljajo, da se skozi ta merjenja realneje odraža dejanska vrednost posameznega podjetja. Razlogov za merjenje pa je še več (Skyrme 1997, 1-2): Naraščajoče zahteve po učinkovitejšem kontroliranju in vodenju»nevidnih sredstev«(iz katerih bi bilo razvidno tudi poročanje o socialnih in okoljevarstvenih sredstvih). "Kar merimo, s tem tudi upravljamo", to pomeni, da se je treba koncentrirati na zaščito in rast sredstev, ki odražajo vrednost. Merjenje intelektualnega kapitala podpira skupen cilj delničarjev - povečevanje vrednosti. Merjenje intelektualnega kapitala priskrbi ustreznejše informacije za obstoječe in potencialne investitorje. 23

24 Merjenje nevidnih sredstev nam lahko poda odgovore, kakšni so stroški fluktuacije zaposlenih, kolikšna je vrednost učenja, ko pride osebje v stik s strankami, ter kolikšna je izgubljena priložnost ustvarjanja vrednosti, če imamo neustrezne sisteme za upravljanje znanja. Motiv učenja tako znotraj podjetja obljublja najvišje dolgoročne ugodnosti (Sveiby 2001, 1). Danes poznamo več metod oziroma tehnik za merjenje intelektualnega kapitala, ki imajo tako prednosti kot tudi slabosti. Ti pristopi se med seboj razlikujejo glede na mere, ki jih uporabljajo, glede na sistematičnost, mersko natančnost, matematično in empirično veljavnost, relevantnost, zanesljivost, objektivnost in podobno. Kot najbolj prepoznavne in uveljavljene metode in tehnike merjenja intelektualnega kapitala lahko predvsem izpostavimo naslednje: Sistem uravnoteženih kazalnikov (BSC) Tobinov koeficient»q«ter Skandia Navigator. Sistem uravnoteženih kazalnikov (BSC) Če želi biti podjetje uspešno mora management v podjetju skrbeti za uravnavanje finančnih in tudi nefinančnih kazalnikov. Avtorja omenjene metode Kaplan in Norton, sta v svojem delu predlagala štiri vidike kazalnikov uspešnosti (Kaplan in Norton 2000, 21): 1. Finančni vidik (Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo dosegli finančno uspešnost?). 2. Vidik poslovanja s strankami (Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo uresničili svojo vizijo?). 3. Vidik notranjih poslovnih procesov (V katerih poslovnih procesih se moramo izkazati, da bomo zadovoljili svoje delničarje in stranke?). 4. Vidik rasti in učenja (Kako naj okrepimo svojo sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili svojo vizijo?). Vse omenjene štiri skupine kazalnikov se morajo med seboj povezati v verigo vzročnoposledičnih razmerij. Vsak izbrani kazalnik mora biti del te verige, ki se prične v vidiku učenja in rasti ter se preko notranjih poslovnih procesov in poslovanja s strankami konča v finančnem vidiku (povzeto po Kaplan in Norton 2000, 41-42). Podjetje lahko po potrebi vključi še kakšne druge vidike poslovanja. Na izbiro kazalcev v največji meri vplivajo strategija podjetja, tehnologija, organizacija, kultura ipd. Z uravnoteženim sistemom kazalnikov se skupek ciljev poslovne enote razširja prek obdobnih finančnih kazalnikov. Vodstvo podjetij lahko meri, kako poslovne enote ustvarjajo vrednost za obstoječe in potencialne stranke in kako morajo povečati notranje zmogljivosti ter vlaganje v ljudi, sisteme in postopke, potrebne za izboljšanje poslovanja. Uravnoteženi sistem kazalnikov vključuje najpomembnejše dejavnosti za ustvarjanje vrednosti, h kateri prispevajo usposobljeni, motivirani udeleženci v organizaciji. Četudi ga, prek finančnega vidika, še vedno zanima kratkoročna uspešnost poslovanja, jasno opredeli gibala za boljšo dolgoročno finančno in konkurenčno uspešnost (Kaplan in Norton 2000, 20). Zaradi njihove vsestranskosti in usklajenosti so omenjeni kazalniki zelo dober pokazatelj sposobnosti, 24

25 tehnološkega in osebnega znanja zaposlenih ter drugih neotipljivih virov, ki jih ima podjetje (Roos in Roos 1997, 415). Tobinov koeficient»q«tobinov koeficient»q«je izvirno razvil Nobelov nagrajenec, ekonomist James Tobin, kot metodo napovedovanja naložbenega obnašanja investitorjev. Pučko (1998, 558) kot koeficient»q«opredeljuje vrednost intelektualnega kapitala kot preprosto razmerje med tržno in knjižno vrednostjo podjetja. Spremembe»q«kažejo na uspešnost rezultatov, ki jih ustvarja intelektualni kapital podjetja. Pri vrednotenju uporabljamo knjigovodske vrednosti. Ta metoda je smiselna za primerjanje vrednosti neopredmetenih sredstev organizacije znotraj iste panoge, ki nastopajo na istih trgih in imajo podobne vrste opredmetenih sredstev. Lahko pa tudi služi za primerjavo razmerij v več letih. Iz teh primerjav lahko ugotovimo, kako organizacija uporablja svoja neopredmetena sredstva. Predvsem pa je dober pokazatelj za investitorje, saj le ti svoje portfelje usmerjajo k družbam z rastočim ali ustaljenim»q«(mzrs 1999, 73). Slabost Tobinovega koeficienta»q«pa je v tem, da je težko opredeliti nadomestitveno vrednost sredstev in tudi to, da težko določimo vrednost podjetja, ki vemo, da se spreminja v vsakem trenutku. Skandia Navigator Švedska zavarovalniška družba Skandia, ki spada med začetnike področja razvijanja konceptov in prakse managementa znanja, je za namene izboljšanja poslovanja razvila orodje za merjenje intelektualnega kapitala. Dejavnike uspeha na področju intelektualnega kapitala delijo v pet skupin (Edvinsson in Malone 1997, 10): finance, kupci, procesi, obnova in razvoj ter človek. Na tej osnovi je Skandia z določitvijo ključnih kazalcev znotraj vsake izmed skupin razvila model merjenja intelektualnega kapitala in ga poimenovala Skandia Navigator. Ta prikazuje vrsto uravnoteženih kazalnikov, ki pomagajo vodstvu podjetja ugotoviti prednosti vzroka in posledice. Gre za finančni model, ki ga sestavljajo tako finančni kot nefinančni dejavniki, ki so temelj bodoče dodane vrednosti. Skandiin Navigator je torej v prvi vrsti orodje za pomoč vodstvu podjetja, sekundarno pa tudi orodje za investitorje in analitike. Uporaben je za ocenjevanje individualne uspešnosti (Edvinsson in Malone 1997, 10). Za merjenje intelektualnega kapitala seveda obstajajo še številne druge metode, ki jih za potrebe tega magistrskega dela nismo podrobneje predstavljali. Od vsakega posameznega podjetja pa je nato odvisno za katero metodo merjenja potreb posameznega intelektualnega kapitala se bo odločilo. 25

26 3. RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE 3.1 Izhodišča za razvoj učeče se organizacije Managementski teoretiki opisujejo zunanje okolje kot turbulentno in nepredvidljivo. Hitro napredujoča tehnologija, dinamični trgi, vedno zahtevnejši kupci in konkurenca predstavljajo nenehen izziv. Znano je prepričanje, da morajo biti uspešne organizacije prihodnosti prilagodljive in se sposobne odzvati na zunanje okoljske zahteve in imeti sposobnost se preusmeriti ter fokusirati hitreje kot njihovi tekmeci. Vse sodobne organizacije si morajo zapisati lekcije iz preteklosti, zaznati in popraviti napake, odzvati se na nevarnosti ki jim prežijo in nenehno spodbujati ustvarjalnost in inovacije. Organizacije morajo vgraditi procese učenja znotraj njihovih celotnih sistemov. Ta osredotočenost je interes v razvijajočih organizacijah, da se lahko nenehno učijo in razvijajo ustrezne procese, mehanizme in tehnike, ki pripomorejo pri ustvarjanju in gradnji učeče se organizacije (Akella 2007, 13-14). Zato morajo današnji managerji vpeljati povsem nove koncepte, če želijo uspešno voditi sodobno, učečo se družbo. Ti koncepti v ospredje vse bolj postavljajo probleme obvladovanja informacij, znanja in razvijanja intelektualnega kapitala. To pa od managerjev zahteva nove prijeme na področju planiranja, organiziranja in kontroliranja poslovanja in boljši pretok informacij (povzeto po Dimovski et al. 2004, 2-3). V gospodarstvu, kjer je edina stalnica nestalnost, je edino znanje tisto, kar daje konkurenčno prednost, zato morajo organizacije delovati kot organizacije, zgrajene na znanju. Organizacije morajo v želji, da bi postale inteligentne organizacije, nenehno analizirati notranje in zunanje okolje ter akceptirati radikalno spremenjeno filozofijo o zaznavanju sprememb v okolju in prilagajanju na le-te (Rollinson et al. 1998, 57). V zvezi z znanjem velikokrat govorimo o učečem se podjetju. S tem pojmujemo, da v organizaciji potekajo procesi pridobivanja, prenašanja, uporabljanja, shranjevanja, merjenja in vrednotenja znanja. Še posebej je pomembno ugotavljanje pravih potreb po znanju, načinih posredovanja in spremljanju kazalnikov v smeri možnih učinkov (Jaklič et al. 2006, 5). Učeče se družbe 21. stoletja temeljijo na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije, širokem kontrolnem razponu in organizacijski kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in timsko delo (Dimovski et al. 2004, 3). Od organizacij se vedno bolj zahteva, da postanejo učeči sistemi če želijo uspeti v dinamični poslovni areni. Sposobnost in razmere v katerih se lahko organizacije učijo in reagirajo hitreje kot njihovi konkurenti so postale prevladujoč trajnosten vir konkurenčne prednosti. Postati učeča se organizacija pomeni pristop k organizacijskim spremembam, k nenehnemu izboljševanju in k zmogljivostim za spremembe. Organizacije morajo spoznati, da nenehno izboljševanje dejavnosti ustvarja potrebno okolje za dosego organizacijskega učenja (Marah in Rawabdeh 2006, 456). 26

27 3.2 Vloga in pomen učeče se organizacije v sodobnem podjetju Zdrava konkurenčna tekma in prestrukturiranje v smeri visokotehnoloških dejavnosti z višjo dodano vrednostjo proučujeta gospodarsko uspešnost in v gospodarstvu ustvarjata pogoje za nov razvojni preboj. Uspešna internacionalizacija gospodarstva zahteva mednarodno uveljavljene strokovnjake in sodobni management podjetniških znanj in izkušenj. Pot k učečemu se podjetju kot sodobni, na znanju temelječi organizaciji je zato pot k večji inovativnosti, višji dodani vrednosti in novim delovnim mestom (povzeto po Jaklič et al. 2006, 3). Pojem»učeča se organizacija«se je pojavil sorazmerno pozno, leta Po Garvinu gre za tisto organizacijo, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov. Ugotavlja tudi, da je nesposobnost za učenje tragična za posameznike in pogubna za organizacije. Učenje mora doseči vse ravni organizacije in ne samo management. To je nadfunkcijska aktivnost, ki zadeva vse poslovne funkcije. Vodstvo mora zato spodbujati in nagraditi vsa prizadevanja zaposlenih, ki omogočajo in pospešujejo učenje v organizacijah (Možina et al. 2002, 16-17). Teorija o učeči se organizaciji je tako mlada, da se šele v zadnjih letih oblikuje in ureja pomen posameznih izrazov. Tako pogosto zamenjujemo pomen izrazov organizacijsko učenje in učeča se organizacija. Ta izraza je potrebno ločiti, kajti organizacijsko učenje predstavlja proces ali aktivnost v organizaciji, medtem ko učeča se organizacija predstavlja tip organizacije, ki ima vgrajene določene aktivnosti učenja, s pomočjo katerih se je sposobna prilagajati spremembam v okolju (DiBela in Nevis 1998, 6). Različni avtorji prav tako različno opredeljujejo pojem učeče se organizacije. Začetnik je nedvomno Senge, ki vidi učečo se organizacijo kot organizacijo, v kateri ne obstaja možnost ne učiti se, kajti učenje je sestavni del življenja. Opredeljuje jo kot skupino ljudi, ki nenehno povečuje svoje zmogljivosti, da bi lahko ustvarila tisto, kar resnično želi. Kompleksnost in negotovost okolja organizacije nenehno naraščata, zato avtor meni, da bo stopnja učenja v organizaciji postala edina sprejemljiva konkurenčna prednost (Senge 1990, 3). Pedler, Boydell in Brgoyne (1989, 2) opredeljujejo, da organizacija, ki lajša učenje vseh njenih članov in nenehno preoblikuje sebe se lahko klasificira kot učeča se organizacija. Romme in Dillen (1997, 68) pa opisujeta učečo se organizacijo kot organizacijo, izkušeno pri ustvarjanju, pridobivanju in prenašanju znanja ter prilagajanju njenega obnašanja, ki odraža njeno znanje (citirano v: Akella 2007, 14). Po mnenju Watkisna in Marsicka (1996, 4) je učeča organizacija tista, ki se kontinuirano uči in preoblikuje samo sebe. Učenje je nenehen, strateško uporabljen proces integriran z tekočimi vzporedniki z delom (citirano v: Elinger et al. 2002, 7). Najbolj pogosta definicija učeče se organizacije v Evropski literaturi pa je od Pedlarja et al. (1991), ki definira učečo se organizacijo kot organizacijo, ki olajšuje učenje vsem njenim članom in nenehno preoblikuje samo sebe (citirano v: Garavan 1997, 25). 27

28 Obstajajo torej številne različice opredelitve modela učeče se organizacije. Vsem pa je skupno to, da poudarjajo pomen učenja in znanja posameznikov, timov ter organizacije kot celote. Učenje in znanje sta sestavini, brez katerih organizacija v prihodnosti ne bo mogla uspešno delovati in obstati (Možina 2007, 2). Obstoječa literatura poudarja, da učeča se organizacija pospešuje posamezne učeče sposobnosti in redefinira organizacijsko strukturo, kulturo, mentalne modele in spodbuja vpletenost zaposlenih. Agarwal (2005) navaja, da učeče se organizacije podpirajo kulturo učenja, skupnost učencev in zagotavljajo, da se individualno učenje lahko prenaša in uporablja za oplemenitev organizacije. Razpoložljive sposobnosti za učenje kot strateško orodje za razvijanje novega znanja v obliki izdelkov in procesov, in za uporabo tehnologije za ujetje novega znanja, postaja bolj in bolj pomembno (citirano v: Marah in Rawabdeh 2006, 456). Njene osnovne karakteristike so kontinuirano učenje na ravni celotnega sistema, generiranje in posredovanje znanja, zmožnost sistemskega razmišljanja, večje neposredno sodelovanje zaposlenih, večja percepcija njihovih idej in predlogov ter kultura in struktura, ki omogočata hitrejše komuniciranje in učenje (povzeto po Davis 1998, 12). Tako je učeča se organizacija kot celota učečih se posameznikov dinamičen sistem, ki se v procesu zadovoljevanja zahtev zunanjega in notranjega okolja neprestano uči in s tem opravičuje svoj obstoj ter zagotavlja pogoje za celosten razvoj svojih članov (Colnar 1999, 44). Je tudi tista organizacija, kjer ljudje neprestano izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, gojijo nove in raztegljive načine, vzorce mišljenja in kjer se učijo, kako bi se morali skupaj učiti. Takšna organizacija mora biti sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanje ter omogočiti vsakemu svojemu članu udeležbo pri razpoznavanju in reševanju problemov (Dimovski et al. 2002, 257). Gradnja učeče se organizacije je integralen sestavni del uspeha v poslovnem okolju. Poslovanje podjetij mora biti hitro, gibčno in odzivno. Vendar nekatere organizacije še niso sprejele tega dejstva. Tiste organizacije, ki se ne bodo soočile s spremembami, v hitro spreminjajočem se okolju, ne bodo preživele. Ustvarjanje učeče se organizacije bo pripomoglo družbam biti bolj učinkovite za ta izziv, to pomeni, da se spreminjajo, prilagajajo in učijo. Bistvo ustvarjanja učeče se organizacije je v pridobivanju novega znanja iz zunanjega okolja in prenašanje le tega v organizacijo, da se shrani in naredijo spremembe (Buhler 2002, 20). Vse navedeno je ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti. 28

29 Tabela 2 : Značilnosti učeče se organizacije Značilnost: Razvija učeči se pristop k oblikovanju Priložnosti za učenje na osnovi izkušenj. strategije. Vodje prevzemajo tveganja in eksperimentirajo. Participativno oblikovanje organizacijske politike Decentralizirani proces odločanja. Organizacijska kultura razvija povratne informacije in razkritja vseh informacij. Priložnosti za neprestano učenje in osebni razvoj. Na učenju osnovani informacijski sistemi. Organizacijska struktura omogoča učenje in notranjo izmenjavo informacij ter znanj. Fleksibilni nagradni sistemi in prilagodljive prakse ravnanja z ljudmi pri delu spodbujajo iniciativo zaposlenih. Informacijska tehnologija in računovodski sistemi, ki informirajo in opolnomočijo vse zaposlene. Medfunkcijski timi-povezovanje in timsko učenje. Zavedanje in osredotočenost k dolgoročnim aktivnostim. Učeča se organizacija temelji na neprestanem eksperimentiranju. Učeča se organizacijska kultura in zavezanost vseh zaposlenih k učenju. Znotraj-organizacijsko učenje, kot so znotrajorganizacijska omrežja in povezave. Povezanost organizacije z okoljem in mejnimi delavci, ki delujejo kot organizacijska antena. Delitev idej vzdolž vertikalnih, horizontalnih, zunanjih, geografskih in časovnih meja. Vir: Dimovski et al. 2002, Prehod tradicionalne v učečo se organizacijo Tradicionalna organizacija ima nejasno, kompleksno organizacijsko strukturo, ki bi jo bilo potrebno spremeniti v sodobno, pregledno, ki bo osnovana na enostavnih organizacijskih razmerjih. Potreben je prehod od rutinskih nalog h kompleksnejšim, od zaporednega v vzporedni organizacijski proces, od konceptualnih načel industrijskega obdobja v tista iz obdobja znanja (povzeto po Dimovski in Penger 2004, ). Danes tako prihaja do premika stare tradicionalne paradigme k novi paradigmi managementa (Daft, Marcic 2001 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 812). Stara paradigma managementa 29

30 se navezuje na prevladujočo tradicionalno hierarhično organizacijsko obliko, kjer so bile aktivnosti managerjev združene po skupni funkciji od spodaj navzgor. Celotna organizacija je bila koordinirana in kontrolirana po navpičnici, kjer največja moč odločanja prevladuje na višjih ravneh. V novi paradigmi pa primarna odgovornost managerjev ni sprejemanje odločitev, temveč ustvarjanje sposobnosti učenja po celotni organizaciji (Fulk, DeSanctis 1999, 507 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 812). Organizacijska struktura učeče se organizacije je tako vitkejša, bolj ploska z večjim poudarkom na skupinskem delu da se spodbuja podjetniško obnašanje, prožnost in prilagodljivost med zaposlenimi (Mills in Friesen 1992, Peters 1987, Senge 1990 citirano v: Akella 2007, 16). Vitkejše strukture se rezultirajo v odpisu birokracije in hierarhije, znižanih obratovalnih stroških, povečanju hitrosti individualnih operacij, zbujanju odgovornosti za funkcije podjetja, zraven tega pa so tudi zaposleni nagnjeni k nenehnemu napredku na delovnem mestu (Akella 2007, 16). Slika 4: Evolucija organizacijskih struktur in učeča se organizacija Vir: Dimovski in Penger 2004, 815. Klasične organizacijske strukture, ki poudarja velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in kontrolo, niso v veliko pomoč pri ravnanju z izzivi sodobnega okolja (Cogner 1997, 17 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 813). Nova strukturna paradigma poudarja pomen učenja, hitrosti, fleksibilnosti, inovacij in integracij prek funkcionalnih in drugih meja organizacij (Robbins 2000 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 813). Predpostavlja, da bi morale biti organizacije oblikovane po načelu, kjer preživi najhitrejši, zato je potrebno odstraniti birokratske okvire. Organizacijske strukture se morajo sploščiti, povečati se mora kontrolni razpon, kar omogoča vzpostavitev novih načinov dela. Novi sploščeni organizacijski ustroj omogoča organizacijam, da se hitreje odzivajo na številne pritiske iz okolja, vključujoč večjo kompleksnost poslovanja, globalno prisotnost, neprizanesljive ekonomske direktive in inkorporacijo socialnih vrednot, participativnega pristopa poslovodenja in k učenju usmerjenih praks (Fluk, DeSanctis 1999, 501 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 813). Učeča se organizacija se torej od klasične oziroma tradicionalne razlikuje predvsem v sistematičnem reševanju problemov, iskanju, pridobivanju in preizkušanju novih znanj v 30

31 praksi, učenju iz lastnih uspehov in napak, iz tujih izkušenj - benchmarking, ter hitremu in učinkovitemu prenosu znanja skozi organizacijo (povzeto po Pedler et al. 1996, 13). Zaposleni imajo večjo moč, kajti njihove vloge je možno neprestano na novo opredeljevati in prilagajati, pooblaščeni so za sprejemanje odločitev, imajo več svobode in informacije, ki jih potrebujejo pri sprejemanju odločitev (Možina 2007, 3). Medtem ko se tradicionalne organizacije spremembam prilagajajo, so učeče se organizacije sposobne same spodbujati procese razvoja in izboljšav. Tudi v tradicionalnih organizacijah poteka učenje, vendar največkrat intuitivno in nezavedno. Učeče se organizacije se odlikujejo ravno po tem, da je učenje sistematično, da poteka na vseh ravneh (individualni, skupinski, organizacijski) v korist celotne organizacije, da uporabljajo rezultate takšnega inovativnega učenja za doseganje boljših rezultatov poslovanja itd. in da zavzema učenje ključno mesto v viziji in poslanstvu neke organizacije. V učeči se organizaciji se kontrolna in nadzorna funkcija tradicionalnih organizacij (npr. organiziranje dela, motiviranje in postavljanje ciljev za preostale zaposlene v organizaciji in nadzor nad njimi itd.) nadomesti z zavzemanjem za učenje med vsemi organizacijskimi člani in z njimi (Uršič in Nikl 2004, 2). Pri oblikovanju učeče se organizacije ne gre za enostavno sledenje nekega recepta, saj pravega modela učeče se organizacije, ki bi ustrezal vsem organizacijam ni in ga tudi nikoli ne bo (Mabey in Salaman 1995, 347). Po navedbi Inštituta USP je preobrazba klasične organizacije v učeče se podjetje proces, ki traja več let, začela pa naj bi se na strateškem nivoju z opredelitvijo vizije, ciljev, strategije podjetja končala pa s spremembo organizacijske strukture in kulture. Temu naj bi sledilo ustvarjanje takšnega podpornega okolja, ki bi vzpodbujalo timsko delo, inovativnost, neprestano učenje, izmenjavo znanja in osebno rast posameznika (Peršak 2007, 2). Managerji pa so tisti ključni dejavnik v organizaciji, ki so neposredno odgovorni za zagotavljanje pogojev za razvoj takšnega okolja (DiBella in Nevis 1998, 8-9). 3.4 Poglavitne prvine učeče se organizacije Koncept učeče se organizacije temelji na tem, da znotraj organizacije obstaja sodelovalna kultura, ki omogoča sodelovanje med osebjem in timsko delo. To pomeni, da so enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo vsi zaposleni občutek medsebojne povezanosti. Sodelovalna kultura in občutek povezanosti sta pomembna zato, ker je pomemben element učenja osebja učenje drug od drugega (Ferjan 1999, 125). Kot poglavitne prvine učeče se organizacije lahko tako opredelimo vizijo, poslanstvo ter strategijo podjetja, pomen učenja v organizaciji, vlogo managementa in vlogo zaposlenega, pomen motiviranja in nagrajevanja, kulturo in klimo organizacije, ter strukturo, ki smo jo podrobneje opredelili v poglavju Vizija, poslanstvo in strategija Najpomembnejša funkcija vodje v učeči se organizaciji je naučiti organizacijo oblikovati skupno vizijo. Vizija vključuje izgled organizacije v prihodnosti, rezultate in vrednote, ki 31

32 vizijo podpirajo. Pomembno je, da je vizija oblikovana s strani vseh zaposlenih (Dimovski 2002, ). Mnogi ljudje, tudi vodilni managerji, imajo svoje osebne vizije, ki pa nikoli ne postanejo cilji organizacije. Iz zgodovine so poznani ljudje, ki so imeli svojo osebno vizijo, ki so bili svojo osebno vizijo sposobni transformirati v cilj organizacije in so uspeli. Uspeli pa so zato, ker je bilo njihovo osebje motivirano, ker se je bilo sposobno učiti in ker je tudi osebje hotelo, da bo cilj dosežen (Ferjan 1999, 126). Senge je zapisal, da kadar je prisotna resnična skupna vizija za razliko od vsem poznanega stavka o viziji, si ljudje ne prizadevajo učiti zato, ker bi jim to nekdo ukazal, ampak zaradi njihove resnične želje po učenju. Toda mnogi managerji nikoli ne uspejo svojih vizij prenesti, tako da bi prežemale organizacijo. Manjka jim znanje in sposobnost prenašanja vizije ne knjiga receptov, ampak nabor načel in praks, ki bi jih vodile. Disciplina skupne vizije vključuje sposobnost odkrivanja skupnih predstav o prihodnosti, ki bi vzpodbujala resnično pripadnost in vključenost in ne le predanost. Ob učenju tega se managerji naučijo, da je vsiljevanje vizije neproduktivno (Senge 1990, 9). Poleg vizije moramo opredeliti tudi poslanstvo podjetja. Občutek poslanstva se naslanja na naslednja ključna vprašanja (Musek Lešnik 2006): Zakaj obstaja podjetje, katere potrebe zadovoljuje (cilji, nameni, uporabniki)? Kako podjetje uresničuje zaloge za svoj obstoj, kako zadovoljuje te potrebe (dejavnost, storitve, izdelki)? Kakšna načela ali prepričanja vodijo podjetje in njegove ljudi (kaj usmerja podjetje pri uresničevanju poslanstva)? Tu se razumevanje poslanstva vsebinsko dopolnjuje z organizacijskimi vrednotami in vizijo: njihova skladnost pa omogoča usklajena ravnanja ljudi v podjetju na poti proti zastavljenim ciljem. V podjetju brez jasnega občutka poslanstva in smiselnosti hitro nastopi vzdušje eksistencialnega vakuuma. Če delo ne daje občutka smisla, izpolnjenosti, poslanstva, se ljudje začnejo umikati od dela. In od podjetja. Pomanjkanje smisla sproža široko paleto negativnih občutkov in najboljše varovalo pred njihovimi posledicami je jasno poslanstvo, kar zaposlenim ponudi osmišljeno usmeritev, ki ji lahko posvetijo večino svojih prizadevanj (povzeto po Musek Lešnik 2006). Vodstvo iz skupne vizije podjetja nato izdela strateški načrt, iz katerega izhajajo strategije v zvezi z ravnanjem z znanjem, iz njih pa so opredeljeni cilji podjetja. Da bi hitro in učinkovito dosegli cilje, povezane z znanjem, jih je potrebno vgraditi in upoštevati v strategijah podjetja. Cilji so torej osnova, na podlagi katerih si postavimo različne strategije, ki dajejo ravnanju z znanjem pravo smer. Poznamo tri vrste ciljev. Normativni cilji so tisti cilji, ki ustvarjajo v znanje orientirano kulturo podjetja. Strateški cilji opredeljujejo temeljno znanje organizacije in spretnosti, ki so potrebne v prihodnosti. Operativni cilji pa so tisti, ki skrbijo za oplemenitenje oziroma za to, da se normativni in strateški cilji uresničijo v konkretnih akcijah. Na podlagi ciljev na eni strani identificiramo potrebno znanje v organizaciji, na drugi pa nam je to osnova, s katero primerjamo rezultate ravnanja z znanjem (povzeto po Probst et al. 2000, 32 34). 32

33 Sprejetje koncepta učeče se organizacije sugerira, da bi v svoji strategiji promoviralo individualno, timsko in organizacijsko učenje. Takšne oblike učenja bi morala podjetju doprinesti pozitiven učinek Učenje v organizaciji Znotraj učeče se organizacije lahko prepoznamo več nivojev učenja (Ferjan 1999, 127): individualno učenje, timsko učenje, organizacijsko učenje. Slika 5: Nivoji učenja znotraj učeče se organizacije individualno učenje Učeča se organizacija organizacijsko učenje timsko učenje Vir: Kelleher 2002, 3. Proces učenja posameznika je nujen, hkrati pa ne zadostuje za uspešno učenje organizacije. Učenje posameznika vključuje spremembo v vedenju, ki temelji na spremembi v znanju. Bolj kot posamezniki prevzemajo to kulturo učenja, bolj se lahko spreminja narava delovnih odnosov med posamezniki v smeri vzpostavljanja učečih se timov. V fazi, ko so te spremembe poenotene pri vseh članih organizacije govorimo o organizacijskem učenju (Senge 1994, 139). Individualno učenje Individualno učenje je osnova učenja v organizaciji. Posamezniki so namreč tisti, ki v organizaciji predstavljajo aktivno delovno silo (Ferjan 1999, 127). Individualno učenje je definirano kot proces, v katerem posamezniki pridobivajo novo znanje, spretnosti, izkušnje, nova razumevanja in vrednote; kaže se v spremembi vedenja in delovanja (Marquardt in 33

34 Lewis v Uršič in Nikl 2004, 140). Dogajanje v organizaciji pri posamezniku sproži razvoj novih veščin in zmogljivosti, s katerimi lahko izvaja aktivnosti, ki jih pred tem ni bil sposoben opravljati. Nove veščine in zmogljivosti, do katerih pride v procesu socializacije, posredno vplivajo na nove zahteve, iz katerih se pozneje razvijejo tudi nove vrednote in vedenje posameznika. Intenzivnost teh vplivov v 1. fazi procesa organizacijskega učenja še ni velika, zato jih ponazarjamo kot neposredno povezavo (Dimovski in Colnar 1999, 716). Z vidika organizacije je pomembno vedeti, da obstaja sistematično in nesistematično učenje. Ljudje nesistematično pridobivamo predvsem informacije z branjem, pogovori ipd. Pomembnejše pa je sistematično učenje, ki je planiran in organiziran proces pridobivanja znanja, spretnosti (veščin) in navad. Cilji sistematičnega učenja so opredeljeni. To so cilji, ki so pomembni tudi za organizacijo, ne zgolj za posameznika (Ferjan 1999, 127). V okviru individualnega učenja moramo prav tako ločiti učenje vodij in učenje osebja. Učenje vodij je zelo pomembno, saj le-ta s svojim zgledom postavi model obnašanja za druge znotraj organizacije. Poleg tega pa je tipična karakteristika učeče se organizacije učenje drug od drugega. To pomeni, da učeče se organizacija posebej poudarja pomen medsebojnega sodelovanja med osebjem pri pridobivanju znanj, spretnosti in navad in pri reševanju problemov (povzeto po Ferjan 1999, ). Timsko učenje Učenje na ravni tima predstavlja ustvarjalno ali generativno. Le to presega okvir posameznika, saj zahteva intelektualno omrežje (študijsko skupino, tim). Generativno učenje je v 1. fazi izmenjava osebnih prepričanj in pogledov vsakega udeleženca posebej, ki jih»lastnik«hote izpostavi dvomu in dobronamerni kritiki drugih. Na ta način se odvija primerjava, ki daje znanju vrednostna obeležja. Razum človeka ne omogoča neposrednega in absolutnega vpogleda v resničnost, marveč le posredno, asimptotično približevanje stvarnemu. Prav zato zahtevajo njegova spoznanja nenehno preverjanje, primerjanje in usklajevanje. Debeta odkriva različnost pogledov in prav zato sproža nova asociacije (miselne zveze) in rekombinacije že znanih elementov v nove celote, predvsem pa predmet obravnave osvetljuje z več zornih kotov in ga na ta način prikaže veliko bolj plastično celovito. Ta proces je jedro znanstvene metode, ki nenehno zahteva javno obravnavo novih dognanj. Vsako novo znanje mora biti preverljivo tudi skozi strokovni etični vidik (Mayer 2002, 575). V timih ljudje sodelujejo zaradi nekega skupnega namena. Timi so ponavadi sestavljeni iz ljudi z različnim znanjem in razumevanjem, z različnimi spretnostmi, značaji, vrednotami, vlogami in funkcijami (Siering, Wierdsma v Uršič in Nikl 2004, 157). Ključni koncept timskega učenja je v tem, da je dejansko povečanje znanja, spretnosti in kompetenc doseženo s timom in znotraj njega (Marquardt v Uršič in Nikl 2004, 157). Za poslovne organizacije so delovni timi vedno bolj pomembni, ker so pri soočanju s kompleksnimi problemi bolj uspešni kot posamezniki. Seveda to velja, če so člani tima koordinirani in tako dosežejo iste cilje. Člani tima tako ustvarijo sinergijo, ki se glede na individualno uspešnost kaže v večji uspešnosti. Zato so timi najprimernejše orodje za usmerjeni napredek in delo ter izboljšanje 34

35 inovativnosti (Marquardt v Uršič in Nikl 2004, 158). Namen timov je v tem, da se člani tima učijo drug od drugega ter skupaj (Uršič in Nikl 2004, 158). V organizacijah so pri reševanju problemov timi uspešnejši, saj imajo posamezni člani različna strokovna znanja, ki jih znotraj tima medsebojno delijo oziroma izmenjujejo in povezujejo z ostalimi znanji. Iz tega razloga so timi postali najprimernejši za reševanje problemov in dvig inovativnosti. Timsko učenje predstavlja spreminjanje skupnih sposobnosti mišljenja, tako da skupine ljudi razvijejo inteligenco in sposobnosti višje, kot je seštevek vseh njihovih znanj (povzeto po Pirc 2000, 24). Slika 6: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela USKLAJENO DELOVANJE ČLANOV TIMA SINERGIJSKI UČINKI NEUSKLAJENO DELOVANJE ČLANOV TIMA NI SINERGIJSKIH UČINKOV Vir: Ferjan 1999, 129. Zavedati se moramo, da enaka znanja ne vodijo v razvoj; prav tako pa ne povsem različna in nepovezana. Prav odnosi med člani združbe vodijo k sinergiji znanja (Rozman 2001a, 350). Zares uporabno in uspešno znanje največkrat nastaja šele v interakcijah med posamezniki, skupinami, enotami, javnostmi, kulturami; skupnost ima večjo veljavo kot posameznost, kolektivizem večjo kot individualizem (Tavčar 2005, 132). Temeljne metode timskega učenja znotraj učeče se organizacije so (Ferjan 1999, 129): dialog in diskusija, ukvarjanje z realnimi problemi s pomočjo reševanja konflikta, učenje,»kako udejanjiti«. Med dialogom in diskusijo obstajajo razlike. Dialog v učeči se organizaciji predstavlja način za zagotavljanje prostega pretoka idej, mnenj in konkretnih znanj med ljudmi. Pogoj za uspešen dialog je, da ni stereotipov ter da so udeleženci sposobni poslušati sogovornika. V procesu dialoga ne sme biti tendenc po prevladi enega nad drugim. Diskusija pa pomeni prezentiranje določenih stališč in njihova obramba. Pri ukvarjanju z realnimi problemi člani uspešnih timov pogosto zaidejo v konflikte. Prav konflikt je temeljna značilnost uspešnih timov. V tem kontekstu je konflikt potreben pojav, Vendar pri tem ne gre za konflikt zaradi različnih interesov posameznikov, pač pa za konflikt idej za rešitev problema. V dobrih timih, 35

36 kjer obstaja ustrezen mentalni model, konflikt postane produktiven. Reši se s pomočjo diskusije (Ferjan 1999, 129). Organizacijsko učenje Organizacijsko učenje (učenje v organizaciji, učenje na ravni organizacije) pa je posebna vrsta dejavnosti oziroma procesov, ki potekajo med celotnim osebjem. Učenje organizacije vključuje: način analize problemov, način reševanja problemov, individualno učenje, učenje timov in učenje organizacije kot celote. Način učenja karakterizira učečo se organizacijo (Ferjan 1999, 132). Učenje na ravni organizacije je potrebno obravnavati z več vidikov (povzeto po Ferjan 1999, ): Z vidika neposrednega učenja osebja je pomembno, da organizacija podpira sistematično učenje posameznikov. S tem podpira individualna prizadevanja posameznikov po pridobitvi več znanj in veščin in jih celo spodbuja. V nekaterih primerih organizacije tudi postavijo lastne sisteme izobraževanja. Pomembno pa je tudi, da organizacija podpira in omogoča timsko učenje. Z vidika povezav oziroma struktur, ki v procesu učenja nastanejo med osebjem, torej z vidika učenja organizacije. Učenje drug od drugega predstavlja osebnostno rast in razvoj zaposlenih, učenje pa je potrebno razumeti tudi v kontekstu doseganja ciljev organizacije. V procesu medsebojnega učenja osebja prihaja do neformalnih povezav med ljudmi. Pri tem mora obstajati ustrezna organizacijska kultura, ki omogoča medsebojne in večsmerne komunikacije. Z vidika vsebin, ki se jih uči organizacija. Organizacije se učijo s ponavljanjem istih veščin (rutin), s čimer zvišujejo organizaciji učinkovitost in znižujejo proizvodne stroške (Porter v Dimovski in Colnar 1999, 702). Viri učenja so neposredne izkušnje, izkušnje drugih organizacij in interpretacije teh izkušenj. Ciljna usmerjenost odpravi nepotrebna opravila, s čimer prispeva k zvišanju organizacijske učinkovitosti in produktivnosti (Teece, Pisano in Shuen v Dimovski in Colnar 1999, 702). Garvin definira organizacijsko učenje v smislu učeče se organizacije kot»organizacijo«, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenesti znanje ter modificirati vedenje, ki odseva nova znanj in nova razumevanja (Dimovski in Colnar 1999, 702). Bistveno pri učenju organizacije je, da znanje, ki se ustvari z učenjem, ni le seštevek znanj posameznikov, marveč mora biti več kot zgolj seštevek. To pa je v veliki meri odvisno od medsebojnih razmerij in od organizacije (povzeto po Rozman 2001, 146). Organizacijsko učenje je tako proces pridobivanja, kodiranja in shranjevanja, prenosa in uporabe znanja organizacije, kar smo podrobneje predstavili v poglavju

37 3.4.3 Vloga managementa Pri oblikovanju učeče se organizacije imajo vodje posebno vlogo. To so učeči se posamezniki, ki nosijo poleg odgovornosti zase in za svoje učenje tudi odgovornost do skupine ljudi oz. organizacije, ki jo vodijo. Vodenje je delo, ki je neprestano povezano z vplivanjem na druge ljudi, kontrolo in prerazporeditvijo virov znotraj združbe (povzeto po Colnar 1999, 30). V procesu zbiranja in pridobivanja znanja vodstvo največkrat igra ključno vlogo. Uspešna vodstva to delajo intuitivno kar pomeni, da znajo pristopiti do ljudi in jih ustrezno motivirati. Vse spremembe v organizaciji so vodene z njenega vrha, kar pomeni, da je brez vrednosti vsak poskus procesa spreminjanja, če z njim ne soglaša najvišji (top) management. Za uspešno implementacijo kulture učenja je torej najpomembnejši dejavnik prav vodstvo. Managerji delujejo na zaposlene kot vzorniki in mentorji, ki oblikujejo vizijo in kulturo organizacije ter določajo motivacijski in sankcijski sistem (povzeto po Ivanko 2001, 142). Uspešen manager je tako aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina et al. 2002, 29). Slika 7: Sestavine uspešnega managementa Aktiven vodja Ustvarja ugodno delovno okolje USPEŠEN MANAGER Spodbuja učenje in razvoj Omogoča priložnosti za visoke dosežke Vir: Možina et al. 2002, 29. Managerji v učeči se organizaciji se osredotočajo na razvijanje strategije, ki bo strmela k učenju, obvezi k nenehnemu eksperimentiranju in sposobnosti učenja iz preteklih uspehov in napak. Preferirajo nova pravila usklajevanja, trenerstva, podpore in spodbujanja njihovih zaposlenih, skrbijo za odprto in učinkovito komunikacijo ter odpravljajo medsebojne/timske konflikte. Z drugimi besedami, manager ni več samo»lajajoč«šef, ki je vseveden ampak so današnji managerji kot učitelji, mentorji, kot vir razvijanja človeških potencialov. Managerji sedaj uporabljajo pristope kot so empatija, odzivanje na potrebe drugih, ustvarjalnost, ustrežljivost, občutljivost in preferirajo odprte in kooperativne odnose. Zaradi takšnega 37

38 obnašanja managerjev zaposleni verjamejo, da so sami del skupnosti podjetja, da so»ljubljeni«, da se za njih skrbi in zato podpirajo ter upoštevajo management. To je kot nekakšna oblika kulture dobre volje (Akella 2007, 24). Sklenemo lahko, da so potrebne karakteristike vodje oziroma managementa znotraj učeče se organizacije predvsem naslednje (povzeto po Ferjan 1999, 128): vodja določa načine sistematičnega učenja v organizaciji, vodja se zanima za pripravo, izvedbo in potek posameznih vrst učenja, vodja se zanima za posameznike (spremlja uspešnost kot posledico učenja) in vodja je zgled Vloga zaposlenega Niti organizacije, niti organizacijske poteze in prakse ne obstajajo brez ljudi. Učečo se organizacijo sestavljajo člani, ki imajo željo po nenehnem razvijanju svojih sposobnosti, ustvarjanju inovacij, kot tudi sposobnosti timskega dela (Lähteenmäki 2001, 7). Nov tip organizacije, ki se sproti odziva na potrebe vedno novih načinov poslovanja postavlja v središče možgane in razum ter znanje in ideje (povzeto po Gorišek 2000, 89). Kot smo že večkrat poudarili so v učeči se organizaciji posamezniki tisti, ki v organizaciji predstavljajo delovno silo in sosnujejo cilje organizacije, vidijo svojo prihodnost in socialno varnost v organizaciji, imajo tudi svoj način mišljenja. Učeča se organizacija podpira individualna prizadevanja posameznikov po pridobitvi več znanj in veščin in jih pri tem celo spodbuja (povzeto po Ferjan 1999, 130). Sodobne fleksibilne povezave med strokovnjaki iz različnih področij zahtevajo drugačen stil upravljanja kot je»vojaški model«managementa, ki je osredotočen na aktivnosti planiranja, nadzora in koordiniranja. Potreben je sodobnejši pristop, pri katerem je poudarek na ustvarjanju pogojev za kreativno in inovativno delo zaposlenih. V zadnjih letih se v podjetjih čedalje bolj uveljavlja tak način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in izboljšuje učinkovitost podjetij. Gre za organizacijo, ki je zasnovana na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev podjetij (Treven in Kajzer 1996, 89) Pomen motiviranja in nagrajevanja Pogosta definicija motivacije v razumevanju managerjev je dojemanje pozitivnega razmišljanja, pozitivnih čustev, prepričevanja, ustvarjanja prijaznega ozračja na delovnem mestu, možnosti samouresničevanja in navduševanja (Kutzschenbach von Claus 2004, 40-43). Nekatere druge definicije opredeljujejo, da motivacija pomeni nekoga pripraviti, da bo nekaj 38

39 storil, ker bo sam hotel to storiti (Denny 1997, 10). Stemp (1998, 5) pa opredeljuje motivacijo kot aktivnost, ki spodbuja ljudi k doseganju ciljev in višjih stopenj zadovoljstva v službi. Delovanje človeka v organizaciji je močno odvisno od njegove motiviranosti. S svojim delovanjem želi človek zadovoljiti svoje potrebe. Vsaka aktivnost je tako inicirana z nekim motivom. Pod motivacijo razumemo torej vse tisto, kar človeka vzpodbudi k neki aktivnosti oziroma vse tisto kar odreja smer, intenzivnost in trajanje neke aktivnosti. Pri tem je smer aktivnosti opredeljena s cilji (potrebami), ki jih človek želi realizirati, intenzivnost motivacije pa se v glavnem manifestira kot sposobnost premaganja ovir in kot vztrajanje pri odločitvi, da bo aktivnost opravljena (Bukovec 1996, 515). Obstaja več teorij o tem, zakaj ljudje delajo, kakšni so njihovi motivi in kaj vpliva na motivacijo. Dejstvo je, da smo različni in da nikoli ne moremo poznati vseh motivov in vzgibov za opravljanje neke aktivnosti. Preučevanje motivacije pa managerjem vendarle pomaga razumeti, kaj ljudje spodbudi k aktivnosti, kaj vpliva na njihov izbor dejanj in zakaj vztrajajo pri delovanju. Eno od močnih motivacijskih sredstev je denimo denar. Ljudje ga potrebujejo in si ga tudi želijo. Neposredno ali posredno je povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da lahko zadovoljimo mnoge osnovne potrebe in potrebe po varnosti, če imamo dovolj velik prihodek. Denarja ne uvrščamo med notranje spodbujevalce aktivnosti, vendar je njegova moč pomembna, ker z njim lahko dosežemo veliko ciljev. Različnim ljudem in celo posamezniku v različnih časovnih obdobjih pomeni različno (Dimovski et al. 2005, ). Arie de Geus, ki ga prav tako pogosto predstavljajo kot izumitelja koncepta učeče se organizacije, pa meni, da dobro plačilo oziroma denar še zdaleč ni dovolj. Pravi, da je denar higienik, kar pomeni, da moraš umske delavce plačati dovolj, a zaradi plačila ljudje še ne ostajajo v organizaciji. Ostajajo pa, če jim pomagaš, da se učijo, razvijajo. Prepričan je, da je najboljši motivator kar jih je to, da ljudi prepričaš, da bodo lahko v organizaciji razvili svoje zmožnosti do konca, ker je to tudi v interesu organizacije (povzeto po Šmuc 2003, 17-18). Zavedati pa se je potrebno tudi, da mora biti nagrajevanje v organizaciji tesno povezano z njeno kulturo. Če organizacija od zaposlenega pričakuje določeno vedenje, ga mora za to tudi ustrezno nagraditi (povzeto po Pirc 2001, 441). Motivacijski programi, ki jih podjetja še uporabljajo, so: prepoznavanje dobro opravljenega dela, spreminjanje delovnih nalog, okrepitve, postavljanje ciljev, vseživljenjsko izobraževanje, jasno začrtan razvoj kariere. Na motivacijo pa vplivajo tudi slog vodenja, organizacijska kultura in klima, samomotivacija zaposlenih, pripadnost organizaciji ter spoštovanje zaposlenih. Vse to prispeva k uresničitvi poslanstva in oblikovanju celostnega modela skladnosti med zaposlenimi in organizacijo kot celoto (Dimovski et al. 2005, 259). Učeče se organizacije pa morajo zaposlene motivirati tudi za učenje. 39

40 3.4.6 Kultura in klima organizacije Kultura je zbir prepričanj, vrednot in pričakovanj, ki se jih učijo in jih med seboj delijo zaposleni. Nastane kot produkt različnih elementov, npr. mnenja, norme, prakse, rituali, običaji, zapisana in predvsem nezapisana pravila in mnogo drugih elementov, ki oblikujejo obnašanje vseh zaposlenih, od najvišjega vodstva do operativnih delavcev. Z vidika učenja je kultura spomin vsake organizacije. Zaposleni namreč shranjujejo svoje znanje v spomin in v različne zapise, medtem ko organizacija zapiše in vgradi znanje (predvsem implicitno) v svojo kulturo, prav tako pa tudi v različne dokumente, spise, pravilnike (eksplicitno znanje) (Kline in Saunders 1998, 23). Schein (1990) razkrije, da sestavljata organizacijsko kulturo dva sloja pojmov in sicer: vidne in nevidne značilnosti. Kot viden sloj misli na zunanje stavbe, stil oblačenja, vedenjski vzorec, pravilnike, pripovedi, mite, jezike in rituale. Kot neviden sloj pa misli na skupne vrednote, norme ter zaupanje med člani organizacije. Organizacijska kultura poleg sposobnosti integracije vsakodnevnih dejavnostih zaposlenih za dosego začrtanih ciljev, lahko prav tako pripomore organizaciji, da se le ta prilagodi zunanjemu okolju za hiter in primeren odziv (citirano v: Chang 2007, 158). Kultura organizacije mora biti s strani vodstva oblikovana tako, da je primerna za učenje in s tem za kreiranje novega znanja skozi svoje akcije, obveze, dialoge in izjave. Znanje, informacija in učenje bi naj tako postale bistvene sestavine njihovega razmišljanja. Zraven tega pa mora vodstvo v organizaciji oblikovati tudi določena pravila, ki morajo podpirati znanje, inovacije in tako oblikovati kulturo, kjer so napake oproščene (povzeto po Pirc 2001, 446). Zavedati se je potrebno, da ima organizacijska kultura velik vpliv na poslovanje in uspešnost organizacije, kljub temu pa ji vodstvo še vedno posveča premalo svoje pozornosti (povzeto po Prašnikar et al. 2005, 58). Če ta ustrezno oblikovana, se lahko v njej ustvarijo nove delovne vrednote, ki imajo pozitiven učinek na delovanje zaposlenih (povzeto po Belbin 1996, 76). Zaposleni lahko organizaciji pomagajo pri reševanju problemov in s tem pripomorejo do višje uspešnosti. Zaposleni in njihova kultura so torej temelj uspešnosti, kultura organizacije pa jih mora usposobiti, da kljub svoji različnosti zrejo v isto smer (povzeto po Lipičnik 2005, 208). V učeči se organizaciji je potrebno oblikovati kulturo, ki bo temeljila na učenju in spretnosti posameznikov v organizaciji. Gruban (2003, 8) meni, da takšna kultura potrebuje okolje, kjer je čustvom zaposlenih dovoljena svoboda, kjer si bodo lahko zaupali, izmenjevali ideje in znanje. Po Potočanu (2006, 18) so temeljne vrednote moderne organizacijske kulture naslednje: celota je pomembnejša od delov, enakopravnost je osnovna vrednota, kultura vzpodbuja tveganje, spremembe in izboljšanje. 40

41 Kulturo znanja v organizaciji podpirajo jasni skupni cilji, odprtost in medsebojno zaupanje, učinkovita komunikacija, utečeno timsko delo ter dober zgled vodstva pri ravnanju z znanjem. Zraven organizacijske kulture pa je potrebno omeniti še organizacijsko klimo. Organizacijska klima pomeni uravnovešene, zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj. Nekateri avtorji tudi označujejo delovno ozračje za stanje složnosti in zdravja v organizirani združbi, tako da člani splošne razmere presojajo ugodno. Posledice dobrega organizacijskega ozračja so zelo ugodne. Nasledki dobre organizacijske klime so zlasti (povzeto po Lipovec 1987, 302): prevladovanje dobre volje, ozračja, enotnosti in lojalnosti, videz notranje enotnosti in koordiniranosti, ki se pozitivno izrazi tudi v razmerjih s klienti, tako ozračje je privlačno za dobre delavce, združba, v kateri prevladuje visoka delovna morala, je bolj pripravljena tudi na hude čase, smatra se, da ugodno vpliva na produktivnost dela, čeprav so empirične raziskave pokazale, da ta povezava ni vedno nujna. 41

42 4. UČEČE SE ORGANIZACIJE V POSLOVNI PRAKSI 4.1 Koncept v poslovni praksi Evrope Družba se nahaja na robu novega obdobja, v katerem se izgubljajo stari načini opravljanja stvari. Spreminja se način dela, s tem pa tudi spretnosti, ki bodo potrebne v prihodnosti. Učenje je ključ do uspeha vsakega posameznika kot tudi celotne družbe. Vzgajanje raziskovalnega mišljenja in učenja je pri tem bistvenega pomena. S hitrimi spremembami se lahko merimo tako, da sprejmemo učenje celotne družbe, kajti družba se ne more več zanašati le na manjšo skupino izobraževalne elite (Čehovin 2006, 20). Koncept učeče se organizacije ima korenine v Ameriki in Veliki Britaniji. Predvsem Velika Britanija kot zibelka tega koncepta v Evropi je za nas še posebej zanimiva zaradi svoje bližine in vladne podpore, ki je vizijo učeče se družbe leta 1998 zapisala v nacionalno strategijo Velike Britanije. S promocijo vseživljenjskega učenja posameznika in družbe ter s podporo oblikovanja mreže učečih se mest je britanska vlada želela spodbuditi socialno in ekonomsko prenovo družbe (Češnovar 2001, 415). Literatura našteva številne sodobne primere zavestne uporabe koncepta iz prakse učeče se organizacije. Sodobne letalske, avtomobilske, elektronske, kemične in druge industrije si brez tega ni možno niti zamisliti. Koncept so uporabile številne zelo znane korporacije, v najbližji soseščini npr. Fiat (Ferjan 1999, 134). Tipičen primer uvajanja koncepta učeče se organizacije v prakso je primer javnih šol v državah evropske skupnosti. Splošna evropska usmeritev v zadnjih letih je dvigniti raven znanja institucije managementa v šolah. Vzporedno poteka tudi proces izobraževanja učiteljstva. Leta 1994 je bila v Helsinkih konferenca o izboljšanju managementa v dejavnostih raziskovanja, razvoja in izobraževanja. Pomembna ugotovitev te konference je bila, da je model učeče se organizacije zelo primeren način za delo izobraževalnih ustanov. Bistvo vsakega izobraževanja namreč ni zgolj v tem, da nauči. Potrebno je, da nauči učiti. Zato namen učeče se organizacije ni zgolj omogočiti učiti se, pač pa omogočiti naučiti se učiti (Ferjan 1999, 134). Na razvoj koncepta učeče se organizacije v podjetjih EU vplivajo različni faktorji. Ti so lahko izraženi tako na pozitiven kot tudi na negativen način. Raziskave kažejo na to, da obstaja velika podobnost med dojemanjem in uvajanjem koncepta učeče se organizacije v podjetja v različnih državah EU. Kaže se spremenjena vloga lastnikov podjetij, ki so pripravljeni sprejeti nov koncept učeče se organizacije. Posledica tega je, da so tudi vodilni managerji v podjetjih sprejeli vlogo uvajanja koncepta učeče se organizacije v podjetja. S časom se spreminja tudi vloga zaposlenih, s povečevanjem osebne odgovornosti in vključenosti v proces učenja (povzeto po Čehovin 2006, 22). Uspešna podjetja so sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanja zaposlenih. Anglež John Macdonald, utemeljitelj evolucijskega procesa sprememb v podjetjih meni, da preveč podjetij 42

43 skuša izboljšati poslovni uspeh z nepremišljenimi, kratkoročnimi in revolucionarnimi spremembami. Evropski podpredsednik Dale Carnegie Jean Louis van Doorne pa se dotika obvladovanja stresnih razmer. Te prinašajo številne spremembe, ki zahtevajo nova znanja in sposobnosti. Meni, da je naloga vodilnih kadrov, da motivirajo in pomagajo uslužbencem pri premagovanju strahu, občutka nemoči in kaotičnosti, ki se pojavi v času sprememb in z njimi povezanega dodatnega izobraževanja (povzeto po Potočnik 2000). Uspešna evropska podjetja vlagajo v ljudi, ki so ključni za uspeh. Konkurenčna prednost danes so namreč ljudje in vodstvo, ki se tega zaveda in jih zna voditi. Med podjetji v drugih državah EU in v Sloveniji obstaja, po raziskavi Upravljanje človeških virov, ki je bila opravljena v sodelovanju s Crainfield Network in podiplomskimi študentkami kadrovskega managementa, statistično značilna razlika v konceptu učečega se podjetja. Podjetja s sedežem v drugih državah EU so mu po pridobljenih podatkih bližje. Tudi mnogo posamičnih spremenljivk (na primer inovativnost, izobrazbena sestava, trg, razvoj izdelkov, delež stroškov porabljenih za usposabljanje) kaže na to. Nasprotno je pri usposabljanju. Slovenska podjetja imajo dodatno usposabljanje za veliko bolj pomembno in nanj pošiljajo večji delež zaposlenih kot v ostalih državah EU. Vendar zaradi tega nimajo višje stopnje inovativnosti in produktivnosti. Velika razlika je tudi v formalno izobrazbeni sestavi podjetij iz Slovenije in ostalih držav EU. V ostalih državah EU je ta na neprimerno višji ravni. Kaže, da v Sloveniji z dodatnim usposabljanjem skušamo nadoknaditi nezadostno formalno izobrazbo zaposlenih, kar pa še ne ustvarja razmer za večjo inovativnost in produktivnost (povzeto po Sreš et al. 2002). Evropska podjetja dosegajo prožnost z inovativnim pristopom k delovanju podjetja. Prav tako se podjetje lahko trgu prilagaja le, če se pred zunanjim okoljem ne zapira, če širi svoje okolje in ima iz njega zadostne informacije. Na tem mestu velja posebej izpostaviti Finsko kot primer najuspešnejše evropske države oziroma na znanju temelječe družbe. Poudarjajo pomen vrednot, kjer v ospredju najdemo skrb za enakost in vključenost ljudi v dogajanje, zaupanje, kooperativnost, ustvarjalnost, pogum za spremembe in vizionarstvo. Na Team Academy izvajajo inovativni pristop k izobraževanju, za katerega pravijo, da nima učiteljev, ampak trenerje, nima študentov, ampak tim podjetnikov, nima študijskih primerov, ampak se učijo iz realnih projektov, ki jih izvajajo (povzeto po Finance 2005). V mnogih evropskih podjetjih je mogoče zaznati pomemben dosežek glede spreminjanja odnosa do učeče se kulture in priznavanja vrednosti in pomembnosti koncepta učeče se organizacije. 43

44 4.2 Koncept v poslovni praksi v Sloveniji V Sloveniji je do leta 2006 certifikat učečega se podjetja podeljeval Inštitut za razvoj učečega se podjetja (USP) v sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije. Inštitut učečega se podjetja je bil ustanovljen leta 1999 s poslanstvom pospeševanja razvoja organizacijske kulture v gospodarskih družbah z namenom, da bi dosegle večjo gospodarsko uspešnost. Najpomembnejše dejavnosti Inštituta so bile raziskave teorije in prakse učeče se organizacije doma in v tujini, sodelovanje in povezovanje s sorodnimi inštitucijami, analiza stopnje razvoja koncepta učeče se organizacije v podjetjih, izdelava projektov strateške preobrazbe podjetja v učeče se podjetje, svetovanje in pomoč podjetjem pri uvajanju koncepta, izobraževanje in usposabljanje ter podobno. Člani Inštituta USP so oblikovali svoj standard, imenovan USP S 10. Kot je povedal Marjan Peršak, takratni direktor Inštituta USP, so pobudo za pripravo standarda dala podjetja, ki so že uvajala koncept učečega se podjetja in so tudi sodelovala pri nastajanju standarda. Na podlagi tega so ugotavljali, kje je podjetje na poti do učečega se podjetja in katera področja bodo morali izboljšati, uporaben pa je tudi kot podlaga za primerjave med podjetji (povzeto po Turk 2004). Standard so oblikovali na desetih načelih listine članov Inštituta USP, po katerih se učeče podjetje loči od klasičnega. Krovni standard je razdeljen na deset ožje opredeljenih standardov, ki so podrobneje razčlenjeni v nadaljnjih 50 elementov. Nanašajo se na področja, ki so po konceptu USP najpomembnejša za uspešnost organizacij prvih pet standardov preverja glavne zahteve koncepta USP, drugih pet pa podrobneje razčlenjuje proces učenja in gospodarjenja z znanjem (povzeto po Turk 2005a). Deset temeljnih vsebin standarda USP S 10 (Turk 2005a): Vizija znanja in učenja kot središče poslovne vizije; Vodenje (mentorstvo, ustvarjalnost, timsko delo); Organizacijska kultura (identifikacija zaposlenih s podjetjem, vrednote in etično okolje, fleksibilnost, upravljanje podjetij); Celovitost sistema (usklajenost procesov in struktur ter pripravljenost na njihovo spreminjanje); Odzivnost organizacije na okolje; Organizacijsko učenje; Gospodarjenje z znanjem; Ustvarjanje učnih priložnosti za vse zaposlene; Naložbe v znanje; Učinkovitost naložb v znanje. Podjetja so standard pridobila na podlagi presoje. Notranji presojevalci so najprej izvedli oceno v svojem podjetju, temu sta sledila zunanja presoja in ocenjevanje ugotovitev (Turk 2004). Ko je podjetje enkrat pridobilo standard je to pomenilo, da je postalo učeče se podjetje. Za to pa je bilo potrebno precej časa. 44

45 Na podlagi konkretnih kazalnikov lahko podjetje načrtuje razvoj koncepta USP, vse dokler ne doseže vseh zahtev standarda in konča preobrazbo iz klasične v učečo se organizacijo. To je po Peršakovem mnenju ne le strateškega, ampak tudi povsem praktičnega pomena, saj organizacija po vsakem presojanju ve, čemu mora posvečati največ pozornosti. Podjetje, ki se je odločilo za pridobitev tega standarda je moralo pričakovati, da je bilo potrebno uvesti veliko sprememb, saj je preobrazba v učečo se organizacijo dolgotrajna (povzeto po Turk 2005a). Kot prvi so v Sloveniji prejeli certifikat učečega se podjetja po standardu USP S-10 v Premogovniku Velenje. Premogovnik je z Inštitutom USP podpisal listino Zaveza članov Inštituta USP in ustanovil delovno skupino za razvoj učečega se podjetja (povzeto po Tomažič 2005). Pred podeljevanjem omenjenega certifikata so na Inštitutu USP ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije od leta 1999 podeljevali priznanja Na poti k učečemu se podjetju. Inštitut je priznanja podeljeval na podlagi posebej sestavljenih anketnih vprašalnikov oziroma raziskave med slovenskimi podjetji. Namen raziskave je bil oceniti razširjenost koncepta učeče se organizacije, izbrati tri podjetja, ki so se konceptu učeče se organizacije najbolj približala, in promocija koncepta v slovenskem prostoru. Poleg tega je raziskava pokazala ali imajo slovenska podjetja težave s pridobivanjem znanja, ali raste število inovacij, kakšne so rezerve pri gospodarjenju z znanjem (hranjenje, distribucija in podobno), pri čemer je zelo pomembna vloga managerjev in vodij (povzeto po Tomaževič Vuković 2003). Po merilih za ocenjevanje anketnih vprašalnikov in na osnovi pridobljenih finančnih kazalnikov iz ibon-a so v preučevanih letih za največje dosežke pri razvoju koncepta učečega se podjetja dobila omenjena priznanja naslednja slovenska podjetja: Arcont, BSH Hišni aparati, Danfoss Trata, Almont, Gorenje, Oria Computers, Iskra Mehanizmi, Johnson Controls-NTU, Lek, Poslovni sistem Mercator, Sava, Nova ljubljanska banka, Revoz, Trimo in druga. Na tem mestu velja omeniti tudi Zavarovalnico Triglav, območna enota Murska Sobota, podjetje Henkel Slovenija in Luko Koper. Tudi ta podjetja so (leta 2000) prejela nagrade za najbolj intenzivno razvijanje doktrine učeče se organizacije, in sicer na podlagi že omenjene raziskave. Podjetje Henkel Slovenija je prejelo priznanje za izgrajen sistem razvoja managementa in dobršen pristop vodenja s pomočjo ciljev. Luka Koper je priznanje prejela za razvit sistem razvoja kadrov, prenos odgovornosti za usposabljanje in razvoj na posameznika in razvejan interni informacijski sistem. Zavarovalnica Triglav pa je priznanje prejela za razvejan sistem uvajanja zaposlenih v koncept učečega se podjetja, za lasten izobraževalni center in vlaganje v razvoj lokalnega okolja (Češnovar 2001, 420). Na tem mestu velja prav tako omeniti, da je Dimovski s svojim teamom razvil prvi slovenski model udejanjanja učeče se organizacije, ki je poznan pod imenom model FUTURE-O. Celoviti konceptualni model FUTURE-O temelji na sedmih elementih, ki vključujejo (Future- O 2007): 1. Postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije k učeče se organizaciji, 45

46 2. Izgradnjo podornih okolij, 3. Analizo funkcije strateškega planiranja, oblikovanja celovite strategije in identifikacije strateških ciljev, 4. Oblikovanje organizacijske klime zaupanja in prenosa organizacijskega znanja, 5. Oblikovanje in implementacijo modela učeče se organizacije, 6. Spremljanje procesa reorganizacije in ovrednotenje dosežkov, ter 7. Konsolidacijo dosežkov na poti k učeči se organizaciji ter proces (za)sidranja sprememb in širitev koncepta učeče se organizacijske arhitekture med povezane strateške družbe. Slika 8: Model FUTURE-O Vir: Future-O Učeča se organizacija se je sposobna neprestano učiti, je odprta za okolje in ima željo, potrebo po povečevanju sposobnosti učenja. Omenjeni trije dejavniki so ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti (Dimovski et al. 2002, 257). Vse pretekle raziskave iz naslova učečega se podjetja v Sloveniji kažejo, da imajo slovenska podjetja največ rezerv v gospodarjenju s ključnimi znanji, razvoju vodilnih kadrov in inovacijski dejavnosti. Nasprotno temu se nekoliko povečuje zavedanje najvišjega vodstva o pomenu ravnanja s človeškimi viri, razvoj sistemov informiranja in motiviranja in preglednost vključevanja zaposlenih v izboljševanje poslovnih procesov podjetja. Poleg tega postopoma 46