MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Z VODENJEM

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH Z VODENJEM Mentor: izr. prof. dr. Metod Černetič Kandidatka: Zorica Rakić Ljubljana, junij 2008

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. Metodu Černetiču za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim v Sektorju za kadrovske posle za vso podporo pri izdelavi diplomskega dela. Posebno se zahvaljujem ga. Urši Podjed iz podjetja NLB, d. d., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

3 POVZETEK Uspešno vodenje se kaže v motiviranju zaposlenih, kar se odraža tudi kot rezultat v merjenju organizacijske klime. V diplomski nalogi prikazujemo motivacijo, vodenje in organizacijsko klimo skozi teoretični del in tudi kot rezultat raziskave merjenja organizacijske klime v NLB, d. d. (SiOK slovenska organizacijska klima). V teoretičnem delu predstavljamo motivacijo in motivacijske teorije, vodenje (funkcije, sestavine, stile, modele, vrste vodenja) in značilnosti uspešnih vodij. Predstavljamo tudi pomen merjenja organizacijske klime. S pomočjo projekta za raziskovanje in spremljanje organizacijske klime predstavljamo dolgoletne raziskave s področja organizacijske klime. Rezultati raziskave kažejo odnos vodij do motiviranja zaposlenih in obratno. Za izbrano temo diplomskega dela smo se odločili, ker menimo, da sta za uspešnost podjetja pomembna ustrezna motivacija in vodenje zaposlenih. Skrb za zaposlene, njihove potrebe, zadovoljstvo in ustrezno motiviranje pa je rezultat dobre organizacijske klime. Raziskati želimo mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, z delom, kakšna je pripadnost organizaciji, mnenje zaposlenih o prevzemanju tveganj, zadovoljstvo z vodenjem in zadovoljstvo z nagrajevanjem. KLJUČNE BESEDE Motivacija Vodenje Organizacijska klima Merjenje organizacijske klime (SiOK slovenska organizacijska klima) SUMMARY Successful managing mirrors in motivated assessment, which is also reflected as a result in organisational climate assessments. In the diploma work we demonstrate motivation, managing and organisational climate through theoretical part and also as a result of research of organisational climate assessment in NLB, d. d. (SiOK slovenska organizacijska klima Slovenian Organisational Climate). In theoretical part we present motivation and motivation theories, managing (functions, components, styles, models, types of managing) and characteristics of successful managers. We are also presenting the importance of organisational climate assessment. With the project for researching and monitoring organisational climate, we present years-long researches of organisational climate. Results of the researches show relationship of managers towards motivating of employees and vice versa. We have decided for the selected theme of the diploma work, because it is our firm belief that appropriate motivation and managing of employees is of vital importance for success of the company. Care for employees, their needs, satisfaction and appropriate motivation is the result of good organisational climate. We wish to explore the opinion of employees about their satisfaction with the salary, work, what

4 is the loyalty to organisation, opinion of employees on the risks they are prepared to take, content with the management and satisfaction with the remuneration. KEYWORDS Motivation Managing Organisational climate Organisational climate assessment (SiOK slovenska organizacijska klima Slovenian organisational climate)

5 KAZALO 1 UVOD METODOLOGIJA RAZISKOVANJA NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA NALOGE RAZISKAVE HIPOTEZE METODE, TEHNIKE IN USTREZNI ELEMENTI RAZISKAVE OMEJITVE RAZISKAVE MOTIVACIJA OPREDELITEV POJMA MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE MOTIVI Vrste motivov Delitev motivov MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI POTEK MOTIVACIJE MOTIVACIJSKE TEORIJE Abraham Maslow Teorija potreb Herzbergova teorija motivacije Alderferjeva teorija ali ERG teorija Hackman-Oldhamerjev model Vroomova motivacijska teorija Leavittova motivacijska teorija Frommova motivacijska teorija McGregorjeva motivacijska teorija Reddinova motivacijska teorija Skinnerjeva teorija okrepitve Likertova teorija MOTIVACIJA V PODJETJU KAKO MOTIVIRATI? VLOGA VODJE VODENJE RAZLOGI ZA VODENJE FUNKCIJE VODENJA OSNOVNE SESTAVINE VODENJA TEMELJNE SESTAVINE VODENJA TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA STILI VODENJA NAČINI VODENJA MODELI VODENJA... 29

6 4.8.1 Modeli osebnih značilnosti Modeli vedenja vodje Teorija x in y Modela dveh univerz Michiganske študije Situacijski modeli Fiedlerjev kontingenčni model Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja Housejev model poti in ciljev Model vodenja 4D Participativni model vodenja Transformacijsko in transakcijo vodenje ZNAČILNOSTI USPEŠNIH VODIJ Tri vrste znanja za vodenje Osebnostne lastnosti vodij VRSTE MOČI, VPLIVA VODENJE IN ČUSTVA Kaj so čustva? ČUSTVENA INTELIGENCA ORGANIZACIJSKA KLIMA IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ORGANIZACIJSKA KLIMA OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KLIMA ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Merjenje organizacijske klime EMPIRIČNA RAZISKAVA VZOREC IN CILJ RAZISKAVE ANALIZA RAZISKAVE IN POTRDITEV ALI ZAVRNITEV POSTAVLJENIH HIPOTEZ Prva hipoteza Druga hipoteza Tretja hipoteza Četrta hipoteza ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK KAZALO TABEL... 64

7 1 UVOD Po končanem šolanju začnemo razmišljati o svoji zaposlitvi, kakšen osebni dohodek bomo prejemali in ali bomo zadovoljni z delom. Ko smo zaposleni in seznanjeni s svojo plačo ter delom, ki ga bomo opravljali, pa začnemo razmišljati o nagrajevanju, dodatnih bonitetah in napredovanju. Vodja je tisti, ki lahko najbolje poskrbi za motivacijo zaposlenih, da svoje delo opravljajo boljše in z večjim zadovoljstvom. Menimo, da je ena ključnih nalog uspešnega vodje seznanitev zaposlenih z njihovim razvojem (izobraževanja, nagrajevanja, napredovanja). Začetniki teorij managementa, kot je Frederick W. Taylor, so predlagali finančno nadomestilo za motivacijo in večanje učinkovitosti zaposlenih. Kasneje so behavioristi ponudili metode reorganizacije delovnega mesta tako, da bi zaposlenim povečali občutek dosežkov, odgovornosti in samostojnosti. V zadnjih dveh desetletjih pa je bilo mogoče opaziti porast uporabe postavljanja ciljev in ciljnega vodenja. Motivirani zaposleni opravljajo svoje delo z veseljem, služba jim pomeni zadovoljstvo, in ne obremenitev, kar se kaže kot ugodna organizacijska klima in s tem pozitivno vzdušje v organizaciji. Menimo, da je način motiviranja zaposlenih odvisen tudi od velikosti in uspešnosti podjetja. V manjšem podjetju so zaposleni verjetno zadovoljni že, če gredo lahko na dopust takrat, ko jim to ustreza, če se jim plača vsaj za malenkost poveča, imajo zaposlitev za nedoločen čas. V večjih podjetjih pa je motiviranje zaposlenih zahtevnejše, saj zaposleni»niso nikoli zadovoljni«. Povečanje plače pomeni trenutno zadovoljstvo, saj si čez nekaj mesecev, zaradi uspešnega poslovanja podjetja, zaposleni želijo ponovno zvišanje plače. Ali pa si želijo različne oblike nagrajevanja, kot recimo sofinanciranje študija, izobraževanje v tujini, morda celo svoje parkirno mesto, službeni telefon in podobno. Zato menimo, da je mnogo bolj zahtevno opravljati delo vodje v večjem podjetju kot v manjšem. Vodenje je nepogrešljiva funkcija pri izvajanju nalog, ne glede na čas ali obliko družbene ureditve. Ker se v družbi razmere ves čas spreminjajo, je tudi področje vodenja podvrženo nenehnim spremembam in s tem povezanim dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem. Vodja mora imeti sposobnost razumevanja in odzivanja na povratne informacije svojih podrejenih, ki se deloma izražajo skozi njihova vedenja, katere del je tudi motivacija. Vodenje močno vpliva na zaposlenega in ima velik pomen za odnose med ljudmi. Način vodenja se odraža pri motiviranosti zaposlenih in njihovem odnosu do dela. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 2 od 69

8 2 METODOLOGIJA RAZISKOVANJA 2.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA Poleg uvodnega dela je diplomsko delo sestavljeno iz skupaj osmih poglavij. V drugem poglavju predstavljamo organizacijo NLB, d. d., dejavnosti banke in organe banke. Predstavljamo tudi sestavo NLB Skupine in število zaposlenih v NLB Skupini. Na podlagi poznavanja organizacijske klime in raziskave v okviru projekta SiOK postavljamo hipoteze, katere bomo po končani raziskavi potrdili ali zavrnili. V tretjem poglavju smo se osredotočili na motivacijo. Predstavljamo pojem motivacije in motiviranja, vrste motivov ter motivacijskih dejavnikov na splošno. Nadaljujemo z opisom motivacijskih teorij in njihovo uporabnostjo. Na koncu poglavja opisujemo motivacijo v podjetju, kako motivirati in vlogo vodje pri motiviranju. Vodenje, razloge za vodenje, funkcije vodenja, sestavine in sposobnosti vodenja predstavljamo v četrtem poglavju. V nadaljevanju opisujemo različne stile, načine in modele vodenja. Osredotočili smo se tudi na značilnosti uspešnih vodij, vodstvena znanja in osebnostne značilnosti vodij. Na koncu poglavja predstavljamo moč in vpliv uspešnih vodij ter uporabo čustvene inteligence. V petem poglavju predstavljamo organizacijsko klimo na splošno, opredelitev pojma organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Prav tako predstavljamo projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Rezultate raziskave, ki smo jih dobili na podlagi raziskovanja mnenj zaposlenih o motiviranju z vodenjem skozi merjenje organizacijske klime, bomo predstavili v šestem poglavju. Rezultati so predstavljeni številčno in s slikami. Podali bomo tudi svoje ugotovitve, pri tem bomo potrdili ali zavrnili postavljene hipoteze. Na koncu diplomskega dela sledi zaključek, ki je opisan v sedmem poglavju. 2.2 PREDSTAVITEV PROBLEMA Lahko bi rekli, da človek večino svojega časa preživi na delovnem mestu. Tudi ko ni fizično prisoten v službi, pa razmišlja o svojih delovnih obveznostih. Zato je pomembno, da človek prihaja in odhaja iz službe zadovoljen, kar ne pomeni, da njegove odgovornosti potekajo brez zapletov, temveč da je zadovoljen z organizacijskim okoljem in klimo. Za dobro počutje pa poleg sodelovanja posameznika in razumevanja s sodelavci poskrbi nadrejeni vodja. V kolikšni meri je posamezen vodja uspešen pri ustvarjanju pozitivnega vzdušja med zaposlenimi in načini, s katerimi motivira zaposlene, pa je odvisno od vsakega vodje posebej. Namen diplomskega dela je poudariti, kako pomembno vlogo ima vodenje pri motiviranju zaposlenih. Raziskati želimo mnenje zaposlenih glede motivacije in vodenja v organizaciji. Zanima nas mnenje zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, z Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 3 od 69

9 delom, kakšna je pripadnost organizaciji, mnenje zaposlenih o prevzemanju tveganj, zadovoljstvo z vodenjem in zadovoljstvo z nagrajevanjem. Prav tako nas zanima mnenje zaposlenih o vodenju kot tudi mnenje o nadrejenem vodji. Za izbrano temo diplomskega dela in raziskavo smo se odločili, ker predvidevamo, da je za dobro motivacijo zaposlenih odgovoren uspešen vodja. Pri dobri motiviranost zaposlenih imajo pomembno vlogo vodje, ki z dobrim vodenjem dosežejo dobro motiviranost zaposlenih, kar vpliva tudi na boljše delovne razmere, bolj kvalitetno opravljeno delo in boljše odnose med zaposlenimi. S tem je organizacijska klima v podjetju dobra in prijetna za zaposlene in njihove nadrejene. Predmet raziskave je motiviranost zaposlenih z vodenjem. Motiviranje zaposlenih vsebuje elemente spodbujanja, usmerjanja in ohranjanja vedenja, da bi ti optimalno delali. Delo z ljudmi je kombinacija organizacijskih spretnosti in spretnosti motiviranja. Umetnost dela z ljudmi ni prirojena, čeprav veliko ljudi tako misli. To je znanje. Saj tudi v pogovoru rečemo:»ta pa zna delati z ljudmi oziroma ta pa sploh ne zna delati z ljudmi«. Zaposleni pričakujejo od vodje, da jih usmerja, vodi, jim svetuje in jih posluša. Ljudje se med seboj razlikujemo, zato ko nekdo postane vodja, morda nima vseh znanj in veščin, ki so potrebni za uspešno vodenje. Kar pomeni, da se mora dodatno izobraževati, pridobiti dodatno znanje in izpopolniti veščine, potrebne za uspešno vodenje zaposlenih. 2.3 PREDSTAVITEV OKOLJA Banka je bila ustanovljena, da opravlja bančne in druge finančne storitve, za katere je pridobila predpisano dovoljenje Banke Slovenije, kot tudi vse druge posle, ki jih lahko opravlja banka v skladu z vsakokrat veljavnimi predpisi. Banka lahko v skladu z vsakokrat veljavnimi predpisi opravlja posle v Republiki Sloveniji in v tujini. Organi banke so: skupščina banke, nadzorni svet, uprava banke. Kapitalsko povezane družbe NLB ponujajo posamezne finančne in pomožne bančne storitve, kot so finančni zakup (lizing), odkup terjatev po sistemu faktoringa, upravljanje investicijskih skladov, finančno svetovanje in posle upravljanja z nepremičninami ( NLB, d. d., Ljubljana in 58 bank in družb na dan predstavljajo NLB Skupino, ki je največja slovenska bančno-finančna skupina. Njeno prisotnost na tržišču pa dopolnjujejo še ena podružnica in dve predstavništvi v tujini. NLB Skupino je sestavljalo 59 članic v 15 državah oziroma 16 trgih, od tega (Letno poročilo 2006, 2007, 2): Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 4 od 69

10 15 članic in 1 podružnica v tujini na področju bančništva, 10 na področju lizinga, 11 na področju faktoringa in forfetiranja, 3 na področju zavarovalništva, 1 na področju upravljanja s premoženjem in 19 članic v drugih dejavnostih. Intenzivni širitvi NLB Skupine v letu 2005 so v letu 2006 sledili procesi združitev bank znotraj iste države. Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB NLB Skupina zaposluje nekaj manj kot 8200 zaposlenih, od tega nekoliko več kot 5000 v Sloveniji (Letno poročilo 2006, 2007, 51). Leto NLB Skupina NLB Tabela 1: Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB (Vir: NLB, d. d., Letno poročilo 2006, 2007, 51) Št. zaposlenih Leto NLB Skupina NLB Slika 1: Število zaposlenih v NLB Skupini in NLB, d. d. (Vir: NLB, d. d., Letno poročilo 2006, 2007, 51) Vizija NLB Skupine je postati ena od vodilnih bančno-finančnih skupin na ciljnih trgih. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 5 od 69

11 2.4 NALOGE RAZISKAVE Raziskave smo se lotili tako, da smo se najprej z vodstvom Sektorja za kadrovske posle v NLB, d. d., dogovorili za sodelovanje nekaterih zaposlenih pri uporabi organizacijske klime v NLB, d. d. in pridobili soglasje za uporabo vseh podatkov, ki so potrebni za diplomsko delo. Nato smo se lotili preučevanja teorij različnih avtorjev o vodenju in motiviranju zaposlenih skozi vodenje. Poleg literature bomo v razmišljanja vključili tudi rezultate raziskave SiOK, ki je vseslovenski projekt spremljanja organizacijske klime in iz katerega so razvidni rezultati zadovoljstva zaposlenih s celotno organizacijsko klimo kot tudi s samim vodenjem. Po povezavi teorije in rezultatov pa bomo lahko podali svoje mnenje o tem, v kolikšni meri se teorije in stališča avtorjev ujemajo z rezultati, razvidnimi iz projekta SiOK. 2.5 HIPOTEZE Hipoteze, ki smo jih postavili, so: Prva hipoteza Večji ko je pri zaposlenih občutek zadovoljstva s plačo in večji ko je občutek zadovoljstva z delom, bolj menijo, da organizacije ne bi zapustili, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača. Pri tem, da tretji parameter vedno dosega nižje vrednosti od prvih dveh. Druga hipoteza Bolj ko zaposleni menijo, da jih vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti, večji je občutek, da pri predlogih izboljšave sodelujejo vsi, in višje vrednosti dosega mnenje, da so pri uveljavitvi svojih pobud pripravljeni prevzeti tveganje. Manjši ko je občutek zaposlenih o odpravi ukazovalnega vodenja, manjši je občutek zaposlenih, da so njihovi predlogi dobrodošli. Manjše ko bodo vrednosti o odpravi ukazovalnega vodenja, manjše bodo vrednosti navedenih parametrov. Tretja hipoteza Manjši ko je občutek zaposlenih o jasnosti kriterijev za napredovanje, nižje vrednosti dosega občutek o ustreznosti stimuliranja. Četrta hipoteza Večji ko je pri zaposlenih občutek, da jih vodje spodbujajo k sprejemanju večje odgovornost, večji je občutek o odpravljanju ukazovalnega vodenja in večji je tudi občutek, da so napake med preizkušanjem novih načinov dela sprejemljive. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 6 od 69

12 2.6 METODE, TEHNIKE IN USTREZNI ELEMENTI RAZISKAVE Metoda dela je vključevanje raziskave merjenja organizacijske klime (SiOK slovenska organizacijska klima). Poiskali smo korelacije med teorijo, ki je vključena v diplomsko delo, in rezultati merjenja organizacijske klime v okviru projekta SiOK ter na podlagi mnenja zaposlenih s slikami prikazali, v kolikšni meri se teorija ujema/ ne ujema z mnenjem zaposlenih. Rezultati raziskave bodo pri posamezni hipotezi predstavljeni številčno in s slikami. 2.7 OMEJITVE RAZISKAVE Glede na to, da smo se odločili v diplomsko delo vključiti mnenja zaposlenih v veliki organizaciji, smo imeli nekaj težav. Če bi hoteli na podlagi svoje ankete pridobiti realne podatke o motiviranosti zaposlenih z vodenjem, nam na podlagi dosedanjih izkušenj to ne bi uspelo, saj bi anketo poslali vsem zaposlenim in od tega bi jo dobili izpolnjeno od približno slabe petine zaposlenih. Po dogovoru z vodstvom Sektorja za kadrovske posle smo se odločili za vključitev raziskave merjenja organizacijske klime (SiOK), saj takšni podatki niso bili še nikjer objavljeni. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 7 od 69

13 3 MOTIVACIJA S stališča uspešnosti organizacije je zelo pomembno, da so izvrševalci nalog motivirani za delo. Visoka motiviranost nikakor ni enostavno dosegljiva in je zato velik managerski problem. Motiviranje je v različnih oblikah prisotno že dolgo časa. V bistvu že od tedaj, ko se je človek začel zavedati sebe in svojega okolja in ko je začel spoznavati, da je le delo tisto, ki bo prineslo določen napredek, boljše življenje in podobno. V današnjem času pa je motiviranje še pomembnejše, saj se zavedamo, da brez ustrezno usposobljenega in za delo spodbujenega človeka ni napredka družbe. Motivirati zaposlene pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekovo aktivnost, ki razume potrebe in motive posameznikov ter razmerje med motivi in vedenjem, lahko predvidi vedenje zaposlenih, ga usmerja in ustvarja priložnosti, ko si zaposleni želijo delati ter učinkovito in samoiniciativno opravljajo naloge (Keenan, 1996, 35): delo je opravljeno bolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih, ljudje radi opravljajo svoje delo in se počutijo koristne, delajo zavzeto, ker hočejo sami opraviti svoje delo, potreben je manjši nadzor kot sicer, zavest je visoka, kar ustvarja odlično delovno klimo; vse to pa vodi k boljši kakovosti življenja. 3.1 OPREDELITEV POJMA MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE Motivacija notranje spodbude in zunanji vplivi, ki človeka spodbujajo h kaki dejavnosti, jo sprožijo, usmerjajo, opredelijo jakost in trajanje, da doseže cilje in zadovolji potrebe (Priročni slovar tujk, 2002, 535). Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja, ob sočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb (Vila, Kovač, 1997, 93). Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Bolj določeno je motivacija zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem (Černetič, 2004, 18). Če motivacijo preučujemo v povezavi z organizacijo, sta zanjo značilna najmanj dva pomena, in sicer (Černetič, 2004, 8): 1. Motivacijo lahko označimo kot eno od strategij managementa managerji si prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo bolje in z večjo prizadevnostjo. 2. Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, psihično stanje posameznika. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 8 od 69

14 Motivacija je psihološko stanje posameznika, usmerjeno k izpolnitvi potrebe (Brejc, 2000, 55). Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in z lastno privolitvijo opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev (Černetič, 2004, 18). Človeka je mogoče spodbujati z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude, ki pozitivno motivirajo in zadovoljujejo osebne potrebe. Z uporabo grožnje ali kazni, ki so oblike negativnega spodbujanja, se osebo odvrača od neželenih ciljev ali dejanj oziroma nesprejemljivih obnašanj. Pojem motiviranja pogosto razumemo kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, ki ga potresemo po ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo pripravljeni za delovanje v naši želeni smeri (Keenan, 1996, 5). 3.2 MOTIVI Motivi (motivacijski dejavniki ali faktorji, motivatorji) so človekova hotenja, ki izhajajo iz njegovih potreb in usmerjajo njegovo delovanje. Zbujanje teh hotenj imenujemo motivacija. Motivacija je tedaj zbujanje hotenj (motivov) človeka, da bi z delovanjem zadovoljeval (svoje) potrebe oziroma dosegal cilje (Uhan, 1989, 194). Motiv je vzgib, ki povzroči in usmerja človekovo dejavnost. Motiviranje je nizanje različnih motivov, ki naj spodbujajo določena ravnanja ljudi (Brejc, 2000, 55) Vrste motivov Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino, vendar vsi ljudje niso motivirani enako v določenih okoliščinah. Ljudje se namreč razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost. Strokovnjaki razvrščajo motive na več načinov in uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi določajo pomen posameznih motivov (Lipičnik, 1998, 157). Motive lahko razvrstimo tudi v dve temeljni skupini: pozitivno in negativno. Pozitivni motivi izhajajo iz privlačnosti ciljev, ki si jih človek prizadeva doseči (na primer: zadovoljstvo, veselje, varnost, zaupanje). Negativni motivi pa lahko izhajajo iz občutka nevarnosti, strahu ali ogroženosti človekovih osnovnih življenjskih potreb (Treven, 2001, 125) Delitev motivov Glede na vlogo (Lipičnik, 1994, 491): primarni (omogočajo obstanek posameznika), sekundarni (omogočajo zadovoljstvo posameznika). Glede na nastanek (Lipičnik, 1994, 491): podedovani (človek prinese s seboj na svet), pridobljeni (človek jih v življenju pridobi). Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 9 od 69

15 Glede na razširjenost med ljudmi (Lipičnik, 1994, 491): univerzalni (srečujemo pri vseh ljudeh), regionalni (srečujemo na določenih območjih), individualni (srečujemo pri posameznikih). Ostale potrebe: glede na čas trajanja poznamo trenutne in trajne; glede na stopnjo prikritosti ločimo očitne in prikrite; glede na zavedanje delimo na zavedne in nezavedne (Plut, 1995, 60). Motivi za izkazovanje napora so lahko različni in jih na grobo lahko razdelimo na notranje in zunanje motive. Notranji motivi so v človeku samem, na primer: želja po uspehu, dokončanje neke naloge, medtem ko so zunanji motivi izven človeka, na primer: plača, neka korist, večja avtonomija, več prostega časa in tako dalje (Vila, Kovač, 1997, 93). 3.3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivacijski dejavniki so primarni (biološki ali socialni), sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in vrednotenjem dela, so (Černetič, 2007, 237): primerno delovno okolje, možnost napredovanja, razporeditev delovnega časa, možnost strokovnega usposabljanja, zanimivo delo, medsebojni odnosi med sodelavci, možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, stalnost in zanesljivost zaposlitve, osebni dohodek, priznanje za uspešnost pri delu, soodločanje o delu in gospodarjenju. Motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni in se med seboj različno dopolnjujejo, vendar pa je bilo na podlagi različnih raziskav, ki so bile opravljene pri nas, ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika (Černetič, 2007, 237). Na motivacijo vplivajo trije dejavniki: individualne razlike, lastnosti dela in organizacijska praksa (Lipičnik, 1994, 495). Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 10 od 69

16 INDIVIDUALNE RAZLIKE: - potrebe - stališča MOTIVACIJA ORGANIZACIJSKA PRAKSA: - sistem nagrad - pravila ZNAČILNOSTI DELA: - različne zmožnosti - prepoznavanje nalog - značilnost nalog - avtonomija - povratne informacije Slika 2: Interakcija med tremi dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo (Vir: Lipičnik, 1994, 496) Za učinkovito delovanje, mora vodja razmisliti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. 3.4 POTEK MOTIVACIJE Motivacija je proces, ki sproži človekovo aktivnost, jo usmerja na določene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže celoto v prizadevanje za doseganje ciljev, ki smo si jih zadali. Motivacija uravnava obnašanje človeka tako, da določa stopnjo njegove aktivnosti, stalnost in usmerjenost. Pojavi se v obliki potreb, nagibov, nagnjenj, želja, teženj, interesov, hotenj, kar običajno vsi skupaj imenujemo motiv ali nagib. Nastanek, spreminjanje, usmerjanje in zadovoljevanje motivov ali nagibov pa so odvisni od različnih motivacijskih dejavnikov. Slika 3 prikazuje motivacijski krog, katerega bistvo je zadovoljevanje posameznikovih potreb. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 11 od 69

17 DRAŽLJAJ POTREBA AKTIVNOST CILJ NOVA POTREBA Slika 3: Motivacijski krog (Vir: Černetič, 2007, 222) V okolju se pojavi dražljaj, ki spodbudi posameznikovo potrebo (potrebe so različne). Če je dražljaj dovolj močan, posameznik začne z aktivnostjo, da bi prišel do cilja in zadovoljil potrebo. Ko posameznik zadovolji potrebo, se pojavijo novi dražljaji, ki zahtevajo novo potešitev okolja. Motivacija je krožen proces, ki se ponavlja (Černetič, 2007, 221). 3.5 MOTIVACIJSKE TEORIJE Za čim boljše razumevanje vedenja zaposlenih v organizaciji morajo managerji prepoznati motive in jim posvetiti vso pozornosti, saj je prepoznavanje posameznih motivov potrebno tudi, če želimo preučiti pristope k motivaciji. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Motivacijske teorije delimo na vsebinske in procesne. Vsebinske teorije imenujemo tiste teorije, ki se ukvarjajo s tem,»kaj«motivira vedenje (Maslow, Herzberg, Alderfer, Hackman Oldham in drugi). Teorije, ki so bolj osredotočene na to,»kako«motivirati vedenje, pa označujemo kot procesne teorije (Vroom, Leavitt, Froom, Teorija x, y, z in drugi.). Poleg vsebinskih in procesnih teorij poznamo dodatne (novejše) motivacijske teorije Abraham Maslow Teorija potreb Abraham Maslow je med prvimi utemeljil teorijo motivacije. To je ena od zgodnjih teorij motivacije, ki je bila objavljena leta Njegova teorija je sestavljena iz dveh osnovnih konceptov, in sicer: iz koncepta hierarhije potreb in koncepta pomembnosti potreb (Černetič, 2007, ): 1. Hierarhična razvrstitev potreb je po Maslowu naslednja: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po ugledu in potrebe po samouresničevanju. 2. Koncept pomembnosti pravi: motivirajoča vrednost motivacijskega dejavnika ugasne z zadovoljitvijo potrebe, ki ga zavestno ali podzavestno Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 12 od 69

18 pogojuje. In dalje, zadovoljena»nižja«potreba sama po sebi aktivira v hierarhiji naslednjo»višjo«potrebo. Toda že aktivirana»višja«potreba postane deaktivirana, kakor hitro se zaradi prikrajšanja ponovno aktivira»nižja«, nekoč že zadovoljena potreba. To lahko razložimo na primeru lakote pri človeku. Človek, ki je lačen, je lahko motiviran le z ustrezno hrano, takoj ko se nahrani, ta hrana izgubi motivirajočo vrednost, ne motivira ga več. Pomeni, da je prvi neposredni cilj dosežen, na vrsti je drugi in tako naprej. Slika 4 prikazuje pet glavnih tipov potreb, ki jih je identificiral Maslow, od najnižjih do najvišjih. Samouresničevanje Potrebe po ugledu Socialne potrebe Potrebe po varnosti Fizološke potrebe Slika 4: Hierarhija potreb po Maslowu (Vir: Černetič, 2007, 225) 1. Fiziološke potrebe. To so osnovne potrebe, ki morajo biti zadovoljene, da bi človek lahko preživel (na primer: lakota, žeja, zrak, spanec, toplota). Dokler te potrebe niso zadovoljene, človek nima drugih potreb. 2. Potrebe po varnosti. Po zadovoljitvi fizioloških potreb se sprožijo potrebe po varnosti, ki so lahko obravnavana v najširšem smislu, če začnemo z varnostjo lastnega življenja, torej potrebe po varnem fizičnem in emocionalnem okolju brez groženj in nasilja, v urejenem družbenem okolju. Med potrebe po varnosti sodijo: stabilnost obstoja, zavarovanje pred kakršnokoli psihično in fizično škodo ali nepravičnostjo, varnost zaposlitve, dostojni delovni pogoji, osnovna človeška svoboda. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 13 od 69

19 3. Socialne potrebe. To so potrebe po pripadnosti, druženju, ljubezni, prijateljstvu, torej dobri družbeni odnosi. 4. Potrebe po ugledu. Tu so upoštevane potrebe, povezane s posameznikovimi dosežki, napredovanjem, nagradami, samospoštovanjem, zaupanjem, statusom. 5. Samouresničevanje. Izraža se v težnji posameznika po razvoju njegovih sposobnosti, talenta, čustvene želje, sposobnosti, ustvarjalnosti Herzbergova teorija motivacije Psiholog Frederick Herzberg je preučeval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost zaposlenega. Herzberg je opravil intervjuje s stotinami delavcev o tem, kdaj so bili za delo visoko motivirani in kdaj so bili demotivirani in nezadovoljni. Njegove ugotovitve kažejo, da so značilnosti dela, povezane z nezadovoljstvom, precej drugačne od tistih v povezavi z zadovoljstvom, kar je poudarilo ugotovitev, da na delovno motivacijo vplivata dve vrsti dejavnikov (Dimovski, Penger, 2008, ). Zato se njegova teorija imenuje dvofaktorska teorija. Vsaka od kategorij dejavnikov drugače vpliva na zaposlene v njihovem delovnem okolju. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k dejavnosti, temveč odpravljajo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo okoliščine za motiviranje, motivatorji pa neposredno spodbujajo ljudi k delu. Vzdrževalni dejavniki Higieniki Motivacijski dejavniki Motivatorji Zaslužek Položaj Varnost Politika podjetja Delovni nadzor Medsebojni odnosi Delovne razmere Uspeh pri delu Priznanje za rezultate Zanimivo delo Odgovornost Strokovno usposabljanje Osebni razvoj Napredovanje Slika 5: Herzbergova motivacijska teorija (Vir: Černetič, 2007, 227) Herzbergova motivacijska teorija je za managerje uporabna predvsem zato, ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati odzive ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 14 od 69

20 mogoče povzročati predvsem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo (Lipičnik, 1998, 169) Alderferjeva teorija ali ERG teorija Clayton Alderfer je dopolnil Maslowovo in Herzbergovo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Tudi ime ERG označuje potrebe, ki jih je Alderfer definiral na naslednji način (Černetič, 2007, 232): Potrebe po obstoju kamor sodijo potrebe, ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih potreb. V to skupino uvrščamo potrebe, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi ta skupina vključuje potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb, ki se nanašajo na človekovo željo, da bi ga ljudje spoštovali. Potrebe po razvoju odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Alderfer uvrstil notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju. Na prvi pogled je ERG teorija, predvsem s podobnostjo hierarhične lestvice, zelo podobna Maslowovi teoriji, vendar Alderfer zagovarja, da je lahko posameznik hkrati motiviran z več vrstami potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba po izpopolnjevanju. Teorija ERG dokazuje tudi, da se bo oseba, ki poskuša zadovoljiti potrebe višje stopnje, sčasoma vrnila k zadoščanju potrebe nižje stopnje, ki bo spet lahko na posameznika delovala spodbujevalno. Zadovoljena potreba lahko še naprej spodbuja človekovo delovanje, in sicer v primeru, ko posameznik s težavo zadovolji potrebo višje stopnje, motiviranost za zadovoljevanje osnovnih potreb pa še kar obstaja (Hodgetts, 1991, ). Ta teorija upošteva individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da vplivajo na prednost zadovoljevanja potreb tudi različno kulturno okolje, posameznikova izobrazba in njegove družinske vezi (Černetič, 2004, 12) Hackman-Oldhamerjev model Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k oblikovanju dela. Model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si postavlja osnovno vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo (Lipičnik, 1998, 169). Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro, samo če so zadovoljni z delom (Černetič, 2007, 227). Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 15 od 69

21 Pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da bodo zaposleni dosegali visoko notranjo motivacijo, so (Černetič, 2007, ): zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela, zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela, zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno. Za visoko stopnjo notranje motivacije morajo biti izpolnjeni vsi trije pogoji, ki jih opredeljujeta avtorja kot kritična psihološka stanja (Černetič, 2007, 228). Kritične psihološke okoliščine Posledice Doživljanje pomembnosti Poznavanje rezultatov Doživljanje odgovornosti Zaznavanje, da se delo izplača Občutek osebne odgovornosti Poznavanje ravni uspešnosti Velika motiviranost za delo Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin (Černetič, 2007, 228) S slike 6 je razvidno zaznavanje zaposlenega, da se delo splača in da ga je vredno delati, kar je posledica doživljanja pomembnosti dela. Zaradi doživljanja odgovornosti zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti pri delu; poznavanje rezultatov pripomore k temu, da spoznava raven svoje uspešnosti. Elementi, ki skupaj motivirajo na motiviranost za delo, so zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti. Ustrezno motivacijo za delo pa omogočajo naslednje najpomembnejše značilnosti oziroma zahteve dela (Černetič, 1997, 82): 1. Raznolikost sposobnosti (čim več znanja, talenta in veščin terja določeno delo, tem večji je občutek pomembnosti dela za posameznika); 2. Istovetenje z delom (ljudje bolj skrbno in kvalitetno opravljajo delo, če se poistovetijo z delom); 3. Pomembnost dela (občutek pomembnosti se poveča, če delavci vedo, da bo dobro opravljeno delo imelo bistven vpliv na boljše fizično ali psihično počutje drugih ljudi); 4. Samostojnost pri delu (posledica povečevanja samostojnosti pri delu se kaže v povečani odgovornosti za uspeh); 5. Povratne informacije (vsak delavec mora biti neposredno in jasno obveščen o rezultatih svojega dela). Na stopnjo motivacije vpliva vseh pet značilnosti dela, zato je dobro vedeti, kako vpliva vsaka posamezna značilnost dela na stopnjo motivacije. Stopnja motivacijskega potenciala je torej odvisna od (Černetič, 2007, 229): Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 16 od 69

22 STOPNJA MOTIVA- CIJSKEGA POTEN- CIALA = raznolikost sposobnosti istovetenje z delom 3 pomembnost dela x samostojnost pri delu x povratne informacije Slika 7: Stopnja motivacijskega potenciala (Vir: Černetič, 2007, 229) Visoka stopnja samostojnosti ali povratne informacije lahko močno vpliva na končno količino skupnega motivacijskega potenciala, kar je razvidno iz modela. Visoka stopnja notranje motivacije, ki je predvsem odvisna od pomembnosti in istovetenja z delom ter možnostjo uporabe svojih sposobnosti, sama po sebi še ne zagotavlja visoke stopnje celotnega motivacijskega potenciala, možne količine (intenzitete) motivacije (Černetič, 2007, 229). Hackman-Oldhamov model obravnava motivacijo kompleksno. Poleg značilnosti dela samega model upošteva tudi osnovne značilnosti (lastnosti) zaposlenih, ki so posebej pomembne pri razumevanju, kdo bo (oziroma kdo ne bo) dosegel visoko stopnjo motivacijskega potenciala. Lastnosti, ki jih imenujeta moderatorji, so: znanje, potreba po razvoju in zadovoljstvo pri delu (Černetič, 2007, 229) Vroomova motivacijska teorija Vroom je zasnoval teorijo pričakovanja, ki je ena najbolj sprejetih in uporabljenih zamisli motivacije. Vroomova teorija motivacije sodi med instrumentalne teorije, za katere je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Prizadevanja in dosežki delavca pri delu se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše (Lipičnik, 1994, 500). Po tej teoriji je odvisna intenzivnost posameznikove težnje za določeno vedenje od dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je povezan s pričakovanjem, da bo sledila njegovemu vedenju določena posledica, drugi se nanaša na privlačnost posledice za posameznika. Prizadevanje in dosežki zaposlenega pri delu se razumejo kot posledica vedenja, ki je po njegovem prepričanju zanj najbolj koristna (Černetič, 2007, ). Oblikoval je tri modele, s katerimi je poskušal razložiti: zadovoljstvo z delom, motivacijo in učinek delavca. Pomagal si je z (Černetič, 2004, 15): valenco privlačnostjo ciljev, ki je lahko pozitivna, nulta, negativna, instrumentalnostjo povezavo med dvema ciljema, pričakovanjem za večje prizadevanje večje plačilo. Osnovno izhodišče Vroomove motivacijske teorije je teza o nasprotujočih si ciljih podjetja, v katerem se izvaja delovni proces, in ciljih zaposlenih, ki delajo v tem podjetju. Če se posameznik poistoveti s cilji organizacije, njegova učinkovitost ni maksimalna (Černetič, 2007, 229). Vroom razlikuje v svoji teoriji individualne cilje posameznika in cilje podjetja. Cilji podjetja so institucionirani, predpisani in prek njih lahko dosegajo zaposleni svoje individualne cilje, na primer: visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja. Z uresničitvijo teh ciljev lahko dosežejo zaposleni svoje Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 17 od 69

23 cilje, kot so: višji zaslužek, boljše delovne razmere. Prek ciljev podjetja bodo zaposleni dosegali svoje cilje le v primeru, če nimajo na voljo kakšne enostavnejše možnosti za uresničitev individualnih ciljev. Vroomova teorija je tako uporabna le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa (Uhan, 2000, 26). V praksi nam ta model pomaga pri vplivanju na zvezo med vedenjem in pričakovanji posameznika (Lipičnik, 1994, 501) Leavittova motivacijska teorija Leavitt je poskušal razložiti shemo delovanja motivov na splošno. Njegov model prikazuje slika 8: zmanjšanje potreb DRAŽLJAJ POTREBA NAPETOST AKTIVNOST CILJ olajšanje Slika 8: Leavittova motivacijska shema (Vir: Lipičnik, 1994, 499) Sprožilec motivacijskega procesa je potreba, ki zahteva spremembo stanja in določeno aktivnost (faza pomanjkanja). Potrebi sledi napetost, na katero se vsak posameznik odziva na svoj način. Gre za zavestno, subjektivno odslikavanje potrebe, način, kako doživljamo potrebo. Vsaka potreba pa je usmerjena k cilju, ki zadovolji potrebo in zmanjša napetost. V nasprotnem primeru oseba ne doživlja cilja kot zadovoljitve svoje potrebe. Aktivnost povzročata potreba in napetost skupaj in je lahko motorična, intelektualna ali senzorična. Končna faza nastopi z dosego cilja in Leavitt jo imenuje relaksacija ali olajšanje (Lipičnik, 1994, 500) Frommova motivacijska teorija Erich Fromm je poskušal odgovoriti na vprašanja, zakaj ljudje delajo. Pri preučevanju je odkril, da ljudje delajo bodisi zato, ker bi radi nekaj imeli, bodisi zato, ker bi radi nekaj bili (Lipičnik, 1994, 503). Ljudi, ki bi radi nekaj»imeli«, lažje motiviramo z materialnimi dobrinami, ljudi, ki bi radi nekaj»bili«, pa lažje pridobimo z nematerialnimi stvarmi. V praksi je ta teorija uporabna predvsem zato, ker managerju pomaga izbrati pravo motivacijsko orodje za vsakega zaposlenega posebej, in sicer da nagradi tiste, ki bi radi nekaj bili, z napredovanjem, in tiste, ki bi radi nekaj imeli, materialno. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 18 od 69

24 3.5.8 McGregorjeva motivacijska teorija Ta teorija izhaja iz tako imenovane vodstvene filozofije managerjev (Černetič, 2004, 17). Douglas McGregor je teorijo, ki jo imenujemo tudi teorija x in y, objavil leta 1960 in se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja. Teorija x trdi (Vila, Kovač, 1997, 95): 1. Povprečen človek ne želi delati, delu se želi izmakniti, če je le mogoče. 2. Zaradi tega je treba ljudi siliti k delu, treba jih je nenehno nadzorovati in jim pretiti s kaznimi, da dosežejo tisto, kar se od njih zahteva in pričakuje. 3. Ljudje bežijo pred odgovornostjo in iščejo formalna navodila za delo, kadarkoli je to mogoče. 4. Večina ljudi išče v prvi vrsti varnost in ima zelo majhne ambicije. Teorija y trdi (Vila, Kovač, 1997, 95): 1. Za človeka je delo tako naravna stvar kot igra ali počitek. V določenih razmerah mu je delo vir zadovoljstva. 2. Ljudje bodo sami usmerjali in nadzirali svoje delo, če verjamejo v zastavljene cilje in soglašajo z njimi. 3. Povprečen človek išče in prevzema odgovornost. 4. Človeške inovativne sposobnosti so široko razprostrte po vsej populaciji. Inovativnost ni izključno v domeni vodilnih oseb v podjetjih. 5. V modernem industrijskem svetu se ljudske intelektualne kapacitete samo delno izkoriščajo. Teorija x predpostavlja, da ljudem dominirajo potrebe nižjih ravni (po Maslowu), medtem teorija y predpostavlja, da ljudi vodijo višje ravni potreb (Vila, Kovač, 1997, 95). Rezultati raziskav sicer niso potrdili nobene skupine predpostavk, vendar je bil McGregor prepričan, da so predpostavke teorije y pravilnejše. Na podlagi tega je sklepal, da so zanimivo, odgovorno delo, z možnostjo soodločanja pri pomembnih odločitvah tisti nematerialni motivacijski dejavniki, s katerimi lahko vodje povečajo motivacijo zaposlenih (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, ). Zaradi tega predlaga, da sodelavce pri delu vedno pritegnemo k participiranju pri odločitvah, da jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo močneje motivirali za delo (Vila, Kovač, 1997, 95) Reddinova motivacijska teorija Medtem ko sta teoriji x in y dve skrajnosti človekovega obnašanja, Reddinova teorija, ki jo imenujemo tudi teorija z, opazuje človeka iz realnih izhodišč. Osnove te teorije so (Vila, Kovač, 1997, 96): 1. človek ima voljo, 2. naklonjen je dobremu in slabemu, 3. medčloveški odnosi spodbujajo človeka, 4. razum človeka motivira, Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 19 od 69

25 5. medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja, 6. stvarnost je najboljši opis za človekov pogled na drugega človeka. Teorija z preučuje človeka na neki drug način, v realnem okolju brez skrajnosti (Vila, Kovač, 1997, 96) Skinnerjeva teorija okrepitve Skinnerjeva teorija temelji na predpostavki, da vedenje usmerjajo posledice, ki so bodisi kazen ali nagrada za določeno vedenje (Černetič, 2007, 231). Skinner je v začetku sedemdesetih let razvil teorijo, ki jo imenujemo tudi teorija spodbujanja oziroma teorija učenja s pomočjo posledic. Po tej teoriji se zaposleni uči s pomočjo posledic, kar pomeni, da zaposleni (v tem primeru učenec) zazna povezavo med svojim vedenjem in posledicami, ki jih tako vedenje povzroča. Po teh predpostavkah zaposleni ve, da bo nagrajen oziroma pohvaljen, če bo do strank prijazen in ustrežljiv. Slika 9 prikazuje učenje s pomočjo posledic. DRAŽLJAJ (delovna situacija) ODGOVOR (vedenje) POSLEDICA (nagrada ali kazen) VEDENJE V PRIHODNJE Slika 9: Osnovi vedenjski krog (Vir: Černetič, 2007, 232) Določena situacija predstavlja vrsto dražljajev, ki vplivajo na vedenje. Temu sledi posledica, nagrada ali kazen, ki vpliva na vedenje v prihodnje (Lipičnik, 1998, 175). Poznamo več vrst okrepitev. Pozitivna okrepitev je tehnika, s katero poskušamo doseči ponavljanje zaželenega vedenja. Kaznovanje je način, ko poskušamo s pomočjo neprijetnih posledic zaposlene odvrniti od nezaželenega vedenja. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 20 od 69

26 Ugašanje se pojavi takrat, ko nismo uporabili niti nagrade niti kazni (Dimovski, Penger, 2008, 138) Likertova teorija Temeljne zamisli teorije, ki jo je Likert zasnoval leta 1978, so, da je produktivnost skupine precej odvisna od načina vodenja in od stališč tako članov skupine kot njenih vodij. Meni, da je način vodenja v tesni povezavi s porazdelitvijo vpliva in moči v strukturi organizacije. Iz tega sledi, da so motivi, stališča, zaznave in čustva članov postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer igra pomembno vlogo njihov sistem komuniciranja, informiranja, kjer razlikujemo med individualnim in skupinskim odločanjem (Možina, 1994, 169). Cilji, ki so individualni ali skupni, so grajeni»od spodaj navzgor«ali pa so določeni»z vrha navzdol«. Nastajajo razlike v uspešnosti. Če so vodje»osredotočeni na ljudi«ali pa če so»usmerjeni k proizvodnji«in podobno (Černetič, 2004, 147). Pri tej teoriji ne gre za to, da bi učili ljudi medsebojnega spoštovanja, ampak bolj za to, da bi oblikovali organizacijo, ki bi ustvarjala spoštovanja vredne ljudi. Z drugimi besedami, organizacija, ki bi se sicer odlikovala po»demokratičnosti«, ki bi imela tudi visoko»motivirane člane«, bi brez zavestnega nadzora in sistema odgovornosti kaj hitro zvodenela v anarhiji in neučinkovitosti (Černetič, 2004, 147). 3.6 MOTIVACIJA V PODJETJU Cilj poslovanja podjetja je ustvarjanje dobička, večanje kapitalske vrednosti in tako dalje. Za doseganje ciljev upravljavec podjetja upravlja s produkcijskimi dejavniki tako, da jih organizira v karseda produktiven sistem. Ker zaposleni upravljajo z ostalimi produkcijskimi viri in tako močno vplivajo na doseganje ciljev podjetja, je ustrezna motivacija zaposlenih zelo pomembna. Motivacija zaposlenih vsebuje elemente spodbujanja, usmerjanja in ohranjanja vedenja, da bi ti optimalno delali. Ljudje se na enakih delovnih področjih glede učinkovitosti in uspešnosti delovnih rezultatov med seboj zelo razlikujemo. Za uspešnost dela ni pomemben le talent, ampak tudi vztrajnost, požrtvovalnost in prizadevnost. Kaj žene ljudi, da v delo vložijo več truda in energije kot drugi? Skriti spodbujevalec zaposlenih za delo je motivacija, ki jo v managementu najpogosteje opredeljujemo kot silo, s katero je mogoče pojasniti raven, smer in trajnost naporov pri delu. Poenostavljeno povedano: motivirani posamezniki vlagajo v delo veliko truda, nemotivirani posamezniki pa nobenega. Ključne sestavine teh povezav so napor, volja in trud za delo, prav tako pa sposobnost, znanje, veščine in izkušnje z delom, ki ga opravljamo. V procesu motiviranja vodilni ugotovijo, kakšen pomen dajejo zaposleni nagradam in delovnim okoliščinam, prepoznati pa je mogoče, zakaj zaposleni delajo več ali manj, kakšne so njihove individualne preference, sprejemljivost nagrad in možni delovni rezultati. Upoštevati je namreč treba različnost zaposlenih in individualen pristop. 3.7 KAKO MOTIVIRATI? Vprašanje, kako motivirati zaposlene, je v glavah vodij že od nekdaj. Morda najpomembnejši razlog, zakaj je odgovor tako zahteven, leži v tem, da motivacija vsakega posameznika prihaja od znotraj in je kot take ni mogoče neposredno Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 21 od 69

27 opaziti. Ker pa je vsak posameznik edinstven in se odziva in vede drugače, je naloga vodje, da te razlike sprejme in z ustreznimi spodbudami usmerja delovanje svojih podrejenih v smeri doseganja ciljev podjetja. Samo v podjetjih s»fleksibilnim«načinom organiziranosti lahko dovolj motivirajo zaposlene in spodbudijo njihovo sodelovanje pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Delo v teh podjetjih je namreč oblikovano tako, da pomeni izziv in pomemben motivacijski dejavnik za zaposlene, poleg tega je tudi raznoliko in zanimivo. Zaposleni delavci se lahko samoupravljajo in s svojimi odločitvami vplivajo na delo, ki ga opravljajo. Od njih se pričakujejo»dobre«zamisli in predlogi, ki so pomembni za učinkovitost celotnega podjetja. Za svoje delo so ustrezno nagrajeni s plačo in drugimi posebnimi nagradami, ki so izraz pozornosti do posameznikovih osebnih uspehov (Treven, 1998, 107). 3.8 VLOGA VODJE Ustvarjalnost je danes pogosto ključnega pomena za preživetje ne samo tima, ampak tudi celotnega podjetja. Nove zamisli, novi pogledi na proizvodnjo, izdelke, način dela prinašajo podjetjem možnosti za uspešnejše konkuriranje. Vsak tim lahko zase razvije ustvarjalne postopke, ki mu pomagajo izboljšati učinkovitost in bolje reševati naloge. Tim je skupina, za katero je značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju in si pomagajo pri uresničevanju ciljev (Možina, 2002, 542). Timsko delo je v organizacijah pomembno, predvsem za managerje vseh vrst, ki morajo redno komunicirati s sodelavci, reševati probleme, ki se nanašajo na medosebne, delovne in poslovne zadeve (Možina, 2002, 541). Vodja tima mora imeti posluh za ustvarjalne potrebe zaposlenih, znati tem potrebam ustreči in hkrati doseči poglavitne cilje podjetja. Kadar so ti elementi povezani, je mogoč tako osebni kot skupni uspeh. Vodja mora biti sposoben spoznavati zaposlene kot ustvarjalne posameznike in jim zagotoviti možnost ustreznega treninga za utrjevanje temeljev ustvarjalnosti. Vodja tima mora ustvarjalnost usmerjati in spodbujati, ustvarjalne prispevke pa odkrivati in nagrajevati. Znati mora prepričati zaposlene, da je vsak zmožen in odgovoren prispevati ustvarjalne zamisli, in dopuščati neuspehe kot pričakovani sestavni del ustvarjalnega postopka. Ne sme se bati tveganja, članom tima mora pomagati odpravljati strah pred spremembami. Z razumevanjem, sočutjem in humorjem mora prispevati k zniževanju ravni stresa. Nazorno mora prikazati ustroj, pomen in usmeritev podjetja ter pokazati, kako je njegova uspešnost odvisna od delovanja sestavnih delov.»problematično situacijo mora znati in hoteti prikazati kot izziv za ustvarjalno misleče ljudi in pritegniti k ustvarjalnemu sodelovanju vse, ki so vključeni v delo (Kinsey, 1992)«.»Vodja tima mora skrbeti, da sam nenehoma pridobiva nova znanja in sposobnosti, odgovoren pa je tudi za to, da vsak član tima nenehoma pridobiva ustrezna znanja in sposobnosti (Arroba, James, 1987)«. Učinkoviti vodja mora imeti dobre odnose z zaposlenimi. Zorica Rakić: Motiviranje zaposlenih z vodenjem stran 22 od 69