NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH KOT NAČIN MOTIVIRANJA V PODJETJU DIAMANT REWARDS OF EMPLOYEES AS A MOTIVATIONAL FACTOR IN COMPANY DIAMANT

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH KOT NAČIN MOTIVIRANJA V PODJETJU DIAMANT REWARDS OF EMPLOYEES AS A MOTIVATIONAL FACTOR IN COMPANY DIAMANT Kandidatka: Pintarič Dunja Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: univerzitetni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Sonja Treven Maribor, september, 2008

2 2 ZAHVALA Hvala mentorici, prof. dr. Sonji Treven za vso ponujeno pomoč pri nastajanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vodstvu in vsem zaposlenim v Steklarskem podjetju Diamant, ki so mi kakorkoli pomagali in mi omogočili nastanek empiričnega dela diplomske naloge. Posebna zahvala je namenjena moji družini, ki mi je vedno stala ob strani, tako finančno kot moralno, tudi v najtežjih trenutkih, in mi tako omogočila, da sem prišla do cilja, ki sem si ga želela doseči. Iskrena hvala za vse! Prav posebej pa bi se rada zahvalila tebi - dragi Matej, da si mi ves čas študija stal ob strani, me spodbujal, dajal pogum, me osrečeval in spravljal v smeh.. Hvala, ker verjameš vame! Hvala vsem!

3 3 PREDGOVOR V današnjem času tehnologija in kapital v podjetju nista več najpomembnejša dejavnika. Pomembni so ljudje ( njihovo znanje) in le ti so naše bogastvo ter naše največje premoženje, zato jim moramo posvečati največ pozornosti. V novem tisočletju je konkurenca med podjetji izredno močna. Podjetja se morajo zavedati, da konkurenčne prednosti ne moremo zagotavljati samo s pridobivanjem kapitala ali novejšo tehnologijo, saj dandanes ni težko pridobiti ustrezna finančna sredstva za novo tehnologijo. Ljudje bodo s svojim znanjem, sposobnostmi in pripravljenostjo za sodelovanje v poslovnih procesih ključ za uspešno podjetje. Zavedati se moramo, da so ljudje tisti, ki doprinesejo podjetju največ, zato jih moramo ustrezno motivirati. Tako motivirano zaposleni ljudje predstavljajo manjše stroške za podjetje, večjo storilnost, zadovoljstvo in višjo kakovost izvedbe. Nemotivirano zaposleni ljudje pa so veliko bolj odsotni z dela, imajo nizko moralo, so pod stresom, nimajo interesa za izboljšave in so zaradi tega posledično nižje produktivni. Zato le dobri poslovni rezultati in večja produktivnost podjetij izvirata iz uspešnega sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. V podjetjih se prav zaradi tega rojeva zavest, da vir konkurenčne prednosti niso več tehnologija, dostop do trgov ali nov izdelek, temveč znanje zaposlenih. Zato mora podjetje, ki želi zadržati ključne kadre, vzpostaviti ustrezen sistem nagrajevanja, ki je ključnega pomena pri njihovi motiviranosti. Podjetje, ki smo ga izbrali z namenom, da bi ga podrobneje preučili v diplomski nalogi, je Steklarsko podjetje Diamant d.o.o. iz Maribora, v katerem nas je predvsem zanimala urejenost nagrajevanja, kot pomemben motivacijski element v podjetju. Tako smo v diplomski nalogi najprej opisali motivacijo nasploh, motiviranje ljudi pri delu in dejavnike, ki vplivajo na motivacijo. Sledi nagrajevanje kot pomemben dejavnik motivacije. V tem poglavju smo podrobneje razložili sistem nagrajevanja zaposlenih, sestavne dele nagrad (osnovna plača in dodatki k plači), ugodnosti pri delu, prednosti in slabosti denarnih nagrad in s tem opisali še nedenarno nagrajevanje, ki je prav tako pomemben dejavnik. V zadnjem sklopu pa smo se posvetili opisu podjetja Diamant (splošno o podjetju, cilji, kadrovska in organizacijska struktura) in tako skušali s pomočjo ankete analizirati motiviranost in sistem nagrajevanja v podjetju. Iz dobljenih rezultatov smo tako prišli do sklepa, da si zaposleni v podjetju Diamant želijo več denarnih nagrad, predvsem večje plače. Zaposleni pa bi si želeli tudi več povratnih informacij o tem, kako dobro delajo. Glede na to, da smo iz ankete tudi ugotovili, da so zaposleni redko pohvaljeni oziroma občasno ali nikoli, vidimo, da zaposleni želijo, da se jih pohvali, da se jim pove ali opravljajo svoje delo dobro ali ne. Brez tega zaposleni ne morejo vedeti, kaj podjetje od njih pričakuje in zaposleni lahko mislijo, da nihče ne vidi njihovega dela in ga ne ceni. Zato mislimo, da bi bilo potrebno ljudi za njihove dosežke pohvaliti, jim prav tako povedati, kako opravljajo svoje delo ter kje so njihove prednosti in slabosti, s tem pa jih znati tudi ustrezno motivirati.

4 4 KAZALO 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in trditve diplomskega dela Predpostavke in omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja MOTIVACIJA Kaj je motivacija Motiviranje ljudi pri delu Zakaj ljudje delajo Vrste motivov Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo NAGRAJEVANJE Sistem nagrajevanja zaposlenih Sestavni deli sistema nagrad Cilji sistema nagrajevanja Prednosti in slabosti denarnih nagrad Nedenarno nagrajevanje PREDSTAVITEV PODJETJA DIAMANT d.o.o Splošno o podjetju Smoter in cilji Kadrovska struktura podjetja Organizacijska struktura podjetja ANALIZA MOTIVACIJE IN SISTEMA NAGRAJEVANJA V PODJETJU DIAMANT Nagrajevanje in motiviranje v podjetju Diamant d.o.o Raziskava Potek dela ter predstavitev in analiza rezultatov ankete Predlogi za izboljšave SKLEP...46 POVZETEK...47 SEZNAM LITERATURE IN VIROV...48 Seznam slik...49 Seznam tabel...49 PRILOGE...50

5 5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V mnogih podjetjih se rojeva zavest, ki pravi, da se konkurenčna prednost ne more pridobiti samo z nakupom nove tehnologije, z novimi proizvodi, z novim kapitalom in z novimi oglaševalskimi akcijami. Vse to danes ni več dovolj, saj je vse našteto zelo lahko hitro posnemati. In prav zaposleni so tisti, ki lahko podjetju doprinesejo največ. Motivirano zaposleni ljudje so zadovoljni zaposleni in so ključ do uspeha v podjetju. Zato je naloga managementa v podjetju ta, da omogoči zaposlenim uspešnost, se pravi, da postanejo in ostanejo uspešni in s tem tudi motivirani. Zaposlenim uspešnost pri delu prinaša predvsem notranje zadovoljstvo, ki je pomembno, ni pa edino. Zaposleni si želijo tudi potrditev in spodbud v okolju, v katerem delajo. Zato mora podjetje poskrbeti za različne načine nagrajevanja, s katerimi bo poskušalo vplivati na vedenje zaposlenih, da bodo s svojim delom čim bolj prispevali k doseganju ciljev, ki si jih je zastavilo podjetje. V podjetju se morajo zato zavedati, da je vsako podjetje specifična enota, ki ima svoje značilnosti, zato mora imeti vsako podjetje izdelan svoj sistem nagrajevanja, ki bo kar se da najbolje motiviral zaposlene v podjetju. Zaradi vedno večjega zavedanja pomena zaposlenih v podjetjih in njihovega ustreznega nagrajevanja smo se odločili podrobneje raziskati in opisati ta problem. Vodstvo podjetja Diamant je bilo te zamisli zelo veselo, saj jim bo le ta dala vpogled v splošna dejstva o motivaciji in nagrajevanju. S pomočjo ankete, ki smo jo izvedli v podjetju, pa bodo lahko videli, kako so njihovi zaposleni zadovoljni z nagrajevanjem in kako so motivirani za delo. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen diplomske naloge je s pomočjo teorije predstaviti pomemben motivacijski elementnagrajevanje uspešnosti zaposlenih in na podlagi konkretnega podjetja Diamant d.o.o. podati kritično oceno dosedanjega delovanja na področju nagrajevanja ter s pomočjo izvedene ankete med zaposlenimi podati predloge za izboljšave. Cilji naloge: razložiti splošne pojme o motivaciji opisati, kako motivirati zaposlene za delo opisati, kateri motivacijski dejavniki vplivajo na boljšo motivacijo zaposlenih podrobneje opredeliti nagrajevanje zaposlenih (sam sistem nagrajevanja, plače, ugodnosti pri delu) predstaviti prednosti in slabosti denarnega nagrajevanja opisati nedenarno nagrajevanje predstaviti Steklarsko podjetje Diamant d.o.o. (njegovo dejavnost, cilje, kadrovsko in organizacijsko strukturo) opisati kakšen sistem nagrajevanj je že prisoten v podjetju

6 6 s pomočjo izvedene ankete med zaposlenimi ugotoviti, kako so zaposleni v podjetju motivirani in zadovoljni s sistemom nagrajevanja podati predloge za izboljšanje sistema nagrajevanja v podjetju Izhajali smo iz naslednjih trditev: v današnjem času je konkurenca med podjetji zelo ostra, zato se podjetja začenjajo zavedati, da postajajo ljudje in njihovo znanje tista prednost, ki podjetju poleg kapitala in tehnologije doprinese največ, ustrezna motiviranost in nagrajevanje zaposlenih sta tako ključnega pomena, kako bodo zaposleni delali in kako bodo zadovoljni s svojim delom, sistem nagrajevanja kot pomemben motivacijski element postaja tako vse bolj pomemben element, ki mu morajo v podjetju posvečati veliko pozornosti, motivirani ljudje so bolj produktivni in če so za to ustrezno nagrajeni, bo podjetje uspešno, v podjetju Diamant se zavedajo, da podjetje ne more uspešno poslovati brez ustreznega sistema nagrajevanja uspešnosti, zatorej imajo nastavljen svoj sistem nagrajevanja zaposlenih. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da so zaposleni iz vidika stroškov podjetja zelo drag vir, vendar se mora podjetje zavedati, da brez njih podjetje ne bi moglo obstajati. Podjetje mora, če hoče imeti produktivne zaposlene, znati ustrezno motivirati in nagraditi svoje zaposlene za njihovo uspešno delo. Samo tako bo dobilo zadovoljne zaposlene, ki bodo delali več in boljše, kakor bi delali nezadovoljni zaposleni. Zato mora vodstvo podjetja težiti k ustreznemu sistemu nagrajevanja svojih zaposlenih, saj zaposleni predstavljajo neprecenljiv vir za podjetje. Omejitve, ki lahko nastopijo: zaupnost podatkov (saj vseh podatkov, ki jih bomo dobili od podjetja, zaradi zaupnosti podatkov ne bomo mogli predstaviti) resničnost podatkov (ni nujno, da bodo vsi podatki, pridobljeni iz ankete, resnični) 1.4 Predvidene metode raziskovanja V teoretičnem delu diplomske naloge bo uporabljen deskriptivni pristop z uporabo metode deskripcije (ker bomo opisovali obstoječa dejstva). Uporabljena bo tudi metoda kompilacije, saj bomo medsebojno povzemali ugotovljena spoznanja, stališča, trditve in sklepe drugih avtorjev. Te ugotovitve nam bodo osnova za praktični del. V praktičnem delu bo uporabljen analitični pristop (saj bomo preučevali že ugotovljeno in to vpeljali v svoje delo) z uporabo deduktivne metode. Glede na to, da bomo preučevali podjetje, bomo dobili podatke o podjetju preko njihove internetne strani, anketa se bo izvedla pri njihovih zaposlenih, večino podatkov pa bomo

7 7 izvedeli od vodstva podjetja, ki nam je ponudilo pomoč in dosegljivost skozi celoten čas pisanja diplomske naloge.

8 8 2 MOTIVACIJA 2.1 Kaj je motivacija Motivacija je temeljni dejavnik uspešnosti posameznika in je poleg znanja, obvladovanja potrebnih veščin ter ustreznih pogojev za delo eden od najbolj pomembnih dejavnikov, ki pripomorejo k učinkovitemu delovnemu procesu in uspešnosti dela posameznika in delovnih skupin. Z motivacijo, kot pomembnim dejavnikom uspešnega dela, se razni strokovnjaki na področju psihologije ukvarjajo že več kot 70 let, bolj intenzivno pa zadnjih 40 let. Vrsta različnih študij in analiz je pokazala, da pogoji za delo (sredstva in oprema potrebna za opravljanje dela, primerno delovno okolje, ustrezni pogoji,..) in primerno znanje ter usposobljenost posameznika za uspešno delo še zdaleč niso dovolj. Najbolj pomemben dejavnik v delovnem procesu, ki zagotavlja resnično učinkovitost delovnega procesa, je motiviranost posameznika za delo (DVD 2004, 74). Motiviranje drugih je najpomembnejša naloga poslovnega vodstva. (Denny 1997,5) Motiviranje ljudi pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. (Keenan 1995, 38). Če veste, kaj motivira ljudi, imate na razpolago najmočnejše orodje za ravnanje z njimi. Motiviranje obsega sposobnosti za sporazumevanje, postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, vključevanje, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila. Največ dobiš od tega, kar nagradiš. To, kar si upal, zahteval, želel ali prosil, pa je vprašanje vrnitve. Vsekakor pa velja trditev, da to kar nagradiš, tudi dobiš. Načelo managementa torej pravi, da bo tisto, kar bo nagrajeno, tudi narejeno. (Denny 1997, 9) Motivacije ne smemo zamenjati z zadovoljstvom. Zadovoljstvo je praviloma posledica različnih zadovoljenih potreb, lahko je predpogoj za motivacijo in stopnja zadovoljstva, ki nam z različnimi dejavniki pomaga, da posredno ocenjujemo stopnjo motivacije. Za boljše razumevanje motivacije v delovnem okolju je nujno jasno opredeliti, kaj motivacija je, in kaj ni. Torej motivacija ni zadovoljstvo, je pa hotenje, da nekaj naredimo (DVD 2004, 74-75). Motivacija je notranja sila, ki pripravi človeka k določeni dejavnosti in mu omogoča, da pri tej dejavnosti vztraja, jo dokonča. Je naravna gonilna sila, ki usmerja človekovo vedenje in ravnanje, ki spodbudi uporabo vseh znanj, sposobnosti in izkušenj za doseganje želenega cilja. Motivacija je vedno notranja stran posameznika - lahko se spodbuja ali zbija, ne da se jo izsiliti. Zaradi tega lahko govorimo o dejavnikih v delovnem okolju, ki motivacijo lahko dvigujejo in spodbujajo in nasprotno: lahko govorimo tudi o dejavnikih in okoliščinah, ki na motivacijo delujejo negativno in jo zbijajo (DVD 2004, 75). 2.2 Motiviranje ljudi pri delu Več dejavnikov vpliva na organizacijsko uspešnost, to velja tako za razmere v svetu, kot tudi pri nas: sodobna tehnologija, tržna naravnanost, zadostni finančni viri itd., toda ključni dejavniki so sposobni kadri, ki z razpoložljivimi viri naredijo kaj več kakor povprečna

9 9 podjetja. (Možina 1994, 174). Zato je za dobro uspešnost zelo pomembno, kako znamo kadre v podjetju ustrezno motivirati. KAKO ZAZNAVAMO MOTIVIRANOST ZA DELO Motiviranost zaposlenih za delo lahko zaznamo posledično in sicer: motivirani delavci delajo hitreje, delajo manj napak pri delu, imajo pravilen odnos do strank, skrbneje ravnajo z viri in sredstvi podjetja, manj so odsotni z dela, delovni procesi potekajo učinkoviteje in z manj zapletov. Vse kar je zgoraj našteto, so pokazale primerjalne študije, ki so paralelno spremljale zgornje dejavnike (hitrost dela, število napak, gospodarno ravnanje z viri, odsotnost z dela,.) v skupinah ljudi, ki so bili identificirani kot visoko motivirani in skupinah, ki so bili ocenjeni kot slabo motivirani oz. katerih stopnja motiviranosti je bila celo negativna (DVD 2004, 75) Zakaj ljudje delajo 1 Kadar si ljudje postavijo vprašanje, zakaj delajo, se sprašujejo po silnicah, ki človeka motivirajo, da dela, da se napreza, porablja svoje sile in vlaga fizičen in psihičen napor. Mnogim se zdi vprašanje povsem preprosto: človek dela, da bi sebi in tistim, ki so od njega odvisni, priskrbel sredstva za življenje oziroma, da bi si pridobil denar. Po logiki takšnega odgovora bi moralo obstajati pravilo, da ljudje delajo toliko več, kolikor več možnosti imajo, da si pridobijo denar. Življenje in številni primeri kažejo, da takšne logike in takšnega pravila v mnogih primerih ni. Drugi menijo, da ljudje delajo zato, da bi se uveljavili. Resnično se pri delu navadno uveljavljajo tisti, ki se trudijo in uspevajo. Vendar je takšnih, ki se uveljavijo in zato dobivajo tudi posebna priznanja okolice, mnogo manj kakor tistih, ki se neprestano trudijo in se nikoli posebno ne uveljavijo ter za to ne dobivajo posebnih priznanj. Kaj vse te ljudi, pridne delavce, vendarle spodbuja k delu? Mogoče zaslužek? Mnogi od njih bi na drugih mestih več zaslužili in se lažje uveljavili, vendar ostanejo tam, kjer so. Tako lahko naštevamo številna gibala ali motive človekovega dela, vendar seznama nikoli ne bi končali. Vedno bo ostalo še veliko nepoznanih osebnih gibal, ki bi jih lahko spoznali samo, če bi vsakega človeka dobro poznali. Zato se je vredno omejiti na preučevanje in razlago vsaj osnovnih in splošnih, za večino ljudi skupnih dejavnikov delovne motivacije. Številna preučevanja na področju delovne motivacije so privedla strokovnjake do zelo pomembnega sklepa: niti ena sama človekova aktivnost, tako tudi delo ne, ni nikoli spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi, poznanimi in nepoznanimi dejavniki. Zato ni treba hlastati za odgovorom na vprašanje, zakaj človek dela. Tudi tedaj, 1 Povzeto po Lipičniku (1998a, ).

10 10 ko mislimo, da smo, in včasih tudi smo, odkrili večino poglavitnih gibal človekove aktivnosti, se ne smemo slepiti, da smo odkrili univerzalno resnico o človekovi motivaciji za delo. Tako so na primer ob prisili, v strahu ali v okolju z izkoriščevalskimi nameni v ospredju eni dejavniki delovne motivacije pri demokratično organiziranem delu, v pogojih ustvarjalne in neodvisne osebnosti pa prevladujejo povsem drugi motivacijski dejavniki. ZAKAJ SI LJUDJE NAVADNO BOLJ PRIZADEVAJO? V kolikor bi poznali vse vzgibe in gibala, ki so posameznika privedli do določene aktivnosti, bi znali razložiti, zakaj dela prav tisto, kar dela. Hkrati bi vedeli, zakaj ne dela nečesa drugega. Prav tako bi lahko umetno sprožili določeno reakcijo pri posamezniku, če bi ustvarili vse okoliščine, ki želeno reakcijo povzročajo. Podobna vprašanja o umetnem sprožanju določenih reakcij si postavljajo tudi managerji v organizacijah, ko ugotavljajo: da nekateri delavci raje delajo po svoje, kakor po njihovih navodilih, da imajo nekateri delavci veliko idej za izboljšanje organizacije in vodenja, da nekatere delavce ponavljajoče se delo dolgočasi, da posamezni delavci kar nenadoma postanejo neproduktivni, ker jih nihče ali nič ne spodbuja k delu, da nekateri ne želijo delati za svoje»neorganizirane«vodje, da nekateri delavci niso zadovoljni z delom, ker ne vidijo končnih rezultatov svojega dela, da nekateri na delo zamujajo in z njega odhajajo predčasno, da delavci zahtevajo, da jim nekdo prisluhne, kadar imajo težave ali pa morda predloge za izboljšanje proizvodnje, da so nekateri delavci nezadovoljni, če delajo s slabim orodjem ali s slabo opremo, da si delavci želijo raznoliko delo itd. Kadar bi v organizacijah znali odgovoriti na vsa našteta in še druga podobna vprašanja, bi lahko pričakovali, da se bosta uspešnost posameznikov in s tem uspešnost organizacije močno povečali. S tem bi se povečalo tudi zadovoljstvo delavcev, le ti pa bi bili pripravljeni vlagati v svoje delo več truda. Tako bi se na tak način ponovno povečala uspešnost organizacij. Seveda pa ni vedno nujno, da v primeru, ko človek dela in uporablja vse svoje sposobnosti, dosega zmeraj enake rezultate, pa čeprav večkrat opravlja povsem enako delo. Prav tako se človekovo vedenje spreminja iz ene situacije v drugo. Takšne ugotovitve nas silijo, da si postavljamo vprašanja: kaj je za tem raznovrstnim vedenjem, zakaj ravna oseba zdaj tako in kasneje spet drugače Vrste motivov Središče motivacijskega procesa in temelj človekovega vedenja so motivi. V nadaljevanju bomo na kratko opisali različne vrste motivov glede na njihovo vlogo, nastanek in razširjenost.

11 11 Strokovnjaki na različne načine razvrščajo motive in za njihovo opredelitev uporabljajo različna sodila. Tako ločimo več vrst motivov: 1. Glede na vlogo, ki jo imajo v človekovem vedenju, razlikujemo: Primarne motive, ki usmerjajo človekovo aktivnost k ciljem, ki omogočajo njegov obstoj. To so motivi, ki so podedovani in so v človeku od rojstva. Sekundarne motive, ki se jih človek v življenju nauči in dajejo človeku občutek zadovoljstva, če so zadovoljeni in ne ogrožajo njegovega življenja, če niso zadovoljeni. Njihov pomen je tesno povezan z gospodarsko razvitostjo družbe. 2. Glede na nastanek: Podedovane motive, ki jih človek prinese s seboj na svet in so v človeku že od rojstva. Pridobljene motive, ki jih človek pridobi v teku življenja. 3. Glede na področje: Biološke motive, ki se nanašajo na telesne potrebe. Socialne motive, ki se nanašajo na odnos do drugih. 4. Glede na razširjenost med ljudmi: Univerzalne motive, ki se pojavljajo pri vseh ljudeh. Regionalne motive, ki se pojavljajo le na določenih področjih. Individualni motivi pa se pojavljajo samo pri posameznikih. Vloga motiva, njegov nastanek in njegova razširjenost so sodila, s pomočjo katerih oblikujemo tri skupine silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Te so naslednje: Primarne biološke potrebe, ki so redko pod nadzorom človekovega hotenja in morajo biti zadovoljene, sicer človek kot organizem propade. Nanašajo se na človekovo biološko zgradbo, zato jih imenujemo biološke. Človeka vodijo do takšnih ciljev, ki mu omogočajo preživetje, zato jim pravimo tudi primarne. Te potrebe so podedovane in so v človeku od rojstva. Ker se pojavljajo pri vseh ljudeh, so univerzalne. Sem spadajo potrebe po snoveh (zrak, voda), po hrani, potrebe po izločanju, potrebe po fizični celovitosti, potrebe po spanju, počitku. Človek te potrebe nujno potrebuje za preživetje, zato na nastanek teh potreb ni mogoče vplivati. Primarne socialne potrebe, ki jih človek ponavadi pridobi v mladosti. Večinoma so pridobljene iz okolja, zato se od kraja do kraja razlikujejo. Ker se ta skupina potreb nanaša na socialno področje, motnje v zadovoljevanju teh potreb ogrožajo človekovo življenje v družbi. Na to skupino lahko zavestno vplivamo in s tem do neke mere zavestno spreminjamo vedenje ljudi v družbi. Ker se od kraja do kraja razlikujejo, jih je možno spreminjati z mehanizmi, ki so prilagojeni okolju, kjer se uporabljajo. Sem uvrščamo potrebo po uveljavljanju, potrebo po družbi, potrebo po spremembi, potrebo po simpatiji, potrebo po socialnem konformizmu itd. Na te potrebe lahko zavestno vplivamo in s tem do neke mere spreminjamo vedenje ljudi v družbi.

12 12 Sekundarni motivi so pridobljeni motivi osebne narave, ki jih ljudje zadovoljujejo hote in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Bolj kot je družba gospodarsko razvita in kompleksna, bolj prihajajo v ospredje sekundarni motivi, ki niso pridobljeni ob rojstvu, temveč naučeni v življenju. Iz tega razloga je odvisno predvsem od razvitosti družbe, v kateri oseba živi, katerih motivov se bo naučila. Zato v ekonomsko razvitem svetu sekundarni motivi prevladujejo in so veliko pomembnejši kot primarni motivi. Med sekundarne motive uvrščamo interese, stališča, navade (Lipičnik 1998a, ). Med pomembnejše sekundarne motive spadajo (Treven 1998, ): Potreba po moči: pomeni vplivati na ljudi, da spremenijo svoje vedenje, nadzorovati ljudi in dejavnosti, imeti avtoriteto nad drugimi, pridobiti nadzor nad informacijami in viri, premagovati nasprotnike ali sovražnike. Najboljši primer skupine ljudi, pri katerih je motiv moči v ospredju, so politiki. Precejšnja potreba po moči je značilna tudi za ljudi, ki imajo odgovorni položaj v gospodarstvu, izobraževanju, vojski ali na drugih področjih. Potreba po uveljavljanju: delati boljše kot konkurenti, dosegati ali presegati zahtevane cilje, reševati kompleksne probleme, uspešno opravljati naloge, razvijati boljše načine za izvedbo del; Pri človeku se motiv uveljavitve izraža kot težnja po doseganju uspeha v tekmovalnih okoliščinah ali kot želja po popolni izvedbi njemu dodeljenih nalog. Ljudje, ki imajo veliko potrebo po uveljavljanju, so naklonjeni okoliščinam, v katerih lahko tekmujejo za določen standard, recimo za ocene, denar, položaj, da bi sebi dokazali lastno uspešnost. Če je le mogoče, se izognejo okoliščinam, v katerih bi uspeh dosegli s preveliko lahkoto ali okoliščinam, v katerih ni povsem zanesljivo, do bodo uspešni. Potreba po pripadnosti: biti v dobrih odnosih z ljudmi, delati s prijaznimi in družabnimi sodelavci, biti sprejet kot član skupine ali tima, izogibati se konfliktom, sodelovati v prijetnih družbenih dejavnostih; Motiv po pripadnosti je značilen za večino ljudi, ker si skoraj vsak človek prizadeva navezati ali vzdrževati odnose z drugimi. Posamezniki, za katere je značilna velika potreba po pripadnosti, so posebej občutljivi za odnose z drugimi, na primer s člani družine, prijatelji ali sodelavci. V njih je močna želja po tem, da preživijo čim več časa v družbi. Nezadovoljena potreba po pripadnosti lahko povzroči občutek velike osamljenosti. Potreba po varnosti: imeti zanesljivo službo, biti zavarovan pred izgubo plače ali ekonomsko nesrečo, imeti zavarovanje pred boleznijo ali delovno nezmožnostjo, biti zaščiten pred telesnimi poškodbami ali zdravju škodljivimi delovnimi razmerami, izogibati se tveganim odločitvam in nalogam. Potrebe po varnosti so povezane tudi s težnjo ljudi, da živijo v stabilnem in predvidljivem okolju. Kadar so te potrebe zadovoljene, več ne motivirajo človeka.

13 13 Motiv varnosti je zelo intenziven pri ljudeh v sodobni, zelo tehnološko razviti družbi. Predstavniki takšne družbe se namreč vsak dan srečujejo z negotovostjo na številnih življenjskih področjih. Od njih se zahteva, da so sposobni plačevati obroke za hišo ali avto, se udeležujejo raznih seminarjev, se izobražujejo na dodiplomskem ali na podiplomskem študiju, skrbijo za otroke, se posvetijo družini ali pridobijo ali obdržijo ustrezno delovno mesto. Da bi vsaj nekoliko omilil omenjeno negotovost, se ta sodobni človek vključuje v različne programe zavarovanja, sestavlja načrte osebnih prihrankov in njihovih naložb ter skrbi za pridobitev dodatnih ugodnosti v podjetju, v katerem je zaposlen. Potreba po statusu: imeti pravo znamko avtomobila in nositi prava oblačila, imeti pravo službo v pravem podjetju, živeti v pravem predelu mesta in pripadati pravemu klubu, imeti diplomo prave univerze, imeti posebne pravice in ugodnosti vodilnih delavcev. Motiv statusa je poleg motiva varnosti še najbolj značilen za sodobno družbo. Uspešen član te družbe si pogosto najbolj prizadeva pridobiti statusne simbole, ki so v materialni obliki, recimo prava oblačila, pravi avto, naslov bivališča, bazen. Manj pa ga zanimajo temeljne, k človeku usmerjene vrednote življenja. Čeprav pogosto označujemo statusne simbole kot stranski proizvod sodobne družbe, je treba omeniti, da so ti obstajali v človeški družbi že vse od nastanka človeka Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo 2 Na podlagi različnih raziskav, ki so v zadnjih desetletjih bile narejene na področju motivacije za delo, lahko govorimo o zelo različnih dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih. Nekateri dejavniki so zelo samoumevni tudi laiku, nekateri pa so bolj skriti površnemu pregledu in so se razkrili šele po temeljitih raziskavah, ki so bile narejene na tem področju. Lahko jih razdelimo na štiri različne skupine dejavnikov, v vsaki skupini poskušamo združiti podobne dejavnike oziroma tiste, ki se lahko nanašajo na prav določene, skupne okoliščine. Govorimo torej o štirih skupinah dejavnikov in sicer: kadrovska politika podjetja, dejavniki povezani s stilom vodenja in kulturo podjetja, dejavniki delovnega mesta, dejavniki delovnih razmer in okolja. V nadaljevanju bomo razčlenili posamezno skupino dejavnikov in podali odgovore na vprašanja: kako je opredeljen posamezni dejavnik, kaj vse lahko vsebuje, kako se ga da izboljšati ter kaj je potrebno narediti, da omenjeni dejavnik pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih. 2 Povzeto po DVD (2004, 76-84).

14 14 Kadrovska politika podjetja Kadrovska politika podjetja je udejanjen odnos podjetja do zaposlenih, in sicer na področju zaposlovanja, izobraževanja, nagrajevanja in spodbujanja sodelavcev. Vedno je naravnana tako, da strateško in operativno podpira poslovanje podjetja in zagotavlja usposobljenost in motiviranost zaposlenih v okviru dogovorjenih in načrtovanih stroškov. Kadrovska politika podjetja vključuje sisteme nagrajevanja, izobraževanja, napredovanja in osebnega razvoja posameznika. Najbolj viden dejavnik motivacije je zagotovo sistem nagrajevanja, ki ga bomo v tej diplomski nalogi tudi podrobneje opisali. a) Sistem nagrajevanja Sistem nagrajevanja je celoten sistem plač, vključno z denarnimi in nedenarnimi nagradami. Pri denarnih nagradah govorimo o osnovnih plačah (glede na plačni razred, ki ga posamezno delovno mesto zaseda), variabilnemu delu plače/stimulaciji (ki je praviloma vezan na uspešnost posameznika ali delovne skupine), poznamo pa še letne nagrade (praviloma vezane za dosego letnih ciljev, včasih odvisne tudi od uspešnosti celotnega podjetja), udeležbo pri dobičku podjetja, posebne nagrade itd. Nedenarne nagrade in spodbude lahko vključujejo razne bonitete, kolektivno dodatno pokojninsko zavarovanje, možnost nakupa delnic in drugo. Sistem nagrajevanja je torej pomembne dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in posledično tudi na motiviranost. b) Sistem napredovanja in osebnega razvoja posameznika Zelo pomemben dejavnik, ki lahko v precejšnji meri vpliva na motivacijo zaposlenih, je sistem napredovanja in razvoja posameznika. Posebej je to vidno v delovnem okolju, ki zaposluje mlajši, višje izobražen kader, ki ima precej jasno izražene želje po osebnem razvoju in napredovanju. V takšnem okolju zaposleni zelo cenijo možnost napredovanja, ki je podana tistim, ki izkazujejo pozitivne poslovne rezultate ter so delovno uspešni. Izrazito pozitivno je ocenjena tudi možnost rotacije in horizontalnega napredovanja, ki lahko bistveno vpliva na pozitiven odnos do dela (zanimivost dela, prevzem novih nalog), zadovoljstvo in posledično tudi na motivacijo zaposlenih. Prav tako je možnost osebnega razvoja in razvoj kariere pomemben dejavnik zadovoljstva in motivacije zaposlenih. Kadrovska politika lahko sistemsko načrtuje identifikacijo razvojnih potencialov zaposlenih, identifikacijo ključnih kadrov ter pripravi posebne razvojne programe za posamezne skupine. Pri sistemu napredovanja in razvoja posameznika je najbolj pomembno, da je zasnovano na jasnih kriterijih, ki so v največji možni meri transparentni in uporabni, ker s tem pripomorejo k večji pravičnosti in posledično vplivajo na motivacijo zaposlenih. Dejavniki, povezani s stilom vodenja in kulturo podjetja V to skupino smo razvrstili različne dejavnike, ki imajo po podatkih raziskav precejšnjo težo pri motiviranju zaposlenih, čeprav so empirično težko merljivi. Govorimo o

15 15 medsebojnih odnosih, stilu vodenja, ki ga podjetje goji in podpira ter o podjetniški kulturi in klimi. Najbolj zanesljive podatke o vplivu teh dejavnikov podjetja strokovnjaki dobivajo v raziskavah, ki proučujejo negativen vpliv na motivacijo in zato posledično sklepam na pomembnost omenjenih dejavnikov na motivacijo ali na upad motivacije sodelavcev. Menim, da je na tem področju možno narediti še veliko izboljšav, ki na srečo ne zahtevajo velike finančne investicije lahko rečem, da bo potrebna sprememba v miselnosti, kjer imam v mislih predvsem vodilni kader podjetja. a) Medsebojni odnosi Vsako podjetje načrtno ali nenačrtno goji določen sistem vrednot, način obnašanja in zaželenega vodenja. Vodilna delovna mesta zasedajo posamezniki, s svojimi značilnimi osebnostnimi lastnostmi, ki v veliki meri vplivajo na stil vodenja, način reševanja konfliktov ter posledično dajejo nek okvir, ki nakazuje tipičen način obnašanja v tem delovnem okolju. Vse zgoraj našteto, skupaj z vsemi zaposlenimi, tvori okolje, v katerem se razvijajo takšni ali drugačni medsebojni odnosi. Zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi, način obnašanja v timu, v katerem delamo, odnos z nadrejenimi vse to zelo vpliva na našo percepcijo in zadovoljstvo z delovnim okoljem in posledično pozitivno ali negativno vpliva tudi na motiviranost za delo. Zanimivi so izsledki raziskav, ki so raziskovale, zakaj ljudje zapuščajo podjetje: v velikem odstotku odgovorov je bilo rečeno, da»zaradi slabih medsebojnih odnosov«,»nerazumevanja z nadrejenimi«,»neskladja z delovno skupino«in podobno. Velikokrat se je tovrsten odgovor pojavil v veliko višjem odstotku od»nezadovoljivo nizka plača«in veliko več kot»nezanimivo delo«,»nezmožnost napredovanja«in podobno. Iz tega lahko sklepamo, da so medsebojni odnosi zelo pomemben dejavnik, ki spodbudno delujejo na motivacijo ter mogoče še bolj na nezadovoljstvo in posledično na upad motivacije za delo (celo do takšne mere, da posamezniki zapuščajo podjetja zaradi nerazumevanja največkrat z nadrejenim, velikokrat pa tudi z delovno skupino). b) Stil vodenja Stil vodenja je način vodenja sodelavcev, ki ga bolj ali manj načrtno gojijo v podjetju. Temelji na temeljnih vrednotah, kot so na primer zaupanje, spoštovanje posameznika, upoštevanje poslovne olike in želenega načina komuniciranja v podjetju. Stil vodenja usmerja in uravnava način zastavljanja ciljev in nalog, kontroliranja, ocenjevanja uspešnosti posameznika, dajanje povratne informacije (izrekanje pohvale in konstruktivne kritike), način poverjanja nalog (delegiranja), skrb za razvoj sodelavca, medsebojno komunikacijo in še celo vrsto vedenj in ravnanj, ki so povezane z vlogo vodje v delovnem okolju.

16 16 V praksi je stil vodenja na žalost velikokrat prepuščen svobodni izbiri posameznega vodje, ki je zelo osebno naravnana: posamezniki nevešči vodenja izbirajo stil vodenja, ki jim osebnostno najbolj ugaja in jim je najbolj naraven. Žal je takšen način vodenja že v osnovi zgrešen, ker temelji na izbiri stila vodenja, ki je najbolj ustrezen vodji in ne sodelavcu. Pravilen stil vodenja se prilagaja posameznemu sodelavcu ter upošteva osebnostne lastnosti predvsem sodelavca in ne toliko nadrejenega. Lahko rečem, da je stil vodenja izredno pomemben dejavnik pri ustvarjanju kreativnega in produktivnega delovnega vzdušja ter pozitivnega načina reševanja problemov. Ustrezen stil in primerno izbran način vodenja zelo pripomore k ustvarjanju pozitivne naravnanosti in primernega načina razreševanja problemov in konfliktov ter posledično pripomore k zadovoljstvu in motiviranosti sodelavca. c) Podjetniška klima in kultura Kultura, ki jo podjetje goji, temelji na temeljnih vrednotah, viziji in poslanstvu ter na želenih načinih obnašanja, ki jih podjetje tolerira, spodbuja in nagrajuje. Pomembno je, da se kultura podjetja goji tudi v vsakodnevnih odnosih in splošni politiki podjetja in ne samo na deklarativni ravni. Tukaj je pomembna vloga vodij, ki naj bi v idealnih okoliščinah bili zgled za želeno in primerno ravnanje, spoštovanje temeljnih vrednot podjetja, upoštevanja poslanstva in vizije podjetja, itn. Klima je posledica kulture ter vseh ostalih načinov ravnanja (stil vodenja, način nagrajevanja in spodbujanja, medsebojni odnosi, itn.) v podjetju. Lahko jo merimo skozi zadovoljstvo zaposlenih z različnimi dejavniki in prav tako, kot podjetniška kultura, vpliva na stopnjo motiviranosti pri zaposlenih. Dejavniki delovnega mesta Dejavniki delovnega mesta zajemajo vrsto in način dela (posledično tudi zanimivost/monotonost dela), možnost izražanja iniciative in samostojnosti, delovni čas in drugo. To so dejavniki, ki so ozko vezani na opis dela in nalog za posamezno delovno mesto, delovni proces in nenazadnje tudi na način organizacije dela v podjetju, vključno z delovnim časom in podobno. Fleksibilnost dejavnikov delovnega mesta oziroma možnost za izboljšanje na nekaterih področjih, s ciljem izboljšanja zadovoljstva delavcev in posledično tudi motivacije za delo, zahteva od podjetja veliko iznajdljivosti in je po svoji naravi bolj sistemskega tipa. To pomeni, da je vpliv posameznika ali njegovega vodje na izboljšanje relativno majhen in da zahteva sistemsko spremembo na nivoju podjetja. a) Delo v skupini / individualno delo Večina zaposlenih dela v večjih ali manjših delovnih skupinah in danes težko najdemo delovno mesto, ki ne bi bilo vsaj v nekaterih delih delovnega procesa vezano na delo skupine. Zato je razumevanje dinamike in zakonitosti timskega dela pomembno in dobro je, da se podjetje tega zaveda pri zaposlovanju, uvajanju novo zaposlenih v delovne procese ter upošteva tudi pri razvoju in nagrajevanju.

17 17 Za zadovoljivo delo v skupini je potrebno, da se na delovno mesto, ki bo vključevalo timsko delo, zaposli posameznika, ki je pripravljen in sposoben takšnega načina dela ter da to sposobnost timskega dela še dodatno okrepimo in utrjujemo skozi procese usposabljanja. Sposobnost produktivnega dela skupine in timsko uspešnost lahko posebej ocenjujemo in nagrajujemo skozi kadrovske politike podjetja. Dobro timsko delo dodatno spodbujamo tudi skozi razne skupinske dejavnosti zunaj delovnega časa (športne aktivnosti, izleti, itn.). Smotrnost takšnih spodbud se je pokazala v enostavni ekonomski računici: podjetja, ki so načrtno namenjala določene (manjše) zneske za spodbudo timskega dela, so kasneje imela boljše poslovne rezultate, ki so temeljili na bolj učinkovitem in uspešnem delu v skupinah. Nadalje, dobro je šolati vodje skupin, ki bodo znali pravilno uravnavati in voditi delo v timu ter ustrezno reševati konflikte, ki se pojavljajo kot pogosta posledica skupinskega dela različnih tipov ljudi, ki se soočajo z različnimi poslovnimi problemi. Lahko rečemo, da je delo v skupini dejavnik motivacije sodelavcev, če je le to pravilno vodeno, načrtovano in spodbujano ter če smo za takšno delo izbrali sodelavca, ki je po svojih osebnostnih lastnostih nagnjen k delu v skupini. Seveda velja tudi obratno: če smo za izrazito skupinsko delo izbrali nekoga, ki je nagnjen k individualnemu delu, in povrhu še ne gojimo in ne spodbujamo timskega dela, smo verjetno pospešili nezadovoljstvo in upad motivacije za delo pri takšnem posamezniku. b) Zanimivost / monotonost dela Zanimivost dela je važen dejavnik motivacije predvsem pri posameznikih, ki si želijo kreativnega dela in raznolikost delovnih nalog. Zato je dobro smotrno kadrovati posameznike na delovna mesta, ki vključujejo precejšnjo mero ponavljajočega se ali monotonega dela. Nadalje je dobro skrbeti za občasne spremembe delovnih nalog posameznika (rotacija) ali prevzem kakšnega drugega delovnega mesta (horizontalno napredovanje), v kolikor je to mogoče. S tem povečujemo občutek zanimivosti dela, širšega obsega doseženih izkušenj in znanja ter posledično večje zadovoljstvo posameznika. c) Možnost iniciative in samostojnost Želja po določeni stopnji avtonomije se sicer kaže tudi pri delavcih v proizvodnji, čeprav je želja po samostojnosti in samoiniciativnost bolj izražena pri višje izobraženih kadrih oziroma pri tistih, ki si želijo bolj aktivno usmerjati razvoj svoje kariere. Možnost iniciative je naravna želja po uveljavljanju lastnih idej in velikokrat posledica pridobljenega znanja, izkušenj ali prirojene kreativnosti posameznika. Nekatere politike podjetja lahko spodbujajo to možnost in sicer: sistem dajanja predlogov, sistem izboljšav, v katerem imajo možnost vsi sodelovati, takšen stil vodenja, ki omogoča sodelavcem določeno svobodno izbiro, vpeljan sistem delegiranja in podobno. Spremembe, ki jih podjetje na tem področju želi izpeljati in na ta način spodbudno delovati na dvig motivacije kadrov, večinoma zahtevajo sistemske rešitve in nekoliko daljši čas uvedbe le-teh.

18 18 d) Smiselnost / pomembnost dela Raziskave so pokazale, da večina zaposlenih želi imeti jasno predstavo o tem, kako njihovo delo vpliva na celotno poslovanje podjetja in kakšno je poslanstvo in smisel njihovega početja (gledano v celoti podjetja). Bolj ko ima posameznik jasno predstavo o pomembnosti in vlogi svojega dela, bolj je zadovoljen s svojim delom in bolj motiviran za delo v prihodnje. In nasprotno: v primerih, ko posameznik ne razume poslanstva in smoter svojega dela, se mu njegovo delo sčasoma zdi vse bolj nesmiselno in posledično začne izgubljati veselje in motivacijo, da ga opravlja še naprej. e) Delovni čas Delovni čas je praviloma naravnan na potrebe dela in odvisen od narave dejavnosti posameznega podjetja. Posamezniki se seznanjajo z delovnim časom in potekom dela že ob prijavi na delovno mesto in praviloma ga poznajo in upoštevajo. Vseeno je lahko delovni čas tudi eden od dejavnikov motivacije za delo, in to v dveh, različnih situacijah: ko je delovni čas predolg (veliko nadur) ali razporejen tako, da moti naravni bioritem posameznika ( nočno delo, veliko potovanj, dežurstva tudi za vikende in praznike) ko je delovni čas strogo omejen, brez možnosti fleksibilnega prihoda in odhoda za delo. Pozitivno lahko vplivamo na motivacijo zaposlenih tako, da upoštevamo posebne pogoje, pod katerimi opravljajo svoje delo, in jih primerno nagradimo oziroma takšno delo kompenziramo z različnimi drugimi spodbudami ali možnostmi. Delovni čas je ponavadi vnaprej dogovorjen, vendar se z načrtno politiko podjetja da vplivati tudi na ta dejavnik tako, da omogočimo bolj fleksibilen prihod/odhod na delo, delo na domu in podobno. V vseh zgoraj omenjenih primerih bo podjetje spodbujalo motivacijo zaposlenih že s tem, da bo s svojimi pozitivnimi ukrepi jasno dalo vedeti, da skrbi za dobro počutje svojih zaposlenih in da je pripravljeno njihovo delo spoštovati, priznavati in kompenzirati. Dejavniki delovnih razmer in okolja V to skupino smo razvrstili nekatere dejavnike, ki so med seboj precej različni, vendar vsak posebej vpliva na dobro počutje in motivacijo za delo. Večinoma so to dejavniki, ki so vezani na celotno dejavnost in politiko podjetja in vsaka morebitna sprememba, ki bi jo podjetje naredilo, zahteva sistemsko spremembo in finančne investicije. Spremembe, za katere se podjetje lahko odloči, so takrat praviloma dolgoročne in peljejo k dolgoročni izboljšavi posameznega dejavnika, dolgoročno vplivajo na motivacijo zaposlenih in ne nazadnje so velikokrat zelo pozitivno sprejete tudi v širšem družbenem okolju. a) Dejavniki varnosti in zdravja pri delu Nespoštovanje pravil o varnosti in zdravju pri delu podjetju dolgoročno zelo škodi, ker delavci več zbolevajo, več je poškodb pri delu, več izpada proizvodnje, itn. Na motivacijo

19 19 zaposlenih ta dejavnik vpliva večinoma posredno in bolj v negativnem smislu: v primeru, da podjetje ne zagotovi primerne in ustrezne ukrepe za zaščito zdravja in varnosti, se zadovoljstvo in motivacija za delo sčasoma zelo zmanjšata in dolgoročno vpliva to tudi na poslovne rezultate. Podjetje lahko poskrbi, da se hrup, vlaga, hlapi, prepih, možnost poškodbe, itn. zmanjšajo ne samo na zakonski minimum, temveč tudi na nivo, ki je še prijeten za zaposlene. To pomeni, da podjetja, ki želijo izboljšati motivacijo svojih zaposlenih, lahko na tem področju naredijo nekaj več, kot jim nalaga zakon in s tem bodo svojim delavcem pokazali skrb podjetja za počutje in zdravje svojih zaposlenih. b) (Ne)prijetno delovno okolje Podjetje lahko veliko naredi glede dobrega počutja zaposlenih na delovnem mestu prav s tem, da bo posebno pozornost posvečalo prijetnemu delovnemu okolju. Raziskave so pokazale, da veliko dejavnikov lahko vpliva na dobro počutje, zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih, kot so na primer: primerna razsvetljava, barve sten in pohištva, vonjave, klimatiziran zrak, velikost prostora in razpored sedenja, notranja ureditev delovnega prostora (oblike predmetov in pohištva, rastline, akvarij, itn.), možnost skupnih prostorov (čajna kuhinja), manjše pozornosti namenjene delavcem (voščilo za rojstni dan, manjša darila in prigrizki ob ustrezni priložnosti, itn.). Tukaj večinoma govorimo o dejavnikih, ki so lahko z minimalnimi stroški na voljo večini podjetij in ki z nekoliko domišljije lahko bistveno pripomorejo k dobremu počutju in motiviranosti za delo. Dobro je, da izboljšave teh dejavnikov niso prepuščene individualni iniciativi in iznajdljivosti posameznika, temveč da postanejo sistemska rešitev, namenjena vsem zaposlenim. Tako bomo dosegli enako dostopnost in transparentnost ter z izboljšavami dosegli vsakega posameznika v celotnem delovnem okolju.

20 20 3 NAGRAJEVANJE Z nagrajevanjem in sistemi nagrajevanja se danes ukvarja mnogo strokovnjakov in nestrokovnjakov. Pri nagrajevanju se v glavnem srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo. Nagrade običajno delimo na finančne in nefinančne. Sistem nagrajevanja pa vključuje tudi filozofijo, strategijo, politiko, načrtovanje in proces, ki jih uporablja organizacija za razvoj in vzdrževanje sistema nagrad. (Lipičnik 1998a, 191). 3.1 Sistem nagrajevanja zaposlenih Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Lipičnik 1998a, 191). Z njim podjetje opredeli, kako bo zaposlene spodbujalo k določenemu želenemu načinu vedenja in dela. So tudi del zaposlitvene pogodbe ter določajo naravo odnosov med delavci in delodajalci (Zupan 2001, 118).Organizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru filozofije nagrad, strategije in politike ter vsebuje dogovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti pri delu in druge oblike nagrad (Lipičnik 1998a, 191). Če je sistem nagrajevanja učinkovit, ni le orodje za razdeljevanje denarja med zaposlene, temveč odraža prispevke posameznikov in gradi privrženost podjetju (Zupan 2001, 118). Delavci si večinoma želijo tak sistem nagrajevanja, ki jim bo omogočal dober zaslužek za dobro delo ter tako prispeval k zviševanju njihove življenjske ravni in povečanju kakovosti življenja. Podjetje pa na drugi strani želi z ustreznim načinom nagrajevanja zaposlenih vplivati na uspešnost poslovanja (Zupan 2001, 118). Lipičnik (1998a, ) pravi, da celotni sistem nagrajevanja vključuje finančne nagrade (fiksna in variabilna plača), ugodnosti pri delu ter tudi nefinančne nagrade (priznanja, pohvale, dosežke, osebni razvoj in še kaj). Na sliki 1 je prikazan sistem nagrajevanja po Armstrongu.

21 21 SLIKA 1: SISTEM NAGRAJEVANJA PO ARMSTRONGU Poslovna strategija Kadrovska strategija Strategija nagrad Ravnanje z uspešnostjo Finančne nagrade Nefinančne nagrade Poslovna strategija Vrednotenje dela Osnovna plača Ugodnosti Spremenljiva plača Planska plača Priznanje, odgovornost, dosežki, razvoj, napredek Struktura plače Delavčev prihodek Dokazana individualna/ teamska uspešnost Sistem ravnanja z nagradami Dokazana organizacijska uspešnost Vir: Lipičnik (1998a, 194) Oblikovanje sistema nagrajevanja je dinamičen proces, ki ga oblikujejo različni pogledi na sam sistem in cilji, ki naj bi jih z njim dosegli. Sistem nagrajevanja mora biti podrejen zakonodaji in posamezni državi, izhajati pa mora iz strategije same organizacije. Po

22 22 mnenju Lipičnika (1998a, 255) je sistem nagrajevanja bistveni sistem vsake organizacije, ki mora pri ljudeh izvabljati za organizacijo in zanje bistveno vedenje. Kakšen sistem plač bodo organizacije oblikovale za svojo rabo je praviloma odvisno od organizacije in od njenih ciljev, ki naj bi jih dosegli delavci. Organizacije namreč želijo s sistemi plač spodbujati delavce za doseganje teh ciljev. Lipičnik (1998b, ) ugotavlja, da je plača svojevrstno orodje v rokah managerjev za krmiljenje delavčeve delavnosti. Sistemov, ki so opremljeni s cilji in so se v svetu uveljavili, namreč ne moremo slepo prestavljati v naša podjetja. Ovira je predvsem v tem, da želijo tujci z njimi doseči povsem določene cilje v določenem okolju, z določeno kulturo, določeno klimo ipd., a so te spremenljivke pri nas nekoliko drugačne. Zato si lahko postavljamo enake cilje, ki pa jih bomo morali doseči drugače, po svojih poteh. Tako je zaželeno, da si vsako podjetje na osnovi veljavnih predpisov in svojih ciljev oblikuje svojo strukturo plač. (Lipičnik 1998a, 262). Na sliki 2 je prikazano, kakšna je struktura plače v podjetju. SLIKA 2: STRUKTURA PLAČE V PODJETJU PLAČILNA PIRAMIDA Kompleten program plač Plačila za nedelo Nagrada za požrtvovalnost Dopust, prazniki, čakanje itd. Nadure, pripravljenost, izmensko delo itd. Nagrada za zvestobo (Naraščanje delovne dobe - Senioriteta) Plača odvisna od življenjskih stroškov Plača za posebne zmožnosti OSNOVNA PLAČA Nagrada (interno določena z Nagrada za delovno vrednotenjem dela: za dobiček uspešnost Kriterije predstavljajo Tržni dejavniki.) Vir: Lipičnik 1997, 132 Iz slike je razvidno, kolikšen delež predstavlja osnovna plača v urejenem sistemu plač. Drugi deleži plače odpadejo na druge, za organizacijo pomembne dejavnosti, kot so:

23 23 plača za posebne zmožnosti (sem lahko prištevamo znanje tujih jezikov, posebne ročne spretnosti,...) plača, odvisna od življenjskih stroškov - delavci so včasih pripravljeni delati za manjšo osnovno plačo, če jim bo podjetje zagotovilo, da bodo dobili toliko več, za kolikor se bodo povečali življenjski stroški, nagrada za zvestobo - to vrsto nagrade prejmejo delavci, ki so že dalj časa zaposleni v podjetju. Podjetje, ki nudi zaposlenim nagrado za zvestobo, se želi na poseben način zahvaliti delavcem, ki delajo v podjetju, nagrada za požrtvovalnost - sem lahko štejemo razna dežurstva, delo prek dogovorjenega delovnega časa, delo v izmenah, plačilo za nedelo - je posebna vrsta plačila in predstavlja čas, ko je delavec na dopustu, v bolniški ali kako drugače odsoten z dela, nagrada za delovno uspešnost - ta se lahko nagradi na individualni ravni, kjer gre za uspešnost posameznika, poznamo pa tudi skupinsko uspešnost, kjer dobijo skupine enako nagrado, nagrada za dobiček. Vsak del plače v njeni strukturi ima za podjetje določen pomen, oziroma deluje kot svojevrstno orodje (Lipičnik 1997, 132) Sestavni deli sistema nagrad Sistem nagrajevanja vključujejo finančne nagrade in nefinančne nagrade, lahko pa tudi sistem nagrajevanja uspešnosti. Med finančne nagrade štejemo osnovno (fiksno) in variabilno plačo, ugodnosti, ki jih uživajo delavci in druga razna nadomestila. Med nefinančne nagrade pa spadajo razna priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj, katerih vrsta in obseg uporabe so odvisni predvsem od kulture in vrednot organizacije (Lipičnik 1998a, ) Sistem nagrajevanja ne zajema samo plač, ampak opredeljuje tudi druge mehanizme motivacije v zvezi z delom. Ta sistem lahko podpirajo interni organizacijski akti in predpisi, ki so prilagojeni filozofiji, strategiji in politiki poslovanja konkretne organizacije. Ti sistemi nagrajevanja so strukturirani tako, da v čim večji možni meri podpirajo napore organizacije, da bi dosegla zastavljene poslovne cilje. Organizacija pa se pri tem nagrajevanju lahko sklicuje tudi na kolektivne pogodbe, ki veljajo v njenem okolju, če v svojem poslovanju ne identificira bistvenih posebnosti (Merkač 1998, 99). Osnovna plača Osnovna plača je raven plače (nespremenljiva plača-fiksna plača), ki izvira iz dela. Lahko je osnova za dodatke, ki so odvisni od vrste dela, pristojnosti ali zmožnosti delavca. Prav tako je osnovna plača lahko osnova za odmero pokojnine in življenjskega zavarovanja (Lipičnik 1998a, 192). Osnovna plača pripada delavcu za dogovorjeni delovni čas, predvidene delovne rezultate in normalne delovne pogoje. Izpolnjevanje predvidenih delovnih rezultatov se mora

24 24 ugotavljati po vnaprej določenih kriterijih. Kadar je za določeno delo predpisana norma, delavcu pripada osnovna plača, če izpolnjuje zahtevano normo. Prav tako osnovna plača ne more biti nižja od zneska izhodiščne plače za ustrezni tarifni razred, kot je določen v tarifnem delu kolektivne pogodbe, ki velja za delavca (Kresal 1995, 27). Osnovno plačo določamo s pomočjo naslednjih kriterijev (Uhan 2000, 222): zahtevnost opravil in iz njih izvedena zahtevnost delovnega področja delavca, merila za vodoravno napredovanje, praviloma v okviru istega delovnega področja, razlike med dejansko in zahtevano (potrebno) izobrazbo, vendar se je ta osnova uporabljala v sistemih v preteklosti, pogoji dela, ki se pojavljajo občasno in ki niso značilni za delovno področje, dodatne usposobljenosti in spretnosti delavca, brez katerih ne bi bilo možno opravljati - v sistematizaciji dela opisanih - opravil. Med te štejemo razna znanja, izpite in pooblastila ter podobne delavčeve usposobljenosti, po vnaprejšnjem dogovoru in pravni ureditvi je možno vnesti v sistem določanja osnovne plače še več drugih kriterijev, kot so bonusi in privilegiji (avto s šoferjem, letalo, dopust, zavarovanje, ipd.). Osnovna raven plače za delo bi morala upoštevati in se prilagajati notranjim in zunanjim razmerjem plač. Notranja razmerja lahko merimo s pomočjo katerekoli metode vrednotenja dela. Rezultati takšnega merjenja pa so notranja razmerja, ki izražajo notranjo hierarhijo del. Zunanja razmerja dobimo z analizo razmerij plač na trgu. Alternativno lahko raven plač dosežemo tudi s pogajanji, kot so npr. kolektivna pogodba s sindikati ali pa sklenemo individualno pogodbo. Osnovna plača za delo je včasih videti kot plača za odgovorno in usposobljeno osebo pri nekem delu. Torej osnovna plača takšno osebo predpostavlja. Drugo pa je vprašanje ali delo zares opravlja takšna oseba. Raven plače, ki se spreminja glede na zmožnosti in pristojnosti, je lahko prilagojena konkretnemu delavcu in njegovim zmožnostim (Lipičnik 1998a, ). Plače so za večino zaposlenih najpomembnejši vir sredstev za preživljanje in izboljševanje kakovosti življenja. Poleg tega jih razumejo kot nadomestilo za vložen trud in kot priznanje prispevka za vsakega posameznika k poslovanju podjetja. Zato imajo mesto najmočnejšega motivatorja v sistemu nagrajevanja. Armstrong (1994, 195) pravi, da če želimo, da je plača uspešen motivator, moramo oblikovati plačilni sistem, ki bo izpolnjeval naslednje pogoje: povezava med izvajanjem nalog in nagradami mora biti zelo jasna, metode, ki se uporabljajo pri»merjenju«izvajanja nalog, morajo biti pravične in ustrezne, nagrade morajo biti vredne vloženega truda, posamezniki vedo, da lahko za dobro opravljeno delo pričakujejo nagrado. Dodatki k osnovni plači Osnovni plači se lahko dodajajo različne vrednosti, ki so odvisne od uspešnosti, zmožnosti, pristojnosti in izkušenj. Prav tako lahko dodamo plačilo za posebne zmožnosti. Če teh

25 25 plačil ne vključimo v osnovno plačo, jih lahko dodamo v obliki spremenljive plače. Glavni dodatki k osnovni plači so: Plačilo individualne uspešnosti, ki povečuje osnovno plačo ali pa nastopa v obliki bonus sistema ter je odvisno od dosežene uspešnosti posameznikov Bonusi nagrade za uspešno delo, ki se izplačujejo v enkratnih zneskih glede na rezultate, ki so jih dosegli posamezniki, timi ali organizacija Nagrada za storilnost nagrade, povezane z doseganjem predhodno postavljenih ciljev, ki smo jih postavili zato, da bi spodbudili ljudi za čim višjo raven prizadevanj. Tovrstne cilje običajno opredeljujemo kot število kosov, obseg prodaje... Provizije posebna oblika nagrade za storilnost, po kateri so običajno nagrajeni prodajalci. Tako prodajalci dobijo delež od prodaje, ki so jo dosegli. Plačilo servisne dejavnosti, ki se običajno povečuje v konstantnih korakih po določeni lestvici, kar pa je odvisno od vrste lestvice in dejavnosti, kjer je uporabljena. Izjemoma se v nedobičkonosnih dejavnostih uporabljajo tudi plačila, odvisna od uspešnosti posameznikov. Plačilo za zmožnosti, ki ga včasih tudi imenujemo plačilo za izobrazbo. Plačilo za zmožnosti se spreminja v odvisnosti od ravni zmožnosti in individualnih dosežkov. Plačilo pristojnosti je odvisno od ravni pristojnosti, ki jo je glede na svoje zmožnosti in razvoj dosegel posameznik. Plačilo za osebni razvoj (kariera) je plačilo, ki ga navadno dobijo ljudje za povečane odgovornosti, ki so jih sprejeli s svojim napredovanjem. Dodatki, ki jih ljudje dobijo za nadurno delo, delo v izmenah itd. Skupni dohodek delavca se običajno izračuna tako, da se seštejejo osnovna plača in vsa dodatno prejeta plačila, ki jih je delavec prejel (Lipičnik 1998a, 193) Ugodnosti pri delu Ugodnosti so posebni dodatki, ki jih zagotavljajo delodajalci in s tem omogočajo zaposlenim boljše življenje, kot bi ga bili deležni samo na podlagi osnovne plače za delo. Te ugodnosti so v prvi vrsti namenjene kot obramba proti naključnim situacijam v življenju (bolezen, delovna nezmožnost, starost, smrt,...) (Možina 1998, 285). Ugodnosti so poznana posredna plačila, ki vključujejo prispevek za pokojninsko zavarovanje, prispevek za zdravstveno zavarovanje, službeni avtomobil, itd. Del teh nagrad se izplačuje v gotovini kot del zasluženega denarja ali dejansko porabljenih sredstev (stroškov). Del se lahko plačuje tudi kot plačilo za nedelo (letni dopust) itd. (Lipičnik 1998a, 241). Med ugodnosti se štejejo vse ugodnosti, ki jih ima posameznik zaradi zaposlitve v določenem podjetju na določenem mestu. Ugodnosti imajo redko neposreden vpliv na izvedbo dela zaposlenega, vendar lahko pripomorejo k večjemu zanimanju zaposlenega za poslovanje podjetja. To vpliva na njegovo večjo pripravljenost za sodelovanje pri doseganju ciljev podjetja in učinkovitejše delovanje podjetja v daljšem časovnem obdobju (Treven 1998, 232). Ugodnosti, ki jih uživajo zaposleni, so v mnogih primerih predpisane z zakoni in so urejene na državni ravni (Lipičnik 1998a, 240).

26 26 Ugodnosti zaposlenim pomenijo sestavino nagrajevanja, ki jo ti lahko prejmejo kot dodatek k osnovni plači. Cilji politike, povezane z ugodnostmi pri delu, so (Treven 1998, 232): oblikovati privlačni in konkurenčni sistem celovitega nagrajevanja, ki privabi in ohranja v delovnem razmerju»najboljše«zaposlene delavce, čim bolj zadovoljiti osebne potrebe zaposlenih, povečati pripadnost zaposlenih v organizaciji, zagotoviti z vidika davkov učinkovito metodo nagrajevanja za posamezne delavce. Ugodnosti pri delu lahko razvrstimo v naslednje skupine: socialno in zdravstveno varstvo (te ugodnosti so za zaposlene najpomembnejše, ker jim zagotavljajo redne prejemke, ko bodo upokojeni, osebno varnost in varnost družinskih članov med boleznijo ali delovno nezmožnostjo in zavarovanje v primeru nesreče ali smrti), finančna pomoč (te ugodnosti vključujejo posojila za nakup hiše ali stanovanja, pomoč pri selitvi, popuste za proizvode ali storitve podjetja), osebne potrebe (ugodnosti te skupine se nanašajo na povezavo delovnih in osebnih potreb zaposlenega, kot so dopusti in druge oblike odsotnosti z dela, varstvo otrok, svetovanje v zvezi z upokojitvijo, finančno svetovanje in osebno svetovanje v kriznem obdobju, ugodnosti v zvezi z rekreacijo), avtomobili in bencin podjetja (ta ugodnost je lahko namenjena za zasebno uporabo ali za poslovne vožnje zaposlenega), druge ugodnosti (te ugodnosti izboljšujejo življenjski standard zaposlenih, to so na primer subvencije malic ali kosil, dodatek za oblačila, povračilo za stroške telefona, kreditne kartice), dodatne nematerialne ugodnosti (to so ugodnosti, ki pripomorejo h kakovosti delovnega življenja in k privlačnosti dela za zaposlenega. Ugodnosti je mogoče razdeliti na dodatke, prejemke in nadomestila (Lipičnik 1998a, ): Dodatki: - dodatki za pogoje dela (nočne izmene, dežurstva, umazanija, hrup, prah) - dodatek za delovno dobo Prejemki: - prejemki iz podjetniške skupne porabe (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnina ob upokojitvi, solidarnostna pomoč) - povračila stroškov v zvezi z delom (povračilo stroškov za prehrano, prevoz na delo in iz njega, za službena potovanja) Nadomestila: - gre za tisti del plače posameznika, ki ga prejme za čas, ko iz različnih razlogov ne opravlja dela. Imenujemo jih tudi plačila za nedelo (redni letni dopust, prazniki, izobraževanja v interesu podjetja, bolniški dopust do 30 dni, obvezni zdravniški pregledi, prekinitve dela zaradi nezgod in drugih težav, čakanja na delo doma). Zaposleni v podjetjih so deležni še veliko drugih ugodnosti, kot so npr.: izobraževanje in strokovno usposabljanje, socialna pomoč, najrazličnejša zavarovanja, zdravniški pregledi, uporabljanje službenih počitniških

27 27 objektov, službenih vozil, izleti, članske izkaznice v športnih klubih, posojila. Tudi v tujini lahko ugotavljamo zanimive ugodnosti za zaposlene, zelo zanimive so ugodnosti, ki so se uveljavile v ZDA, ki so prikazane v tabeli 1 (Možina 1998, ): TABELA 1: UGODNOSTI ZA ZAPOSLENE V ZDA Pomoč pri izobraževanju Finančna pomoč Rekreacijski programi in programi za boljše počutje Reševanje stanovanjskega problema in pomoč pri selitvi Nagrade za izboljšanje organizacijske učinkovitosti Varstvo otrok Obsega predvsem povračila sredstev za šolanje. Osnovni namen takšnih programov je predvsem obdržati svoje zaposlene na tekočem na njihovem področju ter jih pripravljati za morebitne priložnosti znotraj organizacije. Sem sodijo programi varčevanja in posojila pod zelo ugodnimi pogoji. Organizirane športne dejavnosti in programi za boljše počutje so vse bolj priljubljeni med zaposlenimi. Približno 75% organizacij v ZDA nudi to vrsto aktivnosti. Organizacije pogosto ponujajo pomoč pri prodaji nepremičnin in selitvah in plačajo stroške, da si zaposleni najde novo domovanje. Nudijo posebna posojila za reševanje stanovanjskega problema. Organizacije pogosto ponujajo nagrade za zaposlene, ki imajo dobre ideje za izboljšanje organizacijske učinkovitosti. Nagrade so običajno v obliki daril ali potovanj in manj v obliki denarja. Sistem nagrajevanja idej spodbuja zaposlene, da svoje ideje o izboljšanju učinkovitosti ali dobičkonosnosti sporočijo predpostavljenim. Veliko več je organizacij, ki svojim zaposlenim ponujajo podporo pri varstvu otrok. Ponekod gre zgolj za finančno podporo, narašča pa tudi število organizacij, ki organizirajo svoje vrtce za otroke zaposlenih. To poveča pripadnost zaposlenih posamezni organizaciji, zmanjša se odsotnost z dela. Vir: Možina (1998, 294) Glavne vrste ugodnosti zaposlenih so (Lipičnik 1998a, ): 1. Dodatki za pogoje dela: zaradi dela v času, ki je za delavca manj ugoden (delo v popoldanski ali nočni izmeni, nočno delo, deljen delovni čas, nadurno delo), zaradi načina dela (dežurstvo, pripravljenost na domu... ), zaradi vplivov okolja (umazana, težka, nevarna dela). 2. Dodatek za delovno dobo - v višini 0,5% od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto delovne dobe, in sicer v smislu pokojninske dobe. 3. Dodatki, ki so odvisni od vrste panoge: dodatek za delo ob sobotah, dodatek za delo na več strojih, dodatek za opravljanje nujnih del in dodatek za blagajniški rizik, prevoz preko državne meje...

28 28 Ugodnosti pri delu se spreminjajo in se bodo spreminjale, saj se spreminja tudi način življenja. Lahko rečemo, da je od razvoja celotne družbe odvisno, kako daleč bodo šle navedene spremembe Cilji sistema nagrajevanja Načrt nagrajevanja mora zajeti prenovo celotnega sistema ali samo nekaterih njegovih sestavnih delov. Najprej pa je treba opredeliti cilje, ki jih z uvedbo sistema želimo doseči in to iz dveh razlogov. Prvi razlog je ta, da opredeljeni cilji vplivajo na razumevanje tako pri posameznikih kot pri timih, kaj se od njih pričakuje. Drugi razlog pa je v tem, da je samo na podlagi jasno opredeljenih ciljev nagrajevanja mogoče postaviti kriterije za merjenje in uporabljanje sistema nagrajevanja (Možina 1998, 258) Osnovni cilj sistema nagrajevanja je podpreti izvajanje poslovne strategije podjetja ter tako prispevati k uspešnosti in povečanju konkurenčnosti (Zupan 2001, 122). Ničesar ne bi smeli načrtovati brez jasne predstave o tem, kakšne učinke bo imelo na vedenje posameznikov, njihove vrednote. Pri tem pa ne gre pozabiti na dela posameznikov kot tudi na organizacije kot celote (Možina 1998, 258). Cilje popolne prenove sistema nagrajevanja bi lahko opredelili takole: Temeljni cilj je razviti celovit in skladen sistem nagrajevanja, ki bo pomagal doseči organizacijske cilje enako kot zadovoljiti individualne težnje po nagradi in prepoznavanju. Tako oblikovani sistem mora podpreti strukturne procese in procese sprememb. Posebno pa mora podpirati doseganje kakovosti, inovativnosti in timskega dela. Sistem mora delovati prilagodljivo, kar je mogoče doseči z dajanjem pooblastil neposrednim vodjem. Statično strukturo sistema nagrajevanja, ki temelji izključno na notranjih razmerjih, je treba zamenjati z razvojno, ki bo temeljila na procesih in ravneh pristojnosti. Nagrajevanje po uspešnosti mora biti oblikovano tako, da jasno izraža nov, drugačen pristop k nagrajevanju. Managerji, zaposleni in njihovi predstavniki morajo biti vključeni v izgradnjo sistema nagrajevanja. Sistem mora vključevati tudi jasno opredeljene nadzorne točke, po katerih je mogoče nadzorovati delovanje samega sistema in si odgovoriti na vprašanje, ali bo dajal zaželene rezultate ali ne. Načrt mora vključevati tudi podrobnejši postopek dela z vsemi fazami projekta. Razdeljene pa naj bi bile tudi odgovornosti posameznih članov organizacije, ki so vključeni v projekt prenove sistema nagrajevanja, določeni naj bodo tudi roki in videz izdelkov po posameznih fazah (Možina 1998, 259) Zupanova (2001, 122) pa pravi, da če hočemo, da bi sistem nagrajevanja ustrezno podpiral izvajanje strategije podjetja, mora najprej zadostiti naslednjim zahtevam: prispevati mora k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, biti mora pravičen, stroške dela mora zadržati v dovoljenih (načrtovanih) okvirih in ustrezati mora veljavnim zakonskim normam.

29 29 Izmed vseh naštetih zahtev je najtežje uveljaviti pravičnost v sistemu. Dojemanje pravičnosti je namreč pogojeno z različnimi interesi, prepričanji in vrednotami. Zato je težko vzpostaviti sistem, ki bo pravičen tako za vse zaposlene kot tudi za podjetje. Pri oblikovanju sistema nagrajevanja si lahko pomagamo s trikotnikom pravičnosti, ki je prikazan na sliki 3, kjer ločimo med notranjo, zunanjo in poslovno pravičnostjo. SLIKA 3: TRIKOTNIK PRAVIČNOSTI Notranja pravičnost (ustrezna razmerja med Plačami v podjetju) Zunanja pravičnost (ustrezna višina plač in nagrad v primerjavi z okoljem) Poslovna pravičnost (povezava z doseženimi poslovnimi rezultati) Vir: Zupan 2002 (301) Notranjo pravičnost dosežemo z ustreznimi razmerji med plačami v podjetju, zunanjo pravičnost z ustrezno višino plač in nagrad glede na primerjavo z okoljem in poslovno pravičnost z ustrezno povezavo plač in nagrad z uspešnostjo. Zaposleni nenehno primerjajo svojo višino plače z drugimi v podjetju in zunaj njega. Dojemanje pravičnosti je predvsem osebno doživljanje in nanj ne moremo vplivati zgolj s prizadevanji za čim bolje oblikovan sistem nagrajevanja. Veliko pozornost morajo podjetja nameniti tudi komuniciranju in razlagam sistema nagrajevanja, da ga zaposleni dobro poznajo. Zaposleni morajo dobiti povratne informacije o tem, kako dobro delajo. Tudi poznavanje poslovnih ciljev in rezultatov ter konkurenčnega položaja podjetja lahko prispeva k temu, da bodo primerjave realnejše. Poslovna pravičnost morda nekoliko manj neposredno vpliva na zavzetost zaposlenih, toliko bolj pa na ustvarjanje pravega partnerskega odnosa med delavci in delodajalci. To pa je temelj dolgoročne uspešnosti podjetja (Zupan 2002, 301) Prednosti in slabosti denarnih nagrad Ljudje potrebujejo denar in si ga tudi želijo. To je močan, vendar ne edini motivator. V vsakem primeru denar motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je prihodek dovolj velik. Poleg tega lahko rečemo, da denar ne spada med notranje spodbujevalce dejavnosti, vendar je pomembna

30 30 njegova moč, ker z njim lahko dosežemo toliko različnih ciljev. Denar igra različne vloge za različne ljudi, kot tudi za isto osebo v različnih časovnih obdobjih. Denar je pogosto prevladujoči dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati pri istem delodajalcu ali izbrati drugega. (Možina 1998, 176) Toda ali finančne nagrade ljudi motivirajo? Odgovor je»da«za tiste ljudi, ki pričakujejo, da bodo za svoje delo prejeli ustrezno finančno nagrado. Vendar je veliko ljudi, ki delajo, ne da bi pričakovali nagrade in tako ponavadi ne pričakujejo niti zahvale. (Lipičnik 1998a, 199) Lipičnik (1998a, 199) pravi, da imajo lahko nagrade naslednje cilje: Nagrada lahko deluje kot cilj. Tako deluje nagrada takrat, ko si ljudje prizadevajo nakopičiti denar, ne da bi ga v resnici potrebovali. Nakopičeni denar je v tem primeru merilo njihove uspešnosti. Nagrada lahko deluje kot instrument. Gre za primere, ko lahko z denarjem iz ljudi izvabljamo različne dejavnosti, ne da bi si oni tega želeli. Pri tem boste toliko uspešnejši, čim več boste ponudili. Spoznanje, da ustrezna dejavnost vodi do nagrade, pa spodbudi v ljudeh hotenje po tej nagradi in dejavnosti, ki do nje vodi. Nagrada lahko deluje kot simbol. Količina denarja, ki jo imajo nekateri ljudje, je zanje simbol moči, ki jo nedvomno imajo, saj z denarjem lahko kupijo vse, kar se da kupiti in kar si poželijo. Nagrada lahko deluje kot vajeti. Z denarjem je mogoče držati ljudi tudi na vajetih. To pomeni, da iz njih lahko izvabite skoraj vse, kar hočete. Pogoj, da deluje denar v tej smeri je, da imajo ljudje, s katerimi bi tako ravnali, malo denarja in da je njihovo življenje popolnoma odvisno od tistega, ki bi si kaj takega domislil. Temu, ko ljudi prisilimo k različnim dejavnostim, ne da bi oni to hoteli ali ko izkoriščamo njihove življenjske stiske v te namene, ne samo da ni humano, ampak o motiviranju ne moremo govoriti. Govorimo lahko le o manipulaciji. Denarne nagrade so preproste in lahko razumljive, kljub temu pa je z njimi precej težav. Tabela 2 prikazuje prednosti in slabosti denarnih nagrad. TABELA 2: PREDNOSTI IN SLABOSTI DENARNIH NAGRAD PREDNOSTI so zaželene so preproste vsi jih razumemo lahko so dodatna spodbuda SLABOSTI niso obstojne so vsakdane težko jih nadgradimo lahko postanejo samoumevne Vir: Zupan (2001, 211)

31 Nedenarno nagrajevanje Denar je gotovo pomembna nagrada, vendar si ljudje želijo predvsem, da bi z njimi ravnali spoštljivo, da bi se počutili nekaj posebnega (Twentier 1999, 49). Zato imajo tudi nedenarne nagrade poseben učinek. Nedenarne nagrade in priznanja so lahko učinkovito orodje vodenja, saj lahko z njimi nagradimo takoj po dosežku tako, da je vez med nagrado in vedenjem zaposlenih zelo jasna. Medtem, ko se osnovna plača, nadomestila, dodatki in plačilo po uspešnosti praviloma vedno dodeljujejo v denarju ali vrednostnih papirjih, so lahko nagrade in ugodnosti tako denarne kot nedenarne oblike (Zupan 2001, 56). Med nedenarne sodijo vse oblike prejemkov v naravi, ki so lahko različni izdelki ali storitve (na primer razna darila, usposabljanje, potovanja), nematerialne ugodnosti (višji ugled) in nematerialne nagrade (priznanja in pohvale). Za zaposlene so neke vrste nagrada za članstvo in uspešno delo v podjetju, poleg tega pa pomembno prispevajo h kakovosti življenja delavcev, kar postaja pomembna vrednota tako delojemalcev kot delodajalcev, ki se tega zavedajo. Za delodajalca so vse te sestavine nedenarnega nagrajevanja povezane z določenimi stroški, ko jih razvija. Sicer pa so to naložbe, ki se povrnejo z vejo uspešnostjo zaposlenih in posledično tudi z uspešnostjo podjetja. Zupanova poudarja, da se žal prevečkrat dogaja, da ob predstavitvi svoje ponudbe za zaposlitev podjetja na mnoge vidike nedenarnega nagrajevanja pozabijo, čeprav so posebej za najboljše kadre, ki jih moramo tako ali tako dobro plačati, lahko pomemben jeziček na tehtnici, ko se odločajo za izbiro ali spremembo delodajalca. Pri uporabi nagrad in priznanj moramo paziti na več dejavnikov, če želimo, da bodo učinkovite (Zupan 2001, 212): nagraditi moramo tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja, nagrada ima največjo moč takrat, ko odseva potrebe oz. želje nagrajenca in je osebno darilo, njena vrednost mora biti primerna dosežku, pomembno je tudi, kdo in kako jo izroči, saj nagrade iz rok uglednih ljudi pomenijo več, slovesni dogodki in spremljevalne dejavnosti pa ji povečajo vrednost. Pomembno je tudi, kako nagrado podelimo. Formalne nagrade običajno podelimo na javnih prireditvah, medtem ko pa imamo za neformalne nagrade in priznanja več možnosti, kaj in kako bomo nagradili. Z malo ustvarjalnosti lahko pridemo do prav izvirnih rešitev neformalnega nagrajevanja. V osnovi ločimo : formalne nagrade in priznanja, pri katerih so pravila vnaprej določena in so običajno tudi vrednosti nagrad večje, in neformalne, to so spontane nagrade in priznanja, ki so povezana z majhnimi stroški, zahtevajo malo načrtovanja in napora ter jih lahko uporabljajo vodje na

32 32 vseh ravneh. Neformalne nagrade so tako sestavni del vsakodnevnega vodenja. Pri formalnih nagradah lahko uporabimo najmanj štiri različne načine za to, kako in koga bomo nagradili: 1. najuspešnejše zaposlene 2. najboljše pri kakovosti, najbolj inovativne zaposlene, najboljše vodje, 3. zaposlene, ki so dosegli posebne dosežke, 4. vse zaposlene, ki dosežejo nek cilj. Podjetja pogosto uporabljajo naslednje nedenarne nagrade (Zupan 2001, 211): zlate ure, zlata pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, razkošne večerje ali kosila, športne pripomočke (za golf in tenis), knjige, poslovne kovčke, prenosne telefone, računalnike za domačo uporabo in podobno. Nematerialne nagrade priznanja in pohvale Tudi nematerialne nagrade so lahko povsem učinkovite, saj zaposlenim pokažejo, da podjetje ceni njihovo delo. Že ustna pohvala, ki sploh nič ne stane, spodbuja k boljšemu delu. Twentier (1999,48) pravi, da je moč pohvale najbolj pozitiven vir motivacije, ki ga imamo na voljo. Preprosta in poceni je, njene zaloge so neizčrpne, učinek pa neprecenljiv. Presenetljivo pa je, da se le redko uporablja. Je ena tistih stvari, po kateri ljudje najbolj hrepenijo, vendar nikoli ne prosijo zanjo. Twentier opozarja (1999, str.57):»če ljudi nikoli glasno ne pohvalimo, temveč se skrivamo za pripombo»če molčim, pomeni, da delate v redu«, bo osebje postalo brezbrižno, saj bo menilo, da»ni nikomur mar, da svoje delo dobro opravim«. Delavci morajo vedeti, kdaj so svoje delo odlično opravili.«pogosto so v podjetjih prepričani, da je denar vsemogočna vzpodbuda, raziskave pa kažejo nasprotno. Pohvala vplivne osebe, ki jo cenimo in spoštujemo, je pogosto močnejša vzpodbuda kakor povišanje plače. Uporaba pohval, priznanj in nagrad je najbolj odvisna od dveh dejavnikov in sicer od kulture podjetja in od ustvarjalnosti tistih, ki uporabljajo oziroma oblikujejo posamezne programe. Čeprav nematerialne nagrade dobro vplivajo na spodbujanje in zadovoljstvo zaposlenih, pa dolgoročno mnogo pohval brez učinka pri plači (denarju) ne bo naletelo na dober odziv. Zato Zupanova (2001, 212) meni, da je morda pametno, da vse nagrade in priznanja na nek način sestavimo v zaokroženo celoto s plačnim sistemom in drugimi vrstami nagrajevanja.

33 33 4 PREDSTAVITEV PODJETJA DIAMANT d.o.o. 4.1 Splošno o podjetju PANOGA DEJAVNOSTI Podjetje Diamant se po standardni klasifikaciji dejavnosti ukvarja z oblikovanjem in obdelavo ravnega stekla (šifra ). Podjetje je med večjimi proizvajalci izolacijskega stekla v Sloveniji in obsega obdelavo, dodelavo in oplemenitenje ravnega stekla. Osnovne dejavnosti podjetja so: razvoj, proizvodnja, trženje, montaža in servisiranje različnih vrst stekla. PODJETJE IN POSEL Steklarsko podjetje Diamant d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1990 v Mariboru. Sedež podjetja je na Limbuški cesti 78b, v Mariboru. Podjetje zaposluje 43 delavcev na 1800m 2 površine. Podjetje uvaža steklo iz tujine in sicer iz Nemčije, Italije, Romunije, Bolgarije in Češke in ga nato predela. SLIKA 4: PODJETJE DIAMANT Vir: Fotoarhiv podjetja Diamant Nudijo celotni program steklarskih del: razvoj, izdelava in montaža izolacijskega stekla pod lastno blagovno znamko Diamant zasteklitev objektov, oprema lokalov z ogledali in stekli, izdelava ogledal, dobava in montaža avtomatskih vrat, izdelava namiznih plošč, regalnih vrat, miz, vitrin, brušenje fazet, peskanje stekla,

34 34 lepljenje stekel, izdelava vitražev, dobava ognjevarnega stekla. izvajanje montaže na objektih, izdelava steklenih ograj, stopnic, dobava stekla s tovornjakom, ki ima dvigalo. Njihov proizvodni program obsega: izolacijsko steklo Neutralux toplotno izolacijsko steklo, Akustex zvočno zaščitno izolacijsko steklo Solarlux sončno zaščitno izolacijsko steklo izolacijsko steklo z vgrajenimi senčili izolacijsko steklo z dekorativnimi elementi - vitraži ornamentno izolacijsko steklo, varnostno izolacijsko steklo, izolacijsko steklo s kaljenim steklom za steklene fasade, izolacijsko steklo v kombinaciji z ognjeodpornim steklom, kaljeno steklo sončna zaščitna stekla, ornamentna stekla, kaljeno steklo s sitotiskom, steklena vrata in pregradne stene lepljeno steklo steklo za povečanje zvočne izolativnosti, varnostno steklo. V svojem 18 letnem delovanju je podjetje vedno stremelo k doseganju visoke kakovosti in izboljšanju proizvodnega procesa s pomočjo novih tehnologij, zato je iz leta v leto tako proizvodnja kot število delavcev raslo. Kot hitro rastoče podjetje so leta 2001 in 2003 tudi prejeli priznanje Gazela, ki ga podeljuje Gospodarski Vestnik za ta namen. Podjetje je eno izmed največjih obdelovalcev stekla v Sloveniji, vendar stremi k temu, da bi bili največji. Zato v prihodnosti, natančno do leta 2009 načrtujejo, da bodo povečali in posodobili svojo proizvodnjo. Tako bodo celotno proizvodnjo preselili na novo lokacijo v Pesniški Dvor. Podjetje je z namenom povečanja kvalitete in možnosti delovanja na trgih EU sklenilo sodelovanje in postalo član ISOLAR Group Nemčija, ki jih podpira s certifikati kakovosti izdelkov, s tem pa izvaja stalno kontrolo kvalitete v njihovi proizvodnji. Za doseganje visokih kvalitet izdelkov so v preteklih dveh letih posodobili proizvodnjo. Njihovi največji kupci so: AJM, MIK Celje, Lesna PTM Markač, Almont, Asplast, Interalta, Vegrad Velenje, Simer Celje, Gašper trženje in drugi. Stekla iz proizvodnje podjetja Diamant so vgrajena v naslednjih večjih in znanih objektih: Putinov dvorec St.Petersburg, Stanovanjski objekti v Moskvi, Poslovna zgradba AJM Pesnica, Poslovna zgradba Mik Celje, Poslovna zgradba BTC Ljubljana, Poslovni objekt v Dramljah, Poslovni objekt Avtocenter Šerbinek, Srednja živilska in tekstilna šola v

35 35 Mariboru, Osnovne šole širom Slovenije, Terme Palace v Portorožu, Mestno gledališče Ptuj, Tehnološki park Brdo, Stanovanjski objekt Magdalena 2 in 3 Maribor, Planet Tuš Maribor, Hotel Ocean Maribor. SLIKA 5: OBJEKT PLANET TUŠ MARIBOR Vir: Fotoarhiv podjetja Diamant SLIKA 6: OBJEKT TERME PALACE V PORTOROŽU Vir: Fotoarhiv podjetja Diamant SLIKA 7: SREDNJA TEKSTILNA ŠOLA V MARIBORU Vir: Fotoarhiv podjetja Diamant