2.Vrednovanje strategije pomoću VBM (Prof. Dj.Kaličanin, 12h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. D. Djuričin, 3h)

Transcription

1 Poslovna strategija 1. Strategija u procesu strategijskog menadžmenta(prof. D.Djuričin, 3h) a. Analiza b. Formulisanje c. Vrednovanje d. Implementacija 2.Vrednovanje strategije pomoću VBM (Prof. Dj.Kaličanin, 12h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. D. Djuričin, 3h) 4. Rizik i tržište kao elementi strategije (Prof. D. Lončar, 9h) 0 5. Implementacija strategije pomoću ERP (Prof. D. Djuričin, 3h)

2 Literatura: Obavezna literatura: 1. Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ., (2013): Menadžment i strategija, deveto izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd 1. Glava IX: Od Menadžmenta do Strategijskog menadžmenta 2. glava X: Strategijski menadžment 3. glava XIX: Ritam rasta 4. deo VI: Implementacija strategije 2. Kaličanin, Đ., (2006): Menadžment vrednosti preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd 1. deo I: Menadžment zasnovan na vrednosti 2. deo II: Merenje vrednosti 3. Milisavljević, M., (2012): Strategijski menadžment: analiza, izbor, promena, Ekonomski fakultet, Beograd 1. glava II: Osnovi strategijskog menadžmenta 2. glava IV: Strategija 1

3 2 Preporučena dodatna literatura: 1. Magretta J., (2012): Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, Harvard Business Review Press, Boston, massachusetts 2. Porter, M. (1985) ili (1998): Competitive Strategy: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 3. Kaplan, Norton, 1996: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press 4. Rappaport, Alfred, 1998: Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors, Free Press, Porter, M.E., (2008): The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review (January) 6. Porter, M.E., (2001): Strategy and the Internet, Harvard Business Review (March) 7. Porter, M.E., (1996): What is Strategy? Harvard Business Review (November-December) 8. Porter, M.E., (1990): The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review (March-April) 9. Buehler K. Et al. (2008): Owning the Right Risks, Harvard Business Review, September Ignatius A. (2009): The Trouble with Risk, Harvard Business Review, October Jarvis W. & MacMillan C. (2009): How Exposed is Your Business to Consumer Leverage? 12.Simons R. (1999): How Risky is Your Company, Harvard Business Review, May-June. 13.Taleb et al. (2009): The Six Mistakes Executives Make in Risk Management, Harvard Business Review, October 2009.

4 Način polaganja ispita Test od 20 pitanja iz celokupnog gradiva otvorenog, poluotvorenog i zatvorenog tipa. 3

5 Strategija u procesu strategijskog menadžmenta Prof. D. Djuričin

6 Alternativni pristupi strategiji Ekonomska teorija: Analiza grane Teorija igara Bihejviorizam: Kako motivacija pojedinaca utiče na ponašanje organizacije? Ostalo: Vojna doktrina Organizaciona teorija Antrapologija Politička teorija Za razumevanje poslovne strategije dubina je važna isto kao i širina pristupa: Dubinska analiza dovodi do formulisanja suptilnih i jakih hipoteza koje mogu da generišu dobru strategiju Kada se poznaje kontekst i relacije izmedju ključnih faktora moguće je razumeti odstupanja od pravila kao i dati objašnjenja o tome šta dovodi do njih (M. Porter) 5

7 Ekonomska teorija vs. Poslovna ekonomija Ekonomska teorija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom modela: Model, kao apstrakcija realnosti, bazira na pravilu ceteris paribus (pod ostalim nepromenjenim uslovima) Model sadrži obično četiri elementa: 1. Donosioce odluka 2. Ciljeve 3. Moguće izbore 4. Odnos izmedju ciljeva i izbora Poslovna ekonomija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom analize slučajeva Dominira holistički pristup: Inicijativa odozdo Princip jedinstvene raznolikosti Glavni rezultati: Identifikovanje fenomena Struktura faktora koji utiču na fenomen Identifikovanje ključnih indikatora uspeha 6

8 Oba pristupa imaju mane Ekonomski modeli simplifikuju realnost Svode realnost samo na odnose koji se mogu matematički formalizovati Za ostalo važi pravilo ceteris paribus Studije slučajeva se koncentrišu na sagledavanje kompleksnosti pojedinačnog slučaja Zbog raznolikosti strukture svake organizacije, studije slučajeva se teško mogu upotrebiti za uopštavanje ne vide šumu od drveća 7

9 Pristup u Ekonomskoj teoriji 8 1. Šta je osnovna delatnost preduzeća, šta je strukturni portfolio i kolika je optimalna veličina? Pozicioniranje preduzeća u smislu barijera u okviru kojih se nalazi biznis 1. Horizontalne 2. Vetikalne 3. Korporatvine Barijere utiču na prosečne troškove 2. Kakva je grana u kojoj preduzeće funkcioniše? Kako trendovi razvoja tražnje i stepen koncentracije utiču na prosečnu profitabilnost? 3. Na čemu bazira konkurentska prednost? Pozicioniuranje pojedinačnog preduzeća u grani i granske dinamike Pozicija je statički koncept u smislu konkurisanja na bazi niskih troškova i/ili stepena diferenciranosti što omogućava postizanje tzv. premijske cene Granska dinamika govori o preovladjujućem načinu privlačenja resursa i kompetencija kako bi se odgovorilo na trendove razvoja

10 Pristup u Ekonomskoj teoriji (nastavak) 4. Kako se preduzeće organizuje iznutra kao sistem? Koji se resursi koriste u poslovnom procesu? Koje se informacije koriste za odluke? Kako se integrišu ciljevi pojedinaca sa ciljevima organizacije? 5. Problem sa ovakvim rezonovanjem je u tome što model, da bi bio deskripcija realnosti, mora da bazira na pravilu ceteris paribus (pod nepromenljivim ostalim uslovima) Na primer, ukoliko poraste ponuda novca, kada su svi ostali faktori konstantni, može se očekivati pad kamata koji blagorodno deluje na ekspanziju biznisa Šta se deđava ukoliko je tražnja saturirana? 9

11 Pristup u Poslovnoj ekonomiji Svako preduzeće je izuzetno složen fenomen koga čine različita: 1. Tržišta 2. Tehnologije 3. Ljudi 4. Konkurenti Posledično, osnovni metod bazira na studijama slučajeva (case study) kako bi se definisali principi (ili pravila ponašanja) Zatim se pravila ponašanja testiraju u konkretnom kontekstu 10

12 Evolucija doktrine u poslovnoj ekonomiji 1.INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) Strategy and Structure Strategija utiče na strukturu i vice versa 2.GRANSKI KONTEKST K. Andraws (1960) Grana je okvir za ispoljavanje strategije 3.PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST M. Porter (1980) Competitive Strategy Koncepti: 5 konkurentskih snaga i lanca vrednosti Bazira na Mason-Bain paradigmi u Analizi grane (Industrial Organization) 11

13 Evolucija doktrine (nastavak 1) 4.UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina 5.KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETENTNOSTI G. Hamel i C. Prahalad, (1994) Competing for the Future Koncepti strategijske arhitekture, resursnog leveridža, ključne kompetentnosti Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima 12

14 Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST DINAMIčKih MOGUĆNOSTI D. Tesee, (2009) Dynamic Capabilities and Strategic Management Zasnovana na Kirzner-Schumpeter teorije evolucije tehnološke promene Suština strategije je u razvoju tehnologije i biznis modela kojima se ostvaruje konkurentska prednost pomoću aktive koja se ne može imitirati Umesto M. Porter koncepcije coping with competition primenjuje se koncepcija shaping competition itself 7. KONCEPT ORGANIZACIJE VODJENE STRATEGIJOM R. Kaplan i D. Norton (2009) Strategy Focused Organization BsC kao upravljački informacioni sistem strategijskog menadžmenta Principi organizacije vodjene strategijom 13

15 Organizacija vodjena strategijom Karakteristike organizacije: Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku Organizacija je tanka i procesna Menadžment alati: BsC VBM VB ERM Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu Patente, licence know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima) Umesto investiranja U materijalnu aktivu I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima 14

16 Informatička privreda Karakteristike: 1. Globalizacija (globalni obuhvtat strategije) 2. Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost) 3. Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa) 4. Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling) Uticaj na (strategijski) menadžment: Strategija nikada nije bila važnija odluka Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost Karakteristike utiču na sve faze strategijskog menadžmenta: 1. Strategijsku analizu (PEST; SWOT i sl.) 2. Formulisanje strategije (pomoću BsC) 3. Vrednovanje strategije (pomoću VBM i VB ERM) Implementacija strategije (ERP)

17 Globalizacija povećava značaj strategije KADA NESTAJU GRANICE IZMEDJU DRŽAVA, TRŽIŠTA I GRANA GLOBALNI UVID ZAMENJUJE PARTIKULARIZAM ŠTO SE MANIFESTUJE KROZ: Smanjenje informacione asimetrije: 1.Trgovina i finansije 2.Tehnologija 3.Politika 4.Kultura 5.Bezbednost 6.Ekosistem STRATEGIJA JE NAČIN DA SE PREOSTALE INFORMACIONE ASIMETRIJE UPOTREBE ZA STVARANJE VREDNOSTI: Sintetizovanjem relevantnih informacija i znanja u unosnu formulu (algoritam za donošenje odluka) koja je: Originalna, korisna i održiva 16

18 Šta bitno utiče na uspeh u infrornatičkoj eri? Sreća vs. Strategija Moj odgovor je strategija Success depends on the strategist who must mutch principles with conditions Ne samo formulisanje, već, i pre svega, implementacija 10%-30% strategija biva uspešno implementirano Izlaz nije u više planiranja (formulisanje strategije) već u više primene (implementacija strategije) 17

19 M. Porter: most izmedju pristupa Suština je u identifikovanju koncepcijskog okvira ili konteksta u kome se odvija konkurentska utakmica Slično prirodnim naukama, koncepcijski okvir čine pravila ponašanja, odnosno, odnosi izmedju fundamentalnih fenomena Uspeh zahteva skladjivanje pravila ponašanja sa uslovima uslova Ukoliko želite veću profitabilnost, morate imati veće cene i/ili niže troškove Na cene i troškove utiču: A. Konkurentska utakmica predstavljena delovanjem 5 konkurentskih snaga B. Unutrašnja organizacija preduzeća i interne kompetencije ( lanac vrednosti ) 18

20 Definicija strategije prema M. Porteru Originalna ideja vodilja za donošenje odluka Koja kroz dinamički plan igre dodovi do uspostavlja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije Suština definicije: Aktivizam koji dovodi do leadership umesto pasivnosti koja dovodi do losership Change management vs. status qua management Pretpostavlja ostvarivanje tzv. propozicije vrednosti Propozicija vrednosti se odnosi na: Kupce (costumer life time value) Vlasnike (shareholder value) A dovodi do tzv. konkurentske prednosti organizacije Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova poznata još i kao diferentna prednost 19

21 Detaljna definicija SERIJA SLOŽENIH INTERAKCIJA IZMEDJU ORGANIZACIJE I NJENOG OKRUŽENJA KOJE OMOGUĆAVAJU: A. POZICIONIRANJE: Sveobuhvatan uvid u trenutnu poziciju, trendove razvoja i prekretnice B. REPOZICIONIRANJE KROZ DEFINISANJE IDEJE VODILJE ZA ODLUKE KOJE OMOGUĆAVAJU USPOSTAVLJANJE BALANSA U: Kapitalizaciji šansi Izbegavanju pretnji Pretvaranju pretnji u šanse C. ODREDJIVANJE PRIORITETNIH INICIJATIVA: Implementacija repoziciniranja KLJUČNE REČI SU: INTERAKCIJA U globalnoj ekonomiji važnije je sa kim si povezan nego ko si BALANS (A) izmedju država, (B) izmedju države i preduzeća, (C) izmedju preduzeća, (D) izmedju preduzeća i drugih subjekata, i (E) izmedju preduzeća i pojedinaca, (F) izmedju pojedinaca 20

22 Suština strategije Orijentir u kretanju prema ciljevima Dobra strategija je kao zvezda Severnjača koja navodi moreplovce prema luci nezavisno od vetrova (M. Milisavljević) Izvesna misterioznost Samo školjke imaju priliku da poznaju same sebe (O. Wilde) Dobra strategija je sistem sa sopstvenim integritetom koji drži elemente u harmoniji Inovativni karakter: Imitirati sebe je manje opasno nego imitirati druge. To vodi u sterilnost (P.Picasso) 21 Usidrena misijom, govori o tome: 1. U kom okruženju igra preduzeće 2. Koju igru igra 3. Šta je efekat igre

23 Dva ključna efekta konkurentske pozicije Granski efekat: Manifestuje se kroz uticaj 5 konkurentskih sila na profitabilnost grane Atraktivne grane i neatraktivne grane Grana suštinski utiče na profitabilnost preduzeća J. Weltch je prodao 200 biznisa za 11 milijadi US$ i kupio 370 biznisa Ne postoji preduzeće koje može da smanji gravitacionu silu neataktivne grane 2. Kompanijski efekat: Posledica misije koja dovodi do pozitivnih i negativnih reakcija Manifestuje se razlikom izmedju profitabilnosti preduzeća i profitabilnosti grane usled strategije Strategija se odnosi na seriju izbora: Konkurentska prednost Pozicioniranje Diferenciranje Dodavanje vrednosti

24 Aksiomi uspešne strategije 1. Vizija je sidro strategije Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri 2. Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju šansu da stvore vrednost Diferentna (ili konkurentska) prednost 3. Strategija pretpostavlja listu prioriteta Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje ostvarenje svakog pojedinačnog cilja 4. Vrednost je ograničenje Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost 5. Precizna metrika uspeha Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila profitabilnosti KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve 6. Agilnost u implementaciji Liderstvo je u osnovi svake strategije 23

25 Rezultat uspešne strategije Trajna konkurentaska prednost usled akumuliranog liderstva koje ne mogu da dostignu konkurenti Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje ekonomske rente u smislu J. Schumpetera 1. Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda 2. Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti 3. Inovacije koje kreiraju nova tržišta Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspešne prethodne strategije 24

26 Repozicioniranje Gucci Visoka Hermes Luksuzni segment Spremnost Da se plati Gucci 1995 Masovna luksuzni segment Gucci 1984 Masovni segment Niska Ralph Lauren Polo Visoka Niska Relativna troškovna pozicija 25

27 Kako strategija dodaje vrednost? Kupac Spremnost da se plati Vrednost za kupce Cena Preduzeće Vrednost za preduzeće Troškovi Vrednost za dobavljača Dobavljač Spremnost da se isporuči 26

28 Kako strategija dodaje vrednost (nastavak) Spremnost da se plati Spremnost da se plati Cena Cena Troškovi Troškovi Spremnost da se isporuči Spremnost da se plati 27

29 Implentacija strategije je bitna faza Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije: Organizovanje za akciju, odnosno, stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Infrastrukturu čine: Biznis model Organizacioni model Informacioni model Model upravljanja Problem po definiciji: Infrastruktura je obično korak iza (one step behaind) strategije Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako? 28

30 Kako smanjiti visoku smrtnost strategije? Suštinu modernog biznisa čini prevodjenje strategije u akciju Okruženje je složeno i promenljivo Teško se sagledavaju trendovi a još teže prekretnice Preduzeće je veliko i diversifikovano Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju Tzv. funkcionalni silosi Da bi opstalo i prosperiralo u novoj situaciji, preduzeće treba da razvije nov koncept strategijskog menadžmenta: Organizacija vodjena strategegijom (Strategy-Focused Organization) 29 Integracija zaposlenih preko ciljeva (tranzicija Management By Objectives u BsC)

31 Nova infrastruktura Osnovni zahtevi: 1.Decentralizacija spuštanjem mesta donošenja odluka o tekućim i strategijskim odlukama na izvršni nivo 2.Interaktivnost formulisanja (sa vrednovanjem) i implementacije strategije 3.Nova metrika uspeha bazirana na ekonomskim (umesto računovodstvenim)merilima 30

32 Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Planiranje Implementacija Kontrola Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Implementacija Kontrola Model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije 31

33 Strategijski menadžment: model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije Analiza eksternog okruženja Strategiski obuhvat i fokus A. Opšte B. Konkurentsko Analiza internog okruženja A. Analiza performansi i organizacije B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja Portfolio biznisa i kjučna kompetentnost Generalna strategija Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Generičke strategije Korišćenje konkurentske prednosti Struktura pokretača vrednosti Diskontovani novčani tok Holistička analiza - PEST - SWOT analiza - Portfolio analiza - Analiza lanca vrednosti - Kriva iskustva Slobodan novčani tok i rizik Ekonomski dobitak Investiran kapital, prinos i rizik Usklađena lista - Strategijske inicijative - Strategijsko učenje 32

34 Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od: Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko): Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje 2. Interno: Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS 33

35 Formulisanje strategije Formulisanje strategije se vrši na bazi: 1.Strategijske analize Apsolutna konkurentska prednost Relativna konkurentska prednost 2.Strategijske vizije Delatnost, tržišta penetracije, tehnologija, konkurentska prednost Formulisanje strategije se svodi na tri stvari: 1.Izbor skupa strategijskih ciljeva 2.Formulisanje ideje vodilje za donošenje odluka 3.Definisanje aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi 34

36 Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: Eliminiše efekat silosa Stimuliše inicijativu odozdo (self-management) Veliki šef oni Šef oni oni oni oni oni oni oni oni oni oni Ja oni oni oni oni Ti Oni Oni Oni Oni Oni Oni Oni OD DO 35

37 BsC kao MIS strategije MISIJA Zašto postojimo? SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo? VIZIJA Šta želimo? STRATEGIJA Dinamički plan igre Strategijski obuhvat Strategijski fokus Konkurentska prednost Sinergetski efekat BsC Formulisanje strategije Implementacija strategije 36

38 Prva ideja za BSC u 1992 Balanced Scorecard u 1992 Uskladjena lista merila koja pokreću performanse R. Kaplan & D. Norton Harvard Business Review,

39 38 Razvoj koncepta BSC od 1992 do 2004

40 Prema BsC strategija se formuliše iz 4 perspektive 1. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA: Ultimativni finansijski cilj vrednost čine tri pojedinačna cilja: 1. Profitabilnost 2. Rast 3. Kontrola rizika 2. MARKETING PERSPEKTIVA: Diferenciranjem strategija treba da obezbedi životnu vrednost za kupca (costumer life time value) 3. PROCESNA PERSPEKTIVA: Odredjivanje prioritetnih ciljeva za ključne poslovne procese 4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA 39 Odredjivanje ciljeva koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i razvoj

41 BsC: Osnovna ideja (nastavak) Vizija i strategija Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Perspektiva kupca Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizovati? Razvojna perspektiva 40 Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija?

42 BSC: ciljevi Finansije Marketing Profitabilnost Tržišno učešće Likvidnost Lojalnost kupaca Tržišna kapitalizacija Marketing intenzivnost Investicije Vrednost pojedinačne transakcije Procesi Učenje i razvoj Automatizacije poslovnog procesa Elektronska trgovina ERP u lancu vrednosti Kvalitet Istraživanje i razvoj Poznavanje strategijskih veština Retenciona stopa zaposlenih Obuka 41

43 BSC: merila performansi Finansije Marketing EBIT/EBITDA Cash-flow (indirektni metod) Indeks tržišne kapitalizacije Intenzitet ulaganja Apsolutno/Relativno tržišno učešće Retenciona stopa Marketing intenzivnost Inverzna logistika % automatizacije aktivnosti E-commerce % ERP implementacije u lancu vrednosti 6 sigma Procesi Učenje i razvoj IR intenzitet Strategijske veštine Retenciona stopa zaposlenih Broj dana za obuku 42

44 BSC: zadaci Finansije EUR 1,5 miliona; EUR 3,2 miliona EUR 2,2 miliona (r=5%) % CAPEX/Sale Marketing 70%; 4,2 90% (r=12%) Ulaganja u mrkt. 3% prodaje < 3% prodaje Procesi 50 % automatizacije aktivnosti 70 % ERP implementacija 30 % prodaje preko E-commerce < 1% druge klase (r=50%) Učenje i razvoj 20% novih proizvoda ERP, BSc, Excel 95% retenciona stopa menadzera > 21 dan 43

45 BSC: operativni sistem za menadžment BsC ZAPRAVO PRIČA PRIČU O STRATEGIJI PREDUZEĆA: Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa Mogućnost sagledavanja uticaja KPI na opšte performanse Balans izmedju: Merila prošlih performansi (finansijska merila) Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) koji govore o budućim performansama Suštinu čine pokretači budućih performansi (KPI): 44 Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

46 Evolucija BsC koncepta OD... PREMA FINANSIJSKA PERSPEKTIVA FINANSIJSKA PERSPEKTIVA RAST TRŽIŠTA MARKETING PERSPEKTIVA INTERNA PERSPEKTIVA MARKETING PERSPEKTIVA INTERNA PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA ANALIZA RIZIKA 45

47 Vrednovanje strategije U procesu vrednovanja strategije dolazi do : Transformacije strategijskih ciljeva u operativne ciljeve pomoću aktivnosti koje se obavljaju na na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni aktivnosti se izražavaju preko ključnih indikatora performansi (KPI) koji predstavljaju vodeće indikatore performansi (lead indicators), most izmedju strategijske analize i operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko povratna sprega izmedju KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je korigovati ciljeve ili predložiti nove aktivnosti Ključni indikatori performansi: Finansijski indikatoari Nefinansijski indikatori 46

48 Vrednovanje strategije (nastavak 1) Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers) Faktori koji utiču na KPI Makro pokretači Mikro (ili operativni) pokretači Korisne manipulacije sa ciljevima i KPI: A. Šablon (template) za granske KPI 1. Tipični strategijski ciljevi 2. Granski KPI 3. Strategijske inicijative B. Drvo pokretača KPI (KPI driver trees) Ukazuje na kauzalne odnose izmedju KPI Analiza osetljivosti moguća 47

49 Finansijski pokretači vrednosti Akcionarska vrednost Kapitalni dobitak Dividende Novčani prinos Rast Slobodan novčani tok 48

50 Akcionarska vrednost: strategijski pristup Akcionarska vrednost Kapitalni dobitak + dividende Rast prihoda Neto poslovni profit Efikasnost upotrebe aktive Ekonomska očekivanja Operativni pokretači vrednosti/troškova 49

51 Pokretači ključnih indikatora performansi Mikro pokretači vrednosti Makro pokretači vrednosti Determinante vrednosti Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa PRIHODI Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina PROFITNA STOPA GOTOVINA/ PROFIT Efektivna poreska struktura POREZI POSLOVNI NOVČANI TOK VREDNOST POSLOVNE JEDINICE Koeficijent obrta Kupci Dobavljači Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž 50 OBRTNA SREDSTVA KAPITALNE INVESTICIJE TROŠAK KAPITALA POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU DISKONTNA STOPA

52 EVA Neto prodaja (Net Sale) - Troškovi poslovanja (CoGS) Dobit iz poslovanja (EBIT) - Porezi (Tax) Neto dobit iz poslovanja posle poreza (NOPAT) - Trošak kapital (Ulož. Kap. cena kapitala) Dodata ekonomska vrednost (EVA) EVA is a registered trademark of Stern Stewart & Co. 51

53 VB ERM Omogućava donošenje strategijskih i taktičkih odluka na bazi odnosa rizik-vrednost Identifikacija rizika Merenje rizika Univerzum Rizika Relevantni rizici Ključni Rizici Kvantifi kacija Vrednost Izloženost rizicima Apetit za rizik Odgovor na rizik (Izbegavanje ili koriščenje Strategija, proizvodi, i tržišta Taktika: ERM Activnosti Menadžerske odluke 52

54 Vrednovanje strategije uzima u obzir sve bitne rizike VB ERM vrši kvantifikaciju svih relevantne rizika svodeći ih na jedinstven zajednički imenitelj: uticaj na vrednost preduzeća i pokretače vrednosti ( pozicije u BS, P&L i WACC) Finansijski rizici Rizici koji se osiguravaju Rizici ambicioznih ciljeva VB ERM Profitne margine Prihoda WC Troškova God. n God. 3 God. Γοδ. 2 2 God. 1 FCF Operativni Rizici Strategijski rizici Rizici standardnih ciljeva Kredita Poreza Potrebnog kapitala WACC Cene kapitala Vrednosti 53

55 Implementacija strategije Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije: Stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Merenje performansi Biznis model Organizacioni model Model upravljanja Problem po definiciji: Infrastruktura je obično korak iza (one step behaind) strategije Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako? Glavni alati: Bsc pod ERP (na primer, My SAP ERP) VB ERM 54

56 Strategijski menadžment MISIJA Zašto postojimo? STRATEGFIJSKA ANALIZA Kontekst i pozicija VIZIJA Šta želimo da postanemo? STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija VB ERM Uskladjivanje apetita za rizik sa strategijom BsC/SM Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative CILJEVI Zadovoljni vlasnici Lojalni kupci Efikasna organizacija Motivisani i obučeni zaposleni 55

57 Strategija je u centru procesa menadžmenta Četiri elementa tzv. preduzeća vodjenog strategijom : 1.Strategija: 2.Fokus: BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira BSC je sredstvo navigacije pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom 3.Povezivanje: BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca 4.Transformacija: Tzv. propozicija vrednosti opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u dobitak i stvorenu vrednost. 56

58 Strategijski kontroling STRATEGIJA Inoviranje strategije Petlja strategijskog učenja Testiranje hipoteza Povezivanje strategije i budžeta BSC BUDŽET Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje Resursi Petlja upravljanja operacijama Izveštaji Inputi (resursi) OPERACIJE Outputi (rezultati) 57

59 Strategijski kontroling pomoću BsC Poslovna ideja STRATEGIJA Akcije i ključni indikatori performansi Strategija 1 Strategijske inicijative Strategijski kontroling Biznis plan 2 godina 2 Ciljevi /merila/ prekretnice 3 Dnevne odluke KPI Budžet 1 godina Proces menadžmenta Analiza jaza Kotrljajući Plan 58

60 Konvencionalan menadžment Planiranje Vodjenje MENADŽMENT Organizovanje Kontrola Alokacija resursa i Budžetiranje 59

61 Strategijski menadžment Strategija, Biznis plan, Projekti i Alokacija resursa Sistem kompenzacija BSC/SEM Merenje performansi Operativno donošenje odluka Izveštavanje (menadžersko, finansijsko, i proizvodno) 60

62 Strategijski finansijski menadžment Misija, sistem vrednosti, vizija Ispuštanje vrednosti Strategija i projekti STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT Sistem kompenzacija Biznis plan Merenje performansi i up.rizikom 61