Upravljanje zalihama. Mr.sc. Diana Božić

Transcription

1 Upravljanje zalihama Mr.sc. Diana Božić

2 USPJEH TVRTKE??? ZALIHE???? UPRAVLJANJE????

3 Osnove upravljanja zalihama Uspijeh svake organizacije ovisi o njenoj sposobnosti da ispuni svoju misiju, odnosno da pruži uslugu korisniku ili kupcu i ostane rentabilna. Za tvrtke koje se bave nabavom robe, temeljna aktivnost je osiguranje dostupnosti proizvoda po prihvatljivoj cijeni unutar prihvatljivog vremenskog intervala (distributeri, veletrgovci, proizvođači). Upravljanje zalihama je aktivnost kojom se organizira dostupnost robe do korisnika

4 Upravljanje zalihama koordinira nabavom, proizvodnjom i distribucijom u cilju dostizanja potreba tržišta. Ova uloga uključuje opskrbu robom koja je već u prodaji, novim proizvodima, potrošnoj robi, rezervnim dijelovima, robom koja izlazi iz uporabe i slično Zašto zalihe? Osiguranje kontinuiteta proizvodnog procesa Osiguranje zadovoljstva korisnika Osiguranje profita

5 Koliko zaliha? definicija pojma ispravna količina varira ovisno o aktivnosti kojom je definirana zaliha Upravljanje zalihama je i akt uravnotežavanje ciljeva tvrtke, s primarnim ciljem napravi ono što je najbolje za poslovanje tvrtke

6 Razlozi za upravljanje zalihama Jednako kao i sve druge aktivnosti u tvrtci, upravljanje zalihama ima za cilj doprinjeti dobrobiti cijele organizacije. Logističke operacije imaju za cilj doprinositi profitu opslužujući tržišne i financijske potrebe tvrtke. Nije cilj imati dostupne apsolutno sve proizvode dostupne uvijek (odreďeno strateškim odlukama tvrtke) Tako je uobičajena uloga upravljanja zalihama osigurati traženu robu uz minimalni trošak.

7 Svrha funkcije upravljanja zalihama je da kao podrška poslovnim aktivnostim optimizira tri cilja: Usluga korisniku Trošak zaliha Operativni trošak Prvi cilj, usluga korisniku, može se promatrati ovisno o vrsti potražnje na nekoliko načina. U okruženju trgovine usluga će podrazumijevati dostupnost robe na policama, dok će kod opskrbe po zahtjevu korisnika, usluga podrazumijevati očekivano vrijeme isporuke u odnosu na zahtjevano vrijeme od korisnika (koliko on dugo može čekati).

8 Drugi cilj, trošak zaliha, traži minimalnu gotovinu novca zarobljenu u zalihama Treći cilj je smanjenje operativnog troška Trošak zaliha treba promatrati kroz: Jediničnu cijenu robe Trošak rukovanja robom u svim fazam (operativni trošak) Trošak skladištenja robe (operativni trošak) Trošak transporta (operativni trošak) Trošak zaliha u transportu

9 Fokus u upravljanju zalihama je optimizirati ravnotežu između navedena tri cilja. Što je bolja ravnoteža to je veći profit za tvrtku. Razvoj novih tehnologija, pritisak konkurencije, smanjenje profita, konvencionalnim metodama poslovanja postavilo je zahtjev za unaprijeďenje upravljanja zalihama One kompanije koje mogu brzo uspostavljati kontrolu od onih prosječnih opstaju, dok one koje ne drže korak sa prosjekom, bez obzira što se poboljšavaju, postepeno nestaju. Dobro upravljanje zalihama znači dostizati ciljeve simulatno i kontinuirano, uz dostatnu razinu zaliha,manji trošak i bolji uslugu korisniku.

10 Ostvarenje profita kroz upravljanje zalihama

11 Primjer efekta zaliha na profitabilnost Dvije kompanije M.Tight i Slack bave se istim poslom. Svaka od njih ima godišnju prodaju od 5 miliona eura i upošljavaju po 85 djelatnika. Posjeduju tvornice i zgrade (fiksna sredstva) u iznosu od 2.5 miliona Tvrtka M.Tight je mala, neovisna kompanija dok je Slack dio multinacionalne grupe. Obje tvrtke uspijevaju pružiti podjednaku uslugu korisnicima Tvrtka M.Tight upravljanja zalihama i smanjila je svoje zalihe na eura dok Slack ima slabo definirane odgovornosti u ovom dijelu i drži 2.5 miliona vrijednosti zaliha.

12 Tvrtka Slack za financiranje 2 miliona zaliha koristi kredit iz svoje korporacije Korporacija očekuje od tvrtke Slack 15 % povrata od investicije i tereti Slack godišnje za eura povrata. Nadalje, tvrtka Slack ima dodatnih trošak kontroliranja, držanja i organiziranja dodatnih zaliha koje drže u susjednim skladištima. Troškovi ovih skladišta iznose Eura

13 Gledajući financije tvrtke, veličina očekivanog profita ovisiti će o veličini kompanije Dva uobičajena načina kako se to radi su: Povrat od prodaje = profit/ godišnja prodaja Retur on sales = profit/annual sale Povrat sredstava = profit/ angažirana sredstva Return on assests = profit/ assests employed Ova sredstva uključuju oboje: Fiksna sredstva (tvornice, zgrade, zemlju i slično) Varijabilna sredstva (zalihe i dužnici)

14 profit i gubitak Razlika izmeďu prihoda prodaje i troškova je Eura za svaku tvrtku. Tvrtka M Tight ima povrat na obrtaju od 5 %, te uz prodaju od 5 miliona ostvaruje profit od Eura. Tvrtka Slack ima dodatni trošak od i prema tome ostvaruje gubitak od Eura. Dobra kontrola zaliha stvorila je razliku između profita tvrtke M.Tight i gubitka Slack-a.

15 Naredne godine tvrtka M.Tight ostvarila je Eura profita sa istih 5 miliona prodaje, i s povratom od prodaje od 10 %. Tvrtka Slack ostvarila je profit = Eura (zbog godišnjih troškova držanja zaliha) Istovremeno tvrtka M.Tight ima povrat prodaje od 10 %, dok tvrtka Slack dobiva samo / = 3,5 % Ovo pokazuje koliko je bitno za profit kompanije, da su troškovi zaliha minimalni.

16 Ukupni investicijski kapital tvrtke M.Tight iznosi 3 miliona Eura ( eura vrijednosti zaliha miliona Eura fiksnih troškova) Povrat sredstava za M.Tight je onda Return on assets / = % Tvrtka Slack ima ukupni investicijski kapital od 5 miliona Eura (2.5 miliona od zaliha 2.5 miliona fiksnog troška) Njihov povrat sredstava je onda / = 3.5 %

17 Razlozi za trenutne zalihe

18 Razina zaliha je odraz efikasnosti upravljanja zalihama Umjesto promatranja detaljnih povjesnih podataka za svaki artikl, zalihe mogu biti klasificirane i prema razlogu zašto su na zalihama: 1. Nabavka količine robe Postoji nekoliko aspekata koji utječu na idealnu količinu nabave. Na primjer, većina dućana ima robu kupljenu na veliko a koja se prodaje u manjim količinama. Veličina logičke jedinice zalihe vrlo je često uvjetovano i vrstom prijevoza (isplativost). Promjenom prijevoza može se promjeniti i razina zaliha u skladištu. Kada nadalje govorimo o artiklima koji se proizvode, može se dogoditi da je proizvodnja na jednom stupnju veća od one na drugom. (tu bi idealan odabir bio Kanban, meďutim vrlo često se jedan proces proizvodnje usporava kako bi dostigao drugi ili alternativno da se dozvoli da proces proizvodnje stvara zalihe koje se zatim upotrebljavaju u drugom znatno sporijem)

19 2. Sigurnosne zalihe U brojnim situacija kupci ne daju informacije o svojim potrebama dovoljno unaprijed. Postoje dvije taktike kako se ovo može konpenzirati: Prvi je da se osigura da informacija od strane korisnika bude dovoljno unaprijed dostupa i potpuna ( kada se govori o maloj konkurenciji ili kada iste nema). U situaciji značajne konkurencije, kupac ima veću moć te vrlo rijetko pristaje na čekanje, što stavlja dodatan pritisak na dobaljače da smanje vrijeme dostave te bolje prognoziranju potražnju. Boljim poznavanjem i prognoziranjem potreba korisnika, umanjuje se efekt iznenaďenja te se zalihama može bolje upravljati. Drugi način je da dobavljač stalno drži robu na zalihama kako bi zadovoljio neočekivane ili očekivane potrebe. Sigurnosna zaliha ima cilj premosti nemogućnost dovoljno dobrog prognoziranja. Upravljanje zalihama takoďer ima ulogu u odlučivanju o tome kuda usmjeriti investicije, u zalihe ili informacije, jer oni koji su u mogućnosti točno predvijeti (prognozirati) potražnju korisnika ne trebaju sigurnosne zalihe.

20 Druga uloga sigurnosnih zaliha je kompenzacija greške na strani dobavljača, ne dostavljanje naručene robe, greške u informaciji, tehničke havarije i slično. Općenito, pristup ovim situacijama je da se nadzire kontinuirano situacija i postoji nekoliko standardnih načina kako se to može raditi o čemu će biti govora kasnije.

21 3. Promjena tržišta Korisnici mjenjaju svoja mišljenja, gube se ugovori, tržišta variraju. Sve to može uzrokovati viškove robe ili čak zastarijevanje robe. Promjene na tržištu u pravilu su postepena, te uzrokuju viškove zaliha podjeljene na puno manje skupine artikala. Uzrok ovom dogaďaju je primjena metoda prognoziranja koje nisu dovoljno reaktivne. Kako bi se to izbjeglo dobro je koristiti metode naprednog prognoziranja. Iznenadni pad potražnje može biti predviďen samo i ako se dovoljno dobro razumiju informacije. Podaci iz prodaje vrlo su bitni u sprječavanju nagomilavanja zaliha ili nedostatku zaliha, jer mogu upozoriti kad primjete neke promjene koje ne moraju odmah biti pokazatelji veličine ili vremena promjene.

22 4. Zastarjevanje zaliha Nasuprot viškovima koji nastaju zbog kupaca, značajnu količinu zastarjelih zaliha uzrokuje u pravilu sama tvrtka. npr: Odjel marketinga stavi odreďeni arikl na promotivnu prodaju bez da o tome obavijesti odjel kontrole zaliha. Potražnja za artiklom odjednom poraste i sve zalihe tog artikla se raspordaju. Odjel zaliha naruči veće količine artikla, jer prate potražnju. Već broj kupaca dok doďe nova pošiljka robe, opskrbio se artiklom u vrijeme akcijske prodaje. Rezultat: tvrtka na zalihama ima puno veću količinu artikla nego što može prodati u normalnim uvjetima prodaje, odnosno bez promotivne akcije. Dizajnerski dio tvrtke napravi novu poboljšanu verziju proizvoda, te tvrtka odmah krene u prodaju te verzije bez da prvo rasproda zalihe starih proizvoda Odjel marketinka objavi novi katalog, te u njega ne uvrsti artikle koji su stariji i kojih ima puno na zalihama

23 5. Loše definiranje odgovornosti Kupac u pravilu želi optimizirati svoju nabavu i troškove, s druge strane trgovac želi prodavati kako bi zadovoljio želje kupca U sredini su trgovine koje akulumiraju zalihe

24 6. Planirane zalihe Ciklička potražnja, na osnovi mjeseca, kvartala ili godine može biti zadovoljenja na najekonomičniji način tako da se konstantno drži visoka razina zaliha. U trgovinam postoji situacija kada se namjenski namjerno drže veće količine zaliha radi zadovoljenje potražnje kada npr. tvornice zaustave porizvodnju zbog godišnjih odmora. Nabavka zaliha može se malo zakomplicirati kada odreďeni elementi u lancu opskrbe u različito vrijeme zaustavljaju svoj rad zbog godišnjih odmora.

25 7. Raspored i lokacija trgovina/skladišta Učinak lokacije treba biti analiziran u kontekstu cijelog poslovanja. Kada tvrtka ima skladišta na vrlo udaljenim lokacija od korisnika, korisnici žele odreďenu količinu zaliha držati kod sebe. Nedostatak kooperacije i kontrole može rezultairati razvojem neke vrste satelitskih skladišta. Gora situacija dogaďa se kada neki drugi odjel u tvrtci neovisno naruči iste artikle. U ovo slučaju stvara se neovisni sustav zaliha koji se bavi drugim aspektom poslovanja tvrtke Kada kompanija ima više od jednog skladišta (distributivno skladište), podjednaka količina se drži u svakom čime se dupliciraju količine. Kao postoji spori prolazak robe kroz jednu trgovinu, tada se isti artikl može pronaći u drugom dućanu- još se uvijek sporo kreće te ukupna zaliha artikla (po svim dućanima) može premašiti godišnju potražnju.

26 8. Sustav i kontrola Vrijeme potrebno za procesiranje informacija može uticati na razinu zaliha koje se drže Kada zalihe padnu ispod dozvoljene razine- koliko vremena treba da dobavljač dobije informaciju da mora naručiti odreďenu količinu neke robe? U konvencijonalnim sustavima nabave procedura bi bila: Unesi zahtjev u sustav (kašnjenje jedan sat) Isprintaj listu artikala koje želiš naručiti (iduće jutro) Potvrdi da su sve stavke koje trebaš na listu narudžbe (ostatak dana) Isprintaj završnu listu stavki za nabavu (idući dan) Osiguraj autorizaciju nabave (kada je direktor dostupan) Pošalji narudžbu dobavljaču (dva dana dok pošta stigne) Ovakav proces nabave može trajati nekoliko dana ili puno duže. Ako je dobavljač u blizini, dostava robe može biti u roku jednog dana, meďutim cijeli proces nabave traje puno duže. Spori sustavi uzrokuju višak zaliha

27 9. Strategija kompanije Menadžeri koji se bave zalihama često nemaju potpune ovlasti da maksimiziraju dostupnost i minimaliziraju troškove. Ovo može biti zbog nepovjerenja vrhovnog menadžmenta prema odjelu zaliha da zadovolji kupca Razlozi za držanje zaliha trebaju biti utvrďeni. Oni mogu biti: želja za ostvarenjem dobre razine usluge korisniku, jeftinija kupovina, popust na količinu, sigurnosni ili ini drugi razlozi Strategija držanja zaliha ovisi direktno o ciljevima i politici tvrtke, jer politika tvrtke definira uslugu koju ona pruža korisniku, investicije u zalihe, način nabave od dobavljača, i/ili proizvoďača.

28 Usluga korisniku

29 Usluga korisniku A) Ispunjavanje zahtjeva korisnika Usluživanje korisnika je kompleksni problem sam za sebe, ali mogu se izdvojiti dva glavna aspekta: Odnos s korisnicima Cilj svake tvrtke je zadovoljiti korisnika, te ga zadržati da kupuje upravo od njega, (osobito kad postoji velika konkurencija izmeďu proizvoda) Korisnik u pravilu ocjenjuje dobavljača usporeďujući njegovo poslovanje sa svojim Važan je faktor kredibiliteta Mjerenje dostupnosti Glavni cilj držanja zaliha je imati artikl dostupan onda kada ga korisnik traži Iz tog razloga tvrtke postavljaju ciljanu razinu usluge korisniku te sukladno tome drže plansku količinu zaliha

30 B) Ispunjavanje zahtjeva korisnika Dostupnost možemo definirati kao: Dostupnost = zadovoljenje potražnje/ukupna potražnja Ukupna razina usluge može se izmjeriti prema uspjehu ispunjavanja zahtjeva (dostupnost na vrijeme) na dnevnoj, tjednoj ili mjesečnoj bazi Kriterij dostupnosti daje odgovor koliko dobro se investira u zalihe! Teži se da se svaki artikl nalazi u gornjem lijevom kutu grafa (što manje zaliha uz što veće zadovoljstvo korisnika)

31 Mjerenje dostupnosti tražene robe - u praksi Unutar definicije dostupnosti, postoje brojni načini kako se razina usluge može mjeriti ovisno o vrsti potražnje. Opskrba individualnog korisnika (samo s jednim artiklom) kriterij dostupnosti mogao bi se definirati kao: Dostupnost = ukupni broj isporučenih artikala/ukupni broj naručenih artikala Kad govorimo o velikim narudžbama, kriterij dostupnosti bio bi: Dostupnost= ukupni broj dostavljenih kompletnih narudžbi /ukupni broj narudžbi

32 Mjera dostupnosti ovisi o tipu korisnika. Na primjer, korisnik traži 10, a na zalihama imamo samo 8 traženih artikala. Pitanje: kakvu uslugu možemo pružiti korisniku? 0 % zato što potražnja nije potpuna 80 %zato što imamo samo 8 može biti isporučeno 100 % zato što se može nabaviti svih 10 prije nego što ih korisnik treba Različite situacije imaju različite prioritete. Kriterij dostupnosti mora biti definirana na jedan od navedenih načina (koji bolje opisuje zahtjev korisnika)

33 Primjer 99% artikala dostavljeno Kolika je razina usluge korisniku? Sa stajališta tvrtke: - razina usluge (prema kriteriju dostupnosti ) je 98,5 % Sa stajališta korisnika: - razina usluge (prema kriteriju dostupnosti) je 40%

34 Politika dostupnosti Usluga korisniku može biti strukturirana ili fokusirana na odreďene grupe korisnika ili dio tržišta Tako i politika dostupnosti može biti različito definirana, kao na primjer: Jednaka dostupnost za sve proizvode Minimalizacija ukupnog troška usluge Koncentracija na najvrijednije korisnike (koji kupuju najviše) Povećanje usluge za najosjetljivije proizvode Povećanje dostupnosti za najprofitabilnije proizvode Bolja usluga za one proizvode koji imaju najveći obrtaj, smanjenje usluge za one koji se sporije prodaju

35 Razina usluge korisniku Mjerenje back order -a (naručeno ali ne isporučeno) U slučaju kada proizvod nije dostupan u trenutku narudžbe i korisnik ne želi odustati od narudžbe, takva narudžba se stavlja kao back-order, te se proizvod isporučuje korisniku čim bude dostupan Kako takve narudžbe tretirati u mjerenju dostupnosti proizvoda za ocjenu razine usluge korisniku?

36 Primjer Razmotrimo slučaj dva zahtjeva za artiklom, jedan koji je predmet prošle narudžbe i jedan u novo zaprimljenoj narudžbi U ovom slučaju ciljani proračun dostupnosti robe je ispunjenje trenutne narudžbe, ne one stare, zato što nova poboljšava faktor dostupnosti, a ona stara ionako je već zakazala Tvrtka A Tvrtka B Isporuka na vrijeme Kašnjenje 1 tjedan Kašnjenje 2 mjeseca Kašnjenje 3 mjeseca Ukupno isporučeno

37 Koja tvrtka daje bolju uslugu korisniku? Tvrtka A Tvrtka B Na vrijeme 1 wk late 1mnh late 3mths late

38 Ako samo gledamo količinu ispunjenja narudžbi na vrijeme (LOF- level of fill) tvrtka B daje bolju uslugu (ispunila na vrijeme 30, a tvrtka A samo 10) S druge strane, tvrtka A je sposobnija ranije isporučiti preostalu robu od tvrtke B! (60 sa kašnjenjem od 1 tjedna) Mjera razine usluge korisniku koja uzima u obzir svekupnu preformansu dobavljača može se dobiti upotrebom težinskog prosjeka

39 Težinski prosjek Na grafu su prikazani zakašnjele isporuke svrstane po vremenu kašnjenja. 100% Težinski prosjek 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Broj artikala 1 tjedan 2 tjedna 3 tjedna 4 tjedna 5 tjedana Ukupno Težinski prosjek Broj artikala Prosječno kašnjenje je 2.1 tjedan po artiklu (45/21)

40 C) Upravljanje potražnjom a) Procesiranje narudžbi Zalihe postoje u cilju ispunjenja zahtjeva korisnika. U praksi to uključuje dostupnost zahtjevanog artikla i sposobnost njegove isporuke. Upravljanje potražnjom sastoji se od nekoliko koraka: Zaprimanje narudžbe Kompletna Specificirana Ažurna Procesiranje narudžbe Unos narudžbe u sustav dobavljača (EDI) Procjene vremena isporuke kupcu Sastavljanje dokumentacije za isporuku Povratna informacija od kupca

41 Procesuiranje narudžbi u različitim sustavima upravljanja zalihama

42 Upravljanje potražnjom b) Upotreba prognoze potražnje U skoro svakom poslovanju posluje se prema odreďenim prognozama sve dok ne pristignu stvarne narudžbe Stvarne narudžbe rijetko odgovaraju prognoziranim Idealna situacija je kada tvrtke precizno prognoziraju potražnju te prema tome osiguravaju dostatne zalihe

43 Razlika izmeďu prognoze potražnje i stvarne potražnje mjera je kvalitete prognoze. Greška prognoze umanjuje se: Držanjem sigurnosnih zaliha Osiguranjem dodatnih izvora opskrbe za zadovoljenje potražnje u vršnim periodima Osiguranjem resursa za žurne opskrbe (angažiranje 90% kapaciteta proizvodnje i čuvanje 10% kapaciteta za last-minute narudžbe )

44 c) Procjena vremena isporuke Razlika izmeďu zahtjeva korisnika za dostavom i očekivanog datuma isporuke je u percepciji vremena isporuke (lead time) Razlika u procjeni razine usluge ogleda se u tome što većina tvrtki za mjeru uzima datum kad je roba isporučena, ne kad je roba primljena od kupca Za donošenje zaključka o razini usluge korisniku potrebno je utvrditi slijedeće elemente: 1. Kada je korisnik predao narudžbu 2. Kada je korisnik zatražio isporuku 3. Kada korisniku treba roba 4. Kada je isporuka obećana (rokovi u ugovoru, reklami, dogovoru) 5. Kada je roba isporučena 6. Kada je korisnik zaprimio robu

45 Percepcija vremena isporuke od strane kupca je razlika izmeďu vremena kada je korisnik zatražio isporuku i kada je dostavio narudžbu Pokazatelj kredibiliteta tvrtke je razlika izmeďu vremena kada je korisnik primio narudžbu i kada je u zaprimanju narudžbe isporuka obećana

46 Upotreba Pareto analize za nadzor zaliha U trgovinama se uobičajeno nalazi široka lepeza proizvoda i svaki od njih ima svoje zalihe na skladištu Neki od tih proizvoda su skuplji neki jeftniji Uobičajeno veća pažnja (nadzor) stavlja se na one proizvode čija je nabavna vrijednost veća U analizama kada je cilj usluga kupcu daje se naglasak na one proizvode koje imaju veću frekvenciju obrtaja Upravo je ovaj princip opisan Pareto zakonom ili pravilu 80/20 koji kaže da je 80% učinka skriveno u 20% razloga

47 Na klasičnom Pareto dijagramu prikazanom na slici može se očitati da se 80% vrijednosti zaliha nalazi u svega 20% artikala na zalihama, dok se u ostalih 80% artikala nalazi samo 20% vrijednosti Isti princip može se primjeniti na brojne poslovne aktivnosti: npr. 80% kupljene robe dolazi od 20% dobavljača ili na primjeru skladišta 80% skladišnog prostora zauzeto je s 20% artikala Vrijednosti sa Pareto dijagrama očitavaju se jednako kao i sa svakog drugog grafa. Tako možemo očitati npr. da 50% proizvoda čini 97% vrijednosti prodaje, dok ostalih 50% samo 3%

48 Primjer Tvrtka analizira prodaju svojih 10 proizvoda i u odreďenom periodu zabilježi slijedeće podatke: Proizvod ukupno Ukupno prodano

49 Primjer Sad želi saznati koji su to proizvodi koji (ostvaruju) uzrokuju najveću zaradu Proizvod ukupno Ukupno prodano Udio u prodaji Kumulativni udio ,11% 10,11% ,46% 50,57% ,23% 70,80% 100 6,74% 77,55% 78 5,26% 82,81% 70 4,72% 87,53% 90 6,07% 93,59% 45 3,03% 96,63% 25 1,69% 98,31% 25 1,69% 100,00% %

50 Primjer 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% Udio u ukupnoj prodaji Kumulativ 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

51 Primjer Razmotrimo skladište u kojem se nalazi različitih artikala Pareto pravilo pokazati će da se vrijednost zaliha od Eura nalazi u svega 2400 artikala koji čine vrijednosti zaliha Preostalih 9600 artikala ima vrijednost od samo Eura Daljnom analizom ovih 2400 artikala dolazi se do onog postotka artikala (i vrsta) koje uzrokuju najveći trošak, te se kontrola usmjerava na te artikle Tako iz grafa možemo očitati da 5% artikala uzrokuje 55% troška, odnosno svega 600 artikala uzrokuje Eura troška zaliha

52 ABC analiza Pareto analiza prema trenutnom stanju zaliha daje dobre rezultate kod smanjivanje razine zaliha MeĎutim po razini zalihe odreďenog artikla ne može se donijeti sud koji artikl ima najveći utjecaj na poslovanje Npr. može se dogoditi da zbog čekanja na dostavu neki važan artikl nije trenutno na zaliha, ili npr. na zalihama se nalazi velika količina nekog artikl jednostavno zato što ga nitko ne kupuje Upravo zbog toga uobičajeno se radi ocjena artikala prema godišnjem obrtaju

53 Godišnji obrtaj artikala računa se kao: Godišnja upotreba (prodaja) / Jedinični trošak U proračunu godišnjeg obrtaja nije važno koja se veličina troška upotrebljava (standardna cijena, snižena cijena, prosječna godišnja cijena), već je bitno za sve artikle primjeniti isti obrazac izračuna Kako bi se Pareto analiza ispravno upotrijebila potrebno je napraviti klasifikaciju zaliha prema njihovoj vrijednosti Najjednostavniji način je ABC analiza

54 ABC analiza ABC analiza je analitička metoda koja omogućava da se u poslovanju poduzeća s ekonomskog aspekta razlikuje bitno od nebitnoga. ABC analiza kategorizira proizvode po kriteriju važnosti. Kriteriji važnosti može potjecati od tokova novca, vremena dostave, nestašica roba na zalihi, troškova nestašica robe, obujma prodaje ili profitabilnosti.

55 ABC analiza dijeli zalihe na : A = 10% artikala koji ostvaruju 65% obrtaja B = 20% artikala koji ostvaruju 25% obrtaja C = 70% artikala koji ostvaruju 10% obrtaja Artikli klasificirani kao A ostvaruju većinu vrijednosti, potrebno ih je češće kontrolirati, za razliku od onih klasificiranih pod C koji ne ostvaruju veće prihode

56 Kontrola zaliha prema ABC klasifikaciji Klasifikacija A artikli Svega nekoliko artikala Veliki obrtaj ili velika vrijednost B artikli Važniji artikli Značajni obrtaj C artikli Većina artikala Mala obrtajna vrijednost ili jeftini artikl Vrlo česta kontrola uz Just in time pristup Česta kontrola, nabava količina temelji se na uobičajenim metodama prognoza, proračunava se količina sigurnosne zalihe Vrlo rijetka kontrola, nabava se radi u velikim količinama, ne rade se prognoze potražnje, visoke razine sigurnosne zalihe A = vrlo (izuzetno) značajni (važni), artikli su skupi i traže posebnu brigu B = normalno (srednje) značajni, artikli su uobičajeni i traže standardnu brigu C = malo značajni (relativno nevažni), artikli su jeftini i traže malo brige

57 KLASIFIKACIJA ZALIHA Općenito sustavi klasifikacije zaliha pomažu rasporediti vrijeme i novac u upravljanju zalihama. Klasifikacijski sustavi izmeďu ostalog omogućavaju tvrtkama da rade s višestrukim proizvodnim linijama i mnoštvom jedinica održavanja zaliha. Najprimjenjivaniji modeli klasifikacije zaliha danas su ABC analiza i analiza kritične vrijednosti (CriticalValueAnalyse).

58 Primjer zadatka analize zaliha..\..\pareto.xlsx