MENADŽMENT KVALITETA

Transcription

1

2 UNIVERZITET SINGIDUNUM Milenko Heleta MENADŽMENT KVALITETA Beograd, 2008.

3 MENADŽMENT KVALITETA Autor: Doc. dr Milenko Heleta Recenzenti: Prof. dr Jovan Filipović Prof. dr Branislav Mašić Izdavač: UNIVERZITET SINGIDUNUM Beograd, Danijelova 32 Za izdavača: Prof. dr Milovan Stanišić Tehnička obrada: Novak Njeguš Dizajn korica: Aleksandar Mihajlović Godina izdanja: Tiraž: 300 primeraka Štampa: ČUGURA print, Beograd ISBN:

4 SADRŽAJ 1. UVODNI DEO Značenje kvaliteta Novi koncept totalnog kvaliteta 8 2. KVALITET - VIZIJA BUDUĆNOSTI Osnovna obeležja sadašnjeg vremena Osnovna pitanja i obeležja budućnosti Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta Demingovih četrnaest tačaka Juranovih deset koraka Faingenbaumov TQC koncept Krozbijevih četrnaest tačaka Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta Japanska strategija Američka strategija Evropska strategija RAZVOJ KVALITETA Evolucija kvaliteta Evolucija menadžmenta kvaliteta Kvalitet i novi menadžment stil Strukturni odnosi u menadžmentu kvaliteta Evolucija kvaliteta menadžmenta Nova globalna struktura organizacije Nova organizaciona kultura Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju Filozofija kvaliteta menadžmenta Osnovni procesi u organizaciji Struktura TQM Menadžment pristup održivog uspeha 107

5 3.4 Novi pristup poboljšanjima i inovacijama Proces kontinualnih poboljšanja i inovacija Evolucija od kontrolisanja do poboljšanja kvaliteta KVALITET PROIZVODA Vrednost kvaliteta proizvoda Koncept atraktivnog kvaliteta Zadovoljstvo kupaca Zajednički elementi zadovoljstva kupca Odnos između performansi proizvoda i očekivanja kupaca Lojalnost kupca Koncept lojalnosti Definicija i efekti lojalnosti Glavni motivatori lojalnosti Proces lojalnosti Veza između unapređenja kvaliteta i razvoja proizvoda STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI Razvoj menadžmenta kvaliteta Parcijalni menadžment sistemi Zahtevi pojedinih standarda/sistema Procesni model QMS Menadžment sistem životne sredine EMS Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu OH&S MS Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije CSRMS po SA Menadžment sistem bezbednosti hrane FSMS HACCP / ISO 22000: Finansijski menadžment sistem Sarbanes Oxley Act Veza između zahteva različitih standarda/sistema Razlozi za integrisanje menadžment sistema Osnov integrisanja menadžment sistema Metodologija i proces integrisanja Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije 190

6 6. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI - IMS Procesni model IMS Dokumentacija IMS Hijerarhija dokumenata Poslovnik o IMS Upravljanje dokumentima Upravljanje zapisima Odgovornost menadžmenta Obaveze menadžmenta Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane Orijentacija na strategiju Ciljevi kvaliteta, zaštite životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu Planiranje IMS Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije Menadžment resursima Procesi za realizaciju proizvoda Planiranje realizacije proizvoda Procesi koji se odnose na kupca (korisnika) Projektovanje i razvoj Nabavka Proizvodnja ili realizacija usluga Upravljanje uređajima za praćenje i merenje Merenje, analize i poboljšanja Opšte Zadovoljstvo kupaca Interna provera Praćenje i merenje performansi procesa Praćenje i merenje karakteristika proizvoda ili usluga Upravljanje neusaglašenostima Analiza podataka Poboljšavanje Sertifikacija IMS-a 258

7 7. MODELI IZVRSNOSTI Osnovni oblik modela izvrnosti Malkolm Beldridž (MB) model izvrsnosti EFQM model izvrsnosti Japanski model za poslovnu izvrsnost Bazni koncept i vrednosti MH modela Oblik MH modela izvrsnosti Merenje ostvarenja izvrsnosti Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti PUT KA IZVRSNOSTI ALATI I TEHNIKE Pregled alata i tehnika za menadžment Alati i tehnike za strateški menadžment Alati i tehnike za menadžment procesa Alati i tehnike za timski rad LITERATURA 321 O autoru 329

8 POGLAVLJE 1 Uvodni deo Sadržaj: 1.1 Značenje kvaliteta 1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta

9

10 1. UVODNI DEO 1.1 Značenje kvaliteta Kvalitet civilizacijski odgovor. Revolucija kvaliteta, koja je započeta u prvoj polovini 20-tog veka, a koja se dramatično širi i početkom 21-og veka, predstavlja civilizacijski odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi infromatičko društvo. Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko 25 godina nakon što je izgledalo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je rođen novi koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je kvalitet ključ japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je šokirao Zapad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u čijoj je osnovi bila nova filozofija kvaliteta. Kvalitet danas označava globalni fenomen, koji je u svom punom značenju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu, a u poslednju deceniju i po pokušava da osvoji i našu zemlju. Integracija kvaliteta se danas u Svetu ostvaruje u programe vlada zemalja, regija i gradova, u privredu, zakonodavstvo, privredne asocijacije, obrazovne i zdravstvene institucije, sredstva informisanja, političke partije i kod svakog građanina. Od godine kvalitet je postao nacionalni prioritet u Americi. Nakon što je definisana američka strategija za unapređenje kvaliteta, 20. avgusta godine usvojen je državni zakon u kome su date osnove za kreiranje Malkolm Beldridž (Malcolm Baldrige) nacionalne nagrade za izvrsnost, koja predstavlja američki model izvrsnosti. Danas se već smatra da je kvalitet postao ključ za Američko lidertsvo u svetu. Evropska zajednica je projektom Evropa 92 ugradila kvalitet i tehničke standarde u svoje temelje. Belom knjigom od godine, te Novim i Globalnim pristupom utvrđeni su jednakost u primeni tehničkih propisa i standarda i principi akreditacije, sertifikacije i ispitivanja. Na taj način standardi, kvalitet proizvoda i sistem kvaliteta organizacije po standardu ISO 9001 postaju barijera za pristup evropskom tržištu. Evropska unija je promocijom nove evropske politike kvaliteta ostvarila dalju evoluciju primene ekonomskog aspekta kvaliteta, kao ključnog faktora za finansijske performanse poslovanja i ostvarivanje konkurentnosti evropskih organizacija. Evropski model izvrsnosti kreirala je Evropska fondacija za menadžment kvaliteta (EFQM) godine i prema tome se svake godine dodeljuje evropska nagrada za kvalitet (EQA). Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) je 2000-te godine promovisala evropsku viziju kvaliteta kojom se kvalitet integriše u opšte društvenu sferu na kojoj počiva suština opstanka i razvoja evropske integracije. Kvalitet proizvoda. Osnovna atraktivnost kvaliteta je u tome što je to u osnovi pozitivan koncept. Niko nije protiv kvaliteta i svi žele da ga imaju. U isto vreme pojam kvaliteta po pravilu dovodi do konfuzije i pogrešnog tumačenja, zato što je teško, a neki kažu i nemoguće, definisati njegovo tačno značenje, tako da preovladava prevaziđeni tradicionalizam u pogledu njegovog tumačenja. 3

11 Kvalitet proizvoda predstavlja prvu, a često i poslednju misao ljudi, kada govore o kvalitetu. Ovaj koncept kvaliteta, kao indikatora visine zadovoljenja standarda ili nivoa savršenstva, predstavlja deo reklame kada je reč o sopstvenom proizvodu. Ovakvo korišćenje termina kvalitet, za izražavanje stepena savršenstva u komparativnom smislu, je davno već prevaziđeno i u suprotnosti je sa savremenim korišćenjem termina kvalitet. Prema mišljenju dr Jurana, danas postoje dva glavna značenja kvaliteta sa aspekta svake organizacije 1, str : "Marketinški orijentisano značenje kvaliteta predstavlja karakteristike koje stvaraju želju kod ljudi da kupe ono što je ponuđeno od organizacije pre nego ono što je ponudjeno od konkurencije. To su karakteristike koje čine kupce spremnim da kupe. Troškovno orijentisano značenje kvaliteta se odnosi na manjkavosti u proizvodima, nedostatke, otkaze i dorade koji se javljaju tokom kreacije, izrade, isporuke i korišćenja proizvoda. U istoj reči kvalitet postoje različita značenja. Po jednom mišljenju smatra se da viši kvalitet znači i više troškove - razvoj proizvoda i bolje karakteristike znače povećane troškove. To je investicija. Po drugim se smatra da manje nedostataka, otkaza i aktivnosti koje moramo ponavljati znače niže troškove. Troškovi siromašnog kvaliteta su nepovratni troškovi. Mi ne bi trebalo da koristitmo istu reč ako ima različita značenja, ali mi to činimo... time stvaramo konfuziju u proceduri komuniciranja. Kao osnova za definisanje novog koncepta kvaliteta uzima se pogled kupca odnosno korisnika proizvoda ili usluga, umesto tradicionalnog pogleda proizvođača odnosno isporučioca. Ostvarenje kvaliteta je orijentisano na planiranje, preventivu i poboljšanja kojima se sprečavaju uzroci pojava manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim procesima organizacije, što vodi istovremenom sniženju ukupnih troškova poslovanja i poboljšavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je superioran u odnosu na sve druge i omogućuje dugoročan razvoj organizacije. Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje inteligentnih napora i radikalnu promenu postojećih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga on, iako jednostavan, nije lagan za primenu. Kvalitet i održivi razvoj. Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na seoskoj pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvažniji pokazatelj svih vidova poslovanja među ljudima. Karakteristika dva poslednja veka je nagli industrijski razvoj, u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim i produktivnost postali vodeći pokazatelji uspešnog poslovanja. Industrijskom revolucijom čovek je ovladao prirodom, ali je u borbi za profitom ugrozio neobnovljive prirodne resurse, dramatično narušio prirodnu ravnotežu i ugrozio životnu sredinu. Preterana emisija štetnih gasova poremetila je do te mere prirodnu ravnotežu da je dovela do globalnog zagrevanja koje preti planetarnoj kataklizmi. 4

12 Vodeće industrijske države još zatvaraju oči pred ovim dramatično velikim problemon zbog svojih egoističnih interesa u sticanju bogatstva. Iako je ovaj problem stigao na dnevni red Ujedinjenih nacija, radikalan pozitivan pomak još nije moguć zbog njegovog ignorisanja od strane vodećih industrijskih zemalja, koje su glavni zagađivači životne sredine. Ograničenost prirodnih resursa sa jedne strane vodi ka geopolitičkim sukobima za ovladavanje svetskim rezervama energetskih, sirovinskih i drugih reursa, a sa druge strane tera proizvođače da tragaju za veštačkim sirovinama ili za genetski modifikovanim prehrambenim proizvodima, koji imaju veće prinose, ne vodeći dovoljno računa o dugoročnom uticaju na zdravlje ljudi ili na životnu sredinu. «Polovina stanovništva na planeti neće imati dovoljno vode do godine. U narednih 20-tak godina prosečna količina vode kojom će ljudi raspolagati biće manja za trećinu.» Svetski savet za vodu, Čovečanstvo se sada sudarilo sa činjenicom da su svetski ekosistemi i resursi ipak ograničeni. U predstojećim decenijama ili treba da pronađemo načine da potrebe ispunimo korišćenjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti, ili će globalna ekonomija početi da propada. 139, strana 4. Kina i SAD su sredinom 2008, godine sklopile strateški sporazum o svestranoj saradnji u energetici čiji su ciljevi: ekonomično korišćenje energije, uz očuvanje resursa, razvoj obnovljive energije i aktivno prilagođavanje globalnim klimatskim promenama. Kvalitet predstavlja koncept za održivi razvoj koji uspostavlja balans između tehnološkog razvoja neophodnog za ekonomski prosperitet i opstanka životne sredine i društva u celini. Kvalitet i društvena odgovornost. Informatičkom revolucijom čovek će ovladati informacijama i komunikacijama na globalnom nivou što predstavlja veliko civilizaicijsko dostignuće. Istvremeno postoji opasnost da će Veliki brat staviti pod svoju kontolu svakog pojedinca, što u krajnjem može ugroziti samu civilizaciju. Sve veća moć medija ostavlja veliki prostor za (ne)kontrolisano informisanje i/ili oblikovanje javnog mnjenja u neuređenom području između njihove slobode i odgovornosti. Praksa agresivnih medijskih kampanja u političke svrhe, uz primenu «korisnih manipulacija», postaje do te mere opasna da može pokrenuti za račun neke interesne grupe neopravdan rat protiv bilo koga na svetu. Kvalitet ima ulogu da standardizuje dopušteni nivo oblikovanja mišljenja i kontrole građanina od strane države, da se ne bi ugrozilo pravo privatnosti, sloboda kretanja i mišljenja, kao i izbora načina življenja. Kvalitet i marketing proizvoda. Filozofija potrošačkog društva stvara osećaj blagostanja u kome je «sve na prodaju» i iluziju da je «sve na dohvat ruke»(!). Stvara se psihoza potrošačke groznice u kojoj se kupuje nekoliko puta više od potreba. Kupovina 5

13 tako postaje strast koja je sama sebi svrha. Umesto da ulažu u razvoj i kvalitet mnoge kompanije, biraju lakši način da osvoje kupce, ulažući samo u marketing i šminku svojih proizvoda. Važno je da proizvod postane prepoznatljiv brand. Koristeći moćne medije za reklamu mnogi proizvodi bez vrednosti, čak i opasni, mogu da postanu prolazni modni hit i da osvoje tržište. Marketing najčešće cilja na emocije potencijalnih kupaca, ne vodeći računa o svrsi samih poruka. Na taj način nisu samo opasne prevare koje te poruke mogu da sadrže, već i formiranje nerealnih očekivanja lakovernih potrošača ili pak mogući negativan uticaj na njih. Jedna od najagresivnijih marektinških kampanja danas je ponuda bankarskih usluga. Pri tome se često atraktivnost ponude za razne vrste kredita ostvaruje kroz isticanje trenutnih pogodnosti uz prećutkivanje opasnosti koje očekaju klijenta dugoročno. Nije retka pojava da se krediti za godišnji odmor nude po ekstra povoljnim uslovim, ali na rok otplate od sedam, osam godina (!). Bilo da je «wild divlji» marketing koji koristi hotmail kao komunikacione alate ili «peer- to- peer» marketing koji uključuje ciljeve, ne jedne osobe, već cele grupe vršnjaka (koja je atraktivna za ostale grupe), cilj savremenog marketinga je da Vas svrsta u «fish streaming riblji tok (tok ribljeg jata)» koje formira sopstvenu dinamiku i donosi grupne odluke na bazi internog dijaloga, bez «pack leader vođe čopora» čija je uloga nekada bila da formira osnovna pravila za sledbenike. 132, str.3 Martin Lindstrom, 2003 Sve se više stvara potreba za novi prodor kvaliteta u područja samog marketinga. Kvalitet u marketingu mora da predstavlja garanciju kvaliteta proizvoda i proizvođača koje promoviše. Uporedo sa zaštitom kupaca od opasnih proizvoda, potrebno je pokrenuti akcije za zaštitu kupaca od neodgovornog marketinga. Marketing koji prestaje da se oslanja na nove tehnologije, dizajn i kvalitet postaje neodgovoran u odnosu na potrošače. Kvalitet i organizacija. Dugo vremena je trebalo da u svetu preovlada shvatanje da glavni problem kvaliteta nije u tehnici, već u menadžmentu. U trci za profitom, koji je bez sumnje najveći pokretač razvoja biznisa, kvalitet je žrtvovan, jer se tradicionalno posmatrao isključivo kao luksuz i trošak. Novi koncept kvaliteta locira odgovornost za kvalitet na menadžment organizacije. Kada je novi koncept kvaliteta pokazao, na primeru Japana, da kvalitet i profit mogu biti komplementarni, a ne konfliktni ciljevi, tog momenta je došlo do eksplozije kvaliteta. Masovna primena koncepta kvaliteta kao novog pristupa menadžmenta je počela zahvaljujući mogućnostima koje on pruža u ostvarenju finansijskih i nefinansijskih ciljeva organizacije. Novim pristupom moguće je ostvariti, tradicionalno gledano, suprostavljene ciljeve efikasnosti i profitabilnosti sa ciljevima zadovoljstva kupaca, zaštite životne sredine, bezbednosti na radu, dobitnih odnosa sa isporučiocima i drugih aspekata kvaliteta. 6

14 To je dovelo do standardizacije zahteva za menadžment sisteme i obaveze da se sertifikuje njihova usklađenosti sa tim zahtevima. Standardizacija i sertifikacija menadžment sistema organizacije predstavlja ključni, pa čak i formalni uslov njenog uspešnog poslovanja na globanom tržištu. Kvalitet, tržišna barijera. Opšte je prihvaćen trend na svetskom tržištu da se stvaraju zajednice država za slobodnu trgovinu čije su osnovne karakteristike ukidanje ili snižavanje administrativno-carinskih barijera, uz istovremeno postavljanje barijera u pogledu zadovoljenja propisa i standarda kao i utvrđenog nivoa kvaliteta proizvoda i menadžment sistema isporučilaca. Od organizacija se zahtevaju uporedno: potvrde o kvalitetu proizvoda i potvrde o kvalitetu standardizovanih menadžment sistema. Bez obzira da li standarde ISO 9001 posmatramo kao prolazni modni hit, novi vid protekcionizma Zapada ili kao najdemokratskiji razvojni globalni projekat u istoriji čovečanstva, efektivan menadžment sistem kvaliteta stvara od firme potencijalno «svetsku firmu» u bilo kom delu sveta se ona nalazila. Šta je sa finansijskim tržištem? «Na tržištu kapitala, gde se dešavaju skandali velikih korporacija, potrebno je uspostaviti moralne standarde. Celokupna poruka Samita vodećih finansijskih menadžera Amerike je da smo ekonomski sasvim u redu, ali etički još uvek nismo sasvim izašli iz šume.» 7th CFO Summit, Phoenix, USA, November Kvalitet, nova društvena vrednost. U istoriji, različita društva i pokreti promovisali su vrednosti kao što su: sloboda, individualizam ili pobožnost. Međunarodni pokret za kvalitet je promovisao kvalitet kao opšte društvenu vrednost. Kvalitet kao nova društvena vrednost predstavlja sinonim za izvrsnost i simbol očekivanja i ostvarenja najboljeg, zahvaljujući profesionalizmu, lepoti i veštinama 104. Umetnost kvaliteta življenja. Budućnost, koja počinje novim milenijumom, promoviše kvalitet življenja u kome humana dimenzija kvaliteta dobija puni značaj. U tom pogledu se razmišlja o BEST modelu izvrsnosti koji integriše izvrsnost i održivi razvoj, tako što definiše nove principe održivosti za: Biofiziku i okolinu (životnu sredinu), Ekonomiju, Društvo (Socaity) i Tehniku. BEST održivost je više od borbe za opstanak, to je stvaranje uslova za održivi razvoj civilizacije usklađen sa očuvanjem životne sredine i raspoloživih resursa na Zemlji. Kvalitet budućnosti se razvija u pravcu integrisanja različitih standardizovanih menadžment sistema u cilju redefinisanja usklađenog održivog razvoja društva i okoline 105, a da nova dimanzija totalnog kvaliteta dolazi iz svere umetnosti. Totalni kvalitet društva će sve više insistirati na porastu društvene odgovornosti za biznis i njegovu praksu u cilju unapređenja životne sredine i održivosti društva. 7

15 Zbog razaranja i uništavanja, priroda počinje žestoko da se buni, a globalno otopljavanje najavljuje novo apokaliptičko ledeno ili žarko doba. Kvalitet predstavlja poslednju šansu naše civilizacije za opstanak i održivost na Zemlji. 1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta Jedna od osnovnih karakteristika današnjeg sveta su promene koje se sve više ubrzavaju. Ekonomije, najpre Japana, zatim Azijskih tigrova, a potom Kine, na primer, pokazale su, ne samo neverovatno ubrzano ovladavanje tehnologijom, već i nove dimenzije u pristupu organizaciji, menadžmentu i društvenom životu u odnosu na iskustva i praksu Zapada. Vidljive su promene u kojima Zapad posle viševekovne dominacije gubi tempo razvoja, što otvara mnogobrojna pitanja mogućeg gubitka njegove dominacije. Nova znanja i tehnologije, nove informatičke i komunikacione mogućnosti, novi konkurenti i isporučioci, programi vlada, novi propisi i tehničke barijere, porast potreba i očekivanja kupaca, novi socijalni zahtevi uslovljavaju novi stil menadžmenta koji na sve to mora da pronađe brze odgovore. Samo organizacije koje su kontinualno poboljšavale svoje sposobnosti i performanse mogle su u poslednje vreme da sačuvaju, pa čak i poprave svoje poslovanje i položaj na globalizovanom tržištu. Novi koncept kvaliteta obuhvata značajnim delom napore za prilagođavanje organizacija promenama. Menadžment kvaliteta opisan u ovoj knjizi temelji se u celosti na elementima novog koncepta kvaliteta. Osnova menadžmenta kvaliteta je postizanje konkurentnosti menjanjem načina poslovanja brže nego što se promene događaju u okruženju. Najviši nivo novog koncepta kvaliteta je totalni (potpuni) kvalitet, poznat kao TQM (total quality management). Po svom pristupu TQM je istovremeno vrhunski nivo koncepta unapređenja kvaliteta sa jedne strane i vrhunski nivo koncepta menadžmenta sa druge strane. Dramatična promena u konceptu kvaliteta je nastala prebacivanjem težišta napora sa kvaliteta proizvoda na kvalitet menadžmenta, sa ciljem da unapređenje performansi proizvoda i svih ostalih sposobnosti i rezultata organizacije budu komplementarni. Usklađivanje kvaliteta svih performansi organizacije je moguće ako se primeni koncept totalnog kvaliteta. U njemu nema bitnih i manje bitnih elemenata, a efekat je ravan lancu koji je čvrst onoliko koliko je čvrsta najslabija karika u njemu. U poslednje vreme govori se o umetnosti kvaliteta i kvalitetu življenja. Smatra se da je i na početku 21-og veka TQM još uvek najbolji menadžment metod za istovremeno ostvarivanje sledećih ciljeva organizacije: - anticipiranje i kreiranje budućnosti organizacije, - oduševljenje i lojalnost kupca, - organizaciono i tehnološko restrukturiranje organizacije, 8

16 - sniženje troškova, povećanje produktivnosti i profita - društveno odgovorno poslovanje i - dugoročan rast i razvoj organizacije usklađen sa životnom sredinom. TQM nije nikakva svemirska nauka, kako ga neki teoretičari prikazuju, već dobra i logična strategija i praksa organizacije. Ne postoji jedinstvena definicija šta je to TQM koncept. Mnogi ga opisuju na različite načine kao: način za..., filozofija za..., kultura..., pristup za..., nova religija.... Svi se slažu da je TQM orijentisan na dugoročan uspeh, kroz zadovoljstvo kupaca i svih ostalih zainteresovanih strana za rezultate organizacije. U unapređenju procesa, proizvoda, usluga i kulture organizacije uključuju se svi njeni članovi. Da bi se bolje razumeo pojam menadžmenta kvaliteta i TQM-a potrebno je definisati: - dimenzije i aspekte koncepta TQM-a i - vrednosti, metodologiju i alate strukture TQM-a. Koncept TQM-a. Šire značenje termina menadžment kvaliteta sve više u celosti obuhvata i zamenjuje po svom značenju termin TQM (slika 1.2-1). Menažment kvaliteta opisan u ovoj knjizi u potpunosti se temelji na konceptu TQM. Dimenzije koncepta kvaliteta. Metodološki menadžment kvaliteta je višedimenzionalni koncept za dugoročni održivi uspeh u poslovanju (sustainable success) i za ostvarivanje izvrsnosti (excellence) organizacije sastoji se od sledećih dimenzija: a. Koncept oduševljenja kupca. b. Koncept ostvarivanja rezultata koji omogućuju postizanje balansa u ispunjenju potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana (čija se očekivanja stalno povećavaju): kupaca, akcionara, vlasnika ili investitora, zaposlenih, partnera i društva. c. Koncepta koji kombinuje visoke performanse organizacije, ekonomsku održivost i održivi razvoj. d. Koncepta procesno i sistemski vođene organizacije. e. Dinamičkog koncepta kontinualne inovativnosti kroz: generisanje internih promena, brže od eksternih promena, kao odgovor na njih. f. Koncepta zasnovanog na uključivanju svih članova organizacije. 9

17 Aspekti koncepta kvaliteta. Po svom sadržaju koncept menadžmenta kvaliteta obuhvata sledeće aspekte: - tehničko-tehnološki aspekt kvaliteta proizvoda i procesa, - organizacioni aspekt menadžment sistema, - kulturni i bezbednosni aspekt članova organizacije, - moralni i etički aspekt poslovanja, - ekonomski aspekt održivosti uspešnih rezultata organizacije i - društveni aspekt odgovornog poslovanja i kvaliteta življenja i - ekološki aspekt održivog razvoja. Novi koncept kvaliteta se razvijao u nekoliko paralelnih tokova zasnovanih na konceptu TQM, kako je prikazano na slici Primena koncepta TQM u praksu organizacija je bila dosta teška usled koncepcijskih, terminoloških, strukturnih i mentalnih razloga. Dugo je postojala konfuzija u vezi mogućnosti koje pruža koncept TQM. Dok su mnogi smatrali da TQM radikalno povećava konkurentnost i poslovni uspeh, drugi su tvrdili da je TQM nova moda menadžmenta. Neki TQM zamenjuju sa modelom izvrsnosti ili šest sigma, dok su ga drugi svodili na primenu mnogobrojnih alata i tehnika. Dolazi čak do zamene samog pojma kvalitet sa pojmom izvrsnost (EFQM). Struktura TQM-a. Zbog svih navedenih razloga bilo je neoohodno da se razviju prihvatljivi strukturni modeli za primenu koncepta TQM. Struktura TQM se razvijala kao struktura menadžment sistema koji je u stalnim promenama. Ova struktura menadžmenta zasnovana na novom koncpetu kvaliteta ima svoje: vrednosti, metodologije i alate. Osnovne vrednosti na kojima se zasniva TQM koncept i svi strukturni modeli menadžment sistema koji su razvijeni kao metodologije unutar TQM strukture su sledeće: - Stroga posvećenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama. - Liderstvo i participacija - nosioci vrednosti organizacione kulture: svi menadžeri, svi nivoi, svi zaposleni, svo vreme. - Odgovor na brze promene - kontinualno i konzistentno, proaktivno i inovativno angažovanje za poboljšavanje: vizije, misije, strategije i prakse. - Procesni i sistemski pristup organizacije. - Razvoj partnerstva i kooperativnosti. Metodologije TQM strukture se zasnivaju na sledećim zajedničkim elementima primenjenim kod svih modela: - Demingovom P-D-C-A ciklusu, - proaktivnom delovanju i - obuhvatanju potencijalnih mogućnosti i rezultata organizacije. 10

18 Slika 1.2-1: Koncept i struktura menadžmenta kvaliteta Metodologije TQM-a se razvijaju u dva međusobno odvojena, ali uticajna pravca i to (slika 1.2-1): - Metodologije unutar TQM strukture predstavljene u obliku modela izvrsnosti kao kreativnog okvira za celokupnu strukturu menadžment sistema i za rezultate organizacije. Ovaj metod se u praksi primenjuje u manjem broju naprednih organizacija čiji je cilj ostvarenje izvanrednih performansi po svim aspektima, kako sposobnosti interne organizacije, tako i rezultata poslovanja. - Metodologije kao delovi TQM strukture predstavljene u obliku standarda za pojedinačne menadžment sisteme koji se mogu integrisati kako međusobno tako i sa postojećim sistemima u organizaciji. Ovaj metod se u praksi masovno primenjuje u organizacije sa ciljem da se standardizuju i unaprede pojedini aspekti njihovih performansi (kvalitet procesa i proizvoda, smanjenje rizika uticaja na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu, itd.). 11

19 Standardi za pojedine menadžment sisteme sadrže daleko detaljnije zahteve od kriterijuma za modele izvrsnosti celokupnog menadžment sistema. Razlozi za razvoj metodologije primene TQM-a u dva paralelna pravca pre svega leže u nemogućnosti da se detaljno, a jednostavno, standardizuju zahtevi za celokupan menadžment sistem, kao i nespremnosti organizacija da toliko detaljno uskladi svoj sistem. Veza između ove dve metodologije se ostvaruje tako što se kroz primenu modela izvrsnosti u napredne organizacije gradi najbolja svetska praksa koja služi kao iskustvo za standardizaciju pojedinih sistema za masovnu primenu. TQM alati i tehnike se koriste u velikom broju u primeni TQM-a i svake njegove strukture. Praktična primena koncepta kvaliteta bez njih bi bila menoguća. Alati i tehnike koji se koriste u primeni TQM-a se mogu svrstati u sledeće grupe: - alati i tehnike za opšti menadžment, - alati i tehnike za strateški menadžment, - alati i tehnike za menadžment procesa, - alati i tehnike za timski rad. Pitanja za diskusiju i vežbe: 1. Uporedite marketinško i troškovno orijentisano značenje kvaliteta kada unapređenje kvaliteta povećava, a kada snižava troškove? 2. Navedite na šta sve utiče kvalitet u okviru svog novog značenja? 3. Koje ciljeve organizacije može da ostvari TQM? 4. Grafički predstavite koncept i stukturu menadžmenta kvaliteta. 5. U koja dva pravca se razvijala metodologija TQM-a i kakvi su odnosi između njih. 12

20 POGLAVLJE 2 Kvalitat - vizija budućnosti Sadržaj: 2.1 Osnovna obeležja sadašnjeg vremena 2.2 Osnovna pitanja i obeležja budućnosti 2.3 Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta 2.4 Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta

21

22 2. KVALITET - VIZIJA BUDUĆNOSTI 2.1 Osnovna obeležja sadašnjeg vremena Selim se u Aziju, jer ići danas u Aziju je isto kao kad se išlo u London, a u Njujork Džim Rodžers, finansijski magnat i avanturista, 64/NIN/15/11/2007. Vreme u kome živimo slobodno možemo nazvati periodom dramatičnih istorijskih promena. Osnovna obeležja kraja drugog i početka trećeg milenijuma su: - neprestane promene i globalizacija, koje je donela industrijska revolucija iz osnova menjajući civilizaciju i omogućujući da čovek potpuno ovlada planetom Zemljom i da krene u osvajanje svemira; - komunikacije i informatičke tehnologije koje postaju dominantne u svim sferama rada i života; - ograničenost resursa i ekološkog kapaciteta Zemlje postaju vodilja daljeg održivog razvoja; - nanotehnologije koje pružaju šanse za jeftinu energiju, uštedu resursa, čistu vodu, itd.; - planetarna kriza zbog povećanja, a ne smanjenja, kontrasta izmeđi bogatih i siromašnih, koja je dovela do kolapsa mnogih opštedruštvenih principa i pravila uz bespoštednu borbu za nova i - kvalitet koji dobija značaj i u netradicionalnim oblastima: obrazovanju, zdravstvenoj zaštiti i političkoj vlasti. U toku je tranzicija industrijske ka informatičkoj ekonomiji, a prema predviđanjima 21. vek će biti vek informatike, komunikacija, medija i znanja sa jedne strane i borbe za opstanak i održivi razvoj sa druge strane. U tabeli je dat pregled civilizacijskih šansi i pretnji koje nose promene na kraju drugog i početku trećeg milenijuma. Svet postaje sve više urbanizovan u kome građani na prvi pogled žive u blagostanju zahvaljujući tehnološkim dostignućima. Demografsku eksploziju prati, sa jedne stane intenzivna urbanizacija, a sa druge strane bela kuga te godine preko 50% populacije je činila urbana populacija, a broj gradova sa preko milion stanovnika godine sa današnjih 125, dostići će 300 6, str. 89. Dalja predviđanja idu ka stvaranju gigametropolisa od po nekoliko desetina pa do nekoliko stotina miliona stanovnika u kojima je lakše obezbediti infrastrukturu i primeniti tehnološke inovacije. Život u megapolisima će biti lagodan ali neprirodan i 15

23 sterilan, a život van njih će biti sve teži i teži zbog narušavanja životne sredine koju će zagađivati upravo ovi megapolisi. Veliki gradovi su postali najveća opasnost po prirodu i održivi razvoj. Osnovno pravilo prirode, da ona funkcioniše bez otpada, u velikim gradovima je potpuno narušeno, pošto su veliki gradovi najveći proizvođači opasnog otpada koji se ne može prirodnim putem preraditi. Tabela 2.1 1: Period dramatičnih istorijskih promena - civilizacijske šanse i pretnje Šanse Tranzicija industrijske u informatičku ekonomiju - Globalizacija utemeljena na unuverzalnim principima - Promene u tehnologiji, proizvodnji, menadžmentu, sticanju znanja... - Komunikacije i informatičke tehnologije 21. vek će biti: - Vek informatike, komunikacija i medija - Vek kvaliteta - Era e-biznisa - Era nanotehnologija šansa za čistu vodu, jeftinu energiju, uštede resursa... Na sceni su Novi svetski poredak i EU - Uspostavljanje slobodnog protoka roba, ljudi, ideja i kapitala - Rušenje starih i uspostavljanje novih barijera - Nadmetanje i uspostavljanje novih društvenih vrednosti Globalizacijski bumerang: - Ekspanzija tržišta u razvoju Kina i Indija - Radikalna destrukcija cena proizvoda - Nove vrednosti azijskog društva - Novo oblikovanje biosfere Pretnje Planetarna kriza - Demografska eksplozija i bela kuga - Preterana urbanizacija i automatizacija - Povećanje kontrasta između bogatih i siromašnih - Preko pola svetskog stanovništva siromašno, 1,5 dolar dnevno - Ranjivost društva, terorizam i megaterorizam - Virtualizacija duhovnog života» - Opasnost da Veliki brat stavi pod kontrolu svakog pojedinca - Ekonomski, zdravstveni, ekološki, socijalni, etički aspekti kontrole nanotehnologija Borba za profit i potrošačko društvo - Kolaps univerzalnih principa i pravila - Grubo nametanje društvenih vrednosti - Zagađenje životne sredine i globalno otopljavanje - Iscrpljenost prirodnih resursa i borba za njih - Već je premašen ekološki kapacitet Zemlje za 20% polovina stanovništva ostaće bez vode - Poplava opasnih i genetski modifikovanih proizvoda - Rast proizvodnje i potrošnje u Kini i Indiji će dramatično ugroziti ekološki kapacitet Zemlje Period borbe za opstanak i održivi razvoj Društvo srlja u propast, a prirodi preti apokalipsa 16

24 Porast životnog standarda do određenog nivoa znači i porast kvaliteta življenja. Materijalno i duhovno bogatstvo po pravilu ne idu zajedno. Preterana urbanizacija je posledica visokog životnog standarda. Ljudi su okruženi betonom, asfaltom, raznim «inteligentnim» ekranima, koriste savremena transportna i komunikaciona sredstva tako da prestaje potreba za kretanjem i neposrednim kontaktima sa prirodom i drugim ljudima. Sve to vodi otuđenosti i «virtualizaciji života» što u krajnjem znači katastrofalan kvalitet življenja. Gubeći kontakt sa zdravom prirodom postoji opasnost da čovek postane duhovno isprazan i siromašan do te mere da će početi gubiti ljudske osobine. Istovremeno sa urbanizacijom i blagostanjem na jednoj strani, povećava se siromaštvo na drugoj strani, 2003.godine je bilo više od polovine ljudi u Svetu siromašno, preživljavajući sa manje od 1,5 dolara dnevno. Materijalno siromaštvo stvara kod ljudi jedinstvo i odlučnost u odnosu prema vrednostima razvijenog Sveta. U bliskoj budućnosti ovo vodi ka velikim planetarnim antagonizmima sa nepredvidivim ishodom. Tehnološki razvoj, globalizacija, urbanizacija i rastući antagonizmi dovode do velike ranjivosti modernog društva. Poremećaji u energetici, komunikacijama i snabdevanju velikih urbanih celina mogu dovesti do velikih katastrofa. Terorizam ili megaterorizam kako ga zovu, postaje rastuća opasnost u Svetu, a na meti terorista su sve češće nedužni građani. Nepostojanje jedinstvenih standarda za razgraničenja između terorista i boraca za slobodu, kao i između borbe protiv terorizma i agresije na druge države, umanjuje efikasnost borbe protiv ove velike globalne opasnosti. Civilizacija je tokom razvoja menjala osnovne vrednosti na kojima je počivala zavisno od društvenog uređenja. Danas živimo u vremenu u kome dominiraju vrednosti potrošačkog društva zapadne civilizacije: slobodno tržište sa međunarodnom konkurencijom, privatna svojina i profit kao vrednosti motivacije i poslovnog preduzetništva, individulane i kolektivne slobode, građanska prava, vladavina prava, višestranački parlamentarizam kao demokratske vrednosti političkog uređenja i tehnološka dominacija. Zapadna civilizacija, koja svoju vertikalu nalazi u kontinuitetu sa kulturom stare Grčke i Rimskog carstva nastavljenu kroz Evropu i Ameriku, postala je na prelazu između drugog i trećeg milenijuma superiorna u političkom, ekonomskom, kulturnom, tehnološkom i vojnom pogledu. Moderno potrošačko društvo zapadnog tipa, uz obilje šansi za prosperitet, donosi i mnoge opasnosti kao rezultat bespoštedne borbe za profit kroz nemilosrdno uništavanje prirode i iscrpljivanje neobnovljivih prirodnih resursa, gaženje tradicionalnih i moralnih vrednosti na kojima počiva duhovni život čoveka i kroz nepoštovanje međunarodnih normi u čijem kreiranju je imalo ključnu ulogu. Na sceni je sukob sa pojedinim društvima koja neguju drugačije tradicionalne vrednosti, pri čemu zapadna civilizacija nameće svoje vrednosti, kao superiornija i vojno nadmoćija, gazeći u toj borbi elementarna pravila i principe na kojima i sama počiva i za koje se bori. 17

25 Sve ovo na globalnom nivou dovodi do dramatičnih promena koje su toliko sveobuhvatne i temeljne da menjaju postojeće i kreiraju nove društvene vrednosti. Razvija se globalna trka između: Amerike predvođene SAD Azije predvođene Kinom i Evrope predvođene...? Ova trka donosi nadmetanje tri vodeće dimenzije vrednosti modernog društva, koje se mogu iskazati kao: - Američki san koji se temelji na uspostavljanju potpuno novih uniformnih vrednosti sa ciljem da obezbede američkom multikulturnom društvu očuvanje stečenog liderstva u svetu. Novi svet je decenijama predstavljao svetlost i perspektivu za celo čovečanstvo u pogledu ljudskih sloboda i ekonomskog progresa. Danas kada je ostvario nesumnjivo liderstvo, Novi svet dovodi u pitanje svoju dalju perspektivu stavljajući se iznad, a ne ispred drugih, dajući sebi posebna prava u odnosu na druge, osloncem na svoju superiornu silu. Amerika je, sa pozicija jedine svetske supersile, utvrdila svoju misiju da uspostavi Novi svetski poredak, isključivo vođena svojim interesima, namećući svoje vrednosti drugima, često gazeći pri tome njihove tradicionalne vrednosti ali i vrednosti na kojima sama počiva (sloboda, pravo na različitost, suverenitet,...) i ne vodeći računa o održivom razvoju (!). Upala je u problem upravljanja viškom moći koji je zbog arogancije i gubitka kriterijuma urušio i sve dosadašnje civilizacije. - Azijske tradicionalne vrednosti zasnovane na duhovnim vrednostima istočnih religija (budizam, hinduizam i islam) i različitim odnosima prema novim vladajućim vrednostima Zapada od usklađivanja do potpunog odbacivanja. Mnoga od azijskih društava se ponašaju kao civilizacije koje dolaze, tražeći svoju šansu u propasti zapadnog društva. Neka društva se osposobljavaju za osvajanje svetskog tržište sa proizvodima čiju konkurentnost u pogledu cena zapadna ekonomija ne može postići, dok druga društva ulaze u otvoreni konflikt sa zapadnim društvom. Brzina kojom se razvija moderna Kina demonstrira, pred očima celog sveta, tiho preuzimanje svetskog liderstva od SAD. - Vrednosti nove Evrope, zasnovane na integraciji različitih vrednosti evropskih nacija i novih evropskih vrednosti, sadržanih u stvaranju Evropske unije. Evropa je kao vodeća civilizacija, na vrhuncu svoje moći, kroz dva svetska rata, celi 20-ti vek potrošila u međusobnoj borbi vodećih nacija za dominacijom, rušeći pri tome svoje temeljne hrišćanske duhovne vrednosti. Evropska unija danas, istina bez dovoljno jedinstva, širine (bez Rusije) i svežine, a u senci Amerike, pokušava da integriše postojeće društvene vrednosti i nove vrednosti kvaliteta u stvaranju jedne nove civilizacijske perspektive. Posle početnog entuzijazma Evropa sve više upada u krizu sopstvenog liderstva. Uporedo sa pozitivnim civilizacijskim vrednostima razvijale su se želje, iskušenja i 18

26 mogućnosti pojedinih nacija ili grupacija za dominacijom, vladanjem i eksploatacijom nad drugim zasnovane na moći i isključivosti, što su u 20-tom veku pratila dva svetska rata. Blokovska konfrontacija između Sjedinjenih Država i Sovjetskog Saveza koja je vladala u poslednjoj polovini prošlog veka u vidu hladnog rata pripada istoriji. Današnji period je karakterističan po stvaranju Evropske unije na teritoriji Evrope. Na globalnom planu u toku je stvaranje Novog svetskog poretka uz liderstvo Amerike, u kome su na probi: sa jedne strane pozitivna civilizacijska dostignuća, a sa druge strane iskušenja za dominacijom, kao merila njegove vrednosti. Istovremeno se javljaju protivtežnje za stvaranjem višepolarnog sveta od strane ostalih velikih sila. U senci ovih zbivanja javlja se tržišna ekspanzija Kine i Indije koje, obzirom na svoje potencijale, predstavljaju pravi šok za ponovno buđenje zapadnog biznisa. U toku je oporavak i povratak nove Rusije na svetsku scenu od koje će u velikoj meri zavisiti ishod borbe između Istoka i Zapada. Svaka nacija i država, a posebno male, traži svoje mesto pod kišobranom, integrisanjem u Evropsku uniju ili u osvajanju pozicije na lestvici Novog svetskog poretka. Globalizacija i amerikanizacija su ključne široko rasprostranjenje odrednice današnje epohe. Raste uverenje da je sadašnja globalizacija ravna amerikanizaciji. Oni koji misle da to nije tačno podsećaju da je japanski pokret za kvalitet u devedesetim godinama 20-tog veka imao veliki uticaj na globalni menadžment stil. Danas je to pozitivno globalno iskustvo koje je iz temelja transformisalo menadžment. Oni koji misle da je to tačno nalaze mnoge pozitivne, ali i negativne primere američke dominacije: počev od interneta, tehnologije, kulture transferisane kroz masovne medije, korišćenje sile u nametanju svoje volje, ignorisanje globalnih napora na očuvanju životne sredine jer bi to usporilo njenu privredu (!), stvaranje pozicije izabrane nacije u odnosu da druge, itd. Danas ne postoji biznis koji nije globalizovan. Najobičnija tezga na buvljoj pijaci predstavlja globalni izlog proizvoda iz celog sveta. Šta znači globalizacija? Mnogi ovu reč koriste u različite svrhe, ali kada se radi o globalnom biznisu to znači pre svega 104 : - integraciju povezivanje u neku poslovnu mrežu kroz kooperaciju i partnerstvo, - korišćenje globalnih resursa u biznisu, - izvoz - plasman proizvoda na globalno tržite i - optimizaciju u ostvarenju balansa između lokalne i globalne odgovornosti. Praktično, globalizacija se doživljava kao ekspanzija američkog, japanskog i evropskog biznisa i drugih civilizacijskih vrednosti u svaki deo sveta i kod svakog pojedinca korišćenjem resursa iz celog sveta. To je moguće razvojem velikih multinacionalnih korporacija. Mnoge multinacionalne korporacije otvaraju širom sveta svoje proizvodne jedinice, takozvane kompanije kćerke u cilju tržišnog širenja i postizanja visokih profita, koristeći jeftine lokalne resurse. Zajedno sa kapitalom korporacije donose sa sobom i pravila koja diktiraju zakonske propise, u zemljama lokalnog tržišta. 19

27 Pravila koja donose multinacionalne korporacije, odnosno njihove vlade kroz regionalne ili međunarodne standarde, pokušavaju da se šire i na područja koja predstavljaju oblast tradicionalnih vrednosti lokalnih država kao što su kultura, umetnost, religija i slično. Uporedo sa globalizacijom javlja se i sve veći pokret antiglobalista kao otpor novom vidu potčinjavanja siromašnih i slabijih od strane bogatih i moćnih. Pred nama je veliko pitanje šta će ovaj pokret doneti novo u bliskoj budućnosti? UN Global Compact Leaders Summit Biznis lideri iz celog sveta su se susreli u Ženevi 6. jula godine i usvojili Ženevsku deklaraciju, koja izražava njihovo verovanje da globalizacija, ako je utemeljena na univerzalnim principima, ima snagu da temeljito unapredi svet pružajući ekonomske i socijalne koristi ljudima, društvenoj zajednici i tržištu na svakom mestu u svetu. Business Leaders Adopt Declaration on Responsible Business Practices Geneva, 6 July 2007 Globalizacijski bumerang predstavlja svojevrstan odgovor Kine i Indije na globalizaciju. To se manifestuje kroz njihovu tržišnu ekspanziju i kroz nove civilizacijske vrednosti koje donose sa sobom. Kina i Indija uspevaju da ovladavaju visokom tehnologijom i potrebnim znanjima za proizvodnju i isporuku vrhunskih, ali ekstremno jeftinih proizvoda i usluga. Imaju jeftinu i radno sposobnu radnu snagu, pristup sirovinama i nove organizacione kvalitete. Zapad je ostao bez dovoljno energije, sirovina i bez vitalne radne snage, a ne drži više monopol u tehnologiji i kapitalu. Jačanje Rusije koja poseduje ogromne prirodne resurse i vojnu sposobnost da ih kontroliše, stvara pometnju u globalnoj ekonomiji. Ponavlja se istorija od pre pola veka, u kojoj je glavnu ulogu imao Japan, ali sada sa Kinom i Indijom u glavnim ulogama. Kineski esktremno jeftini, a sve kvalitetniji i veoma atraktivni proizvodi, osvajaju svetsko tržište. Kada se ima u vidu da je potencijal Kine deset puta veći od potencijala Japana, uz još toliki potencijal Indije, onda se već sada nazire njihova uloga u skoroj budućnosti. Pored ekonomske ekspanzije očekuje se neslućeni obim iscpljivanja prirodnih resursa, proizvodnje otpada i zagađenja majke Zemlje. Alarmantnost održivog razvoja je tim veća kada se zna da je već danas ekološki kapacitet Zemlje premašen za 20%. 20

28 U čemu je tajna njihovog uspeha i kako učiti iz njihovog iskustva? Zapad je u velikom šoku, kako u eri nanotehnologija u koju ulazimo, i dalje zadržati konkuretnost proizvoda i globalno liderstvo u svetu pred naletom Kine i Indije? Kakvi su mogući odgovori Zapada na ove promene? - Tržišno zatvaranje, uvozne kvote i druge barijere mogle bi da budu plodotvorne u kratkom periodu, ali su suprotne sa osnovnim principima tržišne privrede i dugoročno vode slabljenju konkurentske sposobnosti zapadne ekonomije. - Pritisci na vlade Kine i Indije da izvrše revalvaciju lokalnih valuta, kako bi njihovi proizvodi postali skuplji teško da će uspeti i mogu imati ograničeno dejstvo. - Lansiranje konkurentnih proizvoda radikalno nižih cena je jedini pravi odgovor zapadne ekonomije na globalizacijski bumerang. Pri tome je veliko pitanje na račun čega će to biti? Mogući pravci povećanja konkutentnosti proizvoda su: dalje tehnološke inovacije proizvoda korišćenjem nanotehnologija koje prati destrukcija cena, promene u organizaciji proizvodnje i vršenja usluga kroz fleksibilnu, ali efikasnu organizaciju, približenu kupcu korišćenjem lokalnih mreža, ali i čvrstih pravila, procedura i IT, veća diversifikacija klasa proizvoda, sa većim izborom: - standardnih, a radikalno jeftinijih i - luksuznih, a skupih varijanti, značajno sniženje profitne stope, radikalno sniženje plata zaposlenih, potpuno nov pristup održivom razvoju stavljanjem u prvi plan očuvanja životne sredine. Da li je zapadna ekonomija spremna da dobrovoljno ide na programirano snižavanje životnog standarda njenih građana u cilju povećanja svoje konkurentnosti veliko je pitanje? Hoće li Svet smoći snage da narastajuće antagonizme rešava dijalogom ili će i dalje srljati u apokalipsu? 21

29 Panika u Evropi Da li Evropa jača ili počinje da slabi? Budućnost evropskog biznisa? EFQM Forum koji je održan u Kardifu od 3-5. oktobra godine imao je za temu GLOBALNU KONKURENTNOST sa ciljem da nađe odgovore na pitanje: kuda ide evropski biznis povodom ekspanzije kineskih proizvoda. Smatra se da je odgovor u strateškim promenenama u tehnologiji i proizvodnji, u sticanju znanja, sposobnosti i veština za ekonomiju baziranu na znanju. Efektivnost promena je u gradnji čvršćih pravila i transparentnosti u kontekstu održivog razvoja. Evropski lideri moraju pronaći put evropskog biznisa između pretnji i šansi tržišta u razvoju, kao što su Kina i Indija u eri novih NANOTEHNOLOGIJA. EFQM Forum 2005 U predstojećim decenijama ili treba da pronađemo načine da potrebe ljudi ispunimo korišćenjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti ili će globalna ekonomija početi da propada. Kina i Indija su sada i planetarne sile koje oblikuju globalnu biosferu i od navjećeg značaja u izgradnji zdrave, prosperitetne, ekološki održive budućnosti za sledeće generacije Kada su Mahatmu Gandija, prvog predsednika Indije, nakon sticanja nezavisnosti od Velike Britanije pitali; da li će Indija slediti strategiju razvoja koju ima Velia Britanija, tada vodeća svetska sila, on je odgovorio apsolutino ne. Kada je Britaniji trebalo da kolonizira pola čovečanstva da bi ostvarila ovakav svoj razvoj, šta mislite koliko bi planeta Indija trebala da kolonizira da dostigne njen nivo, pošto ima oko dvadeset puta više stanovnika od Britanije. Mi moramo tražiti nove pristupe i puteve razvoja Od multinacionalnih korporacija se sada očekuje da budu lideri u promovisanju novih inicijativa u pogledu štednje prirodnih resursa i očuvanja životne sredine, daleko iznad zakonskih obaveza. THE WORLDWACH INSTITUTE, State of the World Novi koncept društvene odgovornosti «Kapitalizam je amoralan ukoliko se ne uspostave stroga pravila i odgovorno ponašanje. Najstrožija pravila i ponašanja, strožija od zakona su, paradoksalno, u samom kapitalizmu, kroz veliku transparentnost koju nude: mediji, internet, korisničke grupe i druge zainteresovane strane» Management Fokus April

30 U svetu je trend da se odgovornost za mnoga pitanja prenose sa vlade na profesionalna udruženja kroz dobrovoljne šeme, gde se u krugu profesionalaca vrši standardizacija, akreditacija i sertifikacija kvaliteta proizvoda, interne organizacije, obrazovanja, razna licenciranja itd. Koncept zainteresovanih strana podrazumeva, smanjenje državne regulative i nadzora i postavljanje zainteresovanih strana u funkciju: - kreiranje pravila koja uključuju njihove zahteve i interese, - ocene ponašanja organizacija u skladu sa tim pravilima. Kriterijumi koje uspostave zainteresovane strane u svakom slučaju su strožiji od državnih zakona i inspekcija. Ovaj koncept se direktno temelji na koncptu TQM čiji je cilj da organizacija u svom poslovanju uspostavi balans u ostvarivanju ciljeva i očekivanja svih zainteresovanih strana, korisnika rezultata (stakeholders) njenog poslovanja. Međutim kao i sve drugo i ovaj koncept donosi opasnosti ako se primeni nepošteno. Naime primena ovog koncepta u oblasti politike gde ne vlada snaga argumenata, već argument snage, može dovesti do toga da interes jačeg neargumentovano preovlada, a da interes slabijeg bude zanemaren i da ne bude uopšte zadovoljen. Tradicija i tranzicija «Tamo gde bih izvršio promene, to bi bilo zato da se nešto sačuva». «Nasleđivanje i očuvanje uopšte ne isključuju načelo unapređivanja.» Berko,»Razmišljanja o Revoluciji u Francuskoj» J.Aranđelović, Moć filozofije, Politika 23. mart Tranzicija naših organizacija dominantno se odvijala izvan njih, najpre izvlačenjem kapitala, a potom promenom njihove vlasničke strukture. Taj proces traje oko deceniju i po. Tranzicija je bila toliko destruktivna da je uspela uništiti veliki deo firmi. Rukovodstvo firmi je u svemu tome učestvovalo, a samo neki direktori su našli motiv i snagu da, uprkos iskušenjima tranzicije, izvrše unutrašnje restruktuirajne svojih organizacija. Drugima je bilo važnije lično bogaćenje. Zbog toga je važno osvetliti društveni ambijent u poslednje dve dekade u kojima su poslovale naše organizacije. Prethodna Jugoslavija je u periodu blokovske podele zastupala princip miroljubive koegzistencije, sa održavanjem prividno podjednake udaljenosti prema u to vreme dva vojnopolitička bloka u svetu socijalističkom istočnom i kapitalističkom zapadnom kroz politiku nesvrstavanja. Gradila je modifikovani liberalni socijalistički sistem Istoka, radila po tehnologiji Zapada, a tržište nalazila u transferu tehnologija sa Zapada na Istok i u zemlje Trećeg sveta gde je izgradila lidersku poziciju. U periodu hladnog rata bila je važna i Istoku i Zapadu. Izgradila je ugled koji je poštovan u celom svetu. U uslovima blokovske podele i različitih tržišnih uslova ostvarivan je prosperitet i sa proizvodima nižeg kvaliteta uz nešto niže cene. Multietničko društvo i prosperitetna država su izgrađeni na osnovama društvene svojine, bratstva i jedinstva i socijalističkog 23

31 samoupravljanja, zamenjujući duhovne vrednosti sa ideološkim. Pokazalo se da ovakav koncept razvoja, nestankom ideologa i raspadom ideoloških vrednosti, nije mogao dugo opstati i rešiti nagomilane protivrečnosti. Za njenu tranziciju prema kapitalističkim vrednostima nije bilo dovoljno motiva i snage u zemlji i inostranstvu. Padom berlinskog zida i raspadom Sovjetskog Saveza došlo je do poremećaja u interesnim sferama na globalnom planu, što je dovelo do konfliktnog raspada prethodne Jugoslavije, sa katastrofalnim posledicama po stanovnike i privrede njenih delova. Države nastale na tlu bivše Jugoslavije provode tranziciju prema tržišnoj privredi, privatnoj svojini i kapitalističkim vrednostima i standardima poslovanja sa različitim uspehom. Stepen uspeha svake od njih zavisi od intenziteta konflikta, izazavanog u procesu raspada, između naroda koji žive u novonastaloj državi, od nivoa poslovne kulture i spremnosti novonastale države da prihvati zapadne vrednosti i evropske standarde i od javnog ili prećutnog pomaganja ili odmaganja Zapada njenom procesu tranzicije obzirom na međusobnu podudarnost interesa. Izuzimajući Sloveniju (!) sve ostale države su dalje od Evropske unije nego što je to bila zajednička država godine. Trebalo bi očekivati da Zapad, koji je bez proračunatog rizika i celovite strategije bio veoma aktivan u procesu kreiranja raspada SFRJugoslavije SRJugoslavije, a potom i Srbije pruži veće šanse državama nastalim od njenih delova, ukoliko bude imao snage obzirom na samoizolacionizam u koji neosetno upada. Izlaskom iz izolacije naše društvo ulazi u tranziciju društvenog sistema što dovodi do celovitih promena, pri čemu se vrši temeljno usklađivanje naših vrednosti sa postojećim i novim civilizacijskim društvenim vrednostima. Sudbinsko strateško pitanje na koje treba pronaći odgovore, a od koga će zavisiti budućnost, je kako uskladiti razvoj: - naših tradicionalnih vrednosti; nacije, jezika, kulture, vere i običaja, - opštecivilizacijskih vrednosti kao što su; demokratija, ljudska prava, sloboda, jednakost i privatna svojina i - prolaznih, trenutno vladajućih zapadnih vrednosti u šta spadaju; tehnologije, menadžment, liberalna tržišna privreda, profit i druge. 24

32 2.2. Osnovna pitanja i obeležja budućnosti Zapadna predviđanja. Globalizacija, informatičke tehnologije i nove društvene vrednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predviđanja, koje je Tim budućnosti američke organizacije za kvalitet (ASQC) još godine označio kao ključne faktore u neposrednoj budućnosti 6, str Širenje komunikacija putem elektronskih medija će dovesti do neslućenih mogućnosti, tako da se previđaju između ostalog: Elektronska obuka na udaljenost što će dovesti do dramatičnog napretka u učenju. Elektronska demokratija kroz političku participaciju i elektronsko glasanje. Elektronski novac i plaćanja preko Interneta. Elektronske kupovine preko Interneta koje će omogućiti da kupac u svakom momentu direktno govori sa proizvođačem. Na slici je pokazan broj internet korisnika u Svetu u martu godine, koji iznosi oko 1,4 milijarde. To pokazuje da su predviđanja, koja su rađena godine, bila dobra. Neslućena ekspanzija mobilne telefonije premašila je sva predviđanja. Krajem godine broj korisnika mobilne telefonije u svetu je bio preko 3,3 milijarde, što iznosi pola svetske populacije. U toku je potpuno integrisanje mobilne telefonije, interneta i računara. Slika Broj Internet korisnika u martu godine 25

33 Preduzetništvo mikropreduzeća i pokretanje malog biznisa od strane individualaca ili grupa ispod 20 ljudi postaće vodeći u kreiranju poslova širom sveta. Danas 25% svetske ekonomije potiče od velikih korporacija koje zapošljavaju <0.005% populacije. U ovakvim uslovima poslovanja moći će da opstane samo proizvodnja po zahtevu korisnika. Danas se već koristi termin customization kao simbol izrade proizvoda po zahtevu kupca. To zahteva evoluciju fabričke proizvodnje sa radikalnim unapređenjem osnovnih karakteristika, kako je prikazano na u tabeli Za ovakav vid proizvodnje prediviđa se razvoj nove virtualne organizacije, orijentisane na tržišne napore koji nisu ograničeni organizacionim barijerama i infrastrukturom. Poslovna filozofija se menja tako da se mogu identifikovati tri karakteristična gledišta: Gledište industrijske ekonomije - Mi smo odvojeni i moramo konkurisati. Gledište informatičke ekonomije - Mi smo povezani i moramo kooperisati. Gledište ekonomije budućnosti - Mi smo jedno i izabrali smo zajedničko kreiranje. Tabela 2.2-1: Evolucija fabričke proizvodnje Tip proizvodnje - Tipičan broj Masovna proizvodnja Fleksibilna proizvodnja Masovna customazation Alatne mašine Broj izrađenih proizvoda Troškovi dorada zbog niskog kvaliteta neograničeno >25% <0.02% <0.0005% Izvor : A.Dighe, C.Bezold, Quality Progress, July Socijalna sigurnost sve više postaje briga organizacije. Od ljudi se očekuje individualni doprinos u zajedničkom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedelje na 35 časova očekuje se povećanje volonterskog rada u slobodnom vremenu. Posebno se računa sa merama zaštite od kriminala i terorizma uz korišćenje informatičkih tehnologija (IT). IT će se sve više koristiti u merama zaštite intelektualne svojine u elektronskom izdavaštvu i sprečavanju neovlaštenog korišćenja informacija. U svim navedenim elementima utvrđuje se mogući uticaj na kvalitet i uloga kvaliteta u stvaranju određenih standarda, alata i tehnika da se pomogne njihovom uređivanju. 26

34 Japanska predviđanja. Mnogi eksperti stepen razvoja japanskog kapitalizma direktno povezuju sa razvojem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran način pod američkom zaštitom u periodu blokovske konfrontacije. Danas, kada je uspostavljena Evropska unija i kada je okončan hladni rat, u svetu se uspostavljaju nove vrednosti i fundamentalna pravila. Kreativno mišljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da zadrži vodeću ulogu u japanskom odgovoru na nove svetske promene. Inovativan odgovor Japana na novu svetsku realnost je preduzimanje akcija u skladu sa situacijom. Pošto živimo u procesu dinamičkih promena, ne možemo odgovoriti na aktuelnu situaciju dok je potpuno ne shvatimo. K.Ičikava (Ichikawa) smatra da je japansko društvo danas u opasnosti i da ono zaslužuje pažljivu reviziju [8, str. 5]. Prvi prioritet je revizija istorije u školama. Mnogi istoriju doživljavaju kao jednostavno memorisanje prošlih događaja sa njihovim glorifikovanjem. Neophodno je verifikovati novi koncept po kome je istorija teorija dinamičkih promena. Šta je nacija po novom konceptu? Nacija je socijalna kolektivna organizacija i organski društveni sistem u kojem se stvara i distribuira bogatstvo. Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogatstva, veoma brzo može doći do opasne dominacije kriminala. Posebno se ističe svest o potrebi uključivanja kreativnog mišljenja u buduće aktivnosti unapređenja kvaliteta. K.Sasaoka, koji je definisao tri posleratne revolucije u kvalitetu kao ključne za japanski poslovni uspeh, iznosi dva nova gledišta za koja smatra da će uticati na kvalitet u budućnosti 7, str. 5 : Tranzicija TQC u TQM. TQM predstavlja viziju za 21 vek. Sa gledišta praktičnog menadžmenta isti autor predviđa tri mogućnosti: TQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim performansama u fazi kupčevih zahteva kao superiornih vrednosti. Kupčeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateški i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih vrednosti. Lanac kupac-prodavac se u kompaniji mora posmatrati kao pozitivna, a ne kao negativna povratna sprega. Reinženjering poslovnih procesa se javlja kao dinamičan novi alat industrijske inovacije uz korišćenje informatičkih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu međufunkcionalne organizacije, reinženjeringa poslovnih procesa i procesa kontinualnih poboljšanja u tradicionalnom TQC. 27

35 H.Kratsu smatra da je stereotipni imidž o tehnološkom razvoju Japana prevaziđen. Vladalo je mišljenje da su Japanci imitatori-reproduktivci i da stvaraju profit na zapadnim inovacijama. Krajem dvadesetog veka su ukupne investicije u R&D u Japanu iznosile 1,1 triliona jena, što iznosi 3% od BND. To je dovelo do naglog porasta broja patenata. U godini jedino USA i Japan imaju suficit u međunarodnoj tehnološkoj trgovini. Pet japanskih kompanija su na listi prvih deset koje imaju najveći broj patenata zaštićenih u USA 9, str. 2. Tehnološko znanje i iskustvo (know-how) je preduslov za uspešnu izradu proizvoda, a samo adekvatni marketinški napori vode proizvod do korisnika. U razvoju novog proizvoda postoje tri povezane etape, bez kojih nema uspešno razvijenog proizvoda, koje ako se dosledno primene, vode tehnološkom progresu i radikalnom sniženju strukture cena novog proizvoda. Te etape su 9, str. 3 : 1. ŠTA PRAVIMO (RAZVOJ) 2. KAKO PRAVIMO (PROIZVODNJA) 3. KAKO PRODAJEMO (MARKETING) Tehnološki progres snižava cene. Termin destrukcija strukture cene je bio jedan od najpopularnijih poslednjih godina u Japanu. Ekonomisti su smatrali da to može imati negativan efekat na ekonomiju. Tradicionalno profit opada kada se cene snižavaju. Međutim, nove forme tehnologija ne smeju biti primenjene ako prave veće troškove, već samo one koje snižavaju proizvodnu cenu proizvoda. Ilustracije iznesenih stavova su 9, str. 3 : Kvalitet kao vizija budućnosti. Vizionarski izazov usklađivanja industrijskog razvoja sa očuvanjem svetskog mira, zaštitom prirodne okoline i stvaranjem društva slobodnih i zadovoljnih ljudi se može ostvariti uz značajnu pomoć kvaliteta. Prema širem poimanju kvaliteta to podrazumeva sledeće: TQM predstavlja šansu za fundamentalno unapređenje poslovnih funkcija i poslovnih procesa u kompaniji, čiji su rezultat vrhunski proizvodi koji zadovoljavaju potrebe kupaca, i poslovni rezultati koji zadovoljavaju vrhunske potrebe svih drugih zainteresovanih strana. U informatičkom društvu znanje je najvažniji faktor uspeha, a znanje se usmerava na ljude. Menadžment mora stvoriti atmosferu u kojoj se mogu razvijati najbolji talenti, tako što će im se ostaviti sloboda za lični razvoj i time što im se ukazuje toliko poverenje da se ne boje da će pogrešiti. Za razliku od konkurentnosti mora se razvijati nova poslovna filozofija poslovno i razvojno partnerstvo - zajednički rad kupaca i isporučilaca na razvoju novih proizvoda, koji se moraju razlikovati od konkurentskih koliko je moguće. Recept za uspeh je u kombinaciji postojećih vrednosti više različitih proizvoda obuhvaćenih jednim (automobil koji je kombinacija elemenata transportera, limuzine i pick-up kola; konsalting usluge se spajaju u jednu ponudu; muldimedijalni komunikator sadrži televizor, PC, telefon, telefaks, CD, video...i slično). 28

36 Uspeh mogu postići samo one kompanije koje uspostave proces inovativnih promena. Menadžment mora biti orijentisan na budućnost u traganju za odgovorima: Kako predvideti promene? Kako upravljati promenama? Kako se prilagoditi promenama? Kako da promene donesu korist ljudima? Zaposleni moraju znati da su promene normalno stanje. Ali, istovremeno zaposlenim moramo pružiti priliku da se prilagode promenama i da postanu njihovi kreatori. To znači da moramo uključiti radnike u razradu strategije i kreiranje novih proizvoda i procesa. U tranziciji industrijske u informatičku ekonomiju dolazi do društvenih promena u celom svetu u kojima humana dimenzija kvaliteta zauzima ključno mesto u uspostavljanju vizije, strategije, vrednosti i vere kod ljudi. Proboj kvaliteta u državnu hijerarhiju, u institucije obrazovanja, zdravstva i u javnu administraciju treba da obezbedi da filozofija poslovne izvrsnosti i kreativnosti postane vodeća veličina kod stvaranja nove nacionalne politike. 29

37 2.3 Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta Demingovih četrnaest tačaka Deming je najpoznatiji pionir u kreaciji i popularizaciji menadžmenta kvaliteta u Japanu, ranih 1950-tih godina. Danas ga smatraju za nacionalnog heroja u Japanu. Tvorac je poznate Demingove nagrade za kvalitet koja je u Japanu ustanovljena godine. To se smatra za prvi TQM pristup u svetu. Deming definiše kvalitet kao predvidivi stepen jednoobraznosti i pouzdanosti koji zadovoljava tržišne potrebe sa niskim troškovima. On je razvio sistem za statističko upravljanje procesom (SPC). Njegov doprinos je fokusiran na proces unapređenja kvaliteta menadžmenta i svih aktivnosti u organizaciji kroz poznati P-D-C-A ciklus, koji je prikazan na slici Slika : Demingov P-D-C-A ciklus Ovaj ciklus treba da bude primenjen od strane svakog zaposlenog, kod realizacije svake aktivnosti u poslovnom procesu. To znači da svaku aktivnost, proces ili projekat treba planirati, realizovati, pa potom proveriti i na osnovu tog iskustva preduzeti mere za poboljšanje. Planom se u širem smislu, pored klasičnog plana resursa, smatra standard, pravilo propis, ili procedura po kome se izvode određena aktivnost, proces ili proizvod. Nakon realizovanog P-D-C-A ciklusa, ovaj se ponavlja, tako da to ponavljanje uz uključivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljšanja. Deming smatra da se stil menadžmenta mora transformisati. Prvi korak u tome je lična transformacija. Ova transformacija predstavlja diskontinuitet sa dosadašnjim mišljenjem o njegovom životu, događajima, vrednostima, vezama među ljudima itd. Lideri transformacije moraju učiti o psihologiji ličnosti, psihologiji grupe, psihologiji društva i o psihologiji promena. 30

38 Deming je postavio četrnaest univerzalnih tačaka za menadžment koje su postale osnova za obrazovanje menadžmenta u Japanu 1950-tih, a unekoliko adaptirane poslužile su i za transformaciju američke privrede mnogo godina kasnije. Demingovih 14 tačaka (adaptiranih za Zapadne organizacije): 1. Konstantno kreiranje odlučnosti prema poboljšanju proizvoda i usluga, sa ciljem da postanu konkurentni, da ostanu u delatnosti i da obezbede posao. 2. Usvojiti novu filozofiju kvaliteta. Mi smo u novom ekonomskom dobu. Zapadni menadžment se mora probuditi za promene, mora naučiti šta je njegova odgovornost i preuzeti liderstvo u promenama. 3. Prekinuti zavisnost od masovnog kontrolisanja u ostvarivanju kvaliteta. Eliminisati potrebu za kontrolisanjem na masovnoj osnovi, blagovremenom ugradnjom kvaliteta. 4. Prekinuti sa praksom biranja dobavljača jedino na osnovu cene. Umesto toga minimizirati ukupne troškove. Ići prema jednom dobavljaču za jednu stavku, orijentisati se na dugoročne odnose, lojalnost i poverenje. 5. Unapređivati konstantno i trajno sistem proizvodnje i vršenja usluga, tako što treba poboljšavati kvalitet i produktivnost uz konstantno sniženje troškova. 6. Ustanoviti obuku na poslu. 7. Ustanoviti liderstvo. Cilj nadzora treba da bude pomoć zaposlenima i opsluživanje mašina tako da posao urade bolje. Nadzor menadžmenta je potreban isto kao i nadzor proizvodnih radnika. 8. Isterati strah, tako da svi zaposleni mogu da rade efektivno za kompaniju. 9. Slomiti barijere između sektora. Zaposleni u istraživanju, projektovanju, prodaji i proizvodnji moraju raditi kao tim; da predviđaju probleme u proizvodnji i u upotrebi, koji se mogu pojaviti na proizvodu ili usluzi. 10. Eliminisati slogane. Zaustaviti zahteve za nula defekt ili novi nivo produktivnosti bez odgovarajućih metoda za to. 11. Eliminisati norme. Eliminisati barijere za isticanje sposobnih radnika. Odgovornost poslovođa mora biti promena sa besmislenih brojeva na kvalitet. 12. Ukloniti barijere koje sprečavaju isticanje sposobnih menadžera i inženjera. 13. Uspostaviti programe obrazovanja i samopoboljšanja. 14. Postaviti svima u kompaniji cilj da ostvare svoju transformaciju. Transfromacija je zajednički posao. Menadžment mora da ističe svih četrnaest tačaka svaki dan. 31

39 2.3.2 Juranovih deset koraka Juran je, kao i Deming, bio pozvan u Japan godine. Svojim predavanjima uvodi nove dimenzije menadžmenta u planiranje, organizaciju i upravljanje koje su fokusirane na odgovornostima za kvalitet. Suprotno Demingu, isticao je vertikalni menadžment i tehničke metode ispred ponosa i zadovoljenja. Juran definiše kvalitet kao pogodnost za upotrebu. Ovaj koncept je blizak uključivanju pogleda kupca na kvalitet. Juran definiše metod i sadržaj radikalnih promena u menadžmentu, što predstavlja diskontinuitet u odnosu na postojeći nivo znanja i performansi kompanije i proboj prema novim vrednostima. Juranova trilogija definiše univerzalni proces i način ostvarivanja kvaliteta koji obuhvata sve funkcije, sve nivoe i sve proizvodne linije 3. Trilogija obuhvata tri procesa kvaliteta (slika ): Izvor: J.M.Juran, "Juran, s Quality Control Handbook Slika : Juranova trilogija 32 Planiranje kvaliteta identifikuje karakteristike kvaliteta koje treba postići kod isporuke bez nedostataka. Unapređenje kvaliteta smanjuje ili eliminiše nedostatke na tekućim proizvodima, uslugama ili procesima. Upravljanje kvalitetom održava rezultate postignute planiranjem i unapređenjem kvaliteta.

40 Juran je definisao unapređenje kvaliteta u deset koraka: 1. Graditi svest o prilikama za poboljšanja. 2. Kompletirati ciljeve za poboljšanja. 3. Organizovati ispunjenje ciljeva. 4. Obezbediti obuku. 5. Realizovati projekte za rešavanje problema. 6. Izveštavati o progresu. 7. Davati priznanja. 8. Saopštavati rezultate. 9. Čuvati rezultate. 10. Održavati zamah praveći godišnje programe unapređenja, kao deo regularnog sistema i procesa u kompaniji Faingenbaumov TQC koncept A. Faigenbaum je stekao priznanje, kao i Deming i Juran, svojim radom u Japanu. Suprotno njima dvojici, koristio je pristup TQC (upravljanje totalnim kvalitetom), što je dobra preteča današnjeg TQM. Promovisao je sistem za integraciju napora u razvoju, održavanju i unapređenju kvaliteta od strane različitih grupa u kompaniji Krozbijevih četrnaest tačaka F. Krozbi je postao poznat nakon što je objavio knjigu Kvalitet je besplatan. On naglašava da se motivacija i planiranje ne odnose na statističko upravljanje procesom ili na rešavanje problema po Demingu i Juranu. Smatra da je kvalitet besplatan zato što će mali troškovi prevencije uvek biti niži od troškova utvrđivanja i eliminisanja grešaka i troškova samih grešaka. Osnov njegove filozofije kvaliteta je sadržan u sledećem konceptu: Kvalitet se definiše kao usaglašavanje sa zahtevima, a ne kao "dobar ili loš". Sistem za postizanje kvaliteta je prevencija, a ne ocena. Standardna performansa je "nula defekt", a ne "da je to dovoljno blizu". Mera kvaliteta je cena neusaglašenosti, a ne indeksi kvaliteta. Krozbi, kao i Deming definiše svojih četrnaest tačaka: 1. Obaveza menadžmenta. Najviši menadžment mora biti ubedljiv u potrebi za isticanjem kvaliteta i mora ovo jasno saopštiti kroz pisanu politiku. 2. Timovi za unapređenje kvaliteta. Formirati timove sastavljene od šefova sektora za nadgledanje unapređenja u sektorima i u kompaniji u celini. 33

41 3. Merenje kvaliteta. Uspostaviti odgovarajuće merenje svake aktivnosti u cilju identifikacije područja za poboljšanje. 4. Troškovi kvaliteta. Proceniti troškove kvaliteta u cilju utvrđivanja područja gde poboljšanja mogu biti profitabilna. 5. Svest o kvalitetu. Podići nivo svesti među zaposlenima. Oni moraju razumeti važnost neusaglašenosti proizvoda i troškova neusaglašenosti. 6. Korektivne mere. Preduzeti korektivne mere kao rezultat koraka 3 i Planiranje nula defekata. Formirati odbor sa odgovarajućim planom i programom za kompaniju i njenu kulturu. 8. Obuka menadžera. Svi nivoi menadžmenta moraju biti obučeni kako da primene svoj deo programa unapređenja kvaliteta. 9. Dan nula defekta. Odrediti dan u kome se obaveštavaju zaposleni o primeni novih standarda. 10. Kolekcija ciljeva. Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve za individualno poboljšanje i za poboljšanje svoje grupe. 11. Eliminisanje uzroka grešaka. Zaposleni moraju biti ohrabrivani da informišu menadžment o svakom problemu, da bi se izvršila njegova prevencija u cilju postizanja rada bez greške. 12. Priznanja. Davanje publiciteta, nefinansijskih zahvalnosti svakome ko ispuni ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvrši posao. 13. Odbor za kvalitet. Sastavljen od profesionalaca za kvalitet i tima menadžera; odbor za kvalitet treba da omogući širenje iskustava i ideja za rešavanje problema. 14. Činite ovo sve ponovo. Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju isticanja da proces unapređenja kvaliteta nikad nije završen. Svaki guru veruje da su menadžment i sistem, pre nego zaposleni, uzrok siromašnog kvaliteta. Nasuprot mnogim razlikama između ovih eksperata, njihovi zajednički stavovi su 2 : 1. Kontrolisanje nikada nije odgovor na unapređenje kvaliteta. 2. Uključivanje i liderstvo najvišeg menadžmenta je suština odgovornosti za kvalitet. 3. Program za kvalitet zahteva napore unutar cele kompanije i dugoročnu obavezu, podržanu sa neophodnim investiranjem i obukom. 4. Kvalitet je prvi prioritet u kompaniji. 34

42 2.4 Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta Japanska strategija Moderan koncept kvaliteta je prvi put primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata. Japanci su ideju bolje primenili nego njeni tvorci na Zapadu. Nakon okončanja Drugog svetskog rata koji se završio kapitulacijom Japana, američke okupacione vlasti su želele da razbiju velike industrijske konglomerate i da uspostave novi kadar koji će biti lojalan i spreman da nauči nove tehnike menadžmenta. Ohrabreni od savetnika američkog generala Mek Artura (Mac Artur) koji je upravljao Japanom, japanski inženjeri su godine osnovali Japansko udruženje naučnika i inženjera (JUSE) koje je trebalo da pomogne industriji da se podigne iz pepela. Za generalnog sekretara je imenovan Kaora Išikava (Kaoru Ishikawa). Među savetnicima iz Amerike koji su dolazili u Japan da drže predavanja iz novih tehnika menadžmenta, jedan od prvih je bio Edwards Deming godine, koji je govorio o menadžmentu kvaliteta. Deming se ponovo vraća u Japan godine, na poziv JUSE, gde drži seminare iz menadžmenta kvaliteta inženjerima, istraživačima, proizvodnim menadžerima i najvišim industrijalcima. Deming je govorio da će JUSE-u pomoći sve što može, ali - To će biti gubitak vremena dok top menadžment ne bude slušao njegove seminare o kvalitetu 18,str.4. Kako se dogodilo čudo kvaliteta u Japanu? Deming je govorio ono što je menadžment u Americi ignorisao. Zašto su ga slušali kao nijednog vodećeg stručnjaka do tada? Prvo, kao čoveka sa strane slušali su ga sa većim respektom nego lokalne eksperte. Drugo, on je došao kao prijatelj, a ne kao neprijatelj. Jula u Japan je pozvan dr Juran da drži predavanja iz upravljanja kvalitetom. Njegova predavanja su imala takođe uspeh sa velikim odjekom. Juran pomaže da se definišu metode unapređenja kvaliteta koje su razumljive i pristupačne većem broju ljudi. Deming i Juran su u to vreme bili ignorisani u Americi. Šta je bilo odlučujuće da Japan prihvati novi koncept kvaliteta? 1. Na seminare o kvalitetu su dolazili generalni direktori kompanija. 2. Japanci su mislili da se tako radi u Americi. 3. Taj koncept je bio blizak japanskoj tradiciji i kulturi koja se ogleda u poštovanju starijeg i partnera. 4. Japan je bio siromašan prirodnim resursima. 5. Želeli su da izgubljeni rat protiv Amerike pretvore u pobedu na polju biznisa. 35

43 Smatra se da je ogromna energija promašenog militarizma bila jedan od najvećih motivacionih faktora za Japance da snažno krenu u gradnju poslovnog uspeha. Na slici su prikazane moderne tehnike kvaliteta koje su se razvile u Japanu. Ove tehnike imaju svoje termine koji predstavljaju metodološku osnovu za razvoj novog koncepta kvaliteta u Japanu 19, str. 4. Kao znak zahvalnosti prema Demingovom prijateljstvu i doprinosu razvoju Japana uspostavljena je Demingova nagrada, kojom se svake godine nagrađuju kompanije (srednja i mala preduzeća i sektori) koje su postigle unapređenje u aktivnostima upravljanja kvalitetom primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalitetom. Nagrada za kvalitet se bazira na Demingovih 14 tačaka unapređenja kvaliteta. Menadžment JUSE realizuje proceduru različitih nagrada koje se dodeljuju svake godine u novembru - mesecu kvaliteta u Japanu. 36 Slika : Moderne tehnike kvaliteta-podloga za razvoj kvaliteta u Japanu Legenda značenja japanskih tehnika kvaliteta: Kanbah Hoshin-Kanri Kaizen 5 Ss - Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke TPM QCC QFD CE Dijagram JIT - Vizuelni zapis kao deo Kanbah sistema u JIT - Menadžment politikom - Unapređenje - Organizacija - Urednost - Čistoća - Standardizacija i - Disciplina - Totalno održavanje proizvodnje - Kružoci (krugovi) upravljanja kvalitetom - Razvijanje (rasprostiranje) funkcije kvaliteta - Cause & Effect Diagram - Just - in -Time menadžment sistem prozvodnje

44 Godine Išikava je počeo da drži predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta - kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade službenika, menadžera i radnika slušaju predavanja ujutro pre odlaska na posao. Japanci su bili posvećeni novom konceptu kvaliteta verovali su da im njegova primena može doneti uspeh. Nakon toga Išikava poziva poslovođe da oforme male grupe radnika dobrovoljaca (krugovi ili kružoci kvaliteta) za izučavanje metoda upravljanja kvalitetom. Godine u Japanu postoji dvadeset hiljada kružoka kvaliteta, a celih sto hiljada. CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije (Company Wide Quality Control), predstavlja japanski koncept unapređenja kvaliteta. Obuhvata obezbeđenje kvaliteta proizvoda koji zadovoljava kupca, a realizuje unapređenje kvaliteta ne samo kroz njegovo usaglašavanje u procesu proizvodnje već i u razvoju. Juran smatra da je jedna od najradikalnijih promena koja je omogućila da Japanci izgrade moderan koncept kvaliteta bila izrada masovnih programa obuke. Oni su u periodu od i obučavali stotine hiljada menadžera i milione zaposlenih. Zaposleni u svakoj naprednoj organizaciji imaju u proseku 50 dana obuke u godini, bilo na radnom mestu ili u obrazovnim centrima. Pri tome, pola vremena obrazovanja se obavlja u radno, a pola u slobodno vreme zaposlenih. Juran je godine sumirao sledeće aktivnosti koje su dovele do revolucije u kvalitetu u japanskoj industriji 3 : 1. Masovni programi obuke iz kvaliteta 2. Godišnji programi unapređenja kvalitetom 3. Liderstvo najvišeg menadžmenta u funkciji kvaliteta. Japanske kompanije su istinskim provođenjem unapređenja kvaliteta ostvarile sledeće direktne pogodnosti: - porast produktivnosti - unapređenje kvaliteta - smanjenje troškova - motivaciju zaposlenih - bolju konkurentnost 21. Perfekcija i izvrsnost postaju standardi u postizanju kvaliteta. Kolika se važnost zaista pridaje kvalitetu proizvoda slikovito može da posluži poznata izjava generalnog direktora Matsushita Electric Company koji kaže: Nijedan TV aparat ne sme da bude sa greškom! Kupac kupuje samo jedan aparat iz naše proizvodnje od milion proizvedenih. Ako je taj jedan sa greškom, kupac više nikada neće imati poverenje u Macušita

45 2.4.2 Američka strategija Dok je revolucija kvaliteta uzimala maha u Japanu, u Americi su se stvari pogoršavale. Iako su prvi radovi vezani za novi koncept kvaliteta nastali u Americi, nisu imali širu primenu u američkoj proizvodno orijentisanoj industriji. Godine tehnička uprava Bell Telephone Laboratories je osnovala posebno odeljenje za obezbeđenje kvaliteta, čiji je cilj bio postizanje najbolje proizvodnje uz istovremeno zadovoljenje potrošača. Godine Ševart (Shewart) je objavio prve rezultate istraživanja kontrole kvaliteta sa težištem na statističkoj kontroli kvaliteta. Radovi Deminga i Jurana iz tridesetih godina, kako smo videli, primenjeni su tek nakon Drugog svetskog rata u Japanu. Tokom Drugog svetskog rata američka industrija je imala cilj da proizvede što više proizvoda za vojsku, pri čemu je došlo do unapređenja postojećih i do razvoja novih tehnologija. Međutim, osnovni način upravljanja kvalitetom ostao je nepromenjen. Svaka proizvodna funkcija je izvršavala svoje obaveze i isporučivala svoje rezultate sledećoj u lancu. Na kraju, finalnim kontrolisanjem i ispitivanjem vršeno je izdvajanje dobrih od loših proizvoda. Vojni kupci su radi obezbeđenja kvaliteta vršili dodatna kontrolisanja i ispitivanja. Posle Drugog svetskog rata, iako je američka industrija dominirala u svetu, stvari se nisu menjale. Evropa nije bila u poziciji da konkuriše. Bila je velika potražnja za proizvodima i glavni napori su se odnosili na brzinu, obim proizvodnje i prodaju. Jeftina nafta i drugi prirodni resursi čuvali su niske cene. Nije bilo potrebe da američka industrija ulaže velike napore na unapređenju kvaliteta. Kada su kupci tražili viši kvalitet, industrija na Zapadu je koristila stare metode spojene sa novim proizvodnim tehnikama. Dobar nivo kvaliteta uvek može biti postignut intenzivnim kontrolisanjem ili skupim mašinama. Sve dok kupci nisu očekivali nešto više, ovo se moglo uraditi ali uz odgovarajuću cenu. To nije moglo dovesti do istovremenog sniženja troškova, unapređenja produktivnosti i višeg kvaliteta kao u Japanu. Kada su sedamdesetih godina, nakon naftnog šoka, japanski automobili, a za njima i drugi proizvodi, preplavili tržište, u Americi se tome nije pridavala važnost. Japanski proizvodi su bili jeftiniji od američkih. Smatralo se da je nižeg kvaliteta sve što je jeftinije, tako da će kupci prestati da kupuju takve proizvode. Međutim, šok je nastao kada je ustanovljeno da su japanski proizvodi višeg kvaliteta. Kupci su ludili za japanskom robom. Osetivši japansku opasnost i ne nalazeći odgovor na paradoks kvalitet - cena, grupa za grupom američkih biznismena je odlazila u Zemlju izlazećeg sunca da pronikne u tajne japanskog kvaliteta. 38

46 Kako su se tamo proveli? Deming je to, 20 godina kasnije, opisao ovako: Oni nisu znali šta da gledaju. Oni nisu znali šta treba da pitaju. Oni nisu ništa videli. Krozbi ih je opisao; Kao kada bi eksperti za hokej na ledu otišli na hokejašku utakmicu sa zadatkom da je analiziraju. Na njihovo zaprepašćenje pred njima bi se umesto hokeja, po onome što su videli, odvijao balet na ledu - a to je istinski bio hokej. Zapanjujući uspeh japanske industrije počinje da bude poštovan, neke ideje se počinju infiltrirati povratno, mada većina posetilaca Japana vidi samo rezultate Demingove teorije, a ne samu teoriju. Na primer, oni su gledali kružoke kvaliteta u akciji i pretpostavljali su da se iste stvari mogu raditi i kod njih u Americi. Obično su gubili iz vida da su kružoci kvaliteta samo jedan deo korporativnog sistema baziranog na Demingovoj filozofiji menadžmenta. Kružoci kvaliteta su retko bili efektivni na Zapadu, gde sistemi nagrada, i programa kvaliteta ohrabruju radnike na takmičenje. Niko neće da ustupi svoje ideje drugome, da bi taj drugi postao Radnik Meseca ili povećao svoj rejting u kompaniji. Pokušaji kopiranja japanskih metoda kružoka kvaliteta, ili just-in-time sistema nisu imali uspeha, što je Demingova teorija predviđala. Sjedinjene Države su bile u šoku od japanskog poslovnog uspeha sedamdesetih godina, trebalo im je desetak godina da ga dešifruju i da izaberu strategiju za unapređenje kvaliteta. Koncept kvaliteta koji je osmišljen u Americi posle Prvog svetskog rata, nije tada mogao biti primenjen u proizvodno orijentisanoj industriji, tako da je uspeh ovog koncepta u Japanu naterao američke biznismene da razmišljaju o njegovoj primeni. Američki odgovor na japansku revoluciju kvaliteta. Najveći efekat japanske revolucije kvaliteta je bio masovan izvoz proizvoda u Ameriku. Američki odgovor je sadržao niz mera od kojih neke nisu bile usmerene na unapređenje američke konkurentnosti 3. Među prvim merama koje nisu dale očekivane rezultate bile su sledeće: 1. Blokiranje uvoza iz Japana što nije izazvalo simpatije javnosti i potrošača, a nije doprinosilo ni povećanju konkurentnosti američkih kompanija. 2. Zajednička ulaganja, u kojima je najčešće japanski partner imao dominantnu ulogu u proizvodnji, a američki u marketingu, što je dalo bolji rezultat od zabrane uvoza iz Japana. 3. Unapređenje kvaliteta, u čemu američki top menadžment nije imao iskustva, pa je angažovao različite eksperte za kvalitet sa kojima su definisali različite strategije za unapređenje kvaliteta, kopirajući japanska iskustva. Rezultati su generalno bili nezadovoljavajući usled nedostatka ispravne dijagnoze, šta su potrebe kompanije pre primene temeljitih popravki. 39

47 Lekcija je naučena. Osamdesetih godina kvalitet postaje modni hit u Americi. Od godine kvalitet postaje nacionalni prioritet u Sjedinjenim Državama, kada je oktobar proglašen kao mesec kvaliteta. 20. avgusta godine je donesen poznati Državni zakon , kojim je kreirana Melkolm Baldridžova Nacionalna nagrada za kvalitet kao najviše priznanje za izvrsne performanse američkih kompanija. Zakon je donesen pošto su u Sjedinjenim Državama postali svesni sledećih činjenica 24 : Da je strana konkurencija preuzela liderstvo u kvalitetu proizvoda i procesa na tržištu Sjedinjenih Država. Da je rast produktivnosti bio manji nego kod strane konkurencije u poslednje dve dekade. Američki biznis je počeo da shvata da su troškovi siromašnog kvaliteta u kompanijama dostigli više od 20 procenata nacionalnog prihoda od prodaje. Da unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa unapređenjem produktivnosti, sniženjem troškova i porastom profitabilnosti." Menadžment nagradom i razvoj TQM modela na kome se ona zasniva vrši Nacionalni institut za standardizaciju i tehnologiju (NITS) u saradnji sa Američkim udruženjem za upravljanje kvalitetom (ASQC). Nagradu za kvalitet na originalnom TQM modelu tradicionalno svake godine dodeljuje Predsednik Sjedinjenih Država na ceremoniji u Vašingtonu. 40 Sjedinjene Države su najkonkurentnija nacija na svetu. Kvalitet je ključ za zadržavanje ove titule. Melkolm Baldridžova Nacionalna nagrada za kvalitet pomaže kompanijama SAD da zadovolje kupce i unaprede celokupne performanse i mogućnosti kompanije 24. Predsednik SAD, Američki Kongres je inicirao studiju o efikasnosti TQM za nacionalnu ekonomiju. Američka Fondacija za kvalitet formirana godine, dala je dugoročnu podršku razvoju i promociji TQM modela. Iskustva koja su američke kompanije stekle na unapređenju kvaliteta su dala odgovor: koja strategija omogućava najbolje rezultate i zašto, odnosno koja je strategija loša i zašto. Neke od ovih naučenih lekcija predstavljale su dobru polaznu osnovu za buduću veliku američku strategiju. Kada je J.M.Juran pre četiri decenije prognozirao da će Japan postati svetski lider u kvalitetu, svi su se čudili i nisu verovali u to. On je izneo ovakvu prognozu na osnovu činjenica o prihvatanju njegovih i Demingovih ideja o kvalitetu, imajući u vidu vreme kada su pre pet decenija boravili u Japanu. Na konferenciji EOQ u Dablinu 1990.godine Juran se odvažio da prognozira da će u narednoj dekadi svetski lider u kvalitetu biti Sjedinjene Države 25. Made in USA opet će postati simbol svetskog kvaliteta. Čak ako SAD i ne stigne Japan, on očekuje veliki napredak u konkurentnosti. Svoje najnovije prognoze zasniva na činjenici da sreće sve više američkih direktora koji kažu: Naš glavni prioritet je kvalitet, ako je kvalitet u redu tada će sve drugo biti u redu

48 Prema mišljenju dr Jurana: Kada je 30% američkih proizvoda bilo neuspelo nasuprot 3% japanskih, to je bila ogromna razlika. Ali sa odnosom 0.3% i 0.03%, razlika više neće biti tako velika. Američki Motorola Inc bi uskoro mogla da ostvari neverovatan cilj - 60 defekata ili čak manje na milijardu proizvoda koje izbacuje. Sve više zapadnih kompanija, jedna za drugom uvode mesto potpredsednika za kvalitet - kvalitet postaje poslovna funkcija na nivou prve linije menadžmenta Evropska strategija Pošto se evropska industrija oporavila nakon Drugog svetskog rata, ona je radije sledila američki nego japanski model načina rada i unapređenja kvaliteta. Evropa je sa zakašnjenjem od desetak godina za Amerikom svoju strategiju unapređenja kvaliteta ugradila u temelje Evropske zajednice, a potom Evropske unije. Shvativši opasnost od japanske i američke privredne ekspanzije, a posebno značaj unapređenja kvaliteta, EZ je u temelje svoje državne zajednice ravnopravno ugradila: 1. političke elemente 2. ekonomske elemente i 3. tehničke elemente. Projekat Evropa 92 je bio odgovor Evrope Japanu i Americi u podizanju nivoa kvaliteta i konkurentnosti stvaranjem mehanizama u kojima je sistem kvaliteta po ISO 9000 dobio centralno mesto 25. Bela knjiga, (Milano, 28. i 29. juni 1985.) dokument EZ u kome su precizirane osnovne postavke jedinstvenog unutrašnjeg tržišta, a program akcija Evropske zajednice za njegovo ostvarivanje grupiše se u tri poglavlja: uklanjanje fizičkih granica u kontroli robe i lica, trgovini i saobraćaju, uklanjanje tehničkih prepreka slobodnom kretanju robe, kapitala i radne snage, ukidanje poreskih barijera u prometu. Unutrašnje međudržavne fizičke, tehničke i poreske granice su potisnute na spoljne granice Zajednice odnosno Unije kojima se ona graniči sa ostatkom sveta. Za sposobne to znači pojednostavljen ulazak i poslovanje unutar cele Unije, za sve ostale je nesavladiva barijera. Spoljne granice Unije pri tome dobijaju potpuno novi sadržaj u čemu dominantnu osnovu čine tehničke barijere u čijoj je osnovi kvalitet. Najveća ulaganja u periodu pripreme za uspostavljanje jedinstvenog unutrašnjeg tržišta vršena su u cilju savladavanja tehničkih prepreka, jer je izvesno da se njihovim uklanjanjem ostvaruju najveće uštede. Na slici su prikazani procenti očekivanih ušteda

49 Ukupne uštetde 440 milijardi DEM Legenda: A - trgovinske barijere B - tehničke barijere C - sniženje cena D - smanjenje konkurencije Slika : Mogućnosti ušteda uvođenjem jedinstvenog evropskog tržišta Ovakav ekonomski motiv bio je dovoljan generator da kvalitet eksplodira u Evropi. Eksplozija je bila tolika da je dala novi zamah globalnom unapređenju kvaliteta u celom svetu. Osnovno načelo Bele knjige u delu koji se odnosi na uklanjanje tehničkih prepreka se svodi na to da proizvod zakonski pušten u prodaju u jednoj od država članica mora da ima slobodan pristup na tržištu svih članica Evropske zajednice. Odabrana strategija EZ u realizaciji postavljenog cilja je podrazumevala ujednačenost regulative za kvalitet proizvoda i za isporučioce na tržištu EZ, ali i svih proizvoda koji se uvoze na to tržište. Komisija Evropske zajednice je donela tri dokumenta u kojima su postavljeni principi za realizaciju evropske strategije. Novi pristup usaglašavanja tehničkih propisa i standarda, dokument u kome se definiše način ostvarivanja jednakosti tehničke regulative predviđa: usaglašavanje normativnih akata - tehničkih propisa u osnovnim zahtevima u pogledu bezbednosti, zaštite zdravlja ljudi i domaćih životinja i zaštite potrošača, koje proizvod mora da zadovoljava, donošenje evropskih standarda i tehničkih specifikacija od evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i dr.), međusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje različitosti sadržanih u njima u nedostatku važećih evropskih standarda, ispitivanje i sertifikacija proizvoda i proizvođača na principu međusobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertifikacije, a na osnovu važećih pravila i uslova za nadležne laboratorije i organizacije za sertifikaciju. 42

50 Globalni pristup tehničkim specifikacijama, ispitivanju i sertifikaciji, dokument u kome su definisani principi za akreditaciju, prema EN standardima 27 : 1. Sertifikacionih tela za sertifikaciju: - proizvoda, - kadrova i - sistema kvaliteta po ISO 9000 i 2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda. U istom dokumentu su definisani principi za sertifikaciju: - proizvoda - kadrova i - sistema kvaliteta po ISO Na osnovu ovih principa formirane su akreditacione i sertifikacione šeme sa resursima za provođenje ovog projekta. Evropska politika za promociju kvaliteta. Savet ministara Evropske komisije je usvoio, a Generalni direktorat III za industriju je izdao 30. oktobra godine Evropsku politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost, u kojoj se postavlja za cilj IZVRNOST 16. Na slici je prikazana evolucija evropske politike za slobodno kretanje robe od starog pristupa, koji je baziran na potpunoj zakonodavnoj i državnoj regulativi i intervencijama kao obaveznim, prema novom pristupu sa tržišno orijentisanim inicijativama baziranim na homogenom sistemu koji kombinuje dobrovoljne i obavezujuće mere usaglašavanja ocenjivanja sa standardima i kupčevim specifikacijama. Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su sledeće: Novim pristupom je utvrđena obavezna tehnička harmonizacija evropskih standarda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata koje se odnose na bezbednost, zaštitu okoline i zaštitu zdravlja ljudi. Globalnim pristupom je utvrđena obaveza usaglašenosti ocenjivanja (akreditacija i sertifikacija) ispitnih laboratrija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema kvaliteta. Zahtevi za CE znak su postali uslov za izlazak na tržište i vidno su istakli regulativu bezbednosti Zajednice. Sertifikacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije, posebno za sred-nja i mala preduzeća, postala je važan način demonstriranja usaglašenosti sa zahtevima kupca (regulisanim i privatnim). Navedene mere kao dominantno tehničko-tehnološke obezbedile su zaštitu evropskog tržišta, ali nisu bile dovoljne da obezbede ekonomski opstanak i konkurentnost evropskih kompanija na otvorenom međunarodnom tržištu. 43

51 - Raznolikost - "Made in Europe" = Izvrsnost - Kultura "Zajednicke pobede" TRŽIŠNE MERE NOVI PRISTUT - NEREGULISANE DOBROVOLJNE TRŽIŠNO ORIJENTISANE MERE STARI PRISTUP - REGULISANE ZAKONSKE MERE Carinske i administrativne mere ZAKONSKE MERE Akreditacija (EN 45000) Sertifikacija Ocena Ispitivanja ( ISO 9000: 87/94) Usaglasavanje Tehnickih propisa i Standarda Novi pristup Poslovna izvrsnost za evropsku konkurentnost (EFQM Model BE - EQA) Globalni pristup EVROPSKI NIVO KONKURENTNOSTI Nova politika kvaliteta Bela knjiga Evropska vizija kvaliteta (EFQM BE:2000 ISO 9000: Slika : Evolucija evropske politike kvaliteta Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primena strategije menadžmenta kvaliteta - TQM (kao što je određeno u Evropskoj nagradi za kvalitet), koja je orijentisana prema zadovoljenju kupca, bazirana na kontinualnim poboljšanjima i podržana sa odgovornošću celog osoblja, može dati kompanijama instrument za porast njihove konkurentnosti. Evropska politika kvaliteta je logičan korak na putu od usaglašavanja sa zahtevima bezbednosti (posebno kroz direktive CE znaka) prema ekonomskoj konkurentnosti i poslovnoj izvrsnosti kroz strategiju menadžmenta kvaliteta. Evropska politika kvaliteta je oblikovana da razvija okruženje u kome kompanije i javna administracija u Evropi imaju za cilj da ostvare izvrsnost svojih izlaza i interne organizacije za korist društva u celini. Ova politika treba da razvije evropski imidž i kulturu kvaliteta reaktiviranjem i razvojem instrumenata i resursa (tehničkih i ljudskih) za kreiranje svesti i da promoviše kvalitet u partnerstvu sa industrijom i drugim delovima u horizontalnom pristupu. 44

52 Pet specifičnih akcija u okviru evropske politike kvaliteta: a) Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM b) Evropska benčmarking kuća i privatne i javne benčmarking inicijative c) Evropska nedelja kvaliteta d) Evropski monitoring kvaliteta za tržišnu ocenu progresa kvaliteta e) Evropski sistem za kvalifikaciju profesionalaca za kvalitet. Evropska politika za promociju kvaliteta je okvir za kontinualno uključivanje tehničke infrastrukture (obezbeđenje kvaliteta, sertifikacija, akreditacija) u industrijske i ekonomske inicijative (benčmarking, nagrade kvaliteta, samoocenjivanje, kvalitet u razvoju...) i za podizanje osećaja veza na evropskom nivou prema različitim lokalnim, nacionalnim i evropskim inicijativama koje mogu imati efekta na njihove aktivnosti (državna pomoć, regionalni programi razvoja, različiti tipovi vladinih institucija, zakonodavna politika...). Evropska vizija kvaliteta. Na predlog Evropske organizacije za kvalitet (EOQ) usvojena je godine evropska vizija kvaliteta. Vizija kvaliteta ide značajan korak dalje ka integrisanju kvaliteta u opšte društvenu sferu na kojoj počiva suština opstanka i razvoja evropske integracije čiji je krajnji cilj IZVRSNOST. Vizija se zasniva na prednostima Evrope kao društva sa mnoštvom individualnih kultura, religija, nacija, jezika itd. i na obezbeđenju sinergije njihovog kreativnog i inovativnog delovanja, uz očuvanje tradicionalnih vrednosti. Evropska vizija kvaliteta se može sumirati kroz tri glavna elementa: 1. Raznolikost kritična komponenta sposobnosti evropske konkurentnosti, koja afirmiše svoje potencijale kroz više individualnih pristupa, pre nego kroz jedan uniformni. To se može ostvariti ako se obogate i primene savremeni koncepati kao što su: inovativnost, kreativnost, konkuretnost i solidarnost. Raznolikost znači podrška različitim jezicima, kulturama, verama, razmenama informacija i slušanje drugačijih mišljenja. 2. Evropske vrednosti kreiranje evropske mitologije bazirane na postojećim osnovama i novim vrednostima. Tradicionalni pristup evropskih organizacija zasnovan na kopijama drugih pristupa, treba da bude zamenjen novim koji predstavlja novi evropski mit sa značenjem: Made in Europe = Izvrsnost Evropske vrednosti treba da budu razvijene na osnovu integracije postojećih i modernih vrednosti koncepta TQM/izvrsnosti. Evropski model izvrsnosti, benčmarking, samoocenjivanje i ostale inicijative kvaliteta pomažu promociju evropskih vrednosti. Ključne vrednosti su dignitet, jednakost, liberalna demokratija, ljudska prava, raznolikost i bogatstvo mišljenja kod stvaranja jedinstvenog evropskog verovanja. 3. Razvoj kulture zajdničke pobede. Pobednička formula je primena novih formi rada kroz partnerstvo, grupisanje i saradnju. Originalna karakteristika evropske kompetentnosti treba da bude balans između međusobne kooperativnosti i konkurentnosti. 45

53 Made in Europe treba da bude sinonim za visoke standarde, izvrstan dizajn, etički menadžment i jedinstveno kvalitetno partnerstvo između javnog, privatnog i trećeg sektora. Evropska vizija kvaliteta doprinosi da se nakon uniformnosti, standardizovanosti i hijerarhijskih odnosa, aktivira novo shvatanje dinamičke snage raznolikosti. Zasnovana na zajedničkim osnovama, širi vrednosti i razvija institucije koje omogućuju mirnu saradnju i međusobno obogaćivanje ideja i prakse. Pitanja za diskusiju i vežbe: 1. Navedite neke civilizacijske šanse i pretnje vremena u kome živimo. 2. Koje su tri vodeće dimenzije civilizacijskih vrednosti modernog doba na globalnom nivou i u čemu se nadmeću? 3. Globalizacija značenje, koristi, opasnosti, amerikanizacija, ekspanzija Kine i Indije. 4. Koja su karakteristična gledišta nove poslovne filozofije i kako se vrši evolucija fabričke proizvodnje? 5. Koje promene obuhvataju japanska predviđanja za 21 vek, kao odgovor na novu svetsku realnost? 6. Koja su četiri najpoznatija gurua kvaliteta? Po čemu su poznati njihovi pristupi? 7. Šta je bilo odlučujuće da Japan prihvati novi koncept kvaliteta? 8. Kako je izgledao američki odgovor na japansku revoluciju kvaliteta? 9. Evropska strategija unapređenja kvaliteta bela knjiga, novi i globalni pristup, evropska politika kvaliteta? 46

54 POGLAVLJE 3 Razvoj kvaliteta Sadržaj: 3.1 Evolucija kvaliteta 3.2 Evolucija menadžmenta kvaliteta 3.3 Evolucija kvaliteta menadžmenta 3.4 Novi pristup poboljšanjima i inovacijama

55

56 3. RAZVOJ KVALITETA 3.1 Evolucija kvaliteta Definicije iz oblasti menadžmenta kvaliteta Reč kvalitet ima višestruko značenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje iz oblasti kvaliteta definisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. U ovom poglavlju se daju samo one definicije koje su bitne za evoluciju kvaliteta. Da bi se shvatila evolucija teorije kvaliteta daju se uporedno definicije termina prema standardu ISO 8402: Rečnik termina iz oblasti kvaliteta i ISO 9000:2005 Menadžment sistem kvaliteta Osnove i rečnik. Termini u standardu ISO 8402:1994 godine većinom su definisani po principu odozdo-nagore, tj. svaki pojam je definisan opisno tako što su opisani svi njegovi sastavni delovi i veze među njima. Samo neki termini su definisani po principu odozgonadole. Termini u standardu ISO 9000: definisani su hijerarhiski odozgo-nadole, polazeći od najekonomičnijeg opisa jednog pojma, imenovanjem njegovih grupa i opisivanjem karakteristika koje ga razlikuju od njegovog nadređenog termina ili njemu srodnih termina. Na slici je dat grafički prikaz pojmova koji se odnose na menadžment, a obuhvataju menadžment sistem (sistem menadžmenta), menadžment kvaliteta, menadžment sistem (sistem menadžmenta) kvaliteta itd. Ovaj princip je postavljen otvoreno i pruža mogućnosti za uključivanje termina drugih menadžment sistema koji nisu definisani ovim standardom. Na taj način je autor u ovoj knjizi (slika ) uključio EMS Menadžment sistem životne sredine (okoline) i OH&SMS Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih po navedenoj terminološkoj analogiji. Definicije termina sistem i menadžment po ovom principu (slika 3.1-1) su osnova iz kojih se izvode sve ostale. Sistem Skup međusobno povezanih i delujućih elemenata. Definicija termina sistem je univerzalna i može se primeniti za sve poznate uređene sisteme u kojima postoji više elemenata međusobno povezanih i sa uzajamnim dejstvom. Navode se primeri nekih opštepoznatih sistema: sunčev sistem se sastoji od sunca i planeta međusobno povezanih silama privlačenja, usklađenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu, što omogućava da ovaj sistem funkcioniše i da je na jednoj od planeta Zemlji stvoren život, elektroenergetski sistem se sastoji od proizvođača, prenosnika, distributera, potrošača električne energije i samog toka električne energije, koja čini osnovu funkcionisanja savremene civilizacije, obrazovni sistem se sastoji od zakonskih pravila, programa, nastavnog osoblja, učila, nastave, ocena, itd., koji obezbeđuje korisnicima sticanje i verifikaciju znanja potrebnih u njihovom budućem radu. 49

57 Slika 3.1-1: Grafički prikaz pojmova vezanih za menadžment 130, strana 23 Kada se radi o sistemima menadžmenta (menadžment sistemima) važno je utvrditi svrhu samih sistema, odrediti njihove elemente i uspostaviti što bolje veze i delovanje među njima. Menadžment kvaliteta je usredsređen na definisanje menadžment sistema organizacije, ne ograničavajući se isključivo na nju. Menadžment Kordinisane aktivnosti za vođenje organizacije i upravljanje njome. Napomene: Na engleskom jeziku termin menadžment ponekad označava ljude, na primer pojedine osobe ili grupe ljudi sa ovlašćenjima i odgovornostima za vođenje i upravljanje organizacijom. Kada se menadžment koristi u tom značenju, uvek će se koristiti sa nekom oznakom da bi se izbegla konfuzija sa konceptom menadžment koji je ovde definisan. Na primer, najviše rukovodstvo, srednje rukovodstvo, itd. U prevodu na srpski jezik u standardu JUS ISO 9000:2000 i 2005 termin management se prevodi na dvojak način: Kada se termin management koristi u smislu navedene definicije (koordinisane aktvinosti...) u srpskom jeziku se koristi reč menadžment. Kada se termin management koristi da označi pojedine osobe ili grupe ljudi sa ovlašćenjima i odogovrnostima u srpksom jezijku se prevodi sa rečju rukovodstvo. 50

58 Menadžment sistem Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za njihovo ostvarivanje. Napomena: Menadžment sistem jedne organizacije može uključiti različite menadžment sisteme kao što su menadžment sistem kvaliteta, finansijski menadžment sistem ili menadžment sistem životne sredine. Kao što se sa slike vidi, cela priča oko menadžmenta se svodi na to da se efektivno i efikasno ostvare politika i ciljevi organizacije. Efektivnost širina do koje su realizovane planirane aktivnosti i ostvareni planirani rezultati. Efikasnost odnos između ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa. Kvalitet - definicija po ISO 8402:1994: Celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju. Entitet može biti: aktivnost ili proces, proizvod, kompanija, sistem ili osoba, ili bilo koja kombinacija od napred navedenog. NAPOMENE: 1) U ugovornim okolnostima, ili zakonom regulisanim okolnostima, kao što je na primer nuklearna bezbednost, potrebe su specificirane, dok u drugim okolnostima potrebe koje se podrazumevaju treba da budu identifikovane i definisane. 2) U mnogim slučajevima potrebe se mogu menjati tokom vremena; to podrazumeva periodično preispitivanje zahteva za kvalitet. 3) Potrebe su obično prevedene u karakteristike sa specificiranim kriterijumima. Potrebe mogu obuhvatiti, na primer, aspekte performansi, upotrebljivost, sigurnost funkcionisanja (raspoloživost, pouzdanost, pogodnost održavanja), bezbednost, uticaj okoline, zahteve društva, ekonomičnost i estetiku. 4) Termin kvalitet ne treba da se koristi kao jedini termin za izražavanje stepena savršenosti u komparativnom smislu, niti treba da se koristi u kvantitativnom smislu za tehnička vrednovanja. Da bi se izrazilo ovo značenje, treba da se koristi kvalifikacioni pridev. Na primer, mogu se koristiti sledeći termini: a) relativni kvalitet kada su entiteti rangirani na relativnoj osnovi prema stepenu savršenosti ili komparativnom smislu (ovo ne treba zameniti klasom), b) nivo kvaliteta u kvantitativnom smislu (kako je korišćeno kod uzorkovanja za prihvatanje) i mera kvaliteta kada se sprovode precizna tehnička vrednovanja. 51

59 5) Postizanje zadovoljavajućeg kvaliteta obuhvata sve faze petlje kvaliteta u celini. Doprinosi ovih različitih faza kvalitetu se ponekad radi isticanja odvojeno identifikuju; na primer: kvalitet u odnosu na definiciju potreba, kvalitet u odnosu na projektovanje proizvoda, kvalitet u odnosu na usaglašenost, kvalitet kao podrška proizvodu tokom njegove upotrebe. 6) U nekim referencama, kvalitet se definiše kao: pogodnost za upotrebu ili pogodnost za namenu ili zadovoljavanje kupca" ili usaglašenost sa zahtevima. Ovo predstavlja samo neke vidove kvaliteta, kao što je gore definisano. Kvalitet - definicija po ISO 9000:2005: Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. NAPOMENA 1 Termin kvalitet može se koristiti sa pridevima kao što su: nedovoljan, dobar ili izvrstan. NAPOMENA 2 Svojstven, za razliku od pridodat, znači postojanost u nečemu, naročito kao trajna karakteristika. Aspekti kvaliteta, definisani u evropskoj viziji kvaliteta, obuhvataju sledeće oblasti [104]: - komercijalni kvalitet odnos kupac proizvođač, koji se primarno odnosi na razmenu proizvoda i usluga na tržištu, - organizacioni kvalitet odnos organizacije i njene okoline, način kako se stvari rade, kako su procesi i sistemi organizovani i kako se koriste resursi, - kvalitet vlasti odnos građanin vlast, koji se odnosi na ispunjenje političke misije i ostvarenje opštih društvenih vrednosti kao što su zakonitost, jednakost, sigurnost i bezbednost. Da bi se obezbedilo definisanje i merenje navedenih aspekata kvaliteta potrebno je izvršiti njihovu detaljizaciju po više elemenata. U tom smislu je neophodno dati odgovore na sledeća pitanja proistekla iz definicije kvaliteta: - Ko definiše zahteve? - Ko ocenjuje ispunjenje zahteva? - Šta su objekti ili entiteti na koje se odnose zahtevi i karakteristike? U tabeli su date zainteresovane strane koje definušu zahteve i ciljeve kvaliteta i ocenjuju njihovo ostvarenje. Kod tradiconalnog, troškovnog poimanja kvaliteta isporučilac ili proizvođač je taj koji definiše i ocenjuje kvalitet proizvoda. Kod marketinškog značenja kvaliteta kupac je taj koji definiše i ocenjuje kvalitet proizvoda. Kod totolanog kvaliteta, pored kupca, obuhvaćeni su zahtevi i ocene kvaliteta ukupnih rezultata ili izlaza (outputs) jedne organizacije od strane svih zainteresovanih strana ili korisnika (stakeholders). 52

60 Tabela 3.1-1: Zainteresovane strane koje definišu i ocenjuju ispunjene zahteva Tradicionalno, troškovno značenje kvaliteta Isporučilac - proizvođač Marketinško značenje kvaliteta Kupac - korisnik (customer) Totalni kvalitet Kupac - korisnik Vlasnik, akcionar Zaposleni Partenri Društvo (stakeholders) Na slici 3.1-2, prema konceptu totalnog kvaliteta, dat je odnos između aspekata ciljeva i zahteva zainteresovanih strana i entiteta na koje se odnose zahtevi kvaliteta, a koji predstavljaju aspekte perfomansi jedne organizacije. Takođe je prikazan odnos imeđu performansi interne organizacije odnosno njenog menadžment sistema i performansi rezultata koje organizacija postiže. Slika 3.1-2: Odnos između aspekata ciljeva, zahteva i performansi organizacije Rezultati organizacije (kompanije, firme,...) u trenutku posmatranja su posledica dotadašnjih mogućnosti njene interne organizacije, tako da se sa pravom mogu posmatrati kao performanse prošlosti. Performanse interne organizacije su uzrok postignutih rezultata i smatraju se za performanse budućnosti jer su indikator ulaganja napora u reusurse i procese koji će se iskazati tek u narednom periodu. 53

61 Evolucija koncepta od tradicionalnog do totalnog kvaliteta se poklapa sa evolucijom industrijskog razvoja i sa razvojem koncepta organizacije i menadžmenta. Na slici je prikazana evolucija kvaliteta kroz razvoj dominantnih metoda i tehnika u pojedinim periodima nakon industrijske revolucije, kada su prihvaćeni na globalnom nivou[32]. Važno je istaći da svaki naredni metod ne isključuje prethodni već ga uključuje, svodeći ga na prihvatljivu meru. Objašnjenje svake od navedenih etapa je dato kroz predstavljanje njihovih definicija i objašnjenje značenja svakog od navedenih pojmova. I&T (Inspection & Test)-Kontrolisanje i ispitivanje. Definicija po ISO 8402:1994: Aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje, proveravanje, merenje jedne ili više karakteristika nekog entiteta i njihovo poređenje sa specificiranim zahtevima radi određivanja usaglašenosti za svaku karakteristiku. Definicija po ISO 9000:2000: Kontrolisanje vrednovanje usaglašenosti posmatranjem i procenjivanjem uz, kada je to pogodno, merenje, ispitivanje ili procenjivanje primenom šablona. Ispitivanje utvrđivanje jedne ili više karakteristika po proceduri. Želja za kvalitetom kod kupaca se nije razvila sada. U ljudskoj istoriji interesovanje čoveka za kvalitet je daleko starije od interesovanja za novac. Tri najvažnija pokazatelja poslovanja u istoriji čovečanstva kojima se poklanjala najveća pažnja prema Dr Kondou su (11): - kvalitet godina - troškovi godina - produktivnost godina. Davanjem značaja troškovima i produktivnosti značaj kvaliteta je opadao. Danas smo u eri kada kvalitet ponovo postaje najznačajniji faktor poslovanja. Kako je dolazilo do ovih promena? Prema Dr Juranu, kod prve razmene koja se ostvarivala direktno između ljudi na seoskoj pijaci, kvalitet je bio implicitno sadržan kao opredeljujući faktor u izboru partnera i proizvoda. U ovom slučaju vlasnik proizvoda bio je istovremeno menadžer, proizvođač i prodavač, a kupac je bio i krajnji korisnik tog proizvoda. Pošto je dolazilo do razmene, oba partnera su bila istovremeno u obe uloge. U slučaju neposredne razmene poizvoda do nesporazuma nije dolazilo pošto je kupac: mogao da bira proizvod bio i krajnji korisnik neposredno iskazivao svoje zahteve prodavcu imao ugrađene kriterijume prihvatljivosti mogao vratiti proizvod prodavcu. ako se utvrde nedostaci. 54

62 Slika 3.1-3: Evolucija kvaliteta Kvalitet je ubijen industrijskom revolucijom kojom se uspostavlja proizvodno orijentisan koncept sa pažnjom ka obimu proizvodnje i produktivnosti. Javlja se masovna proizvodnja sa potražnjom većom od ponude. Isporučuju se proizvodi u koje se kupci ne razumeju, tako da proizvođači počinju da diktiraju njihove karakteristike i performanse. Kompanije postaju sve veće tako da vlasnici, u ime profita, predaju vlast menadžerima. U tehnološkom lancu jednog proizvoda ima sve više učesnika i krajnji korisnik se sve više udaljava od proizvođača. U takvim uslovima, kupac je srećan da uopšte može dobiti bilo kakav proizvod i kvalitet prestaje biti važan faktor za prodaju. Menadžement u borbi za povećanje profita skreće svoju pažnju i napore sa kvaliteta na kvantitet i produktivnost. 55

63 Industrijska revolucija rezultirala je rastom velikih proizvodnih kompanija sa višestrukim proizvodnim linijama. Prva velika, čak katastrofalna greška koja se desila u takvim uslovima, bilo je davanje odogovornosti za kvalitet kontroli kvaliteta - jedinoj funkciji u kompaniji koja ga ne stvara. Kontrolisanje i ispitivanje je obuhvatalo samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Na slici prikazana je organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama gde su kontrolori bili u organizacionoj jedinici proizvodnje, bez sopstvene celine, a podnosili su izveštaje direktno poslovođama 33. Rezultat ovakvog kontrolisanja i ispitivanja su bili škart, dorade i ozbiljne greške i skandali u kvalitetu. Kontrolori, bez znanja i obrazovanja, bili su obični brojači mrtvaca. Dalji nastavak ove katastrofe u oblasti kvaliteta odvijao se u pravcu stvaranja nezavisnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. Tvorac produktivističke teorije, koja je zasnivala produktivnost na skupom kvalitetu, je bio Frederik Tejlor (Frederick Taylor). Odeljenja za kontrolisanje su bila organizovana za proveru kvaliteta na kraju proizvodne linije. Slika 3.1-4: Organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama Kao ekstreman primer takvog pristupa bila je Western Electric Company, koja je godine imala zaposlenih, od čega 5200 u odeljenju kontrolisanja. Kontrola kvaliteta je fokusirana na finalno kontrolisanje proizvedenog proizvoda, a brojne tehnike su razvijene za potrebe procesa kontrolisanja. Mnogobrojni kontrolori su bili uključeni u vizuelno kontrolisanje proizvoda tokom procesa proizvodnje. Pošto se radilo samo o kontroli kvaliteta proizvoda, nije se moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa. 56

64 QC (Quality Control) - Upravljanje kvalitetom Definicija po ISO 8402:1994: Operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za kvalitet. Definicija po ISO 9000:2005: Deo menadžmenta kvaliteta usredsređen na ispunjavanje zahteva kvaliteta. Upravljanje kvalitetom obuhvata operativne aktivnosti usmerene na praćenje procesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i tehnika. Upravljanje kvalitetom je uglavnom obuhvatalo proces proizvodnje. Ove aktivnosti realizuju ne samo kontrolori već i tehnolozi, koji primenjuju Statistic Process Control (SPC) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima. Ove metode su našle veliku primenu u Americi za upravljanje pojedinim tehnološkim procesima. U Japanu su SPC metode počele da se primenjuju kako u tehnološkim tako i u poslovnim procesima van proizvodnje, te kao alati za menadžment. QA (Quality Assurance) - Obezbeđenje kvaliteta Definicija po ISO 8402:1994: Sve planirane i sistematske aktivnosti ugrađene u sistem kvaliteta i prikazane kao potrebne, za obezbeđenje odgovarajućeg poverenja da će entitet da ispuni zahteve za kvalitet. Definicija po ISO 9000:2005: Deo menadžmenta kvaliteta usredsređen na stvaranje poverenja da će zahtevi kvaliteta biti ispunjeni. QS (Quality System)- Sistem kvaliteta (1994) QMS (Quality management system) - Menadžment sistem kvaliteta (2000) Definicija po ISO 8402:1994: Organizaciona struktura, postupci, procesi, i resursi koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta kvaliteta. Definicija po ISO 9000:2005: Menadžment sistem (sistem menadžmenta) kojim se, sa stanovišta kvaliteta, vodi organizacija i njome upravlja. Značajna promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta obezbeđenja kvaliteta, koji se karakteriše prevencijom otkaza, a ne njegovim kontrolisanjem. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozofije kvaliteta, a praktična primena dolazi do punog izražaja uvođenjem sistema kvaliteta po ISO Za razliku od ranijih metoda, QA obuhvata ceo poslovni proces organizacije, a ne samo proizvodnju. Primenom ovog metoda ostvaruje se poverenje da će svi zahtevi kupca biti ispunjeni. Standard ISO 9000:2005 definiše sistem kvaliteta kao menadžment sistem orijentisan na kvalitet procesa i resursa u kojima se realizuju proizvodi po zahtevu kupca. U strukturi sistema kvaliteta su zadržani svi elementi iz njegove definicije iz godine. Potpuno značenje pojma menadžment sistem kvaliteta se odnosi na ukupno upravljanje i vođenje organizacije. 57

65 Analogno sa definisanjem QMS definisani su i EMS po standardu ISO 14001:2004 i OHSMS po standardi OHSAS 18001:1999 kao deo ukupnog menadžment sistema. koji obuhvataju njegove pojedinačne aspekte ili stanovišta. Već čitanjem na prvi pogled uočava se nivo metodološke usklađenosti definicija za pojedine menadžment sisteme zavisno od godine izdanja standarda u kojima su definisane. EMS (Envinronmnetal Managment System) - Menadžment sistem životne sredine Definicija po ISO 14001:2004: Deo ukupnog menadžment sistema organizacije koji se koristi za razvijanje i primenu politike životne sredine i upravljanje aspektima životne sredine. NAPOMENA 1 Menadžment sistem je skup međusobno povezanih elemenata kojima se uspostavlja politika i ciljevi radi njihovog ostvarenja. NAPOMENA 2 Menadžment sistem obuhvata organizacionu strukturu, aktivnosti planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse. OHSMS (Occupational Helath and Safety Managment System) - Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu Definicija po OHSAS 18001:2007: - Deo menadžmenta sistema organizacije koji se koristi za razvijanje i primenu OH&S politike i upravljanje OH&S rizicima. NAPOMENA 1 Menadžment sistem je skup međusobno povezanih elemenata kojima se uspostavlja politika i ciljevi radi njihovog ostvarenja. NAPOMENA 2 Menadžment sistem obuhvata organizacionu strukturu, aktivnosti planiranja (uključujući na primer, ocenu rizika i kolekciju ciljeva), odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse. QM (Quality Management) - Menadžment kvaliteta Definicija po ISO 8402:1994: Sve aktivnosti opšte funkcije menadžmenta koji određuje politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta, upravljanja kvalitetom, obezbeđenja kvaliteta i poboljšanja kvaliteta u okviru sistema kvaliteta. Definicija po ISO 9000:2005: Koordinisane aktivnosti za vođenje organizacije u odnosu na kvalitet i upravljanje njome u tom smislu NAPOMENA: Vođenje i upravljanje u odnosu na kvalitet po pravilu obuhvata uspostavljanje politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta, planiranje kvaliteta, upravljanje kvalitetom, obezbeđenje kvaliteta, kao i poboljšanje kvaliteta. Napomena autora: Napomena 1: U prevodu terminologije sa engleskog za termine Quality Management i Qualuty Management System na srpski jezik u standardu JUS ISO 9000:2001 koriste se izrazi: menadžment kvalitetom i sistem menadžmenta kvalitetom dok autor koristi izraze: menadžment kvaliteta i menadžment sistem kvaliteta (sistem menadžmenta kvaliteta). Izraz menadžment sistem ili sistem menadžmenta ima isto značenje i može se koristiti ravnopravno. 58

66 Termin menadžment kvalitetom (management by quality) bi se mogao koristiti kada bi se menadžment odnosio samo na neposredno operativno upravljanje kvalitetom kao objektom upravljanja (quality control). Termin menadžment kvaliteta (management of quality) predstavlja daleko šire značenje od termina menadžment kvalitetom pošto u sebi sadrži planiranje, operativno upravljanje (control), obezbeđenje i poboljšavanje kvaliteta. Menadžment kvaliteta je analogan termin kao što su menadžment razvoja, menadžment medija, finansijski menadžment, menadžment zdravlja, strateški menadžment i mnogi drugi. Napomena 2: U našoj praksi se umesto termina Menažment kvaliteta jos masovno koristi termin Upravljanje kvalitetom. Da bi se bolje objasnio smisao pogreške, koja nije samo jezička već i duboko smisaona, u tabeli je pokazana uporedna skala termina koji se međusobno mešaju. 1 Tabela 3.1-2: Uporedna skala termina koji se međusobno mešaju Engleski termin Uobičajen srpski termin Preporučen srpski termin 1 Management Upravljanje Menadžment Control Kontrola Upravljanje Inspection Kontrola ili inspekcija Kontrolisanje Napomena 3: Kod prevoda termina QMS, EMS i OHSMS na srpski jezik u različitim JUS standardima, postoji potpuna konfuzija. Pored nepravilnosti iznesene u napomeni 1, postoje i druge jezičke i smisaone nepravilnosti. Kod QMS se za enegleski termin management koristi srpski termin menadžment, a kod EMS i OHSMS se koristi srpski termin upravljanje zaštitom (tabela 3.1-3) 2 Tabela 3.1-3: Uporedni prevodi termina za različite menadžment sisteme. Engleski termin po međunarodnim standardima ISO 9000:2005 Quality Management System ISO 14001:2004 Environmental Managment System OHSAS 18001:2007 Occupational Helth and Safety Management System Srpski termin po nacionalnim standardima JUS ISO 9000:2001 Sistem menadžmenta kvalitetom JUS ISO 14001:2005 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine OHSAS 18001:2007 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu Preporučen srpski termin 2 Menadžment sistem (sistem menadžmenta) kvaliteta Menadžment sistem (sistem menadžmenta) životne sredine Menadžment sistem (sistem menadžmenta) zdravlja i bezbednosti na radu 1 Preporučen srpski termini - Termini koji koristi autor 2 Preporučen srpski termini -Termini koje koristi autor 59

67 Primer: Upravljanje automobilom, avionom ili termoelektranom je operacija vožnje odnosno vođenja koju vrši vozač odnosno operator. Menadžment automobila, aviona ili termoelektrane obuhvata pored upravljanja i planiranje putovanja odnosno rada, nabavku energenata i rezervnih delova, održavanje, kontrolisanje ispravnosti, registraciju i pribavljanje potrebnih dozvola, itd. Dalji razvoj kvaliteta odvijao se ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Dolazi do jačanja funkcije kvaliteta koja je po svemu u prvoj liniji menadžment funkcija. Pored toga funkcija kvaliteta obogaćuje menadžment novim tehnikama i alatima (QFD, FMEA, SPC, Auditing, Troškovi kvaliteta...). U ovoj fazi dolazi do uključivanja svih poslovnih funkcija u postizanje željenog kvaliteta. ISO 9000:2005 prebacuje težište sa obezbeđenja ka menadžmentu kvaliteta, tako što definiše menadžment sistem kvaliteta, integrišući u velikoj meri kvalitet u celokupan menadžment, uključivanjem ekonomskih ciljeva i efekata kvaliteta. Definisanjem zahteva za merenje, analize i poboljšanja, standard ISO 9000:2005 predstavlja korak ka TQM u delu koji se odnosi na zadovoljstvo kupaca. Dalja evolucija kvaliteta ide od menadžmenta kvaliteta ka kvalitetu menadžmenta u ispunjenju postavljenih ciljeva i zadataka. TQM (Total Quality Manangement) - Totalni kvalitet menadžmenta. Definicija po ISO 8402: Menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljstvo kupca, a u korist svih članova kompanije i društva. ISO 9000:2005 ne definiše termin TQM. Danas se smatra da svaki vodeći autor ili organizacija ima svoju definiciju TQM. Modeli izvrsnosti predstavljaju kreativan okvir za primenu koncepta TQM u organizacije. Evolucija TQM ili njegovih delova obuhvatala je sledeće nazive: TQ - totalni kvalitet, CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije, CWQI - unapređenje kvaliteta unutar cele kompanije, TQC - totalno upravljanje kvalitetom, TQM - menadžment totalnim kvalitetom (termin koji koristi JUSK), - totalni menadžment kvaliteta (termin u JUS ISO 8402) i -totalni kvalitet menadžmenta (tumačenje koje je dala EFQM) TQL totalni kvalitet liderstva. TQM je poznat kao važan subjekat u teoriji i praksi menadžmenta tokom poslednjih nekoliko dekada. TQM se zasniva na brojnim idejama u čijoj je osnovi menadžment u organizaciji sa orijentacijom na kvalitet. Postoje mnogobrojna značenja pojma TQM. 60

68 Prema J.E.Rosu (Ross), TQM znači sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacie i u svim delovima procesa od početka do kraja, uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup menadžmenta koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova 2. H. Ericsson i J. Hansson 123 daju pregled definicija TQM-a od strane više autora. Tako Oakland opisuje TQM kao pristup za unapređenje konkurentnosti, efikasnosti i fleksibilnosti za celu organizaciju. Dale i Huxtable opisuju TQM kao važnu menadžment filozofiju, koja održava organizaciju u njenim naporima da dobije zadovoljne kupce. Hellsten i Klefsjo definišu TQM kao menadžment sistem u stalnim promenama, koji se sastoji od vrednosti, metodologije i alata čiji je cilj porast zadovoljstva eksternih i internih kupaca uz reduciranu količinu resursa. Evropska fondacija za menadžment kvaliteta (EFQM) postavlja fundamentalan koncept TQM kao metod menadžmenta u organizaciji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti baziran na: fokusu na kupca, partnerstvu sa isporučiocima (dobavljačima), razvoju i uključivanju zaposlenih. Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) definiše koncept TQM, kao sveobuhvatan pristup kvalitetu i konkurentnosti, a ne standardizovani opšte prihvaćeni model. TQM je višedimenzionalan i dinamičan, uzima u obzir sve značajnije parametre naglašavajući učešće ljudi i trajno poboljšanje. Uključenje svih zaposlenih u organizaciji takođe znači da kulturološki aspekti moraju biti deo tog koncepta. Prema tome, globalnom TQM standardu nema mesta. Postoji više razlika između TQM metoda i klasičnog menadžment metoda, ali se osnovna razlika sastoji u tome što se klasični menadžment metod zasniva na pristupu planiraj -komanduj ili realizuj - kontroliši, a TQM metod ovome dodaje novu aktivnost poboljšaj uz uključivanje svih zaposlenih. U ovoj knjizi se koristi termin i značenje TQM kao totalni kvalitet menadžmenta 129 za koji se uvodi sledeća definicija: Menadžment pristup: - baziran na uključivanju svih zaposlenih, - za postizanje izvrsnosti organizacije i njenih rezultata, - u ispunjenju zahteva svih zainteresovanih strana, - kroz proces stalnih poboljšanja. Održivi uspeh organizacije (Sustainable success of an organization) Definicija po ISO/CD 9004: Sposobnost organizacije ili akitivnosti da održava ili razvija svoje performanse dugoročno. Napomena 1: Održivi uspeh ističe potrebu za balansom između ekonomskih/finansijskih interesa organizacije i interesa njenog društvenog i ekološkog okruženja. Napomena 2: Održivi uspeh se odnosi na zainteresovane strane organizacije (kao što su akcionari, zaposleni, kupci, korisnici, intresne grupe i društvena zajednica). 61

69 Baziran na principima koncepta TQM, a koristeći iskustva procesnog modela QMS i modela izvrsnosti, ISO/CD definiše novi menadžment pristup održivog uspeha organizacije. On treba da omogući da organizacija kombinovano koristi ISO 9001, ISO 9004 i modele izvrsnosti kako bi postigla balans performansi svih aspekata dugoročnih ciljeva organizacije. Pristup se može koristiti u svim fazama uspešnosti i zrelosti organizacije, od početnih do naprednih koji uključuje i izvrsne performanse. TQS- (Total Quality Society) - Totalni kvalitet društva Kvalitet življenja i održivog razvoja, predstavlja društveni aspekt kvaliteta, odnosi se na budućnost, a zasniva se na: - širokom društvenom razumevanju kvaliteta, - kulturi kvaliteta organizacije, - poštovanju etičkih normi, poslovnog morala, tradicionalnih vrednosti i duhovnosti čoveka, - odgovornost organizacije za zdravlje, bezbednost i prava zaposlenih, - respektu okoline i - štednji prirodnih resursa. Best model održivosti bi trebao da objedini izvrsnost i održivi razvoj organizacije sa društvom i okolinom za ostvarenje ciljeva kvaliteta življenja svih građana i budućih generacija. 3.2 Evolucija menadžmenta kvaliteta Kvalitet i novi menadžment stil Dok trepneš okom, odigra se bezbroj promena. Stara kineska poslovica Težiti izvrsnosti u poslu i savršenstvu u životu najviši je cilj koji čovek može sebi da postavi. Rast je ključna strategija za organizacije u 21. veku. Stagnacija i održavanje stacionarne pozicije za kompaniju nisu mogući kao ni za ljudski organizam - kompanija koja ne raste počinje da se smanjuje. Primena koncepta menadžmenta kvaliteta se zasniva na premisi da kompanija ne može da opstaje održavanjem statusa-kvo. Pošto se sve oko nje menja održavanje statusa-kvo znači slabljenje kompanije, tako da organizacija mora uspostaviti proces poboljšanja i inovacija, da bi imala održivu uspešnost i rast. U protivnom nastaju negativni trendovi koji vode ka njenom propadanju. 62

70 Koji je tip menadžmenta vaša organizacija - krokodil ili dinosaurus? Krokodil i dinosaurus imaju dosta zajedničkog: oba su reptili, nisu toplokrvne životinje, oba su naseljavali Zemlju u mezozoiku. Zašto su donosaurusi iščezli pre nekoliko miliona godina, a krokodili su još tu? Krokodil je bio u stanju da se prilagodi uslovima promena, dok su katastrofalni događaji menjali okolinu brže nego što je odgovaralo dinosaurusu. Šta to znači u kontekstu menadžment kulture 21. veka? Svet ulazi u informatičku ekonomiju: kompjuteri postaju beležnice, satelitske veze koriste svi, internet je u našim kućama. Sve oko nas se strahovito menja: nove tehnologije, vreme isporuka se skraćuje, logistika se usavršava. Kupci i korisnici traže informaciju i proizvod just-in-time. Da li vaša organizacija i dalje čuva svoju brzinu kretanja u promene? Izvor: R.Robie, Quality Progress, Februar Održivi razvoj, uspeh i rast organizacije zavisi od brojnih makro i mikro faktora. Na makro nivou ostvaruje se prosperitet društva u celini uz egzistenciju kulturnih razlika i sličnosti, uz velike tehnološke skokove i vizije šta društvo i biznis treba da budu za 2 ili 20 godina, ali i ugroženost životne sredine, zdravlja i bezbednosti ljudi. Mikro elementi unutar organizacije obuhvataju liderstvo, promene menadžment stila, veze između zaposlenih i kupaca, samoocenjivanje, benčmarking, menadžment znanjem i motivaciju u cilju ispoljavanja potencijala zaposlenih 11, str. 5. U svetu u kome živimo sve se dramatično menja, tako promene ne samo da nisu stalne već se vrtoglavo ubrzavaju. Promene su vođene porastom liberalizacije i ogromnih političkih i socio-ekonomskih preokreta u celom svetu. Tehnologija se menja dramatično brzo. Ovo ima snažan efekat skoro na sve, a posebno na komunikacije 12, str. 4. Kako je moguće odgovoriti na promene i obezbediti dugoročan razvoj i rast kompanije? 63

71 Razvoj, rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar kompanije uspostavi dinamičan proces internih promena, koji daje odgovore na vanjske promene i obezbeđuje njenu tržišnu konkurentnost. Ključni elementi tog procesa, koji daje odgovore na vrtoglave promene i obezbeđuje rast kompanije, su kontinualna poboljšanja i inovacije, koji obuhvataju: - proces učenja (od drugih i iz sopstvenih iskustava), - skokovita poboljšanja i proboje, - priraštajna poboljšanja i - inovacije. Kontinualna poboljšanja i inovacije su interni odgovor na promene u okruženju, a predstavljaju promene u sredini gde radimo, promene u upravljanju i merenju performansi poslovnih procesa, promene na proizvodima i u samim poslovnim performansama. To znači da sve što se radi nikada nije dovoljno dobro i da se uvek mogu prevazići nekada najbolje performanse ili ushićenja kupaca. Cilj ovakvih promena je održiva uspešnost u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije, a kada je moguće i izvrsnosti interne organizacije i izlaznih rezultata 11, str. 7. Apsolutno savršenstvo u materijalnom svetu ne postoji. Kada se radi o duhovnom savršenstvu Hristos je postavio apsolutni vrhovni ideal: Budite savršeni kao što je savršen Otac vaš nebeski. Izvrsnost u materijalnom svetu definiše dinamički cilj, koji je realan, merljiv i ne tako teško uočljiv, iako mu se koordinate neprestano pomeraju. Koncept izvrsnosti se temelji na izvanrednoj praksi (EFQM Termini). Termin izvanredan znači: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Lokalna, nacionalna ili regionalna izvrsnost ne postoji. Ciljevi poslovne izvrsnosti su globalni, a uključuju sledeće koordinate: - Visok nivo performansi poslovanja u poredjenju (benčmarking) sa domaćom i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi. - Pokazivanje dugoročnih trendova poboljšanja u svim aspektima poslovanja. - Postojanje i primena dobrih metoda i aktivnosti TQM. Da bi cilj poslovne izvrsnosti bio realan za organizacije iz država u tranziciji, one moraju izvršiti radikalne promene koje predstavljaju skokovita poboljšanja i proboje u svim njenim delovima. Ova skokovita poboljšanja se mogu ostvariti ako se uspostavi proces učenja od drugih korišćenjem vanjskih mentalnih modela. Cilj ovih promena je da se napusti stara i uspostavi nova struktura menadžment sistema, sa novim menadžment stilom i kulturom zaposlenih, kako bi se mogao postići viši nivo poslovnih performansi. Proboj znači promene i dinamičnost, odlučno kretanje prema novom višem nivou performansi uz primenu u svetu poznatih mentalnih modela 13, str. 3. Tek nakon ovih promena organizacije su u stanju da uspostave proces kontinualnih priraštajnih poboljšanja uz učešće svih zaposlenih. 64

72 Rast znači da organizacija mora da funkcioniše na globalnoj osnovi, mada globalizacija ne znači samo prisustvo u mnogim državama. Organizacija mora da iskoristi najbolje mogućnosti: - da proizvodi tamo gde su troškovi najniži, - da prodaje tamo gde su cene najviše, - da razvija proizvode visokog kvaliteta, - da se razvoj obavi za što je moguće kraće vreme i - da uoči prostor na tržištu i iskoristi ga. Put ka izvrsnosti koji svaka organizacija mora da savlada je prikazan na slici , sa četiri strateška jaza: poslovno-tehnološki, organizacioni, kulturni, i jaz društvene odgovornosti između krajnjih tačaka HAOSA i IZVRSNOSTI, odnosno JEDINST- VENOSTI I ODRŽIVOG RAZVOJA I USPEHA. 107, str. 17 Najniži nivo primitivne organizacije je improvizacija, koja se može okarakterisati kao rad bez pravila i u kojoj je kvalitet u bilo kom obliku suvišan i nepoželjan. Takav vid organizacije je vezan za protekcionističku i monopolsku privredu koja se uvek svodi na špekulativnu. Njene odlike su progresivno generisanje problema i manjkavi proizvodi koje je vode u haos i propadanje. Iako pripadaju dalekoj prošlosti, ovakve organizacije su nažalost kod nas dominantne. Tradicionalni stil menadžmenta je orijentisan na rešavanje problema, na improvizacije i na kratkoročne ciljeve. On je statičan, zadržava kurs status-kvo i vrši prevenciju promena. Čak i kada se ostvaruje potpuno upravljanje u skladu sa utvrđenim standardima i kada se ništa ne menja organizacija je statična i mogla bi opstati samo u svetu koji se ne menja. U takvim organizacijama kontinualna poboljšanja, proboji, primena vanjskih mentalnih modela i inovacije su tabui. Takav menadžment je takođe problemski orijentisan. On nije u stanju da odgovori na eksterne promene, da obezbedi ekonomsku konkurentnost, dugoročan opstanak i regularan rast organizacije. Njegov najviši domet je da u okviru određenih monopolskih povoljnosti, uz velike ali ne sistemske napore, zadovoljava trenutne planske potrebe kupaca - bez obzira na kvalitet i inovativnost proizvoda, ne vodeći računa o ekonomičnosti poslovanja i očuvanju kapitala kompanije, ne štedeći neobnovljive prirodne resurse i neispunjavajući obaveze prema društvu. Smatra se da problemski orijentisani menadžment, ma koliko bio efikasan, dugoročno gledano vodi kompaniju u haos i sigurnu propast. 65

73 Slika : Put organizacije od haosa do izvrsnosti i jedinstvenosti Za uključivanje u globalnu tržišnu privredu primitivne organizacije isto kao i organizacije sa tradicionalnim menadžment stilom moraju pre svega napraviti radikalan strateški zaokret od problemski orijentisanog ka sistemskom i inovativnom menadžment stilu. To je stil menadžmenta koji je orijentisan na dugoročne mere, na prevenciju problema i gradnju sistema, uz istovremeno upravljanje promenama kroz kontinualna poboljšanja i inovacije. Takav menadžment treba da obezbeđuje kompaniji stalna poboljšanja i održivi rast uz neprestano približavanje ciljevima poslovne izvrsnosti. Savladavanje poslovno-tehnološkog jaza znači da organizacija uspostavi kulturu poštovanja pravila koja mogu biti u obliku: obaveznih propisa, navedenih standarda i ugovornih obaveza ili datih izjava. Kvalitet proizvoda mora biti usklađen sa tehničkim propisima, standardima, zahtevima kupca odnosno deklarisanim karakteristikama, uslovi isporuke prema ugovorenim zahtevima kupca, a plaćanje obaveza prema isporučiocima i državi u skladu sa ugovornim i zakonskim obavezama. Kontrolisanje kvaliteta proizvoda i upravljanje procesom proizvodnje su bili dominantni pristupi, a danas su u kombinaciji sa savremenim pristupima, elementi praćenja procesa i verifikacije kvaliteta proizvoda. 66

74 Mi najveći drugi najbolji «U prodavnicama zdrave hrane širom Amerike doze od oko 170 grama sveže maline iz Čilea prodaju se po 4,98 dolara. Iako smo mi najveći proizvođači maline na svetu, iako su naši plodovi neuporedivo krupniji i ukusniji, ni izbliza nam ne uspeva da postignemo tu cenu. Jenostavno zbog toga što možemo samo napamet da tvrdimo, ali i ne da dokažemo, da su naše maline ekološki ispravne. Španija proizvodi oko tona sveže maline, za šta inkasira 48 miliona dolara. Mi sa tona, od čega oko 95 % izvozimo u smrznutom stanju, uzimamo oko 90 miliona dolara. Čileanska malina ima robnu marku o kojoj mi možemo samo da sanjamo. Dok ne budemo napravili standardizaciju i sami počnemo i da pratimo i kontrolišemo sve od matične biljke iz koje se proizvodi sadnica, od toga kako se ta sadnica umnožava, kako se dalje prodaje, kako se podiže i kontroliše zasad, pa do ploda koji beremo, prevozimo skladištimo, zamrzavamo ili pakujemo kao svežu robu, sa posebnim osvrtom na kritične tačke u kojima se mogu zapatiti virusi ili teški matali, i sve dok ne budemo uspeli to da dokažemo, slabo ćemo najveću proizvodnju na svetu adekvatno naplatiti. A naš uzgajivač namiri stoku, ne opere ruke i ide da bere maline. Iako podelimo čistih gajbica sa oznakom «Stefani», ne možemo do kraja da kontrolišemo ko je u njima naklijavao krompir, a kome su kokoške šetale pa ih posle prao u nekoj bari. Ako negde treba upotrebiti 0,3 % rastvora neke komponente, za polovinu uzgajivača je to 300 grama, za drugu polovinu 30 grama i niko nije siguran da je stavio pravu dozu...» Đorđe Stevanović, Magazin Politika, Broj 298, 15. jun Savladavanje organizacionog jaza znači da organizacija ima organizacionu kulturu čija je karakteristika usklađen menadžment sistem sa odgovarajućim standardima. Ovaj jaz predstavlja i tržišnu barijeru čijim savladavanjem organizacija postaje pouzdan isporučilac na međunarodnom tržištu. To je potvrda da u organizaciji postoji menadžment sistem koji garantuje primenu zahteva koji se odnose na poslovno tehnički jaz. Pošto se radi o zahtevima više standarda za različite menadžment sisteme, potrebno je izgraditi integrisani menadžment sistem (IMS) koji obuhvata sve standardizovane i postojeće parcijalne menadžment sisteme. Na prvom mestu organizacija treba da primeni sistem kvaliteta prema zahtevima standarda ISO 9000, čija je svrha obezbeđenje zahtevanog kvaliteta proizvoda i ostalih zahteva kupca. To vodi ka promeni pristupa u organizaciji od dominantno kontrolnog ka preventivnom. Obezbeđenje kvaliteta se primenjuje na poslovne procese, a za rezultat ima proizvode koji ispunjavaju ulazne zahteve. 67

75 QMS prema zahtevima standarda ISO 9001:2000 dovodi do tranzicije obezbeđenja kvaliteta u menadžment kvaliteta. To znači da sistem treba da omogući efektivnost i efikasnost u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije, da zadovolji zahteve kupca i drugih zainteresovanih strana i da ima ugrađene mehanizme za održiva kontinualna poboljšanja primenom PDCA ciklusa i alata kvaliteta. Ovakav sistem mora da bude uspostavljen na procesnoj osnovi i da bude kompatibilan sa ostalim menadžment sistemima u organizaciji. QMS se postavlja kao osnova u koji se integrišu menadžment sistem životne sredine prema standardima ISO 14001:2004, menadžment sistema zdravlja i bezbednosti zaposlenih prema standardima OHSAS 18001:2007 kao i ostali parcijalni menadžment sistemi u organizaciji. Novi standard ISO 9004, koji je u izradi, definiše pristup menadžmenta kvaliteta koji treba da omogući dugoročno održivi uspeh u ostvarivanju ciljeva prema svih zainteresovanim stranama, a koje zahtevaju različiti standardi/sistemi, odnosno modeli izvrsnosti. Menadžment kvaliteta koji definiše ovaj standard sadrži vrednosti koncepta totalnog kvaliteta (TQM). Savladavanje kulturnog jaza znači da je kultura organizacije razvijena do te mere da, pored ostalog što je navedeno, ona primenjuje koncept TQM koji dovodi do tranzicije menadžmenta kvaliteta u kvalitet menadžmenta koristeći kriterijume modela izvrsnosti. Model izvrsnosti nije standard već kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste metod benčmarkinga poređenja sa drugima i učenju na njihovim iskustvima za ocenu postignutog nivoa i kreiranje puta ka višim nivoima izvrsnosti. Cilj primene modela izvrsnosti je ostvarenje svih aspekata izvrsnih performansi interne organizacije i rezultata organizacije. Organizacija treba da ima liderstvo koje kreira viziju i strategiju, uključuje sve zaposlene (vodeći računa o njihovim kulturnim i mentalnim osobinama) u kreiranje budućnosti i poboljšanja i inovacije poslovnih procesa, te ostvaruje rezultate koji uspostavljaju balans u zadovoljenju potreba i interesa svih zainteresovanih strana za rezultate organizacije (kupca, vlasnika, zaposlenih, partnera i društva). Savladavanjem jaza raznolikosti i društvene odgovornosti značiće primenu nove strategije totalnog kvaliteta koji se temelji na većem porastu društvene svesti za zajednicu u kojoj organizacija deluje. To obuhvata sa jedne strane podsticanje tradicionalnih razlika između ljudi i različitih zajednica, a sa druge strane porast društvene odgovornosti za poslovnu praksu i unapređenje performansi životne sredine. TQS treba da omogući oduševljenje korisnika kroz jedinstveni kvalitet i kvalitet življenja kroz društvenu odgovornost i održivost društva za sve građane. BEST model izvrsnosti, čiji je razvoj u toku, treba da sadrži kriterijume održivog razvoja, kao i humane dimenzije kvaliteta za ostvarivanje ciljeva kvaliteta življenja sadašnjih i budućih generacija. 68

76 Šta posle izvrsnosti? Jedinstvenost je novi koncept čije se koordinate naziru u zamišljenom prostoru između relativne izvrsnosti i apsolutnog savršenstva. Kada neko ili nešto ima neuporedive karakteristike u odnosu na druge, iz nove nematerijalne dimenzije, tada je malo reći da je izvrstan ili odličan on je jedinstven. D.Pavlović 138 iznosi primer jedinstvenosti poznatog beogradskog saobraćajca Todora Bulje, koji je pre tridesetak godina oduševljavao beograđane svojom umetnošću u regulisanju saobraćaja. Ljudi su se okupljali da bi uživali u njegovoj virtuoznosti. To što je on radio bilo je neuporedivo za to zanimanje u celom svetu. Britanci su ga pozvali u London. On je na Trafalgar Skveru (Trafalgar Square) izvodio svoj performans na oduševljenje hiljada londonaca. Todor Bulja je bio više nego izvanredan jer je bio neuporediv on je svoje mehaničke pokrete u regulisanju saobraćaja preveo u umetnost pokreta dirigenta, pod čijom se palicom odvijao saobraćajni tok velegrada. Šta su koordinate jedinstvenosti? Autentičnost kao karakteristika izvan standarda to je skup osobina koje sadrže najviše standarde izvrsnosti sinhronizovane sa umetnošću. Autentičnost je umetnost kvaliteta. Oduševljenje korisnika je jedinstvena ocena korisnika koja se ne može izmeriti, ali se može opisati. Razlika između inovativnosti i improvizacije Često kod ljudi u našim organizacijama postoji nerazumevanje za prevaziđenost improvizacija, a mnogi se ponose svojim improvizatorskim sposobnostima. Naime poznato je da su naši ljudi veoma kreativni, ali oni tu svoju kreativnost nemilice rasipaju na improvizacije, ne razlikujući je od inovativnosti. Inovativnost predstavlja proces organizovanog kreiranja poboljšanja ili inovacija proizvoda, procesa ili menadžment sistema koji su ranije struktuirani. Inovativnost znači redizajniranje neke strukture, bez obzira da li se radi o (ne)znatnom povećanju postojećih performansi ili o radikalnom redizajnu iz neke nove dimenzije vrednosti. Kada se uspostavi proces kontinualnih poboljšanja i inovacija, dolazi se do izvrsnog proizvoda, procesa ili menadžment sistema. Jasno je da su za inovativnost potrebni, sa jedne strane kreativni ljudi, a sa druge strane dobra, čak izvrsna organizacija za kreiranje, selekciju, realizaciju i primenu poboljšanja i inovacija, kao i fleksibilna struktura proizvoda ili procesa koji se inovira. Za sve navedeno je potreban dug, koordinisan i sistematičan rad na gradnji sistema i podsticanju inovativnosti. 69

77 Improvizacija predstavlja haotičan proces kreiranja uvek iznova neke zamišljene, ali do kraja nedefinisane strukture menadžment sistema. To je organizacija u hodu, po principu reagovanja na situaciju, bez sistema, bez pravih podataka za donošenje odluka, bez poštovanja preuzetih obaveza i sa ad-hock utvrđenim prioritetima. Glavni proizvod ovakve organizacije su greške, na čije ispravljanje se troši ogromna kreativna energija. Možda je najveći problem improvizovanja gubitak ogromne energije u sudaru sa drugim improvizatorima koje čine zaposleni, rukovodioci, isporučioci, bankari, kupci, svi sa kojima se dolazi u poslovni odnos. Improvizacija je jednopotezna primitivna organizacija, bez plana, neusklađena, u kojoj sudaranja postaju stil rada, a suma gubitaka usled toga vremenom postaje katastrofalna. Generator improvizacija su improvizatori koji svoju energiju crpe iz likovanja u «pobedama» u konfliktima sa okolinom. Improvizatori uvek žure, govore o brzim rešenjima, ne ispunjavaju obaveze, imaju izgovor za sve, deluju prezaposleno, oko njih je uvek velika gužva, okruženi su poltronima, koriste snagu autoriteta za donošenje odluka i što je najgore smrtni su neprijatelji gradnje sistema, pravila i bilo kakvog dugoročnog plana. Najbolji naziv za njih je «štetočina», a njihov rezultat je katastrofa. Izvrsnost - «haos u košnici» Razlika između izvrnosti i haosa u nekoj organizaciji za nepoznavaoca na prvi pogled nije uočljiva. Isto kao što bi za posmatrača sa druge planete, ili sa početka prošlog veka, odvijanje saobraćaja u nekom velegradu izgledalo haotično, uz čuđenje kako teče bez masovnih sudaranja, tako za nekoga ko dođe u uređenu firmu ili državu njeni procesi deluju haotično. Sa ove tačke gledišta izvrsnost se zaista može definisati kao «haos u košnici». Kada stojite ispred košnice letovi pčela deluje haotično. Međutim pčele se nikada ne sudare, svaka pčela se zna vratiti sa livade u svoju košnicu, zna svoje mesto u košnici gde odlaže med, saće je izgrađeno idealno, tehnologija rada i podela posla su savešeni. To tako funkcioniše vekovima. Rezulat ovakvog «haosa» su velike količine meda i ostalih pčelinjih proizovda. Mi ne znamo u čemu je tajna «haosa u košnici» i ko tim upravlja?. Možda smo nepravedno trutove proglasili «trutovima». Izgled često vara! Ono što mi vidimo je samo završni čin jedne velike predstave, koja je rezultat očiglednog talenta i napora na sceni, i ogromnog, nevidljivog truda koji je uložen iza scene. 70

78 3.2.2 Strukturni odnosi u menadžmentu kvaliteta Kvalitet proizvoda Za razumevanje odnosa između kvaliteta proizvoda, kvaliteta procesa, sistema kvaliteta i TQM potrebno je analizirati njihovu logičku i funkcionalnu vezu. U novom standardu ISO 9000:2005. proizvodi se definišu kao Rezultati procesa, (slika ). Postoje četiri kategorije proizvoda: - usluge (na primer transport, konsalting, trgovina ), - hardver (na primer mašina, nameštaj, odeća ), - procesni materijal (na primer sredstvo za podmazivanje, električna energija ), - softver (na primer računarski program, rečnik ) ili - kombinacija napred navedenih kategorija (na primer automobil koji se sastoji od hardvera - pneumatika, karoserija, mehanički delovi motora, procesnog materijala - gorivo, tečnost za hlađenje softvera - upravljački softver motora, priručnik za vozača i usluge objašnjenja o radu koja daje prodavac, servis... Slika : Proizvod kao rezultat procesa Ovako definisan proizvod predstavlja osnovu za primenu novog koncepta kvaliteta, čiji je fokus na kupcu, a težište na uređenju poslovnih procesa Kvalitet procesa Proces se definiše kao skup međusobno delujućih aktivnosti, koji pretvara ulazne elemente u izlazne dodavanjem procesnih vrednosti. Aktivnosti moraju da budu opremljene resursima koji mogu obuhvataju osoblje, finansije, pogone, opremu, tehnike, tehnologije i metode. Proces se sastoji od niza funkcionalno i logički povezanih pojedinačnih aktivnosti - procesnih koraka. Dispozicija jednostavnog procesa je prikazana na slici

79 Aktivnost - procesni korak je sastavljen od sledećih osnovnih elemenata: 1. ULAZ koji mora biti: definisan, jasan i usaglašen sa propisima i navedenim standardima odnosno zahtevima. 2. PROCESNI KORAK koji predstavlja aktivnost merljivih performansi sa: definisanim KO, ŠTA, KAKO, KADA i GDE radi, opremljen neophodnim resursima, znanjem i sposobnostima, utvrđenim kriterijumima prihvatljivosti, određenim povratnim vezama, za svaki korak treba da bude provereno da li je neophodan. Slika : Dispozicija jednostavnog procesa 3. IZLAZ koji mora biti: definisan, jasan i usaglašen sa propisima i navedenim standardima odnosno zahtevima. Odvijanje poslovnih procesa je horizontalno usmereno na operativnom nivou gde se odvijaju poslovne aktivnosti. Procesna organizacija je multifunkcionalna, pošto se odvija kroz različite sektore i poslovne funkcije. Takva organizacija se ne poklapa sa klasičnom sektorskom organizacijom, koja je vertikalna u okviru određene funkcije. To dovodi do konflikta između nadležnosti koja je dodeljena vertikalnim poslovnim funkcijama i nadležnosti koje su definisane u okviru procesa. 72

80 Odnos kvaliteta proizvoda, procesa i QMS-a Na slici je prikazana jednostavna veza između ulaznih zahteva za konkretnim proizvodom definisanih u specifikaciji zahteva (tehnička specifikacija i zahtevi kupca), procesa u kome se realizuje taj proizvod i samog proizvoda kao rezultata procesa. Ulazni zahtevi se utvrđuju na bazi internih tehničkih specifikacija koje obuhvataju zahteve propisa i zakona, kao i navedenih standarda i ulaznih zahteva za proizvod koje definiše kupac. Kada se radi o neprofitnim organizacijama ili organizacijama javne administracije umesto tehničke specifikacije proizvoda koristi se specifikacija usluge, a kod prehranbenih proizvoda koristi se termin proizvođačka specifikacija proizvoda. Prekretnica u odnosima kupca i isporučioca nastaje kada kupac, pored zahteva za proizvodom, formuliše i zahteve za sam sistem rada organizacije, da bi bio siguran da će organizacija ispuniti sve njegove zahteve za proizvodom. Sistem kvaliteta po ISO 9001 se primenjuje na procese uz učešće resursa koji se koriste u realizaciji aktivnosti. On obezbeđuje definisanje, strukturiranje i efektivno upravljanje procesima. Sistem kvaliteta obezbeđuje da se kroz procese konstantno ostvaruju zahtevane karakteristike i performanse proizvoda, koje su definisane u ulaznim zahtevima na početku procesa, te da se vrši njihova verifikacija. Ukoliko proizvodi koje isporučuje organizacija ne zadovoljavaju po svom nivou kvaliteta i inovativnosti, neophodno je pre uvođenja sistema kvaliteta unaprediti nivo performansi proizvoda, definisanih u tehničkim specifikacijama. Slika : Jednostavna veza između procesa, sistema kvaliteta i proizvoda Uvođenje sistema kvaliteta, na novi nivo definisanih specifikacija proizvoda, stvara osnovu za obezbeđenje konkurentnog kvaliteta proizvoda. U protivnom, postoji opasnost da se sistemom kvaliteta betonira postojeći nivo kvaliteta proizvoda koji ne zadovoljava. Na slici procesi su prikazani pojednostavljeno. Strukturu realnog procesa čine aktivnosti u kojima ljudi (zaposleni) dodaju određene procesne vrednosti, koristeći resurse organizacije (opremu, tehnologiju, finansije..), kako je prikazano na slici Ovako struktuirani procesi, organizovani ljudi (organizacija) i resursi čine menadžment sistem organizacije. 73

81 Slika : Struktura procesa Postoji jako mnogo definicija menadžment sistem (sistem menadžmenta). Prema standardu ISO 9000:2005 menadžment sistem se definiše kao: Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za ostvarivanje tih ciljeva. Uz ovu definiciju ide i sledeća napomena: Menadžment sistem jedne organizacije može da uključi različite menadžment sisteme, kao što su menadžment sistem kvaliteta, finansijski menadžment sistem ili menadžment sistem životne srdine. EFQM Evropska fondacija za menadžment kvaliteta čija je misija promocija evropskog modela izvrsnosti koristi sledeću definicju za meandžment sistem: Struktura procesa, resursa i procedura koji se koriste da organizacija može ispuniti sve postavljene zadatke u ostvarivanju svojih ciljeva 131. Navedena definicija je opisna i zasniva se na definisanju odozdo na gore u kojoj se navode elementi menadžment sistema. Na čelu menadžment sistema (na mestu ulaznih zahteva kojom se definiše samo određeni proizvod na slici ) nalazi se menadžment, koji vodi organizaciju u realizaciji svih planiranih proizvoda u užem smislu i postavljenih ciljeva u širem smislu. Sistem kvaliteta obuhvata celi menadžment sistem sa orijentacijom na kvalitet, izuzimajući finansijske procese. Na bazi iznesene analize potvrđena je strkturna definicija sistema kvaliteta prema ISO 8402, po kojoj on obuhvata organizacionu strukturu, postupke (procedure kojima se definšu procesi), procese i resurse koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta kvaliteta. Ako strukturu procesa sa slike uključimo u strukturu sistema kvaliteta na slici , dobijamo potpunu vezu između proizvoda, procesa, sistema kvaliteta i menadžment sistema organizacije. Ova veza prikazana je na slici , na kojoj se vidi da sistem kvaliteta predstavlja deo menadžment sistema organizacije koji čini njegovu osnovu strukturu usklađenu sa standardom ISO

82 Kao što se vidi na slici strategija organizacije je definisana samo sa politikom (i ciljevima) kvaliteta, a ne i vizijom, misijom, politikom, strategijom i ciljevima koji sadrže aspekte prema ostalim korisnicima rezultata organizacije (stakeholders). Takođe je jasno da su definisani samo poslovni procesi za realizaciju proizvoda koji se isporučuje kupcu, a ne i procesi orijentisani prema ostalim korisnicima rezultata organizacije kao što su finansijski procesi, procesi bezbednosti, procesi zaštite životne sredine itd. Potpuno određenje navedenih elemenata menadžment sistema će se ostvariti tek u baznom modelu TQM. Slika : Veza između menadžment sistema, sistema kvaliteta i proizvoda Na slici je prikazana stuktura procesnog modela menadžment sistema kvaliteta definisanog standardom ISO 9001:2000. Iako je vizuelno nešto drugačiji, ovaj model je potpuno u skladu sa ovde predstavljenim razmatranjem veza između proizvoda, menadžment sistema kvaliteta i osnovnog menadžment sistema organizacije. Model je orijentisan horizontalno između zahteva i zadovoljstva kupca i vertikalno između menadžmenta i poslovnih procesa. Pored poslovnih procesa u kojima se realizuju proizvodi, procesni model sadrži procese iz odgovornosti rukovodstva, procese menadžmenta resursima (koji obuhvataju ljude i ostale resurse sa slika i ), te procese merenja analize i poboljšanja. Svi elementi (procesi) modela su postavljeni u jedinstven glavni proces na nivou organizacije. Svi navedeni procesi su podređeni ispunjenju zahteva i zadovoljstvu kupca. Model se može proširiti na ostale zainteresovane strane (vlasnike, zaposlene, partnere i društvo), čime ovaj model predstavlja stepenicu ka modelu izvrsnosti. 75

83 Slika : Procesni model menadžment sistema kvaliteta Elementarni model TQM Osnovni cilj svake organizacije na otvorenom tržištu je da njegov proizvod zadovolji, pa čak i prevaziđe zahteve, potrebe i očekivanja, kako bi se postigla dugoročna lojalnost kupca. Da bi se to ostvarilo poslovni proces u kome se realizuje svaki proizvod mora biti postavljen u elementarni horizontalni TQM model prikazan na slici Početna tačka svakog poslovnog procesa je na tržištu gde se moraju utvrditi zahtevi, potrebe ili očekivanja kupaca (kako u pogledu njegovih rezultata tako i njegove strukture). U kompaniji se vrši prevođenje utvrđenih očekivanja sa jezika kupaca, na jezik kompanije (tehničke specifikacije, karakteristike, performanse, programi, planovi i slično). Sistem kvaliteta po ISO 9001 ima cilj da strukturira poslovne procese, i veze među njima, koji će obezbediti da zahtevi kupca budu u potpunosti utvrđeni, preneseni i zadovoljeni u skladu sa definisanom politikom kvaliteta. Menadžment kvaliteta u tom pogledu podrazumeva preventivne mere koje se preduzimaju i koje unapred garantuju da će se sve planirane aktivnosti zaista i realizovati. Završetak, ovako postavljenog TQM modela, je ponovo na tržištu, na kome proizvod treba da rezultira zadovoljenjem kupca. To zadovoljstvo kupca za organizaciju znači finansijski rezultat, lojalnost kupca i ponavljanje narudžbi, kao i dalje tržišno širenje. 76

84 Slika : Elementarni model TQM Odnosi između kvaliteta, profitabilnosti i tržišnog širenja su prikazani na slici , 2. Model odnosa kvaliteta i poslovnih performansi je modifikovan rasporedom odgovarajućih poslovnih merila u njemu. Slika : Model odnosa kvaliteta i poslovnih performansi 77

85 Tehnička merila. Kupac definiše zahteve za performanse proizvoda koje dopunjuju interne tehničke specifikacije proizvoda. Organizaciona merila. Menadžment poslovnih procesa i menadžment resursima uz primenu sistema kvaliteta po ISO 9001 vodi ka sniženju troškova kvaliteta, povećanju produktivnosti i sniženju ukupnih troškova poslovanja. Tržišna merila. Kvalitet i inovativnost proizvoda ispred svih drugih faktora vode ka zadovoljenju kupca, ka superiornim tržišnim cenama i tržišnom širenju. Ekonomska merila. Superioran kvalitet i tržišno širenje sa jedne strane, i povećanje produktivnosti uz sniženje troškova sa druge strane, kada su zajedno prisutni, garantuju profitabilnost kompanije. Etička i moralna merila. Društvena odgovornost obavezuje kompaniju da njeni proizvodi, proizvodnja i sistem poslovanja zadovoljavaju društveni moral i profesionalnu etiku. 3.3 Evolucija kvaliteta menadžmenta Nova globalna struktura organizacije Na slici prikazana je jedinstvena interna i eksterna osnovna globalna struktura menadžmenta organizacije, bazirana na konceptu kvaliteta. Nova menadžment struktura organizacije procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama. Ova sturktura predstavlja osnov za detaljno struktuiranje kako modela izvrsnosti organizacije, tako i menadžment sistema kvaliteta po ISO 9001:2000, odnosno integrisanog menadžment sistema. Predstavljena menadžment stuktura organizacije se sastoji od osnovnih elemanata: - menadžmenta (liderstva), - resursa i - procesa, u kojima se realizuju proizvodi i poslovnih rezultata koji uspostavljaju balans u zadovoljenju očekivanja svih zainteresovanih strana: - kupaca, - vlasnika (akcionara), - partnera, - zaposlenih i - društva. Prikazano je mesto i budućih generacija čiji je interes održivi razvoj. 78

86 Liderstvo. Liderstvo je viši nivo menadžmenta. Menadžment se može posmatrati kao: ulaganje napora na održavanju operativne efektivnosti, kreiranju stabilnosti i održavanju određenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju za budućnost. Dobro liderstvo je ključ za podsticanje najboljeg u ljudima. Zaposleni žele lidere u organizaciji. Menadžeri žele da budu tehničari. Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo u organizaciji. Lideri uključuju izvršni tim, sve druge menadžere i sve one koji imaju lidersku poziciju ili ulogu lidera u organizaciji 111. U ovakvoj strukturi lideri u ulozi strateških menadžera sa jedne strane imaju zadatak da anticipiraju i kada je moguće kreiraju budućnost organizacije definisanjem i realizacijom strategije kroz elemente strateškog menadžmenta koje čine: vizija, misija, dugoročna politika, strateški ciljevi i strateški plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju resursa, kao i metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije. Slika : Osnovna globalna struktura menadžmenta organizacije 79

87 Sa druge strane lideri u ulozi operativnih menadžera imaju zadatke da realizuje sadašnjost kroz poslovne procese, koristeći resurse, kako bi se realizovali proizvodi kroz realne ugovore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i očekivanjima korisnika. Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva, da se pored definisanja strategije i izgradnje operativnog menadžment sistema uspostavi dinamička interakcija između strateškog i operativnog menadžmenta. To znači da proizvodi i procesi kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za tržišnu valorizaciju u korist svih korisnika organizacije. Na slici je prikazana klasična hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta, a na slici strukturna veza strateškog i operativnig menadžmenta, koja se sastoji od usklađene vizije, misije, politike, strateških i taktičkih ciljeva i operativnih planova i zadataka za delatnost organizacije. Slika : Hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta Prikazana struktura na slici pokazuje da svaki entitet strateškog i operativnog menadžmenta određen sa tri dimenzije: - dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje, - dimenzijom performansi iskazanih kroz merljive indikatore i - vremenskom dimenzijom kada se očekuje njihovo ostvarenje. Vizija organizacije. Vizija znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lideri posmatraju sadašnjost i vide drugačiji put ka budućnosti, tako što odbacuju način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledavaju sve oblasti posla [51, str. 179]. 80

88 Prema Nakui Satoši (Satoshi) Vizija organizacije predstavlja strateški cilj šta ona želi da bude, a ne ono što ona jeste [52, str. 17]. Vizija je izjava koja opisuje kakva organizacija želi da bude u budućnosti [114, str. 30]. Vizija mora da bude i mobilizirajuća za sve zaposlene, koji će učestvovati u njenoj realizaciji. U skladu sa ovim zadatkom vizija je organizaciona, usmerujuća sila, koja kanališe energiju zaposlenih u organizaciji u određenom smeru, jer se u toj meri obraća njihovom srcu i razumu. Vizija se može uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan u pustinji u kojoj se okolina stalno menja, orijentiše se prema zvezdanom nebu. Zvezde nisu cilj putovanja, ali su sigurna orijentacija za put u oazu [15, str. 4.6]. Slika : Struktura strateškog i operativnog menadžmenta 81

89 Slika : Tri komponente vizije S. Džobs (Jobs) i S.Vozniak (Wozniak) su imali viziju demokratizacije kompjutera. Osnivanjem Apple kompjutera dovelo je do stvaranja nove industrijske grane-personalnih kompjutera. G.Daimler je imao viziju konstrukcije motora kao zamenu za konjsku vuču. Ta vizija je dovela do osnivanja poznatog deoničarskog društva Daimler-Benz. Napoleonova vizija je bila ujedinjena Evropa pod francuskim vođstvom. Njegova vizija je uskoro postala iluzija. Vizija je rezultat tri komponente (slika ); otvorenosti, spontanosti i smisla za realnost. Otvorenost je usmerena prema vani, prema duhu vremena i stvarnim potrebama čoveka. Spontanost je okrenuta prema unutra i predstavlja sposobnost da se prihvate razne pozicije sa kojih se posmatraju stvari. Vizija će uspeti samo kao sinteza otvorenosti i spontanosti, kada se temelji na realnosti. Smisao za realnost znači stvari videti onakvim kakve jesu, a ne onakvim kakve bismo želeli da budu. Misija organizacije. Misija uključuje vrednosti organizacije koje se opisuju kao njena verovanja pri realizaciji vizije. Misija je orijentisana prema korisnicima. Često postoji konfuzija između vizije i misije. Misija daje odgovor na pitanje: Zašto ste u tom poslu? i definiše Svrhu i razlog postojanja organizacije. Jednostavna izjava misije može biti: Ispunjenje potreba svih korisnika organizacije odnosno zainteresovanih strana. Misija organizacije treba da bude vodič za buduće akcije organizacije, u pravcu koji je definisan vizijom, pri čemu se definišu akcije koje se odnose na određene proizvode, tržišta i tehnologije, bitne za delatnost organizacije. 82

90 Osnovni elementi misije organizacije se moraju temeljiti na uverenju da [53, str.75-76]: novi proizvod može zadovoljiti potrebe kupaca, novi proizvod može obezbediti koristi najmanje jednake njegovoj ceni, tehnologija koja se koristi u realizaciji može obezbediti proizvod sa konkurentnim kvalitetom i troškovima, posao može obezbediti više od samog opstanka, on može obezbediti profitabilnost i rast, će se stvoriti pozitivan imidž organizacije i da će se obezbediti povrat investicija, koncept preduzimača posla može biti prihvaćen i od akcionara i od zaposlenih. Vrednosti organizacije. Vrednosti predstavljaju način ponašanja ljudi u organizaciji i odnose na kojima je to ponašanje zasnovano. Ukupan nivo ponašanja, etike i vrednosti koji se prenose, praktikuju i podržavaju od strane članova organizacije čine kulturu organizacije. Danas se većina ljudi slaže da su kompanije u velikoj nevolji ukoliko neprestano ne demonstriraju svoju predanost ne samo PROFITU nego i POSLOVNIM VREDNOS- TIMA kao što su poverenje, iskrenost, integritet, poštenje, podrška, istinoljubivost i saradnja. [161]. - Vrednosti se ne prave za ljude, već ih prave ljudi. - Potrebna je SARADNJA svih u organizaciji u uspostavljanju pravih vrednosti organizacije. - Vrednosti, pod uslovom da ljudi imaju priliku da ih izaberu, mogu dovesti do udruživanja pozitivne energije, da bi služili nekom višem cilju. - Zaposleni treba da odgovore na pitanja kao što su: o Da li vide misiju i vrednosti kao vodilje koje će im pomoći da se ponose kompanijom? o Da li misija i vrednosti zaista obezbeđuju osnovu za svakodnevnu komunikaciju i donošenje odluka u celoj organizaciji? o Da li misija i vrednosti obezbeđuju nova pravila podele resursa i rešavanje poslovnih problema i problema zaposlenih? Politika organizacije. Politika predstavlja vezu između definisane misije organizacije i konkretnih strateških i taktičkih ciljeva. Politika je izjava kojom se, na neodređeno vreme, definišu namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije. Značaj poslovne politike najbolje ilustruje misao: Recite mi Vašu politiku, pa ću Vam reći Vašu strategiju [2, str.101]. 83

91 Pored opšte poslovne politike, definišu se i funkcionalne politike kao što su: - razvojna politika, - finansijska politika, - kadrovska politika, - politika kvaliteta, - politika životne sredine, - politika zdravlja i bezbednosti na radu, i druge. Svaka funkcionalna politika je element poslovne politike organizacije i okvir za definisanje funkcionalnih ciljeva. Strateški i taktički ciljevi. Piter Draker smatra da organizacija ima samo jedan strateški cilj: da kreira kupca. Klasična teorija strateškog menadžmenta, za svaku organizaciju formuliše tri strateška ekonomska cilja: opstanak kroz održivi rast i profitabilnost, [53, str.100]. Novi pristup u definisanju ciljeva teži ka ostvarivanju balansa između finansijskih i nefinansijskih ciljeva organizacije. Ciljevi obuhvataju rezultate organizacije, ali i njene interne mogućnosti. Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima, a zasnivaju se na politici organizacije. Ciljevi imaju vremensku dimenziju i dele se na strateške, taktičke i operativne ciljeve. Oni imaju i prostornu dimenziju tako što pored opštih ciljeva postoje ciljevi za svaku funkciju i nivo organizacije. Ciljevi nisu samo izjava, kao vizija, misija i politika, već sadrže merljive elemente pomoću kojih se precizno prati njihovo ostvarivanje. Ciljevi moraju da: - budu orijentisani prema svakoj zainteresovanoj strani, prema proizvodima, procesima i sistemima organizacije, - budu izazovni, tako što povećavaju nivo performansi entiteta za koji su utvrđeni, - budu ostvarivi sa raspoliživim resursima, - imaju merljive indikatore za utvrđivanje njihovog ostvarenja, - budu proverljivi, kako bi se mogao blagovremeno utvrditi trend njihovog ostvarenja. Organizacija mora da koristi moderne tehnike i alate za upravljanje ciljevima kao što su MBO (Management by Objectives) i BSC (Balanced ScoreCard) Strategija organizacije. Strategija utvrđuje sadržaje aktivnosti, alokaciju resursa, vreme i način za ostvarivanje ciljeva organizacije. Strategija treba u sebi da sadrži kreativan i intuitivan proces predviđanja kao rezultat prirodne pronicljivosti, sa jedne strane i strateške analize i planiranja, sa druge strane. Strateški ciljevi i strategija su kaskadno povezani za realizaciju nekog strateškog cilja fomuliše se strategija u obliku jednog ili više projekata, dok svaka strategija u svojoj razradi sadrži više strateških ciljeva nižeg nivoa. 84

92 Moderne organizacije formulišu strategije za tri glavna nivoa: korporacijski nivo na kome se formuliše generalna ili opšta strategija, poslovni nivo za strateške poslovne delatnosti ili divizione i funkcionalni nivo za pojedine poslovne funkcije. Za formulisanje strategije potrebno je koristiti različite alate kao što su Metod scenarija, SWOT analize, itd. Operativni planovi, aktivnosti i zadaci. Dok strateški menadžment ima zadatak da anticipira i ako je moguće kreira budućnost organizacije, operativni menadžment ima zadatak da realizuje njenu sadašnjost. On obuhvata taktičke ciljeve, operativne planove, aktivnosti i zadatke u realizaciji postojećih proizvoda, koji treba da zadovolje zahteve kupaca. Operativni menadžment obuhvata sledeće elemente: - definisanje taktičkih ciljeva organizacije čija su osnova: o strateški ciljevi sa jedne strane i o operativni planovi sa druge strane, - definisanje specifikacije proizvoda sa verifikovanim i validovanim karakteristikama, - definisanje poslovnih procesa koji sadrže rutinske aktivnosti i resurse za realizaciju proizvoda, - definisanje procesa za integrisanje operativnih zahteva kupca u specifikacije proizvoda, - definisanje procesa za uvođenje novih proizvoda, procesa i resursa razvijenih strategijom organizacije u rutinske poslovne procese, - definisanje metodologije za praćenje ostvarivanja taktičkih ciljeva i operativnih planova. Menadžment politikom i strategijom. Svaka organizacija mora da reši glavni problem strateškog menadžmenta; uspostavljanje efektivnih mostova između različitih hijerarhijskih nivoa organizacije. To se ostvaruje kroz vertikalni menadžment proces (proces menadžmenta). Ovaj proces obuhvata definisanje, razvijanje i realizaciju vizije, misije, politike i strateških ciljeva kroz njihovo efektivno integrisanje u taktičke ciljeve, operativne aktivnosti i zadatke organizacije. Identifikacija, prenošenje i ugradnja ukupnih zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strnana, sa jedne strane i operativnih performansi, sa druge strane u kratkoročne (1-2 godine) i dugoročne (preko 3 godine) planove, vrši se kroz strateško planiranje. Najveći problem vizionara je kako pretvoriti viziju u realnost - realnost koja donosi korist ljudima. Philipsov odgovor na pitanje kako je u sloganu: Radimo stvari bolje. J.D.Timer, Predsednik Philipsa 85

93 Strateške odluke donosi najviše rukovodstvo organizacije, a potrebno ih je provesti na svim nivoima organizacije. Menadžment politike i strategije uspostavlja efektivne mostove između različitih hijerarhijskih nivoa organizacije kroz vertikalni menadžment proces (proces menadžmenta). Strategija organizacije se formuliše i razvija kroz funkcionalne strategije, a realizuje kroz projekte u okviru višefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa. To zahteva integraciju vertikalnog menadžment procesa koji obuhvata definisanje i razvijanje vizije, misije, politike, ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih poslovnih procesa u kojima se realizuju strateški projekti. Dugoročni i kratkoročni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i projekte sa definisanim podciljevima na nižem nivou, sa pažljivo definisanim detaljima, učesnicima, dinamikon i kontrolnim tačkama. Kada jedan globalni proizvođač automobila razvija novi model, njegov cilj da to bude automobil Najbolji u klasi deli se u više od 400 specifičnih ciljeva svaki se odnosi na specifične karakteristike koje se zahtevane za preko projektnih timova [133]. Boraveći u Japanu u poseti Razvojnom centru NISAN-a imao sam priliku da razgovaram sa vodećim ljudima tog centra, koji broji preko zaposlenih. Saznao sam da oni procečno imaju 4-5 razvojnih projekata godišnje, a da u svakom projektu učestvuje 8-10 hiljada ljudi. Bio sam impresioniran menadžmentom razvojnih projekata. Da bi razvili novi tip vozila, organizacija rada ovolikog broja ljudi na projektu mora biti savršenija od same mašine koju razvijaju Da su Japanci ljudi koji uče uverio sam se tokom razgovora sa njihovim stručnjacima, ali i običnim ljudima. Kada im postavite neko pitanje oni vas veoma pažljivo slušaju, a onda mudro odgovore upravo onoliko koliko procene da vi znate o tom problemu, ljubomorno čuvajući znanje i ne otkrivajući dimenzije problema koje nisu sadržane u vašem pitanju. Tako sam stekao utisak da Japanci više nauče iz vašeg pitanja nego vi iz njihovog odgovora, pošto ono otkriva mnogo informacija o samom problemu (!). Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje strateških vrednosti u operativne aktivnosti organizacije, koje se realizuju kroz horizontalne poslovne procese, potrebno je uključivati zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvijanja, pa sve do primene tih vrednosti. Svaki zaposleni treba da ima definisane individualne strateške ciljeve koji su usklađeni sa ciljevima najvišeg menadžmenta. Veoma je bitno da se na vreme izvrše sve neophodne promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene strateških vrednosti, koje treba da obezbede povećanje efikasnosti poslovnih procesa. Napred navedno pokazuje da su za realizaciju strateških elemenata svake organizacije potrebne višedimenzionalne promene u svim delovima organizacije. 86

94 Prva dimenzija ovih promena je orijentisana vertikalno od najvišeg menadžmenta koji je formulisao viziju, misiju, politiku i strategiju ka zaposlenima koji će je realizovati. Druga dimenzija ovih promena je orijentisana horizontalno od kupca ka procesima organizacije u kojima će se realizovati novi proizvod, a koji je rezultat strategije sa vrha menadžment piramide. Treća dimenzija ove promene se odnosi na uspostavljanje procesa stalnih poboljšanja i inovacija svih parametara organizacije. Četvrta dimenzija ovih promena se odnosi na resurse koji služe kao podrška realizaciji strategije i proizvoda kroz operatine aktivnosti. Razvijanje politike i strategije predstavlja proces kreiranja, formulisanja, primene i monitoringa njihove primene u svim delovima organizacije. Dvosmerne komunikacije su neophodne u svim fazama od kreiranja do primene vizije, misije, politike i strategije. Svaki zaposleni treba da učestvuje u njihovom kreiranju i da zna zahteve koje one stavljaju pred njega, kako bi bio spreman da ih realizuje. Pošto organizacija ima više nivoa, potrebno je uspostaviti kaskadnu hijerarhijsku i funkcionalnu vezu između korporacijske, divizionih i funkcionalnih politika i strategija. Ocena shvatanja ljudi o viziji, misiji, politici, ciljevima i strategiji predstavlja ključni element za njenu uspešnu primenu. Tokom kreiranja i primene strategije potrebno je utvrditi mišljenje zaposlenih, kupaca, vlasnika, partnera i drugih. Veoma važno je strukturiranje forme u kojoj se strategija dokumentuje i distribuira unutar organizacije i zainteresovanih strana. Strategija je dugoročni dokument koji se mora menjati na osnovu kreativnog reagovanja na izmenjene okolnosti ili nove situacije. Ocena prikladnosti i efektivnosti utvrđene strategije organizacije se mora vršiti redovno. Najviše rukovodstvo preispituje strategiju i vrši njeno ažuriranje u skladu za realnim okolnostima. Unapređenje strategije predstavlja deo stalnih poboljšanja i inovacija u organizaciji koji se realizuje na osnovu ocena i prespitivanja, kao i u procesu samoocenjivanja u kome se utvrđuju sposobnosti i područja za poboljšanja Nova organizaciona kultura Organizacija mora da ima efikasnu i efektivnu organizacionu strukturu koja obezbeđuje maksimalno korišćenje resursa. Nova organizaciona struktura mora da zadovolji zahteve standradizovanih menadžment sistema. Od menadžmenta se zahteva da ovlada novim tehnikama organizovanja. Menadžment treba da ostvari sinergiju različitih formi organizovanja. 87

95 Vertikalna organizaciona struktura Ideja o piramidalnoj organizaciji vlasti pripada veoma staroj tradiciji. Ona je opisana u Bibliji, u poglavlju o Egzodusu masovnom odlaženju naroda, gde David imenuje šefove i definiše njihovu, misiju, budući da je svaki šef desetorici drugih. Sa tri nivoa komandovanja, jedna jedina osoba može upravljati, hiljadom (mnoštvom) ljudi. Vertikalna ili klasična organizaciona struktura prema veličini, diversifikaciji delatnosti i geografskoj rasprostranjenosti, obuhvata tri organizacione forme. Funkcionalna organizacija grupiše poslovne funkcije sa istovrsnim resursima koje predstavljaju riznicu znanja i iskustva. - Jednostavna organizacija se sastoji od vlasnika menadžera i zaposlenih (slika ). Ona se primenjuje u malim organizacijama, u kojima je moguće ostvariti neposredni menadžment svim funkcijama i poslovima. Čak i takva mala organizacija mora imati razvijene sve poslovne funkcije, ako želi opstati na tržištu. Te funkcije su grupisane kod vlasnika menadžera. 88 Slika : Jednostavna organizaciona struktura PREDNOSTI: Olakšana kontrola svih poslovnih aktivnosti Brzo donošenje odluka i mogućnost promena na tržišne signale Jednostavan i neformalan sistem motivacije/nagrada NEDOSTACI: Veoma zavisna od zahteva vlasnika menadžera Postaje kočnica funkcionisanja sa porastom veličine organizacije Ne olakšava razvoj novih menadžera Orijentacija vlasnika menadžera na dnevno operativne aktivnosti, a ne buduću strategiju

96 Razvijena funkcionalna organizacija podrazumeva decentralizaciju poslovnih funkcija i razvoj funkcionalnih menadžera (slika ). Slika : Funkcionalna organizacija PREDNOSTI: Uspostavlja čvrstu vertikalnu organizaciju Grupiše slične resurse Efikasno koristi istovrsne resurse Efikasna je za vertikalni menadžment politike i strategije. NEDOSTACI: Uspostavlja neprobrojne organizacione betonske zidove između funkcija Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa Zapostavlja zahteve kupca i celinu realizacije ugovora/projekta Naglašava ciljeve svake funkcije, a ne ugovora/projekta Ne obezbeđuje integraciju ugovorenog posla/projekta. Divizionalna organizacija se primenjuje kod složenih poslovnih sistema tipa holding, korporacija ili grupa (group), koja grupiše poslovne jedinice preduzeća koji su prostorno dislocirani prema lokaciji geografskog područja, tržišnim područjima i slično. Organizacija prema strateškim delatnostima se primenjuje kod složenih poslovnih sistema tipa holding, korporacija ili grupa (group), koja grupiše poslovne jedinice preduzeća jedinstvene strateške delatnosti. Na slici je prikazana kombinovana divizionalna organizaciona struktura prema geografskim područjima i organizaciona struktura prema strateškim delatnostima. 89

97 Slika : Divizionalna organizacija/organizacija strateških delatnosti PREDNOSTI: Unapređenje koordinacije između grupa poslovnih jedinica-preduzeća unutar divizije/jedinstvene strateške delatnosti Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateški menadžment unutar grupe preduzeća Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar divizije/strateške delatnosti NEDOSTACI: Dodatni nivo između korporativnog menadžmenta i menadžmenta poslovnih jedinica Potencijalna međufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa Potencijalna neusklađenost u politici između divizija/jedinstvenih strateških delatnosti Teško definisati potpredsednika za grupu (divizije/jedinstvene strateške delatnosti) U praksi se kombinuju sva tri tipa vertikalne organizacije. 90

98 Matrična organizacija Ova organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije, a primenjuje se na poslove koji se ne mogu raditi isključivo u okviru jedne poslovne funkcije (slika ). Postoji više tipova matrične organizacije u zavisnosti od stepena ovlašćenja rukovodioca projekta i autonomije projektnih timova. Ova organizacija se prvenstveno primenjuje u sledećim slučajevima: kod razvojnih projekata, kod kompleksnih poslova kao što su inženjering poslovi i slično i kod realizacije programa unapređenja kvaliteta. Slika : Matrična organizacija PREDNOSTI: Uravnotežava projektne i funkcionalne ciljeve Koordinira i integriše projekat Efikasno koristi resurse u timu Fleksibilna je. NEDOSTACI: Pozicija tima je uvek nedovoljno definisana - tim je pod lupom svih Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru Stvara se situacija "jedan zaposleni - dva šefa" Mogućnost sukoba funkcionalnih i projekt menadžera Stvaraju se dodatni troškovi menadžmenta Ne unapređuje se odvijanje procesa - barijera više. 91

99 Procesna organizacija Ova organizacija se koristi kod realizacije proizvoda, ugovora ili poslova (slika ). Ona obezbeđuje ostvarenje efikasnosti kroz horizontalne međufunkcionalne procese logično sledeći procesne aktivnosti. Klasična funkcionalna i matrična organizacija nisu u stanju da prate zahteve TQM, koji su orijentisani ka sve većoj efikasnosti i efektivnosti u uslovima kada se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca. Kupac, umesto šefa, postaje vrhovni naredbodavac i sudija za celu organizaciju i sve zaposlene. Slika : Procesna organizacija Ovo zahteva da se u celom procesu brzo reaguje na zahteve kupaca, da se uspostave interne relacije kupac - isporučilac i da se proces u celini drži pod kontrolom. PREDNOSTI: Postavlja zahteve kupca u prvi plan Uspostavlja se međufunkcionalni menadžment Definišu se vlasnici procesa Aktivnosti se odvijaju logično Zaposleni su rasterećeni suvišnih aktivnosti Uspostavlja interne relacije - kupac isporučilac. NEDOSTACI: Konflikt sa funkcionalnim menadžerima Teško je uspostaviti ujednačenost odvijanja procesa Sporo se vrše korekcije procesa. 92

100 Virtualna organizacija Ova organizacija je privremena, fleksibilna kooperativna mreža organizacionih celina i nezavisnih organizacija (slika ) povezanih sa svojim osnovnim sposobnostima na bazi zajedničkih ciljeva [44]. Slika : Virtualna organizacija Brzi porast globalne konkurentnosti zahteva organizaciju sa većom fleksibilnošću i globalnim prisustvom. Ključna mogućnost perspektive virtualizacije je informatička infrastruktura. Korišćenje informatičkih tehnologija omogućuje lokalno odvojenim partnerima, projektnim timovima i zaposlenim povezivanje sa minimalnim naporima koordinacije. Virtualna organizacija je najpopularniji koncept koji ispunjava ove zahteve. Koncept virtualne organizacije, koji je razvijen sredinom 80-tih prenošenjem principa virtualne memorije kompjutera na organizacioni koncept, kombinuje dve perspektive virtualizacije: eksternu virtualizaciju kroz brzo formiranje kooperantskih mreža internu virtualizaciju kroz dizajniranje fleksibilne organizacione strukture. PREDNOSTI: Nizak stepen formalizacije Kombinacija osnovnih sposobnosti Međusobno poverenje Kooperacija na ograničeno vreme. 93

101 NEDOSTACI: Mala profitabilnost privremene kooperativne mreže u odnosu na troškove transakcija Složena procedura računanja troškova u virtualnoj organizaciji Značajna razlika između virtualne organizacije i drugih kooperantskih mreža Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske mreže. Menadžment mora da obezbedi komplementarnost i sinergiju postojeće funkcionalne ili matrične organizacije sa novom procesnom i virtualnom organizacijom Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju Klasična funkcionalna i matrična organizacija nisu u stanju da prate zahteve koji su orijentisani ka sve većoj efikasnosti i efektivnosti poslovnih procesa, u uslovima kada se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca. Ovo zahteva da se u celom poslovnom procesu brzo reaguje na zahteve kupaca, da se uspostave interne relacije kupac - isporučilac i da se proces u celini drži pod kontrolom. To se može ostvariti primenom procesne organizacije. Procesna organizacija se definiše kao horizontalna i multifunkcionalna organizacija poslovnih procesa sa sledećim osobinama: kupac je na početku i kraju procesa, potrebe kupca su dovoljno vidljive u celom procesu, uspostavljene su interne relacije kupac-isporučilac, utvrđeni su vlasnici delova procesa, imenovani su rukovodioci procesa. Ova organizacija je u oštroj suprotnosti sa klasičnom funkcionalnom i divizionalnom organizacijom na čijem je vrhu uvek menadžer u koga je uperen pogled zaposlenih, umesto u kupca čije su potrebe obično slabo vidljive. Kod procesne organizacije u prvi plan u kompaniji izbija poslovni proces na čijem je početku kupac i na čijem je kraju takođe kupac. Postojeći poslovni procesi su fragmentirani na delove u kojima se rade određene aktivnosti pod komandom odelenjskih rukovodilaca koji nikada nisu videli kupca. Njihov pogled je okrenut prema gore, prema šefovima i tako redom. Svako se brine da zadovolji svog šefa. Novi organizacioni pogled ima u vidu poslovne procese, odnosno kako se svaki posao realizuje. Ovaj pogled je horizontalan, a ono što se najpre vidi su debeli armirano - betonski organizacioni zidovi postavljeni između sektora, ispred kojih stoje međusektorske provalije. Problem, koji klasična organizacija nije rešila kod realizacije poslova, je prelaz između dve aktivnosti koje pripadaju različitim sektorima ili 94

102 službama. Obično tada dolazi do zastoja ili poremećaja u poslovnom procesu. Oni su vezani za probleme u prenošenju potpunih informacija, nedefinisanih međunadležnosti ili različitih sektorskih prioriteta. Na slici su prikazana dva procesa koji se odvijaju kroz klasičnu funkcionalnu sektorsku organizaciju. Organizacija kompanije je predstavljena sa n sektora od kojih svaki ima u svom sastavu po m službi. Slika : Odvijanje poslovnih procesa kroz sektorsku organizaciju Procesi A i B se sastoje od po pet aktivnosti. Proces A startuje sa aktivnošću broj 1, koja se odvija u službi 1 sektora 1, potom se nastavlja na aktivnost 2, koja se odvija u službi 2, sektora 2, zatim na aktivnost 3 u službi 1 sektora 3, aktivnost 4 u službi 1 sektora 2 i na kraju aktivnost 5 u službi 3 sektora n. Analogno sa ovim se može rekonstruisati i tok procesa B. Kao što se vidi, oba ova procesa su multifunkcionalna tako da je njihov tok veoma teško pratiti, a pogotovo njime upravljati u okviru sektorske organizacije u kojoj odgovornosti i ovlašćenja kao i sistem planiranja nisu orijentisani procesno već sektorski. Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju predstavlja veliku promenu vertikalnog ka horizontalnom organizacionom pristupu. Organizacija kompanija predstavlja sistem međufunkcionalnih procesa koji presecaju njenu vertikalnu sektorsku organizaciju. 95

103 Slika Prelaz sa sektorske na procesnu organizaciju Na slici je prikazan prelaz sa funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Procesi A i B, koji su definisani u funkcionalnoj organizaciji na slici , su izdvojeni tako da se može pratiti sled njihovih aktivnosti, koje se realizuju u određenim službama funkcionalnih sektora (oznake S nm, gde je n-redni broj sektora, a m-redni broj službe). Ovakav prelaz ističe veze između pojedinih aktivosti što omogućuje da se utvrdi kontura procesa, sa definisanim prelazima između sektora. Slika : Procesna organizacija Na slici je prikazan izgled procesne organizacije na primeru Procesa A i B. Aktivnosti koje su sadržane u procesima su horizontalno orijentisane sa uspostavljenim vezama. Aktivnosti su određene tako da se jasno vidi pripadnost svake aktivnosti određenom sektoru i službi, koji su definisani u funkcionalnoj organizaciji. Na ovaj način se omogućuje koegzistencija i sinergija vertikalne funkcionalne organizacije sa horizontalnom procesnom organizacijom. Ovo treba da omogući rad menadžment procesa, koji eliminiše konflikte i zastoje između pojedinih funkcija. Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju ne znači ukidanje funkcionalne organizacije. Naprotiv, funkcionalna organizacija dobija svoj puni smisao. Na slici je prikazana integracija funkcija i procesa. 96

104 Slika : Integracija procesa i funkcija Sposobnost procesa obezbeđuju rezultat procesa u vidu proizvoda i usluga koji predstavljaju vrednosti za kupca. Kompetentnost funkcija obuhvata funkcionalne veštine sadržane u istovrsnim resursima (zaposleni, oprema, znanje i iskustvo u funkcijama), neophodne za rešavanje problema i za odvijanje aktivnosti. Kompetentnost se izgrađuje kroz razvoj specijalizacija unutar funkcija. Kompetentnosti funkcija podupiru sposobnosti procesa. U razvoju organizacione kulture kompanije potrebne su dramatične promene od funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Proces promena organizacione kulture orijentisane prema procesima označava se savremenim pojmom reinženjering. Reinženjering poslovnih procesa prema Hameru i Čempiju (M.Hammer, J.Champy) predstavlja: Fundamentalnu promenu načina razmišljanja, radikalan redizajn poslovnih procesa, za postizanje dramatičnih unapređenja po kritički savremeno izmerenim performansama kao što su kvalitet, troškovi, uslužnost i brzina. Ova definicija sadrži četiri ključne reči koje određuju puni značaj pojma reinženjeringa. [71] Ključna reč: FUNDAMENTALAN Radeći na reinženjeringu, zaposleni u poslovnim procesima moraju naći odgovore na ključna pitanja: Zašto mi radimo to što radimo? Zašto mi radimo to što radimo na ovaj način? Reinženjering ne daje nove zadatke, on preuzima postojeće ali traži poboljšanje. Osnovni zadatak je da odredimo šta da radimo, a potom kako da to uradimo, što efikasnije. Pri tome treba ignorisati ono što jeste, a koncentrisati se na ono što treba da bude. Ključna reč: RADIKALNO Reinženjering nije unapređenje, povećanje ili modifikacija delatnosti - reinženjering je ponovno pronalaženje delatnosti. Radikalan redizajn znači, neobraćanje pažnje na sve postojeće srtukture i procedure, već pronalaženje kompletno novih načina za izvršenje poslova. 97

105 Ključna reč: DRAMATIČNO Reinženjering se ne odnosi na marginalna unapređenja performansi kompanija, koje se kreću u 10% - 15%. On se odnosi na dramatična unapređenja. Iznose se primeri tri vrste kompanija koje zahtevaju reinženjering. Prve su kompanije koje su u dubokim nevoljama. Druge su kompanije koje još nisu u dubokim nevoljama, ali čiji menadžment predviđa dolazak nevolja. Treće su kompanije koje su na vrhuncu i koje ne vide nevolje, ali koje zahtevaju reinženjering kao priliku za poboljšanje svoje liderske pozicije ispred konkurenata. Ključna reč: PROCESI Ova reč je najvažnija u definiciji reinženjeringa, a istovremeno je reč koju najteže razumeju menadžeri kompanija. Većina zaposlenih nisu procesno orijentisani ; oni su fokusirani na zadatak, na posao, na ljude, na organizacionu strukturu, ali ne na proces. Svaki individualni zadatak u procesu je važan, ali nijedan od njih nije ni najmanje značajan za kupca, ako se celi proces ne realizuje - ako se proizvod, koji je rezultat procesa ne isporuči kupcu. Savremeni biznis ne zadovoljavaju klasične reorganizacije koje se zasnivaju na piramidalnoj organizaciji vlasti. Ova koncepcija menadžmenta bila je verovatno zadovoljavajuća u antičkom vremenu, kada su bazu stanovništva činili robovi. Danas u kompanijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje često prevazilaze zahteve posla. Nova organizaciona kultura, koja daje težište poslovnim procesma, podrazumeva da se zaposleni uključuju u kreiranje tih poslovnih procesa, da su deo njih i da ih razumeju i kreativno unapređuju Filozofija kvaliteta menadžmenta Da bi orijentacija na kvalitet postala integralni deo kulture organizacije u celini, potrebno je da se nova filozofija kvaliteta implementira u sve dimenzije organizacije (slika ). Radite prave stvari - formulacija filozofije strateškog menadžmenta, koji utvrđuje viziju, misiju i strateške ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje u realnost. Zadatak strateškog menadžmenta je da predviđa i utvrđuje strategiju - prave ciljeve, prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi pravi poslovni sistem, koji će obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Ukoliko se ne izaberu prave stvari, bez obzira što ih operativni menadžment bude realizovao ispravno prvi put, kompanija ne može ostvariti poslovni uspeh. Navedimo poznati primer mosta i reke, koji pokazuje da je najveća greška ako se rade ispravno, pogrešne stvari. Zamislimo da se gradi most. Pri tome su bili uključeni najbolji arhitekti, korišćeni su najbolji materijali. Most je izgrađen izvrsno, bez ijedne greške. Međutim, most je sagrađen na mestu gde ne postoji reka jer je u međuvremenu promenjen njen tok.

106 Slika : Nova filozofija kvaliteta menadžmenta Jedan od najvećih zadatka strateškog menadžmenta je da utvrdi stvari koje nisu urađene, a morale su biti urađene. Poseban zadatak je utvrditi gubitke usled nečinjenja, koji mogu biti daleko veći od gubitaka, čak i pogrešnog činjenja. Radite stvari ispravno prvi put (od prve) - formulacija filozofije operativnog - taktičkog menadžmenta, čiji je posao menadžment poslovnih procesa u realizaciji proizvoda. Praktičan iskaz filozofije operativnog menadžmenta se svodi na rad bez greške. To je u suprotnosti sa osnovnom postavkom humanosti: Ljudski je grešiti. Radite stvari bolje - formulacija filozofije menadžmenta ocenom i poboljšanjima. Menadžment mora na organizovan način vršiti stalnu ocenu mera koje provodi i rezultata koji se postižu. Na osnovu ovih ocena, mora se uspostaviti proces stalnih poboljšanja. Istovremeno se mora promeniti stav prema greškama. Promena koja se mora ostvariti odnosi se na korenitu promenu stava, po kome se slabosti, propusti i greške moraju posmatrati kao PRILIKA ZA POBOLJŠANJE, a ne za sankcionisanje počinioca. Japanci slave pojavu greške, zato što greška predstavlja osigurač za detekciju slabog mesta u poslovnom procesu. Na taj način se nakon što se greška otkloni preduzimanjem korektivnih mera, eliminišu i uzroci njene pojave. Tom prilikom se vrši analiza tog dela poslovnog procesa, sa ciljem da se on unapredi. Greška je bila veoma jeftin metod za detekciju slabog mesta i za unapređenje kvaliteta poslovnog procesa. Za razliku od japanaca, kod nas se greške skrivaju iz straha da će se počonioc greške ili onaj ko je otkrije provesti, kao glasnik loše vesti u srednjem veku koga su identifikovali sa tom vešću i pogubljivali. Zbog toga se svako ko otkrije grašku, trudi da je stavi pod tepih i da je šalje dalje sledećem u procesu. Ovaj poremećaj predstavlja naš mentalni problem u stvaranju kreativne klime u organizaciji i za provođenje krilatice na greškama ne uči. 99

107 3.3.5 Osnovni procesi u organizaciji Klasična organizacija koja se zasniva na piramidalnoj vlasti ne zadovoljava savremeni biznis. Ova koncepcija menadžmenta ( ) bila je verovatno zadovoljavajuća u antičkom vremenu, kada su bazu radnog stanovništva činili robovi. Danas u organizacijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje često prevazilaze potrebe posla, što zahteva multidimenzionalan stil menadžmenta. TQM gradi efektivnu vezu između ključnih elemenata redizajnirane organizacije, uspostavljajući više vrsta glavnih procesa. Postoje različite podele procesa po vrstama. Po malo starijoj podeli, prema američkom modelu izvrsnosti, oni obuhvataju 24 : - proizvodne procese, - poslovne procese i - procese za podršku. Po drugoj podeli, prema standardu ISO/CD 9004 koja još nije postala zvanična, oni obuhvataju 158 : - procese menadžmenta, - procese realizacije proizvoda, - procese za podršku i - procese za merenje i ocenu. Očigledno je da procesni pristup postepeno evoluira sa proizvodnih i poslovnih procesa prema procesu menadžmenta, ne obuhvatajući zvanično i procese poboljšanja. U standardu ISO 9001 se proces poboljšanja ne navodi eksplicitno ali se implicitno podrazumeva pošto se u tački definiše zahtev za stalno poboljšavanje tako što: organizacija mora stalno da poboljšava efektivnost sistema kvaliteta, korišćenjem politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka, korektivnih i preventivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva. Povezivanje navedenih elemenata je moguće izvršiti kroz proces poboljšanja. Procesi merenje i ocena po ISO/CD 9004 su osnova za procese poboljšanja. Imajući u vidu sve navedene potrebe mogu se definisati četiri vrste glavnih procesa u organizaciji prikazane na slici

108 Slika : Glavni procesi u organizaciji 1. Procesi menadžmenta su vertikalni procesi koji prolaze kroz poslovne funkcije, grade mostove između različitih nivoa za rasprostiranje vizije, politike i strategije, što zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake poslovne funkcije po vertikali. Ovi procesi sadrži akcije promena potrebnih za prevođenje utvrđene vizije, misije i strateških ciljeva u realne aktivnosti i zadatke u poslovnim pocesima. Menadžment vizije i politike ne znači samo prenošenje utvrđenih strateških vrednosti među zaposlene, već i blagovremeno uključivanje svih zaposlenih u kreiranje tih vrednosti. To znači da su male šanse da se uspeh postigne promenama, ako svaki pojedinac ne zna svrhu napora koje ulaže za njihovo provođenje i koje su očekivane koristi od toga. 2. Poslovni (radni) procesi su horizontalni i međufunkcionalni procesi koji grade mostove između poslovnih funkcija, što zahteva multifunkcionalni timski rad različitih rukovodioca. Poslovni procesi su orijentisani prema kupcu u realizaciji proizvoda u kojima se neposredno kreiraju dodate vrednosti za njega. Ovi procesi obuhvataju: marketing, projektovanje i razvoj, nabavku, proizvodnju ili isporuku usluga i posleprodajne usluge. Njihovi rezultati treba da zadovolje potrebe kupca, izazovu njegovo oduševljenje i stvore želju da ponovo kupuje proizvode organizacije. Ovi procesi kreiraju vrednosti i za druge zainteresovane strane. 3. Procesi poboljšanja i inovacija se sastoji od aktivnosti praćenja, merenja i ocenjivanja performansi interne organizacije i postignutih rezultata, poređenja sa performansama drugih organizacija, učenja, skokovitih i priraštajnih poboljšanja i inovacija, 101

109 Proces poboljšanja i inovacija je multidimenzionalan proces orijentisan na trajna rešenja, povećanje konkurentnosti organizacije i na dugoročne rezultate. Trajna sistemska rešenja su višedimenzionalna, tako da problemi moraju biti analizirani sa svih uglova - tehničkog, organizacionog i iskustvenog. To znači da u nalaženju trajnih rešenja moraju biti organizovano uključeni svi iz organizacije, a ne samo određeni pojedinac ili jedna funkcija, već višefunkcionalni timovi. Da bi se prešlo sa pojedinačnih unapređenja i inovacija i da bi se uspostavio proces kontinualnih poboljšanja i inovacija potrebno je uspostaviti regularna i redovna preispitivanja i poboljšanja postojećih sistemskih rešenja kao deo redovnih planskih i operativnih aktivnosti. 4. Procesi za podršku pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno, te da ne ugrožavaju životnu i radnu sredinu. Primeri procesa za podršku su: - prijem i razvoj kadrova, - obrazovanje i obuka, - finansijski procesi, - održavanje opreme, - informacioni sistem, - ocena isporučioca, - ocena aspekata životne sredine i rizika opasnosti na radu. Četiri navedena glavna procesa u organizaciji su presudna za njen tržišni opstanak, dugoročan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. Pitanje je KAKO uskladiti trodimenzionalne procese u organizaciji u kojima je tradicionalno prisutan samo jedan vertikalni proces. TQM predstavlja koncept koji dovodi u međusobni sklad kvalitet horizontalnih i vertikalnih procesa, kao i kontinualna poboljšanja i inovacije, koji unose promene i nered u uređenu piramidu organizacije Struktura TQM Osnove TQM strukture Struktura organizacije kreirana prema konceptu TQM temelji se na sistematskom usklađivanju i balansiranju ispunjenja potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana za rezultate organizacije, koji se neprestano menjaju. Potrebe i očekivanja glavnih zainteresovanih strana su sledeće: - za kupce: kvalitet i troškovi proizvoda (uključivo i podršku), - za akcionare, vlasnike ili investitore: održivi rast, vrednost i profit, kao i agilnost organizacije da odgovori na promene u okruženju u kome posluje (termin agilnost uključuje nivo brzine, fleksibilnost i inovativnost),

110 - za zaposlene: kvalitet njihovog radnog okruženja (koji može biti označen kao sigurnost posla, stepen autonomije, priznanja, odgovarajuće kompenzacije i koristi, pripadnost firmi, učešće u odlučivanju, progres i razvoj karijere, fizički i kulturni radni uslovi i dignitet), - za društvo: društvena odgovornost i dobar ugled, zaštita životne sredine, održivo korišćenje prirodnih resursa, - za partnere i isporučioce: povećanje obostrane koristi i održivo partnerstvo. Kupac je centralna figura i njegove potrebe i očekivanja su prioritetni u odnosu na ostale korisnike organizacije. TQM struktura se razvijala u dva osnovna pravca: 1. Pravac od pojedinačnog ka opštem - zasnovan na čvrstim zahtevima kroz detaljnu standardizaciju pojedinačnih aspekata menadžment sistema. On je nastao standardizovanjem parcijalnih menadžment sistema, a potom njihovim intgrisanjem u osnovni menadžment sistem organizacije. 2. Pravac od opšteg ka pojedinačnom - zasnovan na mekim kriterijumima modela izvrsnosti koji obuhvataju sve elemenate organizacije i njene rezultate. Model izvrsnosti nije strandard već kreativni okvir koji se sastoji od kriterijuma i podkriterijuma za sve elemente organizacije Integrisanje standardizovanih menadžment sistema Struktura uspostavljena integrisanjem standardizovanih menadžment sistema prikazana je na slici Realizacija ovakvog koncepta, koji se često temelji na oprečnim interesima glavnih korisnika organizacije, predstavlja veliki izazov, a zahteva izuzetnu sposobnost menadžmenta. Za ispunjenje zahteva svakog od korisnika treba izgraditi integrisani menadžment sistem kojim se ostvaruju različiti aspekti ciljeva, a sastoje se od: QMS - menadžment sistema kvaliteta usklađenog sa zahtevima standarda ISO 9001 i FSMS - menadžment sistema bezbednosti hrane (za organizacije iz ove oblasti delatnosti) usklađenog sa zahtevima standarda ISO ili HACCP, za zadovoljenje zahteva kupaca, Parcijalnog menadžment sistema finansija za zadovoljenje zahteva vlasnika, Strateškog menadžmenta, menadžmenta politike i menadžmenta poboljšanja i inovacija za ostvarivanje ciljeva razvoja i rasta, što su interesi vlasnika, EMS - menadžment sistema životne sredine usklađenog sa zahtevima standarda ISO 14001, što je interes društva, OHSMS - menadžment sistema zdravlja i bezbednosti na radu usklađenog sa zahtevima standarda OHSAS što je interes zaposlenih, Menadžment sistem društvene odgovornosti prema zaposlenim usklađenog sa zahtevima standarda SA 8000, Menadžment sistema razvoja i motivacije kadrova i sl. 103

111 Slika : StrukturaTQM integracijom menadžment sistema Struktura TQM koncepta pokazuje relacije između parcijalnih menadžment sistema u organizaciji u odnosu na njene korisnike. Ovo predstavlja prvi korak ka gradnji integrisanih menadžment sistema kojim se mogu ostvariti ciljevi TQM-a. TQM koncept zahteva od rukovodilaca potpunu transformaciju stila menadžmenta u smeru u kom će se isticati sledeće odlike: liderstvo - novi tip lidera u kome je kupac na vrhu piramide kompanije, a menadžer na njenom dnu, anticipativost u pogledu predviđanja budućih potreba kupaca, razvoj nove organizacione kulture, uključivanje svih zaposlenih u realizaciju ciljeva TQM, sistemska orijentacija umesto orijentacije na rešavanje problema, korišćenje Demingovog kruga "P-D-C-A" u realizaciji poslova, aktivno učešće u procesu kontinualnih poboljšanja koja obuhvataju učenje, skokovita i priraštajna poboljšanja i inovacije, komunikacije ne samo sa članovima menadžment tima, intenzivno korišćenje TQM alata. 104

112 Bazni model izvrsnosti Razvoj strukture TQM u pravcu kreiranja modela izvrsnosti organizacije predstavlja mekši, ali komleksniji i kreativniji put, koji u jednom modelu obuhvata kriterijume i podkriterijume za sve elemente organizacije. Umesto standardizovanih zahteva koristi se metod benčmarkiga pomoću kojeg se utvrđuju perfromanse konkurencije ili najboljih firmi u branši po pojedinim kriterijumima, vrši se poređenje sa njima i utvrđivanje mogućnosti za učenje od njih. Menadžment obuhvata višedimenzionalne mere, koje se po svojoj prirodi kreću od sistemskih do izvršnih i od dugoročno orijentisanih do mera sa trenutnim dejstvom. Totalni kvalitet menadžmenta podrazumeva, da su sve ove mere međusobno povezane i usklađene i da omogućavaju postizanje rezultata, koji obezbeđuju zadovoljenje svih zainteresovanih strana, dugoročan održivi rast i ostvarivanje ciljeva izvrsnosti. Bazni model izvrsnosti (slika ) predstavlja strukturnu konfiguraciju menadžment sistema i poslovnih rezultata sa logičkim vezama između njih. Bazni model je nastao razvijanjem elementarnog modela (slika ) primenom koncepta TQM. Slika : Struktura TQM - bazni model izvrsnosti 105

113 Za razliku od elementarnog modela TQM, prikazanog na slici , koji se odnosi na pojedinačan posao ili proizvod, na rezultate ostvarene tim poslom ili proizvodom, i na sadašnje operativno stanje organizacije, bazni model sadrži i dugoročnu strategiju organizacije sa ponavljanjem narudžbi. Pored kupca uvode se i druge zainteresovane strane koje formulišu svoje zahteve i kojima se meri ispunjenje očekivanja, kako u pogledu rezultata organizacije, isto tako i u pogledu njenog sistema rada (menadžment sistema). Kod strukture menadžment sistema kvaliteta na slici menadžment je na čelu organizacije čiji je cilj zadovoljenje zahteva kupaca. Kod baznog modela izvrsnosti na čelu organizacije je liderstvo sa menadžment sistemom čiji je cilj ostvarenje balansa u ispunjenju interesa svih korisnika organizacije. Liderstvo obuhvata izvršni menadžment tim i sve ostale rukovodioce, kao i sve ostale sa liderskom ulogom u organizaciji. Totalni menadžment sistem organizacije, kao element TQM, definisan je sa strategijom, ljudima, procesima (uključivo i finansijske procese) i resursima koji ostvaruju rezultate prema svim korisnicima čija je težnja ka izvrsnosti. Postoji suštinaska razlika između integrisanog i totalnog menadžment sistema: - Integrisani menadžment sistem obuhvata standardizovane menadžment sistemem; QMS po ISO 9001, EMQ po ISO i OH&SMS po OH- SAS i druge) kao i postojeće parcijalne menadžment sisteme u organizaciji (proizvodni, finansijski, kadrovski, strateški ) čiji je cilj zadovoljstvo određenog korisnika (stakeholder); - Totalni menadžment sistem obuhvata sve mogućnosti organizacije (liderstvo, vizija, ljudi procesi, resursi) sa njihovom velikom međusobnom sinergijom i izbalansirane rezultate prema svim korisnicima (stakeholders), pri čemu sve mogućnosti i svi rezultati organizacije teže izvrsnosti. U baznom modelu je definisana distribucija rezultata organizacije na njene korisnike sa povratnim vezama: prema kupcima sa ciljem da se kroz ispunjenje i prevazilaženje njihovih očekivanja ostvari lojalnost - ponavljanje narudžbi i tržišno širenje kroz preporuke drugim kupcima, pema podugovaračima kroz pokrivanje troškova komponenti prema zaposlenima kroz plaćanje rada, zaštitu zdravlja i bezbednosti na radu i razvoj kadrova prema akcionarima kroz profit, dividende i rast akcija i prema društvu kroz poreze, zaštitu okoline i dodatne vrednosti. Bazni model izvrsnosti, prikazan na slici , se može opisati na sledeći način: Orijentacija na kupca i druge zainteresovane strane je polazna tačka i vodeća veličina za sve akcije u organizaciji koja ima liderstvo sa totalnim menadžment sistemom čiji proizvodi, finansijski i nefinansijski rezultati treba da zadovolje očekivanja svih njih. 106

114 Rezultat zadovoljenja potreba svih korisnika organizacije su investicije i napori na razvoju i unapređenju kvaliteta, razvoju kadrova i novih proizvoda kroz proboje prema novim vrednostima, proces učenja, kontinualnih poboljšanja i inovacija. Bazni model izvrsnosti predstavlja teoretsku osnovu za kreiranje modela izvrsnosti koji obuhvata sve navedene elemente kao pojedinačne kriterijume izvrsnosti, da ih preglednije međusobno poveže i da ih kvantifikuje. Model izvrsnosti treba da odgovori na osnovno pitanje rukovodilaca KAKO ostvariti izvrsnost i rast organizacije primenom njegovih kriterijuma. Model izvrsnosti treba da definiše menadžment stil i kulturu organizacije, koji su neophodni za njegovu primenu. U okviru modela utvrđuju se indikatori i metod merenja performansi svakog od kriterijuma, kao i proces kontinualnih poboljšanja i inovacija Menadžment pristup održivog uspeha Na slici je prikazan procesni model pristupa menadžmenta za održivi uspeh organizacije prema standardu ISO/Cd To je pristup menadžmenta kvaliteta čija se koncepcija bazira na TQM konceptu, a struktura na procesnom modelu QMS-a. Njegova metodologija se zasniva na kombinovanoj primeni modela QMS (i drugih menadžment sistema) i modela izvrsnosti. Osnov ovog pristupa je poznati PDCA ciklus, odnosno Demingov krug. Slika : Menadžment održivog uspeha baziran na PDCA ciklusu 107

115 U poređenju sa procesnim modelom QMS-a glavne promene se odnose na deo ciklusa P koji sadrži elemente: - Menadžment pristup za održivi uspeh - Okruženje organizacije i - Politiku i strategiju, kao i na deo ciklusa A koji sadrži elemente: - Poboljšanja - Inovacije i učenje. Ovde ćemo izneti osnovne karakteritike elemenata koji se odnose na deo ciklusa P, pošto one nose najveći deo razlika u odnosu na procesni model QMS-a. Menadžment pristup za održivi uspeh se zasniva na sledećim elementima: - Fokus na sve zainteresovane strane koje uključuju kupce, vlasnike ili akcionare, zaposlene, partnere i društvo. - Metodologija menadžmenta koja obuhvata; o sposobnosti organizacije da odgovori na promene, šanse i rizike u internom i eksternom okruženju, o fokus na strategiju koja se zasniva na očekivanju zainteresovanih strana, o procesni pristup koji obuhvata menadžment strateških i operativnih procesa, kao i procesa za poboljšanja i podršku, o kontinualna poboljšanja zasnovana na primeni ciklusa PDCA. - Odgovornost rukovodstva da razvija i primeni menadžment sistem koji ispunjava očekivanja zainteresovanih strana. - Ocenjivanje održivog uspeha. Okruženje organizacije mora biti analizirano po sledećim elementima: - Poromene u okruženju se moraju pratiti i analizirati da se dobiju informacije za promene i inovacije unutar organizacije kako bi ona održavala i poboljšavala svoje perfromanse. - Praćenje sadašnjih i budućih očekivanja zainteresovanih strana, SWOT analize sadašnjeg tržišta i novih proizvoda, promene u zakonodavstvu, razumevanje tržišta rada, socijalnih, ekonomskih, političkih, ekoloških i lokalnih kulturnih uslova, identifikovanje resursa, novih tehnologija, organizacionih mogućnosti i prepoznavanje učećeg procesa za primenu dobre prakse. - Analiziranje ocena rizika koji se odnose na interno i eksterno okruženje i predlaganje scenarija za eliminisanje, smanjenje ili upravljanje njim. Politika i strategija sadrži sledeće elemente: - Formulisanje politike i strategije obuhvata njihovo definisanje i periodičnu reviziju sa ciljem da zadovolje tekuću viziju i misiju, ali i da se definišu neophodne sposobnosti da zadovolje vanredne prilike i rizike. 108

116 - Planiranje i razvijanje politike i strategije obuhvata; o planiranje koje obuhvata prevođenje politike i strategije u ciljeve za različite nivoe organizacije, planiranje aktivnosti i resursa za ostvarenje ciljeva i ocena strateških rizika, o scenariji i strateški rizici obuhvataju ocene prilika i rizika koje organizacija identifikuje, analiza i priprema različitih scenarija kao odogovora na izvesnu budućnost. Faktori koji se analiziraju obuhvataju: nove tehnologije, socio-ekonomsko okruženje (tržište, konkurencija, itd.), političko okruženje, raspoložive resurse, poremećaji u balansu između potreba i očekivanja zianteresovanih strana. - Razvijanje unutar procesa i strukture organizacije se vrši kroz mapu procesa koja sadrži i vertikalne procese menadžmenta, tako što se komunicira politika, strategija i ciljevi kroz sve nivoe organizacije. 3.4 Novi pristup poboljšanjima i inovacijama Proces kontinualnih poboljšanja i inovacija U Tajlorovom (Taylor) sistemu proizvodnje, koji se najviše primenjivao u Sjedinjenim Državama pre drugog svetskog rata, menadžeri i inženjeri su definisali planove i standarde posla, dok su radnici bili odgovorni za izvršenje posla u skladu sa tim planovima i standardima. Obrazovni nivo radnika, koji su uglavnim bili imigranti iz Evrope, a uz to uglavnom nisu znali ni engleski jezik, bio je takav da su oni bili zaduženi isključivo za rad po definisanim uputstvima. Rukovodiocii inženjeri su bili odgovorni za proveru rezultata rada u skladu sa utvrđenim standardima, kao i za preduzimanje korektivnih mera. Prema tome rukovodioci i inženjeri su bili odgovorni za planiranje, proveru i preduzimanje mera dok su radnici bili odgovorni samo za fazu uradi u PDCA ciklusu. Ovaj metod bi mogao da se primenjuje bez zamerki, kada bi planovi i standardi bili idealni od samog početka. Savremene tendencije u menadžmentu se kreću ka tome da se zaposlenima ne daju prosti standardizovani zadaci i metodi već ciljevi, a oni imaju slobodu da izaberu način za ostvarenje tih ciljeva. Na ovaj način se savremeno značenje P-D-C-A ciklusa kreće od klasičnog usklađivanja sa precizno utvrđenim standardima, do poboljšanja i kreiranja inovacija ka višim nivoima performansi. Ovo zahteva viši nivo obrazovanja i obuke zaposlenih, razvoj individualizma, kreativnost i posebno osetljiv menadžment kod njihove participacije u realizaciji utvrđenih ciljeva. 109

117 Kreativnost i menadžment Kreativnost predstavlja pobedu navika sa originalnošću. To znači raditi stvari drugačije i prekinuti sa rutinama. Sa druge strane firme ne čine skup slučajno izabranih ljudi koji pokušavaju da na najbolji način služe kupcima i da naprave novac. Firme grade čvste menadžment sisteme koji su struktuirani, organizovani i rutinirani. Kako omogućiti da kreativne ideje budu primenjene u organizacijama? Ako to želite, morate razumeti da kreativnost predstavlja antikontrolu, antiorganizaciju i antirutinu. A vi trebate da uspostavite kontrolu, menadžment i organizovanje kreativnosti. Za ohrabrenje i održivost kreativnosti i inovativnosti, trebate da činite nešto teže stvari u menadžmentu. Kao prvo ne opterećujte ljude u cilju efikasnosti. Ako su ljudi zauzeti ceo dan radeći, kada oni mogu misliti? A, da li želite da platite njima za ono što upravo misle? Vi ne možete to meriti i time upravljati. Kako znate šta oni misle i da li misle o pravim stvarima? U redu, morate imati poverenje u njih i morate im dati kreativni prostor i vreme. Još nešto, trebate ljude nagrađivati, ohrabrivati i graditi kreativnu i izazovnu kulturu i vidno je isticati u firmi. Arhtur Koestler 137 Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve izvrsnosti, a posebno da bi mogla da ostvaruje dugoročno održive postignute parformanse, nije dovoljno da izgradi menadžment strukturu već je nužno da je neprestano poboljšava i inovira zajedno sa ostvarenim rezultatima. Poboljšavanje i inoviranje sposobnosti organizacije ima za cilj da ostvari balans i porast zadovoljstva njenih kupaca i drugih zainteresovanih strana. To znači da organizacija mora da primeni poboljšanja i inovacije svojih: - proizvoda, - procesa, - organizacione strukture (uključivo veze između procesa), - sopstvenog načina na koji se operativno vodi organizacija i - QMS-a i drugih integrisanih menadžment sistema (EMS, OHSMS, HACCP, itd.). Na slici je prikazan novi pristup integralnih poboljšanja, koji se sastoji od kombinacije skokovitih poboljšanja ili proboja primenom učećeg procesa, priraštajnih poboljšanja i inovativnih skokova. Navedeni periodi (kriza, stabilan period, nova znanja itd.) mogu se ponavljati bez ograničenja. 110

118 Sam pristup kontinualnih (priraštajnih) poboljšanja nije moguće primeniti u organizacijama koje su u krizi i koje zaostaju u pogledu tehnološkog nivoa, stila menadžmenta, uređenosti menadžment sistema, inovativnog nivoa i kvaliteta proizvoda, poslovnosti i kulture zaposlenih. Kada se tome dodaju i problemi u okruženju, kao što je to slučaj za privrede u razvoju i tranziciji, organizacijama su potrebna radikalna poboljšanja ili proboji u potpuno novu sferu metoda i sadržaja poslovanja, koja predstavljaju diskontinuitet u odnosu na postojeće stanje. Slika : Novi pristup kontinulanih poboljšanja i inovacija Proboji ili skokovita (strateška) poboljšanja. Ova vrsta strateških poboljšanja treba da obezbede izlazak organizacije iz krize, primenom eksternih mentalnih modela, i proboj prema novim performansama, tako što organizacija uči od drugih i iz svojih iskustava i što se osposobljava da nakon toga samostalno unapređuje svoje performanse. Pošto se očekuje skok od neučeće ka učećoj organizaciji, uz promenu kulture, primenom eksternih mentalnih modela, podrazumeva se aktivan odnos zaposlenih i njihovo kreativno uključivanje u ovaj proces. Izbor eksternog mentalnog modela je vođen kreativno i intuitivno, a ne šablonski i logički, pri čemu se identifikuje kompleksna, a ne linearna međuzavisna veza između uzroka i rezultata koji se očekuju. 111

119 Za pokretanje i ostvarivanje skokovitih poboljšanja potrebna je velika pozitivna energija menadžmenta, koja se mora preneti na zaposlene, jer se radi o korenitim promenama. Poseban problem pokretanja skokovitih poboljšanja je, ukoliko je organizacija dospela u krizu, zbog neblagovremenog odgovora na promene. Prvo se mora promeniti menadžment koji je organizaciju doveo u krizu jer je on ne može izvesti iz nje. Skokovita poboljšanja treba da obezbede da organizacija savlada krizu, ograničenja i zaostatke za konkurencijom i da dođe u stabilno područje svog poslovanja. Proboj se obično preduzima u formi projekta koji sadrži sledeće elemente 158 : - definisanje ciljeva, - analiza postojećeg proizvoda, procesa ili sistema koji se želi poboljšati, - identifikacija prilike za promene, - izbor eksternog mentalnog modela koji donosi promene, - analiza mogućih finansijskih i nefinansijskih koristi ovih promena, - planiranje projekta, - analiza rizika koji se odnosi na uključene zainteresovane strane, - identifikacija potrebnih resursa, - primena poboljšanja, - verifikacija i validacija poboljšanja, - ocena projekta i izvlačenje pouka. Priraštajna (operativna) poboljšanja. Nakon skokovitih poboljšanja ili proboja organizacija postepeno dolazi u stabilno područje sa izmenjenim načinom rada. Moguće je primeniti u kontinuitetu pristup malih priraštajnih poboljšanja kao deo redovnih radnih aktivnosti svih zaposlenih. Ova poboljšanja predstavljaju suptilna poboljšanja uz uključivanje svih ljudi. Njihov efekat u odnosu na celinu rezultata organizacije nije vidljiv u kratkom vremenskom periodu, ali nakon određenog vremena njihova suma postaje veoma značajna. Priraštajna poboljšanja se baziraju na sledećim ulazima 158 : - praćenje, merenje i analiza povratnih informacija od kupca i drugih zainteresovanih strana, - praćenje, merenje i analiza procesa, - interne provere i samoocenjivanja, - sugestije od ljudi iz organizacije i partnera, - preispitivanje od strane rukovodstva na operativnom i strateškom nivou. Poboljšanja moraju postati deo poslovne kulture organizacije, tako što se: - obezbeđuju prilike za uključivanje svih ljudi u aktivnosti poboljšanja, - obezbeđuju neophodni resursi, - dodeljuju priznanja i nagrade, - kontinualno poboljšava sam proces poboljšanja. 112

120 Organizacija treba da bude osposobljena da rešava nove nepoznate krize, koje menadžment predviđa primenom pristupa skokovitih poboljšanja na tom nivou i da pređe u stabilno područje. Inovacije. Novi pristup obuhvata u kontinuitetu i inovacije koje nastaju na osnovu kreacije originalnih znanja, inicijativa ili rešenja zaposlenih. EFQM je dala značenje inovacija, kao kreiranje i primena nečega novog što menja vrednost posmatranu od strane kupca odnosno korisnika organizacije inovacija znači primenu ideja u nov proizvod, uslugu, proces i sistem [92, str.11]. U ovom značenju se daje paralela sa poboljšanjima, koja za razliku od inovacija znače povećanje nivoa nečega što već postoji. Proces inovacija se određuje kao formalan i neformalan proces za otkrivanje i primenu ideja na tradicionalan i netradicionalan način. Utvrđuje se razlika između kreativnosti kao generisanje ideja za nove ili poboljšane prosece ili proizvode i inovacija kao praktično pretvaranje ideja u nov proces, proizvod ili sistem. Za organizaciju ICL inovacija je nalaženje kreativnog i efektivnog rešenja za probleme kupaca [92, str.9]. Da bi inovacije predstavljale deo kontinualnih poboljšanja, pored toga što daju nova rešenja, treba da promovišu kolektivno mišljenje i kreativnu klimu, koji su potrebni za kontinualna priraštajna i za diskontinualna skokovita poboljšanja. Proces inovacija se zasniva na različitim izvorima 158 : - kreativnim idejama ljudi iz organizacije, kupaca i zainteresovanih strana, - rezultatima preispitivanja strategije, - rezultatima poboljšanja u QMS-u, - organizacionim performansama kao što su tržišno učešće, prodaja, profit, itd., - rezultatima različitih ocena, - internim sposobnostima i znanju dobijenom od isporučilaca, partnera, kupaca i drugih zainteresovanih strana, - raspoloživim naučnim i tehnološkim informacijama, - ponašanju proizvoda u upotrebi u toku životnog veka. Primenom novog kombinovanog pristupa kontinualnih poboljšanja i inovacija organizacija može ostvariti održivi uspeh performansi, uključivo i izvrsnih performansi i u uslovima klasično nepredvidivog ambijenta. Učenje. Učenje predstavlja proces sticanja novih znanja, iskustava i veština neophodnih za primenu u operativnim i strateškim procesima, a naročito u procesima poboljšanja i inovacija. Organizacija koja ne uči nije u stanju da razvije procese poboljšanja i inovacija. U ovoj knjizi se koristi definicija procesa učenja [89, str. 103], koja je bazirana na stavovima više autora kao što su Kolb (1985.), Piaget (1970.), Levin (Lewin) (1951.) i Nonaka (1995.), kao: 113

121 Nikada završen konstantno ponavljajući proces između mišljenja i akcija, gde se znanje kreira kroz transformaciju iskustva. Koristeći prethodnu definiciju daje se definicija neučeće organizacije, učeće organizacije i mentalnog modela [90 str ]. Organizacija koja ne uči (neučeća organizaicja) je organizacija bez sposobnosti da kreira znanje, da sistemski uči od drugih i da sagledava nepoznate promene, koje se neprestano dešavaju u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija nema iskustvo za buduće odluke i upravljanje, tako da se njene performanse stalno pogoršavaju. Organizacija koja uči (učeća organizacija) je organizacija sa sposobnošću da kreira znanje kroz sistemsko učenje od drugih i sagledavanje nepoznatih promena, koje se neprestano dešavaju u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija stiče iskustvo za buduće odluke i upravljanje, tako da se njene performanse postepeno poboljšavaju. Učenje predstavlja proces sticanja i razumevanja informacija koje mogu voditi ka poboljšanjima, inovacijama ili promenama [114, str. 29]. Znanje je deo hijerarhije koju čine podaci, informacije i samo znanje. Podaci su sirove činjenice. Informacije su podaci sa kontekstom (objašnjenjima i komentarima) i perspektivom (podloge za korektivne i preventivne mere). Znanje je informacija sa uputstvom za akciju [114, str. 29]. Kroz proces učenja organizacija razvija znanje, sposobnosti i iskustvo osoblja i integriše ih u opšti nivo sposobnosti organizacije. Izvori za proces učenja se mogu podeliti na interne i eksterne 158. a) Interni izvori: - promene u tehnološkim sposobnostima organizacije koje treba da zadovolje očekivanja zainteresovanih strana, - veze sa isporučiocima, kupcima, partnerima i drugim zainteresovanim stranama, - najbolja praksa unutar organizacije, - problemi, greške i moguće greške, - ponašanje i vladajući modeli mišljenja u organizaciji. b) Eksterni izvori: - potrebe kupaca i drugih zainteresovanih strana i promene njihovih potreba, - promene i trendovi u okruženju, - promene i trendovi u novoj tehnologiji, - benčmarking od uspešnih organizacija, - političke i demografske promene i trendovi, - saradnja sa univerzitetskim, akademskim i drugim obrazovnim institucijama. Menadžment organizacije mora da uspostavi kulturu organizacije koja uči promovišući učenje zasnovano na autonomiji osoblja i sposobnosti da šire naučeno znanje. 114

122 3.4.2 Evolucija od kontrolisanja do poboljšanja kvaliteta Da bi se mogli primeniti pojedini elementi u procesu poboljšanja na slici i da bi se shvatila suština novog pristupa kvalitetu neophodno je definisati cikluse u tom pristupu. Na slici je simbolično prikazana evolucija pristupa od kontrolisanja i upravljanja do poboljšanja kvaliteta i inovacija u odnosu na performanse proizvoda, procesa i rezultata organizacije. Slika : Evolucija pristupa od kontrolisanja do poboljšanja [88, str.14]. Za svaki pristup je definisan odgovarajući ciklus kroz koji se ostvaruje data veza sa određenim performansama. Ciklusi su definisani po ugledu na Demingov P-D-C-A ciklus koji se primenjuje za kontinualna poboljšanja i cikluse S-D-C-A i N-K-E-P koje je definisao Šoji Šiba (Shoji Shiba) za upravljanje kvalitetom i za skokovita poboljšanja ili proboje [88, str.13-14]. 115

123 Za označavanje ciklusa PDCA i SDCA koriste se prva slova engleskih reči koja označavaju faze ciklusa, pošto su međunarodno prepoznatljivi, dok se za ostale cikluse koriste prva slova srpskih reči koja označavaju faze ciklusa. Definišu se sledeći ciklusi: S-D-C-A ciklus (Standard, Do, Check, Action) se koristi kod kontrolisanja, ispitivanja i/ili upravljanja kvalitetom gde je standard element ciklusa u kom se definišu (planiraju) aktivnosti provere kvaliteta proizvoda i/ili procesa. ISO 9000-D-C-A ciklus (ISO 9000 standard, Do, Check, Action) se koristi kod obezbeđenja i menadžmenta kvaliteta organizacije gde je standard ISO 9001 element ciklusa u kom se definišu (planiraju) aktivnosti obezbeđenja i menadžmenta kvaliteta. N-K-E-P ciklus (Identifikacija Neučeće organizacije, Kreiranje mobilizacije, Selekcija Eksternog mentalnog modela, Primena eksternih metoda) se koristi kod skokovitih poboljšanja i proboja. P-D-C-A ciklus (Plan, Do, Check, Action) se koristi kod svih redovnih radnih aktivnosti iz kojih se kreiraju priraštajna poboljšanja u fazi A. P-K-S-P ciklus (Posmatranje, Kreiranje rešenja, Selekcija, Primena) se koristi kod inovacija. U tabeli je prezentovana evolucija paradigme kvaliteta za svaki ciklus prikazan na slici Ona pokazuje na šta se svaki od ciklusa može primeniti, šta je mera rezultata ciklusa, kome služi i koje su osobine tog novog koncepta. Tabela : Evolucija paradigme kvaliteta [88, str.27]. Pristup kvalitetu Kontrolisanje i ispitivanje Upravljanje kvalitetom Obezbeđenje / menadžment kvaliteta Skokovita poboljšanja (Proboji) Priraštajna poboljšanja Inovacije Ciklus Kreiran za: Pogodnost u odnosu na: SDCA Proizvod Standard SDCA Proizvod i proces proizvodnje / realizacije Standard i SPC ISO 9001-DCA Menadžment sistem ISO 9001 NKEP PDCA PKSP Nove više performanse -kompetencija Stalne promene i rešavanje kriza Menadžment sistem i poslovne rezultate Upotrebne performanse i troškove Nova znanja i rešenja Nove originalne ideje Služi: Kupcu Organizaciji i kupcu Isporučiocu, organizaciji i kupcu Svim korisnicima organizacije Krajnjem korisniku Kreativnom kapacitetu organizacije Novi koncept: Varijacije / odstupanja na proizvodu Varijacije / odstupanja u procesu Preventiva, poboljšanje i poverenje Prelaz od neučeće ka učećoj organizaciji Svaka aktivnost je prilika za poboljšanje Širenje inovacija kroz komunikacije 116

124 Pristup kvalitetu je u početku bio kreiran samo za proizvode (kontrolisanje i ispitivanje) da bi se proširio na proces proizvodnje i ceo poslovni proces, a nakon toga na sve performanse organizacije, uključujući sve parametre menadžment sistema i poslovnih rezultata. Najnoviji trend u evoluciji pristupa kvalitetu je njegova kreacija za inovacije novih znanja i rešenja. Novi koncept kvaliteta je evoluirao od rešavanja neusaglašenosti na proizvodu ili procesu, preko postizanja poverenja da će svi zahtevi biti zadovoljeni, ka ostvarivanju skokovitih poboljšanja od neučeće ka učećoj organizaciji dostizanjem ciljeva novih viših performansi. Evolucija kvaliteta se dalje nastavlja ka osposobljavanju svih zaposlenih da svaku aktivnost posmatraju kao priliku za poboljšanje, a svaku inovaciju za širenje inovativne klime kroz komunikacije. Pitanja za diskusiju i vežbe: 1. Objasniti način definisanja termina iz oblasti menadžmenta kvaliteta po principu odzgo-nadole, dati grafički prikaz pojmova vezanih za menadžment? 2. Kako glasi definicija kvaliteta uz objašnenje ko definiše zahteve za kvalitet, ko ih ocenjuje i na šta se sve kvalitet odnosi? 3. Evolucija kvaliteta od kontrolisanja do totalnog kvaliteta. 4. Objasniti put koji svaka organizacija mora da savlada od haosa do izvrsnosti i jedinstvenosti. 5. Odnos između kvaliteta proizvoda, procesa i sistema kvaliteta. 6. Osnovna globalna struktura organizaicje i njeno značenje. 7. Hijerarhija i struktura strateškog i operativnog menadžmenta. 8. Prednosti i nedostaci različitih organizacionih formi vertikalne, matrične, procesne i virtualne. 9. Način transformacije funkcionalne u procesnu organizaciju i odnos funkcija i procesa. 10. Osnovne glavne vrste procesa u organizaciji i njihove osobine. 11. Struktura TQM - tranzicija elementarnog u bazni model izvrsnosti. 12. Novi pristup kontinualnih poboljšanja i inovacija. 117

125

126 POGLAVLJE 4 Kvalitet proizvoda Sadržaj: 4.1 Vrednosti kvaliteta proizvoda 4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta 4.3 Zadovoljstvo kupca 4.4 Lojalnost kupca 4.5 Veza između unapređenja kvaliteta i razvoja proizvoda

127

128 4. KVALITET PROIZVODA 4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda Pojam kvalitet ima višestruko značenje. Kvalitet samog proizvoda, a to je ono što kupac kupuje od organizacije, je vremenom takođe menjao svoj smisao. Za kupca, a to je danas presudno, kvalitet proizvoda znači pravu vrednost koju je dobio za novac koji je dao. To je novi tržišni, kupcu orijentisani, pristup definicije kvaliteta proizvoda. U prošlosti, kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloženi novac, ali proizvođač je bio taj koji je određivao standarde. Tako je i definisao kvalitet proizvoda kao nivo usklađenosti sa internim specifikacijama. Iskazane ili neiskazane potrebe kupaca su se bazirale na tumačenju proizvođača. Kvalitet je uglavnom značio tehničke karakteristike proizvoda. To je bio proizvodni pristup definiciji kvaliteta proizvoda. Postoji anegdota da, je u vreme takozvanog proizvodnog pristupa kvalitetu proizvoda, predsednik jednog vodećed svetskog proizvođača automobila na redovnom godišnjem sastanku sa kupcima izjavio:... gospodo kupci vi možete kupiti automobil naše marke bilo koje boje koju vi želite, samo pod uslovom da je crna. To znači da kupci nemaju šta da razmišljaju o boji, proizvođač zna da je crna boja najbolja za njegov automobil i tačka. Za razliku od tradicionalnog mišljenja da kvalitet definiše proizvođač ili isporučilac, novi pristup postavlja kupca u prvi plan. Radikalna promena u pristupu kvalitetu je pogled kupca na kvalitet. Kupac je taj koji definiše i potvrđuje nivo kvaliteta proizvoda. Opšte je prihvaćen stav da kvalitet proizvoda predstavlja stepen ispunjenja: - iskazanih zahteva kupca, - potreba koje kupac često i ne zna iskazati u obliku zahteva i - očekivanja kupca koja često mogu imati skrivene potrebe da ih on i nije svestan. Tako dolazimo do dve ključne ocene kvaliteta proizvoda: - Zadovoljstvo kupca predstavlja osećaj do kog su nivoa karakteristike proizvoda i uslužnost isporučioca ispunile očekivanja kupca u celom životnom ciklusu. Ako je kupac zadovoljan to znači da on posmatra svog isporučioca na pozitivan način, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim. - Lojalnost kupca predstavlja ponašanje u kom on ponavlja kupovinu iste marke proizvoda ili daje preporuku njegovog imena, znaka ili isporučioca nekom potencijalnom kupcu. 121

129 Pošto danas kvalitet znači vrednost za kupca, jedina merljiva ocena kvaliteta je lično mišljenje kupca. Prema H.D. Segeziju (Seghezzi) [17] ovakvo značenje kvaliteta može biti interpretirano kao: kvalitet ne može biti meren samo objektivno; kvalitet mora biti razmatran relativno, da ispuni očekivanja kupca; kvalitet ima integralni karakter, kao sveukupnost karakteristika, a ne kao jedna presudna karakteristika. Ovaj koncept kvaliteta je radikalno nov. Prva dva stava novog značenja kvaliteta su, na prvi pogled, u suprotnosti sa rasprostranjenim pristupom kvalitetu proizvoda koji se zasniva na objektivnoj oceni i verifikaciji usaglašenosti njegovih karakteristika sa utvrđenim zahtevima (propisima, standardima) putem kontrolisanja i ispitivanja ili drugih provera i posedovanje sertifikata ili drugih potvrda. Pogrešno bi bilo prihvatiti prva dva stava navedenog kocepta bez razumevanja njihovog punog značenja. To bi bilo tragično, pogotovo u organizacijama zemalja u razvoju, čiji proizvodi ne poseduju potvrde (sertifikate) o objektivnoj usaglašenosti sa tehničkim propisima i standardima. Navedeni kocept predstavlja dogradnju objektivnog kvaliteta. To znači da proizvod svojim karakteristikama najpre mora da zadovolji objektivne kriterijume definisane u tehničkim popisima i navedenim standardima da bi mogao biti iznet na tržište, a da nakon toga ispuni i subjektivna očekivanja kupca, ako želi da ga neki kupac izabere i kupi. Objektivna ocena i verifikacija kvaliteta proizvoda je potpuno definisana na sledeći način: - Obavezni deo objektivnog kvaliteta. Proizvod se ne sme staviti u promet na tržište ako ne poseduje neophodna uverenja (ateste, sertifikate) da ispunjava zahteve definisane u odgovarajućim propisima (koji su obavezni za to tržište), koje je izdala država i čiju primenu kontrolišu njeni inspekcijski organi. Propisima se ne definišu upotrebne karakteristike proizvoda već samo one koje se odnose na uticaj proizvoda na: o zdravlje potrošača, o bezbednost potrošača i o životnu sredinu. - Dobrovoljni deo objektivnog kvaliteta. Kao potvrda da proizvod ispunjava zahteve koje se odnose na upotrebne karakteristike neophodni su sertifikati o usaglašenosti sa zahtevima definisanim u odgovarajućim standardima (koji su dobrovoljni). Isporučilac je obavezan da na proizvodu ili pratećoj dokumentaciji navede standarde sa kojima je proizvod usaglašen. Kada isporučilac navede standarde na proizvodu sa kojima su karakteristike proizvoda usaglašene, oni za njega više nisu dobrovoljni, već obavezujući. 122

130 4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta Profesor N.Kano [84, str. 105] je objedinio pristup objektivnog kvaliteta koji se zasniva na proveri usaglašenosti sa utvrđenim zahtevima i pristup relativnog subjektivnog kvaliteta koji se zasniva na ispunjenju očekivanja kupca, uvodeći koncept atraktivnog kvaliteta proizvoda. Slika 4.2-1: Koncept atraktivnog kvaliteta [84, str. 107] Koncept atraktivnog kvaliteta polazi od evoluiranog značenja kvaliteta po kome, nije više pitanje da li proizvod zadovoljava zahteve, potrebe ili očekivanja kupca, pošto to ispunjavaju skoro svi renomirani proizvodi na svetskom tržištu, već šta je to što odlučuje da kupac izabere određeni proizvod u izobilju drugih i da baš njega kupi. Definicija atraktivnog kvaliteta proizvoda, na bazi iznesenih stavova, se može formulisati kao nivo svojstvenih karakteristika koji je odlučujući za kupca da ga kupi odnosno optimalno koristi. Koncept atraktivnog kvaliteta je prikazan na slici On definiše kvalitet mora biti koji obuhvata stepen zadovoljenja karakteristika koje određuju fizičko stanje proizvoda i atraktivan kvalitet koji obuhvata stepen ispunjenja očekivanja kupca. Očigledno je da se svaki proizvod može kategorisati po ovom konceptu tako što se može smestiti u neki od četiri kvadranta u koordinatnom sistemu na slici Kvalitet mora biti, koji definiše pretežno objektivno fizičko stanje proizvoda, bazira se na usklađenosti proizvoda sa čvrsto strukturiranim zahtevima koji su utvrđeni u propisima i/ili tehničkim standardima i iskazanim zahtevima kupca. Atraktivan kvalitet predstavlja kreaciju koja je zasnovana na istraživanju tržišta ili na inovacijama usmerenim prema subjektivnim mogućim očekivanjima kupaca. Krajnji cilj je da se ova dva pristupa dovedu na jednodimenzionalni pristup koji obuhvata istovremeno obadva. 123

131 Ako želi da izađe na tržište organizacija mora da utvrdi interne zahteve za proizvod koji u sebi sadrže sve zahteve kvaliteta mora biti i atraktivnog kvaliteta. Interni zahtevi se formiraju na osnovu rezultata istraživanja tržišta i sadržaja zahteva u tehničkim propisima i tehničkim standardima za taj proizvod. Tehnička specifikacija, odnosno deklaracija proizvoda, zavisno od vrste proizvoda, su dokumenti u kojima se definišu karakteristike proizvoda sa performansama za svaku od njih. U tabelama i su date specifikacije osnovnih karakteristika proizvoda tipa hardver i karakteristika proizvoda tipa usluge, koje se mogu delimično ili u celosti primeniti u zavisnosti od vrste proizvoda.. Tabela 4.2-1: Karakteristike proizvoda tip-hardver Karakteristike koje zadovoljavaju kupca i obezbeđuju pogodnost proizvoda pri upotrebi u životnom veku (primenjivo za proizvode zavisno od vrste) nazivne (osnovne) karakteristike tolerancije atributivne karakteristike uslovi upotrebe uslovi čuvanja način pakovanja uslovi distribucije trajnost pouzdanost raspoloživost čulne karakteristike dizajn estetika bezbednost pri upotrebi uticaj na životnu sredinu opremljenost uputstvima za upotrebu Za svaku od definisanih karakteristika utvrđuju se performanse odnosno kvantifikovane vrednosti koje određuju klasu proizvoda. Osnova za definisanje ovih vrednosti su propisi, standardi, performanse konkurencije, marketinška istraživanja zahteva i očekivanja kupaca i mogućnosti organizacije. Propisima se definišu zahtevi koji se odnose na aspekte uticaja proizvoda na zdravlje, bezbednost i životnu sredinu, koje svaki proizvod mora obavezno zadovoljiti. Standardima se definišu zahtevi za funkcionalne karakteristike, koje nisu obavezne sve dok proizvođač ne deklariše da ih njegov proizvod ispunjava. 124

132 Tabela 4.2-2: Karakteristike proizvoda tip-usluga Kvalitativne uporedive raspoloživost kompetentnost pristupačnost pouzdanost sigurnost odgovornost uslužnost udobnost imidž ljubaznost estetika zaštita životne sredine higijena Karakteristike koje korisnik može neposredno uočiti i koje se podvrgavaju njegovom ocenjivanju Tabela 4.2-3: Primeri performansi proizvoda Karakteristike / vrste / Nazivne (osnovne) karakteristike Pouzdanost Trajnost Uslužnost Estetika Opažajne karakteristike Uticaj na životnu sredinu Kvantitativne merljive vreme čekanja vreme isporuke procesna vremena tačnost isporuke kompletnost usluge tačnost obračuna Performanse / nivo / Dolazak aviona na vreme Naponski nivo dalekovoda 400 kv Vreme ubrzanja automobila 7,5 sec od 0 do 100 km Kapacitet memorije računara 200 GB Kamatna stopa kredita 3,5% Izostanak kvarova unutar garancije Isporuka pice za 10 minuta Srednje vreme između otkaza 2 godine Životni vek TV aparata 10 godina Rok trajanja smrznutog mesa 6 meseci Stalna linija za prijavu kvarova otvorena 24 h Brzina rešavanja reklamacija 4 sata (2 dana) Produženi rad obdaništa do 18h Vreme zamene lične karte 20 min Ambijent u restoranu Miris parfema Japanski automobili u odnosu na američke i evropske Doktor A je bolji od doktora B Sadržaj olova i sumpora u izduvnim gasovima automobila <x% Procenat reciklaže materijala ugrađenih u proizvod > 95% Procenat vraćenog starog motornog ulja u odnosu na novokupljeno > 85% Procenat reciklaže tonera i stare računarske opreme 100% 125

133 U tabeli su dati ilustrativni primeri performansi određenih karakteristika različitih tipova proizvoda. Potvrda usagalešenosti proizvoda sa osređenim zahtevima se vrši sa sertifikatima, nakon provere usagalašenosti u ovlašćenim institucijama. Postoje različite vrste sretifikata, od tipskih u kojima se potvrđuju sve karakteristike na izabranom predstavniku proizvoda, do sertifikata za konkretan proizvod i njegove određene karakteristike. Kada se radi o proizvodima koji u svom sastavu sadrže opasne materije (zapaljive, otvrovne, kancoragene, radioaktivne, itd.) tada se uz proizvod dostavlja i sigurnosni list proizvoda (safety data sheet) koji definiše način rukovanja, čuvanja, upotrebe, odlaganja na otpad, postupanja u slučaju opasnosti, itd. 4.3 Zadovoljstvo kupaca Zajednički elementi zadovoljstva kupca Za utvrđivanje stepena zadovoljstva kupaca potrebno je sistematski prikupljati podatke od kupaca, raditi analize njihovog zadovoljstva i praviti preglede tih analiza. Merenje zadovoljstva kupca je kontinualan proces koji sadrži sledeće elemente [47, str ]: Određivanje atributa zadovoljstva kupca Model za vođenje pregleda zadovoljstva kupaca treba da obuhvati: uključivanje potencijalnih kupaca i ne-kupaca gde god je moguće, uključivanje internih kupaca isto kao i eksternih, postavljanje pitanja i van delokruga delatnosti kupca, merenja kako dobro konkurenti isporučuju u ista područja, korišćenje eksterne agencije. Vredne informacije se mogu dobiti u odgovorima osoblja organizacije, ako se postave ista pitanja kao i kupcu. Poželjno je praviti preglede na bazi ponavljanja i praćenja trendova. Podatke treba statistički vrednovati, kada je moguće. Povratne informacije u obliku reklamacija i komentara kupaca treba da budu uključene u preglede podataka o zadovoljenju kupaca u cilju kreiranja stepena vrednovanja. Kupcu često treba pomoći da iskaže svoja očekivanja ili njegovo mišljenje treba pravilno interpretirati. Sam čin postavljanja pitanja kupcu povećava nivo njegovih očekivanja. 126

134 Uspešne komunikacije i povratne informacije Osigurati proces koji obuhvata menadžment i preduzimanje mera za povratne informacije od kupca. Povratne informacije od kupca mogu da sadrže zahteve koji se ne mogu ispuniti. Ovo će pomoći da se upravlja njihovim očekivanjima koja su na razumnom nivou. Pronaći odgovarajući metod komunikacija sa kupcem. Osigurati da se istraživački podaci i ostale povratne informacije redovno sobrađuju za odgovarajuće službe u organizaciji. Razvoj i primena rešenja zasnovanih na povratnim informacijama od kupca Kod promena u organizaciji voditi računa da su ljudi i sistem podjednako važni. Ovlastiti ljude za povezivanje sa kupcima. Uvoditi priznanja i nagrade za ljude koji su orijentisani na zadovoljstvo kupca Odnos između performansi proizvoda i očekivanja kupaca Organizacija i njeni proizvodi poseduju određene performanse, koje su objektivno verifikovane. Kvalitet organizacije i njenih proizvoda, koji se definišu kao stepen zadovoljstva očekivanja kupca, predstavlja odnos između njihovih performansi i očekivanja kupca [47, str. 20]: Kvalitet = Objektivne performanse Ocekivanja kupca = Zadovoljstvo kupca Svaki kupac će na različite načine ocenjivati i vrednovati određene performanse kvaliteta organizacije i njenih proizvoda. Pošto kupac posmatra i ocenjuje performanse organizacije i njenih proizvoda, potrebno je znati po kojim elementima kupac ocenjuje i vrednuje te performanse. Na slici je prikazan odnos performansi kvaliteta proizvoda i organizacije i stepena zadovoljstva kupca proizvodom i uslužnošću organizacije. Da bi performanse kvaliteta proizvoda sadržavale u sebi viši nivo očekivanja kupaca, nije dovoljno zadovoljiti, pa čak ni prevazići samo očekivane potrebe, već je potrebno utvrditi i ispuniti i skrivene - nepoznate potrebe kupca. Visok nivo kvaliteta. Cilj je da isporučilac utvrdi što više očekivanih, a neiskazanih potreba kupca, kao i skrivenih njemu nepoznatih potreba i da ih jasno definiše i zadovolji. Na taj način će podići nivo svih performansi koje zadovoljavaju ili prevazilaze očekivanja kupca. 127

135 Slika : Odnos performansi kvaliteta i zadovoljstva kupca [47, str. 21] Nizak nivo kvaliteta. Ukoliko isporučilac ne utvrdi skrivena očekivanja kupca, ma koliko povećavao performanse koje zadovoljavaju samo očekivane potrebe može da vodi nepotrebnom preteranom kvalitetu (i ceni) pojedinih karakteristika, ali da ukupan nivo kvaliteta bude nizak. (To bi na primer značilo da povećava brzinu automobila preko 300 km/h, ne vodeći računa o potrošnji goriva, izdržljivosti guma, ili ograničenjima brzine na autoputevima.) Ovaj proces otkrivanja skrivenih potreba u cilju njihovog zadovoljenja mora biti dinamičan i stalan iz sledećih razloga: životni vek proizvoda se stalno skraćuje, definicija potreba: očekivana, iskazana i skrivena, je dinamična jer se vremenom menja, promene od skrivene ka očekivanoj potrebi su veoma brze i zavise od vrste delatnosti, sve je teže i teže upravljati poslovima pod ovim uslovima. Na slici su prikazane komponente performansi kvaliteta organizacije i njenih proizvoda koje utiču da se stvori vrednost sa što većom tržišnom cenom. Komponente se dele na opipljive (novac i materijal) i neopipljive (pouzdanost, brzina reagovanja, uverljivost i privlačnost). Sa tačke gledišta kupca, sve više preovladavaju neopipljive komponente performansi kod izbora proizvoda ili ulaska u posao. 128

136 Slika : Komponente performansi [47, str. 23] Na slici je prikazan odnos između zadovoljstva kupaca i zadovoljstva zaposlenih u organizaciji International Service System iz Danske [48, str.20]. Taj odnos je linearan što znači da povećanjem zadovoljstva zaposlenih raste i zadovoljstvo kupaca. Slika : Odnos između zadovoljstva kupca i zaposlenih [48, str.20]. 129

137 4.4 Lojalnost kupca Koncept lojalnosti Dugo vremena se smatra da je ključ uspeha u poslu, na otvorenom tržištu, zadovoljstvo kupca. I zaista, ako je kupac zadovoljan to znači da on posmatra svog isporučioca na pozitivan način, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim. Međutim, brojne organizacije koje godinama ili decenijama imaju uspostavljeno zadovoljstvo kupca moraju priznati da uspeh više ne zavisi samo od zadovoljstva kupca i unapređenja u procesima i nuđenju. Na slici je data matrica odnosa između zadovoljenja i lojalnosti kupca. Z A D O V O LJ STVO Visoko Nisko visoka dinamika i konkurentnost tržišta niska diferencijacija proizvoda posebna pravila / navike/ potrebe kupaca ograničena raspoloživost proizvoda bez vrednosti u očima kupca - nizak kvalitet - nekonkurentna cena - loša reputacija - nepogodnost itd. raspoloživa alternativna ponuda oduševljenje kupca - karakteristikama/ kvalitetom - cenom - servisom/podrškom - odnosima dobar program lojalnosti posebna tržišna pravila (monopol) interni kupci pogodnost / navika nemanje alternativne ponude suvišni troškovi promene izvrstan program lojalnosti Niska LOJALNOST Visoka Slika : Matrica zadovoljstva - lojalnost [49, str. 5] 130

138 Glavna karakteristika matrice je da ne postoji sistematičan i automatski uticaj zadovoljstva kupca na lojalnost i obrnuto. Naprotiv, odnos je veoma različit i često promenljiv. Interesantno je da u nekim slučajevima nezadovoljan kupac može zadržati lojalnost usled kompleksnosti ili intenziteta odnosa sa dobavljačem. Promena dobavljača u ovom slučaju bi bila teška i skupa, tako da kupac može da nastavi kupovinu od istog dobavljača iako je potencijalno na gubitku. Međutim njegove reči mogu imati izuzetno loš efekat na poslovanje dobavljača. Primeri [49, str. 5]: AT&T je izgubio 6% od tržišnog udela upmkos stanju od 95% nivoa zadovoljstva kupaca. Olivetti potvrđuje da tržište personalnih računara postaje potpuno nesigurno, upmkos visokom nivou zadovoljenja, zato što postoji niska proizvodna raznolikost. Landis & Gyr je ustanovio da se do 40% njegovih veoma zadovoljnih kupaca snabdeva od drugih organizacija. Danski Rank Xerox je u svojoj analizi zadovoljstvo kupca u skali od pet tačaka (gde je 1 veoma nezadovoljava, a 5 veoma zadovoljava), utvrdio da se u proseku 93% kupaca koji su bili veoma zadovoljni ponovo vraćaju kao kupci, dok se samo 60% onih koji imaju 4 ponovo vraća. Poenta sa zadovoljenjem kupca je da ono nije ponašanje, već samo osećaj, koji važi između kupčevih opažanja i očekivanja. Ako se iskustvene performanse isporučioca posmatraju od strane kupca kao jednake ili su više od očekivanih vrednosti, tada je kupac zadovoljan. Zadovoljstvo je samo jedan mogući motivator (iako često najvažniji) ponašanja, što se tiče samo našeg kupca, bez uzimanja u obzir evolucije: tržišne dinamike i pravila, performansi konkurenata i njihovih ponuda. Posebno u veoma konkurentskim tržištima ili tamo gde raznolikost između ponuda nije jasno saglediva, zadovoljstvo kupca nije dovoljno da osigura uspeh: glavni zadatak isporučioca je da sačuva lojalnost kupca. Zadovoljstvo kupca je centralni uslov za uspeh ali to ne mora biti dovoljno. Organizacija mora promeniti svoje strateške ciljeve od zadovoljenja ka lojalnosti. 131

139 4.4.2 Definicija i efekti lojalnosti Lojalnost kupca je dvostruko ponašanje kupca čiji je rezultat u efektivnom produženju i razvoju poslovnih odnosa, sa jedne strane i preporuci isporučioca, njegovog imena i znaka, njegovih proizvoda nekom potencijalnom kupcu, sa druge strane [49, str. 7]. Na slici su prikazani različiti aspekti uticaja lojalnosti kupca na poslovni rezultat organizacije. Efekti lojalnosti kupca se ogledaju kroz sledeće aspekte ponašanja kupca [49, str. 7]: zadržavanje kupca je prvi i osnovni efekat značenja lojalnosti koji osigurava ponovnu kupovinu od strane kupca, dugovečnost lojalnosti kupca predstavlja zadržavanje kupca ali i više od toga, što zahteva specifične akcije (istraživanja pokazuju da kupci postaju profitabilni za isporučioca nakon druge godine odnosa kupac-isporučilac), cenovna premija - kada se razvije pouzdan i dugoročan poslovni odnos, može se desiti da su kupci toliko oduševljeni sa iskustvom bez problema, da su za to spremni platiti cenu višu od tržišne, što ima direktan uticaj na prihod i profit isporučioca, penetracija kod kupca predstavlja porast udela prodaje kod kupca tokom razvoja poslovnih odnosa (primer prodavca računara koji počinje sa odnosom prodaje samo računara, da bi odnos razvio sa dodatnim rešenjima, servisom, drugom opremom itd.), preporuke predstavljaju veoma snažan alat za sticanje novih kupaca i to bez komercijalnih troškova (u proseku oko pola novih kupaca se stiče preporukom od strane aktivnih kupaca nekom potencijalnom kupcu ili njihovoj porodici, prijateljima i kolegama), isto kao što negativan glas kupaca može razoriti imidž organizacije u poslovanju. Mogu se izdvojiti četiri najvažnija poslovna indikatora koja su posledica lojalnosti kupca, a koja vode ka povećanju profita organizacije: prihod od postojećih kupaca, porast tržišnog udela, sniženja troškova sticanja novih kupaca i sniženja operativnih troškova. 132

140 Slika : Uticaj efekata lojalnosti na rezultate organizacije [49, str. 8] Efekat nelojalnosti na poslovni rezultat je veoma opasna trenutna i potencijalna opasnost za život organizacije. Trenutne posledice su smanjenje prodaje i gubitak kupaca, što vodi ka gubitku prihoda, tržišnog ugleda i profita. Kada je nelojalnost posledica nezadovoljstva kupca, situacija se pogoršava, pošto se negativan glas širi, te utiče na imidž i potencijalnu prodaju organizacije. Ovaj ciklus mora biti identifikovan i može se zaustaviti jedino ako se definiše program lojalnosti i njegovi motivatori. 133

141 4.4.3 Glavni motivatori lojalnosti Za ostvarivanje lojalnosti kupca veoma je važno razumevati mehanizme lojalnosti: kako se generiše i šta su motivatori lojalnosti? Kod identifikacije motivatora lojalnosti treba poći od analize kupčevog procesa donošenja odluke: zašto će ponovo kupiti ili neće, ponekad ne zavisi od zadovoljenja. Na slici su data tri izvora lojalnosti: kupac, isporučilac i tržište [49, str. 9]. Sika : Izvor motivatora lojalnosti [49, str. 9] 134 Sa strane kupca, lojalnost može biti rezultat sledećih motivatora: ODUŠEVLJENJE: Kupac je iznenađen performansama, rešenjima, inovativnošću i idejama isporučioca, koje prevazilaze njegova očekivanja. ZADOVOLJENJE: Aktuelne performanse ispunjavaju standardne zahteve, tako da su korektivne akcije redukovane skoro na nulu. PRAVILA ORGANIZACIJE: Interna pravila mogu uticati na lojalnost: Interna politika za sistematičan otvoren poziv za ponude mogu biti prevencija za uspostavljanje dugoročnih odnosa. Spremnost za partnerstvo, dug proces kvalifikacija mogu da budu, sa druge strane, podrška razvoju odnosa sa isporučiocem. INERCIJA: Rezultat nebrige, nevažnosti ili "lenjosti" ponašanja koje nalaže neprihvatljiv nivo performansi. Ovakva situacija ne stvara potrebu za promenama kod isporučioca. Specifične osobine isporučioca mogu uticati na ponašanje kupca kroz: KONKURENTNOST PONUDE: može biti analizirana u odnosu na tehnologije/različitosti/specifična rešenja/cene... TRŽIŠNA POZICIJA: jako ime (naziv marke), jak imidž, obezbeđuje tržišnu poziciju u odnosu na deo tehnološkog liderstva, uvek utiče na stav kupca. POGODNOST: uključuje geografsku poziciju, kulturu, jezik kao i tehničku stranu, zajedničke alate, opremu ili softver koji su u upotrebi.

142 Kreirane veze, mogu izgraditi posebne odnose između kupca i isporučioca kroz: LIČNE ODNOSE: opšte je poznato da nema dobrog poslovnog odnosa bez visokog kvaliteta odnosa između partnera. MEĐUZAVISNOST: obično se startuje sa jednostavnim poslovima, ali se širi u različite poslovne aktivnosti kao što su razvoj novih proizvoda, uspostavljanje specifičnih logističkih rešenja, zajedničke investicije u proizvodne pogone itd. Tržište može uticati na lojalnost i mora biti uzeto u obzir kroz njegovu: VELIČINU: udružene snage (prodavanja ili kupovine) svakog od partnera. DINAMIČNOST: lojalnost je apsolutno potrebna u fazi sazrevanja ili kod tržišne recesije, dok kod brzog rasta tržišta druge strateške alternative mogu biti uzete u obzir prilikom uspostavljanja tržišne pozicije. STRUKTURA I ORGANIZACIJA: veliki lanci maloprodaje ili specijalizovani lanci imaju dubok uticaj na tradicionalne odnose maloprodaja - odnos između dilera i isporučilaca u prošlosti Proces lojalnosti EFQM je utvrdila sedam motivatora za uspostavljanje procesa lojalnosti [49, str. 10] i to (slika 9-12): ODUŠEVLJENJE ZADOVOLJENJE PRAVILA I INERCIJA PARTNERSTVO MEĐUZAVISNOST TRŽIŠNA POZICIJA KONKURENTA PONUDA 135

143 Slika : Proces lojalnosti/nelojalnosti [49, str. 10] Na slici je prikazan proces (ne)lojalnosti sa uslovnim vezama između pojedinih motivatora. On pomaže isporučiocu da održi lojalnost kupca. 136

144 4.5 Veza između unapređenja kvaliteta i razvoja proizvoda U tržišnoj ekonomiji samo je jedan put do uspeha: morate da budete bolji i brži od svojih rivala. Samo oni koji mogu da pobede na tržištu pomoću izuzetnih proizvoda, moći će duže vreme da na tom tržištu budu prisutni. Prema mišljenju Noriaki Kanoa za opstanak u 21. veku, organizacija mora imati tri paralelne strategije [84, str. 105]: 1) Brzo poboljšavanje i održavanje kvaliteta postojećih proizvoda i procesa. 2) Redukcija pojedinih delova organizacije u cilju drastičnog sniženja troškova postojećih proizvoda i procesa. 3) Proširenje pojedinih delova organizacije za razvoj epohalno novih proizvoda i procesa. Prva strategija predstavlja priraštajno poboljšanje, dok poslednje dve predstavljaju skokovito poboljšanje i proboj prema novim vrednostima. Strategija proboja mora biti komplementarna sa strategijom priraštajnih poboljšanja. Unazad nekoliko godina, širom sveta dešava se drastično smanjivanje pojedinih organizacija. Takva strategija, koja je često neophodna da bi organizacija opstala, vodi ka problemu nezaposlenosti i stvara višak radnika. Za prevazilaženje tog problema i za dostizanje prosperiteta, organizacija mora da primeni strategiju kreiranja novih proizvoda i procesa sa epohalnim atraktivnim kvalitetom. To obezbeđuje kreiranje novih delatnosti i tržišta, osigurava zaposlenost i povećava organizaciju. Na slici je prikazan primer razlike između unapređenja kvaliteta postojećeg proizvoda i kreiranja novog proizvoda sa originalnim atraktivnim kvalitetom. Koordinatni sistem predstavlja tri pretpostavljene karakteristike proizvoda [84, str. 106]. Unutar označenog prostora su smeštene vrednosti karakteristika koje predstavljaju varijacije istog proizvoda. Rastojanja između pojedinih vrednosti karakteristika predstavljaju razlike između pojedinih varijanti postojećeg proizvoda. Slika 4.5-1: Prostor postojećeg i novog proizvoda originalnog kvaliteta 137

145 Kreacija originalnog atraktinvog kvaliteta se definiše kao generisanje proizvoda koji je predstavljen izvan prostora postojećeg proizvoda. Sledeća stepenica je generisanje kvaliteta po kome se, sa jedne strane jasno razlikuje novi proizvod od postojećeg, a sa druge strane jasno definišu njegove karakteristike koje ga u potpunosti promovišu kao nov proizvod sa tačke gledišta zadovoljenja određenih potreba kupaca. Jedan od principa kreacije proizvoda atraktivnog kvaliteta sa epohalnim skokovitim poboljšanjima je da se grupišu karakteritike više klasičnih proizvoda u jedan novi proizvod, pri čemu se mora ostvariti drastična destrukcija cena koštanja. 138 Primer Konica - Razvoj epohalne nove kamere Prema objašnjenju Takanori Jonejme (Yoneyme), predsednika Konica [84, str. 106], planirano je da se razvije nova kamera i da to bude skokovito poboljšanje proizvoda u poređenju sa drugim kamerama. Projekat je počeo tako što su R&D i marketing odeljenja zajedno intervjuisali korisnike da bi pronašli koju vrstu kamere žele. Međutim, informacije koje su dobili kroz intervjue vodili su samo malim promenama postojećih modela, a ne skokovitim. Pošto su postavili pitanje Zašto korisnici kupuju kamere?, inženjeri Konice su posetili laboratoriju koja razvija filmove i proverili kvalitet razvijanja filmova. Ustanovili su da postoje mnoge manjkavosti, među kojima su: nedovoljna osvetljenost filma jer korisnici kada slikaju često zaborave blic, slike nisu fokusirane pošto korisnici nisu u stanju da koriste kamere sa internim mehanizmom za fokusiranje, rolne filmova su često bez snimaka, pošto ih pogrešno postave u kameru. Kako bi rešili ove probleme, Konica je razvila kameru sa auto fokusom, ugrađenim blicem i sa funkcijom auto postavljanja i premotavanja filma. Ovaj pronalazak je izazvao kupce da kupe drugu pa čak i treću kameru. To je dovelo do kompletne promene u razvoju kamera u svetu. Na osnovu iskustva iz Konica-e, Kano izvodi dva osnovna pincipa za kreiranje novih proizvoda atraktivnog kvaliteta: 1) Istražiti podatke koji određuju razlog kupca za kupovinu proizvoda, a ne samo podatke koji se odnose na sam proizvod. 2) Obratiti pažnju na upotrebu proizvoda, a ne samo na njegovu kreaciju. Ako se malo bolje uporede kakrakteristike savremenih digitalnih fotoaparata i kamera, vidi se da oni još više eliminišu navedene manjkavosti koje su utvrdili inženjeri iz Konica laboratorija ovi aparati ne sadrže uopšte film kao medij, već memoriju. Razvoj multimedija, danas, na najbolji način ilustruje tezu o integrisanju više proizvoda u jedan fotoaparat, kamera, kompjuter, TV, mobilni telefon, internet pri čemu se cena svake nove generacije proizvoda neprestano snižava. Virtuelne konferencije

146 sa učesnicima projekta koji su međusobno udaljeni po nekoliko hiljada kilometara su danas dostupne svakoj i najmanjoj mikro organizaciji i pojednicu. Na taj način je tzv. SOHO (Small office, home office) organizacijama omogućeno da učestvuju u velikim projektima, ukoliko imaju visokospecijalizovana znanja. Na slici je prikazan ilustrativan primer moguće kreacije novog proizvoda atraktivnog kvaliteta, koji bi predstavljao skokovito epohalno poboljšanje. Porede se performanse automobila i aviona prema tri karakteristike: fleksibilnost upotrebe, komfor i brzina/udaljenost prevoza. Uočava da se svi automobili mogu smestiti u jedan prostor sa omeđenim perfromansama, a da se svi avioni mogu smestiti u drugi takav prostor. Bitne razlike između ova dva proizvoda su u brzini i fleksibilnosti; dok je avion leteći kroz vazduh u stanju da prevaljuje velike udaljenosti, ali je nefleksibilan (potreban je aerodrom, ne može dovesti putnike do krajnjeg cilja i nije na usluzi u svakom momentu), dotle automobil ima sve ove osobine izuzev što ne može voziti van puta, ali ima manju brzinu. Slika 4.5-2: Primer kreacije novog proizvoda atraktivnog kvaliteta Nov proizvod atraktivnog kvaliteta sa epohalnim skokovitim poboljšanjem bi bio proizvod čije su performanse izvan prostora u kojima su omeđene performanse postojećeg aviona i automobila: to bi bio automobil koji može da vozi, da leti kad zatreba i da sleti na svako željeno mesto. 139

147 Sa tačke gledišta kvaliteta, Y.Kondo je izvršio klasifikaciju razvoja novog proizvoda u četiri grupe, prema stepenu njihove inovativnosti [85, str. 123]. 1) Proizvodi koji su prvi u svetu. 2) Proizvodi koji su novi u jednoj državi (koji postoje u drugim državama). 3) Proizvodi koji su novi u jednoj organizaciji (koji postoje u drugim organizacijama). 4) Proizvodi koji predstavljaju varijacije postojećih modela. Prema ovoj šemi stepen inovativnosti novorazvijenih proizvoda raste od grupe 4 prema grupi 1. Ako je razvijen proizvod iz grupe 1, tada će dodatna vrednost i profitabilnost biti najveća i može se očekivati komercijalni uspeh. Sa druge strane, ljudi nemaju prethodno iskustvo u korišćenju takvog proizvoda. Čak iako imaju neka iskustva sa korišćenjem sličnih proizvoda, moraju se preduzeti pažljiva istraživanja i ispitivanja koja će osigurati kvalitet proizvoda, pouzdanost i bezbednost, analizu rezultata, preduzimanje poboljšanja i slično. Kada se radi o razvoju proizvoda iz grupa 2 do 4, tada se mogu koristiti informacije stranih ili domaćih konkurenata sa sličnim proizvodima u cilju skraćenja ili eliminisanja jedne ili više faza u procesu razvoja proizvoda. Cilj je da se definiše proces razvoja koji se može brzo realizovati. Osnovne faze u procesu razvoja za sve četiri grupe novorazvijenih proizvoda su sledeće: 1) Utvrđivanje potreba i ulaznih zahteva kroz istraživanje tržišta i benčmarking 2) Izrada koncepta i planiranje razvoja proizvoda 3) Preispitivanje koncepta i plana razvoja proizvoda 4) Idejno rešenje proračuni i oblikovanje novog rešenja 5) Razvoj i projektovanje izrada dokumentacije 6) Preispitivanje i verifikacija idejnog rešenja i dokumentacije 7) Izrada prototipa 8) Ispitivanje i verifikacija prototipa 9) Preispitivanje i verifikaicja rezultata razvoja 10) Pilot proizvod, nulta serija ili probni uzorak 11) Vrednovanje (valorizacija) proizvoda kod kupca ili u uslovima upotrebe 12) Razvoj procesa proizvodnje i tehnologije 13) Potpuno ispitivanje i verifikacija procesa i proizvoda 14) Kompletiranje proizvoda za tržište 15) Masovna proizvodnja 16) Razvoj servisne mreže 140

148 Proces razvoja se odvija kroz različite organizacione celine u organizaciji, a ne samo u sektoru razvoja, tako da uspeh zavisi od organizacije kompletnog procesa. Pri tome se moraju primeniti tehnike kao što su: QFD u cilju prenošenja zahteva kupca na sve učesnike u razvoju, konkurentnog inženjeringa u cilju paralelnog odvijanja određenih faza, menadžment razvojnim timom projekta (project management), CAD i druge tehnike koje pomažu efikasnijem razvoju. Pitanja za diskusiju i vežbe: 1. Šta je to koncept atraktivnog kvaliteta proizvoda? 2. Navedite osnovne karakteristike proizvoda tip hardver, sa unesenim konkretnim performansama za neki vama poznati proizvod. 3. Navedite osnovne karakteristike proizvoda tip usluga, sa unesenim konkretnim performansama za neku vama poznatu uslugu. 4. Kako biste definisali šta je to zadovoljstvo kupca? Napravite upitnik od pet pitanja za ocenu zadovoljstva kupca sa proizvodom i organizacijom po vašem izboru. 5. Koje su glavne komponente performansi organizacije i kako utiču na zadovoljstvo kupca? 6. Odnos između zadovoljstva i lojalnosti kupca. 7. Koji su to efekti lojalnosti kupca i kako utiču na rezultate organizacije? 8. Šta su glavni motivatori lojalnosti kupca? 9. Kakva je razlika između unapređenja kvaliteta postojećeg proizvoda i kreiranja novog proizvoda originalnog atraktivnog kvaliteta prikažite neki vaš primer novog proizvoda atraktivnog kvaliteta? 141

149

150 POGLAVLJE 5 Standardizovani menadžment sistemi Sadržaj: 5.1 Razvoj menadžmenta kvaliteta 5.2 Parcijalni menadžment sistemi 5.3 Zahtevi pojedinih standarda / sistema 5.4 Veza između različitih standarda / sistema 5.5 Razlozi za integrisanje menadžment sistema 5.6 Osnov integrisanja menadžment sistema 5.7 Metodologija i proces integrisanja 5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije

151

152 5. STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI 5.1 Razvoj menadžmenta kvaliteta Razvoj kvaliteta je doživeo svoju punu ekspanziju na kraju drugog i početkom trećeg milenijuma. Polazeći od tehničke kontrole kvaliteta proizvoda, koju su obavljali kontrolori kvaliteta, pa sve do totalnog kvaliteta menadžmenta, zahtevao je primenu različitih sredstava i alata za tu svrhu. Nekada je bilo dovoljno koristiti precizan šubler ili voltmetar za kontrolisanje kvaliteta proizvoda, danas je potrebno posedovati kompleksna sredstva i alate za ostvarenje kvaliteta menadžmenta. Menadžeri koji se bore sa dramatičnim porastom složenosti tržišnih, tehnoloških, organizacionih i socijalnih problema, teško mogu da shvate moderne trendove u razvoju sistema menadžmenta (menadžment sistema) zasnovane na konceptu totalnog kvaliteta. Pojava standarda ISO 9000 i modela izvrsnosti dovela je do masovne primene ovog koncepta: sa jedne strane postavljenog kao tržišne barijere, što menadžeri odlično vide, a sa druge strane, kao superiornog metoda za unapređenje konkuretnosti i efikasnosti, smanjenje troškova i dugoročan održivi razvoj organizacije, za šta su menadžeri većinom veliki skeptici. Standardizacija menadžment sistema postaje prvorazredno pitanje poslovanja organizacija na globalnom tržištu u dvadeset prvom veku. Pored vlasnika organizacija čiji su prioritet profit i što brža oplodnja uloženog kapitala, različite zainteresovane strane: kupci, društvena zajednica, zaposleni, isporučioci i vlada, na organizovan način vrše sve veći pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju svoj menadžment sistem prema različitim standardima kako bi unapred bili sigurni da će ispuniti njihova očekivanja. Sertifikacija različitih standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema): kvaliteta (QMS) prema standardu ISO 9001, životne sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i bezbednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS) prema standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih, postaje prioritet organizacija. Integracija svih navedenih sistema sa postojećim sistemima u organizaciji u jedan operativan menadžment sistem predstavlja prvorazredno pitanje za njihove menadžere. Proširenje fokusa pažnje sa kvaliteta proizvoda i usluga na kvalitet menadžment sistema (sistema menadžmenta) u kome se realizuju ovi proizvodi i usluge mnoge menadžere zatiče potpuno nespremne. Primena i sertifikacija različitih sistema/standarda zahteva jedan potpuno nov menadžment stil. Ovaj stil podrazumeva dugoročno, a ne kratkoročno, proaktivno, a ne reaktivno delovanje, te sistemski, a ne problemski orijentisan način rada. To znači gradnju interne organizacije koja treba unapred da obezbedi poverenje da će se ostvarivati izbalansirani rezultati prema svim zaintersovanim stranama, korisnicima rezultata organizacije. 145

153 Ovo može na prvi pogled da bude u suprotnosti sa potrebom za brzim i efikasnim odgovorima na tržišne i tehnološke izazove koji stoje pred organizacijom. Poseban problem su male i srednje organizacije koje ne raspolažu sa dovoljno resursa da same izgrade zahtevane sisteme. Angažovanje različitih konsultanata često dovodi do konfuzije usled njihovih različitih pristupa u kreiranju sitema. Sa druge strane ni sami standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti međusobno usklađeni. U ovakvoj situaciji organizacije se nalaze pred dilemom šta i kako da rade (?). Gledano sa strane pojedinih grupa korisnika rezultata organizacije (kupci, akcionari, zaposleni, isporučioci i društvo), svaka od njih zahteva samo određeni sistem, prema određenom standardu. Gradnja i primena svakog sistema parcijalno dovela bi do multiplikovanja resursa, nadležnosti, planova, dokumenata, obuka, provera, poboljšanja, sertifikacija, itd. Organizacija bi mogla doći u situaciju da zadovolji u pogledu strukture sistema svako sretifikaciono telo, ali da je ta glomazna struktura parališe njeno funkcionisanje u osnovnoj delatnosti za koju je formirana. Gledano sa strane organzacije, ona ima osnovni menadžment sistem i nju interesuje kako da ga što jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima različitih standarda, ali sa integrisanim resursima, nadležnostima, planovima, dokumentima, obukama, proverama, poboljšanjima i sertifikacijama. Različiti sistemi, zavisno od pritiska koji vrše pojedine zainteresovane strane kao i od strategije same organizacije, mogu se kreirati i primenjivati pojedinačno ili simultano. Za menadžere nije bitno da li se više sistema kreira simultano ili pojedinačno, bitno je da se u oba slučaja mogu jednostavno integrisati. Da paradoks bude veći ni kreatori različitih standarda za menadžment sisteme, a ni sertifikaciona tela ne pokazuju veliki entuzijazam da integrišu zahteve u jedan standard. Trud standardizera se svodi na terminološko i formalno horizontalno usklađivanje zahteva pojedinih standarda međusobno. Na kraju ostaje organizacijama, da uz pomoć konsultanata samostalno integiršu različite sisteme u svoj jedinstveni menadžment sistem. Teoretski, integraciju različitih menadžmet sistema je moguće komforno ostvariti ako se definišu zajednički principi, vrednosti, metodologija i osnove strukture na kojima svi oni počivaju. Praktično, to znači primenu koncepta TQM koji sadrži sve navedene elemente i predstavlja okvir u koji se mogu smestiti svi menadžment sistemi. Na slici je prikazan mogući izbor pristupa u razvoju menadžmenta kvaliteta. 146

154 Slika 5.1-1: Izbor fokusa menadžmenta kvaliteta [155, str ]. Stara klasična percepcija menadžmenta kvaliteta fokusira menadžment kvaliteta na njegovu usagalešnost sa zahtevima standarda koja se manifestuje kroz interne i eksterne provere i preispitivanja od strane rukovodstva. Tim proverama se utvrđuje normativna usagalešenost procedura sa zahtevima standarda i demonstracija primene kroz proveru zapisa. Efektivnosti QMS-a podrazumeva korist za neke zainteresovane strane (kupce, isporučioce,...) u ostvarenju politike i ciljeva organizacije. Nova percepcija menadžmenta kvaliteta fokusira menadžment sistem u celini na kontinualno ostvarivanje ciljeva organizacije koji ispunjavaju očekivanja svih zainteresovanih strana. Efektivnost QMS podrazumeva ostvarivanje poslovnih ciljeva koji polaze od vizije i misije organizacije i obuhvataju kako ciljeve prema kupcima, tako i ekonomske ciljeve. Problem je što na nivou standardizacije još nije učinjen korak u pravcu integrisanja različitih standarda u jedan. Svaka organizacija ima samo jedan menadžment sistem tako da je potreban samo jedan standard za menadžment sistem orijentisan istovremeno za performanse (ISO 9004) i verifikacije (modeliran u ISO 9001) za sve poslovne izlaze odnosno rezultate. 147

155 5.2 Parcijalni menadžment sistemi U svakoj organizaciji postoji više parcijalnih menadžment sistema kao što su: - proizvodni menadžment sistem, - finansijski menadžment sistem, - kadrovski menadžment sistem, - strateški menadžment sistem, - informacioni menadžment sistem i drugi. Većina ovih menadžment sistema je nestruktuirana i nepotpuno definisana. Na slici je ilustrovana konfuguracija neuređenih parcijalnih menadžment sistema u jednoj organizaciji koji su po pravilu usklađeni «kao rogovi u vreći» Pored ovoga u svetu je trend da se standardizuju određeni parcijalni menadžment sistemi orijentisani prema zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana - korisnika organizacije. Standardi serije ISO 9000 su prvi put doneseni godine. Godine urađena je njihova prva revizija, a 15.decembra godine je usvojena njihova nova verzija, kao velika revizija ovih standrda od Nacionalne verzije ovog strandarda predstavljaju njihov prevod i sadrže u svom nazivu dodatnu nacionalnu oznaku ispred, i godinu izdavanja (na primer: JUS ISO 9000:2001, BAS ISO 9000:2001, EN ISO 9000:2000, itd.) Standardi serije ISO 9000:2000 sastoji se od sledećih standarda: - ISO 9000:2000 Menadžment sistemi kvaliteta Osnove i rečnik - ISO 9001:2000 Menadžment sistemi kvaliteta Zahtevi - ISO 9004:2000 Menadžment sistemi kvaliteta Smernice za poboljšanje performansi. Godine je izašlo novo izdanje standarda ISO 9000:2005 u kome je izvršeno terminološko usklađivanje ovog standarda sa standardom ISO 19011:2002 i standardom ISO 14001: godine je donesen, a je usvojena nova verzija standarda ISO za EMS - menadžment sistem životne sredine, orijentisan prema zadovoljenju zahteva društva, godine je donesen standard OHSAS za OHSMS - menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu, koje je izdala OSHA Health and Safety Management Group godine Britanski institut za standardizaciju je izdao standard BS OHSAS 18001:2007 koji je usaglašen sa standarom ISO 14001:2004, a u veliko meri i sa standardom ISO 9001:2000, i koji ima rastuću primenu. 148

156 godine je donesen standard SA 8000, za CSRMS - menadžment sistem koji sadrži etičke norme za društvenu odgovornost korporacije prema zaposlenima, koje je izdala međunarodna organizacija SAI Social Accountability Interantional. U toku je izrada međunarodnog standarda ISO za socijalnu odgovornost. Slika 5.2.1: Parcijalni menadžment sistemi godine Codex Alimentarius Commission je adaptirana HACCP principe za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama u procesu proizvodnje hrane, a 2005 godine je donesen standard ISO za uspostavljanje menadžment sistema za bezbednost hrane, usklađenog sa standardima ISO godine je donesen standard ISO/PAS 28000:2005 za SMS menadžment sistem sigurnosti koji će pomoći u borbi protiv pretnji bezbednom i mirnom toku međunarodne trgovine godine je donesen standard ISO/IEC 27001:2005 za ISMS - menadžment sistem sigurnosti informacija koji se ne odnosi samo na aspekt informacionih tehnologija, već takođe i na ljude i procese, kao pomoć organizacijama da zapuše postojeće pukotine i da izvrše prevenciju budućih pretnji. U pripremi je novo izdanje standarda ISO 9001 koji bi trebao da izađe do kraja godine sa ciljem da se unapredi kompatibilnost QMS-a sa drugim menadžment sistemima, a prvenstveno sa EMS-om. Krajnji cilj je da se kreira jedan standard za menadžment sistem koji sadrži sve njegove aspekte: aspekt kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih, ekonomski aspekt, itd. 149

157 Planirana revizija standarda ISO 9001 se zasniva na ideji da se ostvarenje održivog zadovoljstva kupca i ekonomske performanse organizacije vrši istovremeno. [156, 157]. Međutim posle osme godina primene korisnici su izgubuli interes ili imaju smozadovoljstvo za promene i žele status-kvo. Promene su usmerene na unapređenje kompatibilnosti između ISO 9001 i ISO [155, str ]. Bez obzira šta će se desiti u skoroj budućnosti organizacije očekuju integrisanje svih standardizovanih sistema i uspostavljanje jedinstvenog menadžment sistema koji zadovoljava sve standarde. Novo izdanje standarda ISO 9004 koje bi takođe trebalo da izađe godine donosi suštinske novine [158]. Sam naziv standarda Menadžment za održivu uspešnost pristup menadžmenta kvaliteta (Managing for sustainable success A quality management approach) govori da on ne daje smernice za primenu standarda ISO 9001, kao što je to slučaj sa izdanjem iz 2000-te godine. Održiva uspešnost se definiše kao rezultat sposobnosti organizacije da dugoročno održava i razvija svoje performanse tako što ostvaruje svoje ciljeve vodeći računa o balansu potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana. Novo izdanje ISO 9004 se preporučuje kao smernica za organizacije čije najviše rukovodstvo želi da proširi koristi od ISO 9001 ostvarujući sistematično i kontinualno poboljšavanje sveukupnih performansi organizacije. Preporučuje se da se buduće novo izdanje standarda ISO 9004 koristi zajedno sa nekim od modela izvrsnosti, posebno u ranim fazama primene. U pripremi su posebni dodaci standardi ISO 9004 za samoocenjivanje ostvarenja stepena održivog uspeha organizacije koji služe samo u informativne svrhe. Pored ovoga definisano je više standarda/sistema za bezbednost, bezbednost informacionih tehnologija, pouzdanost proizvoda, kompetentnost ispitnih i metroloških laboratorija, kao i za finansijski menadžment. U tabeli je dat pregled standarda/sistema, a njihove osnovne karakteristike su date u nastaku. 150

158 Tabela 5.2-1: Standardizovani menadžment sistemi (standardi/sistemi) Menadžment sistem Standard Korisnik Oznaka Naziv Oznaka Zinteresovana strana QMS EMS OHSMS CSRMS Quality Management System Menadžment sistem kvaliteta Environmental Management System Menadžment sistem životne sredine Occupational Health and Safety Management System Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih Corporate Responsibility Social Management System Korporacijski menadžment sistem socijalne odgovornosti ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007 SA 8000 / ISO 26000: 2010 (plan) Kupac Zajednica - Community Zaposleni Zaposleni Društvo - Society FMS Financial Management System Finansijski menadžment sistem Sarbanes Oxley Act Akcionari FSMS Food Safety Management System Menadžment sistem bezbednosti hrane HACCP / ISO 22000:2005 Kupac SMS Security Management Systems Menadžment sistem bezbednosti ISO/PAS 28000:2005 Akcionari Zajednica - Community ISMS Information Security Management Systems Menadžment sistem bezbednosti informacija ISO/IEC 27001:2005 Akcionari CTCL Competence of the Testing and Calibration Laboratories Kompetentnost ispitnih i metroloških laboratorija ISO / IEC 17025:1999 Kupac DMS Dependability Management System Menadžment sistem pouzdanosti IEC Kupac 151

159 Pored ovoga Tehnički komitet ISO/TC Quality management and quality assurance, koji je odgovoran za razvoj i održavanje familije standarda ISO 9000 izdao je više sektorskih standarda koji proširuju zahteve standarda ISO 9001 sa specifičnim zahtevima, kao što su [161, str. 9].: - ISO/TS 16949:2002 za sektor automobilske industrije - ISO 13485:2003 za sektor medicinske opreme, - ISO 29001:2003 za sektor nafte i gasa, - ISO 28000:2007 za sigurnost u lancu snabdevanja - IWA 2:2007 za obrazovanje, - IWA 1:2005 za zdravstvenu zaštitu, - IWA 4:2005 za lokalnu samoupravu, itd. Parcijalni menadžment sistemi su koncentrisani na izolovana menadžment područja koja su često međusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene može doći do konflikata nadležnosti u organizaciji. Evropska unija je najviše učinila za početnu primenu standarda serije ISO 9000, a potom i ostalih standarda za menadžment sisteme, tako što je tržišnim mehanizmima, stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od svog isporučioca sistem kvaliteta po ISO Na ovaj način se stvorila lančana reakcija zahteva, pošto je svako nekome kupac odnosno isporučilac, tako da je sistem kvaliteta postao opšte prihvaćeni zahtev za SVE ISPORUČIOCE. 5.3 Zahtevi pojedinih standarda/sistema Procesni model QMS Standard ISO 9001:2000 sadrži osnovne zahteve za menažment sistem organizacije iz sledećih oblasti: - Menadžment sistem kvaliteta - Opšti zahtevi - Zahtevi za dokumentaciju i zapise - Odgovornost rukovodstva - Obaveze i delovanje rukovodstva - Usresređenost na kupce - Politika kvaliteta - Planiranje i ciljevi kvaliteta - Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije - Preispitivanje od strane rukovodstva 152

160 - Menadžment resursima - Obezbeđivanje resursa - Ljudski resursi - Infrastruktura - Radna sredina - Procesi za realizaciju proizvoda - Procesi orijentisani prema kupcu - Razvoj i projektovanje - Nabavka - Proizvodanja i realizacija usluga - Oprema za praćenje i merenje - Merenje, analize i poboljšanja - Merenje zadovoljstva kupca - Interne provere - Praćenje i merenje procesa - Praćenje i merenje proizvoda - Upravljanje neusaglašenim proizvodom - Analize podataka - Poboljšanja Menadžment sistem kvaliteta - QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda ISO 9001:2000, uspostavlja se unutar organizacije sa ciljem da omogući: - formiranje, zadovoljenje i prevazilaženje zahteva i očekivaja kupca, - ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta, - kontinualno poboljšavanje samog sistema i - balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika, zaposlenih, partnera i društva, zajedno sa ostalim parcijalnim menadžment sistemima. Osnovu QMS-a čine sledeći principi: fokus na kupca razumevanje sadašnjih i budućih potreba kupaca, njihovo ispunjavanje i težnja da se prevaziđu njihova očekivanja, liderstvo uspostavljanje jedinstva između svrhe i usmerenja organizacije uz puno uključivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije, uključivanje ljudi koristi se puno uključivanje sposobnosti ljudi na svim nivoima, procesni pristup željeni rezultati se ostvaruju efikasnije kada se aktivnostima i odgovarajućim resursima upravlja kao procesima, 153

161 sistemski pristup menadžmenta bolja efektivnost i efikasnost u ostvarivanju ciljeva organizacije se postiže kada su procesi povezani u sistem, kontinualna poboljšanja permanentan cilj organizacije su kontinualna poboljšanja celokupnih performansi organizacije, donošenje odluka na bazi činjenica efektivne odluke su bazirane na analizi podataka i informacija, obostrano dobitni odnosi sa isporučiocima organizacija i njeni isporučioci su međuzavisni i međusobno dobitni odnosi stvaraju mogućnost za obostrano kreiranje dodatnih vrednosti. Sistem se kreira, uspostavlja, održava i unapređuje primenom procesnog modela sa različitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga, kao i za održavanje i poboljšavanje samog sistema. Procesi su povezani u jedinstven sistem po pravilu je izlaz iz jednog ulaz u drugi. Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi veoma je važno da se uspostavi njihova struktura i hijerarhija: - po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i - po sadržaju i značaju samih procesa. Nivoi detaljizacije procesa. Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima različitog nivoa detaljizacije potrebno je izvršiti razgraničenje između procesa, aktivnosti i zadataka (operacija). Procesi se sastoje od logički uređenog niza povezanih aktivnosti. Aktivnosti se mogu dalje segmentirati na zadatke (ili operacije u tehnološkom procesu) koji predstavljaju detaljizaciju aktivnosti. Osnovna podela između aktivnosti i zadataka se vrši prema vrsti resursa koji se koriste u ostvarenju njihovih funkcija (slika ). Više zadataka ili operacija koji se obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima, oprema i komunikacije u okviru jedne službe, pogona, linije ) čine jednu procesnu aktivnost. 154 Slika : Odnos između aktivnosti i zadataka

162 Kriterijumi za razgraničenje između procesa i aktivnosti: - Proces sadrži više aktivnosti kojima se upravlja u različitim službama (multifunkcionalni procesi). - Proces se posmatra kao lanac reakcija međusobno zavisnih aktivnosti pokrenutih eksternim događajima (rešavanje reklamacija). - Proces može biti definisan u odnosu na kupce i isporučioce. Podela procesa prema sadržaju. Procesi u menadžment sistemu organizacije se dele, prema sadržaju aktivnosti, na sledeće tipove: - Procesi menadžmenta vertikalni procesi za menadžment vizije, misije, politike, ciljeva, strategije, kao i operativnih aktivnosti, zadataka, resursa i administracije na nivou cele organizacije. - Poslovni procesi horizontalni, višefunkcionalni procesi za realizaciju proizvoda i/ili usluga koji se isporučuju kupcu i/ili korisniku. - Procesi poboljšanja procesi u kojima se vrše provere, analize, ocene i generišu poboljšanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezultata organizacije. - Procesi za podršku procesi koji pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno. Na slici je prikazana konfiguracija procesnog modela QMS, prema standardu ISO 9001:2000, kao osnove integrisanog menadžment sistema organizacije. Model obuhvata sve zahteve ovog međunarodnog standarda, ali ne prikazuje procese u detaljima. Napomena: Brojevi znače tačke zahteva u standardu ISO 9001:2000 za pojedine grupe procesa Slika : Procesni model QMS-a 155

163 Metodologija poznata kao Demingov PDCA krug, planirajte uradite proverite - delujte može se primeniti na sve procese. PDCA krug u procesnom modelu QMS-a može se, ukratko, opisati na sledeći način. Planirajte: utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata, u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije. Uradite: primenite procese u realizaciji proizvoda. Proverite: pratite i merite procese i proizvod, poredeći ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod, i izveštavajte o rezultatima. Delujte: preduzmite akcije za stalno poboljšavanje performansi procesa. U daljnoj razradi procesni model QMS-a možemo posmatrati kao glavni proces organizacije sastavljen od sledećih pet grupa procesa: - Grupa procesa 4 - kontinualana poboljšanja QMS sadrži administrativne procese menadžmenta koji služe za definisanje, održavanje i administrativno poboljšavanje QMS. - Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadrži strateške procese menadžmenta politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem QMS-a. - Grupa procesa 6 - menadžment resursima sadrži procese za podršku resursima koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca. - Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadrži poslovne procese za realizaciju proizvoda prema zahtevima kupca. - Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljšanja sadrži procese za merenje, analize i poboljšanja proizvoda, procesa i QMS-a. Podela procesa po značaju i nivou detaljizacije. Po svom značaju i nivou detaljizacije procesi se dele na: - Ključne procese koji su bitni u određenoj organizaciji i u kojima se neposredno kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. Određena procesna aktivnost može da se sastoji od više zadataka ili operacija pod uslovom da se obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi, oprema, prostor, vreme ). - Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (ključnih) procesa (u dubini treće dimenzije), sastavljene od tehnoloških, administrativnih ili logističkih zadataka ili operacija. U tabeli je dat primer specifikacije svih procesa jedne tipične organizacije koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve standarda ISO 9001:2000. U tabeli su date šifre vlasnika procesa, kao i oznake dokumenata sistema kvaliteta DSK u kojima su ovi procesi definisani. U klasičnoj vertikalno - orijentisanoj organizaciji potrebno je definisati menadžment procesa. 156

164 Menadžment procesa obuhvata: - imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa, - definisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, parametre procesa, veze između aktivnosti u procesu i između procesa, neophodne resurse i informacije, monitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume prihvatljivosti aktivnosti i izlaza, povratne veze i izlaz), - definisanje i ostvarivanje ciljeva procesa, - planiranje i preduzimanje aktivnosti za unapređenje procesa, - verifikaciju izlaza iz svih ključnih procesa. Tabela Primer specifikacije procesa, vlasnika procesa, zahteva ISO 9001:2000 i odgovarajućih DSK u kojima su definisani [134]. Specifikacija procesa Org. šifra vlasnika procesa Zahtevi ISO 9001:2000 Oznake DSK ISO 9001:2000 Poslovnik Procedure Uputstva 4. Sistem za menadžment kvaliteta - Proces upravljanja dokumentima - Podproces zaštite podatak na računaru - Proces upravljanja zapisima , 4.2.1, QM B B B - PR PR IN Odgovornost rukovodstva - Proces poslovnog planiranja i izveštavanja , 5.2, 5.3, A B - PR Menadžment resursima - Proces razvoja kadrova , 6.3, B B PR (*) PR Realizacija proizvoda - Procesi orijentisani prema kupcu - Podproces planiranja kvaliteta - Proces razvoja i projektovnja - ** - Podproces planiranja projekta - ** - Proces nabavke - Proces ocene isporučilaca - Proces realizacije proizvoda / usluga - Podproces transporta - Podproces pakovanja - Podprocesi radni i tehnološki - Proces održavanja opreme - Proces skladištenja - Podproces označavanja skladišta - Proces upravljanja mernom opremom - ** , , , , A C C C C C C C C C C C C C C - PR PR PR PR PR PR PR PR IN IN IN IN IN.750.xx - - IN

165 Specifikacija procesa Org. šifra vlasnika procesa Zahtevi ISO 9001:2000 Oznake DSK ISO 9001:2000 Poslovnik Procedure Uputstva 8. Merenje, analize i poboljšanja A Proces merenja zadovoljstva kupca C PR (*) - - Proces interne provere C PR Praćenje i merenje procesa C PR (*) IN.750.xx - Proces za monitoring i merenje C PR proizvoda C - IN.824.xx - Podprocesi - kontrolisanja i ispitivanja C PR Proces upravljanja neusaglašenim C PR proizvodom C PR / - - Proces analize podataka - C PR Proces poboljšanja (*). Oznake: A- Potpuna definisanost u QM bez poziva na DSK nižeg nivoa, B-delimična definisanost sa pozivom na DSK nižeg nivoa, C-potpuna defisanost u DSK nižeg nivoa, (*) DSK koji obuhvata više zahteva, (**) - DSK koji se primenjuju samo u rganizacijama koje imaju dotične procese. Napomena: Podela na «ključne procese» i «procese» zavisi od delatnosti organizacije. Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine u kojoj se najveći deo tog procesa odvija) čije su obaveze: - obezbeđenje operativnog menadžmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zadovoljenja zahteva eksternog kupca i»internih kupaca«u organizaciji, - praćenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efikasnosti u ostvarivanju ciljeva procesa, - stalno predlaganje i realizacija poboljšanja i inovacija samog procesa i neophodnih resursa, - usklađivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadžemnt sistem organizacije. Menadžer procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projekta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praćenje i merenje performansi parametara procesa, da rešava neusaglašenosti i da vlasniku procesa predlaže poboljšanja i inovacije u procesu. Vlasnik procesa je najčešće i menadžer procesa, dok kod složenijih procesa vlasnik procesa može da imenuje jednog ili više rukovodilaca procesa. 158

166 5.3.2 Menadžment sistem životne sredine EMS Porast brige društva i drugih zainteresovanih strana za pitanja zaštite životne sredine kroz donošenje sve strožijih zakona, razvoja ekonomskih i drugih mera za unapređenje životne sredine, uključujući i održivi razvoj, doveo je u mnogim organizacijama do potrebe za delotvornim menadžment sistemom životne sredine. Rio Deklaracija UN o životnoj sredini i razvoju, Prinicip 1 Ljudska bića su u centru brige za održivi razvoj. Ljudi imaju pravo na zdrav i produktivan život, u harmoniji sa prirodom. Princip 2... države imaju suvereno pravo da eksploatišu svoje sopstvene resurse, poštujući svoju politiku životne sredine i razvojnu politiku, a takođe imaju odgovornost da obezbede da aktivnosti koje se obavljaju unutar njihove jurisdikcije i kontrole ne prouzrokuju štetu za životnu sredinu drugih zemalja ili područja izvan granica nacionalne jurisdikcije. Princip 3 Pravo na razvoj mora biti ostvareno tako da se u istoj meri zadovolje potrebe razvoja i zaštite životne sredine sadašnjih i budućih generacija. Princip 4 Radi postizanja održivog razvoja, zaštita životne sredine mora činiti sastavno deo procesa razvoja i ne može se razmatrati odvojeno od njega. Serija međunarodnih standarda za menadžment životne sredine obezbeđuje elemente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima menadžmenta. Ovu seriju čine sledeći standardi: ISO 14001:2004 EMS Specifikacija sa uputstvom za primenu, ISO 14004:2004 EMS Opšte smernice za principe, sisteme i postupke, ISO 14010:1996 EMS Opšti principi, ISO 14011:1996 EMS Postupci proveravanja. 159

167 Standard ISO je: specifikacija zahteva za efektivan-delotvoran menadžment sistem životne sredine, standard se može primeniti u organizacije svih, vrsta i veličina standard se može prilagoditi za različite, geografske, kulturne i društvene uslove elementi EMS se mogu integrisati sa zahtevima drugih menadžment sistema (ISO 9001, OHSAS ), postavljen za sertifikaciju/registraciju od treće strane. Standard ISO 14001: Ne stvara necarinske (tehničke) barijere u trgovini, Ne nameće nove ili menja postojeće zakonske obaveze organizacije, Ne utvrđuje zahteve u pogledu učinka životne sredine. ISO 14001:2004 sadrži sledeće zahteve za menadžment sistem: - Politika životne sredine - Planiranje - Uvođenje i sprovođenje - Proveravanje i korektivne mere - Preispitivanje od stane rukovodstva - Kontinualna poboljšanja. Ovaj standard sadrži principe menadžment sistema koji važe za QMS prema ISO U standardu se definiše da organizacija može da koristi postojeći menadžment sistem prema ISO 9001 kao osnovu za svoj EMS. Pri tome se mora voditi računa o različitim ciljevima i različitim zainteresovanim stranama (kupac - društvo) ova dva menadžment sistema. 160

168 Koristi od EMS po ISO 14001: Sticanje poverenja zainteresovanih strana da organizacija: ispunjava zahteve iz politike životne sredine ostvaruje opšte i posebne ciljeve životne sredine nagalašava preventivu više nego korektivne mere pruža dokaze o predostrožnosti i usaglašenosti sa propisima EMS ukuljučuje i proces stalnog poboljšavanja EMS omogućava balans između ekonomskih i ekoloških interesa Sticanje poverenja kod kupaca da postoji obaveza EM Održavanje dobrih odnosa sa javnošću i društvenom zajednicom Zadovoljavanje kriterijuma investitora i lakši pristup kapitalu Zaključivanje osiguranja uz podnošljive troškove Povećanje tržišnog ugleda i udela Zadovoljavanje kriterijuma za sertifikaciju od treće strane Poboljšanje kontrole troškova Smanjenje broja nezgoda za koje se snosi odgovornost Pokazivanje osnovne predostrožnosti Uštede osnovnog materijala i energije Olakšano dobijanje dozvola i ovlašćenja Poboljšanje odnosa između privrede i vlade. Politika životne sredine ima sledeće osobine: Objavljena od najvišeg rukovodstva Odgovara prirodi, vrsti i uticaju aktivnosti i proizvoda na životnu sredinu Orijentisana na preventivu i predostrožnost i stalna poboljšavanja Uključuje obavezu sprečavanja zagađivanja Usaglašena sa zakonskim i drugim propisima i drugim prihvaćenim zahtevima o životnoj sredini Okvir za opšte i posebne ciljeve životne sredine Usklađena sa politikom kvaliteta, zdravlja i bezbednosti zaposlenih i drugim politikama Uključuje specifične lokalne i regionalne uslove Dokumentovana, primenjena i održavana Komunicirana prema svim zaposlenim Dostupna javnosti Periodično preispitivana. 161

169 Planiranje životne sredine (Tabele i ) sadrži: - Identifikovanje aspekta životne sredine koji mogu da budu u uzajamnom odnosu sa životnom sredinom i njihov uticaj na životnu sredinu. - Utvrđivanje zakonskih i drugih zahteva. - Definisanje opštih i posebnih ciljeva životne sredine. - Usvajanje programa upravljanja životnom sredinom. Model EMS je prikazan na slici Slika : Model EMS po ISO

170 Tabela : Identifikovanje aspekata životne sredine i uticaja na životnu sredinu 134 R Br Aktivnost u procesu, proizvod ili usluga Aspekti životne sredine /uzajamni odnos sa životnom sredinom/ Uticaj na životnu sredinu / promena životne sredine koja je rezultat datog aspekta životne sredine / Vrednovanje značaja uticaja Zahtevi propisa Interni kriterijumi izabrana aktivnost, proizvod ili usluga treba da budu dovoljno obimni da ispitivanje ima smisla i dovoljno mali da se mogu razumeti 2. potrebno je identifikovati: a) sve ulaze sirovine i energente koji se procesuiraju ili se koriste u toku životnog ciklusa proizvoda (proces proizvodnje i funkcionisanje proizvoda) b)sve izlaze (proizvod, emisije u vazduh, vodu i zemlju i odlaganje na otpad) koji nastaju u različitim fazama proizvodnje i funkcionisanja proizvoda c) sve smetenje u procesu 3. treba identifikovati što je moguće više aspekata životne sredine vezanih za izabranu aktivnost ili proces Unose se konkretni aspekti životne sredine koji obuhvataju: 1- emisije u vazduh, 2- ispuštanja u vodu, 3- postupanje sa otpadom i odbačenim proizvodima, 4- zagađivanje zemljišta, 5- zagađenje biosfere 6-buka, vibracije, radijacija 7- upotreba sirovina prirodnih resursa, 8- korišćenje i potrošnja energenata, 9- reciklaža, 10- druga lokalna pitanja zaštite životne sredine i pitanja društva Treba identifikovati što je moguće više stvarnih i potencijalnih pozitivnih i negativnih uticaja na životnu sredinu - iscrpljenost prirodnih resursa - zagađenje vode - zagađenje vazduha - smog - razaranje ozonskog omotača - zagađenje zemlje - promena klime i pejzaža - zagađenje biosfere - promena staništa - uticaj na materijalna dobra i kulturno nasleđe Značaj svakog uticaja se iskazuje - brojčano po stepenu značaja: - obimu uticja - jačini uticaja - trajanje uticaja - podleganje propisima - teškoće promene uticaja - ocenom rizika - veravotnaća pojavljivanja uticja - ocena uticaja lokacije organizacije -uticaj opasnih materija i tehnologija - područja sa osetljivom životnom sredinom - dejstvo promene na druge aktivnosti i procese - stavovi zainteresovanih strana - dejastvo na javni ugled organizacije - dozvole za rad za date aktivnosti - propisi vezani za proizvode - propisi vezani za ind. granu - opšti zakoni o zaštiti životne sredine - ovlašćenja, licence i dozvole Mere koje organizacija preduzima iznad zahteva propisa - mere predostrožnosti i spremnosti na reagovanja u slučaju nezgode - smanjenje rizika procesa Primer - Aktivnost: Rukovanje opasnim materijama Primer - Proizvod: Poboljšanje proizvoda Potencijalno izlivanje u slučaju udesa Rekonstrukcija proizvoda radi smanjenja zapremine Zagađenje zemljišta ili vazduha Očuvanje prirodnih resursa Veoma značajno Značajno 3. Primer - Usluga: Održavanje motornog ulja Emisija izduvnih gasova Smanjenje emisija u vazduhu Značajno 163

171 Tabela : Program upravljanja životnom sredinom 134 R.B. Politika životne sredine Strateški - dugoročni ciljevi životne sredine Taktički i operativni ciljevi životne sredine Indikator / pokazatelj Mere Nosilac Resursi / dokumenti Rok Politika definisana u poslovniku navodi se određeni princip politike vezan za određeni cilj Ciljevi definisani u poslovniku navodi se pojedinačni cilj, vodeći računa o nalazima dobijenim preispitivanjima stanja životne sredine i aspektima životne sredine Posebni ciljevi životne sredine se utvrđuju u cilju ostvarivanja opštih ciljeva u toku određenog vremenskog perioda. Posebni ciljevi moraju imati merljive indikatore. Mere koje preduzima organizacija za ostvarenje ciljeva Kadrovski, i tehnički resursi (postrojenja, uređaji) za sprovođenje politike i ciljeva 1. Primer - Očuvanje prirodnih resursa Svođenje upotrebe vode na najmanju meru gde god je to tehnički i ekonomski moguće Smanjenje potrošnje vode na odabranim lokacijama za 15% u odnosu na postojeći nivo u toku jedne godine Količina smanjene potrošnje vode 15% Ponovno korišćenje vode postavljanjem postrojenja vode korišćene za ispiranje u procesu A radi ponovne upotrebe u procesu B 2. Primer - Očuvanje prirodnih resursa Smanjenje potrošnje energije potrebne za operacije proizvodnje Postizanje smanjenja energije od 10% u odnosu na prethodnu godinu Količina goriva i električne energije po jedinici proizvoda 164

172 5.3.3 Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu OH&S MS Važnost upravljanja zdravljem i bezbednošću na radu se prepoznaje, ne samo od zaposlenih, već od svih zainteresovanih strana poslodavaca, kupaca, isporučilaca, osiguravajućih društava, akcionara i društva. Standard OHSAS za OHSMS - menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu, je izdala OSHA Health and Safety Management Group godine. OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Assessment Series) je standard za menadžment sistem koji omogućava organizaciji da upravlja rizikom zdravlja i bezbednosti i da poboljša svoje performanse u tom pogledu. OHSAS čini serija sledećih standarda: OHSAS 18001:1999 OH&S MS Specifikacija OHSAS 18002: OH&S MS Smernice za primenu OHSAS Britanski instritut za standardizaciju je godine izdao novo izdanje standarda OHSAS 18001:2007 horizontalno usaglašenog sa standardom ISO 14001:2004 i u velikoj meri sa standardom ISO 9001:2000. OHSAS je odlično rešenje i odgovor na porast izazova pred kojima stoje organizacije u pogledu porasta povreda na radu, bolovanja, izgubljenih radnih dana, pooštravanja propisa iz ove oblasti, porasta medicinskih troškova, itd. OHSAS 18001:2007 sadrži sledeće elemente: OH&S politika Planiranje Uvođenje i sprovođenje Proveravanje i korektivne mere Preispitivanje od stane rukovodstva Kontinualna poboljšanja. Osobine OH&S Politike: Sadrži sve OH&S ciljeve Objavljena od najvišeg rukovodstva Odgovara prirodi i nivou OH&S rizika Dokumentovana, primenjena i održavana Komunicirana prema svim zaposlenim Prihvatljiva za sve zainteresovane strane Periodično preispitivana. Principi OH&S Politike: Unapređenje performansi(*) zdravlja i bezbednosti Kontinualno poboljšavanje Najmanje usklađenost sa postojećim zakonima iz oblasti zdravlja i bezbenosti (*) Perfromanse merljivi rezultati menadžment sistema zdravlja i bezbednosti (OH&S) koji se odnose na upravljanje rizikom zdravlja i bezbednosti organizacije i koji su bazirani na njenoj OH&S politici i ciljevima. 165

173 Planiranje OH&SMS (Tabele ) sadrže: Identifikaciju opasnosti koje mogu dovesti do štete u vidu povrede ili narušenog zdravlja, oštećenja imovine, narušavanja radne srdine Ocenu rizika i upravljanje rizikom koji predstavlja kombinaciju verovatnoće i posledice(a) specifičnog opasnog događaja koji se dešava; Zakonske i druge zahteve; Ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu; Program uptavljanja zdravljem i bezbednošću. OHSAS se može primeniti kao poseban standard ili se može integrisati u menadžment sistem kvaliteta i životne sredine QEMS. Njegov model je identičan modelu za EMS sa slike Slika : Model OH&SMS po OHSAS

174 Tabela : Identifikacija opasnosti, ocena rizika i upravljanje rizikom po bezbednost i zdravlje na radu 134 R Br Aktivnost - korak u procesu Identifikacija opasnosti Ocena nivoa rizika pojave opasnosti pri tekućem upravljanju Zahtevi propisa Mere za smanjenje rizika Ocena nivoa preostalog rizika pojave opasnosti pri inoviranom upravljanju Dodatne mere za preostali rizik Aktivnosti obuhvataju: 1. rutinske i nerutinske aktivnosti 2. postrojenja sa radnim mestima koje obezbeđuje organizacija ili neko drugi - Unose se konkretni opasnosti i njihov uticaj na zdravlje i bezbednost kompletnog osoblja uključivo zaposlene, kupce i posetioce - Treba identifikovati što je moguće više opasnosti koje utiču na zdravlje i bezbednost vezanih za izabranu aktivnost ili proces Ocena nivoa rizika opasnosti se brojčano iskazuje prema sledećim kriterijumima: - veravotnaći pojavljivanja opasnosti -obimu uticja opasnosti na zdravlje i bezbednost - jačini uticaja na zdravlje i bezbednost - trajanju uticaja - podleganje propisima - dozvole za rad za date aktivnosti - propisi vezani za proizvode - propisi vezani za ind. granu - opšti zakoni o zdravlju i bezbednosti - ovlašćenja, licence i dozvole Mere moraju da obuhvataju: - razvijene dokumentovane procedure - operativne kriterijume sa ključnim koracima i zahtevima - povezivanje procedura koje govore o riziku sa proizvodima i uslugama podugovarača - uspostavljanje procedure razvoja koje redukuju / eliminišu uzroke rizika Verovatnoća pojave opasnosti Posledice Mere koje organizacija preduzima iznad zahteva propisa - mere predostrožnosti i spremnosti na reagovanja u slučaju nezgode - smanjenje rizika procesa 167

175 5.3.4 Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije CSRMS po SA 8000 Rastuće pojave nehumanih radnih uslova u zemljama u razvoju, a u poslenje vreme i u zemljama u tanziciji, dovele su do formiranja univerzalnih etičkih standarda za radne uslova u organizacijama. Standard SA 8000 je izdala međunarodna organizacija SAI Social Accountability Interantional godine. Standard SA 8000 definiše zahteve za menadžment sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima (Corporate social responsibility management system). Standard SA (Social Accountability) 8000 je baziran na brojnim međunarodnim standardima za ljudska prava uključujući Konvencije međunarodne organizacije za rad, Univerzalnu deklaraciju UN za ljudska prava i Konvenciju UN o pravima dece. SA 8000 sadrži zahteve iz devet ključnih područja: - Rad dece - Prisila na rad - Zdravlje i bezbednost - Sloboda udruživanja - Diskriminacija - Praksa održavanja discipline - Radno vreme - Kompenzacije - Menadžment sistem. SA 8000 se primenjuje u organizacije koje su već uspostavile menadžment sisteme kvaliteta i životne sredine prema standardima ISO 9001 odnosno ISO Svrha sertifikacije po standardu SA 8000 je da kupci i druge zainteresovane strane steknu poverenje da organizacija primenjuje neophodne interne procese koji obezbeđuju osnovna ljudska prava za zaposlene. ISO planira da godine donese standard ISO za menadžment sistem socijalne odgovornosti Menadžment sistem bezbednosti hrane FSMS HACCP / ISO 22000:2005 HACCP sistem za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama (Hazard Analysis and Critical Control Point) adaptiran je od strane Codex Alimentarius Commission tokom godine (revizija 3), kao odgovor na sve veće zahteve kupaca u pogledu bezbednosti hrane. HACCP sistem je baziran na sistematičnoj indentifikaciji opasnosti i mera za njihovu kontrolu u cilju postizanja bezbednosti hrane, fokusom na preventivu radije nego oslanjanje na ispitivanje na kraju proizvodnje. Primena HACCP sistema je kompatibilna sa primenom QMS po ISO 9001 i može biti primenjen kao drugi aspekti kvaliteta hrane.

176 HACCP sistem sadrži sledećih sedam principa: 1. Provođenje analize opasnosti (Tabela ) 2. Utvrđivanje kritičnih kontrolnih tačaka CCP 3. Uspostavljanje kritičnih granica 4. Uspostavljanje sistema za praćenje upravljanja CCP 5. Uspostavljanje korektivnih mera koje se preduzimaju kada se praćenjem utvrdi da određena CCP nije pod kontrolom 6. Uspostavljanje procedure za verifikaciju potvrde da HACCP sistem radi efektivno 7. Uspostavljanje dokumentacije koja sadrži sve procedure i zapise odgovarjuće sa ovim principima i njihovom primenom. Krajem godine usvojen je novi standard ISO čiji su ciljevi: - usaglašenost sa principima Kodeksa HACCP i drugih nacionalnih standarda za bezbednost hrane i - usaglašenost strukture sa standardima ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004. ISO 2200:2005 sadrži zahteve za menadžment sistem bezbednosti hrane (Food safety managment system) gde jedna organizacija u lancu ishrane treba da demonstrira svoju mogućnost da upravlja opasnostima bezbednosti hrane sa ciljem da hrana bude bezbedna svo vreme upotrebe za ljudsku ishranu. Standard ISO 22000:2005 sadrži zahteve u vezi mogućnosti organizacije da: - planira, primeni, upravlja, održava i ažurira menadžment sistem bezbednosti hrane sa ciljem dobijanja proizvoda koji su, u skladu sa njihovom nameravanom upotrebom, bezbedni za ishranu, - demonstrira usaglašenost sa primenjivim propisima za bezbednost hrane, - oceni i odredi zaheve kupca i da demonstrira usaglašenost sa zahtevima koji se odnose na bezbednost hrane, dogovorenim sa kupcem, u cilju ostvarenja zadovoljstva kupaca, - efektivno komunicira izdanja iz bezbednosti hrane sa isporučiocima, kupcima i odgovarajućim zainteresovanim stranama iz lanca ishrane, - obezbedi da se organizacija ponaša u skladu sa svojom politikom bezbednosti hrane, - demonstrira prilagođavanje odgovarajućim zainteresovanim stranama, - traži sertifikaciju ili registraciju svog menadžment FSMS od eksternih organizacija ili da vrši samoocenjivanje ili samodeklarisanje usaglašenosti sa standardom ISO 22000:

177 Tabela : Analiza rizika pojave opasnosti po bezbednost hrane 134 HACCP plan broj: Pogon: Grupa proizvoda: Proizvod: Rb Aktivnost operacija korak u procesu Moguća opasnost (B,H,F) Ocena nivoa rizika - verovatnoće pojave opasnosti Opravdanost odluke /mere za upravljanje identifikovanom opasnošću/ Mere za smanjenje rizika Kritična kontrolna tačka (CCP) Upisuje se tačan naziv svakog koraka, tj, aktivnosti i operacije u procesu Upisuje se oznaka za vrstu opasnosti (B,H,F) Ako takav rizik nije prepoznatljiv upisuje se nije potvrđeno Oznake opasnosti: B Biološka H Hemijska F - Fizička Upisuje se ocena nivoa rizika odnosno verovatnoće pojave opasnosti (v,s,m). Ocena obuhvata i jačinu negativnih uticaja na zdravlje. Takođe se upisuje da li se rizik može svesti na prihvatljiv nivo. Upisuju se razlozi/ objašnjenja za svaku vrstu ocene iz kolone 3. Ako je ocena u koloni 3 da rizik pojave opasnosti ne postoji u praksi ili može da se svede na prihvatljivu malu meru primenom mera u tehnološkom procesu, upisuje se oznaka tehnološkog postupka (TP) u kome su utvrđeni parametri procesa bitni za održavanje procesa u prihvatljivim granicama. Upisuju se direktne mere za smanjenje nivoa rizika od određene vrste opasnosti utvrđene u koloni 3 i naziv tehnološkog postupka u kome su mere provedene. Ako mera iz kolone 5 dovodi do eliminisanja ili smanjenja rizika pojave opasnosti na prihvatljiv nivo, ovaj korak se označava sa CCP (po redosledu) 170

178 Pored ovih postoje zahtevi i za druge standardizovane menadžment sisteme u organizaciji: - Menadžment sistem za ispitne i metrološke laboratorije po standardu ISO / IEC Menadžment pouzdanosti po standardu IEC Menadžment sigurnosti informacija (IT) po standardu ISO/IEC 17799:2000, itd Finansijski menadžment sistem Sarbanes Oxley Act U cilju prevencije ponavljanja u budućnosti finansijskih skandala velikih korporacija (ENRON ), predsednik Sjedinjenih država je u julu godine potpisao zakon nazvan Sarbanes Oxley Act. Ovaj zakon primenjuju sva javna trgovinska preduzeća u Americi, a zakon je kreiran da obezbedi nezavisnu proveru (audit) i kažnjavanje za obmanjivanja od strane novoosnovanog borda (Public Company Accounting Oversight Board). Zakon sadrži moralne i etičke standarde za finansijski menadžment koji treba da obezbede zaštitu interesa radnika i akcionara od korupcije i drugih malverzacija. 5.4 Veza između zahteva različitih standarda/sistema Pojavom verzije standarda ISO 9001:2000 stvaraju se uslovi za usklađenu integraciju pojedinačnih menadžment sistema, koji su različiti, u integrisani menadžment sistem organizacije zasnovanom na konceptu TQM. Standardi ISO 9001:2000 su definisali zahteve za QMS, koji su kompatibilni sa zahtevima ostalih standardizovanih menadžment sistema (EMS i OH&S MS), iako ne postoji horizontalna integrisanost zahteva standarda. Kompatibilnost se ne može postići automatski, već zahvaljujući istoj TQM koncepciji na kojoj se svi ovi menadžment sistemi grade. U Tabeli je prikazana veza između zahteva standarda ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004 i OHSAS 1801:2007 zahvaljujući kojoj se može vršiti integrisanje ovih menadžment sistema u praksi. 171

179 Tabela Veza između zahteva ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004 i OHSAS 1801:2007. ISO 9001:2000 ISO 14001:1996 OHSAS 18001: Uvod Opšte odredbe Procesni pristup Veza sa drugim standardima Kompatibilnost sa ostalim sistemima menadžmenta Predmet i područje primene Opšte odredbe Primena - Uvod - - Uvod 1 Predmet i područje primene 1 Predmet i područje primene 2 Normativne reference 2 Normativne reference 2 Normativne reference 3 Termini i definicije 3 Termini i definicije 3 Termini i definicije Menadžment sistem kvaliteta Opšti zahtevi Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju Opšte odredbe Poslovnik o kvalitetu Upravljanje dokumentima Upravljanje zapisima Zahtevi za menadžment sistem životne sredine Opšti zahtevi Dokumentacija Upravljanje dokumentima Upravljanje zapisima Elementi menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu Opšti zahtevi Dokumentacija Upravljanje dokumentima i podacima Upravljanje zapisima 5 Odgovornost rukovodstva 5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva 5.2 Usresređenost na korisnika Politika životne sredine Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja Aspekti životne sredine Zakonski i drugi zahtevi Preispitivanje od strane rukovodstva Politika zdravlja i bezbednosti na radu (OH&S Politika) Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja Identifikacija opasnosti, ocene rizika i upravljanja rizikom Zakonski i drugi zahtevi Preispitivanje od strane rukovodstva 5.3 Politika kvaliteta 4.2 Politika životne sredine 4.2 Politika zdravlja i bezbednosti na radu (OH&S Politika) 5.4 Planiranje Planiranje Aspekti životne sredine Planiranje Identifikacija opasnosti, ocene rizika i upravljanja rizikom 172

180 5.4.1 Ciljevi kvaliteta Opšti i posebni (strateški i neposredni) ciljevi i program(i) Ciljevi i programi (i) Planiranje menadžment sistema kvaliteta 5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije Odgovornosti i ovlašćenja Predstavnik rukovodstva Opšti i posebni (strateški i neposredni) ciljevi i program(i) Resursi, zadaci, odgovornosti, ovlašćenja Resursi, zadaci, odgovornosti, ovlašćenja Ciljevi i programi (i) Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja Interne komunikacije Komunikacija Komunikacije, uključivanje i konsultacije Preispitivanje od strane rukovodstva Opšte odredbe Ulazni elementi preispitivanja Izlazni elementi preispitivanja 4.6 Preispitivanje od strane rukovodstva 4.6 Preispitivanje od strane rukovodstva Menadžment resursima Obezbeđivanje reusrsa Ljudski resursi Opšte odredbe Osposbljenost, svest, obuka Resursi, zadaci, odgovornosti, ovlašćenja Osposbljenost, svest, obuka Osposbljenost, svest, obuka Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja Obuka, svest i kompetentnost Obuka, svest i kompetentnost Infrastruktura Radna sredina Resursi, zadaci, odgovornosti, ovlašćenja Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja 7 Realizacija proizvoda 4.4 Primena i sprovođenje 4.4 Priprema i sprovođenje 7.1 Planiranje realizacije proizvoda 7.2 Procesi koji se odnose na korisnika (kupca) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) 173

181 7.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod Komunikacije sa korisnicima (kupcima) Aspekti životne sredine Zakonski i drugi zahtevi Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Aspekti životne sredine Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Identifikacija opasnosti, ocene rizika i upravljanja rizikom Zakonski i drugi zahtevi Operativno upravljanje (Operativno upravljanje) Identifikacijaopasnosti, ocena rizika, odredjivanje upravljanja Operativno upravljanje Komunkacije Komunkacije Projektovanje i razvoj Planiranje projektovanja i razvoja Ulazni zahtevi projektovanja i razvoja Izlazni podaci projektovanja i razvoja Preispitivanje projektovanja i razvoja Verifikacija projektovanja i razvoja Validacija projektovanja i razvoja Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja Nabavka Proces nabavke Informacije o nabavci Verifikacija proizvoda koji se nabavlja Proizvodanja i realizacije usluge Upravljanje prizvodnjom i realizacioj usluge Validacija procea proizvodnje i realizacije usluge Identifikacija i sledljivost Imovina korisnika Očuvanje proizvoda 7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje 8 Merenje, analize i poboljšanja Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Kontrola nad operacijama (Operativno upravljanje) Praćenje i merenje Merenje i praćenje performansi 4.5 Proveravanje 4.5 Proveravanje 174

182 Opšte odredbe Praćenje i merenje Zadovoljstvo korisnika (kupca) Praćenje i merenje Merenje i praćenje performansi Interna provera Interna provera Interna provera Praćenje i merenje performansi procesa Praćenje i merenje performansi proizvoda Praćenje i merenje Merenje i praćenje performansi Praćenje i merenje Ocena usaglašenosti Merenje i praćenje performansi Ocena usaglašenosti Istraživanje incidenta 8.3 Upravljanje neusaglašenim proizvodom Neusaglašenost, korektivne mere i preventivne mere Pripravnost za reagovanje u vanrednim situacijama i odgovori na njih Neusaglašenost, korektivne i preventivne mere Pripravnost za reagovanje u vanrednim situacijama i odgovori na njih 8.4 Analiza podataka Praćenje i merenje Merenje i praćenje performansi 8.5 Poboljšanja Kontinualna poboljšanja Politika životne sredine Opšti i posebni (strateški i neposredni) ciljevi i program(i) Preispitivanje od strane rukovodstva Politika zdravlja i bezbednosti na radu Ciljevi i programi (i) Preispitivanje od strane rukovodstva Korektivne mere Preventivne mere Neusaglašenost, korektivne mere i preventivne mere Neusaglašenost i korektivne i preventivne mere Sistem kvaliteta se može kreirati i uspostaviti tako da bude osnova za integrisanje ostalih parcijalnih menadžment sistema bilo standardizovanih (životne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih, laboratorija...) ili nestandardizovanih (proizvodni, kadrovski, finansijski, strateški...). 175

183 5.5 Razlozi za integrisanje menadžment sistema Parcijalni menadžment sistemi su koncentrisani na izolovana menadžment područja koja su često međusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene može doći do konflikata nadležnosti u organizaciji. Već postoje iskustva koja potvrđuju da je totalni integrisani menadžment sistem kvaliteta (sa integrisanim nestandardizovanim parcijalnim menadžment sistememima), životne sredine, zdravlja i bezbednosti, itd. daleko produktivniji i efikasniji od pojedinačnih standardizovanih sistema. Unapređenjem komunikacija između različitih organizacionih celina, primenom IT, boljom kooperacijom, radom u procesima, a ne samo u funkcijama, stvoreni su uslovi da zaposleni teže totalnom menadžment sistemu. Na slici je ilustrativno prikazana konfiguracija uređenih parcijalnih menadžment sistema koji čine IMS organizacije. Osnovu ovakvog IMS čini QMS po ISO Slika Integrisani menadžment sistemi 176

184 Koristi od integracije parcijalnih menadžment sistema: - Privrženost, pažnja i uključivanje najvišeg rukovodstva daleko je izvesnija kada su integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vrši jedno zajedničko preispitivanja MS od više odvojenih. - Integracija menadžment sistema omogućuje efektivnije odvijanje dnevnih operacija bez uključivanja najvišeg rukovodstva, ostavljajući mu vremena za strateške aktivnosti. - Adaptacija osnovnog menadžment sistema prema različitim standardima je efikasnija i jeftinija od gradnje i primene pojedinačnih MS. - Efikasniji je integrisan menadžment sistem sa više fokusa od više parcijalnih menadžment sistema sa po jednim fokusom. - Uštede u broju politika, dokumenata i zapisa kroz njihovu integraciju vodi ka racionalizaciji resursa i napora. - Jednostavnije i efektivnije upravljanje integrisanim ciljevima koji imaju više aspekata od upravljanja ciljevima pojedinih MS. - Efektivnije je integrisanje integrisanih menadžment sistema u strategiju i praksu organizacije od integrisanja pojedinačnih MS. - Primena i održavanje sistema kroz integrisana ispitivanja, verifikacije, preispitivanja i valorizacije štedi vreme i novac. - Efikasniji je jedinstven proces poboljšanja sa više aspekata nego više odvojenih procesa poboljšanja. - Jefitiniji i efektivniji je reinženjering procesa koji sadrži više aspekata od višestrukih reinženjeringa sa određenog aspekta. - Jeftiniji i efektivniji je interni audit i priprema za sertifikaciju IMS od pojedinačnih za svaki MS. - Sticanje poverenja kod kupaca i pozitivan imidž na tržištu i u društvu - Integrisani sistem obezbeđuje veći nivo menadžment kontrole nego kada imamo menadžment više različitih sistema. - Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i zadužen za integrisani menadžment sistem u odnosu na više osoba zaduženih za različite sisteme koji imaju svoje fokuse i prioritete. - Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji međufunkcionalni konflikti i veća motivacija zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih zainteresovanih strana. - Jedinstveni program obuka za integrisani menadžment sistem štedi novac i vreme, a smanjuje pojavu konfuzije kod zaposlenih porukama iz odvojenih obuka za različite sisteme. 177

185 5.6 Osnov integrisanja menadžment sistema Da bi se uspešno izvšilo integrisanje različitih standardizovanih menadžment sistema u jedinstven menadžmet sistem potrebno je uspostaviti sledeće elemente za integraciju: - TQM koncep - osnov integrisanja - Metodologija i proces integrisanja - Veza između zahteva različitih standarda data u tabeli Na slici je prikazana koncepcija integrisanja različitih menadžment sistema. Ona se bazira na zajedničkoj osnovi svih standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema) sadržanoj u konceptu TQM. Slika 5.6-1: Koncepcija integrisanja menadžment sistema 144 Na ovu osnovu se dodaju specifičnosti svakog od integrisanih standardizovanog menadžment sistema. Proces integracije se može uprostiti ako se specifičnosti svakog standarda/sistema posmatraju kao različiti aspekti totalnog kvaliteta. TQM koncept - osnov integrisanja. TQM vrednosti sadrže osnovne ciljeve i kulturu organizacije. Osnovni elementi koncepta TQM su: a) liderstvo i participacija, b) orijentacija na korisnike i balans u zadovoljstvu svih korisnika organizacije, c) kontinualna poboljšanja i težnja ka izvrsnosti, d) procesni i sistemski pristup interne organizacije, e) interno i eksterno partnerstvo i kooperacija i f) društvena odgovornost koja uključuje i prevazilazi obaveze zakona i propisa. 178

186 a) TQM koncept se zasniva na liderstvu i participaciji u kojoj su nosioci vrednosti organizacione kulture svi menadžeri, svi nivoi, svi zaposleni, kontinuirano svo vreme. Njegova prva vrednost je stroga posvećenost kupcima. Liderstvo nije menadžment. Premisa menadžmenta je raditi stvari ispravno, a liderstva raditi prave stvari i raditi stvari bolje. Menadžment održava operativnu efektivnost, kreira stabilnost i održava određeno stanje u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju za budućnost. Dobro liderstvo je ključ za podsticanje najboljeg u ljudima i u stvaranje klime za kreativno mišljenje i inovacije. b) Osnov TQM koncepta predstavlja orijentacija na korisnike i postizanja balansa u zadovoljstvu svih grupa zainteresovanih strana - korisnika rezultata organizacije (stakeholders), čija očekivanja stalno rastu, a u koje spadaju: kupci, akcionari, zaposleni, partneri i društvo. Ne sme se zaboraviti da je uvek kupac na prvom mestu. c) TQM je dinamički koncept kontinualnih poboljšanja generisanjem internih pro-mena kao odgovora na brze eksterne promene primenom PDCA ciklusa. To znači kontinualno i konzistentno, preventivno, inovativno i proaktivno angažovanje za poboljšavanje vizije, misije, strategije i prakse organizacije. Krajnji cilj je ostvarivanja izvrsnosti koja se temelji na izvanrednoj praksi i rezultatima (EFQM Termini). Termin izvanredan znači: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi, kategoriji ili branši. d) Nova struktura organizacije se zasniva na procesnom i sistemskom pristupu orijentisanom prema svim korisnicima organizacije. Vidljive i nevidljive potrebe korisnika moraju biti posmatrane strateški i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju rezultati superiornih vrednosti. Reinženjering poslovnih procesa se javlja kao dinamičan novi alat industrijske inovacije uz korišćenje informatičkih tehnologija. Gradi se efektivna veza strateškog menadžmenta, međufunkcionalne organizacije, reinženjeringa poslovnih procesa i procesa kontinualnih poboljšanja. e) Interno i eksterno partnerstvo i kooperacija mora se graditi u cilju boljeg ostvarivanja ciljeva organizacije. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju različitih sposobnosti unutar službi organizacije, kao i prema kupcima, isporučiocima i vlasnicima. Partnerstvo zahteva poverenje i odgovarajuću integraciju u generisanju poboljšanja i razvoju novih vrednosti. f) Društvena odgovornost koja uključuje i prevazilazi zahteve zakona i propisa. Ova odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, štednji neobnovljivih prirodnih resursa i čuvanju životne sredine. 179

187 Aspekti totalnog kvaliteta. EFQM, promovišući evropski model izvrsnosti, zamenila je pojam totalnog kvaliteta sa pojmom izvrsnost. Pojam kvalitet je tako u praksi sveden samo: - na funkcionalne ili upotrebne karakteristike proizvoda, koje zadovoljavaju zahteve kupca i - na QMS prema standardu ISO 9001, koji obezbeđuje kvalitet procesa i resursa u kojima se realizuju proizvodi navedenih karakteristika pod a). Ostale karakteristike koje se zahtevaju/ostvaruju kroz druge standarde/sisteme su iz (ne)razumljivih razloga izgubile pripadnost kvalitetu. U cilju potpunog razumevanja integrisanja standarda/sistema u IMS nužno je definiciju značenja redukovanog pojma kvalitet proširiti na pojam totalni kvalitet. Za to je dovoljno poći od postojeće definicije za kvalitet. Postojeće značenje kvaliteta (definisano u ISO 9000:2005): nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve potpuno logično obuhvata sve aspekte karakteristika: - funkcionalne ili upotrebne karakteristike proizvoda koje zadovoljavaju zahteve kupca, što se ostvaruje kroz QMS, - karakteristike koje utiču na životnu sredinu, bezbednost i zdravlje zaposlenih, socijalnu odgovornosti, bezbednost hrane itd., koje zadovoljavaju zahteve i ostalih korisnika organizacije (što pokrivaju ostali standardi/sistemi, tabela 5.2-1) i - ostale organizacione, ekonomske i druge kakrakteritike organizacije i njenih rezultata. Radi lakšeg razumevanja usvojićemo temeljno značenje pojma kvalitet kao pojam totalni kvalitet (pisaćemo ga sa KVALITET). Skup svih karakteristika možemo posmatrati kao različite aspekte KVALITETA (slika 5.6-2). Aspekti KVALITETA proizvoda su definisani zahtevima odgovarajućih tehnoloških propisa, standarda i samih kupaca. Aspekti KVALITETA resursa, procesa i menadžment sistema su definisani zahtevima odgovarajućih standarda/sistema prikazanih u tabeli 5.4-1, odnosno zainteresovanih strana za taj aspekt. Sistemski deo zahteva svakog standarda/sistema je koncepcijski identičan i temelji se na konceptu TQM. Ovako značenje omogućava da se primeni identičan pristup kod usklađivanja osnovnog MS sa bilo kojim od navedenih standarda. Specifičnosti nekog standarda/sistema se mogu iskazati kroz zahteve koji predstavljaju aspekte KVALITETA fokusirane na određenu oblast. 180

188 Slika 5.6-2: Struktura aspekata KVALITETA sa IMS 144 Standard ISO 9001:2000 u celosti sadrži sve elemente TQM kocepta koje se odnose na kupca i kao takav predstavlja osnovu za kreatore standarda ostalih sistema. 5.7 Metodologija i proces integrisanja Proces integrisanja standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema) u osnovni MS organizacije sarži dva aspekta: - integrisanje parcijalnih standarda/sistema u IMS i - integrisanje IMS u strategiju i praksu osnovnog MS organizacije. 181

189 Metodologija integrisanja Integrisanje više različitih standardizovanih menadžement sistema može se ostvariti kroz četiri dimenzije integrisanja. a) integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda; b) integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije; c) integrisanje svih aspekata poslovnih procesa; d) integrisanje elemenata za održivost sistema. Metodologija integrisanja je prikazana kroz analizu integrisanja četiri standarda/ sistema; QMS, EMS, OHSMS i FSMS. a) Integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda Dodate i upotrebne vrednosti. Svaka aktivnost u procesu i svaki proizvod imaju karakteristike čiji aspekti predstavljaju dodatu vrednost, odnosno upotrebnu vrednost za korisnika. Kod uspostavljanja QMS-a definišu se dodatne vrednosti za svaku aktivnost i upotrebne karakteristike za proizvod, kao i mere za smanjenje rizika pojave neusaglašenosti. Rizik negativnog uticaja. Svaka aktivnost i proizvod sadrže takođe i karakteristike čiji aspketi predstavljaju rizik njihovog uticaja na zdravlje i bezbednost za realizatore aktivnosti, korisnike proizvoda i za okolinu. Kod uspostavljanja EMS, OHSMS i FSMS prvi korak za svaku aktivnost i proizvod je: - identifikacija aspekata koji utiču na životnu sredinu, i opasnosti koje utiči na zdravlje i bezbednost na radu i zdravstvenu bezbednost proizvoda i - procena nivoa rizika njihovog dejstva. Definicije aspekata, opasnosti i rizika ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP Aspekt životne sredine - Element aktivnosti, proizvoda ili usluga date organizacije koji može da bude u uzajamnom odnosu sa životnom sredinom. NAPOMENA Značajan aspekt životne sredine jeste onaj aspekt koji ima, ili može da ima, značajan uticaj na životnu sredinu. Opasnost Hazard Izvor, situacija ili čin koji mogu dovesti do štete u vidu povrede ili narušenog zdravlja ili kombinacije istih. Rizik Kombinacija verovatnoće pojave slučaja opasnog događaja ili izloženosti i ozbiljnost povrede ili oštećenja zdravlja koje mogu biti uzrokovane događajem ili izloženošću. Opasnost mogući izvor biološke, hemijske ili fizičke kontaminacije koja može biti štetna po zdravlje korisnika. Analiza opasnosti (rizika) postupak prepoznavanja potencijalne opasnosti i određivanje ozbiljnosti mogućih posledica po bezbednost hrane izvršena u HACCP planu. 182

190 Veoma je važno da se identifikacija svih aspekata i opasnosti, kao i procena svih rizika vrši simultano za određenu aktivnost i proizvod. Na slici je islustrativno prikazano integrisanje performansi različitih aspekata karakteristika za određenu aktivnost i proizvod. Slika 5.7-1: Integisanje aspekata KVALITETA u aktivnosti i proizvode 154 Na slici su prikazani simultani koraci kod integrisanja ocene različitih rizika u jednu procesnu aktivnost i proizvod koji je izlaz iz te aktivnosti. Ocena rizika obuhvata: - sve zadatke ili operacije, - svu opremu, postrojenja, mašine, itd. i njihove energente, - sve sirovine, repromaterijale i energente koji se procesuiraju, - sve elemente proizvoda u njegovom životnom veku, - sav otpad i emisije u vazduh, vodu i zemlju. Simultanu ocenu rizika svih aspekata kvaliteta moguće je da izvrši multifunkcionalan tim stručnjaka. Prva ocena se vrši kao deo programa uspostavljanja sistema. Nakon toga to postaje rutinska aktivnost kod uvođenja svake nove tehnologije, sirovine ili proizvoda. Sistem treba da omogući da se utvrđene mere za smanjenje ili eliminisanje rizika svih uticaja ugrade u procedure, uputstva, specifikacije ili druge dokumente kojim se definišu aktivnosti odnosno karakteritistike proizvoda u okviru QMS-a. 183

191 Slika 5.7-2: Koraci u integisanju ocene rizika u procesnu aktivnost i proizvod b) Integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije Nakon identifikacije aspekata, opasnosti i procene rizika svake aktivnosti i proizvoda (ulazne sirovine, repromaterijali, energenti i izlazi iz aktivnosti) utvrđuju se politika i ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i bezbednosti hrane. Za utvrđivanje integrisane politike i ciljeva potrebno je da sistem omogući: - identifikaciju i razumevanje sadašnjih i budućih potreba i očekivanja kupaca, - identifikaciju i ocenu sadašnjih i budućih potreba i očekivanja ostalih zainteresovanih strana, - utvrđivanje prioritizacije utvrđenih potreba i očekivanja, - utvrđivanje snaga, slabosti, šansi i pretnji postojećih i novih proizvoda, tržišta i konkurenata. Veoma je važno da su politika i ciljevi kvaliteta horizontalno usklađeni sa politikom i ciljevima životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, odnosno bezbednosti hrane. Za ostvarenje efektivnosti svih ciljeva organizacije potrebno je oceniti strateške rizike ili prilike koji se mogu javiti u budućnosti sa izborom različitih scenarija koji će odgovoriti na ove izazove. 184

192 Na osnovu procene rizika i utvrđenih ciljeva utvrđuje se program upravljanja životnom sredinom, zdravljem i bezbednošću na radu, kao i HACCP plan kada se radi o hrani. Ovaj program sadrži ciljeve, mere, resurse i plan za njihovu realizaciju sa ciljem eliminisanja ili snjiženja na prihvatljiv nivo svih rizika. Veoma je važno kreiranje radnog ambijenta za uključivanje punog potencijala ljudi da ostvare utvrđenu politiku i ciljeve. c) Integrisanje svih aspekata poslovnih procesa Poslovni procesi za realizaciju proizvoda se uspostavljaju tokom primene QMS-a. Oni obezbeđuju da se realizuju proizvodi čije karakteristike zadovoljavaju zahteve korisnika. Nakon procene rizika (uticaja na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu i/ili na bezbednost proizvoda) tipičnih aktivnosti i proizvoda, utvrđuju se mere koje će obezbediti prevenciju njegovog povećanja, kako je prikazano na slici Svaka mera se dokumentuje kao dodatak opisa zadataka određene aktivnosti definisane u oviru dokumenata QMS-a. Specifični zahtevi za pojedine menadžment sisteme se ugrađuju u posebne procese koji se dodaju u IMS. d) Integrisanje elemenata održivosti sistema Svi elementi za održivost i poboljšavanje sistema rade se jedinstveno za sve integrisane menadžment sisteme. Ovi elementi obuhvataju: - razvoj ciljeva i planiranje mera i resursa za njihovo ostvarenje, - upravljanje dokumentima, - upravljanje zapisima, - razvoj kadrova, - održavanje infrastrukture, - upravljanje mernom i kontrolonom opremom, - interne provere, - SPC analize podataka, - poboljšanja korektivne i preventivne mere i - preispitivanje od strane rukovodstva. Parametri koji se prate i mere, te podaci koji se anliziraju u okviru QMS-a, se proširuju obzirom da se širi krug zainteresovanih strana čije se zadovoljstvo mora ostvariti. 185

193 Proces integrisanja Teoretski je moguće da se bilo koji standard/sistem uspostavi prvi ili simultano sa nekim drugim. Praktično najčešći primeri redosleda uspostavljanja standarda/sistema su sledeći: - QMS prvo, pa potom neki drugi MS EMS, OHSMS, FSMS (HACCP), CS- RMS,... - EMS prvo, pa potom neki drugi MS QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS,... - FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS QMS, EMS, OHSMS, CS- RMS,... - Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS. Integrisanje parcijalnih standarda/sistema se može ostvariti: - uključivanjem, tako što se uradi dokumentacija osnovnog standarda/sistema (QMS po ISO 9001), a potom se proširuje prema zahtevima ostalih standarda/ sistema i - dodavanjem, tako što svaki standard/sistem ima svoju dokumentaciju koja se međusobno povezuje. Da bi bilo koji standardizovani PMS bio efektivan i da bi se mogao integrisati sa nekim drugim MS, njegovo kreiranje i primena u praksu organizacije se moraju realizovati kao adaptacija postojećeg MS sa zahtevima odgovarajućeg standarda. To znači da se postojeća politika, ciljevi, planiranja, organizacija, procesi, dokumenti, resursi, praćenja i merenja proširuju i usklađuju sa zahtevima standarda za određeni MS. Praksa naših organizacija je takva da su svi navedeni elementi osnovnog MS slabo razvijeni i nestruktuirani. Kreiranje standardizovanog MS se mora iskoristiti kao prilika da se paraleno uspostave svi navedeni elementi, prvo za osnovni MS, a potom i za dati parcijalni MS. Ukoliko se to ne uradi, a to je čest slučaj, tada svi elementi kreiranog MS predstavljaju strukturu za sebe, koja egzistira paraleno uz nepromenjenu praksu organizacije, samo za potrebe sertifikacije. Ovakav MS, pored toga što nije efektivan, ne može se integrisati sa drugim standardizovanim MS, a pogotovo ne u osnovni MS organizacije. Višegodišnja iskustva autora potvrđuju da QMS zaista može da posluži kao osnova za integraciju postojećih nestandardizovanih menadžment sistema u organizaciji, na sledeći način: - Proizvodni menadžment sistem se u celosti integriše u QMS; sve procedure, radna uputstva, tehnološki postupci, obrasci za planiranje, lansiranje i praćenje proizvodnje, održavanje opreme, itd. su sastavni deo procesa proizvodnje u QMS. - Kadrovski menadžment sistem se integriše u QMS u delu koji se odnosi na izradu interne organizacije, sistematizacije, opisa poslova, planiranja kadrova, njihovog izbora, obuke, osposobljavanja, uvođenja u posao, ovlašćivanja, 186

194 uključivanja u procese poboljšanja i inovacija, komunikacija, praćenja njihove kompetentnosti i razvoja karijere. QMS ne sadrži deo koji se odnosi na plate zaposlenih ali je napred navedeno komplementarno sa ovim delom. - Strateški menadžment sistem u celosti nije deo QMS, ali deo koji se odnosi na politiku i ciljeve kvaliteta je deo QMS-a. Razvojem QMS-a prema izvrsnosti, strateški menadžment se u celosti uključuje u sistem kvaliteta. - Finansijski menadžment sistem nije deo QMS-a, ali procesi prodaje i nabavke obezbeđuju sve potrebne dokumente za realizaciju naplate i plaćanja. QMS obuhvata finansijske ciljeve i finansijske resurse. - Informacioni menadžment sistem koji predstavlja implementaciju IT u procese definisane dokumentima sistema kvaliteta na najbolji mogući način može da ostvari svoju efektivnost. U Tabeli su date ključne faze simultanog kreiranja, primene, održavanja i poboljšavanja QMS, EMS, OHSMS i HACCP. Navedene faze prolaze kroz P-D-C-A ciklus integrišući elemente logičkog modela IMS. Od dvadeset i dve faze, njih dvanaest se izvode istovremeno i jedinstveno uključujući aspekte KVALITETA koji se odnose na sva tri MS, dok ostalih deset sadrže komplementarne aktvinosti koje se ili nadovezuju jedna na drugu (npr. tokovi procesa i identifikovanje aspekata životne sredine odnosno opasnosti po zdravlje i bezbednost u tim procesima) ili im je samo predmet vršenja različit (npr. interne komunikacije i komunikacije). Na sličan način se mogu simultano kreirati i primeniti i drugi sistemi/standardi. Najefikasniji i najekonomičniji način integrisanja MS je svakako onaj koji počinje od faze njihovog kreiranja i primene. 187

195 Tabela PDCA ciklus simultanog kreiranja, primene i poboljšavanja QMS, EMS, OHSMS i HACCP 144 RB QMS EMS OHSMS FSMS - HACCP PLANIRAJ 1. Seminar za rukovodstvo o QMS, EMS, OHSMS and/or HACCP Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod Inicijalna provera kvaliteta Zahtevi propisa Zahtevi propisa Zahtevi propisa Početno preispitivanje uticaja na životnu sredinu Početno preispitivanje zdravlja i bezbednosti zaposlenih Inicijalna provera bezbednosti hrane 4. Definisanje plana projekta i Q,E, OHS i/ili HACCP tima 5. Definisanje mape procesa Specifikacije karakteristika i fizičkohemijske strukture proizvoda Izbor aktivnosti, proizvoda ili usluga, sirovina i materijala Izbor procesa, aktivnosti, postrojenja (obuhvata zaposlene, kupce i posetioce) Opis proizvoda Identifikacija nameravane upotrebe proizvoda Izrada dijagrama toka procesa (svi koraci u operacijama) Potvrda dijagrama toka u praksi 6. Definisanje tokova procesa i podprocesa Identifikovanje aspekata životne sredine za sve procese i proizvode Identifikacija OHS opasnosti, ocena rizika i upravljanje rizikom za sve izabrane procese, aktivnost... Lista svih potencijalnih opasnosti za bezbednost hrane koje se odnose na svaki korak Analiza opasnosti i razmatranje mera za upravljanje identifikovanim opasnostima Definisanje vizije, misije, vrednosti i politike kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti i bezbednosti hrane 8. Definisanje ciljeva kvaliteta i integrisanje u godišnje poslovne ciljeve Definisanje opštih i posebnih ciljeva životne sredine Definisanje opštih i posebnih ciljeva zdravlja i bezbednosti zaposlenih Definisanje kritičnih kontrolnih tačaka CCP Definisanje kritičnih limita za svaku CCP Uspostavljanje sistema praćenja za svaku CCP 9. Plan unapređenja QMS Integrisanje plana u godišnji biznis plan Program menadžmenta životne sredine Program menadžmenta zdravlja i bezbednosti zaposlenih HACCP plan 188

196 URADI 10. Poslovnika o kvalitetu, životne sredine, bezbednosti i zdravlja zaposlenih i bezbednosti hrane - struktura odgovornosti i ovlašćenja, predstavnik rukovodstva za Q, E, OHS i/ili HACCP - menadžment resursima, mapa ključnih procesa, lista i hijerarhija dokumenata 11. Obuka timova za izradu dokumenata 12. Interne komunikacije Komunikacije sa korisnikom Komunikacije Komunikacije Komunikacije 13. Definisanje i izrada dokumenata 14. Upravljanje dokumentima 15. Realizacija proizvoda kroz procese primena dokumenata Operativno upravljanje EMS, OHSMS and/or HACCP- primena dokumenata 16. Valorizacija spremnosti procesa Pripravnost životne sredine Vanredna spremnost i odgovori Vanredna spremnost i odgovori 17. Merenje, analize i poboljšanja PROVERI - Koriguj Praćenje i merenje Praćenje i merenje Uspostavljanje sistema praćenja za svaku CCP 18. Upravljanje neusaglašenim proizvodom Korektivne mere, Preventivne mere Neusaglašenosti korektivne i preventivne mere Nesreće, incidenti, neusaglašenosti korektivne i preventivne mere Uspostavljanje korektivnih mera 19. Upravljanje zapisima 20. Interna provera QMS, EMS, OHSMS and/or HACCP ISO 19011:2002 PREDUZMI MERE - Poboljšaj SPC analize podataka praćenja i merenja o ostvarenju politike, ciljeva i zahteva za proizvodima Preispitivanje od strane rukovodstva Preduzimanje mera za kontinualna poboljšanja 189

197 5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije Navedeni sistemi/standardi još ne pokrivaju u celosti kompletno područje osnovnog MS organizacije kao što su finansijski i strateški menadžment sistem, sistem stimulisanja zaposlenih, itd. Iz tih razloga, koliko god je bitno da se pojedini standardizovani MS međusobno integrišu, još je važnije da se svaki od njih, odnosno zajednički IMS uspešno integriše u osnovni MS organizacije. Integrisanje integrisanih menadžment sistema u osnovni menadžment sistem organizacije podrazumeva: - integrisanje IMS u poslovnu strategiju organizacije i - integrisanje u svakodnevnu praksu menadžmenta. U Tabeli su prikazane tipične karakteristike organizacije u zavisnosti od nivoa integrisanja KVALITETA u njenu poslovnu strategiju i praksu. Tabela Stepen integrisanja KVALITETA i poslovne strategije i prakse organizacije Organizacione karakteristike Nivo 1 Godišnje budžetiranje Nivo 2 Dugoročno planiranje Nivo 3 Planiranje orijentisano prema spolja Nivo 4 Strateško planiranje KVALITETA Nivo 5 Strateški menadžment kvaliteta Nivo integracije između strategije KVALITETA i poslovanja Nema strategije unapređenja KVALITETA. Nekoliko ciljeva KVALITETA. Nema integracije strategije i KVALITETA. Zadovoljstvo korisnika tangira izabrane ciljeve. Mala integracija između strategije poslovanja i ciljeva KVALITETA. Koriste se kolekcije ciljeva, analize potreba korisnika i benčmarking konkurencije. Ciljevi KVALITETA se integrišu u poslovne ciljeve organizacije. KVALITET kao strateško oruđe. Strategija KVALITETA povezana sa performansama ekonomskih rezultata. KVALITET integrisan sa poslovnom strategijom. Poboljšanja u celosti fokusirana na performanse ostvarenih rezultata. Sistem strateških vrednosti Borba za opstanak. Predviđanje budućnosti. Od predviđanja budućnosti do strateškog mišljenja. Strateško mišljenje. Kreiranje budućnosti. Stil najvišeg rukovodstva Improvizacija. Usmena predanja Delegiranje funkcija. Sistemska orijentacija Liderstvo i participacija. Lidersto i inovativnost. 190

198 Sistem vrednosti KVALITETA Nisu specificirane vrednosti i dugoročni ciljevi KVALITETA. Pouzdani proizvodi ili usluge i nula defekt. Fokus na sistem -KVALITET svih poslovnih procesa. Ugradnja KVALITETA u strukturu biznisa. KVALITET kao izvrsnost u svim ostvarenjima. Svrha sistema upravljanja i merenja Provere KVALITETA i Sertifikat Sistem upravljanja KVALITE- TOM. Unapređenje KVALITETA menadžmenta (odlučivanja). Brzi odgovori i proaktivno zadovoljstvo kupca. Balans u zadovoljstvu svih zainteresovanih strana (srakeholders). Izvor: Adaptirano iz MBE, V7, No2, Pojma KVALITET u tabeli obuhvata sve definisane aspekte kvaliteta fokusirane na određene korisnike organizacije. Pitanja za diskusiju i vežbe: 1. Uticaj razvoja standardizacije menadžment sistema na izbor fokusa u razvoju menadžmenta kvaliteta. 2. Koji parcijalni menadžment sistemi postoje u organizaciji, a koji su standardizovani menadžment sistemi? 3. Procesni model QMS-a. 4. Model EMS. 5. Izvršite indetifikaciju aspekata životne sredine i rizike uticaja na nju za vaše tipične jednodnevne aktivnosti. 6. Model OH&SMS. 7. Izvršite identifikaciju opasnosti i ocenu rizika po bezbednost i zdravlje na radu za menadžerske poslove. 8. Navedite razloge za integrisanje različitih menadžment sistema. 9. Teoretski osnov integrisanja menadžment sistema. 10. Metodologija integrisanja menadžment sistema. 191

199

200 POGLAVLJE 6 Integrisani menadžment sistemi - IMS Sadržaj: 6.1 Procesni model IMS 6.2 Dokumentacija IMS 6.3 Odgovornost menadžmenta 6.4 Procesi za realizaciju proizvoda 6.5 Merenje, analize i poboljšanja 6.6 Sertifikacija IMS-a

201

202 6. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI - IMS 6.1 Procesni model IMS Menadžment sistemi (sistemi menadžmenta), koji su ovde opisani, obuhvataju QMS prema standardu ISO 9001:2000, EMS prema standardu ISO 14001:2004 i OHSMS prema standardu OHSAS 18001:2007. Navedeni menadžment sistemi se uspostavljaju sa ciljem: - da omoguće zadovoljstvo, a kada je to moguće i prevazilaženje zahteva i očekivanja kupca, - da omoguće ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta, životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, - da omoguće kontinualno poboljšavanje samog sistema i - da zajedno sa ostalim parcijalnim menadžment sistemima omoguće balans u ispunjenju zahteva kupca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika, zaposlenih, partnera i društva. Sistem se kreira, uspostavlja, održava i unapređuje primenom procesnog modela, što znači da su definisani i uspostavljeni različiti procesi za: - realizaciju proizvoda ili usluga koji ispunjavaju zahteve kupaca, - prevenciju neželjenog uticaja na životnu sredinu, - prevenciju oprasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, - kao i za održavanje i poboljšavanje samog sistema. Procesi su formirani kao skupovi međusobno povezanih aktivnosti, koje transformišu određeni ulaz u izlaz korišćenjem određenih resursa. Procesi su dalje međusobno povezani u jedinstven sistem, tako što je po pravilu izlaz iz jednog procesa ulaz u drugi. Procesi u menadžment sistemu organizacije se dele, prema sadržaju aktivnosti, na sledeće tipove: Procesi menadžmenta vertikalni procesi za menadžment vizijom, misijom, politikom, ciljevima, strategijom i administracijom na nivou cele organizacije. Poslovni procesi horizontalni, višefukcionalni procesi za realizaciju proizvoda i/ili usluga. Procesi poboljšanja procesi u kojima se vrše provere, analize, ocene i generišu poboljšanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezultata organizacije. Procesi za podršku - pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno, te da ne ugrožavaju životnu i radnu sredinu. 195

203 Realni procesi su najčešće kombinacija navedenih tipova procesa. Sa druge strane po svom značaju procesi svih tipova se dele na: - Ključne procese sastavljene od ključnih aktivnosti u kojima se neposredno generišu dodate vrednosti za korisnike i ostale zainteresovane strane. - Podprocese koji predstavljaju tehnološke, administrativne ili logističke delove ključnih procesa. Na slici je prikazana konfiguracija procesnog modela IMS. On je nastao tako što su u procesni model QMS-a grafički i logički integrisani modeli EMS-a i OHSMS-a. Slika 6.1-1: Procesni model IMS-a 3 Model IMS-a predstavlja jedinstven (P-D-C-A) glavni proces organizacije sastavljen od sledećih pet grupa procesa. - Grupa procesa 4 - kontinualana poboljšanja IMS sadrži administrativne procese menadžmenta koji služe za definisanje, održavanje i administrativno poboljšavanje IMS. - Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadrži procese menadžmenta politikom i ciljevima kvaliteta, životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, internim komunikacijama i preispitivanjima IMS. - Grupa procesa 6 - menadžment resursima sadrži procese za podršku koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu. 3 Modeli EMS i OHSMS vizuelno izgledaju drugačije, ali su logički i procesno potpuno identični sa modelom EMS. 196

204 - Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadrži poslovne procese za realizaciju proizvoda prema zahtevima kupca, a u koje su integrisane aktivnosti i kriterijumi rada (za primenu i sprovođenje) za prevenciju uticaja značajnih aspekata životne sredine, kao i za prevenciju opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu. - Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljšanja sadrži procese za merenje, proveravanje, analize i poboljšanja proizvoda, procesa i IMS. Menadžment procesa obuhvata: - imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa, - definisanje procesnih zahteva (definisan ulaz, procesne aktivnosti, aktivnosti i kriterijume rada za koje su vezani značajni aspekti životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, parametre procesa merljivih performansi, veze između aktivnosti u samom procesu i izmeđi procesa, neophodne resurse i informacije, monitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume za kontrolu procesa, povratne veze i definisan izlaz) koji omogućuju ralizaciju definisanih proizvoda, - efektivno i efikasno korišćenje resursa, - upoznavanje isporučilaca sa zahtevima koji se odnose na značajne aspekte životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, vezano za robe i usluge koje se nabavljaju, - planiranje aktivnosti za unapređenje procesa, - verifikaciju izlaza iz svih ključnih procesa. Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine) u kojoj se najveći deo tog procesa odvija čije su obaveze: - obezbeđenje operativnog menadžmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zadovoljenja zahteva eksternog kupca i»internih kupaca«u organizaciji, - praćenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efikasnosti, - stalno predlaganje poboljšanja i inovacija samog procesa i neophodnih resursa, - usklađivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadžment sistem organizacije, - usklađivanje performansi procesa sa ciljevima poslovne funkcije i organizacije u celini. Menadžer procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projekta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praćenje i merenje performansi parametara procesa, da rešava neusaglašenosti i da predlaže poboljšanja i inovacije u procesu vlasniku procesa. Vlasnik procesa je najčešće i menadžer procesa, dok kod složenijih procesa vlasnik procesa može da imenuje jednog ili više menadžera procesa. Za svaki proces u organizaciji ABC se imenuje vlasnik i rukovodilac procesa. Primer specifikacije procesa sistema za IMS definisanih u procenom modelu na slici i DIMS u kojima su detaljno definisani je data u Tabeli

205 Tabela Primer specifikacije procesa, zahteva ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 i OHSAS 1801:2007 i odgovarajućih DIMS Specifikacija procesa Zahtevi ISO 9001:2000 Zahtevi ISO 14001:2004 Zahtevi OHSAS 18001:1999 Hijerarhija i oznake dokumenata Poslovnik Procedure Planovi Uputstva 4. Menadžment sistem opis sistema u celini Proces upravljanja dokumentima Korišćenje i zaštita podataka na računarima 4.1, 4.2.1, , , QM B PR C - IN Proces upravljanja zapisima B PR Odgovornost rukovodstva 5.1, 5.2, 5.3, , 4.4.1, 4.2, 4.4.1, A - - Proces izrade biznis plana (Ciljevi i program životne sredine i bezbednosti na radu) 5.4, 5.6, 6.1, 7.1, 8.4, , 4.4.1, , 4.4.1, 4.6 B PR Proces komunikacija B PR Biznis plan Program EMS, OHSMS - 6. Menadžment resursima 6.1, 6.3, B PR (*) - Proces razvoja kadrova B PR Proces održavanja infrastrukture Proces identifikacija aspekata životne sredine i opasnosti i rizika po zdravlje i bezbednost na radu Proces identifikacije zakonskih i drugih zahteva za E i H&S B PR , 7.2.1, B PR , B PR Vrednovanje aspekata E Procena rizika H&S - Proces upravljanja otpadom B PR

206 7. Realizacija proizvoda - usluga Proces relacija sa kupcem - korisnikom A 7.2, , 4.3.2, , 4.4.2, C PR Proces projektovanja i razvoja C PR Proces nabavke C PR Proces proizvodnje realizacije usluga 7.5, C PR Tehnološki podproces C - Tehnološki podproces C - Proces upravljanja mernom opremom C PR IN.750. xx IN.750. xx Merenje, analize i poboljšanja A - - Proces interne provere C PR Praćenje i merenje procesa i vrednovanje usaglašenosti za C PR zakonskim zahtevima Proces za monitoring i merenje proizvoda Proces upravljanja neusaglašenostima Proces reagovanja u vanrednim situacijama C PR C PR PR Proces istraživanja incidenata C PR Proces analize podataka C PR (*) - Proces poboljšanja - korektivne i preventivne mere 8.5, 8.5.1, 8.5.2, , , C PR (*) / PR Oznake: A- Potpuna definisanost bez poziva na DIMS nižeg nivoa, B-delimična definisanost sa pozivom na DIMS nižeg nivoa, (*) DIMS koji obuhvata više zahteva, (**) - DIMS koji se primenjuju samo u proganizacijama koje imaju dotične procese. Napomena: U daljoj detaljizaciji procesa mogu se uraditi i drugi DIMS. Master lista svih DIMS sa važećim izdanjima i revizijama se vodi u sektoru IMS. 199

207 6.2 Dokumentacija IMS Hijerarhija dokumenata IMS je opisan u DIMS čija je hijerarhija data na slici DIMS je rađena slojevito sa orijentacijom od opštih dokumenata ka dokumentima sa progresivno većim stepenom detaljizacije. Osnovna karakteristika dokumentacione hijerarhije je princip pozivanja na dokumente nižeg nivoa i prenošenje svih osnovnih principa i pravila iz dokumenta višeg nivoa u referencirane dokumente nižeg nivoa. Dokumentaciju sistema za menadžment kvaliteta čine: a) Dokumenti prvog nivoa - Izjava i politici i ciljevima kvaliteta, - Izjava o politici zaštite životne sredine, - Izjava o politici zdravlja i bezbednosti na radu, - Poslovnik o IMS dokument koji omogućuje potpune infomacije o IMS u celini kako unutar organizacije tako i van nje. b) Dokumenti drugog nivoa - Procedure IMS dokumenti koji definišu ključne aktivnosti povezane u tok pojedinih procesa (ključnih procesa i podprocesa), nosioce aktivnosti, potrebne resurse i zapise koji se generišu kao i ključne aktivnosti i kriterijume rada za koje su vezani značajni aspekti životne sredine i opasnosi po zdravlje i bezbednost na radu ili spremnost za reagovanje u slučaju opasnosti. c) Dokumenti trećeg nivoa - radna usputstva dokumenti koji detaljno opisuju: o način odvijanja pojedinih ključnih aktivnosti u određenom procesu, kao i aktivnosti o tehnoloških podprocesa, o administrativnih podprocesa, o logističkih podprocesa, o podprocesa vezanih za značajne aspekte životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, o podprocesi vezani za identifikaciju potencijalnih udesa i slučajeva opsanosti, za reagovanje u tim slučajevima i sprečavanje i ublažavanje uticaja na životnu sredinu i zdravlje i bezbednost na radu. - uputstva kontrolisanja i ispitivanja dokumenti koji detaljno opisuju način verifikacije - kontrolisanja i ispitivanja proizvoda i / ili procesnih aktivnosti (opis primenjenih metoda) - planovi kvaliteta dokumenti koji definišu način primene sistema kvaliteta tokom realizacije specifičnog ugovora, projekta ili razvoja novog proizvoda, - program upravljanja životnom sredinom i zdravljem i bezbednošću na radu, - preporuke dokumenti koji sadrže preporuke i sugestije, - specifikacije / recepture / tehnologije dokumenti koji sadrže specificirane 200

208 zahteve / komponente / operacije za proizvod ili tehnološki proces i - crteže dokumente koji sadrže podatke koji definišu proizvod ili proces. d) Dokumenti četvrtog nivoa - zapisi dokumenti koji sadrže objektivnu evidenciju o izvršenim aktivnostima ili ostvarene rezultate aktivnosti kao i o zaštiti životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, na formatizovanim ili neformatizovanim obrascima Poslovnik o IMS Poslovnik o IMS je osnovni dokument koji iskazuje politiku i ciljeve kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i opisuje IMS u celini. Obim i područje primene poslovnika je dato u tački 1. ovog poslovnika Upravljanje dokumentima Upravljanje dokumentima koji su bitni za funkcionisanje IMS se primenjuje na interne i na eksterne dokumente. Slika Hijerarhija DIMS - Interni dokumenti uključuju: DIMS definisane u tački 4.2 ovog poslovnika i dokumenta razvoja i projektovanja. - Eksterni dokumenti dobiveni od kupca uključuju: Specifikacije proizvoda Crteže proizvoda Tendere - Eksterni nadodređeni dokumenti uključuju: Nacionalne i međunarodne propise i Nacionalne i međunarodne standarde. 201

209 6.2.4 Upravljanje zapisima Zapisi obezbeđuju evidenciju koja pokazuje stepen ostvarenja zahtevanog kvaliteta proizvoda i efikasnosti primene sistema kvaliteta. Vlasnik procesa upravljanjima zapisima je PMK (PMIMS), a operativni rukovodioci su: QA admnistrator za vođenje master liste zapisa, a operativni rukovodioci u procesima za upravljanje konkretnim zapisima koji se generišu u njihovim procesima. Zapisi obuhvataju: - formatizovane zapise koji su definisani kao obrasci u okviru ovog poslovnika i/ ili odgovarajućih procedura i/ili uputstava u kojima se generišu, - neformatizovane zapise koji se koriste u praksi organizacije i - eksterne zapise koji se kao obrasci ili zapisi dobijaju van organizacije (administrativni obrasci, sertifikati, zapisi eksternih provera kvaliteta, otpremnice, fakture ). Zapisi se rade na papirnatom, elektronskom ili nekom drugom mediju. 6.3 Odgovornost menadžmenta Obaveze menadžmenta Najviši menadžment tim razvija IMS kao deo osnovnog menadžment sistema sa ciljem kontinualnih poboljšanja i inovacija interne organizacije i poslovnih rezulata i sa krajnjim ciljem ostvarenja poslovne izvrsnosti. U tom cilju rukovodstvo: - kreira i održava svest u organizaciji o važnosti ispunjavanja, a po mogućnosti i prevazilaženja zahteva, potreba i očekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih strana, kao i zahteva utvrđenih zakonom i propisima, - uspostavlja viziju, misiju, politiku, strateško i operativno planiranja u koje su uključeni politika i ciljevi kvaliteta, - uspostavlja QMS kao sredstvo za osvarivanje ciljeva organizacije koji zadovoljavaju zahteve kupaca, - provodi redovna preispitivanja QMS u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efikasnosti u ostvarivanju poslovnih ciljeva organizacije i utvrđivanje mera za poboljšanje i inovacije kako sistema tako i ciljeva, - ulaže napore i sredstva za unapređenje odgovarajućih resursa za realizaciju proizvoda i/ili usluga i za ostvarenje ciljeva organizacije Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane Utvrđivanje i ispunjenje zahteva kupca i merenju zadovoljstva kupca najviši menadžment postavlja kao ključne elemente pri definisanju, realizaciji i poboljšanjima odgovarajućih procesa i razvoja proizvoda. Kada je moguće rukovodstvo se zalaže za prevazilaženje očekivanja kupaca kao i za oblikovanje potreba kupaca u skladu sa vrhunskim krakteristikama proizvoda i etičkim normama organizacije.

210 Najviši menadžment se zalaže za ostvarivanje balansa u ispunjenju potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana: kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i društva. Najviši menadžment tim redovno preispituje, kao deo preispitivanja IMS, efektivnost utvrđenih obaveza koje se odnose na zadovoljstvo kupca i ostalih zainteresovanih strana i preduzima odgovarajuće mere za poboljšanja Orijentacija na strategiju Direktor organizacije formuliše izjave vizije, misije i vrednosti na neodređeno vreme, u kojima vrednosti kvaliteta zauzimaju centralno mesto. Predstavnik menadžmenta za IMS formuliše, a direktor odobrava politiku i ciljeve IMS, kao delove navedenih elemenata strateškog planiranja. U elemente strateškog planiranja su uključene: - preispitivanje i izmene vizije, misije, politike i ciljeva, - ocene promena potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana, - odluke koje se odnose na aktivnosti i resurse potrebne za ispunjenje potreba i očekivanja zainteresovanih strana, - procene dobiti, troškova i rizika za sve zainteresovane strane tokom celog životnog ciklusa proizvoda, počev od razvoja do upotrebe. Deo strateškog planiranja u kome se formuliše strategija organizacije nije sastavni deo IMS, iako su međusobno povezani, dok je izrada i praćenje godišnjeg plana poslovanja uključena u sistem pošto ovaj plan sadrži godišnje ciljeve kvaliteta Vizija Izjava na neodređeno vreme - šta organizacija želi da bude u budućnosti? Vizija organizacije može da sadrži sledeće izjave: (alternativno) - da bude vodeća organizacija u isporuci (stalni isporučilac) proizvoda abc atraktivnog kvaliteta na tržište D, - da bude vodeći (stalni) isporučilac za prvu ugradnju svetskih proizvođača xyz ili - da bude vodeći (stalni) ugovorni podisporučilac u oblasti abc na tržište xyz. 203

211 Primeri vizija: EDUCTA: Naša vizija je da budemo vodeća organizacija za širenje kulture totalnog kvaliteta i izvrsnosti u organizacije i društvo zemalja u tranziciji Duracell International: Biti vodeća kompanija za prodaju baterija široke potrošnje u svetu Luka Beograd: Vizija Luke Beograd je formiranje jednog od najznačajnijih logističkih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora. Essen banka: "Posvećenost rastu- privrženost kvalitetu", IIB: Širenje kulture humanog korišćenja informatičkih tehnologija, D2D (Design to Distribution) je: "Biti vodeći evropski ugovorni podizvođač u oblasti elektronike na svojim izabranim tržištima Misija Izjava na neodređeno vreme svrha i razlog postojanja organizacije pri realizaciji njene vizije? Tipična misija organizacije je da kreiramo i isporučujemo proizvode (usluge) koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja naših kupaca i ostvarujemo poslovne rezultate koji ispunjavaju očekivanja naših vlasnika, zaposlenih, partnera i društva. Primeri misija: EDUCTA: Naša misija je da razvijamo i vršimo konsultantske usluge za unapređenje kulture kvaliteta menadžmenta. Luka Beograd a.d.: Pružanje kvalitetnih lučkih usluga u cilju zadovoljenja potreba naših korisnika, koje je zasnovano na primeni savremenih tehnologija, kao i ostvarenje poslovnih rezultata i očekivanja akcionara, zaposlenih, partnera i društva. NCR:" Mi kreiramo vrednosti za naše korisnike". Goodyear: "Naša misija je konstantno unapređenje proizvoda i usluga koji treba da ispune potrebe naših kupaca". Nissan - Razvojni centar: " Obezbediti usluge da zadovolje našu organizaciju tako da može da obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti kupce. Essen banka: "Posvećujemo se postizanju rezultata svetske klase za naše klijente, akcionare i zaposlene kroz kvalitet, inovacije i profitabilno reinvestiranje". 204

212 Vrednosti Posvećenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se temelje na očekivanjima ključnih interesnih grupa organizacije. Ostvarenje trajnih poboljšanja se bazira na privrženosti svih zaposlenih sledećim vrednostima: Vođenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa očekivanjima kupaca Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama Pružanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda Usklađen održivi razvoj sa društvom i okolinom Postizanje efikasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada Razvoj i podsticanje sposobnosti, inicijative i ideja zaposlenih Brz odziv zasnovan na fleksibilnoj, tržišno orijentisanoj organizaciji Donošenje odluka na bazi činjenica Gradnja partnerskih odnosa sa isporučiocima Odgovoran odnos prema zajednici Dugoročno održavanje uspešnosti i težnja izvrsnosti Politika kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu Najviši menadžment tim mora da obezbedi da politike kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu budu deo poslovne politike organizacije i da 130, 159, 160 : a. odgovaraju: svrsi organizacije, vrsti obimu i uticaju na životnu sredinu njenih aktivnosti, proizvoda i usluga, prirodi i novou OH&S rizika; b. obuhvataju opredeljenost menadžmenta: da se ispunjavaju zahtevi i da se stalno poboljšava efektivnost menadžment sistema kvaliteta, stalnom poboljšavanju i prevenciji zagađenja, prevenciji povreda i obolenja i stalnom poboljšavanju OH&S menadžmenta i performansi; c. obuhvataju opredeljenost menadžmenta: usaglašenosti sa odgovarajućim zakonskim i drugim zahtevima o životnoj sredini, koji se odnose na aspekte životne sredine, najmanje usaglašenosti sa odgovarajućim zakonskim i drugim zahtevima koji se odnose na OH&S opasnosti; d. daju okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu; 205

213 e. budu dokumentovane, primenjene i da su održavane; f. budu saopštene (komunicirane) i objašnjene na sledeći način: politika kvaliteta svima u organizaciji, politka životne sredine svim osobama koje rade za organizaciju ili u njenu korist, politika zdravlja i bezbednosti svim osobama koje rade pod kontrolom organizacije sa ciljem da shvate njene obaveze; g. budu dostupne i to: politika životne sredine javnosti, politika zdravlja i bezbednosti svim zainteresovanim stranama; h. budu preispitivane da bi stalno bile adekvatne. Primer izjave politike kvaliteta Politika kvaliteta je sastavni deo strateškog planiranja organizacije i okvir za definisanje ciljeva kvaliteta, a zasniva se na uspostavljanju marketinški orjentisanog poslovnog sistema koji se kontinualno poboljšava čiji je cilj ostvarenje održive uspešnosti i poslovne izvrsnosti. 1. Naši proizvodi i usluge potpuno zadovoljavaju zahteve propisa, standarda i očekivanja kupaca. 2. Vrhunski kvalitet se realizuje uz istovremeno sniženje troškova, povećanje efektivnosti, efikasnosti, produktivnosti i profita. 3. Menadžent kvaliteta je zadatak i odgovornost rukovodilaca svih nivoa i svakog zaposlenog. 4. Timski rad rukovodilaca obezbeđuje besprekorno odvijanje horizontlanih poslovnih procesa. 5. Planiranje, preventiva i poboljšanja su prepoznatljiv stil rada u organizaciji. 6. Uspostavljanje partnerskih odnosa sa isporučiocima je trajna razvojna orjentacija organizacije. 7. Usklađen održivi razvoj, zaštita životne sredine, štednja prirodnih resursa, bezbednost i zaštita zdravlja ljudi od procesa proizvodanje i proizoda pri upotrebi predstavlju viziju rukovodstva i svih zaposlenih. 8. Klima saradnje, poverenja i pripadnosti firmi se zasniva na uključivanju zaposlenih u kreiranje i poboljšanje poslovnih procesa i proizvoda. 9. Sprovođenje ove politike i dostizanje nove organizacione kulture i kompetentnosti se podržava odgovarajućim programima obrazovanja, obuke i motivacije svih zaposlenih. 10. Preispitivanje sistema kvaliteta po ISO 9000 od strane rukovodstva se odvija sa ciljem postizanja kontinulanih poboljšanja i primene koncepta totalnog kvaliteta menadžmenta (TQM) čiji je krajnji cilj poslovna izvrsnost. 206

214 Primer izjave politke životne sredine Politika životne sredine je sastavni deo poslovne politike organizacije i okvir za definisanje ciljeva životne sredine u pogledu nivoa odgovornosti i učinka zaštite životne sredine. U tom cilju utvrđuju se sledeći principi politike životne sredine: 1. Naši proizvodi, usluge i procesi u kojima se oni realizuju se kontinuirano usaglašavaju sa zahtevima propisa i zainteresovanih strana u pogledu njihovog uticaja na životmu sredinu. 2. Uticaj aspekata životne sredine naših proizvoda, usluga i procesa na promenu životne sredine svodi se na najmanju moguću meru u svim fazama realizacije proizvoda i usluga. 3. Svođenje na najmanju moguću meru svih značajnih štetnih uticaja na životnu sredinu naših proizvoda i procesa se ostvaruje kroz EMS integrisan u proizvodne specifikacije, redovne procesne aktivnosti i izabranu tehnologiju. 4. Obaveza je svih vlasnika procesa da, koliko je moguće, sprečavaju zagađenje, smanjuju otpad i potrošnju resursa (materijal, energija, gorivo) na račun njihovog recikliranja i/ili obnavljanja. 5. Usklađen održivi razvoj organizacije u pogledu očuvanja životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu, kao i štednje prirodnih resursa predstavlja viziju rukovodstva i svih zaposlenih. 6. Sprovođenje ove politike je praćeno podizanjem ekološke svesti zaposlenih kroz provođenje odgovarajućih programa obrazovanja, obuke i motivacije svih zaposlenih. 7. Kroz partnerske odnose vrši se stalno podsticanje isporučilaca za uvođenje EMS-a kako bi komponente proizvoda i procesi u kojima se realizuju ispunjavali zahteve ove politike. 8. Specifični lokalni i regionalni uslovi u pogledu očuvanja životne sredine se prate i ugrađuju u EMS, a komunikacije sa svim zainteresovanim stranama obezbeđuju javnost informacija o stanju životne sredine. 9. Politika životne sredine se ostvaruje u koordinaciji sa politikom kvaliteta, politikom zdravlja i bezbednosti na radu, kao i ostalim politikama u organizaciji. 10. Kontinualna poboljšanja ove politike i EMS-a se ostvaruju putem redovnih preispitivanja od strane rukovodstva sa ciljem ostvarenja održivog razvoja, održivog uspeha i izvrsnosti. 207

215 Primer izjave politke zdravlja i bezbednosti na radu Politika zdravlja i bezbednosti na radu je sastavni deo poslovne politike organizacije i okvir za definisanje ciljeva zdravlja i bezbednosti na radu u pogledu nivoa odgovornosti i ostvarenih performansi menadžment sistema zdravlja i bezbednosti na radu. U tom cilju utvrđuju se sledeći principi politike zdravlja i bezbednosti na radu: 1. Procesi i resursi kojima se realizuju naši proizvodi u potpunosti zadovoljavaju zahteve propisa kao minimalne i druge relevantne zahteve u pogledu zdravlja i bezbednosti na radu. 2. Naši proizvodi i procesi se razvijaju tako što se opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu svode na najmanju moguću meru do nivoa prihvatljivog rizika kojim se može upravljati. 3. Svođenje na najmanju moguću meru rizika od bolesti, nesreća i incidenata na radnom mestu se ostvaruje kroz program upravljanja zdravljem i bezbednošću na radu i kroz integrisanje odgovarajućih mera u redovne procesne aktivnosti. 4. Obaveza je menadžmenta i svih vlasnika procesa da obezbede resurse i ulože potrebne napore za ostvarivanje ciljeva zdravlja i bezbednosti na radu. 5. Usklađen održivi razvoj organizacije u pogledu očuvanja životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu, kao i štednje prirodnih resursa predstavlja viziju rukovodstva i svih zaposlenih. 6. Ostvarenje efekata OHSMS i podizanje kvaliteta radnog okruženja se zasniva na aktivnom uključivanju zaposlenih u kreiranje i provođenje mera zaštite zdravlja i bezbednosti na radnom mestu. 7. Sprovođenje ove politike je praćeno podizanjem kompetentnosti i svesti zaposlenih za izvršenje postavljenih zadataka na očuvanju zdravlja i bezbednosti na radnom mestu, kroz provođenje odgovarajućih programa obrazovanja, obuke i motivacije zaposlenih. 8. Svi partneri, podizvođači, saradnici, posetioci i druge zainteresovane strane, koji su povezani ili su pod uticajem performansi zdravlja i bezbednosti na radu, blagovremeno se upoznaju sa sadržajem ove politike. 9. Politika zdravlja i bezbednosti na radu se ostvaruje u koordinaciji sa politikom kvaliteta, politikom životne sredine, kao i ostalim politikama u organizaciji. 10. Kontinualna poboljšanja ove politike i OHSMS-a se ostvaruju putem redovnih preispitivanja od strane rukovodstva sa ciljem ostvarenja održivog razvoja, održivog uspeha i izvrsnosti. 208

216 Izjave o politici kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu potpisuje glavni direktor organizacije. Ove izjave se vidno izlažu na reprezentativnim mestima u organizaciji kako bi se svi zaposleni upoznali sa njenim sadržajem. Navedene politike se mogu postaviti na Web sajt organizacije i dostaviti zainteresovanim stranama van organizacije. Tokom preispitivanja IMS vrši se preispitivanje i politike kvaliteta životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu u cilju njihovog poboljšavanja Ciljevi kvaliteta, zaštite životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu Organizacija utvrđuje, uspostavlja i održava za svaku poslovnu funkciju (i proces) i svaki nivo u okviru organizacije dokumentovane opšte ili strateške (objectives) i posebne ili taktičke ciljeve (goals) kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu. Opšti ciljevi su ukupni ciljevi organizacije za postizanje efektivnosti sistema kvaliteta, učinka životne sredine i performansi zdravlja i bezbednosti na radu, usklađeni sa odgovarajućim principima politike kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu. Posebni (funkcionalni) ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu se utvrđuju u cilju ostvarivanja opštih ciljeva u toku određenog vremenskog perioda. Posebni ciljevi moraju biti merljivi, proverljivi, izazovni i ostvarivi. Svaki cilj je određen sa tri dimenzije: - dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje 4, kroz koju se definišu aspekti ciljeva, - dimenzijom performansi cilja iskazanog kroz merljive indikatore i - vremenskom dimenzijom kada se očekuje ostvarenje cilja. Opšti i posebni ciljevi uzimaju u obzir i nalaze dobijene preispitivanjima sistema kvaliteta, stanja životne sredine i aspekte životne sredine, kao i performanse zdravlja i bezbednosti na radu odnosno rezultate identifikacije opasnosti, procene rizika i upravljanja rizikom. U poslovniku se utvrđuju opšti krovni ciljevi za celu organizaciju na period od četiri godine. Posebni deo godišnjeg Biznis plana integrisani u godišnji biznis plan zajedno sa ostalim finansijskim i nefinansijskim ciljevima organizacije. Godišnji taktički ciljevi sa realnom kvantifikacijom merljivih indikatora na godišnjem nivou se utvrđuju kao osnova za izradu godišnjeg plana poslovanja (biznis plan). Izjavu o godišnjim ciljevima predlaže PMIMS, a odobrava Generalni Direktor. 4 Zainteresovana strana za ciljeve kvaliteta je prvenstveno korisnik (kupac). Zainteresovana strana za ciljeve životne sredine su buduće generacije, tako da se u ciljevima otvara poseban aspekt. Zainteresovana strana za ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu su prvenstveno zaposleni. 209

217 Godišnji taktički ciljevi se ugrađuju u neposredne ili operativne ciljeve (taregets) pojedinih funkcija i procesa, u daljem toku izrade godišnjeg plana. Primeri opštih, strateških ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu: Opšti strateški ciljevi kvaliteta zadovoljstvo korisnika, - lojalnost korisnika, - reklamacije korisnika, - ispunjenje rokova isporuke, - konkurentnost ponuda, - tržišni udeo i tržišno širenje, - inovativnost proizvoda, - efikasnost procesa, - efektivnost procesa, - troškovi kvaliteta, - pouzdanost opreme, - produktivnost, - stalnost isporučilaca, - ispunjenje rokova isporučilaca, - reklamacije isporučiocima, - kompetentnost zaposlenih, - zadovoljstvo zaposlenih, - ulaganja u održivi razvoj Opšti strateški ciljevi životne sredine - smanjenje i propisno odlaganje i odvoženje otpada, - štednja neobnovljivih sirovina, - plansko obnavljanje obnovljivih i sporoobnovljivih sirovina, - štednja energije i goriva, - smanjenje ispuštanja zagađujućih materija u vazduh, - smanjenje ispuštanja zagađujućih materija u vodu, - eliminisanje ispuštanja zagađujućih materija u zemlju, - razvoj proizvoda bez (sa minimalnim) uticajem na životnu sredinu u toku proizvodnje, upotrebe i odlaganja na otpad, - upravljanje uticajem sirovina na životnu sredinu, - jačanje ekološke svesti zaposlenih i društvene zajednice u kojoj posluje organizacija.

218 Opšti strateški ciljevi zdravlja i bezbednosti na radu sniženje nivoa rizika opasnosti a,b,c, eliminisanje incidenata, smanjenje učestalosti incidenata, smanjenje povreda na radu, smanjenje izgubljenih radnih sati usled povreda, smanjenje bolovanja, smanjenje buke, smanjenje broja prekršaja primene zaštitnih mera, smanjenje broja nedostataka na opremi, nedostatak dozvola na opasnim radnim mestima, obučenost radnika za opasna radna mesta, porast radne discipline, porast svesti i zadovoljstva zaposlenih, smanjenje oštećenja opreme i zgrada, smanjenje prekida proizvodnje i kašnjenja. 211

219 Tabela : Primer ciljeva kvaliteta jedne inženjering organizacije 134 Inženjering organizacija R Br Ciljevi kvaliteta Napomena Ciljevi Ostvareno Indikatori Cilj Vrsta indikatora Planirano Ostvareno Ciljevi prema klijentima a) Zadovoljstvo klijenata Srednja ocena 8,44 > 8.5 b) Lojalnost klijenata Ponavljanje ugovaranja 0 > 2 ugovora/god Reklamacije Iznos u odnosu na isporučene Nije c) < 3 % kupaca usluge bilo d) Rokovi isporuke Procenat ispunjenja 86% > 95% e) Struktura prodaje Ugovorenost: a)engineering b) Trgovina 2 Ciljevi prema konkurenciji 100% 0% > 80 % - a) Cene: 1-3 mesta 50% >80% Tehničke performanse: 1-2 b) 90% >90% Konkurentnost mesto ponude c) Prihvatljivost ponuda 30% >20% d) Sertifikacija QMS ne Početak e) Tržišno širenje Tržišni udeo novih delatnosti 60% >25 % 3 Ciljevi prema nivou proizvoda - usluga a) Novi proizvodi Nova oblast - godišnje Ciljevi prema sistemu i procesima a) Efikasnost procesa b) c) d) - Proaktivno sistemsko delovanje Efektivnost ostvarenja ciljeva odnos planiranih i ostvarenih sati na projektima iznos plaćenih penala zbog kašnejnja Odnos P i PM kroz ukupna poboljšanja - 70% - < 2% 13% > 50% Procenat ostvarenih 67% >75 % e) Efektivnost QMS-a Stepen zrelosti QMS - >65% 212

220 5 Ciljevi prema zaposlenima a) Povećanje broja zaposlenih Broj zaposlenih b) c) d) Kompetentnosti e) Bolovanja (izuzev porodiljskog) f) Odsustvo sa posla usled povrede na radu Velika licenca Firme Licence Br. 5 i Br. 6 Časova obuke / zaposlenom U odnosu na broj radnih časova U odnosu na broj radnih časova ,75 >15-2% < 2% 0% < 1% g) Zadovoljstvo zaposlenih Srednja ocena - > Ciljevi prema vlasnicima - akcionarima a) Dividende Na uloženi kapital 5% >5% b) Profitabilnost Operativn a 7% 5 7 % c) Produktivnost Ukupan prihod u EUR po zaposlenom UP bez učešća opreme - > > d) Obaveze ulaganja u razvoj i održivi razvoj e) Finansijski ciljevi Procenat na prihod Naplata / Plaćanje 12% 5 10% 60-90% 7 Ciljevi prema isporučiocima saradnicima Stalnost a) Partnerstvo 5 > 6 isporučioca Procenat od b) Reklamacije 0% < 3% isporuke Procenat ispunjenja c) Rokovi isporuka isporučilaca 90% > 85 % Redovnost plaćanja Procenat ispunjenja d) 75% > 75 % isporučiocima Strateško partnerstvo sa e) Zajednički razvoj 1 1 renomiranom firmom 8 Ciljevi prema društvu a) Ispunjenje zakonskih obaveza PDV i ostalo 100% 100% b) Pomaganje zajednice c) Vraćanje potrošnih sredstava Broj humanitarnih organizacija Reciklaža (toneri i slično) % >75% Ugovorenosti 213

221 6.3.5 Planiranje IMS Planiranje IMS je sastavni deo godišnjeg poslovnog plana (annual business plan) i obuhvata: Godišnji plan unapređenja kvaliteta celokupnog integrisanog menadžment sistema i rezultata poslovanja koji obuhvata sve poslovne funkcije i procese integrisan u godišnji biznis plana Programe upravljanja EMS i OHSAS nastali na osnovu identifikacije aspekata životne sredine i rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu. Plan unapređenja kvaliteta i programi upravljanja EMS i OHSMS sadrže detaljne aktivnosti ili projekte i resurse za ostvarivanje odgovarajućih ciljeva. Primeri planova kvaliteta za određeni ugovor, projekat ili proizvod prikazani su u tabelama , 3 i

222 Tabela : Primer ciljeva i planova kvaliteta distribuiranih na neke funkcije i procese 134 R C I LJ E V I Br. Funkcije / Procesi Indikatori Ostvarenja Mere Indikatora A k t i v n o s t i / r e s u r s i Ukupna Ulaganja 2007 Planirano / Ostvareno po kvartalima Plan Ostvarenje Q - 1 Q - 2 Q-3 Q RAZVOJ POSLOVA - MARKETING 1.1 UGOVARANJE Zadovoljstvo klijenata Srednja ocena > 8.5 Lojalnost klijenata Ponavljanje Ugovaranja > 2 ugovora/god Reklamacije kupaca Iznos u odnosu na isporučene usluge < 3 % Rokovi isporuke Procenat ispunjenja > 95% Struktura prodaje -ugovorenosti Konkurentnost ponude Tržišno širenje a)engineering b) Trgovina Cene > 80 % < 20 % 1-3 mesto >90% Tehničke performanse 1-2 mesto>90% Prihvatljivost ponuda >20% Tržišni udeo novih delatnosti >25 % - Anketni upitnik - Anketiranje - Ostvarenje efekata lojalnosti - Lobiranje - Praćenje i rešavanje reklamacija - Praćenje rokova isporuke - Izbor tendera - Saradnja sa matičnom firmim - Kalkulacija cena, SPC analize - Analiza odbijenih ponuda - Uporedno preispitivanje ugovora sa klijentom i isporučiocima - Stabilnost procesa nuđenja - Prezentacije delatnosti - Web sajt - SWOT analize 1.2 NABAVKA Partnerstvo Stalnost isporučioca > 6 - Partnerski ugovori Reklamacije Procenat od isporuke < 3% - Praćenje reklamacija Rokovi isporuka isporučilaca Procenat ispunjenja > 85 % Praćenje rokova isporuka Svega Redovnost plaćanja isporučiocima Zajednički razvoj Procenat ispunjenja > 95 % - Finansijska disciplina Strateško partnerstvo sa renomiranom firmom 1 - Ugovor o strateškom partenrstvu Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti BP 2007 Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti 215

223 R Br. C I LJ E V I Funkcije / Procesi Vrsta indikatora Vrednost indikatora A k t i v n o s t i / R e s u r s i Ukupna ulaganja 200_ Planirano / Ostvareno po kvartalima Plan Ostvarenje Q - 1 Q - 2 Q-3 Q INŽENJERING - PROCES PROJEKTOVANJA Novi proizvodi Nova oblast 1 - Razvoj nove usluge BP 2007 Svega Efikasnost procesa: Odnos planiranih i ostvarenih sati na projektima Iznos plaćenih penala zbog kašnejnja >70% < 2% - Analize - Planiranje i praćenje ostvarenja na projektima - SPC analize Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti 3 INŽENJERING - PROCES REALIZACIJE Efikasnost procesa: Odnos planiranih i ostvarenih sati na projektima Iznos plaćenih penala zbog kašnejnja >70% Rokovi realizacije Procenat ispunjenja > 95% < 2% - Analize - Planiranje i praćenje ostvarenja na projektima - SPC analize - Praćenje ispunjenja rokova realizacije Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Svega 216

224 4 K V A L I T E T Sertifikacija QMS Sertifikat TUV Početak Proaktivno sistemsko delovanje Odnos P i PM kroz ukupna poboljšanja > 50% Efektivnost ostvarenja ciljeva Procenat ostvarenja > 75% Efektivnost QMS-a Stepen zrelosti QMS >65% - Sertifikacija - Provođenje mera - Provođenje interne provere sa novim pristupom - Provođenje KM, PM, P i I - Stimulisanje predloga za poboljšanja - Definisanje poboljšanja po zaključcima preispitivanja QMS - Definisanje ciljeva kvaliteta i integrisanje u godišnji biznis plan - Edukacija o menadžmentu pomoću ciljeva - SPC analize - Integrisanje analize o- stvarenja ciljeva u izveštaje o preispitivanju QMS-a od strane menadžmenta - Izrada planova kvaliteta za veće ugovore - Analiza poslovanja i preispitivanje QMS-a od strane menadžmenta - Definisanje metodologije za ocenu efektivnosti ukupnog QMS-a - Ocena efektivnosti ukupnog QMS-a Definisanje modela za merenje zadovoljstva zaposlenih BP 2007 Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti Redovne aktivnosti 217

225 Tabela Plan kvaliteta plan aktivnosti realizacije sa tačkama provere Br: Naziv aktivnosti - zadatka Odgovornost Procedura ili uputstvo Zapis 1. CP11 2. CP12 ITP broj Globalni dinamički plan u mesecima I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I Napomena: - CP x, n Check point Tačka provere, x- redni broj aktivnosti, n-redni broj provere u okviru aktivnosti Oznaka tačke provere CP Tabela Plan kvaliteta plan provera u tačkama provere Sadržaj aktivnosti provere Odgovoran Datum provere Ovlašćen za proveru Procedura ili uputstvo za proveru Standard, specifikacija ili projektna dokumentacija Izveštaj Zapis Ček lista Specifikacija kontrolisanja i ispitivanja Isporučilac Kupac Treća strana Overa izvršene provere Napomena: oznake vrste provera koje se stavljaju u kolone 5, 6 i 7: I Inspection point T Test point W Witness point H Hold point R Review V - Verification Vl - Validation A - Audit 218

226 Tabela Plan kvaliteta specifikacija kontrolisanja i ispitivanja Red. Broj Naziv karakteristike Aktivnosti kontrolisanja i ispitivanja Procedura ili uputstvo za konrolisanje i ispitivanje Standard Parametri kontrolisanja i ispitivanja Definisane vrednosti Kriterijumi prihvatljivosti Izveštaj o ispitivanju Metod kontrolisanja i ispitivanja Metod merenja Oprema / Laboratorija Napomena 219

227 6.3.6 Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije Odgovornosti i ovlašćenja Opšte i posebne odgovornosti, ovlašćenja i međusobne organizacione veze svih kadrova, koja se odnose na IMS u organizaciji se precizno definišu. U tabeli je dat tipičan primer matrice odgovornosti i ovlašćenja postojećih menadžera u organizaciji sa zahtevima QMS-a. Tabela Matrica odgovornosti i ovlašćenja Odgovornosti i ovlašćenja Zahtevi sistema kvaliteta Di rektor Ma r ke t i ng Ra z vo j P r o iz vodnja F inan s i j e PMIMS Kadrovi 4.1 Menadžment sistem kvaliteta B B B B C A B 4.2 Upravljanje dokumentima B B B B C A B 5. Odgovornost rukovodstva A B B B B B B 6.1 Obezbeđenje resursa A B B B A B B 6.2 Kadrovski resursi B B B B B B A 6.3 Infrastruktura A B B B B B B 6.4 Radni uslovi B B B B B B A 7.1 Planiranje realizacije proizvoda B B B A B B B 7.2 Relacije sa kupcima B A B B B B B 7.3 Razvoj i projektovanje B B A B B B C 7.4 Nabavka B A B B B B B 7.5 Realizacija proizvoda B B B A B B C 7.6.Oprema za praćenje i merenje B C B B C A C 8.1 Merenje, analize, poboljšanja B B B B B A B Zadovoljstvo kupca B A B B C B B Interna provera B C C C C A B Praćenje i merenje procesa B B B A C B C Praćenje i merenje proizvoda B B B B C A C 8.3Upravljanje neus. proizvodom B B B B C A B 8.4 Analize podataka B B B B B A B 8.5 Poboljšanja A B B B B B B A-primarna odgovornost za razvoj i primenu zahteva, B-odogovrnost za primenu zahteva, C-odgovornost za učešće u primeni zahteva. 220

228 Na slikama , , , i prikazani su ilustrativni primeri organizacionih šema proizvodne organizacije, male inženjering organizacije, rečne luke, spoljnotrgovinske organizacije i složene organizacije tipa korporacija sa fukcijama koje zadovoljavaju zahteve standarda za menadžment sisteme. 134 Opisi odgovornosti i ovlašćenja rukovodilaca i zaposlenih su definisani u sistematizaciji radnih mesta. Važno je istaći da su ovi opisi u potpunosti usklađeni sa definisanim odgovornostima i ovlašćenjima nosilaca kativnosti u DIMS (procedurama i uputstvima). Slika : Organizaciona šema proizvodne organizacije 221

229 Slika : Organizaciona šema inženjering organizacije Slika : Organizaciona šema rečne luke 222

230 Slika : Organizaciona šema spoljnotrgovinske organizacije Slika : Organizaciona šema složene organizacije 223

231 Funkcija IMS - predstavnik menadžmenta za IMS Nijedan standard za IMS ne zahteva eksplicitno da u organizaciji postoji posebna funkcija za IMS, uključivo tradicionalnu konstrolu kvaliteta. Standardi zahtevaju da postoji predstavnik menadžmenta za IMS. Ovaj zahtev je razumljiv imajući u vidu da se standard odnosi i na mini i mikro organizacije (koje su u daleko većem broju od srednjih i velikih organizacija) kod kojih su mnoge funkcije integrisane u jednoj ili nekoliko osoba i koje nisu u stanju da imaju posebnu funkciju za IMS. Predstavnik menadžmenta za IMS (PMIMS), nezavisno od drugih odgovornosti, ima izvršna ovlašćenja i odgovornosti za primenu, održavanje, preispitivanje i poboljšanje IMS. Direktno je odgovoran Generalnom Direktoru, član je kolegijuma direktora i ima sva izvršna ovlašćenja i odgovornosti za: a) obezbeđivanje procesa potrebnih za utvrđivanje, primenu, održavanje i preispitivanje IMS-a, b) izveštavanje najvišeg rukovodstva o performansama i delotvornosti IMS i o svim potrebama za poboljšanjem i c) osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima zainteresovanih strana koja se tiču IMS, na svim nivoima u organizaciji. PMIMS ima odgovornosti i ovlašćenja za predstavljanje orgnaizacije prema eksternim stranama po pitanjima, koja se odnose na IMS. PMIMS je vlasnik procesa za definisanje ciljeva IMS, interne provere, preispitvanje IMS, preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, upravljanja DIMS i zapisima. PMIMS-u su odgovorni direktori ostalih poslovnih funkcija za funkcionisanje integrisanih menadžment sistema. Primer funkcije kvaliteta za složene organizacije Ovde ćemo analizirati moguću strukturu funkcije kvaliteta, koja je kod većih organizacija razvijena kao nezavisna linijska funkcija. U ovu funkciju se mogu integrisati odgovrnosti i ovlašćenja specijalista za ostale integrisane menadžemnt sisteme. Predstavnik menadžmenta za kvalitet PMK. Njabolje rešenje za sve organizacije je da direktor kvaliteta, kao član izvršnog menadžment tima, bude predstavnik rukovodstva za kvalitet. Kod malih organizacija, gde je nemoguće imenovati posebnog direktora kvaliteta, potrebno je da PMK bude neki od najviših menadžera koji nezavisno od drugih ima izvršna ovlašćenja i odgovornosti za kvalitet i za primenu, održavanje, preispitivanje i poboljšanje menadžment sistema kvaliteta. Predstavnik menadžmenta za kvalitet (PMK) je direktno odgovoran direktoru, član je najvišeg menadžment tima i ima sva izvršna ovlašćenja za kvalitet kroz: 224

232 - osiguranje da se menadžment sistem kvaliteta uspostavlja, primenjuje i održava u skladu sa standardima ISO 9001, - provođenje periodičnog internog audita primene sistema kvaliteta, - izveštavanje direktora o preformansama sistema kvaliteta kao podloge za preispitivanje i pripremu predloga za poboljšanje, - osiguranje da se zahtevi kupca shvate u svim delovima organizacije, - obezbeđenje efikasnog rada kontrolisanja i ispitivanja, - raspoloživost opreme, kadrova i metoda za kontrolisanje, merenje i ispitivanje, - unapredjenje kvaliteta isporučilaca, - izradu programa unapređenja menadžment sistema kvaliteta, kao i kvaliteta procesa i proizvoda, - provođenje obrazovnih i motivacionih programa za kvalitet, - predstavljanje organizacije prema drugoj i trećoj strani po pitanjima kvaliteta, - organizaciju sertifikacije menadžment sistema kvaliteta od treće strane, - upravljanje realizacijom korektivnih i preventivnih mera i poboljšanja. Funkcija kvaliteta. Iako to standard ISO 9001:2000 ne zahteva, imajući u vidu da najveći broj organizacija spada u mini ili mikro firme, za realizaciju utvrđene politike kvaliteta organizacje i za unapređenje kvaliteta, koje uključuje uvođenje i primenu sistema kvaliteta, potrebno je uspostaviti funkciju kvaliteta. Da bi mogla ostvariti postavljene ciljeve u organizaciji i da bi zadovoljila zahteve standarda, funkcija kvaliteta treba da bude na nivou najvažnijih poslovnih funkcija: - linijska poslovna funkcija koja ide od vrha organizacije do svakog preduzeća ako se radi o složenim poslovnim sistemima tipa holdinga ili korporacije sa čvrstom vertikalnom hijerarhijom, - potpuno nezavisna u odnosu na sve druge poslovne funkcije kada se radi o velikim i srednjim organizacijama, - integrisana u odgovornosti i ovlašćenja PMK, sa štapskim elemetima, kada se radi o malim i mikro organizacijama. Osnovni delovi funkcije kvaliteta su: - PMK, - odbor za kvalitet kada se radi o velikim i složenim organizacijama, - sektor kvaliteta kada se radi o srednjim i velikim organizacijama. PMK je dominantno SISTEMSKI, A NE PROBLEMSKI orijentisan rukovodilac, tako da je njegova aktivnost usmerena ka promeni stila rada celog menadžment tima. Odbor za kvalitet predstavlja akumulator pozitivne Q-energije, koja se mora upumpavati konstantno u sistem i to sa visokog nivoa, jer se otpori uvođenju sistema kvaliteta sami generišu. 225

233 Odbor za kvalitet je telo menadžment tima za pitanja kvaliteta, koje ima zadatak da inicira, predlaže, podstiče, preispituje, verifikuje i ocenjuje mere i aktivnosti unapređenja kvaliteta, uključivo i sistema kvaliteta. Iskustvo pokazuje da postoje dva pristupa kod formiranja odbora za kvalitet: 1. Kada se radi o složenim kompanijama tipa holdinga ili korporacije, odbor je telo u okviru funkcije kvaliteta sa sledećim karakteristikama: - predsednik odbora je pomoćnik generalnog direktora za kvalitet korporacije, - članovi odbora su direktori kvaliteta preduzeća ili delova korporacije, - odbor uspostavlja čvrste vertikalne menadžment veze i komunikacije unutar funkcije kvaliteta između korporativnog nivoa i nivoa preduzeća. 2. Kada se radi o prostim organizacijama ili članicama holdinga, odnosno delovima korporacije, odbor je telo direktora sa sledećim karakteristikama: - predsednik odbora je direktor organizacije, - članovi odbora su funkcionalni direktori, - odbor uspostavlja horizontalne multifunkcionalne komunikacije između svih poslovnih funkcija. Odbor je telo koje preispituje planove uvođenja sistema kvaliteta u fazama njihovog predlaganja, realizacije i primene u praksi. Odbor je verifikaciono telo za sve dokumente u sistemu kvaliteta koje nakon toga verifikuje PMK, a odobrava direktor organizacije. Odbor ne donosi izvršne odluke već: - zaključke, - ocene i - stavove koji služe PMK-u da formuliše predloge direktoru za donošenje odluka. Kooperativnost u radu Odbora se zasniva na principima: - participacije svih članova u kreiranju i realizaciji pojedinih akcija unapređenja kvaliteta, tako da svi stiču ponos zbog pripadnosti programu unapređenja kvaliteta, - komunikacije koje se ostvaruju između predstavnika različitih funkcija ili nivoa funkcije kvaliteta u otklanjanju prepreka za realizaciju akcija unapređenja kvaliteta, - koordinacija akcija unapređenja kvaliteta između različitih delova organizacije i između samih akcija, kako bi se ostvarila optimizacija i sklad sistema. Odbor za kvalitet svojim praktičnim radom treba da bude primer jednog novog menadžment stila u organizaciji za formiranje i drugih funkcionalnih odbora i da svojom efektivnošću pokaže prednosti tog stila rada. 226

234 Funkcija odbora za kvalitet se može utopiti u funkciju izvršnog odbora ili kolegijuma direktora, unapređenjem kulture kvaliteta u organizacije, kada se nakon primene ISO 9001:2000 pređe i na primenu koncepta TQM. To je trenutak kada najviši menadžment tim težište sa operativnih tema i rešavanja problema prebaci na sistemske i strateške teme u svom radu. Praktično to znači da unapređene kvaliteta pređe sa povremenih tema pod tačkom razno na redovne teme koj su među prvim tačkama dnevnog reda izvršnog menadžment tima. Sektor kvaliteta se formira kao podrška funkciji kvaliteta, za obavljanje stručnog rada na definisanju, uspostavljanju i funkcionisanju sistema kvaliteta. Sektor kvaliteta poseduje ekspertska znanja i iskustva za razvoj i uspostavljanje kulture kvaliteta i sistema kvaliteta u kompaniji uz korišćenje tehnoloških znanja akumuliranih u ostalim sektorima kompanije. Kada se radi o složenim poslovnim sistemima tipa holding ili korporacija, sektor kvaliteta se formira na korporativnom nivou i u svakom preduzeću ili delu korporacije. Korporacijski sektor kvaliteta se sastoji od (slika ): biroa za razvoj sistema kvaliteta, biroa za ocene, provere i analize kvaliteta biroa za promociju IMS i TQM koje popunjavaju eksperti za kvalitet čiji je zadatak da obezbeđuju razvoj, definišu modele, obrazuju, projektuju i nadziru provođenje pojedinih elemenata sistema kvaliteta. Slika : Korporacijski sektor kvaliteta 227

235 Sektor kvaliteta prostih organizacija, u najrazvijenijem slučaju, se sastoji od sledećih odeljenja (biroa), (slika ): QA - ODELJENJE ZA OBEZBEĐENJE KVALITETA sa QA inžinjerima čiji je osnovni zadatak: uspostavljanje, održavanje i unapređenje sistema kvaliteta, upravljanje dokumentima sistema kvaliteta, izrada radnih uputstava, razvoj metoda i tehnika u kvalitetu praćenje parametara kvaliteta i 2. QC - ODELJENJE ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM sa QC inženjerima, čiji je osnovni zadatak: upravljanje kvalitetom realizacije ugovora, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje kvalitetom radnog naloga, izrada planova kvaliteta, izrada programa kontrolisanja i ispitivanja, upravljanje internim proverama, upravljanje poboljšanjima. ODELJENJE ZA KONTROLISANJE I ISPITIVANJE sa kontrolorima koji su raspoređeni u: prijemnom kontrolisanju i ispitivanju, procesnom kontrolisanju i ispitivanju i završnom kontrolisanju i ispitivanju čiji je zadatak: kontrolisanje i ispitivanje prema programu kontrolisanja i ispitivanja, razvoj metoda i tehnika kontrolisanja i ispitivanja. 4. LABORATORIJE - ODELJENJE sa: ispitnom laboratorijom i metrološkom laboratorijom. Za mini i mikro organizacije sektora kvaliteta se može organizovati na sledeći način: QA/QC biro, kao štapska funkcija u kabinetu PMK, Merenje i praćenje (kontrolisanje i ispitivanje) parametara proizvoda se može delegirati izvršiocima u procesu koji taj proizvod realizuju (samokontrolori), primaju i čuvaju (skladištari), montiraju (monteri), oblikuju (dizajneri), odnosno oni koji ga najbolje poznaju (verifikatori), itd. Bitno je da postoje planovi i zapisi provere, kao i da se izveštaji provere dostavljaju direktno do PMK. 228

236 Slika : Sketor kvaliteta kod proste organizacije Komunikacije i konsultovanja Proces komunikacija predstavlja prvenstveno razmenu informacija između menadžmenta i svih zainteresovanih strana: korisnika usluga, zaposlenih, akcionara, partnera i društva. Postoji više vrsta razmena informacija koje se primenjuju u organizaciji, a obuhvataju sledeće: Interne komunikacije koje obuhvataju: vertikalne komunikacije između različitih nivoa uključivo sve zaposlene, horizontalne komunikacije između različitih funkcija unutar organizacije. Eksterne komunikacije sa zainteresovanim stranama izvan organizacije. Proaktivne komunikacije predstavljaju dostavljanje informacija zainteresovanoj strani na inicijativu organizacije, pre događaja ili situacije na koje se odnosi. Reaktivne komunikacije predstavljaju dostavljanje informacija zainteresovanoj strani na njen zahtev ili nakon događaja koji zahteva informisanje zainteresovane srane o njemu. Uključivanje i konsultovanje zaposlenih u procese identifikacije opasnosti, procene rizika i istraživanje incidenata, kao i kod definisanja OH&S politike i ciljeva. 229

237 Interne komunikacije obuhvataju sledeće oblike komunikacionih tehnika: - redovni sastanci izvršnog odbora i/ili kolegijuma direktora koji omogućavaju horizontalne komunikacije i informisanja između rukovodilaca funkcija i procesa i vertikalne sa direktorom, - redovno izdavanje internog informativnog biltena, - «OTVORENA VRATA DIREKTORA» - jedanput mesečno (sedmično) za razgovor sa svakim zaposlenim, - oglasne table, isticanje politike kvaliteta na reprezentativnim mestima, - popularizacija kvaliteta prigodnim natpisima i sloganima, - informativni sastanci i kreativne radionice timova unapređenja IMS (poboljšanja i inovacija) i razvoja novih proizvoda, - vizuelne aktivnosti menadžmenta obilasci radnih prostora, pogona i direktni razgovori sa zaposlenima o njihovom poimanju politike i ciljeva organizacije i o efektivnosti sistema kvaliteta, neposredni rukovodioci svakodnevno, rukovodioci sektora i službi sedmično, a direktor mesečno, - organizovanje sastanaka sa zaposlenima o pojedinim temama sa ciljem da se utvrde predlozi za poboljšanja, neposredni rukovodioci mesečno, rukovodioci sektora i službi tromesečno, a direktor godišnje, - individualna mišljenja i sugestije zaposlenih putem anketnih upitnika, predloga putem INTRANET-a ili na drugi način sakupljena mišljenja, - jedanput u dve godine snimanja zadovoljenja zaposlenih sa: razvojem karijere, kvalitetom komunikacija, stepenom ovlašćivanja, radnom disciplinom, čistoćom i urednošću, jednakim prilikama (šansama) za sve, dodelom priznanja, vizijom, misijom, politikom i ciljevima organizacije, stepenom obuke, efikasnošću administracije organizacije, zdravstvenim i bezbedonosnim uslovima rada, sigurnošću na poslu, platama i pogodnostima, međusobnim odnosima, liderstvom i menadžmentom promenama, politikom zaštite životne sredine, ulogom organizacije u drušvenoj zajednici i slično Preispitivanje IMS-a od strane menadžmenta Opšte Kolegijum direkotra obavlja preispitivanje IMS-a kao deo procesa izrade i analize ostvarenja godišnji biznis plana. Cilj preispitivanja je utvrđivanje efikasnosti u primeni politike kvaliteta, zaštite životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu i ostvarivanju utvrđenih ciljeva kvaliteta, zaštite životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu. Poseban naglasak daje se na preduzimanje korektivnih i preventivnih mera od strane najvišeg rukovodstva sa ciljem uspostavljanja procesa poboljšanja i inovacija. 230

238 Preispitivanje se obavlja redovno najmanje dvaput godišnje i to krajem tekuće godine kada se vrši preispitivanje ostvarenja ciljeva i godišnjeg plana organizacije i u mesecu pred sertifikaciju i nadzornu proveru IMS-a od strane sertifikacionog tela. Područja koja zahtevaju posebnu pažnju, preispituju se prema potrebi češće. Direktor može na preispitivanje, pored navišeg rukovodstva, uključiti i druge kompetentne kadrove iz organizacije i/ili kompetentne treće strane (eksperti ili konsultante). Preispitivanjem se ceni potreba za promenama politike i ciljeva organizacije i samog IMS-a koji služi za ostvarivanje te politike i ciljeva. Ulazni elementi preispitivanja Ulazni elementi preispitivanje obuhvataju sledeće informacije: analize finansijskih i nefinansijskih rezultata poslovanja, kada je preispitivanje IMS-a deo analize poslovanja, nalaze internih audita, audita od strane kupca i treće strane o stepenu primene i efektivnosti svih elementa QMS, EMS, OHSMS u ostvarenju utvrđenih ciljeva, ocenu usaglašenosti primene zakonskih i drugih zahteva iz oblasti životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, rezultate eksternih komunikacija sa zainteresovanim stranama uključivo reklamacije korisnika i rezultate merenja zadovoljstva i lojalnosti korisnika, rezultate internih komunikacija, uključivanja i konsultovanja zaposlenih, performansi operativnih aktivnosti poslovnih procesa i usaglašenosti usluga, kao i performanse EMS i OH&SMS, širinu i efektivnost ostvarenja ciljeva, rezultate rešavanja neusaglašenosti i istraživanja incidenata, rezultate izvršenih korektivnih i preventivnih mera, planirane promene u organizaciji, promene obzirom na nove tehnologije, rezultate istraživanja i razvoja, koncepte menadžment sistema, strategije tržišta, finansijske i socijalne uslove i uslove okruženja, kao i promene u zakonima i propisima, koje mogu uticati na IMS, predlozi za poboljšanja i inovacije, rezultate mera preduzetih tokom ranijih preispitivanja od strane menadžmenta. Veoma je važno da kao ulazni elementi preispitivanja budu podaci koji su statistički obrađeni. Na slici su prikazani rezultati srednje ocene zadovoljstva klijenata jedne inženjering organizacije merene sa deset kriterijuma. Rezultati predstavljaju srednju ocenu po kriterijumima. 231

239 Ciljna ocena: 8.5 Srednja ocena: 8.92 LEGENDA: Q1 OPŠTE MIŠLJENJE O FIRMI Q2 KVALITET PROJEKTNE DOKUMENTACIJE Q3 KVALITET OBRADE PONUDE Q4 ISPUNJENJE UGOVORENIH ROKOVA Q5 ISPUNJENJE ZAHTEVA KVALITETA PROIZVODA Q6 NIVO CNA Q7 KOMPETENTNOST Q8 USLUŽNOST Q9 BRZINA REAGOVANJA Q10 ODNOS PREMA INVESTITORU NIVO OCENA: 5 VEOMA LOŠE 6 LOŠE 7 SREDNJE 8 DOBRO 9 VEOMA DOBRO 10 IZVRSNO Slika : Rezultati merenja zadovoljstva klijenata prikaz ocena po kriterijumima 134 Na slici su prikazani rezultati srednje ocene zadovoljstva kupaca jedne proizvodne organizacije merene takođe sa deset kriterijuma. Rezultati su dati po kupcima. Kod ocene ostvarenja ciljeva organizacije pored pojedinačnih, veoma je važno izvršiti ocenu efektivnosti ostvarenja ciljeva u celini i njihov balans prema različitim zainteresovanim stranama. Slika : Rezultati merenja zadovoljstva klijenata prikaz ocena po kupcima

240 Na slici je prikazan odnos između broja ciljeva po različitim aspektima jedne naše organizacije. U prvoj godini primene QMS-a logično je bilo da preovladavaju ciljevi prema akcionarima i klijentima, dok je broj ciljeva prema proizvodu i procesu marginalan. Slika : Balans aspekata ciljeva 134 Na slici je prikazan isti odnos između broja ciljeva po različitim aspektima za dve godine. Očigledna je veća uravnoteženost broja ciljeva, a posebno se ističe skok kod ciljeva orijnetisanih prema procesima organizacije. To je logičan sled unapređenja efektivnosti i efikasnosti procesa koji su definisani i uspostavljeni u prethodnoj godini. Slika : Balans aspekata ciljeva za dve godine 134 Izlazni elementi - rezultati preispitivanja Rezultati preispitivanje sadrže neke od sledećih odluka i mera koje se odnose na: adaptaciju poslovne politike i ciljeva kao i politike i ciljeva IMS-a, unapređenje performansi i efektivnosti i efikasnosti IMS-a unapređenje usluga sa ciljem povećanja zadovoljenja korisnika, definisanje, obezbeđenje i alokaciju potrebnih resursa za poboljšanje i inovacije. 233

241 6.3.7 Menadžment resursima Opšte Organizacija kreira i primjenjuje plan za razvoj resursa baziranih na njenoj viziji, misiji i strategiji. Sastavni deo ovog plana su i resursi za: uspostavljanje i održavanje IMS-a i kontinualno poboljšanje njegove efektivnosti, ostvarenje zadovoljstva i lojalnosti kupaca ispunjenjem njegovih zahteva, potreba i očekivanja, kao i očekivanja ostalih korisnika organizacije: akcionara, zaposlenih, partnera i društva. Resursi se planiraju u okviru godišnjeg plana poslovanja, a obuhvataju kadrove (ljude), isporučioce, informacije, znanje, infrastrukturu, radnu okolinu i finansijske resurse za marketing, razvoj kadrova, razvoj novih proizvoda i unapređenje kvaliteta. Preispitivanje resursa je i deo preispitivanja IMS-a strane menadžmenta Kadrovski resursi Menadžement organizacije planira, održava i unapređuje kadrovsku strukturu sa kvalifikovanim, osposobljenim i kompetentnim kadrovima neophodnim za obavljanje delatnosti, multifunkcionalnim timovima za poboljšanja i inovacije, kao i auditorima IMS-a za interni audit i ocenu isporučilaca. Kompetetnost kadrova se ostvaruje na osnovu uspostavljanja učećeg procesa u organizaciji i kod svakog zaposlenog koji obuhvata: - definisanje potrebnog nivoa kompetentnosti za svako radno mesto, - planiranje prijema, prijem i uvođenje u posao zaposlenih, - planiranje i izvođenje redovnog i dopunskog obrazovanje zaposlenih, - planiranje i izvođenje obuke zaposlenih za potrebe konkretnih poslova koje obavljaju, - planiranje i izvođenje obuke zaposlenih o ciljevima kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu, primeni DIMS i uključivanju u šeme poboljšanja i inovacije, - osposobljavanje sa neophodnim veštinama, - evidentiranje iskustava stečenih u društvu ili na osnovu benčmarking aktivnosti, - ocena preduzetih akcija i ostvarenog nivoa kompetentnosti. 234

242 Odgovornost prema zaposlenim Menadžment organizacije je obavezan da primenjuje najviše etičke norme koji se odnose na društvenu odgovornost prema zaposlenima usklađene sa međunarodnim pravima zaposlenih iz sledećih područja (prema zahtevima standarda SA 8000 koji nisu deo zahteva ISO 9001:2000, ali su komplementarni sa njima): - zabrana rada dece ispod 15 godina, - zabrana prinudnog rada pod bilo kojim uslovima, - obezbeđenje osnovnih uslova za zdravlje i bezbednost radnog ambijenta koji uključuju; pitku vodu, prostor za odmor, odgovarajuću zaštitnu opremu i obuku za rad, - zaštita prava radnika da formiraju sindikat i da kolektivno pregovaraju bez straha od represije, - zabrana diskriminacije na osnovu: pripadnosti rasi, kasti, naciji, religiji, invalidima, polu, članstva u udruženjima i političkih afiniteta, - zabrana telesnog kažnjavanja, mentalne ili psihičke prinude i verbalnih zlostavljanja zaposlenih, - radna nedelja iznosi 42 radnih časova (maksimalno 48 radnih časova), sa dva slobodna dana (minimalno jedan), sa gornjom granicom od 12 prekovremenih časova sedmično koji se plaćaju, - plate moraju zadovoljiti minimalne zakonske standarde koje obezbeđuju dovoljan dohodak na bazi potreba zaposlenih Kompetentnost, svest i obuka Plan prijema novih kadrova i plan sredstava za razvoj kadrova, usklađen sa poslovnim ciljevima organizacije, se mora utvrđivati u godišnjem planu poslovanja. Procedurom razvoja kadrova mora biti definisana: - izrada organizacione strukture, usklađene sa ciljevima organizacije, - struktura sistematizacije radnih mesta, gde se određuje nivo kompetentnosti radnih mesta, - opisi odgovornosti i ovlašćenja radnih mesta, - način prijema i uvođenja zaposlenog u posao, - način izrade plana obrazovanja i obuke, - način realizacije obrazovanja i obuke, - kadrovska evidencija. Kolektivnim ugovorom, koji nije deo DIMS, predviđa se ohrabrivanje, stimulisanje i nagrađivanje zaposlenih za uključivanje u donošenje odluka i za predlaganja poboljšanja i inovacija. 235

243 Infrastruktura Organizacija mora da poseduje odgovarajuću infrastrukturu (radni prostor, skladišta, opremu za realizaciju i ispitivanje proizvoda, transportna sredsta, komunikacionu opremu, itd.) koja je neophodna za odvijanje procesa, u kojima se realizuju proizvodi po utvrđenim zahtevima. Infrastruktura treba da bude definisana, odabrana i obezbeđena u skladu sa savremenim tehnologijama vezanim za delatnost organizacije, na osnovu uvida u vodeće organizacije u svetu iz iste oblasti i zahteve trendova razvoja. Mora se voditi računa da oprema, tehnologije i energenti koji se primenjuju u procesima ne sadrže visok nivo rizika u pogledu ugrožavanja životne ili radne sredine u svom normalnom radu. Oprema sa kojom se radi mora da bude standardna i da prati trendove razvoja u svetu kako po karakteristikama, tako i po nivou automatizacije i računarske podrške za delatnost kojom se bavi organizacija. Nabavka nove opreme mora da prati uvođenje novih proizvoda Radni ambijent Radni ambijent treba da bude prilagođen potrebama realizacije proizvoda po utvrđenim zahtevima u uslovima produktivne klime među zaposlenim. U skladu sa potrebama vrši se stalna ocena rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu i prilagođavanje uslova rada uz poštovanje svih zakonskih odredbi, kako u pogledu prevencije povreda, tako i štetnih uticaja na čula mirisa, ukusa i vida, zagađenja, hladnoće, radijacije itd. Za svaku aktivnost, upotrebljeni rezervni deo ili opremu vrši se vrednovanje značaja njihovih aspekata životne sredine. Prevencija uticaja na životnu sredinu se vrši kroz integrisanje ogovarajućih mera u procedure IMS-a koje definišu procese u kojima se odvijaju ove aktivnosti. U radnim prostorima mora da bude zabranjeno pušenje, a rukovodstvo mora odrediti prikladan prostor za pušače. Moraju se provoditi planirane mere koje obezbeđuju bespekornu čistoću, urednost, prijatan ambijent i raspoloženje zaposlenih u svim delovima organizacije. Kada se radi o proizvođačima ili distributerima hrane i lekova potrebno je da se primenjuju metode za procenu i upravljanje mikrobiloškim rizikom po zdravlje ljudi od kontaminenata hrane (HACCP) i dobre proizvođačke prakse (GMP), odnosno dobre distributivne prakse (GDP). Industrijska higijena pored čistoće, urednosti i prohodnosti transportnih puteva znači da svaka pozicija, alat ili neko drugo sredstvo za rad mogu biti u pogonu isključivo kada su na efektivnom radnom nalogu, u svakom drugom slučaju su u skladištu. Svaki zaposleni je dužan da vrši selekciju otpada koji proizvodi i da ga svakodnevno odlaže na propisana mesta u organizaciji, odakle se organizovano odnosi na mesta za prkupljanja ili odlaganja. Predaja otpada je organizovana preko ovlašćenih organizacija 236

244 sa kojima postoje dugoročni ugovori, koje vrše njegovu kategorizaciju, odvoženje i propisno odlaganje, odnosno reciklažu. Svaki entitet u radnom ambijentu mora da bude odgovarajueće označen: sedište organizacije, radni i proizvodni pogoni, kancelarije, skladišta, oprema, pozicije koje se realizuju, prostori za kontrolisanje, neusaglašeni proizvodi, odbačeni proizvodi, ormari, registri dokumenata i zapisa, osoblje i ostalo. Označavanje entiteta mora da bude definisano odgovarajućim procedurama, a grafičkim standardima indentiteta treba da bude definisano označavanje entiteta u celini Informacioni sistem Nivo informatizacije poslovnih procesa nije definisan zahtevima standarda/sistema. Treba težiti da se stalno povećava usaglašenost informacionog sistema i IMS-a. Procesi se najčešće podržavaju informacionim tehnologijama su: - finansijski procesi, - kadrovi, - prodaja, - realizacija, - skladištenje, - nabavka, itd Finansije Finansijski procesi nisu deo IMS-a, ali finansijski resursi jesu. Pored podmirenja troškova poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u: - marketing (istraživanje tržišta, reklamu, PR ), - razvoj novih proizvoda i tehnologija, - razvoj i obuku kadrova, - unapređenje IMS-a i - infrastrukturu Intelektualna svojina znanje, informacije i tehnologije Razvijanje i unapređenje intelektualne svojine predstavlja sastavni deo redovnih aktivnosti razvoja, preispitivanja i poboljšanja sistema kvaliteta. Organizacija raspolaže intelektualnom svojinom koja se nalazi u: - Projektnoj (konstruktivnoj) dokumentaciji - Dokumentima IMS-a 237

245 - Patentima - Recepturama - Tehnologijama izrade - Metodama ispitivanja i kontrolisanja - Licencama - Softverima Organizacija je obavezna da vrši zaštitu intelektualna svojine kroz upravljanje DIMS Prirodni resursi Efikasna upotreba prirodnih resursa (kao što su voda, nafta, minerali, sirovine itd.) je neophodna za održivost organizacije i za očuvanje životne sredine. Organizacija dugoročno utvrđuje rizike i pogodnosti koji se odnose na raspoloživost resursa. Plan sa merama za odgovorno korišćenje energije, zaštitu životne sredine i očuvanje resursa je sastavni deo plana unapređenja IMS-a. Minimalizacija uticaja na životnu sredinu tokom celog životnog ciklusa proizvoda i infrastrukture organizacije su ključni kriterijumi za razvoj, projektovanje, proizvodnju, distribuciju i korišćenje proizvoda, odnosno za realizaciju usluga Integracija aspekata životne sredine se vrši u toku procesa razvoja i projektovanja proizvoda. Kod nabavke nove opreme i sirovina procedurom je definisano integrisanje aspekata životne sredine u specificikacije karakteristika opreme i sirovina koji se nabavljaju. 238

246 6.4 Procesi za realizaciju proizvoda Planiranje realizacije proizvoda Organizacija razvija poslovne procese za realizaciju proizvoda. Svaka organizacija ima četiri ključna poslovna procesa (slika ): - Proces koji se odnosi na kupce; - Proces projektovanja i razvoja, samo za organizacije koje samostalno vrše ove aktivnosti: - Proces nabavke i - Proces proizvodnje ili realizacije usluge. Pored ovoga svaka organizacija mora da ima svoj upravljački (controling) proces za planiranje i praćenje realizacije godišnjeg biznis plana u kojima se definišu ciljevi za svaki proces. Slika : Mapa procesa sa tipičnim ključnim procesima Hijerarhija poslovnih procesa se sastoji od ključih procesa koji sadrže procese po zahtevu standarda ISO 9001 i podprocesa koji sadrže tehnološke i administrativne procese, a odvijaju se u okviru ključnih procesa, kao i procese menadžmenta (upravljačke ili controling) procese i procese za podršku. Na slikama , , i su dati primeri mapa poslovnih procesa i njihove veze sa ostalim procesima za slučajeve konkretne proizvodne organizacije, inženjering organizacije, rečne luke i spoljnotrgovinske organizacije, čije su organizacione šeme date na slikama , 2, 3 i

247 Slika : Mapa poslovnih procesa proizvodne organizacije 134 Slika : Mapa poslovnih procesa inženjering organizacije

248 Slika : Mapa poslovnih procesa rečne luke 134 Slika :Mapa poslovnih procesa spoljnotrgovinske organizacije

249 6.4.2 Procesi koji se odnose na kupca (korisnika) Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod Zahtevi kupca (korisnika) se utvrđuju kroz marketinške analize koje obuhvataju istraživanja tržišta i benčmarking aktivnosti ili direktne kontakte sa kupcem kroz prijem i obradu zahteva, izradu ponude ili ugovora. Sadržaj zahteva obuhvata sledeće elemente: - zahteve koje je specificirao korisnik, uključujući i zahteve za aktivnosti isporuke i aktivnosti posle isporuke; - zahteve koje korisnik nije iskazao, ali ko ji su neophodni za specificiranu ili nameravanu upotrebu, kada je poznata; - zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, koji se odnose na proizvod, a koje obuhvataju zahteve za zaštitu životne sredine, zdravlja i bezbednosti od proizvoda, njegovih delova, energenata i otpada i - sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija u koje spadaju zahtevi za zaštitu životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu u procesima Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod Preispitivanje svih zahteva koji se odnose na proizvod ili uslugu se vrši bez obzira da li su primljeni u pisanoj ili usmenoj formi. Ovo preispitivanje se obavlja pre prihvatanja obaveze da se proizvod isporučuje korisniku (npr., dostavljanje ponuda, prihvatanje ugovora ili narudžbe, prihvatanje izmena u ugovorima ili narudžbama). Ocena i preispitivanje zahteva obezbeđuje: - da zahtevi za proizvod budu definisani i kompletirani; - da usmeni zahtevi korisnika budu potvrđeni u pisanoj formi pre prihvatanja; - da zahtevi korisnika koji nisu potpuno definisani u pisanoj formi budu kompletirani; - da se razreše kontradiktornosti između ugovora ili narudžbe i prethodnih komunikacija (npr. tender, ponuda ili ugovor) sa korisnikom; - da organizacija ima mogućnosti da ispuni definisane zahteve (ušečće u preispitivanju gde je primenjivo: projektovanja, realizacija, nabavka sposobnosti isporučilaca,...). Ovo zahteva provođenje sledećih mera: - Ponuda se može poslati samo nakon kompletiranja i preispitivanja. - Za svaku narudžbu kupca ili ugovor se proverava da li je specifikacija proizvoda identična sa ponuđenom. Kada nije vrši se preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod. - Narudžba ili ugovor, bez prethodne ponude, se preispituju pre prihvatanja.

250 - Zahtevi za proizvod se preispituju kada dođe do izmene narudžbe ili ugovora. - Sve izmene se dokumentuju i dostavljaju odgovarajućem osoblju (interno i eksterno). Služba prodaje održava zapise o rezultatima ovog preispitivanja i merama, koje proističu iz preispitivanja. NAPOMENA: Kada se radi o prodaji standardnih proizvoda preispitivanje zahteva ili narudžbe kupca obuhva potvrdu odgovarajućih informacija o proizvodu definisanih u katalogu i cenovniku, kao i stanje proizvoda na skladištu Komuniciranje sa korisnicima Svi delovi organizacije su odgovorni da održavaju kontakt sa kupcem koji obezbeđuje efektivnu kooperaciju sa njim. Efektivne komunikacije sa kupcem obuhvataju sledeće: a) održavanje evidencija o upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudžbama, uključujući i izmene, b) prijem, evidentiranje i rešavanje reklamacija kupaca, c) merenje zadovoljstva i nezadovoljstva kupaca, d) praćenje pojave gršaka na isporučenim proizvodima, uključivo i incidenata ili udesa koji utiču na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost korisnika, itd Projektovanje i razvoj Da bi se osvarili ciljevi održivog razvoja, potrebno je da svi elementi proizvoda (sirovine, delovi, energenti, emisije, otpad, itd.) koji se kreiraju u procesu razvoja budu usklađeni sa zahtevima propisa za životnu sredinu, zdravlje i bezbednost pri upotrebi proizvoda Planiranje projektovanja i razvoja Elementi plana projektovanja i razvoja su sledeći: a) Planiranje faza projektovanja i razvoja sa definisanim izlazima. b) Utvrđivanje aktivnosti preispitivanja, verifikacije i validacije za svaku fazu projektovanja i razvoja. c) Utvrđivanje odgovornosti i ovlašćenja za aktivnosti (faze) pro jek to va nja i razvoja. d) Obezbeđenje potrebnih alata, metodologija i/ili softvera i drugih dokumenata. e) Način ažuriranja plana, tokom progresa projektovanja i razvoja. f) Uspostavljanje veza između različitih grupa, koje su uključene u projektovanje i razvoj, kako bi se obezbedilo efektivno komuniciranje i jasna raspodela odgovornosti. 243

251 Konkretne faze projektovanja i razvoja sa odgovornostima, ulazima, izlazima, međusobnim vezama i proverama date su u Planu projekta Ulazni elementi projektovanja i razvoja Ulazni zahtevi sadrže sledeće elemente: a) Kriterijume za verifikaciju i validaciju projektovanja i razvoja. b) Funkcionalne zahteve i zahteve za performanse. c) Odgovarajuće zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, uključivo zahteve u pogledu zaštite životne i radne sredine u kojoj će biti upotrebljen proizvod. d) Gde je primenljivo, informacije dobijene na osnovu prethodnih sličnih projekata. e) Ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj. Adekvatnost ovih ulaznih podataka se preispituje. Zahtevi moraju biti kompletni, nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim Izlazni elementi projektovanja i razvoja Izlazni elementi (rezultati) projektovanja i razvoja moraju da: a) ispune ulazne zahteve projek tova nja i razvoja kroz planirane verifikacije; b) obezbede odgovarajuće informacije za nabavku, proizvodnju i pružanje usluga; c) sadrže ili se pozivaju na kri te ri ju me prihvatanja proizvoda i d) specificiraju karakteristike proizvoda, bitne za njegovo bezbedno i pra vilno korišćenje, usklađeno sa životnom i radnom sredinom. Rezultati projek tova nja i razvoja se odobravaju pre upotrebe. Rezultati projektovanja i razvoja se dokumentuju u obliku (zavisno od vrste organizacije): elaborata proračuna, analiza i studija izvodljivosti, crteža i liste delova, receptura, specifikacija performansi proizvoda, uputstava za upotrebu i održavanje, SDS (safety data sheet) sigurnosne liste za elemente proizvoda koji spadaju u opasne materije, krakteristika proizvoda bitnih za bezbedno funkcionisanje, model ili prototip proizvoda, zahteve za proces proizvodnje ili izvođenja itd. 244

252 Preispitivanje projektovanja i razvoja Preispitivanje rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u definisanim fazama sa ciljem: vrednovanja mogućnosti rezultata projektovanja i razvoja, da ispunjavaju zahteve i identifikovanja problema i preduzimanja mera za njihovo rešavanje. Preispitivanje obavljaju pred stav nici funkcija kojih se tiču rezultati pro jek tovanja i razvoja. Moraju se održavati zapisi o pre ispitivanju i o svim neophodnim merama Verifikacija projektovanja i razvoja Verifikacija rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u definisanim fazama da bi se obezbedila ispunjenost ulaznih zahteva. Moraju se održavati zapisi o verifikaciji i o svim neophodnim merama Validacija projektovanja i razvoja Validacija rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u definisanim fazama, da bi se obezbedilo da rezultujući proizvod može da ispuni zahteve za nameravanu upotrebu ili primenu. Moraju se održavati zapisi o rezultatima validacije i o svim neophodnim merama Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja Izmene u projek to va nju i razvoju moraju da se identifikuju i dokumentuju. Ove izmene moraju da se preispituju, verifikuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre pre primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vrednovanje, o tome kako izmene utiču na sastavne delove i isporučeni proizvod. Moraju se održavati zapisi o rezultatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim merama Nabavka Proces nabavke Neophodno je obezbediti da nabavljeni proizvod ili usluga bude usaglašen sa specificiranim zahtevima nabavke. Proizvodi, materijali, sistemi ili usluge koji se nabavljaju moraju se procesuirati zavisno od uticaja na finalni proizvod koji se isporučuje kupcu. 245

253 Prosec nabavke uključuje mere za: ocenu i izbor isporučilaca, obezbeđenje kompletnosti podataka za nabavku proizvoda ili usluge, verifikaciju nabavljenog proizvoda ili usluge. Svaki isporučilac od koga se nabavljaju proizvodi i usluge mora biti prethodno ocenjem i odobren (predkvalifikovan) za uključivanje u registar isporučilaca. Izbor i ocena isporučilaca sadrži sledeće kriterijume: ocena karakteristika i performansi proizvoda ili usluge koji se nabavlja, uključivi i one koje se odnose na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu, ocena performansi procesa u kome se realizuje proizvod, uključivo opremu, procedure i kvalifikacije odnosno sposobnosti za osoblje 5, pouzdanost isporučioca u pogledu ispunjenja zahteva efektivan IMS i njegove finansijske sposobnosti. Kod isporučilaca koji isporučuju proizvode drugih proizvođača (npr. trgovina, i sl.), vrši se kombinovana ocena: performanse proizvoda i proces usluge isporučioca (npr. trgovine). Ocena isporučioca tokom isporuka obuhvata sledeće kriterijume: nivo reklamacija na isporučenim proizvodima ili uslugama, nivo kašnjenja isporuke, itd. Služba nabavke održava zapise o rezultatima ocene i o svim neophodnim merama, koje proističu iz ocena Informacije o nabavci Svaka organizaciona celina definiše proizvod koji želi da nabavi, uključujući, gde to ima smisla sledeće zahteve: naziv, kataloški broj ili drugu identifikaciju proizvoda, količinu, tip, verziju, klasu proizvoda, propise, standarde, zahteve za klasu, karakteristike kvaliteta i zahteve za ispitivanje, način i mesto verifikacije proizvoda i potrebne sertifikate, SDS sigurnosne liste kada se radi o opasnim materijama, kvalifikacije i sposobnosti osoblja, radne procedure koje se koriste u izradi proizvoda, potrebne garancije i servis, rok i mesto isporuke, cenu i način plaćanja, itd. 5 Kada se radi o isporučiocima intelektualnih usluga definišu se posebni kriterijumi za njihove sposobnosti. 246

254 Proces nabavke obuhvata sledeće aktivnosti: Presipitivanje adekvatnosti specificiranih zahteva o nabavci pre njihovog saopštavanja isporučiocu, Slanje zahteva za nabavku potencijalnim isporučiocima, koji moraju biti iz registra odobrenih isporučilaca, a ako nije, zahtev za nabavku se proširuje sa elementima za ocenu isporučioca, Ocena i izbor ponuda, Ugovaranje / naručivanje proizvoda, Realizacija nabavke uključivo uvoz, špediciju, carinu, garancije za plaćanja, itd. Prijem i verifikacija proizvoda Verifikacija proizvoda koji se nabavlja Svaki nabavljeni proizvod se verifikuje pre ulaska u skladište ili pre ugradnje u finalni proizvod koji se isporučuje kupcu. Verifikacija nabavljenog proizvoda obuhvata: proveru sadržaja dokumenata narudžbe i otpremnice / paking liste, proveru isporučenih količina proizvoda u odnosu na sadržaj otpremnice / paking liste, kontrolisanje oštećenja u transportu, proveru uverenja o ispitivanju isporučenih proizvoda kod isporučioca, ispitivanje proizvoda prema zahtevima propisa, uz obezbeđenje odgovarajućih dozvola za stavljanje proizvoda u promet, ako se to zahteva. Kada je dokumentima za naručivanje definisano, verifikacija proizvoda se može obaviti u prostoru isporučioca uz ili bez prisustva predstavnika organizacije i/ili kupca. Zapisi o naručivanju i nabavci se vode u službi nabavke Proizvodnja ili realizacija usluga Upravljanje proizvodnjom i realizacijom usluga Upravljanje procesom uključuje sledeće elemente: Obezbeđenje raspoloživosti informacija koje definišu karakteristike proizvoda ili usluge. Raspoloživost radnih uputstava, gde je neophodno. Integrisanje mera zaštite životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu u redovne radne aktivnosti u okviru radnih uputstava. Korišćenje odgovarajuće opreme. Preventivno održavanje opreme. 247

255 Raspoloživost i korišćenje opreme za praćenje i merenje procesa i proizvoda. Planiranje i praćenje aktivnosti proizvodnje i realizacije usluge. Odobrenje i isporuka proizvoda ili usluga ostvarenih karakteristika. Servisne aktivnosti posle isporuke, gde su primenjive Validacija procesa 6 proizvodnje i realizacije usluga Validacija procesa za proizvodnje i realizacije usluga se vrši kada rezultujući izlazni elementi ne mogu biti verifikovani naknadnim praćenjem ili merenjem. Ovo uključuje sve procese, kod kojih nedostaci postaju vidljivi tek posle upotrebe proizvoda ili posle izvršene usluge. Validacija mora pokazati sposobnost ovih procesa da postižu planirane rezultate. Menadžment ovih procesa, uključuje, gde je moguće: definisane kriterijume za preispitivanje i odobrenje procesa; odobrenje opreme i kvalifikacije osoblja; korišćenje posebnih metoda i procedura; zahteve za zapise i ponovnu validaciju Identifikacija i sledljivost Primenjuje se sistem identifikacije dokumenata i komponenti proizvoda od nabavke, preko proizvodnje odnosno realizacije, transporta, skladištenja, montaže i puštanja u pogon. Identifikacija operativnih dokumenata u cilju jasne pripadnosti ugovoru ili seriji obuhvata označavanje zapisa kao što su specifikacije, narudžbe, radni nalozi, otpremne dokumente, zapisnike o prijemu itd. Tehnička dokumentacija se označava tako da se obezbeđuje jasna pripadnost finalnom proizvodu. Izmene dokumenata se jasno označavaju kroz status revizija. Identifikovanje komponenti kao i statusa proizvoda u odnosu na zahteve praćenja i merenja vrši se ponoću oznaka (ID karton ili nalepnica) na proizvodu od prijema proizvoda, preko njegovog skladištenja, pa kroz faze proizvodnje ili realizacije usluge do finalnog ispitivanja. Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, uspostavlja se upravljanje jedinstvenom identifikacijom proizvoda i o njoj se vode zapisi. 6 U praksi se ovi procesi nazivaju specijalni procesi 248

256 Imovina kupca Neophodno je obezbediti da materijali, komponente, intelektualna svojina (elaborati, crteži, itd.) i druga dobra koje su imovina kupca, a koja se ugrađuje u proizvod ili uslugu, bude identifikovana, verifikovana, zaštićena od gubitka i oštećenja, da se čuva i proverava pre ugradnje. Materijali, komponente, intelektualna svojina ili druga dobra koja je nabavio korisnik ili treća strana trebaju biti specificirana u ugovoru. Ugovorom se mora definisati način verifikacije ovih proizvoda, skladištenje, označavanje, način tovarenja, procedura u slučaju oštećenja, bezbednost, osiguranje od štete i garancije. Materijali, komponente, intelektualna svojina ili druga dobra koja je nabavio korisnik ili treća strana su predmet iste procedure kao i nabavljeni proizvodi od strane organizacije u pogledu prijemnih ispitivanja, skladištenja i provere kvantiteta i kvaliteta pre upotrebe. Ako se bilo koja imovina korisnika izgubi, ošteti ili ako se na neki drugi način utvrdi da je nepogodna za korišćenje, o ovome mora da se obavesti korisnik i o tome održavaju zapisi Čuvanje proizvoda Organizacija mora da sačuva usaglašenost proizvoda i njegovih delova u toku realizacije internih procesa i isporuke do planiranog odredišta. Proizvodi i njegovi delovi se čuvaju u skladištu u uslovima koje je definisao proizvođač tako da ne dođe do oštećenja ili degradacije njihovih karakteristika. Svako skladište ima najmanje tri odvojene celine: prijemni i otpremni deo skladišta, deo skladišta za čuvanje verifikovanih proizvoda u kome postoje celine; o za verifikovane proizvode bez posebnih zahteva, o za verifikovne proizvode sa specijalnim zahtevima za čuvanje, o za proizvode koje je nabavio kupac, deo skladišta za neusagalešene proizvode u kome postoje celine: o za oštećene i kontaminirane proizvode, o za proizvode kojima je istekao rok trajanja, o za povučene proizvode. Kada se radi o skladištenju prehrambenih proizvoda ili lekova, u skladišne prostorije je zabranjeno ulaziti nepropisno odeven i uvoditi životinje. Lica koja su bolesna ne smeju ulaziti u skladišni prostor. Na prozorima skladišta su postavljene mrežice za sprečavanje ulaska insekata. Primenjuju se mere DDD za sprečavanje pojave glodara i drugih štetočina. 249

257 Medicinski proizvodi se čuvaju odvojeno od ostalih proizvoda i pod uslovima specificiranim od strane proizvođača, u nameri da se izbegne kvarenje proizvoda zbog uticaja svetla, vlage i temperature. Proizvodi koji zahtevaju specijalne uslove čuvanja (kao narkotici, proizvodi koji zahtevaju posebnu temperaturu pri čuvanju), odmah se identifikuju i čuvaju u skladu sa pisanim instrukcijama i zahtevima propisa. Kada uslovi skladištenja zahtevaju, u skladišnom prostoru se meri i prati temperatura ambijenta o čemu se vodi periodična evidencija. Izveštaji o temperaturi se moraju redovno raditi da se demonstrira da ne postoje prekomerne temperaturne oscilacije. Adekvatne mere opreza moraju biti preduzete da ne bi došlo do rasipanja ili lomljenja, kontaminacije mikroorganizmima i kroskontaminacije. U skladištu postoji primena sistema FIFO koji osigurava pravilnu rotaciju proizvoda po pravilu ( prvo ušlo, prvo izašlo ) sa čestim i redovnim proverama da li sistem tačno funkcioniše. Proizvodi kojim je istekao rok trajanja, fizički se odvajaju od ostalih proizvoda u prostor za neusaglašene proizvode, posebno označavaju i takvi se ne prodaju niti isporučuju kupcu. Kada se to zahteva opremanje i distribucija proizvoda obuhvata mere zaštite od oštećenja i atmosferskih uticaja. U tom slučaju proizvodi se isporučuju na takav način da se sačuva njihova identifikacija (naziv, proizvođač, rok trajanja, itd.) i da se obezbede od moguće kontaminacije drugim proizvodima ili materijalima. Tokom isporuke i transporta preduzimaju se adekvatne mere opreza u pogledu rasipanja, lomljenja ili krađe, te zaštititi proizvoda od neprihvatljive temperature, hladnoće, svetla, vlage i drugih nepoželjnih uticaja, kao i od delovanja mikroorganizama ili štetočina. Proizvodi koji zahtievaju kontrolisanu temperaturu moraju biti transportovani na specijalan i adekvatan način Upravljanje uređajima za praćenje i merenje Utvrđena su praćenja i merenja procesa i proizvoda, kao i neophodni uređaji za to, da bi se obezbedili tačni rezultati. Definisan je proces koji obezbeđuje da je opremu za merenje neophodno: - etalonirati ili verifikovati u specificiranim intervalima ili pre upotrebe, etalonima sledljivim do međunarodnih ili nacionalnih etalona. - podešavati ili ponovo podešavati ako je potrebno; - identifikovati, da bi se omogućilo da se odredi status etaloniranja; - zaštititi od podešavanja koja bi rezultat merenja učinila pogrešnim i - zaštititi od oštećenja ili kvara u toku rukovanja, održavanja i skladištenja. Kada se utvrdi da oprema nije usaglašena sa zahtevima mora se oceniti i zapisati validnost prethodnih rezultata merenja. U tom slučaju preduzimaju se odgovarajuće mere za tu opremu i za proizvod, na koji je to imalo uticaja. Održavaju se zapisi o rezultatima etaloniranja i verifikacije. 250

258 6.5 Merenje, analize i poboljšanja Opšte Organizacija je obavezna da planira i primenjuje neophodne procese praćenja, merenja, analize i poboljšanja koji treba da budu: integrisani u procese realizacije usluga, (ključne procese i tehnološke ili administrativne podprocese) tako što prate ili mere podatke o parametrima procesa tokom njihovog odvijanja, definisani kao procesi verifikacije proizvoda, (kontrolisanja i ispitivanja) u prijemu, procesu realizacije i kod isporuke usluge, integrisani u proces menadžmenta ciljevima, kao deo procesa izrade godišnjeg biznis plana, kroz: izbor performansi kao indikatora ostvarenja ciljeva, kao i kroz - izveštaje o ostvarenju tih ciljeva, njihovo preispitivanje od strane rukovodstva, - preduzimanje poboljšanja i novacija na osnovu provedenih analiza i preispitivanja. definisani kao posebni procesi za: - provere IMS-a, - vrednovanje usaglašenosti zakonskih i drugih zahteva iz oblasti životne i radne sredine, - preduzimanje korektivnih mera na osnovu istraživanja neusaglašenosti usluga, životne sredine, zdravlja i bezbednosti i IMS-a, odnosno istraživanja incidenata ili vanrednih situacija, - preduzimanje preventivnih mera da ne dođe do neusaglašenosti, incidenata ili vanrednih situacija, - preduzimanje poboljšanja i inovacija na osnovu provedenih analiza ili ideja zaposlenih. Ovi procesi koriste statističke tehnike za grafički prikaz trendova analiziranih podataka Zadovoljstvo kupaca (korisnika) Kao jedno od merenja performansi IMS-a prate se informacije o zapažanju kupaca ili korisnika o tome, u kojoj meri je ispunila njegove zahteve. Ocena reklamacija kupaca je primarni kriterijum za ocenu zadovoljstva korisnika. Pored ovoga definiše se metod za utvrđivanje kriterijuma za ocenu, za dobijanje ocena i za njihovu analizu. Podaci merenja zadovoljstva kupaca se uključuju u preispitivanje IMS od strane menadžmenta. 251

259 6.5.3 Interna provera Interne provere se provode jedanput godišnje kao deo kontinualnih poboljšanja primene i efektivnosti IMS. Cilj je da se utvrdi usaglašenost sa DIMS i zahtevima ovog standarda. Procedura interne provere definiše odgovornosti, planiranje, primenu i dokumentaciju za internu proveru prema standardu ISO 19011:2002. PMIMS je odgovoran za planiranje, primenu, ocenu, dokumentaciju i nadzor provođenja korektivnih i preventivnih mera i poboljšanja, kao rezultat nalaza interne provere. On vodi listu internih proveravača. PMK kompletira plan provere i dostavlja ga rukovodiocima oblasti koje se proveravaju dovoljno vremena pre provere. Proveravači su odgovorni da formiraju listu pitanja za proveru baziranu na zahtevima ovog standarda i usaglašenu sa DIMS. Tokom provere proveravači utvrđuju usaglašenosti, neusaglašenosti, potencijalne neusaglašenosti, a zajedno sa rukovodiocima oblasti koje se proveravaju i područja za poboljšanja. Rukovodioci oblasti koja se proveravaju su odgovorni za kooperativnost sa proveravačima, za primenu mera, bez nepotrebnog odlaganja, za otklanjanje utvrđenih neusaglašenosti i njihovih uzroka. Naknadne aktivnosti moraju da obuhvate i verifikaciju preduzetih mera i izveštavanje o rezultatima verifikacije. Rezultati interne provere se dokumentuju u izveštaju o proveri, koji se uključuju u preispitivanje IMS od strane menadžmenta Praćenje i merenje performansi procesa Svaki proces ima definisane performanse koje se prate i mere tokom odvijanja procesa: Performanse procesa obuhvataju, gde je primenjivo: parametre koji predstavljaju indikatore ciljeva kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti koji se odnose na procese, koji se odnose na proces, parametre efikasnosti i efektivnosti odvijanja procesnih aktivnosti (rokovi, procesna vremena, iskorišćenost kapaciteta, ostvareni rezultati, itd.), tehnološke parametre kod proizvodnih procesa (kada postoje) i parametre učinka životne sredine i efektivnosti performansi zdravlja i bezbednosti na radu. Za svaku performansu koji se prati i meri primenjuje se odgovarajuća me toda. Predstavljeni rezultati moraju pokazati sposobnost procesa da postigne planirane rezultate. 252

260 Kada se planirani rezultati ne postignu, preduzimaju se korekcije ili korektivne mere, gde je moguće, da bi se osigurala usaglašenost proizvoda ili usluge. Planiranje praćenja i merenja performansi procesa je definisano u procedurama koje opisuju određeni proces, u ciljevima kvaliteta i u operativnim dokumentima koji služe za upravljanje procesom (planovi, radni nalozi, tehnologije, itd.) Praćenje i merenje karakteristika proizvoda ili usluga Praćenje i merenje karakteristika proizvoda se vrši u fazama prijema komponenti, u procesu izrade ili montaže i na finalnom proizvodu pre isporuke ili puštanja u rad, da bi se verifikovalo da su ispunjeni zahtevi za proizvod. Planom kvaliteta odnosno planom kontrolisanja i ispitivanja definiše se sadržaj kontrolisanja i ispitivanja proizvoda. Planom se definišu mogućnosti kada se prijemno ispitivanje proizvoda vrši kod isporučioca, kada ispitivanje proizvoda vrši treća nezavisna strana i kada ispitivanje obavlja korisnik. Kao dokaz o usaglašenosti proizvoda sa kriterijumima za prihvatanje održavaju se zapisi iz kojih se vidi koje osobe su ovlašćene za puštanje proizvoda. Svaki projekat se proverava i verifikuje pre njegovog odobravanja za primenu. Ovu proveru obavlja osoba koja ne učestvuje u njegovoj izradi (kada projektovanje vrši sama organizacija), koja ima stručnost za proveru takvog dokumenta. Puštanje proizvoda i usluge ne smeju se obaviti sve dok se na zadovoljavajući način ne kompletiraju planirane provere, osim ukoliko nije drugačije odobreno od relevantnog organa i, gde ima smisla, od korisnika Upravljanje neusaglašenostima Upravljanje neusaglašenim proizvodom i ispunjenjem zahteva EMS-a i OH&SMS-a Principi Neusaglašenost podrazumeva odstupanje: U odnosu na zahteve za proizvod koja se utvrđuje merenjem karakteristika proizvoda i performansi procesa. U odnosu na zahteve sistema životne sredine i na efektivnost sistema. U odnosu na odgovarajuće radne standarde, praksu, procedure, zahteve propisa, itd, i zahteve OH&S menadžment sistema. Svaka neusaglašenost sa utvrđenim zah te vi ma, identifikuje se i sa njime se upravlja, kako bi se sprečila neželjena upotreba ili isporuka, odnosno odvijanje procesa. Svaki zaposleni je odogovoran da izvesti nadređenog rukovodioca o neusaglašenosti koju je utvrdio. 253

261 Rešavanje neusaglašenosti Neusaglašenost se rešava na jedan ili više sledećih načina: - zaustavljanje procesa i/ili uklanjanje resursa koji može dovesti do stvaranja novih neusaglašenosti na proizvodu, ili do ugrožavanja radne i životne sredine, - prihvatanje proizvoda u postojećem stanju odobravanjem njegovog korišćenja, puštanja ili prihvatanja na osnovu naknadne dozvole za odstupanje od korisnika, ako je potrebna, - preduzimanjem mera za otklanjanje utvrđene neusaglašenosti proizvoda uključivo i reklamacije isporučiocu, - preduzimanjem mera za sprečavanje originalno planirane upotrebe ili primene proizvoda, tako što se odbacuje, - obustavljanje primene dokuemnta i/ili parametra procesa i/ili sistema dok se izvrši istraživanje uzroka neusaglašenosti i ne provedu korektivne mere. Moraju se održavati zapisi o prirodi neusaglašenosti i o svim naknadno preduzetim merama, uključujući naknadne dozvole za odstupanja. Kada se neusaglašenost reši, proizvod se mora podvrgnuti ponovnoj verifikaciji, da bi se pokazala usaglašenost sa zahtevima, a kada se radi o promenama koje dovode do pojave novih aspekata životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, preduzimaju se ocene njihovog rizika. Kada se radi o neusaglašenosti na tehničkoj dokumentaciji, dokument sa greškom se dalje dostavlja autoru da ga kroz reviziju ispravi, po utvrđenoj proceduri za izmenu dokumentacije. Kada se neusaglašenost otkrije izvan organizacije, dokument sa greškom se dostavlja rukovodiocu projekta koji obezbeđuje njegovu daljnu zamenu. Dokument sa greškom se označava da bi se izbegla njegova upotreba Istraživanje incidenta Svaki zaposleni je odgovoran da trenutno reaguje i da u najkraćem mogućem roku i na najprikladniji način obavesti o pojavi incidenata događaja povezanog sa radnim aktivnostima koji je doveo ili može da dovede do povrede, oštećenja zdravlja ili smrtnog ishoda. Istraživanje i analiza incidenta sadrži sledeće elemente: - vrstu povrede ili oštećenja zdravlja, - osnovne uticajne faktore koji mogu biti uzrok pojavi incidenta, - detaljan opis događaja, - identifikovanje potrebe za korektivnim merama, - identifikovanje područja za preventivne mere, - identifikovanje područja za poboljšanja i inovacije.

262 Reagovanje u vanrednim situacijama Organizacija utvrđuje potencijalne neželjene događaje koji mogu dovesti u opasnost zdravlje i bezbednosti lica, životnu sredinu i imovinu preduzeća i mogu dovesti do vanredne situacije, kao što su: Nekontrolisane emisije ili izlivanja opasnih gasova ili otpadnih voda iz procesa u atmosferu, na tlo ili u vodu. Požari većih razmera izazvani nehatom, nepažnjom, atmosferskim pražnjenjem, neispravnim uređajima i instalacijama, davima zavarivanja, sečenja i lemljenja i sl. Mesta sa izraženom opasnošću za pojavu požara mogu biti: - kotlarnice, - trafostanice, - mesta gde se vrši pretakanje goriva - mesta sa zapaljivim tečnostima u kotlarnicama, - skladišta zapaljivih materia, itd. Poplave. Udesi sa prevrtanjem i/ili izlivanjem goriva i drugih opasnih materija iz transportnih sredstava (drumski, železnički, vodni), itd. Kada se radi o događajima koji prema utvrđenim kriterijumima predstavljaju vanredenu situaciju proglašava se vanredna situaicja, i aktiviraju sve nadležne službe u organizaciji i van nje neophone za reagovanje u vanrednim situacijama. Svi zaposleni, zavisno od nivoa proglašene vanredne situacije, dužni su da se ponašaju i da provode mere u skladu sa planovima za datu vanrednu situaciju i odlukama tima za vanredne situacije Analiza podataka Podaci se prikupljaju i analiziraju da bi se ocenilo u kojoj je meri IMS pogodan i efektivan i da se utvrde područja za poboljšanja. Analiza podataka obuhvata informacije na sledećim tačkama: - zadovoljstvo korisnika; - ocena ispunjenja ciljeva, - usaglašenost sa zahtevima propisa, standarda i korisnika, - istraživanje incidenata i reagovanja u vanrednim situacijama, - karakteristikama i procesa i proizvoda, uključujući trendove, - mogućnosti za preventivne i korektivne mere i - ocena isporučilaca. 255

263 Jedanput godišnje, u okviru godišnjeg biznis plana, definišu se ciljevi za navedene podatke. Podaci i informacije se statistički obrađuju. Njihovi trendovi se analiziraju kroz zajedničke izveštaje za preispitivanje IMS-a od strane menadžmenta i o ostvarenju godišnjeg biznis plana. Tada se utvrđuje progres ostvarivanja ciljeva organizacije, svake funkcije i procesa, kao mera efektivnosti IMS-a Poboljšavanje Stalno poboljšavanje Sistematično otklanjanje uzroka (potencijalnih) neusaglašenosti ostvaruje se kroz preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, a poboljšavanje perfomansi proizvoda, procesa i IMS-a ostvaruje se kroz stvaranje prilika za poboljšanja i inovacije. Polazna tačka za kontinualna poboljšanja uključuje: - politiku kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti, - ciljeve kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti, - rezultate internih i eksternih provera, - analize podataka, - korektivne i preventivne mere, - poboljšanja i inovacije i - preispitivanja od strane rukovodstva. Generisanje kontinualnih poboljšanja se vrši u okviru godišnjg biznis plana u koga su integrisani ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti. Analiza ostvarenja godišnejg biznis plana sadrži i analizu ostvarenja ovih ciljeva sa merama poboljšanja Korektivne mere Uzrok utvrđene neusaglašenosti se može otkloniti preduzimanjem korektivne mere. U tom cilje je definisana procedura, kojom se utvrđuju sledeće aktivnosti za: - preispitivanje neusaglašenosti (uključujući žalbe korisnika), istrživanja incidenata i analize vanrednih situaicja; - utvrđivanje uzroka neusaglašenosti, incidenata i vanrednih situacija; - vrednovanje potrebe za merama koje će osigurati da se neusaglašenosti, incident ili vanredna situacija ne ponove; - definisanje i primenu neophodnih mera; - zapisivanje rezultata preduzetih mera i - preispitivanje preduzetih korektivnih mera. 256

264 Preventivne mere Uzrok potencijalne neusaglašenosti se može otkloniti preduzimanjem preventivne mere. U tom cilju definisana je procedura, kojom se utvrđuju sledeće aktivnosti za: - utvrđivanje potencijalnih neusaglašenosti i njihovih uzroka; - vrednovanje potrebe za merama, da bi se sprečilo pojavljivanje neusaglašenosti; - utvrđivanje i primenu potrebnih mera; - zapise o rezultatima preduzetih mera i - preispitivanje preduzetih preventivnih mera. Menadžer svake organizacione celine je odgovoran za preduzimanje korektivnih i preventivnih mera. Ovi su obavezni da motivišu sve zaposlene da utvrđuju potencijalne uzroke neusaglašenosti i područja za poboljšanja i inovacije, da ih analiziraju i da preduzimaju mere za njihovo eliminisanje odnosno ostvarivanje. Svaki zaposleni je obavezan da izvesti o neusaglašenostima u području svoga rada i da predlaže korektivne i preventivne mere, a prema svojim mogućnostima i poboljšanja i inovacije. Inicijativa za preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, odnosno poboljšanja i inovaicja može doći od: - reultata internih provera, - rezultata eksternih provera, posebno od sertifikacione provere, - neusaglašenosti na proizvodu, procesu, IMS-u, - istraživanja incidenata, - analize vanrednih situacija, - reklamacija kupaca, - predloga rukovodstva, - istraživanja tržišta, - benčmarking aktivnosti, - predloga zaposlenih, itd. 257

265 6.6 Sertifikacija IMS-a Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati, da bi se utvrdilo njegovo funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeđenje kvaliteta. Na slici su prikazane različite vrste provera i ocenjivanja koje se koriste. Provere sistema kvaliteta se organizuju i vode po standardu ISO 19011:2002, koji služi za provere menadžment sistema kvaliteta po ISO 9001:2000 i životne sredine po ISO 14001:2005. Isti standard se može primeniti i za proveru menadžemt sistema zdravlja i bezbednosti zaposlneih po OH- SAS Provera prve strane. Redovna interna provera sistema kvaliteta, koju obavljaju osposobljeni kadrovi iz organizacije interni proveravači, je obaveza održavanja samog sistema. Interna provera je planska aktivost koja se provodi od ranih faza projektovanja sistema, njegovog uvođenja da bi se utvrdio stepen primene, pa sve do merenja efekata sistema kvaliteta. Rezultati interne provere predstavljaju osnovu za preduzimanje poboljšanja i deo su izveštaja koji se dostavlja rukovodstvu na redovno preisptivanje sistema kvaliteta. Interna provera se često provodi i po zahtevu rukovodstva u cilju provere funkcionisanja pojedinih delova poslovnog procesa u koji je uveden sistem kvaliteta. Interna provera obuhvata pored sistema kvaliteta i proveru proizvoda, procesa i sl. Slika 6.6-1: Vrste provere i ocene Pored interne provere koja određuje efektivnost sistema kvaliteta po ISO 9001, u kompanijama se primenjuje i samoocenjivanje kao mera dostizanja ciljeva TQM. 258

266 Provera druge strane. Svaki kupac može da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga isporučioca. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane. Da bi se izbegle stalne provere druge strane, uvode se provere treće ovlašćene strane. Provera treće strane. Provera treće ovlašćene strane se provodi u cilju ocene sistema kvaliteta i dobijanja sertifikata, ukoliko je sistem kvaliteta usklađen sa zahtevima standarda ISO Taj sertifikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju operativnog sistema kvaliteta, čime se stiče naziv priznati isporučilac. Sertifikaciju sistema kvaliteta vrši ovlašćena treća strana, koja mora zadovoljiti uslove za to. Uticaj provere na efektivnost sistema. Rasprostranjenost zahteva za sertifkaciju QMS je u najvećoj meri doprinela širenju primene standarda ISO Sa druge strane, svođenjem svrhe primene QMS samo na zadovoljenje zahteva sertifikacije (što je čest slučaj), postavlja se pitanje da li se time ostvaruje i efektivnost takvog sistema. Odgovornost sertifikacionih tela postaje sve veća. Sertifikaciona tela u želji da osvoje što veći deo tržišta, često upadaju u konflikt interesa tako što sami vrše konsultacije u hodu i pripreme firmi budućih klijenata, koje onda sertifikuju (!). Istovremeno se regrutuju ocenjivači, koji imaju formalna zvanja i obuke, ali bez dovoljno iskustva, što vodi neujednačenosti kriterijuma kod sertifikacije, te formalnoj, a ne suštinskoj oceni sistema kvaliteta. Sve to često dovodi do kontraproduktivnih efektata koji se svode na to da se QMS uvodi i poboljšava samo za sertifikaciju. U ovakvoj situaciji, mnoge ozbiljne firme, preduzimaju dodatnu proveru svojih isporučilaca iako su oni sertifikovani. Interna provera QMS i samoocenjivanje prema kriterijumima modela izvrsnosti predstavljaju najbolji način da se proveri efektivnost sistema i da se utvrde mere za ostvarivanje suštinskih kontinualnih poboljšanja. Menadžment provere. Na slici je prikazan dijagram toka jednog programa provere uspostavljenog na najvišem nivou rukovodstva. Ovaj dijagram (prema ISO 19011:2002) se odnosi podjednako na interne provere, provere druge strane kod provere isporučilaca ili za provere koje radi treća strana kod sertifikacije. Program provere je istovetan kod provere QMS-a i EMS-a, a može se primeniti i kod provere drugih menadžment sistema, procesa ili proizvoda. Provera ima za cilj obezbeđenje samoodržavanja i poboljšavanja odgovrajućeg menadžment sistema. Tokom provere se utvrđuju usaglašenosti i neusaglašenosti menadžment sistema sa zahtevima odgovarajućeg standarda (ISO 9001 ili ISO 14001), kao i mogućnosti za poboljšanja. Preduzimanjem korektivnih i preventivnih mera za eliminisanje uzroka (potencijalinih) neusaglašenosti, te realizacijom poboljšanja sistem se kontinualno unapređuje. 259

267 Slika 6.6-2: Upravljanje programom provere U praksi se program provere jedne organizacije, u toku jedne godine, sastoji od jedne sertifikacione odnosno kontrolne provere od strane sertifikacionog tela i obično dve interne provere koje vrše interni proveravači. Program sadrži i planske provere isporučilaca u okviru njihove ocene za ulazak u registar odobrenih isporučilaca. Pored ovoga moguće su delimične provere organizacije od strane kupaca, bez obzira da li ona poseduje sertifikat ili ne. Za proveru je važno osposobiti proveravače. Na slici je prikazan koncept kompetentnosti proveravača za menadžment sistem kvaliteta i životne sredine, koji se sastoji od opšteg obrazovanja, radnog iskustva iz oblasti za koju se osposobljava, obuke za proveru i iskustva u proverama. Pored opštih sistemskih znanja, potrebna su i specifična znanja i veštine iz oblasti koja se proverava. 260

268 Slika 6.6-3: Koncept kompetentnosti proveravača Šema akreditacije. Pristup tržištu Evropske unije praktično neće biti moguć bez sertifikata za proizvod i za sistem kvaliteta od strane akreditovanih, međunarodno priznatih sertifikacionih tela. Na slici je prikazana tipična šema za: - akreditaciju sertifikacionih tela i laboratorija, - sertifikaciju menadžment sistema (kvaliteta i životne sredine), kadrova i proizvoda i - ispitivanje i kontrolu proizvoda. Slika 6.6-4: Šema akreditacije 261

269 Sve aktivnosti akreditacije, sertifikacije i ispitivanja prikazani na ovoj šemi spadaju u oblast dobrovoljnih mera za verifikacju menadžment sistema, kadrova i proizvoda. Navedena šema se uspostavlja na nacionalnom nivou prema utvrđenim strandardima, tako da prestavlja element evropske kuće kvaliteta. Ispunjavanjem utvrđenih zahteva svako telo iz šeme može da postane član udruženja evropskih i međunarodnih akreditacionih i srtifikacioni tela, čime potvrđuje svoju kompetentnost. Pitanja za diskusiju i vežbe: 1. Kako su integrisani modeli QMS, EMS i OH&SMS u procesni model IMS? 2. Hijerarhija dokumenata IMS-a. 3. Politika kvaliteta, životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu. 4. Definišite za vaš proces studiranja zainteresovane strane i ciljeve prema svakoj zainteresovanoj strani za tekuću godinu. 5. Izračunajte stepen efektivnosti i efikasnosti vašeg dosadašnjeg studiranja uzimajući u obzir prolaznost na ispitima, vreme studranja i druge indikatore. 6. Uradite plan kvaliteta aktivnosti realizacije sa tačkama provere, plan provere i specifikaciju kontrolisanja i ispitivanja u tačkama provere za izvođenje manjeg inženjering projekta po vašem izboru. 7. Uloga predstavnika za kvalitet i integrisane standarde/sisteme u uspostavljanju IMS-a. 8. Koje resurse organizacija treba da razvija za uspostavljanje i održavanje IMS-a i ostvarivanje zadovoljstva zainteresovanih strana? 9. Navedite ključne poslovne procese i predstavite tipičnu mapu procesa. 10. Opišite jedan od ključnih poslovnih procesa procesi prema kupcima, projektovanje i razvoj, nabavka ili realizacija. 11. Šta se sve prati i meri u IMS-u? 12. Koje vrste provere IMS-a postoje i predstavite šemu akreditacije? 262

270 POGLAVLJE 7 Modeli izvrsnosti Sadržaj: 7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti 7.2 Malkolm Beldridž (MB) model izvsnosti 7.3 EFQM model izvrsnosti 7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost 7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela izvrsnosti 7.6 Oblik MH modela izvrsnosti 7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti 7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti

271

272 7. MODELI IZVRSNOSTI 7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti Pošto ne postoji međunarodni standard za TQM, u praksi se definišu modeli izvrsnosti koji se zasnivaju na konceptu TQM. Model izvrsnosti nije standard već kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste metod benčmarkinga poređenja sa drugima i učenju na njihovim iskustvima za ocenu postignutog nivoa i kreiranje puta ka višim nivoima izvrsnosti. MODEL IZVRSNOSTI ORGANIZACIJE MOGU NOSTI A C P D REZULTATI Slika 7.1-1: Osnovni oblik modela izvrsnosti Model izvrsnosti predstavlja metodologiju TQM-a koja sadrži kriterijume po kojima se ceni do kog nivoa izvrsnosti je stigla organizacija, KAKO (mogućnosti) i ŠTA (rezultati) treba raditi da taj nivo poveća (slika 7.1-1). Struktura modela izvrsnosti je smeštena unutar strukture TQM-a i ne može je zameniti. Kriterijumi modela izvrsnosti predstavljaju operacionalizaciju i kvantifikaciju elemenata TQM-a. Oni su različiti u različitim modelima izvrsnosti, a zasnivaju se na kulturnim, tehnološkim, organizacionim i društveno - ekonomskim osobenostima određene zemlje, njenih organizacija i ljudi. Mogućnosti (sposobnosti) organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanja kako organizacija pristupa unapređenju svojih performansi. Mogućnosti organizacije se sastoje od različitih kriterijuma interne organizacije. Zavisno od pojedinog modela obuhvataju: liderstvo, orijentaciju na kupca i partnerstvo, procese, resurse, ljude, kontinualna poboljšanja i inovacije. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume, koji omogućuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno na osnovu informacija, koje pokazuju izvrsnost pristupa i širinu razvijanja (rasprostiranja) tog pristupa, vertikalno kroz sve nivoe poslovnih funkcija organizacije i horizontalno u svim produrčjima i procesima, može se oceniti stepen ostvarene izvrsnosti organizacije. 265

273 Rezultati organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanje šta je organizacija ostvarila i šta ostvaruje. Rezultati organizacije sadrže kriterijume: proizvod i finansijske i nefinansijske rezultate prema svakom od korisnika organizacije rezultate prema kupcima, zaposlenima, društvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume. Kriterijumi rezultata organizacije treba da obezbede pokazatelje o: aktuelnim performansama organizacije, sopstvenim ciljevima organizacije, i ako je moguće: performanse konkurencije performanse proseka delatnosti i performanse najboljih organizacija u branši. Pokazatelji rezultata organizacije treba da sadrže trendove performansi i ciljeva i njihovo poređenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi. Odnos između mogućnosti i rezultata, koji se primenjuje u modelima se kreće oko 50%:50%. Kod američkog MB modela taj odnos je 55%:45%, dok je kod evropskog EFQM modela taj odnos 50%:50%. To govori da američke organizacije zahtevaju jače lidersvo, orijentaciju na kupca, tržište, informacije i analize od evropskih. Evropske organizacije veću pažnju posvećuju zadovoljenju kupaca, zadovoljenju zaposlenih i uticaju na društvo. Dok se standardizovani menadžment sistemi sertifikuju od strane akreditovanih sertifikacionih tela, modeli izvrnosti se koriste za ocene nivoa izvrsnosti organizacije i za dodele nacionalnih nagrada za kvalitet. Ove nagrade predstavljaju vrhunsko priznanje organizaciji i njenim performansama. 7.2 Malkolm Beldridž (MB) model izvrsnosti godine je iniciran model koji se koristi kao osnova za nacionalnu Malkolm Beldridž nagradu za kvalitet u SAD 24. Nagradu tradicionalno dodeljuje svake godine predsednik Sjedinjenih Država na specijalnoj ceremoniji u Vašingtonu. Nagrada se daje kao godišnje priznanje američkim kompanijama za performanse izvrsnosti. Nagrada može biti dodeljena za: prozvodne organizacije uslužne organizacije mali biznis obrazovne organizacije 266

274 zdravstvene organizacije neprofitne organizacije. MB model ima značajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti američkih organizacija tako što: pomaže unapređenju performansi organizacija, omogućuje komunikacije i širi informacije o najboljoj praksi među svim tipovima organizacija u SAD, služi kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem, obukom i ocenom. Na slici je prikazan radni okvir MB modela za performanse izvrsnosti sa relacijama između pojedinih kategorija kriterijuma 124. Slika 7.2-1: Relacije između kriterijuma MB modela - sistemska perspektiva Ciljevi kriterijuma MB modela Kupcu se uvek isporučuje poboljšana vrednost kao rezultat uspeha na tržištu. Poboljšanje celokupnih performansi i sposobnosti organizacije. Glavne vrednosti i koncept MB modela Vizionarsko liderstvo Izvrsnost vođena od strane kupca 267

275 Organizaciono i lično učenje Vrednovanje radne snage i partnera Agilnost Fokus na budućnost 7. Menadžment za inovacije 8. Menadžment na bazi činjenica 9. Društvena odgovornost 10. Fokus na rezultate i kreiranje vrednosti 11. Sistemska perspektiva Bazni elementi MB modela 1. Organizacioni profil Organizacioni profil (na vrhu slike 7.2-1) pokazuje način na koji organizacija funkcioniše. Okruženje, ključni odnosi, strateški izazovi i prednosti su putokaz za performanse menadžment sistema organizacije. 2. Operativni sistem Operatvini sistem se sastoji od šest kategorija koje definišu organizaciju, njenu operacionalizaciju i rezultate. Kriterijumi liderstvo (1), strateško planiranje (2) i fokus na kupce i tržište (3) predstavlja trojstvo liderstva. Kriterijumi fokus na radnu snagu (5), menadžment procesima (6) i rezultati (7) predstavljaju trojstvo rezultata. Horizontalna stelica u centru modela povezuje trojstvo liderstva sa trojstvom rezultata, prestavljajući kritičnu vezu za uspeh organizacije. 3. Osnova sistema Merenje, analize i menadžment znanjem (kategorija 4) su kritični za efektivnost menadžmenta organizacije i na činjenicama zasnovan, znanjem vođen sistem za unapređenje performansi i konkurentnosti. Merenje, analize i menadžment znanjem obezbeđuju osnovu za performanse menadžment sistema. Kriterijumi za performanse izvrsnosti 1. Liderstvo: Sistem liderstva, vrednosti, očekivanja i javne odgovornosti kompanije. 2. Strateško planiranje: Efektivnost strateškog i poslovnog planiranja, odnosno razvoj planova sa fokusom na performanse zahteva kupca i na performanse operativnih zahteva. 3. Fokus kupca i tržište: Kako kompanija određuje zahteve i očekivanja kupca i tržišta, kako uspostavljaju odnose sa kupcima i određuje njihovo zadovoljenje. 4. Merenje, analize i menadžment znanjem: Efektivnost kompletiranih informacija i analiza za podršku izvrsnosti i tržišnom uspehu od kupca vođenim performansi. 268

276 5. Fokus na radnu snagu: Uspešnost napora da se ostvari pun potencijal radne snage u kreiranju visoke performanse organizacije. 6. Menadžment procesima: Efektivnost sistema i procesa za obezbeđenje kvaliteta proizvoda i usluga. 7. Poslovni rezultati: Trendovi performansi rezultata i poređenje sa konkurentima u ključnim poslovnim područjima - zadovoljstvo kupaca, proizvodi i usluge organizacije, finansijske i tržištne perfromanse, rezultati prema radnoj snazi, rezultati sistema liderstva i društvene orgovornosti, i rezultati svih ključnih procesa i procesa poboljšanja. Sistem ocenjivanja Postoje dve dimenzije ocenjivanja: (1) Procesi i (2) Rezultati. 1. Procesi se odnosi na metode koje organizacija koristi za prvih šest kriterijjuma. Četiri faktora (ADLI) se koriste za ocenu procesa: - Pristup se odnosi na metode koje se koriste u procesu u odnosu na zahteve kriterijuma i efektivnost njihove primene. - Razvijanje se odnosi na širinu primene pristupa i važnost koju daje organizacija zahtevima kriterijuma. - Učenje se odnosi na pristup kroz ciklus ocena i poboljšanja i ohrabrivanje proboja kroz inovacije. - Integracija se odnosi na širinu na kojoj je pristup usklađen sa organizacionim potrebama identifikovanim u profilu organizacije i kriterijumima. 2. Rezultati se odnose na rezultate i izlaze iz organizacije, a primenjuju se na sedmi kriterijum. Četiri faktora (LeTCI) se koriste za ocenu rezultata: - Nivo se odnosi na tekući nivo performansi. - Trend se odnosi na nivo poboljšanja performansi ili održivost dobrih performansi. - Poređenje se odnosi na konkurente, slične organizacije ili industrijske lidere. - Integracija se odnosi na širinu performansi rezultata u odnosu na postavljene ciljeve. Nivo izvrsnosti organizacije U tabeli su dati karakteristični nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti kod ocene procesa (prvih šest kriterijuma) u okviru MB modela izvrsnosti. Za svaki nivo je data ilustracija načina vođenja operacija u organizaciji u odnosu na strateške i operativne ciljeve, sa opisom tipičnih karakteritika tog načina rada. 269

277 Tabela 7.2-1: Nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti procesa u organizaciji 124. R. br. Stepen izvrsnosti (1) Reakcija na probleme (0 25%) (2) Početni sistematični pristupi (30 45%) (3) Potpuni pristupi (50 65%) (4) Integrisani pristupi (70 100%) Ilustracija načina rada Karakteristike organizacije Operacije se mogu okarakterisati pre kao pojedinačne aktivnosti nego kao procesi, a rasrpostranjen je odgovor na trenutne potrebe ili probleme. Ciljevi su slabo definisani. Organizacija je u početnom stadijumu vođenja operacija kroz procese sa ponavljanjima, ocenama i poboljšanjima kroz organizacione celine. Strategija i kvantitativni ciljevi se počinju definisati. Operacije se karakterišu procesima koji su ponavljajući i koji se redovno ocenjuju u cilju poboljšanja, sa širenjem učenja i koordinacije unutar organizacionih celina. Procesi su usmereni ključnim strategijama i ciljevima organizacije. Operacije se karakterišu procesima koji su ponavljajući i koji se redovno ocenjuju u cilju promena i poboljšanja u saradnji svih organizacionih celina kojih se tiču. Efikasnost kroz organizacione celine se ostvaruje kroz analize, inovacije, i širenje informacja i znanja. Procesi i merenja pokazuju progrese u ključnim strateškim i operativnim ciljevima. 270

278 7.3 EFQM model izvrsnosti Na slici prikazan je oblik evropskog modela izvrsnosti, koji je razvila EFQM - Evropska fondacija za menadžment kvaliteta godine, a koji je unapređen godine. Model služi kao osnova za dodelu evropske nagrade za kvalitet. Nagrada se dodeljuje za 5 : velike kompanije i mala i srednja preduzeća. Slika 7.3-1: EFQM model izvrsnosti 111 Premisa modela izvrsnosti EFQM Model izvrsnosti je kreativni okvir zasnovan na 9 kriterijuma. Pet od njih su MOGUĆNOSTI a pet REZULTATI. MOGUĆNOSTI pokazuju šta organizacija radi. REZULTATI pokazuju šta organizacija ostvaruje. REZULTATI su uzrokovani sa MOGUĆNOSTIMA, a MOGUĆNOSTI se unapređuju koristeći povratne informacije od REZULTATA. Model, koji poznaje više pristupa za ostvarivanje održive izvrsnosti u svim aspektima performansi, zasnovan je na premisi da: Izvrsni rezultati sa respektom na Performanse, Kupce, Ljude i Društvo ostvaruju se kroz Liderstvo vođeno Politikom i Strategijom, a isporučuju se kroz Ljude, Partnerstvo i Resurse, i Procese. 271

279 Fundamentalni koncept izvrsnosti EFQM model izvrsnosti namenjen je da pomogne kompanijama da izgrade sopstveni pristup u postizanju izvrsnosti. Unutar ovog modela ima nekoliko baznih koncepata koji su obavezni za njegovu primenu: 1. Orijentacija na rezultate Izvrsnost predstavlja ostvarivanje rezultata koji oduševljavaju sve korisnike (stakeholders). 2. Fokus na kupca Izvrsnost je kreiranje održive vrednosti za kupaca. 3. Liderstvo i postojanost odlučnosti Izvrsnost je vizionarsko i inspirativno liderstvo, povezano sa postojanost odlučnosti. 4. Menadžment procesima i činjenicama Izvrsnost je upravljanje organizacijom kroz skup međusobno nezavisnih i povezanih sistema, procesa i činjenica. 5. Razvoj i uključivanje zaposlenih Izvrsnost je maksimiziranje doprinosa zaposlenih kroz njihov razvoj i uključivanje. 6. Kontinulano učenje, inovacije i poboljšanja Izvrsnost je bacanje izazova statusu-kvo i ostvarivanje promena korišćenjem učenja za kreiranje inovacija i prilika za poboljšanja. 7. Razvoj partnerstva Izvrsnost je razvoj i održavanje partnerstva u kom se dodaju vrednosti. 8. Društvena odgovornost Izvrsnost je prevazilaženje minimalnih propisanih obaveza u društvu u kome organizacija radi i težnja ka razumevanju i odgovaranju na očekivanja korisnika iz društva. Kriterijumi za ostvarenje poslovne izvrsnosti 1. Liderstvo Kako ponašanje i mere izvršnog menadžment tima i ostalih lidera inspirišu, podržavaju i promovišu kulturu TQM. Potrebna je evidencija: 1a. kako lideri vidno demonstriraju svoju odgovornost prema kulturi TQM, 1b. kako podržavaju poboljšanje ličnim uključivanjem obezbeđujući odgovarajuće resurse i svoju ličnu pomoć, 1c. kako se uključuju u relacije sa kupcima, dobavljačima i drugim eksternim organizacijama, 1d. kako priznaju i nagrađuju napore i rezultate zaposlenih. 272

280 2. Politika i strategija Kako organizacija formuliše, razvija, i preispituje svoju politiku i strategiju i kako je pretvara u planove i akcije. Potrebna je evidencija o tome kako su politika i strategija bazirane na informacijama koje su: 2a. relevantne i potpune, 2b. razvijene, 2c. komunicirane i primenjene, 2d. redovno ažurirane i poboljšavane. 3. Ljudi Kako organizacija postiže pun potencijal svojih zaposlenih. Potrebna je evidencija o zaposlenima; odnosno kako se: 3a. planiraju i razvijaju kao resursi, 3b. podržavaju u razvijanju sposobnosti, 3c. kontinualno preispituju njihove performanse, u ispunjavanju ciljeva, 3d. kako su uključeni, ovlašćeni i priznati, 3e. kako organizacija ostvaruje efektivan dijalog sa njima, 3f. kako se vodi briga o zaposlenima. 4. Resursi i partnerstvo Kako organizacija upravlja efektivno i efikasno sa resursima. Potrebna je evidencija kako se upravlja: 4a. finansijskim resursima, 4b. informatičkim resursima, 4c. odnosima sa dobavljačima i materijalima, 4d. zgradama, opremom i drugom imovinom, 4e. tehnologijom i intelektualnom svojinom. 5. Procesi Kako organizacija identifikuje, upravlja i poboljšava procese. Potrebna je evidencija: 5a. kako su identifikovani ključni procesi za uspeh u poslovanju, 5b. o sistematskom upravljanju procesima, 5c. kako su preispitivani i kompletirani ciljevi za poboljšanje procesa, 5d. kako su procesi poboljšavani korišćenjem inovativnosti i kreativnosti, 5e. kako su procesi menjani i kakvi su efekti toga menjanja. 273

281 6. Rezultati prema kupcima Šta je organizacija ostvarila u odnosu na zadovoljenje eksternih kupaca. Potrebna je evidencija o: 6a. mišljenju kupaca o proizvodima i uslugama kompanije i odnosima prema kupcu, 6b. dodatnim merama za zadovoljstvo kupaca. 7. Rezultati prema ljudima Šta je organizacija postigla u odnosu na zadovoljenje zaposlenih. Potrebna je evidencija o: 7a. mišljenju zaposlenih i o njihovom viđenju kompanije, 7b. dodatnim merama za zadovoljenje zaposlenih. 8. Rezultati prema društvu Šta je organizacija ostvarila za zadovoljenje potreba i očekivanja lokalne, nacionalne i međunarodne zajednice-dobrovoljno i izvan zakonskih obaveza. Ovo uključuje poglede kompanije na kvalitet življenja, životnu okolinu i očuvanje globalnih resursa, kao i odnose sa vlastima i telima koja regulišu njeno poslovanje. Potrebna je evidencija o: 8a. tome kako društvo vidi i ceni kompaniju, 8b. dodatnim merama o uticaju kompanije na društvo. 9. Poslovni rezultati Šta je organizacija ostvarila u odnosu na planirano poslovanje i za zadovoljenje potreba i očekivanja svih koji imaju finansijski interes u organizaciji. Potrebna je evidencija o: 9a. finanisijskim merenjima performansi organizacije, 9b. dodatnim merenjima performansi organizacije. 274

282 7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost Ranih pedesetih godina (1951.) u Japanu je uspostavljena Demingova nagrada za izvrsnost u primeni koncepta TQC. Za razliku od MB i EFQM modela, japanski model nije dovoljno transparentan za samoocenjivanje. Japansko udruženje inženjera i naučnika (JUSE) upravlja dodelom nagrade. Efekti japanske nagrade su identifikacija kompanije koja predstavlja model za primenu TQC i inspirisanje drugih da je slede u tome. Novi japanski TQM model (slika 7.4-1) je kreiran godine kao rezultat transformacije koncepta TQC u TQM [125]. Slika 7.4-1: Novi japanski model TQM 275

283 Definicija modela»tqm je menadžment pristup koji u svakom menadžment okruženju teži za sledećim: Pod jakim liderstvom najvišeg menadžmenta (1), uspostavljanje jasne srednjoročne i dugoročne vizije i strategije (1). Jasna upotreba koncepta, vrednosti (2) i naučnih metoda (3) TQM. Posmatranje ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione infrastrukture. Pod odgovarajućim menadžment sistemom (6) efektivno realizovati sistem obezbeđenja kvaliteta (7) i međufunkcionalni menadžment sistem koji obuhvata troškove, isporuku, okolinu i bezbednost (8). Uz podršku fundamentalnih organizacionih snaga kao što su tehnologija, brzina i vitalnost (9a) obezbediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenim, društvom, isporučiocima i akcionarima (9b). Kontinualno realizovati ciljeve organizacije kroz misiju u gradnji respekta prema njoj i kontinualnog obezbeđenja profita (10).«7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela Koncept novog modela izvrsnosti sastoji se od deset osnovnih vrednosti, kako sledi: Orijentacija na rezultate Izvrsnost organizacije zavisi od sklada u zadovoljavanju interesa svih korisnika organizacije: kupaca, isporučilaca, zaposlenih, akcionara i društva. To zahteva da planovi i akcije obezbede zadovoljenje različitih potreba korisnika. Strategija organizacije mora da sadrži eksplicitne zahteve svih korisnika organizacije, kako bi se moglo ostvariti balansiranje u slučaju mogućih konflikata ili promena. Orijentacija na kupca Kvalitet počinje i završava sa kupcem. Kupac je finalni sudija kvaliteta proizvoda i usluga. Cilj organizacije je da ispuni sve iskazane i neiskazane potrebe i očekivanja sadašnjih i potencijalnih kupaca. Zadovoljstvo kupca se meri i analizira, sa ciljem da se postigne njegova lojalnost. Svi zaposleni moraju raditi tako da zadovolje eksterne i interne kupce. 276

284 Liderstvo Lideri razvijaju kulturu organizacije. Rukovodioci svih nivoa kreiraju kupcu orijentisan menadžment sistem, sa funkcijama i procesima, koje vode prema izvrsnosti. Najvažniji zadatak lidera je da, u okviru morala i etike delatnosti razvijaju viziju i strategiju, uz učešće zaposlenih, na način da bude primenjena u svim aktivnostima organizacije. Odgovornost lidera je da ohrabruju participaciju, učenje i kreativnost svih zaposlenih. Razvoj i participacija zaposlenih Konkurentnost i uspeh organizacije zavise od znanja, sposobnosti i motivacije njenih ljudi. Svaki zaposleni treba da ima mogućnost za razvoj i unapređenje svojih sposobnosti. Pun potencijal zaposlenih se može realizovati kroz širenje poverenja prema njima i kroz njihovo ovlašćivanje. Svi zaposleni moraju osećati poverenje i uvažavanje od strane organizacije, učestvujući u razvijanju i realizaciji njenih ciljeva. Kultura komunikacija, kreativnosti i timskog rada treba da bude prepoznatljiv i privlačan stil za sve zaposlene. Dugoročna perspektiva Marketinško liderstvo zahteva dugoročnu orijentaciju, razvoj i odgovornost prema svim korisnicima organizacije - kupcima, zaposlenim, isporučiocima, partnerima, akcionarima i društvu. Održivi proces poboljšanja i rasta vodi ka promenama, kao što su nove poslovne prilike, razvoj tehnologije, unapređenje produktivnosti i efikasnosti, bolja zaštita okoline, porast zadovoljstva kupaca i dugoročna profitabilnost. Orijentacija na procese i preventivu Aktivnosti u organizaciji se sistematski odvijaju kroz procese, u kojima se kreiraju vrednosti za kupca. Procesi su postavljeni na osnovama prevencije mogućih grešaka u realizaciji proizvoda i usluga atraktivnog kvaliteta. Orijentacija na procese i prevenciju stimuliše aktivnosti analiza i poboljšanja u svakodnevnom radu svih zaposlenih. Kontinualno učenje, poboljšanja, proboji i inovacije Ostvarivanje najviših nivoa performansi organizacije zahteva uspostavljanje kulture kontinualnog učenja, skokovitih poboljšanja uz korišćenje spoljnih mentalnih modela i uz oslobađanje od nepotrebne prošlosti, priraštajnih poboljšanja i kreacije originalnog mišljenja i inovacija uz učešće svih. Menadžment na osnovu činjenica i brz odziv Kritični faktori uspeha na konkurentskom tržištu su skraćenje vremena odziva organizacije i brze i fleksibilne reakcije na potrebe kupaca. To zahteva skraćenje ciklusa razvoja, proizvodnje i/ili realizacije usluga i isporuke proizvoda i usluga, kao i vremena odvijanja administrativnih i finansijskih procesa. Važno je integralno ostvariti skraćenje vremena odziva, zahtevani kvalitet i produktivnost. 277

285 Savremen biznis zavisi od merenja i analize njegovih performansi. Odluke rukovodstva moraju biti bazirane na dokumentovanim i pouzdanim činjenicama, koje su predstavljene kroz objektivne podatke i informacije. Partnerstvo Da bi bolje ostvarivala svoje ciljeve organizacija mora da gradi interno i eksterno partnerstvo. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju različitih sposobnosti unutar službi organizacije, kao i prema kupcima, podisporučiocima i vlasnicima. Partnerstvo zahteva poverenje i odgovarajuću integraciju u generisanju poboljšanja i razvoju novih vrednosti. Društvena odgovornost Organizacija ima dugoročnu društvenu odgovornost koja uključuje i prevazilazi zahteve zakona i propisa. Ova odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, štednji neobnovljivih prirodnih resursa i čuvanju prirodne okoline. Organizacija i njeni zaposleni moraju aktivno doprinositi unapređenju društva i okoline u kom deluju. 7.6 Oblik MH modela izvrsnosti Potreba za razvojem novog modela izvrsnosti, koji se može efektivno primeniti na naše organizacije, a da pri tome predstavlja superioran metod za unapređenje njihovih celokupnih performansi, zasniva se na kulturnim, tehnološkim, organizacionim i društveno - ekonomskim osobenostima naše zemlje, naših organizacija i ljudi. Pri tome se ne radi o negiranju postojećih trendova u razvoju kvaliteta u svetu, već o kreativnoj primeni najnovijih svetskih iskustava iz ove oblasti, na naš ambijent i uslove. MH model izvrsnosti predstavljen u ovoj knjizi, zasniva se na tri osnovna polazišta: Rešenjima najpoznatijih svetskih modela izvrsnosti - američkog MB modela koji se koristi za američku nacionalnu nagradu za kvalitet, evropskog EFQM modela koji se koristi za evropsku nagradu za kvalitet, ostalih modela [35,36], kao i iskustava unapređenja kvaliteta u Japanu i drugim državama i organizacijama u svetu. Iskustvima sopstvenih istraživanja koja se odnose na razvoj i primenu programa unapređenja kvaliteta u našim organizacijama, koja uključuju naše društvene, ekonomske, tehnološke i kulturne osobenosti, kao i karakteristike postojeće krize. Trendovima daljeg razvoja TQM u svetu. 278

286 U MH modelu se koriste dve osnovne kategorije kriterijuma i to Mogućnosti organizacije i Rezultati organizacije čiji je odnos grafički prikazan na slici Slika 7.6-1: Odnos između mogućnosti i rezultata u MH modelu izvrsnosti Odnos između mogućnosti i rezultata, koji se primenjuje u modelu je 55%:45%. Taj odnos proističe iz sume vrednosti elemenata (kriterijuma) koji ulaze u mogućnosti, odnosno rezultate. Pošto su naše organizacije na opštem nižem nivou, potrebno je pokloniti veću pažnju unapređenju njihovih mogućnosti. Kod MB modela taj odnos je takođe 55%:45%, dok je kod EFQM modela taj odnos 50%:50%. To govori da američke organizacije zahtevaju jače lidersvo, orijentaciju na kupca, tržište, informacije i analize od evropskih. Evropske organizacije veću pažnju posvećuju zadovoljenju kupaca, zadovoljenju zaposlenih i uticaju na društvo. Mogućnosti organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanja kako organizacija pristupa unapređenju svojih performansi. Mogućnosti organizacije se sastoje od sledećih kriterijuma: liderstvo, orijentacija na kupca i partnerstvo, (menadžment) sistem i kontinualna poboljšanja i inovacije. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume, koji omogućuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno na osnovu informacija, koje pokazuju izvrsnost pristupa i širinu razvijanja (rasprostiranja) tog pristupa, vertikalno kroz sve nivoe poslovnih funkcija organizacije i horizontalno u svim produčjima i procesima, može se oceniti stepen ostvarene izvrsnosti organizacije. Rezultati organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanje šta je organizacija ostvarila i šta ostvaruje. Rezultati organizacije sadrže kriterijume: proizvod i finansijske i nefinansijske rezultate prema svakom od korisnika organizacije rezultate prema kupcima, zaposlenima, društvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume. 279

287 Kriterijumi rezultata organizacije treba da obezbede pokazatelje o: aktuelnim performansama organizacije, sopstvenim ciljevima organizacije, i ako je moguće: performanse konkurencije, performanse proseka delatnosti i performanse najboljih organizacija u klasi. Pokazatelji rezultata organizacije treba da sadrže trendove performansi i ciljeva i njihovo poređenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi. Na osnovu poređenja vrednosti pojedinih elemenata sa MB i EFQM modelom, definisan je sadržaj elemenata i vrednosti svakog od njih za MH model izvrsnosti (slika 7.6-2). Slika 7.6-2: Vrednovanje elemenata MH modela izvrsnosti 280

288 Na slici je grafički prikazan principijelni izgled MH modela izvrsnosti. Slika 7.6-3: Grafički prikaz razvijenog MH modela izvrsnosti MH model za ostvarivanje izvrsnosti je baziran na sledećoj premisi: Izvrsne rezultate prema kupcima, zaposlenim, akcionarima i društvu ostvaruje organizacija sa izvanredim proizvodima atraktivnog kvaliteta, liderstvom zasnovanom na orijentaciji na kupca i na partnerstvo, na uključivanju svih zaposlenih, na viziji i strategiji, resursima i procesima koji se kontinualno poboljšavaju i inoviraju. MH model ima tri elementa koji nisu sadržani u EFQM modelu: Orijentacija na kupca i partnerstvo Veza između onoga što činimo i rezultata koje moramo ostvariti. U okviru navedena tri kriterijuma u dobroj meri su sadržani zahtevi koji proističu iz potrebe bazirane na kulturnom, tehnološkom i razvojnom nivou naših organizacija odnosno njihovih proizvoda. 281