UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË DEPARTAMENTI MARKETING DISERTACION. Në kërkim të gradës shkencore Doktor i Shkencës

Transcription

1 UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË DEPARTAMENTI MARKETING DISERTACION Në kërkim të gradës shkencore Doktor i Shkencës Tema: STRATEGJITË E MARKETINGUT TË NDËRMARRJEVE NË SEKTORIN USHQIMOR NË KOSOVË Disertant: Mr.Sc. Ejup Fejza Elmazi-Billa Udhëheqës shkencor: Prof. Dr. Liljana TIRANË, 2013

2 Parathënie Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve luajnë rol të rëndësishëm në zhvillimin e ndërmarrjeve posaqërisht në ditët e sotme kur ndërmarrjet ballafaqohen me një konkurueshmëri të lartë në treg, të përcjellur me inovacione të rpodukteve dhe përdorim të strategjive të ndryshme nga ndërmarrjet me qëllim përfitimi të një pozite sa më të mirë në treg. Ky fakt nxit interesin për tu njohur me strategjitë të cilat i përcaktojnë dhe i zbatojnë sot ndërmarrjet në sektorin ushqimor në Republikën e Kosovës. Qëllimi i këtij punimi është analiza e gjendjes ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë. Nga studimi i literaturës së ndryshme dhe autorëve të ndryshëm të cilët kanë kontribuar në strategjitë marketing, rezulton se kemi të bëjmë me përcaktim dhe zbatim të mirë të strategjive marketing nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Republikën e Kosovës. Ekzistojnë ende zbrazëtira që duhen përmirësuar në këtë drejtim si në aspektin e njohjes me strategji, poashtu edhe me zbatimin e tyre si dhe ekzistojnë zbrazëtira në studime teorike nga autorë kosovar të fushës. Ky punim synon që të kontriboj në sadopak në plotësimin e kësaj zbrazëtire. Për realizimin e punimit janë përdorur të dhëna primare dhe sekondare. Të dhënat sekondare janë mbledhur nga literatura e autorëve të ndryshëm shqiptarë dhe të huaj nga fusha e marketingut dhe e strategjive tç marketingut. Të dhënat primare janë mbledhur përmes pyetësorëve të cilët u janë shpërndarë bizneseve. Rezultatet nga të dhënat primare të dala nga hulumtimi si dhe përdorimi i të dhënave sekondare për pjesën teorike kanë dëshmuar për arritjen e qëllimit të punimit, njohjen me situatën e tanishme të zbatimit të strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë, konkludimin e gjetjeve dhe dhënien e rekomandimeve për menaxherët e ndërmarrjeve të anketuara dhe jo vetëm atyre por edhe ndërmarrjeve të tjera që kanë interes nga ky punim. Ky punim kontribon në sensibilizimin e bizneseve dhe teoricientëve kosovar në rëndësinë që kanë përcaktimi dhe zbatimi me sukses i strategjive të marketingut për një qëndrueshmëri afatgjatë të ndërmarjeve në treg. i

3 FALENDERIME Punimi i disertacionit për të fituar gradën shkencore Doktor i shkencës është një rrugë e gjatë, me plotë sfida dhe kërkesa nga më të ndryshmet, për çka nevojitet mbështetje dhe përkrahje e vazhdueshme edhe nga të tjerët, për të arritur në një përfundim të dëshiruar dhe të vlefshëm. Me këtë rast dua të falënderoj ata që ishin me mua dhe pranë meje gjatë tërë kësaj periudhe kohore. Së pari dua të falënderoj Menaxhmentin e Fakultetit Ekonomik të Universitetit të Tiranës, që kanë bërë të mundur që unë të pranohem në studime të doktoratës dhe që më kanë mbështetur vazhdimisht gjatë tërë kohës. Falenderim i veçantë dhe meritë e veçantë për udhëheqësen e punimit, Prof. Dr. Liliana Elmazi-Billa e cila fillimisht ka pranuar të jetë mentore e imja dhe pastaj më ka qëndruar pranë në kërkesat e mia rreth punimit, më ka dhënë këshilla, sygjerime dhe vërejtje me qëllim përmirësimi dhe ngritje të cilësisë së punimit tim. Një falenderim i veçantë shkon për udhëheqësen e departamentit të marketingut dhe turizmit, Prof. Asoc. Dr. Vjollca Hysi (Panajoti) e cila më ka inkurajuar përgjatë tërë kohës për të përfunduar më shpejt rrugëtimin tim drejt gradës Doktor, më ka dhënë vërejtje, sygjerime dhe këshilla të vlefshme për t a bërë punimin ashtu siç është sot. Një falenderim i veçantë poashtu për të gjithë profesorët e departamentit të marketingut dhe turizmit e në veçanti për oponentët gjatë mbrojtjes para departamentit, Prof. Dr. Ilia Kristo dhe Doc.Dr. Mirdaim Axhami të cilët me sygjerimet dhe këshillat e tyre më kanë ndihmuar tej mase për të sistemuar mirë punimin dhe për ta kompletuar me qasje shkencore. Falenderim i veçantë poashtu shkon për të gjithë shokët, kolegët dhe miqtë e mi nga Shqipëria dhe Kosova të cilët gjatë tërë kohës më kanë mbështetur, këshilluar dhe nxitur në punën time deri në ditën e fundit. Shtypshkronja KGT nga Prishtina ka falenderim të veçantë për mbështetje në shtypjen e punimit dhe autoreferatit. Së fundi, por më të rëndësishmit, FAMILJA IME! I falenderoj nga zemra për mbështetjen e tyre të sinqertë, për durimin e tyre dhe përkrahjen gjatë gjithë kësaj periudhe. Pa ata, vështirë se do t ia arrija qëllimit tim. Punimin ia dedikoj prindërve të mi, nënë Mehremes dhe babait Nazifit, i cili nuk jeton më. Dashuria dhe shtytja e tyre e vazhdueshme për të ecur përpara në studime dhe në punë, më kanë mundësuar të arrij këtë qëllim timin madhor! ii

4 PËRMBAJTJA Parathënie... Error! Bookmark not defined. Falënderime... Error! Bookmark not defined.i Lista e figurave dhe tabelave... v I Projekt Propozimi Hyrje- parashtrimi i problemit Qëllimi i studimit Objektivat e punimit Pyetjet kërkimore Metodologjia Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit) Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi Kufizimet e punimit... 6 II. Shqyrtim i literaturës Marketingu përkufizimi dhe evoluimi Koncepti i marketingut Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara Strategjia kuptimi dhe rëndësia Strategjitë e Marketingut Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut Vizioni dhe Misioni Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm Formulimi i objektivave Formulimi i strategjive llojet Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjisë Kontrolli dhe informatat kthyese Teknikat dhe metodologjia e zgjedhjes së strategjive të marketingut Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut iii

5 2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje Strategjia e segmentimit të tregut III. Metodologjia e Kërkimit Qëllimi Objektivat e punimit Pyetjet kërkimore Hipotezat Metodologjia Zgjedhja e mostrës Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre...70 IV.1. Rezultatet nga tabelat e kryqëzuara IV.2. Diskutimi i rezultateve V. Konkluzionet dhe Rekomandimet Konkluzionet në rrafshin teorik Konluzionet në rrafshin metodologjik Konkluzionet në rrafshin praktik Rekomandimet Rekomandimet për strukturën organizative Shtojca Rezyme Resyme Shënime për autorin Referencat Pyetësori iv

6 Lista e figurave dhe tabelave Figura 1 Kuptimi i marketingut Figura 2. Modeli me pesë forca i Porter-it Figura 3. Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe marketingut Figura 4. Matrica Boston Consulting Group Figura 5. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut Figura 6. Matrica produkte/tregje Figura 7. Procesi i Selektimit të Tregut Cak(2005) Figura 8. Llojet e grupeve të përbëra nga prodhuesit e ndryshëm Figura 9. Organogrami aktual i ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë Figura 10. Grupizimi sipas funksioneveë Figura 11. Organogrami i propozuar për ndërmarrjet prodhuese Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat Tabela 2. Të dhëna të përgjithshme, variablat Tabela 3. Të dhëna të përgjithshme, variablat Tabela 4. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe departamentit të marketingut Tabela 5. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe përcaktuesit të strategjisë Tabela 6. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së shitjes Tabela 7. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe shitjes së produkteve në treg të ri Tabela 8. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së ofertës konsumatore Tabela 9. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe hyrjes në ndonjë biznes të ri, jashtë biznesit primar Tabela 10. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe arritjes së suksesit të ndërmarrjes Tabela 11. Lidhshmëria në mes të llojit të produktit dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg Tabela 12. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rëndësisë së çmimit në luftën me konkurrentë Tabela 13. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese Tabela 14. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe diferencimit përmes kostos më të ulët Tabela 15. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe investimit në prodhuesit e lëndës së parë Tabela 16. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së hises në treg në tri vitet e fundit Tabela 17. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së kërkesës për produkte Tabela 18. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe mundësisë së bashkimit apo blerjes së konkurentit Tabela 19 Lidhshmëria në mes të strategjisë së marketingut dhe rritjes së shitjes në vitin e fundit v

7 Tabela 20. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe Strategjisë së zhvillimit të tregut Tabela 21 Lidhshmëria në mes të shitjes së produkteve në tregjet e reja dhe strategjisë së zhvillimit të produktit Tabela 22. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjeve dhe diversifikimit Tabela 23 Lidhshmëria në mes të rritjes së ofertës konsumatore dhe hyrjes në biznes të ri Tabela 24. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg Tabela 25. Lidhshmëria në mes të asaj që përcakton përparësi në treg dhe vetisë që duhet ndjekur për të luftuar konkurrencën Tabela 26. Lidhshmëria në mes të pranisë së personit apo departamentit të marketingut dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese Tabela 27. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese Tabela 28 Lidhshmëria në mes të uljes së çmimit dhe pranisë së departamentit të marketingut Tabela 29. Lidhshmëria në mes të investimit në blerjen e lëndës së parë dhe hyrjes në biznes të ri në tre vitet e fundit Tabela 30. Lidhshmëria në mes të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë dhe çmimit të produktit si përparësi në treg Tabela 31. Lidhshmëria në mes të rritjes së tregut (hises) dhe personit/departamentit për marketing Tabela 32. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises së tregut dhe rritjes së shitjes në tregun ekzistues në vitin e fundit Tabela 33. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises sëtregut dhe shitjes së produkteve në tregjet e reja në vitin e fundit Tabela 34. Lidhshmëria në mes të rritjes së kërkesës për produkte të njejta dhe mënyrës së luftës me konkurrentë Tabela 35. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit me ndonjë nga konkurentët dhe hyrjes në biznes të ri në tre vitet e fundit Tabela 36. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit më ndonjë nga konkurentët dhe rritjes së kërkesë për produktet e juaja vi

8 I Projekt Propozimi 1.1. Hyrje- parashtrimi i problemit Një nga problemet e shumta me të cilat ballafaqohen sot ndërmarrjet prodhuese në Kosovë është edhe problemi i identifikimit të strategjive të mirëfillta të marketingut të cilat do t i shpinin ato drejtë sukseseve në biznes, në një kohë të konkurrueshmërisë së lartë në biznes, importit të madh nga vendet e tjera, të cilat shpesh bëhen pengesë e zhvillimit të ndërmarrjeve prodhuese edhe kur ato kanë kapacitet dhe mundësi të zhvillimit. Kosova ka trashëguar nga e kaluara një nivel të ulët të zhvillimit të ndërmarrjeve prodhuese, kurse niveli i zhvillimit të marketingut ka qenë në një nivel edhe më të ulët, që mos të themi nuk ka pasur fare një organizim të marketingut si funksion i veçantë në kuadër të ndërmarrjeve prodhuese. Rol kryesor ka luajtur departamenti i prodhimit dhe i shitjes. Lufta e fundit kishte dëmtuar shumë biznese prodhuese dhe ato do të fillonin nga e para aktivitetet e veta prodhuese, por tashmë me një liri të pakufizuar të veprimit dhe me lirinë e zgjedhjes së veprimtarisë me të cilën do të merren por edhe me lirinë e lëvizjes për të filluar prodhimin me teknologji të reja, njohuri të reja dhe burime njerëzore të kualifikuara mjaft mirë. Sot Kosova karakterizohet nga mbizotërimi i bizneseve të vogla dhe të mesme, kryesisht, kurse ndërmarrjet e mëdha ende janë në pronësi shoqërore, prandaj dhe për këtë arsye kërkohet që të gjenden strategji marketingu të cilat në afat kohorë të gjatë do të arrijnë të sigurojnë qëndrueshmëri të ndërmarrjeve prodhuese në tregun vendor dhe të krijojnë konsistencë në prodhim e cila pastaj do t u garantonte depërtim në 1

9 tregje të reja përmes zhvillimit të produkteve të reja ose diversifikimit të mundshëm të tyre. Pikërisht përmes këtij studimi do të një analizë të gjendjes ekzistuese të njohjes dhe zbatimit të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë dhe do të jap rekomandimet e nevojshme se si mund të zbatohen strategji të suksesshme marketingu nga këto ndërmarrje, por njëkohësisht duke synuar që kështu të jap një ndihmesë edhe për hartuesit e strategjive të marketingut në Kosovë. Nëse lëmë anash problemet e përditshme me të cilat ballafaqohen prodhuesit vendor, (mungesa dhe ndërprerja e shpeshtë e energjisë elektrike, mungesa e subvencionimit të prodhimtarisë, posaçërisht bujqësore, nga shteti kosovar, niveli i ulët arsimor sa i përket përdorimit të teknologjisë, etj.) prodhuesi kosovar ka mundësinë që të krijoj përparësi konkurruese në treg përmes kostos më të ulët se sa prodhuesit e huaj që eksportojnë në Kosovë dhe së paku në këtë drejtim të shënjestrojnë konsumatorët që janë të prirur të vrapojnë pas çmimeve. Jam i bindur thellë se ky punim do të arrijë të ketë edhe vlerën shkencore praktike, rëndësinë shkencore, sepse të gjithë hulumtuesit tjerë të marketingut, në këtë sektor, e që deri më tani janë të paktë, për të mos thënë që nuk kanë bërë fare në këtë drejtim asnjë përpjekje, do të gjejnë një bazë të mirë për të vazhduar tutje me avancimin e punës në aspektin e shtytjes më të madhe të ndërmarrësve kosovar për të menduar si konsumatorë e jo si prodhues, sepse vetëm në këtë mënyrë do të arrijnë që të futen në këpucën konsumatore për të identifikuar qartë nevojat, dëshirat dhe kërkesat konsumatore dhe për t i plotësuar ato sa më mirë në të ardhmen. Por, nëse bazohemi në qasjen më të re, të sotme, të marketingut të bazuar në vlera, marketingut 3.0, atëherë konsumatori duhet të trajtohet jo thjeshtë si konsumues, por si qenie njerëzore me mendje, shpirt dhe zemër(2010) 1. Sot konsumatori nuk kërkon vetëm 1 Kotler Ph.& Kartajaya H. &Setiawan I., Marketing 3.0 From Products to Customers to the Human Spirit, John Wiley&Sons Inc., Hoboken, New Jersey, USA, 2010, fq.4 2

10 plotësim funksional dhe emocional të nevojave, por edhe plotësim shpirtëror të nevojave përmes produkteve ose shërbimeve që ata zgjedhin Qëllimi i studimit Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me strategjitë e marketingut të cilat zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet prodhuese kosovare në sektorin e ushqimit. Qëllimi kryesor i këtij punimi është analiza e gjendjes ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë. Për të realizuar këtë punim është bërë rishikimi i literaturës së autorëve të ndryshëm ndërkombëtar dhe atyre shqiptarë lidhur me strategjitë e marketingut dhe në bazë të tyre është punuar në analizën e strategjive që zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet që janë pjesë e këtij studimi. Rëndësi e veçantë i është kushtuar edhe formulimit të mirë të strategjisë, ngaqë Një strategji konkurruese e formuluar mirë, pa marrë parasysh llojin, është një strategji e cila kërkon të ndërtoj një kompetencë dalluese në disa aktivitete kyçe dhe pastaj duke shfytëzuar të njëjtën, të krijoj një përparësi konkurruese në treg përball ndërmarrjeve tjera (Ritson N. 2008) 2. Kjo më së miri tregon se sa është e rëndësishme të formulohet një strategji e mirë e më pastaj të punohen planet e hollësishme për zbatimin sa më të mirë dhe më të lehtë të saj në praktikë Objektivat e punimit Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së cilave synoj të përmush qëllimin e këtij studimi, e ato janë: 2 Ritson N. Strategic management Neil Ritson &Ventus Publishing Aps, Londër, UK,fq.48 3

11 Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e marketingut e formulimin e tyre dhe zbatimin në praktikë të tyre. Analiza e hartimit dhe zbatimit te strategjive të marketingut nga ana e prodhuesve të produkteve ushqimore në Kosovë dhe ndërlidhja e strategjive të prodhuesve të ndryshëm brenda një sektori. Analiza e rolit te strategjive marketing në rritjen e këtyre ndërmarrjeve në tregnë periudhën kohore një deri në tre vitet e fundit. Dhënia e rekomandimeve të qarta se çfarë duhen përmirësuar në të ardhmen këto ndërmarrje me qëllim përfitimi nga formulimi dhe zbatimi i strategjive marketing si dhe të tregoj çështjet që mund të kërkojnë një studim më të hollësishëm në të ardhmen,në fushën e strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë Pyetjet kërkimore Punimi synon që të analizojë dhe njoh më për së afërmi foumulimin dhe zbatimin e strategjive të marketingut në praktikë. Për të arritur këtë qëllim, punimi do të jap përgjigje në pyetjet kërkimore si më poshtë: Kush janë përcaktuesit e strategjive të marketingut? A luan rol hartuesi/përcaktuesi i strategjisë në rritjen e shitjes? Cilat janë strategjitë e marketigut që zbatohen sot? A është çmimi shitës i produkteve përcaktues i përparësisë konkuruese në treg? A ekziston lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe strategjisë së zhvillimit të tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit? Sa është e rëndësishme strategjia e integrimit vertikal në rritjen e fitimit të ndërmarrjeve? A është e lidhur hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar e aplikuar sot? A kanë rritje më të madhe në treg ndërmarrjet të cilat kanë departament marketingu krahasuar me ndërmarrjet të cilat nuk kanë departament të marketingut? A i përdorin të njëjtat strategji të marketingut prodhuesit e ndryshëm brenda një sektori të njëjtë? 4

12 1.5. Metodologjia Gjatë punimit kam përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo më ka ndihmuar që më lehtë të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të testuar hipotezat e parashtruara. Metodë tjetër e përdorur në këtë punim është metoda përshkruese, përmes së cilës kam përshkruar strategjitë e marketingut nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e rishikimit të literaturës dhe njëkohësisht kam përshkruar edhe strategjitë që zbatohen nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë. Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme prodhuese në tërë Kosovën, në gjithsejt 30 biznese prodhuese, të ndara në tri grupe kryesore: një, në prodhues të bukës; dy, në prodhues të ujit dhe të lëngjeve dhe tre, në grupin Tjetër. Numri i pyetjeve të parashtruara në pyetësor ishte 15. Një shpjegim më i hollësishëm mbi metodologjinë e kërkimit dhe mbledhjen e të dhënave jepet në pjesën e tretë të këtij punimi të emëruar Metodologjia e kërkimit Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit) Me përgjegjësi të plotë morale deklarojë se punimi është origjinal imi, kurse pjesë nga literatura e përdorur në këtë punim ose e thënë nga dikush tjetër është paraqitur përmes referencimeve në punim dhe në fund të punimit, në pjesën e bibliografisë dhe referencimeve. Poashtu i jam përmbajtur edhe pjesës tjetër etike sa i përket konfidencialitetit përball të intervistuarve të cilët në disa raste kanë kërkuar që disa nga të dhënat e deklaruara nga ata mos të publikohen Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi 5

13 Arsyet të cilat më kanë joshur që të zgjedhë këtë temë për punim doktorature janë: Është bërë shumë pak në shkrimet për strategjitë marketing në Kosovë për të mos thënë që nuk është publikuar asnjë vepër ose shkrim, kurse në Shqipëri dhe më gjerë ka më shumë literaturë rreth kësaj teme; Nuk ka asnjë hulumtim rreth strategjive të marketingut të cilat zbatohen nga ndërmarrjet kosovare në asnjë sektor; Ky Punim mund të shërbej si pikënisje e hulumtimit në fushë të njëjtë e në sektorë të njëjtë ose të ndryshëm të strategjive të marketingut në Kosovë Kufizimet e punimit Përveç pjesës së kontributit që ofron ky punim, poashtu ka edhe pjesën e kufizimeve e të cilat të zgjeruara mund të gjenden në kapitullin e tretë të titulluar Metodologjia e Kërkimit. Disa nga kufizimet mund të numërohen si më poshtë: Madhësia e mostrës është e vogël, janë analizuar strategjitë e vetëm 30 ndërmarrjeve prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë, gjë që kërkon përpjekje të mëdha në përgjithësimin e strategjive marketing në kuadër të sektorit. Vështirësia në identifikimin e bizneseve sipas veprimtarisë. Agjencia për regjistrimin e bizneseve në Kosovë 3 nuk e bën ndarjen e bizneseve sipas veprimtarive në kuadër të një sektori por të gjitha bizneset në sektorin ushqimor regjistrohen në një portfolio të vetme. Në analizë për punimin nuk janë përfshirë ndërmarrjet e vogla por vetëm ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme që punësojnë më shumë se 10 punëtorë. 3 faqja zyrtare 6

14 II. Shqyrtim i literaturës Dekada e parë e shekullit 21 ka sfiduar firmat për të prosperuar financiarisht bile edhe për të mbijetuar në kohën e një ambienti ekonomik shumë konkurues. Financat, operacionet e prodhimit, kontabiliteti dhe funksionet e tjera të biznesit nuk do të kishin rëndësi pa pasur një kërkesë të mjaftueshme për produktet ose shërbimet me çka firma do të krijonte fitim. Për këtë, suksesi financiar shpesh varet nga aftësia e marketingut. (Kotler Ph.& Keller K.L., 2012) 4. Përbërësit kyç të procesit të menaxhimit të marketingut janë startegjitë dhe planet kreative që udhëheqin aktivitetet e marketingut. Zhvillimi i strategjive të drejta të marketingut gjatë tërë kohës kërkon një mori aktivitetesh të fushave të ndryshme dhe fleksibilitet. Firmat duhet të qëndrojnë në ato strategji por edhe të përmirësojnë ato. Firmat poashtu duhet të zhvillojnë strategji për një mori produktesh dhe shërbimesh brenda organizatës. 5 Liljana Elmazi përshkruan strategjinë dhe planifikimin e saj: që të jetë e suksesshme, çdo organizatë kërkon një planifikim efektiv dhe një strategji marketing me qëllim që të arrijë objektivat dhe qëllimet e saj si dhe të kënaq konsumatorët. Organizatat e suksesshme angazhojnë procesin e planifikimit strategjik marketing për të shfrytëzuar fuqitë e tyre me qëllim që të sigurojnë mallrat dhe shërbimet që kënaqin nevojat dhe dëshirat konsumatore (2010) 6. Strategjia është e lidhur me përdorimin me efektivitet 4 Kotler. Ph & Keller K. Marketing Management, 14 th E., Prentice Hall, New Jersey, USA, 2012, fq.3 5 Po aty, fq.33 6 Elmazi L.(Billa), Strategjia Marketing, Kumi, Tiranë, 2010, fq.14 7

15 të mundësive për zhvillim dhe me rezultatet e një organizate që reagon për t u adaptuar me ndryshimet e mjedisit. (Elmazi, L. 2010) 7 Andrew Whalley, në librin Marketingu Strategjik (2010) 8 e konsideron qenësor procesin e planifikimit strategjik: proces i planifikimit të një mori përkufizimeve që udhëzojnë dhe drejtojnë menaxherët e një ndërmarrje për të arritur pozicionin e dëshiruar afatgjatë të tregut brenda një tregu të synuar- target. Paul Fifield në librin e tij Strategjia Marketing (2007) 9, e vlerëson poashtu strategjinë: strategjia e tregut është proces përmes të cilit organizata e lidh vetveten me tregun të cilit dëshiron t i shërbej. Norton Paley, Strategjia Marketing, desktop guide (2000) 10 i jep rëndësi strategjisë marketing: asnjë menaxher nuk mund t a arsyetojmë nëse lancon një strategji shitje ose marketingu kundër një konkurrenti i cili është i vendosur aktivisht në një pozicion të mbrojtur të liderit të tregut. Richard Wilson & Collin Gilligan, Menaxhimi strategjik i marketingut (2005) 11 : Në praktikë, normalisht, organizatat dallojnë në atë se sa u japin liri menaxherëve në krijimin dhe zbatimin e strategjive. Njëra palë e organizatave u japin të drejtë menaxherëve që të krijojnë dhe zbatojnë strategjitë marketing në të ashtuquajturin planifikim nga poshtë-lartë. Kurse organizatat tjera insistojnë që të jenë të përfshira në krijimin dhe zbatimin në praktikë të strategjive, planifikimi nga lartë-poshtë. 7 Po aty, fq.15 8 Whalley A., Strategic Marketing, Andrew Whalley & Ventus Publishing ApS, BookBoon,London 2010, që citon Luck, Ferell& Lucas 1989 dhe Boyd &Walker1990, fq.52 9 Fifield P. Strategic Marketing, The difference between marketing and markets, Elsevier, Oxford, UK, 2007, fq Paley N., The Marketing Strategy, Desktop Guide, Thorogood, London, Uk, 2010, fq Wilson R.& Gilligan C., Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier, London, Uk, 2005, fq.364 8

16 Planifikimi i marketingut sipas disenjit, Paul E Strauss(2008), 12 pëcakton rolin e konsumatorit si individ që nga fillimi i viteve 1990, shumë kompani kanë hequr dorë nga prodhimi masiv dhe marketingu i bazuar në segmente duke kaluar në mundësinë e qasjes individuale. Kjo qasje bazohet në perceptimin e konsumatorëve si një segment tregu individual, duke iu shërbyer nevojave të tyre bazuar edhe në marketing edhe në ofrim shërbimi. Natasha Renko, në librin e saj strategjitë e marketingut (2005) 13,i jep rëndësi qasje strategjike: në afarizmin modern ekziston nevoja që vendoset një qasje strategjike në marketing poashtu edhe qasje e marketingut në strategji për të krijuar një strategji marketingu, territore që lidhin marketingun me strategji, në mënyrë që të krijohet strategjia e orientuar në marketing dhe e bazuar në konceptet kryesore të marketingut. Chaffey dhe të tjerët, në librin marketingu përmes internetit (2006) 14 duke vënë në pah rëndësinë e internetit përgjigjen në pyetjen sa është i rëndësishëm interneti: sa i rëndësishëm është internet sot? Përgjigja si gjithmonë është, varet. Rëndësia relative e internetit për marketingun e një organizate ende me të madhe varet nga natyra e produkteve të saj dhe shërbimeve si dhe sjellja konsumatore e audiencës së synuar të saj. Sipas Graeme Drummond dhe tjerët, (Drummond, G. et al, 2008) 15 strategjia marketing ka për qëllim të gjeneroj përparësi krahasuese të qëndrueshme. Procesi është si i tillë i ndikuar nga pozicioni i industrisë, kurbat e përvojës në biznes, efektet e vlerës dhe faktorëve të tjerë, siç është cikli jetësor i produktit. Në një treg të caktuar/ të dhënë, bizneset duhet të përshtatin strategjitë e tyre mbrojtëse dhe sulmuese. Këto veprime bëhen për të mbajtur ose rritur pjesën e tregut (hisen). Organizatat duhet të 12 Strauss E.P., Marketing Planning by Design, John Wiley&SonsLtd. Chichseter, Angli, 2008, fq Renko, N. Strategije Marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb, Kroaci, 2005, fq Chaffey D., Chadwick. F., Mayer R. & Johnston K, Internet Marketing, Prentice Hall,Essex, England, 2006, fq.4 15 Drummond G., Ensor J. & Ashford R., Strategic Marketing Planning and Control, Elsevier, Oxford, England, 2008, fq.151 9

17 sigurojnë se pozicioni i tyre strategjik është me rëndësi për kushtet në tregjet aktuale dhe në ato të ardhme. Ronald A. Nykie(2003) 16, në librin Marketingu i biznesit tuaj vlerëson se para se të zhvilloni një plan strategjik të marketingut, është esenciale që të bëni një vështrim objektiv në biznesit tuaj. Ne jemi në një periudhë tranzitore dhe shumë të ndryshueshme për të dy palët, edhe për firmat e biznesit edhe për marketingun. Kjo vlen për të gjitha bizneset qofshin ato shitje me pakicë, e- marketing, ndërmarrje e re apo korporatë e madhe. 16 Nykiel.A.R, Marketing Your Business, A guide to developing a strategic marketing plan,best Business Books, New Yor, USA,2003,fq.3 10

18 2.1. Marketingu përkufizimi dhe evoluimi Termin marketing çdo herë e më shumë e hasim në jetën e përditëshme duke filluar nga mjetet për komunikim me opinionin, tubimet dhe bisedimet e profilit afarist, në fjalimet e ndryshme e deri te bisedat shoqërore të njerëzve të zakonshëm. Shpeshëherë, termi marketing edhe nuk ka përdorim adekuat në komunikimin e zakonshëm ashtu që krijohen keqkuptime dhe konfuzione terminologjike që nënkuptojnë vetëm ndonjë dimenzion të marketingut të vëretë. Kuptimi i fjalës marketing mund të gjendet nga etimologjia anglosaksone e saj. Sipas profesorit Jakupi(Jakupi, A. 2000) 17, fjala marketing përbëhet nga dy fjalë: Market + ing. Sidoqoftë, meqenëse përkthimi në shqip nuk është aq adekuat dhe në shqip nuk ka ndonjë fjalë që do të përfshinte kuptimin e tij të plotë, ky term përdoret si në origjinal, pra marketing. Nga fakti se marketingu është tejet i ndërlikuar, si përkufizim, përdoret në aspekte të ndryshme. Për marketingun në literaturën dhe praktikën bashkëkohore ekzistojnë shumë përkufizime. Nga vet natyra shumë e ndërlikuar e marketingut, secila përpjekje për përcaktim të termit të marketingut vetëm pjesërisht mund të kuptohet si e suksesshme dhe e plotë. Në të vërtetë, është e pamundur, që vetëm me disa fjali të përkufizohet e përmblidhet krejt ajo që ka të bëjë me marketingun si proces dhe rolet e tij. Në varësi nga zhvillimi dhe përsosja e marketingut, edhe përkufizimet për marketingun janë të shumta dhe pësojnë ndryshime. Deri më tani, akoma nuk mund të hasim në përkufizim të termit të marketingut që është i pranuar gjithanshëm. 17 Jakupi A, Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i Prishtinës, fq 7. 11

19 Përkufizimi i marketingut para së gjithash duhet t i përshtatet qëllimit për të cilin përdoret e i cili është i ndryshueshëm, ashtu si ndryshojnë edhe vet kufijtë e disciplinave shkencore. Shpesh marketingu kuptohet si në figurën në vijim: Figura 1 Kuptimi i marketingut Burimi: Autori Përgjithësisht, qasjet për marketingun me kohë kanë pësuar ndryshime, ashtu që qasjet më moderne i kanë vënë në pikëpyetje qasjet më të vjetra. Në literaturë ekzistojnë një varg përkufizimesh të marketingut të cilat nuk dallojnë qenësisht për nga përmbajtja themelore, por që dallojnë në aspektin e përfshirjes dhe shpjegimit të hollësishëm të ndonjë elementi të marketingut. Nga fakti se marketingu në kuptimin dhe formën bashkëkohore ka filluzr së zbatuari së pari në Shtetet e Bashkuara të Amerikës, nuk gabohemi, nëse nga shumë përkufizime, si më të pranueshëm e konsiderojmë përkufizimin e Shoqatës Amerikane për Marketing (miratuar në tetor, 2007) sipas të cilit: 12

20 Marketingu është aktivitet, grup i institucioneve dhe proceseve për krijimin, komunikimin, dërgimin dhe shkëmbimin e ofertave të cilat kanë vlerë për konsumatorin, klientin, partnerin dhe shoqërinë në përgjithsësi. 18 Për të kuptuar më qartë se ç është marketingu është i nevojshëm prezantimi i përkufizimit të marketingut nga autorët Philip Kotler dhe Kevin Keller (2012), të cilët thonë: Marketingu është proces shoqëror dhe menaxhues përmes të cilit individët dhe grupet përfitojnë atë për çka kanë nevojë dhe çka dëshirojnë përmes krijimit, ofrimit dhe këmbimit të produkteve të vlefshme me të tjerët 19 Ndërmarrjet prodhuese dhe të shërbimeve produktet dhe shërbimet e tyre i krijojnë për treg. Produktet dhe shërbimet mund të shiten nëse janë të dobishme për konsumatorin, si për nga cilësia ashtu edhe për nga çmimi. Ndërmarrja nuk duhet të nisë krijimin e produktit apo shërbimit pa e ditur çka kërkohet në tregjet e synuara. Çdoherë është e nevojshme që bazuar në aktivitetet për kërkimin, hulumtimin dhe studimin e tregut të përgatitet oferta e cila do të jetë e pranueshme për konsumatorin nga se me të do të përmbushë ndonjë nevojë të veten. Aktivitetet e kërkimit, hulumtimit dhe studimit të tregut, të marrjes së vendimeve për cilësinë, sasinë dhe llojet e produkteve, caktimi i çmimit, mënyrave të shpërndarjes dhe komunikimit me konsumatorët janë detyra kryesore të marketingut. Marketingu duhet të kuptohet si aktivitet i organizuar, me qëllim të gjetjes të tregut, të konsumatorëve, për të përgatitur produkte dhe shërbime me çmime të volitshme, 18 American Marketing Association tetor Kotler. Ph & Keller K. Marketing Management, 14 th E., Prentice Hall, New Jersey, USA, 2012, fq.5 13

21 shpërndarje të përshtatshme dhe komunikim të vazhdueshëm me qëllim të përmbushjes të nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve dhe për të realizuar fitim për ndërmarrjen. Me aktivitetet e marketingut merren individët dhe organizatat me qëllim që të mundësojnë dhe lehtësojnë shkëmbimin e produkteve dhe shërbimeve. Udhëheqja e aktiviteteve të marketingut nënkupton arritjen e kënaqësisë (satisfakcionit) të plotësimit të nevojave të konsumatorëve nëpërmes procesit të shkëmbimit. Organizatat apo individët që drejtojnë marketingun ekzistojnë ngaqë ekzistojnë edhe nevojat apo kërkesat e pa plotësuara në vendin ku ata zhvillojnë veprimtarinë e tyre. Marketingu është hallkë e lidhjes të ndërmarrjeve me mjedisin e tyre në të cilin zhvillohet procesi i shkëmbimit në ekonominë moderne. Përmes shkëmbimit individët dhe organizatat vijnë deri te ajo që kanë nevojë dhe që dëshirojnë. Për një shpjegim më të gjithanshëm të marketingut, është e nevojshme sqarimi dhe diferencimi i përkufizimit të marketingut sipas shumë dimensioneve të cilat e identifikojnë ate. Nga kjo qasje marketingu mund të shikohet si: proces ekonomik, funksion afarist, apo disciplinë shkencore. Marketingu si proces ekonomik është ndërmjetësues që lidhë prodhimin dhe konsumin duke mundësuar që produktet dhe shërbimet t u destinohen konsumatorëve, ndërsa informacionet rreth nevojave dhe kërkesave t u shkojnë prodhuesve. Marketingu si funksion afarist (biznes) pëmbledhë të gjitha aktivitetet më të qenësishme që konsistojnë në identifikimin, pranimin dhe plotësimin e kërkesave të konsumatorëve duke i arritur qëllimet afariste. Marketingu është koncept afarist apo 14

22 qëndrim i ndërmarrjeve ndaj rolit të tyre në ekonomi e që nënkupton orientim për plotësimin e nevojave të identifikuara në treg, qoftë të konsumatorëve, ekonomisë apo edhe mbarë shoqërisë me disa produkte apo shërbime specifike e për të krijuar fitim për vetë ndërmarrjen. Marketingu si disciplinë shkencore merret me hulumtimin dhe studimin e aktiviteteve të cilat mundësojnë efektivitet dhe efikasitet të procesit të shkëmbimit dhe lidhjes të atyre që ofrojnë produkte apo shërbime në treg dhe të konsumatorëve që kanë nevoja dhe kërkesa për to. Bazuar në shqyrtimin e çështjes se ç është marketingu si dhe për përkufizimin sa më të plotë të termit të marketingut, mund të konkludohet se: dhe tregun. Marketingu është aktivitet i organizuar për të ndërlidhur ndërmarrjen Marketingu nuk e ka për detyrë vetëm shitjen. Marketingu ka të bëjë me hulumtimin, kërkimin dhe studimin e tregut, është bashkëpjesëmarrës në marrjen e vendimeve për krijimin e produkteve dhe shërbimeve që janë të pranueshme për treg, merret me shpërndarjen dhe shitjen e tyre, me ndjekjen e nivelit të kënaqësisë gjatë dhe pas përmbushjes të kërkesave dhe nevojave të konsumatorëve. Marketingu ka ndikimin e vet jo vetëm në sferën e përmbushjes të kërkesave te konsumatorëve por gjithësesi edhe në realizimin e objektivave të ndërmarrjes Koncepti i marketingut Me nocionin koncept i marketingut përmblidhet filozofia biznesore e ndërmarrjes, institucionit apo individit të cilën e karakterizon përqëndrimi, përkatësisht fokusimi në konsumatorin, shprehur përmes përpjekjes të përherëshme dhe harmonike të tërë 15

23 ndërmarrjes në procesin e përmbushjes të nevojave dhe dëshirave të konsumatorit si dhe të vet realizimit të objektivave të ndërmarrjes (Lishanin, M.T. 1997) 20. Koncepti i marketingut është filozofia në bazë të së cilës qëllimet për fitim të ndërmarrjes mund të realizohen më së miri përmes njohjes të dëshirave dhe nevojave të grupimeve të synuara të konsumatorëve e duke i përmbushur ato nevoja përmes aktiviteteve dhe angazhimeve të ndërlidhura të të gjitha strukturave dhe niveleve të organizimit të ndërmarrjes. Peter Drucker ka theksuar shumë qartë rolin e marketingut për suksesin e ndërmarrjes. Edhe në kohën e sotme koncepti i tij mbi marketingun ka vlerën dhe qëndrueshmërinë e pakontestueshme: Nëse dëshirojmë të dijmë se ç është puna jonë, atëherë duhet të fillojmë me misionin... Ekziston vetëm një definicion i drejtë për misionin e ndërmarrjes: kënaqësia e konsumatorit. Ajo që ndërmarrja mendon të prodhojë nuk është e rëndësisë primareveçanërisht jo për të ardhmen dhe suksesin e saj. Vendimtare është ajo që konsumatori mendon të blejë përkatësisht ajo që për te paraqet vlerë-kjo përcakton çka është ndërmarrja e juaj, çka të prodhojë ajo dhe se a do të prosperoj ajo (Drucker, P. 1954) 21. Ndërmarrjet gjatë zhvillimit të tyre, kanë zbatuar koncepte të ndryshme në afarizmin e tyre, varësisht nga koha, kushtet dhe mundësitë. Vet kuptimi i konceptit të marketingut është një prej dimensioneve më relevante në biznesin e ndërmarrjes. Për të kuptuar drejt konceptin kyç të marketingut, duhet theksuar se aktivitetet e ndërmarrjes pikënisjen dhe mbarimin e kanë te konsumatori. Ndërmarrja nëpërmjet 20 Lišanin, M.T.: Bankarski marketing, Informator, Zagreb, 1997, faqja Drucker, P. The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954, citat në faqën 37 të librit Evans, J.R.& Berman, B,: Marketing, New York, 1987, fq 37 16

24 marketingut identifikon nevojat dhe kërkesat, i analizon dhe i ndjekë ato deri në përmbushjen e tyre. Sipas konceptit të marketingut, në fokusin e të gjitha angazhimeve të ndërmarrjes është tregu, përkatësisht konsumatori. Ndërmarrja nuk do të jetë e suksesshme në biznesin e vet, nëse paraprakisht nuk i kryen punët hulumtuese, kërkimore-studimore për tregun dhe konsumatorin. Në kushtet e sotme të zhvillimit tekniko-teknlogjik dhe nivelit të lartë të përsosjes zhvillimore është e mundur të prodhohet çdo gjë. Problem i veçantë është ku dhe si do të shiten produktet dhe shërbimet. Padyshim, marketingu ka rolin dhe funksionin e vet primar për zgjidhjen e këtij problemi. Marketingu aktivitetet e veta i fillon në treg dhe i përmbyllë në treg. Aktivitetet fillestare të marketingut kanë të bëjnë me hulumtimin dhe kërkimet e tregut, identifikimin e konkurrencës dhe gjetjen e konsumatorëve. Duke i shfrytëzuar informacionet relevante merren vendime: çka të prodhohet, me çfarë kostoje, për cilin treg dhe për cilën kohë? Në ndërmarrje nuk guxon të punohet me hamendje dhe pa gjykime të thella që duhet të nxjerren në mbështetje të informacioneve që dalin nga tregu dhe konsumatori. Po të punohet pa këto të dhëna, ndërmarrja do të shkatërrohet shumë shpejt sepse nuk e ka të qartë se çfarë kërkon tregu, konsumatori dhe si vepron konkurrenca. Nëpërmjet informacioneve përgatitjet e ofertës janë të qëndrueshme, në dobi të konsumatorëve por edhe në shërbim të realizimit të objektivave të vet ndërmarrjes. Nga fakti se kuptimi i konceptit kyç të marketingut përqëndrohet te konsumatori, çdo biznes që mirret me prodhimin e produkteve dhe shërbimeve, për të qenë i suksesshëm asnjëherë nuk guxon të harroj se: Në ekonominë dhe tregun e lirë konsumatori është mbret, Gjithmonë duhet ta shikojmë veten si konsumator, 17

25 shërbimi jonë, Duhet të kuptohen përfitimet e konsumatorit nga produkti apo Duhet të shesim në bazë të nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve e jo në bazë të nevojave tona, karakteristikave të produktit dhe vetive të tija, Duke i plotësuar nevojat e konsumatorit pikësynim permanent është plotësimi i knaqësisë të tij. Megjithate në ekonominë bashkëkohore është shumë vështirë që të arrihet plotësimi i të gjitha nevojave të konsumatorit dhe të krijohet ndjenja e kënaqësisë për ta. Aq më tepër, duhet pasur parasyshë se dëshirat, nevojat dhe kërkesat e konsumatorit janë dukuri dinamike dhe të ndryshueshme e që nuk janë të dhëna njeherë e përgjithmonë. Korelacioni në mes të marketingut dhe nevojave të konsumatorëve nuk është i thjeshtë por është ndërlidhje shumë e ndërlikuar. Është thelbësore të bëhet dallimi i qartë në mes të nevojave, dëshirave dhe kërkesave të konsumatorëve. Ky dallim, domosdo, inicon shpeshëherë kritikën e njohur ndaj marketingut sipas të cilës marketingu i dizajnon dhe formëson nevojat apo se marketingu i shtynë konsumatorët të blejnë produkte apo shërbime që në të vërtetë nuk u nevojiten. Marketingu, në realitet ndikon në kërkesën duke u përpjekur të krijoj produkt a shërbim që është atraktiv dhe i pranueshëm për konsumatorin, me çmim të levërdishëm dhe që është i lehtë që të arrihet deri te produkti i dëshiruar. Marketingu është aq i rëndësishëm, sa nuk mund të konsiderohet si funksion i veçantë. Ai është tërë biznesi i parë nga këndëvështrimi i rezultatit përfundimtar, nga pikëpamja e konsumatorit. 18

26 Në ekonominë moderne, bizneset të cilat anashkalojnë filozofinë e biznesit të bazuar në vlerat kyçe të marketingut, e që orientohen vetëm në shitje, u kërcënohet situata e vështirë financiare. Vetëm ndërmarrjet që pozicionohen në baza të një strategjie të mirëfillt të marketingut dhe përpilojnë plan të qartë të marketingut, mund të kenë: Identitet të qartë në treg, Klientë besnik dhe biznes të vazhdueshëm, Shfrytëzim dhe përdorim efikas të burimeve, Përfitime financiare të prekshme, dhe Vlerë të vërtetë që i shtohet bilancit të gjendjes Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara Gjurmët fillestare të marketingut burojnë dhe i gjejmë qysh në format më të herëshme të shkëmbimit. Zhvillimi i sistemit monetar, krijimi dhe afirmimi i pikave të shitjes, krijimi dhe zhvillimi i qendrave urbane në përgjithësi, si dhe një varg faktorësh tjerë ekonomik dhe shoqëror ndikuan dukshëm në lehtësimin dhe përsosjen e procesit të shkëmbimit. Fundi i shek. 19. si kohë e revolucionit tekniko-teknologjik, shënon edhe fillimin e sistemit të marketingut. Deri atëherë nuk ishte tipik prodhimi tepricë prandej edhe marrëdhëniet e shkëmbimit ishin të natyrës së kufizuar. Me përsosjen teknike-tekonologjike doli në skenë industrializimi efikas, transporti ekonomikisht i arsyeshëm, ulja e çmimeve, heqja dorë e praktikës të vetëmjaftueshmërisë, prirja drejt blerjes, popullëzimi i qendrave urbane, specializimi i punës etj. që gjithësesi dhe pashmangshëm nxitën zhvillimin e procesit të shkëmbimit. Vështruar nga qasja historike, përgjithësisht mund të dallojmë pesë periudha të evoluimit të marketingut (Kotler Ph.&Keller, K.L., 2011) Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, Marketing Management. 14 th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, fq.18 19

27 1. Koncepti i prodhimit, 2. Koncepti i produktit 3. Koncepti i shitjes, 4. Koncepti i marketingut, dhe 5. Koncepti i marketingut holistik. Koncepti i prodhimit është qasja më e vjetër në afarizmin e ndërmarrjeve. Esenca qëndron në koncentrimin e të gjitha përpjekjeve të ndërmarrësve për prodhimin e sasive sa më të mëdha të produkteve me çmime sa më të ulta. Përkrahësit e kësaj filozofie afariste kanë bindjen se prioritetet qëndrojnë në atë që konsumatorëve t u ofrohen sa më shumë produkte me çmime sa më të ulta duke shfrytëzuar teknologjinë, organizimin më të mirë të punës dhe kontrollin e shpenzimeve. Kur mjedisi i ndërmarrjes është i atillë që kërkesa është më e madhe se oferta dhe kur problemi kryesor i konsumatorit është që në treg të gjejë produktet dhe shërbimet që i nevojiten, koncepti i prodhimit e ka arsyeshmërinë e vet. Fillimisht shkëmbimi ka qenë i kufizuar nga se nuk kanë ekzistuar tepricat e produkteve për tregtim. Me paraqitjen e prodhimit në masë, zhvillimin e teknologjisë dhe qarkullimit më dinamik, produktet kanë filluar të prodhohen në sasi më të mëdha dhe të shiten me çmime më të ulëta. Pasi që kërkesa ka qenë më e lartë, e konkurenca e dobët, ndërmarrjet nuk kanë qenë të shtrënguara për të hulumtuar tregun, për t i modifikuar produktet apo që në ndonjë mënyrë tjetër t u përshtaten nevojave të konsumatorëve. Në rend të parë, qëllimi i ndërmarrjes ka qenë shtimi i prodhimit për t u plotësuar kërkesa. Pra prodhuesi ishte mbret dhe diktonte tregun. Oferta krijonte vetëvetiu kërkesën. 20

28 Orientimi afarist i prodhimit ka karakterizuar kohën e gjysmës së dytë të shek. 19. dhe gjysmën e parë të shek. 20. kur ndërmarrjet janë gjendur në pozitë fatlume afariste nga se nuk kanë qenë të shtrënguara të gjejnë treg për produktet e tyre, por kanë mund të mbushin tregun që ka qenë i etshëm për produkte të reja. Këto ndërmarrje nuk kanë pasur nevojë të zbulojnë dhe hulumtojnë tregun, nevojat, dëshirat dhe kërkesat e konsumatorëve, por konsumatorët i kanë pritur produktet në treg. Mjedisi i tillë u ka krijuar favore dhe klimë të mirë biznesore ndërmarrjeve që interesin e tyre t a orientojnë sa më tepër në fushën e kërkimeve teknike-teknologjike për krijimin e mundësive për përsosjen e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve në mënyrë që të fitojnë luftën me konkurrencën për fitimin e parapëlqimeve të konsumatorëve. Koncepti i produktit, ndërmarrjet përmes këtij koncepti janë të orientuara që të prodhojnë produkte të një cilësie të lartë, performancë të mirë dhe veçori të reja të futura në prodhim, duke bërë kështu që manaxherët të orientohen kah produkti e jo kah shitja. Dhe si rezultat i kësaj, vjen edhe përgjigja nga tregu sepse nuk do të thotë që produkti i mirë dhe me një cilësi të lartë, të ketë sukses në treg nëse nuk përcillet me një poltikë të çmimeve të arsyeshme dhe konkurruese në treg, me një promovim të mirë dhe duke shfrytëzuar kanalet e shpërndarjes në mënyrën më të mirë të mundshme. Koncepti i shitjes korespondon me rrethanat se prania në treg e një numri të madh produktesh a shërbimesh të njejta apo fort të ngjashme, rritë konkurrencën. Rivaliteti i shtuar i subjekteve afarist ashpërson edhe ndërlikon konkurrencën. Në këto rrethana domosdo, menaxhmenti i ndërmarrjeve konsideron se me një shitje dhe promocion agresiv mund të shitet krejt çka prodhohet. Shërbimi i shitjes shëndrrohet në funksionin më të rëndësishëm të ndërmarrjes në mënyrë që konsumatorët thjesht të shtrëngohen që përmes mjeteve të promocionit, me politikën aktive të çmimeve dhe të shpërndarjes përpiqet që të përfitojë sa më shumë blerës për produktet e ndërmarrjes. 21

29 Këndvështrimi afarist drejt shitjes, preokupim kryesor të ndërmarrjes ka nevojën e shëndrrimit të produkteve në para për çka konsiderohet se misioni i ndërmarrjes rrumbullaksohet në momentin kur produkti i është shitur konsumatorit final, ose, së paku, kur produkti është pranuar nga rrjeti tregtar. Orientimi drejt shitjes, domosdo, personelit të shërbimit të shitjes i beson rol të veçantë, roli dhe rëndësia e tregut akcentohen thjesht nga këndvështrimi i shitjes e në mungesë të hulumtimeve dhe kërkimeve që kanë të bëjnë me nevojat, kërkesat dhe sjelljet e konsumatorëve. Megjithëate edhe pse përsoset shërbimi i shitjes, intensifikohet promocioni dhe publiciteti, ndikimi tek konsumatori nuk mund të jetë aq i dukshëm dhe nuk fitohen efektet e pritura nga arsyeja se në kushtet e veprimit të lirë të tregut konsumatori është faktori kryesor që gjykon përfundimisht për vlerën e produktit apo shërbimit në treg. Vlerën e produktit në treg e përcakton përshtatshmëria e tij me nevojat, dëshirat, kërkesat dhe shprehitë e konsumatorëve e jo agresiviteti dhe imponimet në procesin e shitjes. Produkti që nuk pëlqehet nga konsumatorët nuk ka vlerë, nuk mund të jetë joshës për kërkesën në treg dhe si i tillë nuk mund të shitet. Koncepti i marketingut paraqitet kur me shtimin e konkurrencës oferta tejkalon kërkesën për çka delë në dukje problemi i qartë se ndërmarrja nuk mund të prosperojë e as të ekzistojë pa zbatimin afarist të marketingut. Nga ky fakt, në strukturën organizative të subjektëve afarist paraqitet nevoja e konstituimit të departamentit të marketingut me detyrë që të mirret me kërkimet, hulumtimet dhe studimet e tregut dhe për këshillëdhënje menaxhmentit për politikë të çmimeve, mënyrën e distribuimit, promocionin dhe dizajnimin e produkteve apo shërbimeve. Nëse ndërmarrja nuk i akcepton nevojat e konsumatorëve, konkurrentët ndoshta më mirë do t i plotësojnë kërkesat e tyre e që si pasojë pashmangshëm paraqiten stoqet çdo herë e më të mëdha. 22

30 Megjithatë, edhe pse departamenti i marketingut bëhet bashkëpjesmarrës në procesin e vendosjes afariste, pozita e marketingut prapseprap ka qenë në mvarshmëri apo në shpërputhje me prodhimin, zhvillimin dhe shitjen si aktivitetet i ndërmarrjes. Koncepti i marketingut holistik është koncepti më i ri, koncept i shekullit 21, që për bazë ka një spektër të gjerë të aktiviteteve të marketingut duke filluar nga identifikimi i nevojave konsumatore për produktin, plotësimin e tyre dhe përcjelljen pas shitjes, por njëkohësisht duke u kujdesur edhe për komunitetin dhe etikën e biznesit të secilës ndërmarrje prodhuese që ka për bazë këtë koncept. Koncepti i marketingut holistik bazohet në zhvillimin, dizenjimin dhe zbatimin e programeve të marketingut, proceseve dhe aktiviteteve që njohin gjerësinë dhe ndërvarësinë e tyre. Marketingu holistik pranon se çdo gjë ka kuptim në marketing, dhe në kuptim të gjerë, perspektiva e integruar është shpesh e nevojshme (Kotler Ph.&Keller, K.L., 2011) 23. Marketingun holistik e karaktrizojnë katër komponente: marketingu i relacioneve( relationship marketing), marketingu i integruar, marketingu i brendshëm dhe peromanca e marketingut Strategjia kuptimi dhe rëndësia Është evidente se për arritjen e objektivave të paracaktuara të gjitha ndërmarrjet realizojnë një seri aktivitetesh qoftë edhe joformale, të pa-strukturuar apo të herë-pashershme. Edhe pse të gjitha përpjekjet e ndërmarrjeve janë të drejtuara drejt arritjes së objektivave, fatkeqësisht në momente të caktuara, disa ndërmarrje e humbin sensin e vetëdijes se ku janë drejtuar. Me probleme të tilla janë ballafaquar sidomos 23 Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, Marketing Management. 14 th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, fq Po aty, fq.19 23

31 ndërmarrjet me pronësi publike në Kosovë dhe kjo për shkak të ndryshimit të shpeshtë të kreut menaxhues, ndryshimit të politikave menaxhuese, ndryshimet në orientimin e biznesit, etj. Thënia e vjetër: Nëse nuk e dini se ku jeni duke shkuar, atëherë të gjitha rrugët ju çojnë atje reflekton nevojën e ndërmarrjeve për përdorimin e koncepteve dhe teknikave që përcaktojnë vendimet se cilat aktivitete t i ndërmarrin e cilat jo. Nuk ka formulë e as pozitë ideale që do të vlente për të gjitha situatat, përndryshe nuk do të kishte nevojë për strategji. Kështu, Porter(2001) 25, thekson se esenca e strategjisë është zgjedhja për te realizuar grup të caktuar të aktiviteteve tona ndryshe nga rivalët, duke zënë pozita unike për situata të veçanta. Prandaj, edhe njerëzit edhe organizatat duhet të planifikojnë dhe kenë strategji të veçanta për arritjen e atij plani dhe për realizimin e asaj strategjie të përdorin koncepte, modele dhe teknika të ndryshme interdisciplinare, ashtuqë të kenë shumë më tepër mundësi qe të realizojnë atë që duan. Fjala strategji ka prejardhjen nga Greqishtja e lashtë. Sipas Burnes(2004) 26, fjala strategji rrjedhe nga greqishtja strategos, që do të thotë plani për të shkatërruar armikun përmes përdorimit efektiv të burimeve dhe kjo është menduar si arritje e suksesshme e fitores në luftë. Ky koncept ka mbetur ushtarak deri në shekullin XIX, kur ka filluar të përdoret në botën e biznesit në kohën e zhvillimit të strategjisë moderne të biznesit që prej Revolucionit Industrial e këtej, dhe sidomos prej viteve 1950a dhe 1960a kur ka filluar të përdoret me të madhe në ShBA. Profesori Jakupi(2000) 27, e definon Strategjinë si mjeshtri, shkathtësi e veçantë me përmasa shkencore, e cila merret me shfrytëzimin e mënyrave, të modeleve, të mjeteve për të arritur deri te objektivi. Përafërsisht të njëjtin mendim e jep edhe Fred 25 Porter, E. M. What is Strategy, Harvard Business Review, Boston, USA, 2001, faqe Burnes, B..Managing Change. 4 th ed. Pearson Educated Limited London, UK: 2004,faqe Vepra e cituar, faqe

32 David(2002) 28, i cili strategjitë i definon si mjete me të cilat arrihen objektivat afatgjate për të paktën pesë vite. Për shkak të përdorimit të gjërë të strategjisë, janë zhvilluar edhe shumë koncepte dhe definicione, të cilat i përshtaten veprimtarisë përkatëse. Kështu, Freedman & Tregoe(2005) 29, theksojnë se është vështirë të gjinden madje dy njerëz të shkencës apo praktikës që e definojnë njëjtë fjalën strategji. Megjithatë, sipas tyre, strategjia është kornizë e zgjedhjeve që e përcaktojnë natyrën dhe drejtimin e organizatës. Zgjedhjet në kornizë orientohen në tri dimensione: së pari, me produktet dhe shërbimet që do të ofrohen, së dyti, cilat tregje do të shërbehen dhe spë treti, çfarë aftësish janë të nevojshme për të dërguar produktet apo shërbimet në tregjet e synuara. Pra, strategjia përcakton fushën e veprimtarisë së ndërmarrjes, zgjedhjen e produkteve, tregjeve dhe teknologjive, duke realizuar bashkëpunimin me mjedisin e saj. Varësisht nga këndvështrimi, edhe strategjia merr kuptime të ndryshme. Mintzberg(1998) 30 argumenton se ekzistojnë pesë definicione (5 P-të) kryesore dhe të ndërlidhura për strategjinë: plan (plan), manovër (ploy), model (pattern), pozicion (position) dhe perspektivë (perspective). Strategjia si plan: - është formë e vetëdijshme e rrugës së veprimeve e krijuar para ndodhjes së ngjarjeve. Kjo mund të jetë strategji e përgjithshme apo specifike. Strategjia si manovër: - strategjia përdoret si manovër për të mashtruar kundërshtarin, nëse një ndërmarrje kërcënohet se do të ulë çmimet për të demoralizuar hyrësit e rinj në tregun e saj. 28 David, R. F. Strategic Management Concepts and Cases. 9 th ed. Prentice Hall,USA,2002, fq Freedman, M. & Tregoe, B., The Art and Discipline of Strategic Leadership. New York, USA: McGraw-Hill, Fq Burnes, vepra e cituar,, duke cituar Mintzberg, H. dhe të tjerë,. The Strategy Process. Prentice Hall: London, UK,1998, fq

33 Strategjia si model: - Kjo është kur ne e vërejmë, pas ngjarjes, se një ndërmarrje ka vepruar në mënyrë të njëjtë gjatë gjithë kohës. Pra, qoftë me vetëdije apo jo, ndërmarrja vazhdimisht ka vepruar në mënyrë të njëjtë, ashtuqë mund të thuhet se kjo ndërmarrje ka ndjekur një strategji të veçantë, sipas një modeli të caktuar. Strategjia si pozicion: - pozicionimi i ndërmarrjes në mënyrë që të arrijë apo mbajë një përparësi të qëndrueshme konkurruese. Dihet se shumica e ndërmarrjeve përpiqen të shmangin konkurrencën e drejtpërdrejtë. Çka ata përpiqen të arrijnë është një pozicion ku konkurrentët e tyre nuk munden apo nuk duan t i sfidojnë ata. Në këtë kuptim, strategjia mund të shihet si një lojë, ku grupe të lojtarëve mundohen të izolojnë lojtarët oponentë, duke zënë pozicion më të lartë. Strategjia si perspektivë: - ky përkufizim e sheh strategjinë si një koncept disi abstrakt që ekziston kryesisht në mendjet e njerëzve. Për anëtarët e një ndërmarrje, detajet e vërteta të strategjisë, si të tilla, janë jo-relevante. Ajo që është e rëndësishme është se secili anëtar i organizatës ndanë pikëpamje të përbashkëta të qëllimit dhe drejtimit, dhe pa marrë parasysh nëse njerëzit janë të vetëdijshëm për këtë apo jo, këto pikëpamje i përcaktojnë vendimet dhe veprimet e tyre. Rrjedhimisht, pa pasur nevojë për plane të detajuara, përmes këtij mirëkuptimi, organizata vazhdimisht e ndjek një strategji. Me këto përkufizime nuk mund të precizohet nëse mund të ketë një përcaktim më të preferuar se tjetri, por mund të bëhet një dallim në mes të strategjive të vetëdijshme dhe të pavetëdijshme, dhe strategjive emergjente dhe të planifikuara. Për më tepër, mund të pajtohemi me Barritt & Alderman(2004) 31, të cilët theksojnë se pa marrë parasysh natyrën e tyre qëllimi i çdo strategjie është të përshkruaj një plan të veprimeve, synimeve dhe rezultateve për një projekt apo një ndërmarrje konkrete. 31 Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee. Creating a Reusable Learning Objects Strategy. San Francisco, USA: Pfeiffer,, 2004 fq. 9 26

34 2.5. Strategjitë e Marketingut Për arritjen e objektivave të marketingut është e nevojshme të bëhen planet e marketingut, dhe për përmbushjen e këtyre ekzistojnë edhe mjetet/strategjitë për arritjen e tyre. Synimi i strategjive të marketingut është të përgjigjet në nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve me zgjedhje të produktit apo të shërbimit që ka avantazhe të theksuara konkurruese, e që sigurojnë fitim. Zhvillimi i strategjive të marketingut mbështetet në strategjinë korporative të ndërmarrjes dhe ato dizajnohen qe të përshtaten me drejtimin apo misionin e ndërmarrjes. Zhvillimi i strategjive të marketingut qëndron brenda kornizës së strategjisë korporative të kompanisë dhe se duke u realizuar strategjitë e marketingut realizohen edhe strategjitë e përgjithshme të ndërmarrjes. Në këtë vazhdë, edhe Wood (2005) 32, precizon se strategjitë e marketingut duhet të jenë në pajtueshmëri me drejtimin, synimet dhe strategjitë e përgjithshme të organizatës. Strategjitë e marketingut mundohen që përmes realizimit të programeve e taktikave përkatëse dhe kombinimit të elementeve të Marketingut Miks të ndihmojë në realizimin e strategjive të përgjithshme të ndërmarrjes. Përcaktimi dhe implementimi i një strategjie të fortë të marketingut është pothuajse faktori i vetëm më i rëndësishëm qe kontribuon në drejtim të suksesit të qëndrueshëm afatgjatë të çfarëdo biznesi. Kjo përfshinë zgjedhjen e synimeve reale, të matshme dhe ambicioze të cilat mendohet se ndërmarrja mund ti arrij në një afat më të gjatë. Përcaktimi, implementimi dhe kontrolli i vazhdueshëm i realizimit të strategjive të marketingut është jetik për afarizëm të suksesshëm. Me studimin e tyre mbi përdorimin e strategjive të marketingut në kompanitë e Zelandës së Re, Brooksban & Taylor, kanë ardhur në përfundim se marketingu strategjik ka luajtur një rol kyç në suksesin konkurrues të ndërmarrjeve të suksesshme dhe se këto ndërmarrje të suksesshme janë dukshëm më aktive në zbatimin e strategjive të marketingut. 32 Wood, B. M.. The Marketing Plan Handbook. 2 nd ed. New Jersey, USA: Pearson Prentice Hall2005fq.16 27

35 Nevoja për strategji të marketingut dhe synimi për gjetjen e përparësive të reja konkurruese kushtëzohet edhe nga humbjet e shpejta të vetive diferencuese të produkteve dhe shërbimeve. Kjo manifestohet me pasoja si cikli më i shkurtë jetësor i produktit, humbja më e shpejtë e përparësive të hershme në treg dhe rënia e vazhdueshme e çmimeve me qëllim të ruajtjes së pjesës së tregut përkundër rënies së vazhdueshme të marzhës bruto që rezultojnë nga këto ulje të çmimeve. Një trend i tillë sjell nevojën për ndryshime dhe rol aktiv të marketingut strategjik, sidomos në ndërmarrjet telekomunikuese për të cilat është gjithnjë e më e vështirë të mbijetojnë dhe rriten në tregje me konkurrencë shumë armiqësore. Nëse analizojmë arsyen e ekzistimit, rolin dhe rëndësinë e koncepteve strategji të ndërmarrjes dhe strategji të marketingut, atëherë është e kuptueshme se pse këto dy koncepte kanë lidhshmëri kaq të ngushtë dhe pse identifikohen me njëra tjetrën. Në fakt, edhe pse këto koncepte shpesh përdoren për të emëruar të njëjtin aktivitet, strategjia e ndërmarrjes është koncept më i gjerë dhe në vete, përveç tjerash, përfshinë edhe strategjitë e marketingut. Duke qenë pjesë e strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes, strategjitë e marketingut kontribuojnë në përcaktimin e strategjisë së ndërmarrjes duke analizuar ambientin dhe konsumatorët dhe duke identifikuar përparësitë e konkurrencës përmes vëzhgimit të kujdesshëm të tyre Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut Strategjitë e marketingut nuk ekzistojnë për vetëveten dhe nuk caktohen në mënyrë arbitrare. Ato janë mjete për arritjen e objektivave të marketingut dhe objektivave të përgjithshme të ndërmarrjes, kurse vet objektivat janë rezultat i vizionit dhe misionit të ndërmarrjes të përpiluara pas një procesi paraprak të ekzaminimit të ambientit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes. 28

36 Autorë të ndryshëm kanë mendime të ndryshme mbi hapat dhe etapat që e përbëjnë procesin e menaxhimit strategjik. Të gjithë pajtohen se formulimi, implementimi dhe vlerësimi i strategjive realizohen pasi të jenë përcaktuar objektivat afatgjate të ndërmarrjes. Mirëpo papajtueshmëria qëndron në atë se a duhet të caktohet vizioni dhe misioni i ndërmarrjes para apo pasi të bëhet ekzaminimi i ambientit të jashtëm dhe të brendshëm. Liljana Elmazi (2010) 33 përshkruan fazat/pjesët e panifikimit strategjik të marketingut në formën e anatomisë së përgjithshme të planifikimit strategjik ku tregon si -të e planifikimit strategjik të marketingut që është një proces i rregullt por i përbërë nga shumë të veçanta, të lidhura ngusht njëra me tjerën. Sipas saj, plani strategjik i marketingut përbëhet nga këto pjesë: Përcaktimi i biznesit apo misionit të korporatës, në të cilën fazë përshkruhet biznesi i organizatës, qëllimet e saj, misioni, klientët, produktet ose shërbimet që do t i ofrojë në treg, për cilin, ku dhe kur? Analiza e situatës apo pozicionit aktual të tregut të organizatës( ku jemi ne tani)? Në këtë fazë organizata përshkruan çështjet siç janë:pjesa aktuale e tregut, madhësia e konsumatorëve, burimet e prodhimit, marketingu, financat,etj. Si dhe analiza e background te organizates dhe gjashtë faktorët e makromjedisit Qëllimi dhe objektivat e organizatës ( ku duam të jemi ne?). Në këtë fazë organizata duhet të identifikojë cilat objektiva duhet përmbushur, në cilin periudhë kohore, si p.sh. zgjerimi i tregut, rritja e pjesës së tregut ( hises), përmirësimi i përfitueshmërisë. Strategjia marketing (identifikimi dhe vlerësimi i alternativave strategjike. Si mund të shkojmë ne aty?) Kjo fazë është kyçe për biznesin sepse këtu përcaktohen kahet, strategjitë zhvillimore të ndërmarrjes. Kjo fazë përcakton 3 strategjitë 33 Vepra e cituar fq

37 marketing:a) segmentimi dhe zgjedhja e tregut cak b) pozicionimi c) zhvillimi i strategjive për çdo element të marketingut miks (produkti, çmimi, vendi dhe promocioni) Zbatimi i strategjisë së zgjedhur- fazë në të cilën ne fillojmë të zbatojmë rrugën më të mirë dalur nga objektivat e organizatës Buxheti- fazë tjetër në të cilën ne përcaktojmë parashikimet tona për fitimin ose humbjen eventuale. Feedback dhe sistemi i kontrollit- në këtë fazë përcillet plani, si po realizohet dhe a po realizohet, a janë realizuar objektivat apo jo? Vizioni dhe Misioni Përcaktimi i vizionit dhe misionit të ndërmarrjes është ndoshta puna më e vështirë e një manaxheri, punë që vendosë themelet e orientimit të një ndërmarrje. Çdo ndërmarrje ka një qëllim dhe arsye unike të ekzistimit dhe kjo duhet të reflektohet në deklaratat e vizionit dhe misionit të saj. Sipas Vasilika Kume(1999) 34, vizioni i organizatës nënkupton se çfarë kjo dëshiron të bëhet në të ardhmen:ai ka të bëjë me atë që një firmë dëshiron të jetë dhe të realizojë. Vizioni shërben për të ndërtuar një ëndërr për njerzitë në organizatë dhe mund të shërbej për t i fokusuar dhe frymëzuar ato. Duke dhënë përgjigje në pyetjen se ku synojmë të jemi në të ardhmen deklarata e vizionit, jep një orientim udhëzues për përcaktimin e deklaratës së misionit të ndërmarrjes. Është evidente se shumë shpesh strategjia e marketingut fillon me deklaratën e misionit të marketingut. Berry&Wilson(2001) 35, theksojnë se deklarata e misionit të marketingut fokusohet në përfitimet qe ne i ofrojmë konsumatorëve dhe sigurisht qe lidhet me misionin e përgjithshëm të ndërmarrjes. 34 Kume.V.,Manaxhimi strategjik, Pegi, Tiranë 1999, fq Berry, T & Wilson, D, On Target: The Book on Marketing Plans. 2 nd ed. Eugene, USA: Palo Alto Software, 2001,fq

38 Në kërkim të mënyrës më të mirë për përcaktimin e deklaratës së misionit të ndërmarrjes, autorë të ndryshëm preferojnë që këtë ta bëjnë duke rikujtuar pyetjen fundamentale të parashtruar nga Peter Drucker në mesin e viteve të 1970-ta Çfarë është biznesi ynë, e cila është sinonime me pyetjen Cili është misioni ynë. Përcaktimi i deklaratës së misionit nuk është ngjarje e njëhershme. Kotler(2002) 36, qartëson se pas një kohe misioni fillestar mund të humb relevancën e tij, pasi qe kushtet e tregut ndryshojnë, apo mund të bëhet i paqartë kur korporata shton produkte të reja. Kur manaxheri shikon se veprimtaria e ndërmarrjes po shmanget nga misioni i saj, atëherë duhet të përtërij kërkimet se cili në të vërtetë është qëllimi i ekzistimit të ndërmarrjes, dhe këtë e bënë duke u përgjigjur në pyetjet e Drucker-it Çfarë është biznesi ynë? Kush janë konsumatorët tanë? Çfarë vlerësojnë konsumatorët? Çfarë do të bëhet biznesi ynë? Çfarë duhet të bëhet biznesi ynë? etj. Përgjigjja e vazhdueshme në këto pyetje sigurisht që ndryshon misionin, e rrjedhimisht edhe objektivat dhe strategjitë për arritjen e këtyre objektivave. Misioni i ndërmarrjes, qoftë edhe i pashkruar, jo vetëm që e dallon një organizatë nga një tjetër e ngjashme, por njëkohësisht është bazament për formulimin efektiv të objektivave dhe strategjive të ndërmarrjes. Sipas Fred David(2002) 37 për të qenë e mirë një deklaratë e misionit duhet të ngërthejë në vete dhe reflektojë qëllimin, konsumatorët, produktet dhe shërbimet, tregjet, filozofinë, dhe teknologjinë bazike të ndërmarrjes. Përfundimisht, dizajnimi i mirë i deklaratave të vizionit dhe misionit është parakusht për formulimin, implementimin dhe vlerësimin e strategjive. Formulimi i misionit të ndërmarrjes pashmangshmërisht lidhet me tregun dhe konsumatorin. Kështu Berry & Wilson(2001) 38 nënvizojnë se një deklaratë e mirë e 36 Kotler, Ph.. Marketing Management, Millennium Edition. 12 th ed. Boston MA, USA: Pearson Custom Publishing, 2002,fq Vepra e cituar, faqe Vepra e cituar, po aty. 31

39 misionit të marketingut duhet të fokusohet në nevojat e tregut dhe përfitimet e konsumatorit, të cilat janë kritike për marketingun. Kjo sigurisht se është pjesë e misionit të ndërmarrjes, e cila përcakton synimet themelore për cilësinë që biznesi ynë ofron, përfitimet e konsumatorëve, kënaqjen e konsumatorëve, mirëqenien e punëtorëve dhe kompensimin e pronarëve Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm Synimi për mbajtje të strategjive aktuale apo formulimi i strategjive të reja të marketingut, realisht, nuk mund te mendohet pa pasur një pasqyrë të qartë mbi mundësitë dhe rreziqet që na vijnë nga ambienti i jashtëm, dhe pa i ditur mirë se cilat janë përparësitë dhe dobësitë e brendshme. Për këtë qëllim janë zhvilluar teknika siç është Analiza SWOT 39 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Sipas A & C Black Publishers 40, esenca e Analizës SWOT është të zbulohet se çka ne bëjmë mirë, si do të mund të përmirësonim atë, nëse jemi duke përfituar sa duhet nga mundësitë përreth nesh, dhe nëse kanë ndodhur ndryshime në treg sikurse zhvillimet teknologjike, humbja e besimit tek furnizuesit, etj. që mund të kërkojnë vëmendjen tonë para se të orientohen synimet e biznesit tonë. Rritja e konkurrencës në tregje reflekton domosdoshmërinë që ambienti i jashtëm të njihet dhe të mbahet nën kontroll. Departamenti i marketingut duhet të ketë sistemin e vet të inteligjencës që do të informonte cilat janë ndryshimet që po ndodhin dhe cilat janë mundësitë dhe rreziqet e shoqëruara me këto ndryshime. Gjithsesi, përcaktimi i strategjive bazike si: zgjerimet gjeografike, diversifikimet, përvetësimet, zhvillimi i produktit, penetrimi i tregut, shkurtimet, likuidimet etj, ka pasoja të shumëfishta për ndërmarrjen, ashtuqë paraprakisht, para krijimit të strategjisë duhet të merren në konsideratë të gjithë faktorët ndikues të jashtëm dhe të brendshëm. 39 Gjatë viteve të 1960-ta, Albert Humphrey ka udhëhequr një hulumtim në Institutin e Kërkimor të Universitetit Stanford qe ka quar në zhvillimin e kësaj metode, ( 40 A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Business s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, London, UK, 2006.fq.80 32

40 Sipas Kotler&Keller(2002) 41, faktorët që e përcaktojnë ambientin e jashtëm i marketingut ndahet në faktorët e makro-ambientit dhe faktorët e mikro-ambientit. Ambienti i makro-marketingut përbëhet nga faktorët: Politiko ligjor, Ekonomiko demografik, Socio kulturor dhe Teknologjik, të cilët së bashku njihen edhe si faktorët PEST. Ndërsa, ambienti i mikro-marketingut përbëhet nga: Konsumatorët, Konkurrentët, Furnizuesit dhe Shpërndarësit. Me qëllim të drejtimit të organizatës me këtë nivel të ambientit është zhvilluar Modeli me pesë forca i Porter-it, aspekti kyç i së cilës është industria në të cilën ndërmarrja konkurron. 41 Vepra e cituar, faqe

41 Figura 2. Modeli me pesë forca i Porter-it HYRËSIT POTENCIAL Kërcënimi nga hyrësit e rinj FURNIZUESIT Fuqia negocuese e blerësve KONKURRENTËT E INDUSTRISË Rivaliteti Ndërmjet Firmave Ekzistuese Fuqia negocuese e blerësve BLERËSIT Kërcënimi nga produktet apo shërbimet zëvendësuese ZËVËNDËSUESIT Burimi: Porter E M. Competitive Strategy. New York, USA: The Free Press, f.q 4 Duke prezantuar këtë model të analizës së ambientit të jashtëm të ndërmarrjes, Porter argumenton se këto forca janë faktorët kryesor që ndërmarrja duhet t i marr parasysh kur zhvillon strategjitë e saj. Njohja e këtyre burimeve të presionit konkurrues lehtëson njohjen e përparësive dhe dobësive të kompanisë, lehtëson pozicionimin në industri, sqaron fushat në të cilat duhet të bëhen ndryshimet strategjike e po ashtu lehtëson njohjen e fushave ku industria si ambient ofron mundësi ose kërcënime. Përkundër kritikave që i janë bërë këtij modeli, mund të thuhet se ky model ka pasur ndikim të madh dhe përdorim të gjërë në zhvillimin e strategjive të marketingut në shumë industri. Teknikë e veçantë në analizën ambientit të jashtëm është edhe Matrica e Vlerësimit të Faktorëve të Jashtëm, (MVFJ) e cila krijon mundësinë e përmbledhjes dhe vlerësimit të informatave mbi faktorët ekonomik, social kulturor, demografik, ambiental, politik, qeveritar, ligjor, teknologjik dhe konkurrues. 34

42 Njëkohësisht me analizën e ambientit të jashtëm të marketingut, duhet të bëhet edhe analiza dhe njohja e ambientit të brendshëm të marketingut, proces i cili është po ashtu shumë i rëndësishëm. Për të ilustruar këtë, le të kujtojmë thënien e vjetër...njihe kundërshtarin dhe keni mundësi që të fitoni, njihe vetveten dhe fitoren e keni të siguruar. Fred David(2002) 42 argumenton se njohja e përparësive e dobësive në njërën anë dhe e mundësive e rreziqeve në anën tjetër, së bashku me një deklaratë të qartë të misionit, ofrojnë bazat për krijimin e objektivave dhe strategjive të ndërmarrjes. Analiza e faktorëve të brendshëm siç janë: marketingu, burimet njerëzore, organizimi financat/kontabiliteti, prokurimi, teknologjia, sistemi informativ i menaxhmentit, kultura organizative, etj., na lë të kuptojmë se cilët janë përparësitë tona konkurruese dhe cilat janë ato dobësi që duhet të eliminohen. Sikurse për ambientin e jashtëm, ashtu edhe për ambientin e brendshëm ekziston Matrica e Vlerësimit të Faktorëve të Brendshëm (MVFB), e cila krijon mundësinë e përmbledhjes dhe vlerësimit të përparësive dhe dobësive kryesore në fushat funksionale të biznesit, e po ashtu ofron bazat për identifikimin dhe vlerësimin e marrëdhënieve në mes të këtyre fushave. Në këtë vazhdë është edhe Matrica e Profilit Konkurrues, që për bazë ka identifikimin dhe krahasimin e përparësive dhe dobësive të një kompanie në raport me elementet e njëjta të kompanisë tjetër konkurruese Formulimi i objektivave Formulimi i objektivave është hapi tjetër që vjen pas Analizës SWOT. Ato janë rezultate të pritura nga ndjekja e strategjive të caktuara. Objektivat e marketingut zakonisht vijnë nga objektivat e ndërmarrjes dhe sa më shumë qe ndërmarrja është e 42 Vepra e cituar, faqe

43 orientuar nga tregu, aq më shumë objektivat e marketingut mund të konsiderohen si objektiva të ndërmarrjes. Sipas Jakupit (2000) 43 ndër objektivat më të rëndësishme veçohen:sigurimi i ekzistencës në treg, shtimi i vëllimit të shitjes nëpër tregjet ekzistuese dhe ato të mundëshme, penetrimi në tregje të reja, shtimi i imazhit institucional, shtimi i markave të produkteve, shtimi i kërkesës primare e selektive, i arritjes dhe i ruajtjes se besnikërisë të konsumatorëve, etj. Objektivat e qarta, lehtësojnë zgjedhjen e strategjive, kurse përfitimet nga qartësia e objektivave nuk përfundojnë me kaç. Sipas Fred David(20020) 44 përveç që janë parakusht për krijimin e strategjive objektivat e qarta rezultojnë edhe me benefitet tjera si ndihma në: përcaktimin e drejtimit të ndërmarrjes, shtimin e sinergjisë, vlerësimin e performancës, krijimin e prioriteteve, reduktimin e pasigurisë, minimizimin e konflikteve, e poashtu ndihmën qe ofrojnë për alokimin e burimeve dhe dizajnimin e vendeve të punës. Jo të gjitha objektivat janë njësoj të qarta, të dallueshme apo të matshme. Berry & Wilson(2001) 45 nënvizojnë disa objektiva janë më të lehta për t u gjurmuar dhe vërtetuar shkalla e remizimit të tyre, si psh. rritja e shitjes për një përqindje ose sasi të caktuar brenda një periudhe të caktuar kohore, por ka edhe objektiva më pak të prekshme dhe më të vështira për vërtetuar shkalla e realizimit të tyre. Të tilla janë pozicionimi në treg, përmirësimi i imazhit të kompanisë apo vetëdijesimi i konsumatorëve. Gjithsesi, objektivat rrjedhin nga rezultatet e Analizës SWOT dhe për të qenë më të qarta dhe më të lehta për tu gjurmuar, objektivat duhet të zhvillohen sipas sistemit përkujtues SMART : 43 Jakupi, Ali, Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i Prishtinës, 2000.fq Vepra e cituar, faqe Vepra e cituar, faqe

44 Specific Specifike: arrihet; objektivat duhet të specifikojnë çfarë dëshirohet të Measurable të Matshme: objektivat duhet të jenë të tilla që ne të jemi në gjendje të gjurmojmë dhe të matim nëse dhe kur objektivat janë arritur; Achievable të Arritshme: normalisht, nuk ka kuptim që objektivat të jenë të paarritshme. Nuk mund të përcaktojmë një objektivë nëse paraprakisht e dimë se nuk mund të arrihet; Realistic Reale: objektivat duhet të krijohen në bazë të përparësive të brendshme dhe mundësive të jashtme, e jo si rezultat i vullnetit apo dëshirave tona të mira; Timely me Kohë: mund të jenë të matshme. objektivat duhet të kenë afate kohore, përndryshe nuk Formulimi i strategjive llojet Pasi të jetë përcaktuar vizioni, misioni dhe pasi të jenë qartësuar objektivat, është e mundshme që të bëhet formulimi i strategjive përkatëse, pra, të përcaktohet rruga që do të përshkoj ndërmarrja në këtë drejtim. Ginter dhe të tjerë(2002) 46 nënvizojnë se formulimi i strategjive nuk është aktivitet i njëhershëm, por një proces që përbëhet nga zhvillimi i strategjive alternative, vlerësimi i alternativave dhe zgjedhja e strategjisë. Pra identifikohen tre hapa kryeson në këtë proces. Ekziston një numër i shumtë i alternativave strategjike, e që varësisht nga ajo se çka tenton të arrijë, ndërmarrja mund të bëjë kombinimin e strategjive apo ato t i ndjek njëra-pas-tjetrës. Sipas Porter(1987) 47 në një kompani duhet të ekzistojnë të paktën dy nivele organizative, rrjedhimisht, ekzistojnë edhe dy nivele të strategjisë: strategjitë në nivel të korporatës dhe strategjitë e njësive të biznesit. Strategjia e korporatës është 46 Ginter dhe të tjerë, Strategic Management of Health Care Organizations. 4 th ed. New Jersey, USA: Blackwell Publishing, faqe Porter, E. M. From competitive advantage to corporate strategy, The McKinsey Quarterly, 1987, faqe

45 integruese e strategjive të njësive të biznesit dhe paraqet njëfarë sinergjie të tyre, ashtuqë përmes realizimit të tyre të realizohen qëllimet madhore të kompanisë. Varësisht nga shkalla e decentralizimit të tyre, disa ndërmarrje u lejojnë njësive të biznesit që ato vet të caktojnë objektivat e shitjes dhe fitimit, dhe vet të krijojnë strategjitë për arritjen e tyre. Derisa disa të tjera i paracaktojnë objektivat, ndërsa i lejojnë njësitë e biznesit që të krijojnë strategjitë. Kurse, ndërmarrjet me shkallë më të lartë te centralizimit, përveç që i paracaktojnë kufijtë dhe objektivat e njësive të biznesit, ato marrin pjesë edhe në krijimin e strategjive të secilës njësi veç e veç. Sidoqoftë, në shumicën e ndërmarrjeve të mëdha, ku eksitojnë struktura organizative me njësi të veçanta të biznesit dhe njësi mbështetëse, mund të dallohen ato që Burnes(2004) 48 i quan tri nivele të strategjisë : Strategjitë në nivel të korporatës: - kanë të bëjnë me orientimin e përgjithshëm të kompanisë dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të përgjithshme të kompanisë. Manaxheri më i lartë i kompanisë përcaktohet për strategjinë korporative dhe për këtë merr edhe aprovimin e Bordit të Drejtorëve. Këto pastaj janë edhe korniza brenda së cilave realizohen edhe strategjitë e njësive të biznesit. Strategjitë në nivel të njësive të biznesit: - kanë të bëjnë me orientimet e njësive të ndryshme të biznesit dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të tyre. Njësitë e biznesit të cilat do të duhej të krijonin strategjitë e tyre në kuadër të kompanisë, për realizimin e objektivave të kompanisë te prodhuesit e janë njësitë e biznesit nëse ndërmarrja ka dy ose më shumë njësi të ndara biznesi në kuadër të saj. 48 Vepra e cituar, faqe

46 Strategjitë në nivel funksional: - zhvillohen për arritjen e objektivave të funksioneve të veçanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, burimet njerëzore, etj. Përkundër vetive dalluese, që të tri nivelet e lartëpërmendura kanë edhe veti të përbashkëta. Hoffman dhe të tjerë(2005) 49 nënvizojnë se strategjia e njësisë së biznesit, logjikisht, rrjedh dhe e mbulon strategjinë e korporatës, kurse strategjia e marketingut rrjedh dhe i mbulon që të dy nivelet, të korporatës dhe njësisë së biznesit. Këtë Hoffman e shpjegon me anë të figurës 3, më poshtë: Figura 3. Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe marketingut Strategjia në nivel Korporate Misioni i korporatës Objektivat e korporatës Alokimi i burimeve Formimi i Njësive të biznesit Mundësitë e rritjes Strategjia e Njësisë së Biznesit Tregjet e produkteve që shërbehen Aftësitë dalluese Përparësitë konkurruese Strategjia e Marketingut Zgjedhja e tregut të synuar Ndërtimi i marketingut miks Pozicionimi Planet taktike Burimi: Hoffman dhe të tjerë,. Marketing Principles & Best Practices. 3 rd ed. Ohio, USA: South- Western Thomson, 2005,fq Hoffman dhe të tjerë,. Marketing Principles & Best Practices. 3 rd ed. Ohio, USA: South-Western Thomson, 2005,fq

47 Pra, edhe formulimi i strategjive te të tri niveleve nuk bëhet me një hierarki strikte ku strategjitë e njësive të biznesit vetëm rrjedhin nga strategjitë e korporatës dhe diktojnë strategjitë e marketingut. Kjo rrjedhje është e dyanshme, ato janë të ndërlidhura dhe e përforcojnë njëra tjetrën. Meqenëse strategjitë e nivelit funksional tërë veprimtarinë e realizojnë në përkrahje të njësive të biznesit, atëherë realisht mbeten vetëm dy nivelet e para, pra strategjia e korporatës dhe strategjia e njësive të biznesit (apo konkurruese) Strategjitë në nivel të korporatës Kur flasim për strategjitë në nivel të korporatës i referohemi atyre që Fred David(2002) 50 i klasifikon si strategji integruese, intensive, diversifikuese dhe të shkurtimit. Strategjitë integruese: që ndryshe quhen edhe strategji të integrimit vertikal. Përmes këtyre strategjive ndërmarrja mundohet të rrit kontrollin mbi shpërndarësit, furnizuesit dhe konkurrentë. Ato janë: Integrimi para (nga lartë), është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit mbi shpërndarësit. Kështu firmat prodhuese në njëfarë mënyre shpërndarësit e tyre i kanë të punësuar në formë të shitësve, atëherë si strategji e tyre për të marrë kontrollin ndaj këtyre shpërndarësve është që vozitësve/shitësve tu ofrojnë kushte më të mira se sa konkurrentët e tyre (përqindja në bazë të shitjes, ndodh shpesh) dhe të përfitonin atë pjesë të tregut për të cilën ai vozitës/shitës është kompetent. Integrimi prapa (nga poshtë), është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit mbi furnizuesit. Kjo do të mund të ndodhte nëse p.sh. prodhuesit e bukës blejnë apo marrin me qira mulli të caktuar nga i cili do të përfitonin në bazë të uljes së çmimit për miellin si lëndë e parë gjatë sezonit kur bëhet grumbullimi i miellit. Sipas një analize 50 Vepra e cituar, fq

48 të bërë, të thjeshtë, në 100 ton miell të blerë, poqese prodhuesi i bukës do të ishte edhe pronar/shfrytëzues i mullirit, atëherë vetëm nga përpunimi i grurit dhe furnizimi i fabrikës së tij nga mielli i të njëjtit mulli, do të përfitonte një ulje çmimi së paku deri në 20, strategji kjo e cila do t i ndihmonte prodhuesve të miellit që pastaj të kenë mundësinë edhe të lojës me çmime dhe të krijimit të përparësive konkurruese në treg. Integrimi horizontal, është kur ndërmarrja tenton të shtrijë pronësinë dhe kontrollin mbi konkurrentët përmes shkrirjeve, përvetësimeve apo marrjeve. Strategjitë e integrimit horizontal janë prezente në industrinë e ushqimore. Ndodh shpesh që një prodhues i madh i blen prodhuesit e vegjël dhe pastaj përmes përparësisë gjeografike, që del nga afërsia me konsumatorin, të përfitojë nga kjo blerje, të krijojë monopolin në atë zonë gjeografike dhe të ulin shpenzimet për një njësi të prodhuar. Strategjitë intensive: kanë të bëjnë me tentimin e ndërmarrjeve për të përmirësuar pozitën konkurruese në treg me produktet ekzistuese. Zhvillimi i strategjive të tilla kërkon përpjekje intensive, prandaj edhe quhen strategji intensive dhe në kuadër të këtyre strategjive përfshihen: penetrimi i tregut, zhvillimi i tregut dhe zhvillimi i produktit. Penetrimi i tregut, nënkupton situatën kur ndërmarrja tenton të rritë pjesën e tregut me produktet apo shërbimet ekzistuese, në tregun ekzistues, përmes shtimit të aktiviteteve të marketingut, sidomos kur tregu nuk është i ngopur. Kjo mund të bëhet shumë lehtë edhe te prodhuesit e ushqimor sepse nevojat dhe kërkesat për produkte janë të njëjta gati për çdo ditë. Një strategji e marketingut përmes shfrytëzimit më të mirë të promovimit të produkteve të tyre, marrjes pjesë në aktivitete të ndryshme promovuese në ato zona gjeografike ku qarkullimi është më i vogël ose nuk ka fare qarkullim kompania, rritjes së numrit të shpërndarësve/shitësve, vizitës së objekteve shitëse me pakicë dhe kontakti i drejtëpërdrejtë me blerësit, shpërndarja e broshurave të kompanisë, etj. Do të ndikonin që kompanitë prodhuese të penetronin më mirë në 41

49 këto tregje dhe njëkohësiht të përmirësonin edhe imazhin e kompanisë dhe njëkohësisht do të rrisnin fitimet e kompanisë. Zhvillimi i tregut, është strategji që orienton përpjekjet e ndërmarrjes që të depërtoj në zona të reja gjeografike (tregje të reja) me produktet apo shërbimet ekzistuese. Prodhuesit të cilët janë analizuar në këtë punim, munden shumë lehtë të zgjerojnë tregun e tyre me produktet ekzistuese përmes një fushate të marketingut nëpër ato zona gjeografike të cilat nuk janë të mbuluara deri më tani si dhe të zgjerojnë tregun e tyre edhe ne vendet fqinje (Shqipëri, Maqedoni dhe Serbinë Jugore), me ato produkte të cilat kanë afat qëndrueshmërie më të gjatë. Zhvillimi i produktit, nënkupton strategjinë e shtimit të shitjes përmes përmirësimit apo modifikimit të produkteve apo shërbimeve aktuale, por duke i ofruar në tregun aktual. Duke u ballafaquar me një konkurrencë të ashpër dhe me qëllim të ruajtjes së konsumatorëve ekzistues, prodhuesit mund edhe të adaptojnë produktet ekzistuese por njëkohësisht edhe të prodhojnë lloje të ndryshme të brumërave, sipas kërkesave të konsumatorëve dhe normalisht sipas tregut të targetuar me karakteristika të ndryshme demografike (madhësia e familjes, shprehitë e të ushqyerit dhe blerjes, studentët, etj.) Strategjitë diversifikuese: bazohen në lancimin e produkteve apo shërbimeve të reja (të ndërlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin për pushtimin e tregjeve të reja. Vetëm një numër i kufizuar i kompanive të mëdha dhe të fuqishme mund të bazojnë suksesin e biznesit të tyre duke u bazuar në strategji të tilla, për shkak të burimeve të mëdha kapitale, njerëzore, aftësive menaxhuese, përvojës dhe parakushteve tjera të nevojshme për të ndjekur këto strategji, të cilat janë të ndara si më poshtë: Diversifikimi koncentrik, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i produkteve apo shërbimeve të reja, të ndërlidhura me produktet apo shërbimet ekzistuese. Diversifikim koncentrik do të ishte, në rastin e prodhuesve të bukës dhe 42

50 pjekurinave, prodhimi i llojeve të ndryshme të biskotave, ëmbëlsirave, etj. të cilët mund të prodhohen me teknologjinë ekzistuese dhe të afroheshin në tregje ekzistuese dhe tregje të reja si shtesë ndaj produkteve ekzistuese. Diversifikimi horizontal, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura për konsumatorët ekzistues. Meqenëse kjo formë e diversifikimit kërkon mjete të mëdha financiare dhe burime edhe njerëzore edhe teknologji, nuk preferohet nga ndërmarrjet prodhuese që të futen në tregje të reja me produkte tërësisht të ndryshme nga ajo që prodhojnë. Diversifikimi konglomerat, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura, që realisht nënkupton hyrjen në një biznes tërësisht të ri. Strategjitë e tilla janë të përshtatshme vetëm për kompani që kanë burime të nevojshme, kapitale, njerëzore, teknologji, financiare, organizative, operacionale, etj. që të mund të organizojnë divizione të veçanta menaxhuese për mbajtjen e bizneseve jashtë veprimtarisë normale të kompanisë dhe normal sikur në rastin e mëparshëm të diversifikimit horizontal, nuk do t iu preferohej, për momentin aktual në të cilin gjenden, prodhuesve të ushqimor në Kosovë. Strategjitë e shkurtimit: - strategji përmes të cilave ndërmarrjet përpiqen të aplikojnë masa mbrojtëse, duke blerë, shitur, riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo duke u liruar nga sektorë të caktuara të biznesit. Rrethxhirimi /qarkullimi është përpjekje për ndryshuar trendët negative të shitjes dhe fitimit, ndërmarrjet mund të zbatojnë ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime të njësive të biznesit duke zvogëluar shpenzimet dhe asetet. Në kushte të tilla ndërmarrjet përpiqen që t ju kthehen bizneseve në të cilat kanë përparësi dalluese dhe në to tregje ku janë konkurruese. Kjo nënkupton se ndërmarrja detyrohet të largoj një pjesë të punëtorëve, të shes hapësira tokësore, makina apo ndërtesa, të largohet nga veprimtaritë sekondare, etj. 43

51 Zhveshja, nënkupton shitjen e një divizioni, njësie apo pjese të kompanisë. Eliminimi i njësive jorentabile, që kërkojnë shumë kapital për tu mbajtur, që ndikojnë negativisht në performancen e përgjithshme të kompanisë, që nuk kanë perspektivë dhe që nuk përshtaten shumë me veprimtarinë primare të kompanisë, bazohet në strategjinë e shpronësimit. Shitja e njësive të tilla të biznesit, do të zvogëlonte shpenzimet e kompanisë dhe do të krijonte kapitalin e nevojshëm për tu investuar në njësitë që me pak investime mund të kontribuonin në arritjen e objektivave të kompanisë. Likuidimi, është strategjia të cilën nuk do të dëshironte të ndiqte asnjë ndërmarrje. Kjo strategji zbatohet nëse paraprakisht janë provuar strategjia e shkurtimit dhe e shpronësimit dhe nuk kanë dhënë sukses. Me qëllim që të evitohen humbjet e mëtejme të pronës së aksionarëve, ndërpriten veprimtaritë dhe të shitën të gjitha asetet e ndërmarrjes. Sigurisht, zbatuesit e kësaj strategjie, nuk janë dhe aq krenar për këtë strategji pasi qe kjo realisht nënkupton pranimin e dështimit, por është më mirë që të bëhet një likuidim i kontrolluar sesa të vazhdohet të humbet edhe ajo që mund të shpëtohet Strategjitë në nivel të njësive të biznesit Strategjitë e njësive të biznesit jo vetëm që janë ngushtë të lidhura me strategjitë në nivel të korporatës, por disa nga ato qartazi shërbejnë për plotësimin e objektivave te të dy niveleve. Kështu, strategjitë integruese dhe intensive, të klasifikuara më lartë si strategji të nivelit të korporatës, sipas shumë autorëve klasifikohen edhe si strategji të nivelit të njësive të biznesit. Autorë të shumtë që merren me përcaktimin e llojeve të strategjive në nivel të njësive të biznesit si pikënisje i kanë Strategjitë Gjenerike të Porterit. Duke prezantuar lidhshmërinë me pesë forcat e lartëpërmendura, Porter(1987) 51 thekson se për sukses 51 Vepra e cituar, faqe

52 të mundshëm në mbizotërimin e konkurrencës brenda industrisë ekzistojnë tri qasje strategjike bazike: kosto e ulët, diferencimi dhe fokusimi. Derisa strategjia e udhëheqjes me kosto të ulët dhe e diferencimit janë strategji që mund të realizohen nga korporatat e mëdha dhe të fuqishme, strategjia e fokusimit më tepër ju dedikohet ndërmarrjeve të vogla të cilat nuk kanë kapacitet që mund të konkurrojnë në tregjet që tashmë janë të zotëruara nga të mëdhenjtë por mund të specializohen në fusha të caktuara. Më pastaj, shkrime të shumta me argumente e kundër-argumente janë bërë në atë se a duhet këto strategji të zbatohen ndaras (sipas rekomandimit fillestar të Porter-it) apo njëkohësisht. Mirëpo argumentet dhe përvojat e ndërmarrjeve shkojnë me tepër në drejtim të kombinimit të këtyre strategjive. Kështu, Fred David(2002) 52 rekomandon që strategjitë e diferencimit të aplikohen së bashku me strategjitë e udhëheqjes me kosto të ulëta, pra rekomandon kombinimin e tyre. Strategjitë e udhëheqjes me kosto të ulët: - Qëllimi i strategjive që bazohen në kosto të ulëta është që të bëhen përpjekje maksimale për ulje të shpenzimeve të përgjithshme dhe ofrimin e çmimeve më të ulëta se konkurrentët, por pa e ulur cilësinë e produkteve dhe në këtë mënyrë të fitohen pjesë të mëdha të tregut, qe eventualisht do të ndikonte edhe në largimin e ndonjë konkurrenti nga tregu. Arsyeja e zbatimit të strategjive integruese siç janë marrja e kontrollit mbi shpërndarësit, furnitorët apo konkurrencën është pikërisht të gjenden forma për uljen e kostos. Mënyra tjera për uljen e kostos do të ishin edhe shfrytëzimi i efekteve pozitive nga eksperienca, apo rritja e kontrollit mbi tatimet dhe mbajtja strikte e kontrollit mbi shpenzimet operative, të energjisë, transportit, etj. 52 Vepra e cituar, fq

53 Strategjitë e diferencimit të produkteve: - synojnë të krijojnë përparësi konkurruese me ofrimin e produkteve apo shërbimeve unike, duke krijuar besnikëri për markën e tyre, duke ofruar diçka më shumë sesa që konsumatorët presin, përmes: përparësive teknologjike, veçorive speciale të produktit, nevojës më të vogël për mirëmbajtje apo ofrimit të shërbimeve të veçantë për konsumatorët (sigurimi i transportit, montimit, servisimit apo sigurimin e pjesëve rezervë), dhe kur realizohen në kombinim me strategjitë e shpenzimeve të ulëta madje edhe me ofrimin e çmimeve më të ulëta. Të qenit ndryshe nënkupton të mos jesh si të tjerët, ndërsa të qenit unik nënkupton të mos jetë asnjë tjetër sikurse ju. Zgjedhja e njërës nga shumë mundësitë gjithmonë bazohet në elementet diferencuese të asaj që ofrohet. Nëse konsumatori ka mundësi të madhe zgjedhje në të shumtën e rasteve nuk do të zgjedh produktin apo shërbimin më të mirë, por atë që ai e percepton si më të mirë. Trout & Rivkin (2000) 53 argumentojnë se edhe çmimet e larta mund të jenë bazë e diferencimit duke shfrytëzuar perceptimet se çmimet e larta sigurojnë cilësi më të lartë dhe prestigj. Strategjitë e fokusimit / përqëndrimit: - janë të përshtatshme për ndërmarrjet që nuk mund të përballojnë aplikimin e strategjive të udhëheqjes me kosto të ulët apo diferencimit. Fokusimi nënkupton përqendrimin e vëmendjes dhe burimeve në ofrimin e produkteve apo shërbimeve sa më të mira në një segment të ngushtë të tregut. Si rezultat i përqendrimit në një segment të caktuar të tregut është krijimi i përparësive konkurruese qoftë përmes diferencimit duke kënaqur më mirë nevojat e tregut të caktuar, ose qoftë përmes kostos më të ulët duke e shërbyer këtë pjesë të tregut, apo përmes të dyjave. Pra, esenca e strategjive të fokusimit është në identifikimin e dobësive të konkurrencës për të mbuluar një segment të caktuar të tregut dhe në shfrytëzimin e përparësive të 53 Trout, J & Rivkin, S. Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons, 2000.fq 54 46

54 ndërmarrjes për të mbuluar po atë segment të tregut, duke ofruar produkte të ndryshme nga konkurrenca dhe/ose me çmime me të ulëta. Sigurisht se edhe kjo qasje i ka rreziqet dhe problemet e mundëshme të cilat konsistojnë me mundësitë që konkurrentët e shumtë të kuptojnë dhe imitojnë këtë strategji, gjë qe do ta bënte shfrytëzimin e mëtejmë të saj të padobishëm Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjisë Pas përcaktimit të strategjive të marketingut kalohet në formulimin e programit mbështetës të veprimit, me të cilin definohet qartë se kush, si dhe kur duhet të veprojë dhe sa do të kushtojë krejt kjo. Caktimi i personelit, buxhetit, orarit dhe metodave për matje të realizimit janë vetëm disa nga hapat që duhet të realizohen në këtë fazë. Për secilën strategji veç e veç apo segment të tregut të synuar duhet të zhvillohen programe dhe politika të veçanta të produktit, çmimit, promovimit dhe shpërndarjes. Programet e marketingut varen nga specifikimi i hollësishëm i veprimeve të elementeve të marketingut miks dhe buxhetit përkatës për veprimet e rekomanduara. Derisa, për të pasur sukses programet e tilla duhet të kenë të definuara aktivitetet qe duhet bërë, me një rregullim të hollësishëm të renditjes së tyre, të kohës së fillimit dhe mbarimit, të personave që do t i realizojnë ato dhe buxhetit të nevojshëm, ashtuqë të krijohen mundësitë për realizim të kontrolluar të strategjive të marketingut. Mirëpo, vetëm formulimi i suksesshëm i strategjive dhe zhvillimi i programeve të marketingut nuk garanton edhe implementim të suksesshëm të tyre, pasi që është gjithmonë me e vështirë të realizohet sesa të hartohet. Faktikisht, puna e vërtetë fillon vetëm pasi strategjitë dhe programet të jenë formuluar. 47

55 Ekziston një numër i pafund i variablave të marketingut që ndikojnë në suksesin apo dështimin e implementimit të strategjive. Fred David (2002) 54, numëron disa politika të veçanta të marketingut miks të cilat duhet të zhvillohen me qëllim implementimi të strategjive, si: - të përdoret shpërndarja ekskluzive apo kanale të shumta të shpërndarjes; - të përdoren shumë, pak apo fare reklamat televizive, apo të mediave tjera të shkruara apo elektronike; - të kufizohet apo jo pjesa e biznesit që do të bëhet me një konsumator apo furnizues; - të jetë lider në çmime apo ndjekës i çmimeve (konkurrencës); - të ofrojë garancion të plotë apo të kufizuar, etj Kontrolli dhe informatat kthyese Hapi i fundit në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut, është kontrolli dhe informatat kthyese (feedback). Meqenëse ambienti i brendshëm dhe i jashtëm i ndërmarrjes ndryshon vazhdimisht, është e domosdoshme që edhe formulimi i objektivave, strategjive, programeve dhe vet procesi i zbatimit të strategjive të jetë i monitoruar, rishqyrtuar dhe përmirësuar vazhdimisht. Performanca e dobët e strategjive të përzgjedhura (jo-efikasiteti) mund të shkaktojë probleme të cilat, megjithatë, janë me lehtë të përmirësueshme në krahasim me orientimin e gabuar strategjik (jo-efektiviteti), i cili shkakton pasoja të cilat shumë vështirë mund të rikuperohen. Informimi me kohë për probleme të tilla përmes zbatimit të vazhdueshëm të procesit të kontrollit të marketingut ka rëndësi vitale për mbarëvajtjen e strategjive dhe për arritjen e objektivave të marketingut dhe të ndërmarrjes në përgjithësi. 54 Vepra e cituar, fq276 48

56 Procesi i kontrollit të marketingut në vete ngërthen caktimin e standardeve te performancës, matjen dhe vlerësimin e performancës reale duke i krahasuar rezultatet e dëshiruara me ato të arritura, dhe ndërmarrjen e veprimeve korrektuese sa herë që është e nevojshme. Caktimi i standardeve të performancës është i lidhur ngushtë me planet, strategjitë dhe programet e marketingut. Pastaj, është e padobishme dhe e pamundur që të tentohet të bëhet vlerësimi i performancës nëse paraprakisht nuk kemi standarde me të cilat do të krahasoheshin rezultatet e arritura. Standarde konkrete mund të jenë, rritja e shitjes për një përqindje të caktuar brenda një periudhe kohore, zvogëlimi i ankesave të konsumatorëve, zvogëlimi i shpenzimeve, rritja e fitimit, rritja e tregut, kthimi i investimeve, përmirësimi i imazhit, etj. Në ambient gjithnjë e më kompleks, më dinamik, me konkurrencë të ashpër, me ndryshime të vazhdueshme në të gjitha sferat e jetës sociale, ekonomike, ligjore dhe teknologjike, nevoja për veprime korrektuese në të gjithë hapat e procesit të menaxhimit të marketingut është e pashmangshme Teknikat dhe metodologjia e zgjedhjes së strategjive të marketingut Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut Një ndër hapat më të rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut, është formulimi i strategjive, proces i cili është mjaftë shumë i ndikuar nga vendimet subjektive të përcaktuesve të strategjisë. Kështu, gjatë hulumtimit të literaturës së marketingut hasim në modele, teknika dhe korniza logjike të cilat nëse përdoren, do t ju ndihmonin menaxherëve të marketingut qe të zvogëlojnë shkallën e subjektivizmit 49

57 e po ashtu të formulojnë dhe zgjedhin strategji më efikase për arritjen e objektivave të marketingut, të njësive të biznesit për të cilat vepron marketingut dhe të objektivave zhvillimore të kompanisë në tërësi. Poashtu përmes Matricës së Boston Consulting Group do të paraqes gjendjen reale të produkteve ( njësive të biznesit) duke iu preferuar prodhuesve të bukës në cilat biznese mund të llogarisin aktivitetin e tyre, nga cilat duhet të heqin dorë ose cilat nga bizneset duhet të tentojnë që nga pikëpyetjet t i shndërrojnë në yje.. Derisa këtu, duke marrë parasysh rëndësinë e madhe shkencore dhe aplikueshmërinë e gjërë më në detaje do të shtjellohen qasjet dhe teknikat e përmendura më lartë e që janë: - Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (SWOT Matrix); - Matrica e rritës dhe participimit (Boston Consulting Group Matrix); dhe - Matrica pozicioni konkurrues tërheqja e tregut (General Electric); Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (SWOT Matrix) Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm (Analiza SWOT) jo vetëm që është parakusht për përcaktimin e objektivave të marketingut por njëkohësisht është edhe teknikë e mirë që lehtëson procesin e përcaktimit të strategjive. Duke riorganizuar faktorët e njëjtë në procesin e planifikimit strategjik të marketingut është formuar TOWS Matrica, e cila rezulton me katër kombinime të mundshme strategjike, SO, WO, ST dhe WT. 50

58 Strategjitë SO(max-max) shfrytëzojnë përparësitë e brendshme të ndërmarrjes për të përfituar nga mundësitë e jashtme. Ky është kombinimi më i dëshirueshëm për të gjithë përcaktuesit e strategjive, pasi qe të gjitha kombinimet tjera bëhen me qëllim që një ditë të jemi në pozitë të tillë që të mund të aplikojmë strategjitë SO. Në synimet e tyre për ardhur në një situatë të tillë ndërmarrjet mundohen që dobësitë e brendshme t i kthejnë në përparësi, e njëkohësisht t i shmangen kërcënimeve për tu koncentruar në mundësitë që ofron ambienti i jashtëm. Strategjitë WO(min-max) synojnë përmirësimin e dobësive të brendshme apo kthimin e tyre në përparësi, duke shfrytëzuar mundësitë apo rastet e mira nga jashtë. Në shumë raste ndodhë që ambienti i jashtëm të ofrojë mundësi për ndërmarrësi të reja, por këto nuk shfrytëzohen për shkak të dobësive të brendshme. Strategjitë ST (max-min) shfrytëzojnë përparësitë e brendshme për t i shmangur apo reduktuar ndikimet e kërcënimeve të jashtme. Strategjitë WT (min-min) janë strategjitë më të padëshiruara, pasi ndërmarrjet ballafaqohen me dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme. Në këto situata përcaktuesit e strategjive zakonisht aplikojnë strategji defensive siç janë shkurtimet, shpronësimet, bankrotimet apo likuidimet Matrica e rritës dhe participimit Boston Consulting Group (BCG) Matrica e rritës dhe participimit është zhvilluar nga një grup i madh i Amerikan i konsaltingut i quajtur Boston Consulting Group, prej nga rrjedh edhe emri i kësaj teknike. Kjo teknikë lehtëson punën e menaxherëve të marketingut për planifikim të portfolios së njësive të biznesit apo produkteve duke u bazuar në dy aspekte kryesore, pjesëmarrjen relative në treg (relative në raport me konkurrencën) dhe ritmin e rritjes së tregut. 51

59 Ritmi i rritjes së tregut () Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve në sektorin ushqimor në Kosovë Figura 4. Matrica Boston Consulting Group E lartë Yjet Pikëpyetjet Lopët me para Qentë E ultë E lartë Pjesëmarrja relative në treg E ultë Burimi: Kume V. Manaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë,1999, fq.245 Qentë: janë ato biznese me kapacitete të konsumuara që kanë pjesëmarrje të vogël në treg me rritje të ultë, duke gjeneruar humbje ose fitim shumë të ultë. Njësitë e tilla mbahen nga kompania për arsye strategjike, duke shpresuar që për shërbimet apo produktet e kësaj njësie do të ketë rritje tregu, ose në çfarëdo mënyre paraqet përparësi konkurruese. Pasi qe aktualisht këto njësi kërkojnë angazhim dhe përkushtim të menaxhmentit të kompanisë më tepër sesa pritjet nga ato, edhe janë quajtur qentë. Rekomandohet tërheqje e planifikuar për të maksimizuar rrjedhën pozitive të parasë. Pikëpyetjet/ dilemat: janë ato biznese që kanë pjesëmarrje të vogël në treg me rritje të lartë. Njësitë e tilla nuk gjenerojnë fitim, por meqenëse operojnë në treg me rritje të lartë, pritjet janë që, pas investimeve të shumta në kapacitetet fillestare me qëllim të përmirësimit të pozitës konkurruese, këto njësi të kalojnë në Yje e jo në Qen. Dilemë e madhe e manaxherit këtu është nëse duhet të vazhdohet të investohet në këtë njësi apo të tërhiqet nga tregu. Rekomandohet rivlerësimi dhe qartësimi i mundësive për 52

60 rritje të pjesëmarrjes në treg, ashtuqë nëse nuk shihen perspektiva më të mira të evitohen rrjedhat e mëtejme negative të parasë përmes tërheqjes së planifikuar. Yjet: janë ato biznese që prijnë me pjesëmarrje në treg me rritje të lartë. Për mbajtjen e pozicionit të tillë mbizotërues ndaj konkurrencës, kërkojnë investime të vazhdueshme në ngritje të kapaciteteve duke shpenzuar shuma të mëdha të parasë. Edhepse shuma e parave që gjenerojnë është mjaftë e lartë, rrjedha aktuale e parasë është kryesisht negative. Investimi i mëtejmë ne bizneset yje është tipik investim strategjik, pikërisht për shkak të orientimit afat-gjatë të tyre, ku pritjet janë që me kohë këto biznese të kthehen në gjenerues të mëdhenj të parasë dhe mbajtës të tërë kompanisë. Lopët me para: në momentet kur për një biznes ritmi i rritjes së tregut fillon të bie, atëherë yjet shndërrohen në lopë mjelëse. Duke pasur pjesëmarrje të lartë në treg dhe duke mos kërkuar investime të larta për mbajtje të mëtejme të ritmit të rritjes në treg, këtë biznese janë gjeneruese të mëdha të parasë dhe mbajtëse të kompanisë. Rrjedha logjike e sugjerimeve strategjike që dalin nga kjo analizë mund të përmblidhen në katër strategji që rekomandohen për njësitë e biznesit apo linjat e fitimit 55 : Strategjia Ndërto synon të rrit pjesëmarrjen në treg përmes sakrificës së qëllimshme të fitimit të tashëm në interes të fitimit afatgjatë, ashtuqë dilemat të kthehen në yje. Strategjia Mbaj nënkupton investim të vogël vetëm sa për të mbajtur nivelin ekzistues të pjesëmarrjes në treg të Lopëve me qumësht me qëllim të nxjerrjes së fitimit afatgjatë, rasti i Bukës së Zezë nga e cila përfitohet shumë mirë në këtë biznes. 55 Vepra e cituar e Gilligan & Wilson, faqe

61 Strategjia Vjel nënkupton reduktimin e nivelit të investimeve qoftë edhe duke sakrifikuar fitimin afatgjatë në interes të fitimit afatshkurtër duke i kthyer Yjet në Lopë me qumësht. Kjo strategji kryesisht zbatohet nga ndërmarrjet që kanë nevojë të ngutshme për para të gatshme. Strategjia Tërhiqu - nënkupton braktisjen e atyre njësive apo linjave të fitimit të pa perspektivë, përmes qarkullimit, zhveshjes apo likuidimit, ashtuqë burimet të mund të shfrytëzohen më efektivisht në ndonjë biznes premtues. Edhepse BCG Matrica provon të jap një pasqyrë të qartë se ku gjendet për momentin ndërmarrja dhe njësitë e saj fitimprurëse, është e rekomandueshme që të kihet kujdes të shtuar gjatë aplikimit të kësaj teknike për shumë arsye. Kështu sipas Fred David (2002) 56 mangësitë e saj konsistojnë në kufizimin e saj vetëm në pjesëmarrje në treg dhe rritje të tregut, pa e marr parasysh madhësinë e tregut, apo përparësitë konkurruese; pastaj, thjeshtësimin e tepruar që bëhet gjatë kategorizimit të ndonjërës nga njësitë fitimprurëse të biznesit, pasi qe mund të ndodh që ndonjëra nga ato të bie në mes te të gjitha kuadrateve të matricës apo njësitë fitimprurëse të klasifikohen në qen ; pastaj, nuk ka refleksion mbi ciklin jetësor të produktit në treg, dmth është fotografi e momentit por jo edhe e zhvillimeve dinamike; dhe elemente tjera të cilat nuk lejojnë që në përcaktimin e strategjive të marketingut të bazohemi vetëm në këtë teknikë. 56 Vepra e cituar, faqe

62 Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut (General Electric) Me qëllim të tejkalimit të problemeve të paraqitura gjatë aplikimit të matricës së rritës dhe participimit, kompania General Electric ka përpunuar një tjetër portfolio matricë, po ashtu dy-dimensionale, por që përveç futjes së kategorisë mesatare, merr në konsideratë dy elemente të reja: atraktivitetin/tërheqjen e tregut dhe pozicionin konkurrues të biznesit, si në figurën 5. Matrica kërkon identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve yë brendshëm dhe të jashtëm. Faktorët e brendshëm kritikië, të cilët nuk janë të kontrollueshëm prej firmës, përdoren për të përcaktuar atraktivitetin e përgjithshëm të industrisë të cilës biznesi i përket. Disa faktorë të jashtëm të rëndësishëm janë madhësia e tregut, ritmi i rritjes në treg, cikli i produktit, struktura kompetitive, barrierat e hyrjes, përfitueshmëria e industrisë, teknologjia, inflacioni, problemt sociale, problemet ambientale, politike etj. ( Kume V. 1999) Kume V., Manaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 1999, fq

63 Atraktiviteti i industrisë I ulët Mesatar I lartë Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve në sektorin ushqimor në Kosovë Figura 5. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut Fitues Fituesit Pikëpyetjet Fitues Biznese mesatare Humbje Prodhues fitimi Humbje Humbje i fuqi shë m Mesatar I dobët Fuqia e biznesit/ pozicioni konkurues Burimi: Kume V. Manaxhim i strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 1999, fq.252 Derisa, dimensioni horizontal (pozicioni konkurrues) përfshinë faktorët si, shitja, pjesëmarrja relative në treg, hulumtimi dhe zhvillimi, aftësia konkurruese e çmimeve, kualiteti i produktit, njohuritë mbi tregun, efikasiteti i promocionit dhe shpërndarjes, si dhe elementet tjera që ndikojnë në pozicionimin konkurrues në treg. Llojshmëria e variablave që merren në konsideratë ndryshon sipas produktit dhe tregut, kurse vendimin se cilat do të jenë variablat që do të merren parasysh dhe pesha që do ju caktohet e merr vet ndërmarrja që aplikon këtë teknikë, në varësi nga situata në të cilën ndodhet dhe nevojat strategjike të saj. 56

64 Për njësitë e biznesit apo linjat e produkteve, që për shkak të pozitës së fuqishme konkurruese dhe atraktivitetit të lartë të industrisë, analiza i pozicionon në kuadratet I fitues, II fituesit dhe IV fitues, rekomandohet tu jepet përparësi strategjive investo dhe ndërto. Portfolio me më shumë njësi në këto kuadrate është interesante dhe e dëshiruar nga të gjitha ndërmarrjet. Me njësitë e kategorizuara në kuadratet diagonale III pikëpyetjet, V biznese mesatare dhe VII prodhues fitimi sigurohet performance e balancuar e të ardhurave. Ato janë mesatarisht interesante dhe për këto njësi rekomandohet të mendohet në mënyrë selektive se cilat do të mbahen dhe a do të investohet më tutje apo jo. Strategjitë që do mund të aplikoheshin janë penetrimi i tregut dhe zhvillimi i produktit. Derisa, njësitë që analiza i pozicionon në kuadratet VI humbje, VIII humbje dhe IX humbje, konsiderohen si jointeresante dhe strategjitë qe rekomandohen për këto njësi janë vjelja (shfrytëzimi) ose tërheqja. Përkundër përparësive që ka në raport me matricën e BCG-it, matrica e General Electric-ut ka disa probleme dhe kufizime siç janë: - Nuk bëhen hulumtime për të vërtetuar marrëdhënien në mes tërheqjes së tregut dhe pozitës konkurruese të biznesit; - Nuk merret në konsideratë ndërvarësia ndërmjet njësive të biznesit, produkteve, markave apo përvojave; - Kjo qasje kërkon të mblidhen shumë informacione; - Poentimi është çështje personale dhe subjektive; - Nuk ka rregulla strikte dhe të shpejta se si të peshohen elementet, etj. 57

65 2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje Një nga mënyrat më të shpeshta të zhvillimit të strategjive organizative është orientimi në produktet që ofrohen dhe në tregjet që i shërbejmë. Me orientimin e tillë ndërmarrjet mund të arrijnë realizimin e qëllimeve të tyre në dy mënyra: 1. Ndërmarrja mundet më mirë të menaxhoj atë çka e bënë tani apo, 2. Mund të gjejë gjëra të reja për të bërë. Pasiçë ta zgjedhë njërën nga këto rrugë, ndërmarrja duhet të vendosë se a do të koncentrohet kah konsumatorët ekzistues apo do të kërkoj konsumatorë të rinjë, apo që të dyja mundësitë. Figura 6. pasqyron zgjedhjet e mundshme të strategjive. Kjo figurë njihet si Matrica produkte/tregje dhe paraqet strategjitë e mundshme alternative të një organizate për arritjën e qëllimeve të saj. Kjo tregon se një ndërmarrje mund të rritet apo zgjerohet në mënyra të ndryshme duke u koncentruar në produktet aktuale apo të reja kah konsumatorët aktual apo të rinjë. Figura 6. Matrica produkte/tregje Produktet Produktet aktuale Produktet e reja Tregjet Konsumatorët aktual Penetrimi në treg Zhvillimi i produkteve Konsumatorët e rinjë Zhvillimi i tregut Diversifikimi Burimi: Punuar nga autori Strategjia e penetrimit në treg- Këto strategji organizative janë të orientuara në përmirësimin e pozitës së produkteve aktuale me konsumuesit e tyre aktual të një ndërmarrjeje. 58

66 Strategjia e zhvillimit të tregut- Duke përcjellur këtë strategji, ndërmarrja do të dëshiron që të gjejë konsumatorë të rinjë për produktet e saja aktuale. Edhe në figurën e mësipërme, por edhe nga studimi/hulumtimi i bërë me prodhuesit është vërejtur se prodhuesit ushqimor, mund të zhvillojnë tregje të reja, gjegjësisht të depërtojnë në tregje të reja me produktet aktuale, nëse : - promovojnë më shumë biznesin e tyre/ produktet e tyre në media, - diferencojnë produktet e tyre në treg krahasuar me ata të konkurrencës, - shprehin qartë përparësitë e produktit të tyre në treg krahasuar me konkurrencë - përdorin një marketing agresiv në treg - shtrijnë rrjetin e tyre të shpërndarjes në zonat e pa mbuluara me produkte të tyre Strategjia e zhvillimit të produktit- me zgjedhjën e njërës nga dy strategjitë e mbetura, ndërmarrja në të vërtetë kërkon gjëra të reja për të bërë. Me këtë strategji produktet e reja të zhvilluara do të orientohen kah konsumatorët aktual. Diversifikimi- Një ndërmarrje diversifikohet kur ajo kërkon që të ofroj produkte të reja për konsumatorët e rinjë Strategjia e segmentimit të tregut Duke qenë gjithnjë e më shumë të ballafaquara me një konkurrencë në rritje ndërmarrjet janë të obliguara që implementimin e strategjive të marketingut ta realizojnë duke mbajtur nën kontroll shpenzimet dhe duke ofruar vlera më të mira te konsumatorët. Realizimi i këtyre synimeve mund të realizohet vetëm duke bërë grupimin e konsumatorëve të një tregu në bazë të nevojave, sjelljeve apo qëndrimeve të ngjashme, proces të cilin Wood(2005) 58 e quan Segmentim të Tregut. 58 Wood, B. M, The Marketing Plan Handbook. 2 nd ed. New Jersey, USA: Pearson Prentice Hall, 2005.faqe, 53 59

67 Segmentimi i tregut nuk është një punë që bëhet njëherë dhe vetëm për një treg. Kështu sipas Wood (dhe autorëve të tjerë) (Rexha N.&Reshidi N. 1998, Kotler 1998&2002) 59, procesi i segmentimit të tregut përbëhet nga tre hapa kryesor, dhe ata janë Segmentimi, Tregu i synuar dhe Pozicionimi. I tërë procesi i zgjedhjes së tregjeve mundëshme, segmentimi, analizimi dhe profilizimi i tregut si dhe synimi për tu pozicionuar përmes elementeve të përshtatura të marketingut miks sipas Hoffman dhe të tjerë(2005) 60 realizohet përmes tetë hapave të ndërlidhur, të prezantuar në Figurën 7: Figura 7. Procesi i Selektimit të Tregut të synuar(2005) 59 Mendime të ngjashme ndajnë edhe Rexha & Reshidi (1998), Kotler (1998 & 2002) 60 Vepra e cituar, faqe

68 Identifikimi i tregut total Përcaktimi i nevojës për segmentim Përcaktimi i bazës për segmentim Profilizimi i secilit segment të zgjedhur Vlerësimi i fitimit potencial të secilit segment dhe segmenteve të zgjedhura Përzgjedhja e strategjisë pozicionuese Zhvillimi dhe implementimi i marketingut miks të përshtatshëm Monitorimi, vlerësimi dhe kontrolli Burimi: Hoffman dhe të tjerë, Marketing Principles & Best Practices, 2005,faqe 243 Identifikimi i tërë tregut, bëhet me qëllim të përcaktimit te të gjithë konsumatorëve të mundshëm për produktet apo shërbimet tona. Kurse, përcaktimi i nevojës për segmentim arsyetohet me nevojën për të kuptuar nëse tregu ka nevojë të ndahet në segmente apo jo, ashtuqë të mund të synohet me programe të veçanta të marketingut. Në përcaktimin e bazës për grupimin konsumatorëve dhe segmentimin e tregut ekzistojnë variabla të shumta. Por, variablat ndryshojnë në varësi të tregut, ndërsa esenciale është të kuptohet cila është variablat adekuate për tregun përkatës. Kështu, psh. një ndarje do të mund të bëhej në bazë të preferencave (homogjene, të shpërndara apo të grupuara) të konsumatorëve. Pastaj, varësisht nga natyra e konsumatorëve dhe 61

69 mënyra e përdorimit të produkteve të blera mund të bëhet ndarja e tregjeve në dy kategori kryesore: tregu i konsumit dhe tregu i rishitësve. Sipas Kotler(2002) 61 tregu i konsumit përbëhet nga blerësit dhe/ose individët në ekonomitë familjare që personalisht konsumojnë ose përfitojnë nga blerja e produkteve dhe të cilët nuk i blejnë produktet për të krijuar fitim. Ndërsa, tregu i rishitësve përbëhet nga individë apo grupe që blejnë një lloj të veçantë të produkteve për ta ri-shitur, përdorur drejtpërdrejt për të prodhuar produkte tjera, apo për ta përdorur në veprimtaritë e përgjithshme. Në këtë vazhdë, Kotler(2002) 62 për tregun e konsumit rekomandon segmentimin në bazë të variablave: Gjeografike, me të cilat tregjet ndahen në njësi të veçanta gjeografike, si kombet, shtetet, regjionet, qytetet, komunat apo lagjet; Demografike, ku tregjet ndahen në grupe në bazë të moshës, madhësisë së familjes, ciklit jetësor të familjes, të ardhurave, punës, arsimimit, religjionit, gjeneratave, nacionaliteteve dhe klasave shoqërore; Psikografike, ku blerësit ndahen në grupe të ndryshme në bazë të orientimeve psikologjike apo tipareve te personalitetit, stilit të jetës apo vlerave; Të sjelljes, ku blerësit grupohen në bazë të njohurive të tyre për produktet, qëndrimeve të tyre ndaj produkteve, përdorimit apo përgjigjes ndaj produktit. Derisa, segmentimi i tregut të rishitësve/biznesor, duke qenë më i madh dhe me i komplikuar sesa tregu i konsumit, bëhet në bazë të këtyre variablave: Demografike, në bazë te të cilave përcaktohet cilat industri do të shërbehen, cilat kompani (te mëdha apo të vogla) dhe cilat zona gjeografike do të mbulohen; 61 Vepra e cituar, fq Vepra e cituar, fq

70 Operative, ku blerësit kategorizohen në bazë të teknologjisë që përdorin, nivelit të përdorimit (përdoruesit e mëdhenj, të mesëm, te vegjël dhe jo-përdoruesit) dhe aftësive të tyre konsumuese; Qasjeve blerëse, me të cilat konsumatorët afarist kompanitë kategorizohen në bazë të organizimit të funksionit blerës, në bazë të strukturës së fuqisë, natyrës së marrëdhënieve ekzistuese, politikave të përgjithshme blerëse apo kritereve blerëse; Faktorëve të situatës, ku segmentimi bëhet në bazë të urgjencës, aplikacioneve të veçanta apo madhësisë së porosisë; dhe Karakteristikave personale, ku kriter për segmentim janë ngjashmëritë e blerësit me shitësin (tonat), qëndrimit ndaj rrezikut dhe besnikërisë. Përdorimi i variablave të tilla ndihmon në profilizimin e secilit segment të zgjedhur dhe në krijimin e një pamje të qartë të atij segmenti. Hapi tjetër që vjen pas identifikimit dhe dallimit të qartë të segmenteve të tregut është vlerësimi i fitimit të mundshëm të secilit segment veç e veç, përmes parashikimit të kërkesës dhe vlerësimit të shpenzimeve. Kështu hapet rruga e përzgjedhjes së strategjisë pozicionuese përmes hapit të fundit që është zhvillimit dhe implementimit të elementeve të marketingut miks, bashkë me monitorimin, vlerësimin dhe kontrollin e vazhdueshëm. Kjo nënkupton zhvillimin e planit të veçantë të veprimit duke përcaktuar kush, çka, kur, ku, si dhe pse do të bëj diçka. 63

71 III. Metodologjia e Kërkimit 3.1.Qëllimi Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me strategjitë e marketingut të cilat zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet prodhuese kosovare në sektorin e ushqimit. Qëllimi kryesor i këtij punimi është analiza e gjendjes ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë. Për të realizuar këtë punim është bërë rishikimi i literaturës së autorëve të ndryshëm ndërkombëtar dhe atyre shqiptarë lidhur me strategjitë e marketingut dhe në bazë të tyre është punuar në analizën e strategjive që zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet që janë pjesë e këtij studimi. Rëndësi e veçantë i është kushtuar edhe formulimit të mirë të strategjisë, meqenëse Një strategji konkurruese e formuluar mirë, pa marrë parasysh llojin, është një strategji e cila kërkon të ndërtoj një kompetencë dalluese në disa aktivitete kyçe dhe pastaj duke shfytëzuar të njëjtën, të krijoj një përparësi konkurruese në treg përball ndërmarrjeve tjera (Ritson N. 2008) 63. Kjo më së miri tregon se sa është e rëndësishme të formulohet një strategji e mirë e më pastaj të punohen planet e hollësishme për zbatimin sa më të mirë dhe më të lehtë të saj në praktikë. 63 Ritson N. Strategic management Neil Ritson &Ventus Publishing Aps, Londër, UK,fq.48 64

72 3.2.Objektivat e punimit Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së cilave synoj të përmush qëllimin e këtij studimi, e ato janë: Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e marketingut e formulimin e tyre dhe zbatimin në praktikë të tyre. Analiza e hartimit dhe zbatimit te strategjive të marketingut nga ana e prodhuesve të produkteve ushqimore në Kosovë dhe ndërlidhja e strategjive të prodhuesve të ndryshëm brenda një sektori. Analiza e rolit te strategjive marketing në rritjen e këtyre ndërmarrjeve në tregnë periudhën kohore një deri në tre vitet e fundit. Dhënia e rekomandimeve të qarta se çfarë duhen përmirësuar në të ardhmen këto ndërmarrje me qëllim përfitimi nga formulimi dhe zbatimi i strategjive marketing si dhe të tregoj çështjet që mund të kërkojnë një studim më të hollësishëm në të ardhmen,në fushën e strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë. 3.3.Pyetjet kërkimore Punimi synon që të analizojë dhe njoh më për së afërmi foumulimin dhe zbatimin e strategjive të marketingut në praktikë. Për të arritur këtë qëllim, punimi do të jap përgjigje në pyetjet kërkimore për ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, si më poshtë: Kush janë përcaktuesit e strategjive të marketingut? A luan rol hartuesi/përcaktuesi i strategjisë në rritjen e shitjes? Cilat janë strategjitë e marketigut që zbatohen sot? A është çmimi shitës i produkteve përcaktues i përparësisë konkuruese në treg? A ekziston lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe strategjisë së zhvillimit të tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit? 65

73 Sa është e rëndësishme strategjia e integrimit vertikal në rritjen e fitimit të ndërmarrjeve? A është e lidhur hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar e aplikuar sot? A kanë rritje më të madhe në treg ndërmarrjet të cilat kanë departament marketingu krahasuar me ndërmarrjet të cilat nuk kanë departament të marketingut? A i përdorin të njëjtat strategji të marketingut prodhuesit e ndryshëm brenda një sektori të njëjtë? 3.4. Hipotezat H1- Përcaktuesit e strategjive të marketingut në ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor nuk janë ekspertë nga fusha e marketingut; H2- Për krijimin e përparësive kunkurruese në treg, prodhuesit në sektorin ushqimor përcaktohen më shumë për luftë me konkurencën përmes çmimeve sesa përmes cilësisë së produkteve të tyre; H3- Prodhuesit e produkteve ushqimore në Kosovë nuk preferojnë bashkimin me konkurrentët për të forcuar pozitën e tyre në treg; H4- Rritja e shitjes është e lidhur ngushtë me strategjitë e zhvillimit të tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit për ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimore në Kosovë; H5- Rritjen e pjesëmarrjes në treg prodhuesit e arrijnë përmes strategjisë së penetrimit; H6- Ndërmarrjet në sektorin ushqimor në Kosovë që kanë Departament Marketingu kanë rritje më të madhe në treg krahasuar me ato që nuk kanë një departament të tillë; H7- Strategjisë së integrimit vertikal i kushtohet më shumë rendësi se strategjisë së integrimit horizontal; 66

74 3.5.Metodologjia Gjatë punimit është përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo më ka ndihmuar që më lehtë të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të testuar hipotezat e parashtruara. Metodë tjetër e përdorur në këtë punim është metoda përshkruese, përmes së cilës janë përshkruar strategjitë e marketingut nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e rishikimit të literaturës dhe njëkohësisht janë përshkruar edhe strategjitë që zbatohen nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë. Poashtu përmes intervistave të thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve dhe pronarët, janë përshkruar strategjitë e tyre të biznesit, kryesisht strategjitë që nuk kanë qenë pjesë e pyetjeve nga pyetësori, p.sh. strategjia e segmentimit të tregut ose ajo e marketingut miks. 3.6.Zgjedhja e mostrës Metoda sasiore e mbledhjes së të dhënave përmban në vete analizën e të dhënave primare të mbledhura përmes pyetësorëve. Madhësia e mostrës prej së paku 30 e më së shumti 500 është e përshtatshme për të kryer shumicën e hulumtimeve. ( Sekaran U.2003) 64. Madhësia e mostrës së përdorur në punim është e vogël, 30. Mirëpo ajo mund të konsiderohet përfaqësuese shumë e mire nëse marrim parasysh raportin numër i 64 Uma Sekaran, Research methods for business: A skill building approach. 4th ed. New Jersey: John Wiley & Sons. 2003, Fq

75 përgjigjeve/variable, sepse janë parashtruar 15 pyetje për secilin biznes dhe nga ato përgjigje janë nxjerrë tabela të ndryshme krahasimi në mes të variablave për të vërtetuar hipotezat e parashtruara. Sipas Field (2005) 65 ekzistojnë shumë rregulla për sa i përket vëllimit të zgjedhjes, por si rregull i përgjithshëm duhen përgjigje për variabël Popullimi është nxjerr nga regjistri i bizneseve të regjistruara te Agjencia për Regjistrimin e Bizneseve të Kosovës (ARBK) 66 dhe sipas këtij regjistri, ndërmarrje nga aktivitetet biznesore prodhuese në sektorin ushqimor e që kanë më shumë se 10 të punësuar në ndërmarrje dhe që janë aktive në prodhim, janë gjithsejt 87 ndërmarrje. Mostra, përfaqësuese e popullimit për këtë studim, është 30 ndërmarrje prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë. Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme prodhuese në tërë Kosovën, të ndara në tri grupe kryesore: në grupin e parë prodhuesit e bukës; në grupin e dytë prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve dhe në grupin e tretë, Tjetër (prodhuesit e patatinave, erëzave, akullores, keçap dhe majonez, kafe, biskota). Të shkoqitura jashtë grupeve, struktura e bizneseve sipas aktivitetit të tyre është: 7 prodhues të bukës, 7 prodhues të ujit, 7 prodhues të lëngjeve nga frutat, 3 prodhues të biskotave, 1 prodhues qumështi me afat të gjatë qëndrueshmërie, 1 prodhues kafe, 1 prodhues patatine, 1 prodhues të shtojcave për gjellëra (erëza), 1 prodhues akullore dhe djathi dhe 1 prodhues keçapi dhe majoneze, të gjithë nga Republika e Kosovës. 3.7.Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave 65 Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i dytë. 66 shih.arbk.org /main page, të dhënat janë mbledhur në shtator të vitit

76 Të dhënat e grumbulluara janë përpunuar përmes Excel ( mënyra e parë dhe e dytë) dhe mënyra e tretë, tabelat e kryqëzuara, përmes paketës statistikore për shkenca shoqërore SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Të dhënat e mbledhura nga pyetsorët janë prezantuar në tri mënyra: Mënyra e parë- përgjigjet e marra janë prezantuar në tri tabela me nga 5 pyetje secila, duke mos specifikuar llojin e biznesit por duke i paraqitur përgjigjet e marra si të përgjithësuara për të gjitha ndërmarrjet. Mënyra e dytë- janë prezantuar përgjigjet sipas grupit të bizneseve. Mënyra e tretë- janë përdorur tabelat e kryqëzuara ku janë vënë përball njëra tjetrës, në një tabelë, relacionet në mes të dy variablave nga pyetjet e parashtruara me qëllim të shikimit se sa janë të varura variablat e marra në shqyrtim, gjegjësisht strategjitë e ndërmarrjeve në mes vete dhe vlera e sinjifikancës në mes tyre, apo rëndësisë që kanë njëra strategji e zbatuar përball strategjisë tjetër ( tabela nga nr.19- nr.36 në pjesën e IV Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre). 69

77 IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre Në figurën si më poshtë (fig.8.) kam paraqitur llojet e veprimtarisë së ndërmarrjeve që janë subjekt i këtij punimi e të cilat janë të grumbulluara në tri grupe, varësisht nga lloji i prodhimit. Pra, ndërmarrjet prodhuese të ujit dhe lëngjeve nga frutat janë të grupizuara në një grup dhe të tilla janë 15; prodhuesit e bukës 7; kurse prodhuesit e tjerë të cilët hyjnë në grupin Tjetër janë 8 dhe kryesisht këto ndërmarrje përfshijnë ndërmarrjet prodhuese të biskotave, keçap dhe majonez, reçel dhe marmelatë, patatina dhe erëza. Figura 8. Llojet e grupeve të përbëra nga prodhuesit e ndryshëm Burimi: Autori 70

78 Të gjitha pyetjet e parashtruara dhe përgjigjet e dhëna nga këto ndërmarrje, bashkë me interpretimin e rezultateve, janë paraqitur në 3 tabelat, si më poshtë në tekst me nga 5 pyetje secila tabelë. Në pyetjen e parë të parashtruar, a keni person apo departament të marketingut si të veçantë në ndërmarrjen tuaj, nga 30 ndërmarrjet e analizuara, 13 përgjigje të marra nga ndërmarrjet janë pozitive (PO), kurse 17 përgjigje janë negative (JO). Pyetja e dytë, kush i përcakton strategjitë e biznesit në ndërmarrjen e juaj, nga 30 ndërmarrjet e analizuara, në 6 prej tyre e strategjitë e biznesit përcaktohen nga Manaxheri i marketingut, në 9 të tjera ato përcaktohen nga Manaxheri i financave (i cili njëherit përcakton në shumicën e rasteve edhe politikën e çmimeve), kurse në 15 ndërmarrje pronari/ pronarët i caktojnë strategjitë e biznesit dhe i japin drejtimin biznesit. Në pyetjen e tretë, a keni arritur të rritni shitjet e juaja në tregun ekzistues gjatë vitit të fundit, me qëllim të identifikimit se si zbatohet strategjia e penetrimit të tregut ekzistues me produkte ekzistuese, 18 ndërmarrje i kanë rritur shitjet, 12 ndërmarrje prej tyre nuk kanë pasur rritje dhe përgjigjet janë me JO, kurse 2 nga ndermarrjet, gjegjësisht të intervistuar nuk e dinë se a kanë pasur rrritje apo jo! Pyetja e radhës, që poashtu lidhet me strategjinë tjetër produkt tregje, a keni shitur produkte në tregje të reja në vitin e fundit, me qëllim të identifikimit të strategjisë së zhvillimit të tregut, ka treguar se më shumë se gjysma e ndërmarrjeve apo 52, gjegjësisht 16 ndërmarrje nuk kanë shitur produkte në tregje të reja, kurse 14 ndërmarrje të tjera ose 48 e tyre e kanë rritur shitjen si rezultat i zhvillimit të tregut, kryesisht në vendet fqinje. 71

79 Për të identifikuar strategjinë e zhvillimit të produktit, është parashtruar pyetja e radhës, a keni rritur ofertën e juaj për konsumatorët në vitin e fundit, duke dashur të analizojë se sa ka ndikuar, nëse ka ndikuar, rritja e numrit të produkteve të reja, ofertës së re, në rritjen e shitjes dhe përgjigjet e marra nga ndërmarrjet janë se 9 ndërmarrje e kanë rritur ofertën e tyre, 15 ndërmarrje nuk e kanë rritur ofertën e tyre me produkte të reja, kurse 6 ndërmarrje janë në proces të lansimit të produktit të ri. Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat 1-5 N Variabla r 1.A keni person /department marketingu Po 1 3 si të veçant në ndërmarrjen tuaj? Jo 1 7 Manaxheri i marketingut 6 2.Kush përcakton Manaxheri financiar 9 strategjitë e biznesit në ndërmarrje? Pronari A keni arritur që të rritni Po 1 8 shitjen në tregun ekzistues, vitin e fundit? Jo 1 0 Nuk jam i sigurt 2 4. A keni shitur produkte Po 1 4 në tregje të reja vitin e fundit? Jo 1 6 Po 9 5.A e keni rritur ofertën e Jo 1 5 juaj për konsumatorët? Në proces lansimi 6 72

80 Pjesa e dytë e pyetjeve (tabela nr.2, më poshtë), është vazhdimësi e pyetësorit total dhe ka vazhduar me pyetjen e radhës, pyetjen numër 6. Në pyetjen a keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit primar 67 në 3 vitet e fundit, 4 ndërmarrje pjesë e këtij studimi kanë hyrë në biznes tjetër jashtë biznesit primar, 20 ndërmarrje nuk kanë hyrë në biznes të ri, kurse 6 prej tyre janë deklaruar se mendojnë të hyjnë në biznes të ri në një të ardhme, nëse në sektorin e tyre ashpërsohet konkurenca dhe biznesi aktual bëhet i vështirë për t u vazhduar. Me qëllim identifikimi se në cilën strategji bazohen më shumë ndërmarrjet e intervistuara, është parashtruar pyetjen e radhës se në çka duhet të bazohet ndërmarrja për të pasur sukses në treg? Për 9 ndërmarrje cilësia është primare për sukses në treg, për 11 ndërmarrje të tjera çmimi është faktor suksesi në treg, kurse edhe për cilësi edhe për çmim janë deklaruar 10 manaxherë të ndërmarrjeve të intervistuara.. Kjo lidhet edhe me pyetjen e radhës se a është përcaktues çmimi për të krijuar përparësi konkuruese në treg dhe në bazë të kësaj pyetje, përgjigjet e dhëna kanë qenë, Po 15 ndërmarrje, Jo 13 kurse 2 manaxherë janë deklaruar se nuk janë të sigurt nëse çmimi është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg. Në pyetjen e radhës, A duhet luftuar me çmime me konkurrentët, janë marrë 21 përgjigje pozitive që do të thorë se të gjitha këto ndërmarrje e shohin luftën me çmime si pjesë e fitimit të përparësisë konkurruese në treg, për 4 ndërmarrje të tjera nuk është e preferuar lufta me çmime me konkurentët, kurse në 5 ndërmarrje të tjera menaxherët nuk e dinë nëse duhet luftuar me çmime. 67 Hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar, nënkupton hyrjen në një biznes krejtësisht të ri nga biznesi primar, p.sh. prodhuesi i ujit në prodhim të djathit ( Ujë Rugove) 73

81 A e rrezikojnë produktet zëvendësuese biznesin e juaj është pyetja e radhës në të cilën me PO janë përgjigjur 17 ndërmarrja, me JO 9 ndërmarrje kurse 4 ndërmarrje janë deklaruar se nuk e dinë. 74

82 Tabela 2. Të dhëna të përgjithshme, variablat 6-10 Variabla Nr 6. A keni hyrë në ndonjë Po 4 biznes të ri, jashtë biznesit primar? Jo 20 Mendoj të hyj 6 7. Për sukses në treg, ndërmarrja Cilësi 9 duhet të bazohet në: Çmim 11 Të dyja Çmimi i produktit është përcaktues Po 15 i përparësisë krahasuese në treg? Jo 13 Nuk jam i sigurt 2 9. A duhet luftuar me çmime Po 21 me konkurrentët? Jo 5 Nuk e di A e rrezikojnë produktet zëvendësuese Po 17 biznesin tuaj? Jo 9 Mund të ndodh 4 Pjesa e tretë e pyetjeve të parashtruara, (tabela nr. 3, më poshtë) janë të ndërlidhura kryesisht me strategjitë e diferencimit dhe fokusimit por edhe me strategjitë e integrimit dhe pjesëmarrjen e ndërmarrjeve në treg (hisen e tyre të tregut). Në pyetjen e radhës, a mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse ulni çmimin kushtues (kosto), janë marrë madje 25 përgjigje pozitive me PO nga manaxherët e ndërmarrjeve, dy përgjigje nga manaxherët kanë rezultuar me, Jo asnjëherë, kurse 3 përgjigje të tjera të manaxherëve janë,ndoshta. Në pyetjen e radhës, a keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë e duke menduar në blerjen ose të furnitorëve ose në linjë vertikale në përpunues ose në blerje të burimeve të lëndës së parë, 11 manaxherë të ndërmarrjeve janë deklaruar me Po, kurse 19 të tjera janë deklaruar me JO. 75

83 Në pyetjen a keni pasur rritje të pjesës suaj (hises) në treg në 3 vitet e fundit, 17 manaxherë të ndërmarrjeve janë deklaruar se kanë pasur rritje në treg, kurse 13 manaxherë të tjerë janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje fare në treg ose kanë mbetur në nivelet të njëjta me ato të viteve paraprake. Ndërmarrjet të cilat kanë pasur rritje të pjesës së tyre të tregut kryesisht kanë qenë ndërmarrjet të cilat kanë zbatuar strategjinë e zhvillimit të tregut ose të zhvillimit të produktit e të cilat do të shtjellohen në pyetjet direkte në tabelat kryqëzuese. Për të analizuar rritjen e kërkesës konsumatore në treg, është parashtruar pyetjen e radhës a është rritur kërkesa në treg për produkte të njëjta me produktet e juaja në 3 vitet e fundit dhe përgjigjet e dhëna kanë qenë se 13 manaxherë janë deklaruar se është rritur kërkesa për këto produkte, 15 manaxherë të ndërmarrjeve të tjera mendojnë se nuk është rritur kërkesa për këto produkte, kurse menaxherët e 2 ndërmarrjeve nuk kanë informata nga tregu se çka ka ndodh rritjen e kërkesës totale në treg. Duke dashur të marrë një përgjigje rreth integrimit horizontal ose alternativave strategjike blerje dhe shkrirje, është parashtruar pyetja e fundit, a mendoni të bashkoheni ose të bleni ndonjë nga konkurrentët e juaj, në të cilën me Po janë përgjegjur 3 ndërmarrja të cilat për të qenë më të forta në treg mendojnë të bashkohen me konkurrentët, 19 të tjera janë deklaruar me Jo, kurse manaxherët e 8 ndërmarrjeve janë deklaruar se ndoshta në një të ardhme do të bashkohen me konkurrentët ose do të blejnë konkurrentët e tyre. 76

84 Tabela 3. Të dhëna të përgjithshme, variablat Variabla Nr 11.A mund të diferencoheni më lehtë Gjithsesi 25 nëse e ulni çmimin kushtues- koston? Jo, asnjëherë 2 Ndoshta 3 12.A keni investuar në blerjen e Po 11 prodhuesve të lëndës së parë? Jo A keni pas rritje të hises suaj në treg në Po 17 tri vitet e fundit? Jo 13 Po A është rritur kërkesa për Jo 15 produkte të njëjta me tuajat? Nuk kam informata 2 Po 3 15.A mendoni të bashkoheni ose të bleni Jo 19 konkurrentët e juaj? Ndoshta 8 Tabelat në vijim, nga tabela nr.4 deri në tabela nr.18, paraqesin përgjigjet sipas grupeve të prodhuesve. Bazuar në përgjigjet e dhëna nga manaxherët e ndërmarrjeve, nga secili prodhues i secilit grup (tabela 4.), mund të shohim se numri i ndërmarrjeve të cilat kanë person të veçantë për marketing ose departament marketingu janë 13 ose 43 kurse i atyre që nuk kanë departament ose person është 17 ose 57. Tek prodhuesit e bukës, vetëm një prodhues ka person marketingu kurse 6 të tjerë nuk kanë. Situatë më e mirë është te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve nga frutat ku përgjigja pozitive Po është marrë nga 8 firma e ajo negative nga 7 firma. 77

85 Te prodhuesit e grupit Tjetër, përgjigjet janë të ndara në 4 ndërmarrje të cilat kanë person/departament marketingu dhe në 4 ndërmarrje të tjera të cilat nuk kanë person marketingu. Tabela 4. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe departamentit të marketingut Në pyetjen e radhës (tabela nr.5), kush e përcakton strategjinë e bisnesit në ndërmarrjen e juaj, te prodhuesit e bukës, asnjë ndërmarrje nuk ka dhënë përgjigjen se strategjinë e përcakton Manaxheri i marketingut, madje as ajo ndërmarrje që ka deklaruar se ka person marketingu sepse përcaktimin e çmimit zakonisht e bën pronari( në 6 raste) e në dy raste madje edhe Manaxheri i financave, sepse, bazuar në përgjigjet e tyre, Manaxheri financiar e di koston dhe di më mirë të përllogarisë çmimin shitës dhe strategjinë. 78

86 Te prodhuesit e ujit, në 5 ndërmarrje Manaxheri i marketingut përcakton strategjitë, 4 janë deklaruar Manaxheri financiar kurse 6 të tjera, pronari. Te grupi Tjetër vetëm te një ndërmarrje strategjinë e biznesit e përcakton Manaxheri, në 3 të tjera Manaxheri financiar, kurse në 4 raste pronari. Tabela 5. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe përcaktuesit të strategjisë Në tabelën e mëposhtme (tabela nr.6.) mund të vërehet se rritja e shitjes në tregun ekzistues, për prodhuesit e bukës ka ndodhur në 3 raste, në 3 raste të tjera nuk ka ndodhur,kurse një prodhues ka deklaruar se nuk e di a ka pasur rritje apo jo. Te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, 10 nga ata janë deklaruar se kanë pasur rritje të shitjes, 5 nga ata janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje të shitjes dhe se qëndrojnë në të njëjtat vlera si vitin e kaluar. Prodhuesit e grupit Tjetër 5 prej tyre, janë deklaruar se kanë pasur rritje të shitjes në tregje ekzistuese, 2 nga ata janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje, kurse njëri 79

87 prodhues madje ka deklaruar se ka pasur edhe rënie të shitjeve si rezultat i importit të shtuar të produkteve të njëjta me produktet e tij (importet nga vendet fqinje). Tabela 6. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së shitjes Në pyetjen e radhës, a keni shitur produkte në tregje të reja (tabela nr.7), prodhuesit e bukës janë deklaruar me Po vetëm në dy raste kurse në 5 raste me Jo. Por edhe përgjigjet e dhëna pozitive janë shprehje e shitjes së produkteve, brenda territorit të Kosovës, por të cilave nuk u kanë shitur më parë. Rasti i prodhuesve të ujit dhe lëngjeve ndryshon prapë për të mirë sepse 8 nga ndërmarrjet janë deklaruar me Po, dhe 7 me Jo. Ndërmarrjet e grupit Tjetër prapë janë të barabartë në përgjigjet pozitive 4 nga ato dhe në përgjigjet negative- 4 nga ato. Përgjigjet pozitive nga ndërmarrjet kanë ardhur si rezultat i rritjes së shitjes në tregun e vendeve fqinje( Kryesisht në Shqipëri, Maqedoni dhe Mal të Zi) kurse disa të tjerë edhe në bazë të eksportit në vende fqinje dhe madje edhe në tregun e Evropës Perëndimore (rasti i ndërmarrjes Ask foods e cila eksporton ne tregun gjerman dhe atë suedez). 80

88 Tabela 7. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe shitjes së produkteve në treg të ri Nga tabela e mëposhtme (tabela nr.8.) mund të vërejmë se asnjë prodhues i bukës nuk e ka rritur ofertën konsumatore në vitin e fundit dhe se kanë mbetur ende me prodhime të njëjta, pa bërë asnjë ndryshim. Gjendja më e mirë është te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, 6 nga të cilët kanë rritur ofertën e tyre duke futur produkte të reja respektivisht paketime të reja ( ndërrimi ambalazhit). 6 nga prodhuesit tjerë të ujit dhe lëngjeve nuk kanë bërë asnjë ndryshim në zhvillim të produktit dhe janë bazuar kryesisht në produktet ekzistuese, kurse 3 ndërmarrje, kryesisht prodhues të lëngjeve janë deklaruar se janë në proces të lancimit të produkteve të reja. 81

89 Poashtu edhe prodhuesit e grupit Tjetër kanë avancuar në këtë drejtim duke rritur ofertën ndaj konsumtorëve në 3 raste, në 2 raste të tjera nuk ka pasur rritje kurse edhe te 3 prodhues të tjerë rritja e ofertës do të ndodh pas lancimit të produkteve të reja në treg, të cilat tashmë janë në fazën parapërgatitore të testimit dhe së shpejti pritet që të ndodhë edhe faza e komercializimit gjegjësisht tregtimit të këtyre produkteve të reja. Tabela 8. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së ofertës konsumatore Te pyetja e radhës (tabela nr.9.) e lidhur me strategjinë e diversifikimit, vetëm një prodhues buke ka deklaruar se ka hyrë në biznes të ri, jashtë atij primar, kurse 6 të tjerë janë deklaruar se nuk kanë hyrë dhe asnjë nga ata as që mendon të hyjë në biznes të ri. Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve poashtu vetëm në 3 raste janë deklaruar se kanë hyrë në biznes të ri, kurse12 të tjerë nuk kanë hyrë nëbiznes të ri jashtë atij primar, gjë që edhe njëherë vërteton, edhe te këta prodhues, se futja në një biznes të ri jashtë biznesit primar është e vështirë. 82

90 Prodhuesit e grupit Tjetër në asnjë rast nuk janë deklaruar se kanë hyrë në biznes të ri, në 2 raste janë deklaruar me Jo, por 6 nga ata janë deklaruar se mendojnë të hynë në vitet e ardhshme, pa përcaktuar kohën kur dhe këto ndërmarrje kryesisht kanë për qëllim futje në ndonjë biznes të ri, por duke qëndruar afër biznesit ekzistues dhe produkteve ekzistuese, domethënë duke qëndruar në sektorin e ushqimit sepse në atë sektor konsumatori i njeh më së miri dhe ka besim në produktet dhe ndërmarrjet e tyre. Tabela 9. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe hyrjes në ndonjë biznes të ri, jashtë biznesit primar Interesante janë përgjigjet e dhëna nga intervistuesit në pyetjen (tabela nr.10) lidhur me atë se në çka duhet të bazohet ndërmarrja për të rritur suksesin në treg? Prodhuesit e bukës, më shumë i japin rëndësi çmimit për sukses të ndërmarrjes dhe në këtë pyetje ata janë përgjigjur pozitivisht në 4 raste sikur që kanë bërë edhe për 83

91 kombinimin e çmimit dhe cilësisë, kurse vetëm te një ndërmarrje cilësia është parësore për të rritur sukesin në treg. Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve i japin rëndësi çmimit dhe në 5 raste manaxherët e tyre janë deklaruar për çmimin kurse për kombinimin çmim cilësi janë përgjegjur 6 herë pozitivisht. Sa i përket cilësisë, manaxherët e 4 ndërmarrjeve janë deklaruar se cilësia është parësore për sukses në treg. Prodhuesit e grupit Tjetër, në shumicë, me 4 raste i japin përparësi cilësisë sepse vetëm përmes saj sipas tyre arrihet sukses në treg jo vetëm vendor por edhe ndërkombëtar.asnjëra nga ndërmarrjet nuk e sheh kombinimin e tre elementeve të para si çelës suksesi në biznes. Tabela 10. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe arritjes së suksesit të ndërmarrjes A është çmimi i produktit përcaktues në krijimin e përparësisë krahasuese në treg ishte pyetja e radhës (tabela nr.11) në të cilin më se gjysma (50) e të anketuarve janë deklaruar se për të krijuar një përparësi krahasuese në treg nevojitet që çmimi të jetë 84

92 konkurrues në rend të parë, madje prodhuesit e bukës 4 nga ato, vlerësojnë se pikërisht çmimi është përcaktues,1 ndërmarrje ka deklaruar jo, duke u thirrur prapë në cilësi, kurse 2 ndërmarrje nuk janë të sigurta nëse çmimi mund t u krijoj përparësi në treg. Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve, kanë dhënë përgjigje më së shumti për atë se çmimi nuk është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg,madje në 12 ndërmarrje manaxherët janë deklaruar këtë, kurse manaxherët e 3 ndërmarrjeve prodhuese janë deklaruar se çmimi është pëcaktues i përparësisë konkurruese në treg. Prodhuesit e grupit Tjetër, të gjithë pa përjashtim, janë deklaruare se përmes çmimit krijohet përparësia konkuruese në treg. Tabela 11. Lidhshmëria në mes të llojit të produktit dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg Në pyetjen se a duhet përdorur çmimin për të luftuar me konkurrencën, (tabela nr.12), 2 prodhues buke janë përgjegjur me JO, 4 të tjerë me PO kurse një prodhues ka deklaruar se nuk e di. 85

93 Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve në masë të madhe kanë dhënë të njëjtën përgjigje, d.m.th. përgjigjen PO në pyetjen e parashtruar, duke vërtetuar çmimin si faktor përrcaktues për të luftuar konkurrencën, manaxherët e 3 ndërmarrjeve janë deklaruar JO, kurse 3 prodhues të tjerë nuk kanë qenë të sigurtë dhe kanë dhënë përgjigjen Nuk e di. Situatë krejt ndryshe është me prodhuesit e grupit Tjetër të cilët 100, të gjithë (8 nga ata) janë deklaruar se duhet zgjedhur luftën me çmime si zgjidhje për të luftuar konkurrencën. Tabela 12. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rëndësisë së çmimit në luftën me konkurrentë Në pyetjen a e rrezikojnë biznesin tuaj produktet zëvendësuese, (tabela nr.13), prodhuesit e bukës në 3 raste janë përgjegjur me PO kurse 4 porodhues të tjerë të këtij grupi janë përgjigjur me JO, por asnjë nga prodhuesit nuk është përgjigjur me opsionin mund të ndodh. 86

94 Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve të 8 ndërmarrjeve janë deklaruar me përgjigje pozitive PO në pyetjen e parashtruar, në 4 ndërmarrje të tjera të këtij grupi janë marrë përgjigje negative JO, kurse në 3 ndërmarrje manaxherët e tyre janë deklaruar mund të ndodh. Prodhuesit e grupit Tjetër, të cilët janë në një situatë më ndryshe se dy grupet e para, janë deklaruar me shumicë ose 6 nga ata se janë të vetëdijshëm se produktet zëvendësuese mund të rrezikojnë biznesin e tyre, manaxheri i 1 prodhuesi është deklaruar me JO, kurse një prodhues tjetër është deklaruar se mund të ndodh. Tabela 13. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese Në pyetjen a mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse ulni çmimin kushtues (koston) (tabela nr.14.), përgjigjet e dhëna nga manaxherët në shumicën e ndërmarrjeve janë të njëjta. 87

95 Kështu, në këtë pyetje 3 prodhues buke janë deklaruar me PO, 1 me Jo, kurse 3 të tjerë me ndoshta gjë që i bën edhe këta të anojnë më shumë kah përgjigjet me po e prodhuesit e ujit dhe lëngjeve 14 nga ata janë deklaruar se ulja e kostos mund të ndikoj më së shumti në diferencimin nga konkurrentët, kurse vetëm një prodhues ka deklaruar me JO., prodhuesit e grupit Tjetër të gjithe janë deklaruar me Po në pyetjen e parashtruar. 88

96 Tabela 14. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe diferencimit përmes kostos më të ulët Në pyetjen a keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë, duke menduar në strategjinë e integrimit vertikal, 4 prodhues buke janë deklaruar PO, sepse që të katërt kanë blerë ose kanë marrë me qira mulli, kurse 3 nga ata janë deklaruar JO sepse nuk kanë bërë ndonjë investim në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë. Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve në 4 raste janë deklaruar PO, duke u mbështetur në faktin se kanë blerë përpunues të pemëve ose përpunues të plastikës për shishe dhe 11 të tjerë nuk kanë blerë asnjë përpunues ose prodhues të lëndëve të para dhe janë deklaruar me JO në përgjigjet e tyre. Prodhuesit e grupit Tjetër, 3 nga ata kanë blerë përpunues ose prodhues të lëndëve të para kurse 5 të tjerë janë deklaruar me Jo, d.m.th. nuk kanë blerë prodhues të lëndëve të para 89

97 Tabela 15. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe investimit në prodhuesit e lëndës së parë Në pyetjen e radhës a e keni rritur hisen e juaj në treg (pjesëmarrjen në treg) në tri vitet e fundit (tabela nr.16), 3 prodhues buke janë deklaruar se e kanë rritur hisen e tyre kurse 4 prodhues janë deklaruar se nuk e kanë rritur hisen e tyre të tregut. Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve të 9 ndërmarrjeve janë deklaruar se e kanë rritur hisen e tyre në treg, kurse 6 prodhues të tjerë nga i njëjti grup janë deklaruar se nuk e kanë rritur hisen në treg në 3 vitet e fundit. Te prodhuesit e grupit Tjetër, manaxherët e 5 ndërmarrjeve janë deklaruar se e kanë rritur hisen e tregut kurse manaxherët e 3 ndërmarrjeve janë deklaruar me JO, në pyetjen e njëjtë të parashtruar. 90

98 Tabela 16. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së hises në treg në tri vitet e fundit Përgjigjet në pyetjen e radhës a është rritur kërkesa në treg për produkte të njëjta me produktet e tyre (tabela nr.17) përgjigjet janë shumë të njëjta sa i përket prodhuesve. Të gjithë prodhuesit e bukës janë përgjegjuir me një JO në pyetjen se a janë rritur kërkesat konsumatore për produktet e njëjta me produktet që prodhoni ju. Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, në 11 ndërmarrje janë deklaruar se është rritur kërkesa për produkte të njëjta sepse, kurse në 3 ndërmarrje të tjera manaxherët janë deklaruar me Jo, e vetëm një manaxher i prodhuesit të këtij grupi është deklaruar se nuk ka informata. 91

99 Sa i përket grupit të tretë, Tjetër 2 prodhues janë deklaruar me PO, 5 prodhues të tjerë me JO, kurse një prodhues ka deklaruar se nuk ka informata a është rritur kërkesa për produktet e njëjta me të tijat. Tabela 17. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së kërkesës për produkte Duke menduar në strategjinë e blerjeve dhe shkrirjeve të bizneseve, është parashtruar pyetja e radhës, a mendoni të bashkoheni ose të bleni ndonjë konkurent në 3 vitet e ardhshme dhe përgjigjet janë si më poshtë, (tabela nr.18) : Manaxherët e 2 ndërmarrjeve prodhuese të bukës janë deklaruar me PO, kurse me JO janë përgjigjur manaxherët e 5 ndërmarrjeve. Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve në 10 raste janë deklaruar me JO, se nuk janë për bashkim me konkurrentin ose blerje të konkurrentëve, në 1 rast janë deklaruar me PO, 92

100 kurse në 4 raste të tjera janë deklaruar me ndoshta duke sjellur kështu mendimin se bashkimi/ blerja mund të ndodh varësisht lëvizjeve në treg në sektorin e tyre. Prodhuesit e grupit Tjetër në asnjë rast nuk janë deklaruar me PO për bashkim me konkurrentin, në 4 raste janë deklaruar me JO, kurse 4 raste të tjera janë deklaruar me ndoshta duke u mbështetur edhe këta në lëvizjet që mund të ndodhin në treg në vitet e ardhshme dhe duke u bazuar edhe në bashkim me ndonjë ndërmarrje nga jashtë e cila prodhon produkte të njëjta ose të ngjashme me produktet e tyre ose duke u bashkuar në metodën e franshize me ndonjë nga prodhuesit botëror. Tabela 18. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe mundësisë së bashkimit apo blerjes së konkurentit. 93