Poslovanje hotelskih preduzeća

Transcription

1

2 UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment Krunoslav Čačić Poslovanje hotelskih preduzeća Četvrto izmenjeno izdanje Beograd, 2013.

3 POSLOVANJE hotelskih preduzeća Autor: dr Krunoslav Čačić Recenzenti: dr Momčilo Milisavljević dr Slobodan Unković, emeritus Izdavač: Univerzitet Singidunum Beograd, Danijelova 32 Za izdavača: dr Milovan Stanišić Priprema za štampu: Novak Njeguš Dizajn korica: Aleksandar Mihajlović Godina izdanja: Tiraž: 330 primeraka Štampa: Mladost Grup Loznica ISBN: Copyright: Univerzitet Singidunum Izdavač zadržava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.

4 SADRŽAJ Predgovor Uvod VII IX Glava I Savremene tendencije u uslužnim delatnostima 1. Razvoj i karakteristike uslužnih delatnosti 1 2. Uslužni sektor u privrednom razvoju 5 3. Poslovna orijentacija uslužnih preduzeća 8 4. Međunarodna razmena usluga Turističke usluge u međunarodnoj razmeni 12 Glava II Turističko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća 1. Tržišni odnosi u turizmu i pozicija preduzeća Elastičnost turističke tražnje Faktori elastičnosti turističke tražnje Oblici primarne elastičnosti turističke tražnje Sezonska koncentracija turističke tražnje Potrošačke karakteristike turističke tražnje Neelastičnost ponude na turističkom tržištu 31 Glava III Savremene tendencije u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzeća 1. Promene u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzeća Međunarodni hotelski lanci Eksterni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca Interni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca Korporativni hotelski lanci Marka (brend) u poslovanju korporativnih hotelskih lanaca Portfolio korporativnih hotelskih lanaca Prednosti poslovanja u korporativnom lancu primeri Hilton International i InterContinental Hotels Group Dobrovoljni lanci/udruženja 66 Sadržaj... III

5 Glava IV Rast i razvoj hotelskih preduzeća 1. Načini rasta i razvoja međunarodnih hotelskih lanaca Prednosti i nedostaci ugovornih aranžmana i direktnog investiranja Franšizing Ugovor o menadžmentu Spajanja i preuzimanja (merdžeri i akvizicije) Zajednička ulaganja Investicioni fondovi za nekretnine Strategijske alijanse 104 Glava V Prilagođavanje hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama 1. Hotelski klubovi i resort-i Hoteli sa posebnim karakteristikama Neobični hoteli Timesharing (vremenski zakup smeštaja) 118 Glava VI Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima 1. Restoraterska preduzeća u turističkoj i hotelskoj ponudi Najvažniji faktori tražnje za restoraterskim uslugama Koncept restoraterskog poslovanja u savremenim uslovima Rast i razvoj restoraterskih lanaca 133 Glava VII Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu 1. Pojam poslovnog povezivanja u hotelijerstvu i turizmu Teorijske osnove poslovnog povezivanja hotelskih preduzeća Horizontalno povezivanje hotelskih preduzeća Vertikalno povezivanje u hotelijerstvu Vertikalno povezivanje hotelskih poslova unapred (prodajni tip) Vertikalno povezivanje hotelskih poslova unazad (proizvodni tip) Konglomerati 159 Glava VIII Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća 1. Određujući elementi u pripremanju hotelskih usluga Izbor vrste i kategorije hotelskog objekta 167 IV Poslovanje hotelskih preduzeća...

6 3. Kriterijumi za podelu hotelskih objekata Hotelski objekti prema fizičkim karakteristikama Hotelski objekti prema tržišnoj nameni Podela hotela prema vrsti i načinu pružanja usluga Podela hotela prema vremenu poslovanja Kategorizacija hotelskih objekata Značaj klasifikacije i kategorizacije hotelskih objekata Klasifikacija i kategorizacija hotelskih objekata u svetu i u pojedinim zemljama Klasifikacija i kategorizacija hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji Izbor lokacije hotelskog objekta Značaj lokacije u hotelijerstvu Najvažniji faktori za izbor lokacije hotelskih i restoraterskih objekata Izbor lokacije objekta u dugoročnom poslovanju preduzeća Metodološki osnovi izbora optimalne lokacije 209 Glava IX Ljudski resursi u hotelskom preduzeću 1. Formiranje i funkcionisanje kolektiva u hotelskom preduzeću Tehnološko-tehnički faktori ljudskih resursa u hotelskom preduzeću Tržišni i organizacioni faktori ljudskih resursa u hotelskom preduzeću Kvalitet radnih operacija Pojam i determinante kvaliteta u hotelijerstvu Testiranje i obuka zaposlenih u hotelskom preduzeću Standardi radnih operacija u hotelskom poslovanju Motivisanost za rad i stimulacije zaposlenih u hotelskom preduzeću 243 Glava X Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju 1. Faktori nabavke u hotelskom preduzeću Politika nabavke i zaliha u hotelskim i restoraterskim preduzećima Prodaja hotelskih usluga Specifičnosti prodaje usluga u hotelijerstvu i turizmu Direktna prodaja hotelskih usluga Indirektna prodaja hotelskih usluga Odnosi hotelskih preduzeća i putničkih agencija u indirektnoj prodaji Karakteristike prodaje hotelskih usluga u savremenim uslovima Promocione aktivnosti kao podrška prodaji hotelskih usluga 263 Sadržaj... V

7 Glava XI Finansijski efekti poslovnih operacija u hotelskom i restoraterskom preduzeću 1. Uticaj tržišta na prihod hotelskih i restoraterskih preduzeća Struktura troškova hotelskog preduzeća Uticaj kolebanja tražnje na finansijske rezultate hotelskog i restoraterskog preduzeća Intenzitet (snaga) kapitala u finansijskom poslovanju preduzeća Odnos uslužnog programa i poslovnih rezultata preduzeća Izbor konačne prodajne cene hotelskih i restoraterskih usluga Metodološki osnovi formiranja prodajnih cena u hotelskom i restoraterskom preduzeću 282 Glava XII Strategijsko upravljanje hotelskim preduzećem 1. Istraživanje tržišta i informacioni sistem u hotelskom preduzeću Strategijsko upravljanje uslugama hotelskog preduzeća Osnovne strategije razvoja hotelskog preduzeća Strategijsko i taktičko upravljanje tražnjom u hotelijerstvu Segmentacija tražnje u hotelijerstvu Diferenciranje usluga i cena hotelskog preduzeća Posebna područja strategijskog razvoja hotelskog preduzeća Strategijske osnove razvoja hotelskog preduzeća Uloga menadžera u razvoju hotelskog preduzeća Investicione aktivnosti hotelskog preduzeća Hotelsko preduzeće u strategijskom razvoju turističke destinacije Upravljanje organizacionom strukturom hotelskog preduzeća Strategija i struktura hotelskog preduzeća Uloga operativnih jedinica hotelskog preduzeća Kontrola poslovnih aktivnosti u hotelskom preduzeću Strategijsko prilagođavanje hotelskih preduzeća tržišnim tendencijama 313 Literatura 317 VI Poslovanje hotelskih preduzeća...

8 PREDGOVOR Ova knjiga je pisana kao udžbenik za predmet koji se izučava na osnovnim studijama u okviru studijskog programa Turizam i hotelijerstvo na Fakultetu za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum u Beogradu. Njen sadržaj prilagođen je programu predmeta, a ona istovremeno može da posluži i kao učilo za studente drugih fakulteta i visokih škola na kojima se izučavaju discipline iz oblasti hotelijerstva i turizma. Prevashodno udžbenički karakter nije prepreka da se ovom knjigom posluže i drugi čitaoci, pre svega oni koji rade u ovoj oblasti. Podlogu udžbenika čini njegovo prethodno izdanje iz godine. S obzirom na protok vremena i promene koje su zabeležene u hotelskom poslovanju, bila je neophodna temeljna rekonstrukcija prvog izdanja. Tako se pred čitaocima sada pojavljuje praktično nova knjiga, sa novim konceptom i neophodnim inovacijama. Recenzenti, prof. dr Momčilo Milisavljević i prof. dr Slobodan Unković, emeritus, bili su sa ovim radom od pravljenja koncepta, pa do početka štampanja knjige. Za to im dugujem iskrenu zahvalnost. Sa neposrednim uvidom u celokupnu pripremu i izradu ove knjige, prof. dr Slobodan Unković, emeritus, posebno je pružao izuzetnu podršku i pokazao veliko razumevanje u svim fazama njenog nastajanja. Istu takvu podršku i razumevanje imao sam i od prof. dr Milovana Stanišića, rektora Univerziteta Singidunum, kome sam takođe iskreno zahvalan. Nataša Sekulović, doktor ekonomskih nauka i Nikola Minić, master, bili su izuzetni saradnici u prikupljanju informacija i podataka i njihovom unosu u ovaj udžbenika. Na tome sam im posebno zahvalan. Zahvaljujem se i Novaku Njegušu i Aleksandru Mihajloviću na pokazanom profesionalnom entuzijazmu i želji da podrže objavljivanje ove knjige kroz njenu tehničku pripremu. Svima se zahvaljujem, a čitaoci će oceniti koliko su naši zajednički napori bili uspešni. Beograd, juna Autor Predgovor... VII

9

10 UVOD 1. Pri koncipiranju ovog udžbenika pošlo se od sledećih najvažnijih osnova: da su hotelska preduzeća među najznačajnijim privrednim organizmima u oblasti turizma; da su njihove poslovne funkcije velikim delom vezane za celokupno poslovanje u turizmu i da se između njih i drugih preduzeća uspostavljaju odnosi bez kojih savremeno turističko tržište ne može da funkcioniše; da se studenti, pored ostalog, školuju i za obavljanje značajnih poslova na odgovarajućim nivoima u hotelskom preduzeću. Bitno je da se odredi koja su preduzeća predmet analize u ovom udžbeniku. Poslovanje hotelskih preduzeća ne treba vezivati samo za ona, koja kao matična, pripadaju oblasti turizma i ugostiteljstva, već i za nematična preduzeća koja se pojavljuju u pružanju hotelskih usluga, a koja su u savremenim poslovnim uslovima nastala i deluju u raznim formama integrisanja, diversifikacije i drugih procesa. Takođe treba precizirati i to da se poslovanje ovih preduzeća ne odvija samo u hotelskim objektima, već da ona raspolažu i drugim vrstama smeštajnih kapaciteta. Odnosno, pod hotelijerstvom se u ovom radu uglavnom podrazumevaju tzv. osnovni smeštajni kapaciteti, koji pored hotela, obuhvataju i motele, turistička naselja, apartmane, prenoćišta i druge objekte u okviru poznate podele svih kapaciteta na osnovne i komplementarne. U skladu sa važećom metodologijom Svetske turističke organizacije radi se u stvari o grupi hoteli i slični objekti koju koristi međunarodna statistika turizma. Takođe, u radu se pošlo od šireg obuhvata ugostiteljstva, pa su stoga u odgovarajućoj meri analizirana i restoraterska preduzeća i njihovo poslovanje u ovoj oblasti. Uvod... IX

11 2. Kako je težište analize na ključnim područjima poslovanja hotelskih preduzeća, neophodno je da se precizira šta se pod tim podrazumeva. Pod poslovanjem u ovom radu podrazumevaće se celokupnost uzajamno uslovljenih funkcionalnih i organizacionih veza i odnosa u preduzeću, koja u tekućem i razvojnom pogledu treba da obezbedi rentabilitet kroz formiranje i plasman onih usluga ili proizvoda koji će na tržištu optimalno zadovoljiti potrebe korisnika (potrošača). Ti korisnici su u ovom slučaju pre svega turisti, ali i ostali učesnici u putovanjima. 3. Najveći broj preduzeća u turizmu, a među njima su i praktično sva hotelska, orijentisan je ka međunarodnom tržištu. To im nameće potrebu da primenjuju odgovarajuću koncepciju kako bi uspešno poslovala. Takva, tržišno orijentisana poslovna koncepcija je marketing i njegove postavke čine stoga podlogu na kojoj se ovaj rad zasniva. Poslovna orijentacija koja maksimalno uvažava tržište i njegov uticaj, jedina može da vodi ka rentabilnim rezultatima. U hotelskom i celokupnom turističkom poslovanju to je posebno potencirano dominirajućim uticajem tražnje na tržišne tokove i odnose. 4. U literaturi, kao i u svakodnevnoj praksi, upotrebljava se niz izraza za pojave i komunikaciju među brojnim učesnicima u hotelijerstvu i turizmu. Pri tom se pojavljuju i razlike u terminima koji označavaju istu aktivnost u različitim zemljama ili se koriste različiti termini na istom govornom području da iskažu složenost i brojnost pojava. Uz to, ima i određenih nepreciznosti koje su već postale sastavni i uobičajeni deo svakodnevnog izražavanja i komuniciranja u turizmu. Stoga je neophodno da se ukratko ukaže na tipične terminološke nijanse i da se daju samo najvažnija obrazloženja za izraze koji se upotrebljavaju u ovoj knjizi. U inostranoj literaturi pojavljuju se termini čijeg adekvatnog prevoda u našem jeziku nema ili je potrebno više reči da ih objasne. Zato su oni preuzeti direktno, bez prevođenja i u tom obliku odomaćili su se u našoj praksi i literaturi. To se pre svega odnosi na izraz turoperator (tour operator), tj. na organizatora putovanja, koji je poseban oblik agencijske delatnosti u turizmu. Ovde spadaju i izrazi kao što su insentiv putovanja (incentive tours, tj. nagradna putovanja za zaposlene), resort hoteli (ekskluzivniji objekti na odgovarajućim, često egzotičnim destinacijama), korporativni hotelski lanci (tj. preduzeća, firme sa odgovarajućom poslovnom i organizacionom strukturom koje rade na profitnoj osnovi, a najčešće su u formi akcionarskih društava) i drugi. Upotreba ovih izraza nije nikakvo pomodarstvo, a još manje odraz želje da se stranim izrazima pokaže upućenost u suštinu izložene materije. Jednostavno se radi o preuzimanju odomaćenih izraza, sa kojima su inače dobro upoznati i mnogi naši poslenici iz ove oblasti, što znatno olakšava izlaganje u tekstu. X Poslovanje hotelskih preduzeća...

12 Razume se da su uz već data, na odgovarajućim mestima u knjizi ponovo navedena potrebna objašnjenja pomenutih i drugih izraza. 5. Terminološka preciziranja u ovoj knjizi neophodna su i u slučaju kada iza upotrebljenih termina stoje određeni pojmovi ili definicije. U tim slučajevima uvažavana je pragmatičnost i potreba raznovrsnosti u izražavanju. Tako se iz isključivo pragmatičnih razloga u knjizi koristi termin preduzeće, premda su i u naše zakonodavstvo uvedena privredna društva kao oblik organizovanja privrede. Alternativni termini kao što su hotelska ili hotelijerska preduzeća, korisnik ili potrošač ili gost, preduzeće ili kompanija ili firma itd., upotrebljeni su isključivo da bi se izbeglo korišćenje samo nekog od njih, odnosno da bi se postigla raznovrsnost u izražavanju. Produkcija usluga podrazumeva njihovo pripremanje i kombinovanje za prodaju i kao alternativni izraz bolji je od proizvodnje usluga. Pri tom se inače ne misli na tzv. proizvodne usluge, već pre svega na lične usluge koje su karakteristične za hotelijerstvo. Izraz uslužni program treba da predstavi relativno čvrstu tehnologiju i organizaciju usluživanja u hotelijerstvu, slično programima u proizvodnim preduzećima. Termin putnička agencija potpunije odražava agencijsko poslovanje od termina turistička agencija, a i u najzastupljenijim jezicima sveta ređe se sreće ova druga varijanta. Navedeni izrazi korišćeni su i kao sinonimi, uz uvažavanje eventualnih suštinskih razlika koje postoje između njih i koje su poznate čitaocima. Uvod... XI

13

14 I GLAVA SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA Cilj glave je da se objasne: uslužni proces i karakteristike usluga, značaj usluga za privredni razvoj, promene u poslovnoj orijentaciji uslužnih preduzeća, međunarodna trgovina uslugama, pozicija turističkih usluga u međunarodnoj razmeni. 1. Razvoj I KARAKTERISTIKE uslužnih delatnosti Poslednje decenije obeležene su brzim razvojem uslužnih delatnosti i njihovim sve značajnijim učešćem u privrednoj strukturi. To se pre svega odnosi na privredno razvijene zemlje, u kojima su se uslužne delatnosti afirmisale kao osnovni pokretači celokupnog društveno-ekonomskog razvoja. Rast tercijarnog (uslužnog) sektora i odgovarajuće promene u strukturi privrede prisutni su i u zemljama u razvoju, s tim što je njihov intenzitet unutar ove grupe zemalja u proseku slabiji i sa više razlika nego kod razvijenih ekonomija. Veći broj faktora doprineo je osetnom povećanju uloge uslužnih delatnosti 1. Razvoj i primena savremene tehnologije proširuju ponudu uslužnog sektora i menjaju i njegovu strukturu. Informaciona tehnologija promenila je odnos brojnih uslužnih delatnosti i potrošača, prvo u bankarstvu i osiguranju, a zatim u turizmu, saobraćaju i drugim delatnostima. Proizvodni procesi značajno su obogaćeni uslužnim aktivnostima, uključujući i fazu nakon završetka proizvodnje materijalnih dobara. To, pored ostalog, zahteva da razvoj proizvodnih delatnosti bude praćen odgovarajućim, komplementarnim razvojem uslužnih delatnosti u zemljama koje još nemaju preovlađujući udeo usluga u strukturi privrede. Poboljšanje uslužnog procesa u određenoj meri zahteva njegovu industrijalizaciju, odnosno tehnološke promene. Levitt u tom smislu ukazuje na tri tehnologije kojima se to može postići 2. Prva je tzv. tvrda, druga meka, a treća mešovita. Tvrda tehnologija 1 Analizirajući strukturne promene u privredi Velike Britanije vezane za porast učešća tercijarnog sektora, Hughes navodi sledeće faktore koji su uticali na to: promene u strukturi potrošnje stanovništva, jačanje sektora javnih usluga, proces deindustrijalizacije itd. (Hughes H., Economic far Hotel and Catering Students, Hutchinson, London, 1986, str ). 2 Levitt T., Die Macht des kreativen Marketing, ECON Praxis, Düsseldorf, 1986., str i Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 1

15 podrazumeva šire uvođenje uređaja i opreme u oblast usluga, sa ciljem zamene ljudskog rada (automatsko pranje automobila ili biranje telefonskih brojeva, elektrokardiogram umesto stetoskopa u zdravstvu, itd.). Meke tehnologije odnose se na promene kroz uvođenje organizovanih i planiranih sistema u podelu rada (specijalizacija) i organizaciju poslovnih funkcija (najbolji primer je do perfekcije dovedena podela i organizacija radnih procesa i aktivnosti u McDonald s-u, a slično je i kod drugih poznatih lanaca restorana brze ishrane). Konačno, mešovita tehnologija predstavlja kombinaciju prve dve, u cilju postizanja veće efikasnosti posla (npr. pomfrit može prethodno biti pripremljen u fabrici i spakovan u odgovarajuće porcije, a u restoranu brze ishrane samo ispržen u specijalnim fritezama i poslužen gostima). Pod tehnološkim promenama po pravilu se misli na napredak tehnologije. On se ostvaruje kroz složen proces, sastavljen od sledeće tri faze koje je svojevremeno definisao Schumpeter: invencije (ideja), inovacije (pretvaranje ideje u novu tehnologiju i njena komercijalizacija) i difuzije (širenje nove tehnologije) 3. Dinamične tehnološke promene u osnovi predstavljaju razvojnu šansu svakog preduzeća. Ali, ako se zanemare, mogu biti ograničavajući faktor rasta i razvoja preduzeća 4. Pored pomenutih tehnoloških inovacija, posebno se ističe potreba tzv. društvenih inovacija u uslužnom sektoru. Mnoga uspešna preduzeća ispravno polaze od stava da je usluga društveni proces u kojem se uspostavljaju interakcije među učesnicima pružaocima i korisnicima i stoga se kroz obrazovanje, podsticanje entuzijazma, razvoj ličnosti i sl. maksimalno orijentišu ka ljudskom resursu. Takve inovativne tendencije imaju podlogu u činjenici da su uslužne delatnosti personalno intenzivne i da je kvalitet pružen potrošaču pre svega rezultat posebnog rada ljudi, bez obzira da li iza njih stoji veliki kapital ili oprema (McDonald s poklanja posebnu pažnju svakom zaposlenom, pre svega onima koji su u direktnom kontaktu sa potrošačima počev od njihovog izgleda i ponašanja, pa do kvaliteta obavljanja radnih operacija). 5 Kako ističe Levitt, da bi se pridobili potrošači, produkt uslužnog sektora mora stalno biti u njihovoj svesti, a to zahteva da se, zbog kompleksnosti usluga, odnos sa potrošačima neguje još više nego kod proizvodnih delatnosti. Jer, potrošač je aktivna stavka, vrednija od vrednosti imovine koja se može kupiti 6. Upravo je u tome najveća teškoća potrošača je teško kupiti, odnosno pridobiti ili preoteti od konkurenata. U savremenoj literaturi sve ređe se govori o razlikama između produktivnih i neproduktivnih delatnosti. Delatnost je produktivna ako postoji tražnja za njenim proizvodima ili uslugama to je aktuelni kriterijum i osnova savremenog pristupa 7. Očigledno je da se ovim izlazi u susret i postojećoj praksi. Jer, pored ostalog, vrlo je teško povući jasnu granicu između uslužnih i proizvodnih delatnosti. Postoji shvatanje da je teško govoriti o uslužnim delatnostima, već da je bolje reći da ima delatnosti sa većim ili manjim učešćem 3 Spasić V., Transfer tehnologije kao razvojna strategija preduzeća u turizmu, autorsko izdanje, Beograd, 2003., str. 11 i O svetskoj i evropskoj politici i praksi tehnoloških promena videti detaljnije u: Jovanović M., Evropska ekonomska integracija (prevod), Ekonomski fakultet, Beograd, Normann R., Service Management Strategy and Leadership in Service Business, John Wiley and Sons, Chichester 1991., str Levitt T., op. cit., str Milisavljević M., Todorović J., Marketing strategija, Ekonomski fakultet i Institut za istraživanje tržišta, Beograd 2000., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

16 usluga u njihovoj poslovnoj aktivnosti u odnosu na druge. Naime, ponuda preduzeća može biti proizvod, usluga ili kombinacija. Pravi se razlika između četiri slučaja: samo opipljiv proizvod sačinjava ponudu (preduzeća); opipljiv proizvod uz prateću uslugu; usluge uz prateće proizvode i usluge i samo usluge 8. Usluge se mogu razlikovati prema nekoliko kriterijuma 9 : prema tome da li se zasnivaju na opremi (perionice automobila) ili na ljudskom faktoru (knjigovodstvene usluge); prema procesima produkcije ili pružanja usluga (restorani se razlikuju po načinu pripremanja hrane ili po usluzi koju pružaju, npr. klasično posluživanje ili self service); prema tome da li je klijent fizički prisutan ili ne; prema tome da li zadovoljavaju ličnu potrebu (lične usluge) ili ispunjavaju poslovnu potrebu (poslovne usluge); prema ciljevima uslužnih organizacija (profitne ili neprofitne) i vlasništvu (privatno ili javno). Razlike između proizvodnih i uslužnih delatnosti zasnovane su na razlikama između proizvoda (roba) i usluga. Pri tom se u literaturi ističu sledeće 4 osnovne karakteristike usluga koje ih razlikuju od proizvoda 10 : neopipljivost (usluge se ne mogu videti, probati ili osetiti, dok je to moguće kod proizvoda); nedeljivost (usluge se istovremeno pružaju i koriste, što znači da nema proizvodnje usluga za zalihe i da je korisnik kupac po pravilu fizički prisutan u momentu pružanja usluge); varijabilnost (dok se proizvodi lakše kontrolišu kroz primenu standarda u proizvodnji, kod usluga su moguća značajna odstupanja u kvalitetu za dve identične uslužne operacije, čak i u istoj organizaciji npr. dva restorana iste kategorije iz istog lanca mogu da imaju varijabilnu uslugu, zavisno od sposobnosti menadžera i osoblja); prolaznost (u smislu da se upotreba usluge ne može sačuvati za neko buduće vreme jer se usluge ne mogu skladištiti, dok se neprodati proizvodi mogu uskladištiti i prodati i kasnije tako da npr. danas nepopunjena hotelska soba donosi gubitak koji ne može da se nadoknadi sutra). Navedene karakteristike usluga neposredno nameću određene zadatke uslužnim organizacijama i uslužnim delatnostima u celini. Ti zadaci bi ukratko mogli da se iskažu kroz sledeća dva stava: zbog neopipljivosti usluga veoma je važno njihovo prethodno promovisanje i način prodaje, a posebno kvalitet pružanja (produkcije) usluga, kako bi se 8 Milisavljević M., Čačić K., The Strategy and Structure of the Tourist Firm, prilog u zborniku Strategic Management of Tourist Firm, Ekonomski fakultet, Beograd, 1989., str Kotler Ph., Keller K., Marketing menadžment (prevod), Data status, Beograd, 2006., str videti detaljnije isto str , Jobber D., Fahy J., Osnovi marektinga (prevod), Data status, Beograd 2006., str ; Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006., str Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 3

17 stvorio odgovarajući doživljaj kod kupca i podstakle njegove ponovne kupovine. Usluga mora da se pruži ne samo u pravo vreme i na pravom mestu, već i na pravi način. Ovo tim pre što je usluga i nedeljiva, odnosno što se procesi pružanja (produkcije) i potrošnje usluga poklapaju i što to podrazumeva neposredno fizičko prisustvo i kontakt pružaoca i korisnika usluge. Jasno je da to stvara bitno različite uslove za uslužne organizacije u odnosu na one iz proizvodnih delatnosti. Jer, proizvodne delatnosti mogu da se oslone na skladištenje proizvoda i na njihove zalihe koje će naknadno prodavati na tržištu, pri čemu se i korisnici pojavljuju tek kasnije; zbog promenljivosti (varijabilnosti) usluga veoma je važno da se uslužne delatnosti prilagođavaju tražnji koja fluktuira u vremenu i prostoru. Vremenska dimenzija obuhvata ili sezonu ili vikend ili tzv. špiceve u toku dana, a prostorna dislocirane jedinice uslužne organizacije. Stoga je u takvim uslovima otežano postići kvalitet usluživanja, odnosno postaviti i ostvariti standarde koji će da obezbede željeni kvalitet i preko njega, satisfakciju kupca. Na ovo se nadovezuje i prolaznost usluga iza koje zapravo stoji prolaznost (gubitak) tražnje izazvan njenim fluktuacijama. Uslužna organizacija ne može da parira fluktuacijama tražnje, jer se njene usluge ne mogu lagerovati (skladištiti) za neko kasnije usluživanje. Zbog toga ta organizacija najčešće pribegava diferenciranju svoje ponude i cena kako bi ili stimulisala slabiju tražnju u određenim periodima ili kontrolisala maksimalnu tražnju u nekim drugim periodima. Uskladiti sopstvenu ponudu sa tražnjom i to ne samo u pogledu obima kapaciteta, već pre svega u pogledu kvaliteta koji će doneti zadovoljstvo kupcu to je imperativ tržišnog uspeha uslužnih organizacija i delatnosti u celini 11. Sa stanovišta upravljanja tražnjom moguće je sve uslužne delatnosti klasifikovati u četiri grupe 12. Prvu sačinjavaju one uslužne delatnosti u kojima tražnja osetno fluktuira u vremenu, ali je ponuda u mogućnosti da zadovolji vrh (špic) tražnje (npr. kod isporuke električne energije i gasa ili plina, kod telefonskih kapaciteta i slično). Druga grupa obuhvata uslužne delatnosti čiji raspoloživi kapacitet može da podmiri vrh fluktuirajuće tražnje i kod kojih se ispoljava sledeća strategijska dilema: da li nastojati da se postigne stalni rast i tražnje i kapaciteta ili održavati postojeće stanje (npr. kod usluga banaka i osiguranja). U trećoj grupi su uslužne delatnosti u kojima je vrh veoma fluktuirajuće tražnje u određenom periodu (npr. tokom sezone) iznad raspoloživih kapaciteta i čija preduzeća moraju da koriste demarketing dok ne obezbede dodajni kapacitet (preduzeća 11 O karakteristikama usluga i njihovom razlikovanju u odnosu na proizvode, videti detaljnije i u sledećim radovima: Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd 2009., str ; Bakić O., Marketing u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 19; Ljubojević Č., Marketing usluga, Fakultet za uslužni biznis, Novi Sad 2004., str ; Rakita B., Međunarodni menadžment, Ekonomski faklultet, Beograd 2003., str ; Popesku J., Marketing u turizmu, Čigoja štampa, Viša turistička škola, Beograd 2009., str ; Spasić V., op. cit, str Milisavljević M., Todorović J., op. cit str O klasifikaciji uslužnih delatnosti i brojnim uslugama koje se u njima pojavljuju, videti detaljnije u: Veljković S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Beograd 2009., str i Unković M., Međunarodna ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str i Poslovanje hotelskih preduzeća...

18 putničkog saobraćaja, hotelska i druga preduzeća sa smeštajnim objektima, restoraterska preduzeća i druga dakle, ona u oblasti turizma). Četvrta grupa uslužnih delatnosti ima relativno male fluktuacije tražnje u vremenu. Ali, njen vrh prevazilazi postojeći kapacitet i preduzeća imaju stalni problem uravnoteženja, pa stoga u nekim periodima stimulišu, a u drugim destimulišu tražnju. 2. Uslužni sektor u privrednom razvoju Kod definisanja i u obuhvatanju tercijarnog (uslužnog) sektora u pojedinim zemljama postoje značajnije razlike. One su zasnovane na važećim koncepcijama i zvaničnim metodologijama obračuna i iskazivanja osnovnih ekonomskih agregata i određivanja proizvodnog i uslužnog sektora. U ovom udžbeniku se ta pitanja neće detaljnije objašnjavati. Daje se samo opšta ocena uloge uslužnih delatnosti u ukupnom privrednom razvoju i to na bazi osnovnih indikatora (respektujući pomenute razlike između pojedinih zemalja). Tercijarni sektor ima danas vodeću poziciju u strukturi bruto domaćeg proizvoda privredno najrazvijenijih zemalja. Na to ukazuju sledeći podaci za izabrane zemlje. Tabela 1: Učešće privrednih sektora u bruto domaćem proizvodu godine. - u % - Poljoprivreda i industrija Usluge SAD Japan Norveška Francuska Velika Britanija Kanada Australija Izvor: Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism, op. cit., str. 41 I druge privredno razvijene zemlje imaju visoko učešće usluga u bruto domaćem proizvodu. Ono je u Nemačkoj, Belgiji, Španiji, Danskoj i drugim zemljama oko 70%. U Evropskoj uniji je prosečno učešće tercijarnog sektora godine iznosilo 71% 13. Rast uslužnog sektora bio je posebno izražen od do godine. Kod razvijenih, a još više kod zemalja u razvoju, bio je iznad proseka ukupnog privrednog rasta. Stabilizovanje privrednih kretanja i dotadašnjeg rasta u visokorazvijenim zemljama 80-ih godina prošlog veka odrazilo se i na ublažavanje rasta uslužnog sektora (ali sada na višem nivou privredne razvijenosti). 13 Veljković S., op.cit., str. 28. Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 5

19 Tzv. klasične usluge, kojima pripada najveći broj onih u turizmu, imaju danas vodeći udeo u tercijarnom sektoru i razvijenih i zemalja u razvoju. Usluge zasnovane na savremenoj tehnologiji kao što su informatičke, telekomunikacione i druge, sve više su zastupljene u tercijarnom sektoru privredno razvijenih zemalja. Opisane razvojne tendencije uslužnih delatnosti dovele su i do značajnih promena u strukturi zaposlenih u mnogim zemljama. Shodno učešću u njihovom bruto domaćem proizvodu, tercijarni sektor ima danas najveći udeo i u strukturi zaposlenosti u privredno najrazvijenijim zemljama. Karakterističan je primer Japana za promene u privrednoj strukturi tokom druge polovine XX veka: dok je u njemu bilo 48% zaposlenih u primarnom sektoru (poljoprivredi, ribarstvu i drugim delatnostima), posle četiri decenije bilo ih je samo 8% 14. Dakle, zaposlenost u primarnom sektoru opala je tokom četiri decenije za 40%, uz istovremeni brzi rast zaposlenosti u sekundarnom i tercijarnom sektoru. Naredna tabela sadrži podatke o zaposlenosti u najrazvijenijim ekonomijama sveta koja je dostignuta do poslednje decenije XX veka, odnosno do pomenutog stabilizovanja u njihovom ukupnom privrednom rastu. Tabela 2: Struktura zaposlenosti po sektorima privrede Godina Broj zaposlenih Učešće sektora u % u milionima Primarni Sekundarni Tercijarni SAD ,4 2,9 26,0 71,1 Japan ,3 7,6 33,8 58,6 Velika Britanija ,1 1,4 28,4 70,2 SR Nemačka ,0 5,1 40,5 54,5 Francuska ,3 7,0 29,4 63,6 Italija ,0 10,3 32,0 57,7 Izvor: Japan 1991 An International Comparison, Keizai Koho Center, Japan, Odnos proizvodnog i uslužnog sektora u posmatranim, ali i u drugim zemljama, biće i u narednim godinama pod snažnim uticajem ukupnih ekonomskih kretanja i tehnoloških i privrednih promena koje će doneti budući razvoj. Aktuelna finansijska i ukupna ekonomska kriza u svetu i prateća recesija svakako će se odraziti na odnose proizvodnje i usluga, kao i na zaposlenost u ta dva sektora. To će korigovati ranija predviđanja njihovih odnosa i postaviti izazove za ulogu koju će imati u izlasku iz postojeće krize, odnosno u njenom prevazilaženju 15. Ukupno uzev, zaposlenost u uslužnom i proizvodnom sektoru razlikuju se i u pogledu socijalnih komponenti. Među njima su svakako najvažnije sledeće 16 : u uslužnom sektoru je znatno veće učešće malih i srednjih preduzeća nego u proizvodnom sektoru; 14 Japan 1991 An International Comparison, Keizai Koho Center, Japan Za SAD su najavljivana osetna povećanja broja radnih mesta u uslužnom sektoru tokom prve decenije ovog veka (videti Kotler Ph., Keller K. L., op.cit. str. 402). 16 Jovanović M., op.cit. str Poslovanje hotelskih preduzeća...

20 uslužne delatnosti imaju znatno više privremeno zaposlenih, kao i ugovorno zaposlenih na određeno vreme nego proizvodne delatnosti; oko 50% zaposlenih u uslužnom sektoru krajem XX veka bile su žene, dok je njihov udeo u proizvodnom sektoru iznosio oko 20%; u odnosu na proizvodni, uslužni sektor ima relativno visok stepen nezaposlenih. Na kraju treba ukazati na doprinos turizma razvoju zaposlenosti u okviru uslužnog sektora, a preko toga i u ukupnom privrednom razvoju. To dobro ilustruje primer sa zaposlenošću u Velikoj Britaniji kao privredno visokorazvijenoj zemlji koja istovremeno ima i veoma razvijene inicijativne i receptivne turističke poslove. U Velikoj Britaniji je zaposlenost u uslužnom sektoru povećana sa 14,9 miliona u na 20,2 miliona u godini 17. Istovremeno je broj zaposlenih u proizvodnom sektoru smanjen sa 6,4 na 3,4 miliona. Znači da je uslužni sektor godine učestvovao sa 86% u ukupnoj zaposlenosti u Velikoj Britaniji. Upoređujući ovaj podatak sa podatkom koji je prethodno naveden za Veliku Britaniju u Tabeli 2 (70,2% učešća tercijarnog sektora u ukupnom broju zaposlenih godine), vidi se značajna promena i osetno povećanje udela tercijarnog sektora u posmatranim godinama na kraju prošlog i na početku ovog veka. Kada je reč o turizmu, takođe su zabeležena značajna povećanja broja zaposlenih. Na to ukazuju sledeći podaci. Tabela 3: Zaposlenost u turističkoj privredi Velike Britanije Ukupno zaposleni Hoteli i ostali turistički smeštaj Restorani, kafei i dr Barovi, javni objekti i noćni klubovi Turističke agencije i turoperatori Biblioteke, muzeji i ostale kulturne aktivnosti Izvor: Tribe J., The Economics of Recreation, Leisure and Tourism, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 262 U posmatranom periodu povećan je broj zaposlenih u svim navedenim pozicijama za preko , tako da oni čine oko 9% ukupno zaposlenih u uslužnom sektoru Velike Britanije. Pri tom nisu obuhvaćeni zaposleni u saobraćaju, trgovini, turističkim organima i organizacijama i drugim delatnostima u kojima postoji direktna ili indirektna zaposlenost koju generiše turistička potrošnja. Proizlazi da turizam ima značajan doprinos uslužnom sektoru i ukupnom privrednom razvoju Velike Britanije. 17 Tribe J., The Economics of Recreation, Leisure and Tourism, Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford, 2005., str Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 7

21 3. Poslovna orijentacija uslužnih preduzeća Savremene tendencije u razmeni usluga ogledaju se prvenstveno u internacionalizaciji i globalizaciji njihovog tržišta. Uslužni sektor je tako sledio promene koje su se u proteklih nekoliko decenija dešavale u proizvodnom sektoru. Zajednički sadržaj takvih promena bio je, pre svega, u razvoju međunarodnih poslovnih aktivnosti. Smatra se da postoje sledeća tri pokretača globalizacije: razvoj međunarodne trgovine (izvoznog marketinga), stvaranje strategijskih alijansi i inostrane direktne investicije 18. Međunarodna trgovina je imala brzi rast u poslednjih nekoliko decenija. Od godine broj multinacionalnih kompanija u 14 najbogatijih zemalja sveta se više nego utrostručio i to sa na Ukupan uvoz roba i usluga iznosi jednu četvrtinu svetskog BDP (GDP), što je dva puta više od nivoa na kome je bio pre četiri decenije 19. Strategijske alijanse pre svega jačaju konkurentsku prednost konkretnog preduzeća u svetskim razmerama ili u pojedinim segmentima i nišama globalnog tržišta. Direktne investicije u inostranstvu podrazumevaju kupovinu postojećih ili izgradnju novih preduzeća, čime se dodatno jača ukupna međunarodna trgovina. U skladu sa navedenim promenama javljali su se i novi pristupi međunarodnim poslovnim aktivnostima od strane pripadajućih preduzeća. U tome posebno treba ukazati na: a. faze prerastanja preduzeća od domaćeg ka globalnom i transnacionalnom i na, b. poslovno ponašanje preduzeća u savremenoj svetskoj privredi, tj. na promene u poslovnoj orijentaciji preduzeća. a. Faze prerastanja preduzeća od domaćeg ka globalnom i transnacionalnom u stvari obuhvataju proces internacionalizacije i globalizacije njegovog poslovanja. Taj proces ima pet faza kroz koje se preduzeće postepeno transformiše i razvija poslovne aktivnosti na međunarodnom tržištu. Smatra se da u skladu sa tih pet faza postoje sledeći tipovi preduzeća na svetskom tržištu: domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno, globalno i transnacionalno 20. Za svakog od njih je vezana odgovarajuća faza transformacije i pripadajuće karakteristike u međunarodnom poslovanju. U prvoj fazi preduzeće je po svojoj viziji, orijentaciji i operacijama usredsređeno na domaće tržište. Čak i kada dostiže granicu rasta na domaćem tržištu, takvo preduzeće pre će ići na diversifikaciju tržišta u okviru nacionalnih granica, na nove proizvode i tehnologije i sl., nego na izlazak u svet. Naravno, nema univerzalnog odgovora na pitanje koja je orijentacija bolja za konkretno preduzeće, ali je svakako uvek potrebno razmotriti i opciju izlaska na međunarodno tržište. Druga faza označava početak internacionalizacije poslovanja preduzeća. Ono se usmerava ka izvozu, angažujući posrednike ili otvarajući lokalna prodajna odeljenja. Razvojem tih odeljenja izvoz postaje sve značajnija poslovna aktivnost, a preduzeće sve više usmereno na rast na inostranim tržištima, ekonomiju obima i slična pitanja. Ono 18 Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002., str Armstrong G., Kotler Ph., Marketing, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str Milisavljević M., op. cit., str ; Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

22 postaje međunarodno (internacionalno). Ovakvo preduzeće ipak polazi od prakse i saznanja koje važe na domaćem tržištu i pokušava da ih primenjuje u međunarodnim aktivnostima, pa su stoga poželjne promene u njegovom marketing miksu. Treća faza počinje onda kada se preduzeće oslanja na obavljanje poslovnih funkcija u drugoj zemlji koja postaje ciljno tržište. Naravno, to može da obuhvati i više zemalja, odnosno ciljnih tržišta istovremeno. Najčešće se počinje sa aktivnostima marketinga, sledi organizovanje proizvodnje (pružanja usluga) u inostranstvu, a kasnije i istraživačko-razvojnih poslova. Preduzeće formuliše jedinstvenu strategiju za svaku zemlju u kojoj posluje, nastojeći da maksimalno iskoristi sve lokalne prednosti (sirovine, radnu snagu, finansijske i druge pogodnosti), a istovremeno mora da postavi odgovarajuću organizaciju i rukovođenje poslovima u inostranstvu. U ovoj fazi preduzeće je multinacionalno sa decentralizovanom organizacijom po pojedinim zemljama (nacionalnim tržištima). U četvrtoj fazi preduzeće postaje globalno, odnosno integrisano svetsko preduzeće koje povezuje globalne resurse i globalna tržišta, naravno, uz profit. Globalno preduzeće posmatra čitav svet kao jedno tržište i ne vidi sebe samo kao domaće preduzeće koje deo poslovanja obavlja u inostranstvu. U takvom preduzeću, strategija, organizacija, sve poslovne aktivnosti i upravljanje portfoliom (odnosom proizvod ili usluga/tržište), prožeti su globalnim pristupom i odlukama. Ono više ne može da koristi ekonomiju veličine i efekte iskustva na (jednom) nacionalnom tržištu i traži širi prostor u svojoj poslovnoj orijentaciji svetsko tržište i njegove delove. Geografski, ti delovi mogu da budu jedna ili više zemalja (ili ceo svet) i jedan ili više regiona, čak samo u jednoj zemlji. Bitna je globalna orijentacija i strategija, a ne geografski delokrug. Tako nastaju globalne grane i privrede, pojavljuje se globalna konkurencija, a to sve zajedno vodi ka integrisanju svetske privrede i uklanjanju raznih barijera u njoj. Preduzeće ne postaje globalno ni brzo, ni lako, pa čak ne mora da ima ni ambicije da takvo postane. Ali, mora da zna da će se na tržištu suočavati sa sve većim brojem preduzeća koja imaju takvu poslovnu orijentaciju 21. Peta faza obuhvata pojavu transnacionalnih preduzeća. Ona su svojevrsna kombinacija svake od prethodnih faza u integrisanoj mreži koja stvara mogućnost da se kumuliraju iskustva širom sveta. Transnacionalno preduzeće nastupa sa većim brojem proizvoda/ usluga i direktnim investicijama i poslovima u većem broju zemalja. Sposobno je da se fokusira na razlike i sličnosti između zemalja i da kreira vrednosti za potrošače po najnižim troškovima. Za razliku od multinacionalnog (sa decentralizovanim odlučivanjem po jedinicama koje se nalaze u drugim zemljama) i globalnog (sa centralizovanim odlučivanjem u matičnoj zemlji za sve jedinice u inostranstvu), transnacionalno preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost na selektivan način, kombinujući najbolja rešenja u decentralizovanom i centralizovanom odlučivanju. Neke poslovne aktivnosti centralizuje u zemlji, neke u inostranstvu, a druge distribuira po zemljama u kojima ima filijale. Tako dobija kompleksnu konfiguraciju poslovnih aktivnosti koja je istovremeno 21 Keegan u nekim ranijim radovima navodi da je čuveni vokmen Sony a je dobar primer za suprotno: on je kreiran kao globalna marka za globalno tržište. Predsednik Sony a (g. Morita) verovao je da postoji globalna tražnja za tzv. ličnim zvukom koji može da se nosi sa sobom i uveo je vokmen kao globalni proizvod za takvu tražnju i tržište (umesto ranijeg pristupa zemlja po zemlja za brojne Sony jeve proizvode). Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 9

23 i disperzivna i specijalizovana po filijalama, tj. zemljama (nacionalnim tržištima). Danas postoje tri grupe transnacionalnih preduzeća u uslužnim delatnostima 22. Prvu čine tzv. uslužne transnacionalne korporacije sa ponudom jedne linije usluga (na primer, McDonald s). Sa jačanjem finansijske i marketing moći, ova preduzeća prerastaju u konglomerate. Drugu grupu čine transnacionalni uslužni konglomerati koji su najčešće nastali proširivanjem linije usluga na veći broj komplementarnih usluga (bankarstvo, osiguranje i sl.). Treću grupu čine transnacionalni integrisani konglomerati koji se bave raznovrsnim aktivnostima (kasnije će biti više reči o konglomeratima u turizmu). Primer Coca-Cola-e je karakterističan za prethodno opisane faze prerastanja preduzeća, odnosno za internacionalizaciju poslovnih aktivnosti 23. Postavši marka (brend) lakih, osvežavajućih bezalkoholnih pića u SAD, kompanija je snažnim marketingom van zemlje tokom 70-ih godina prošlog veka proširila svoje poslovne aktivnosti i na rastuća i velika tržišta kao što su Kina, Indija i Indonezija. U njima je bilo preko 2,5 milijardi ljudi, tj. polovina svetske populacije. Globalni uspeh je bio impresivan i Coca-Cola je danas verovatno najpoznatiji brend u svetu. Uspeh Coca-Cola-e proizašao je iz veštog balansiranja između globalne standardizacije i izgradnje brenda uz uvažavanje zahteva lokalne sredine. Kompanija je godinama promovisala princip misli globalno, deluj lokalno. S jedne strane, ukus i ambalaža su izrazito standardizovani širom sveta flaša Coca-Cola-e koja se pije u Njujorku ili Filadelfiji ista je kao ona u Parizu, Moskvi, Sidneju ili Abu Dabiju. Coca-Cola troši čak 900 miliona USD na globalnu reklamu kako bi konzistentno pozicionirala svoj brend u 200 zemalja širom sveta. S druge strane, u skladu sa fokusom na lokalne usluge, Coca-Cola adaptira svoje globalno pozicioniranje tržištima pojedinačnih zemalja. Odnosno, njen marketing je lokalni i kompanija pažljivo adaptira marketing miks lokalnim potrošačima i preferencijama svakog pojedinačnog tržišta. Tako kompanija pod brendom Coca-Cola ima 230 različitih pića (od kojih je svako brend i među kojima su npr. Fanta, Sprite i druga), kreiranih posebno za različite ukuse lokalnih potrošača. U Turskoj se prodaje osvežavajuće piće sa ukusom kruške, u Nemačkoj sa ukusom šumskog voća, u Kini zeleni čaj sa ukusom meda itd. Rezultat uspešnog međunarodnog marketinga je dominacija Coca-Cola-e globalnim tržištem tzv. lakih pića. Kompanija u inostranstvu ostvaruje više od 70% prodaje i dok u SAD drži 44% tržišta lakih pića naspram 31% udela Pepsi-ja kao najvećeg konkurenta, u inostranstvu je taj odnos daleko povoljniji za Coca-Cola-u. Naime, odnos je 2,5 (Coca-Cola) naspram 1 (Pepsi), a kompanija drži 4 od 6 vodećih svetskih brendova među osvežavajućim pićima (Coca-Cola, Diet Coke, Sprite i Fanta). Stoga je Coca-Cola najveći svetski brend sa vrednošću od 70,5 milijardi USD sredinom godine (vrednost konkurentskog brenda Pepsi-Cola iznosila je 11,8 milijardi USD). Jačina i ustaljenost brenda su potvrđeni i u periodu terorističkog napada na SAD i posle njega: sa 69,0 milijardi u avgustu vrednost brenda Coca-Cola povećana je na navedenih 70,5 milijardi u avgustu godine Milisavljević M., Čačić K., op.cit., str interpretirano prema Armstrong G., Kotler Ph., op. cit., str detaljnije o ovome i o marketingu Coca Cola e videti u: Kotler F, Keller K, op. cit., str , kao i u Keegan W, Green M, Global Marketing, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

24 b. Poslovno ponašanje preduzeća u savremenoj svetskoj privredi može da se manifestuje kroz četiri upravljačke orijentacije: etnocentričnu, policentričnu, regiocentričnu i geocentričnu 25. Etnocentrično preduzeće pre svega se oslanja na domaće tržište i resurse, kao i na domaću kulturu u razmišljanju, odlučivanju i akciji. Ako ima poslove u inostranstvu, ostvarenu dobit vraća u zemlju, a te poslove obavljaju ljudi koji se šalju iz sopstvene zemlje. Policentrično preduzeće geografski diversifikuje svoje poslovne aktivnosti i tome prilagođava organizacionu strukturu (preko filijala) i upravljanje (dajući filijalama autonomiju u donošenju odluka). Strategija takvog preduzeća je da se sve filijale prilagode uslovima privreda onih zemalja u kojima obavljaju svoju poslovnu aktivnost, a njihovim rastom stvaraju se relativno osamostaljeni delovi (divizije). Dok je kultura u ponašanju i odlučivanju domaća (kao i kod etnocentričnog preduzeća ljudi se spremaju u svojoj zemlji i šalju u filijale u inostranstvu), proizvodi i usluge zadovoljavaju potrebe potrošača u zemljama u kojima se nalaze filijale, a one zadržavaju i ostvareni profit. Regiocentrična orijentacija maksimalno usmerava preduzeća ka potrošačima i resursima jednog ili više regiona i njihovog uklapanja (integrisanja) u tamošnju nacionalnu privredu. U organizaciji se povezuju proizvodi/usluge sa regionima. Kultura u poslovnom ponašanju preduzeća je regionalna i koriste se ljudi iz regiona, potrošači na toj teritoriji su ciljno tržište, tj. ciljne grupe, a i finansijski izvori se redistribuiraju u okviru regiona. Kod geocentrične orijentacije preduzeće vidi ceo svet kao potencijalno tržište. Znači da je ono globalno orijentisano u strategiji, kulturi, kadrovima, organizaciji i upravljanju, tehnologiji, redistribuciji sredstava i svim ostalim aspektima poslovanja. 4. Međunarodna razmena usluga Razvijajući međunarodne poslovne aktivnosti, uslužna preduzeća su bitno doprinela intenziviranju ukupne trgovinske razmene u svetu. Orijentacija na globalno tržište rezultirala je značajnim rastom izvoza i uvoza usluga i ukupne svetske razmene tokom poslednjih decenija. U međunarodnoj razmeni godine svetski izvoz roba i usluga iznosio je milijardi USD, a svetski uvoz roba i usluga milijardi USD 26. U tome je izvoz usluga činio milijardi USD ili 19,4% ukupnog svetskog izvoza, dok je uvoz usluga bio milijardi USD i predstavljao 18% ukupnog svetskog uvoza. Takva pozicija usluga u ukupnoj svetskoj trgovini je nepromenjena već više godina. Skoro 1/5 međunarodne razmene vezana je za usluge i to ih čini važnim faktorom ukupnih privrednih kretanja i odnosa u svetu. U strukturi međunarodne razmene usluga posebno učešće imaju privredno visokorazvijene zemlje, uključujući i NR Kinu. Podaci naredne tabele ukazuju na osam zemalja 25 Keegan W., Green M., op. cit., str i Milisavljević M, Maričić B, Grigorijević M, op. cit., str Unković M, op. cit., str Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 11

25 koje su u tom pogledu najvažnije i koje su u godini ostvarile preko 100 milijardi USD i u izvozu i u uvozu usluga (izuzev Španije u uvozu). Tabela 4: Najveći izvoznici i uvoznici usluga u godini Vrednost u milijardama USD Učešće u svetu u % Zemlja Izvoz usluga Uvoz usluga U izvozu usluga U uvozu usluga 1. SAD ,9 11,0 2. Velika Britanija ,1 6,3 3. Nemačka ,1 8,0 4. Japan ,2 5,1 5. Francuska ,0 3,9 6. Španija ,9 3,2 7. Kina ,9 4,2 8. Italija ,3 3,8 Svega posmatrane zemlje: ,3 45,6 Izvor: Unković M., Međunarodna ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 304 i sopstveni proračun Skoro polovina svetske razmene usluga otpada na navedene zemlje. Posle njih su Holandija i Irska, pa zatim Indija, Hong Kong (Kina), Belgija i druge zemlje. Posebno je izraženo vodeće mesto SAD. To potvrđuje ranije date ocene o mestu i ulozi usluga u privrednom razvoju i o njihovom posebnom značaju za privredno visokorazvijene zemlje. 5. Turističke usluge u međunarodnoj razmeni Turističke usluge imaju najveći udeo u međunarodnoj razmeni usluga 27. Brojni faktori uticali su u poslednjih 15-ak godina na obim prihoda i izdataka u međunarodnom turizmu, pa time i na ukupan obim razmene usluga i poziciju turističkih usluga. Među njima su naglašenu ulogu imali i tzv. vanekonomski faktori sa negativnim uticajima na obim međunarodnih i domaćih turističkih putovanja. Njima treba dodati i nepovoljna dejstva ekonomskih faktora u konkretnim godinama i slučajevima, kao i sve intenzivniju razmenu usluga zasnovanu na savremenoj tehnologiji i druge okolnosti. Uprkos tome, turističke usluge posmatrane na osnovu navedene klasifikacije Svetske trgovinske organizacije i dalje imaju vodeću ulogu. Ona bi bila još više naglašena kada bi se u 27 Svetska trgovinska organizacija klasifikuje sve usluge u 12 grupa, npr. profesionalne (pravne, računovodstvene, medicinske, inženjerske, kompjuterske i ostale), usluge komuniciranja (poštanske, telekomunikacione i druge), građevinske, distributivne, finansijske, komunalne, obrazovne, turističke i usluge vezane za putovanja, saobraćajne, usluge vezane za sport, rekreaciju i kulturu i druge. Detaljnije videti u citiranim radovima Veljković S, str , Unković M, str i 318 i Milisavljević M, Maričić B, i Gligorijević M, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

26 obuhvatanju (klasifikovanju) brojnih usluga primenio širi pristup. Jer, od njih se mnoge delimično ili čak potpuno mogu da uvrste i u turističke usluge, npr. usluge putničkog saobraćaja, trgovine, sporta i rekreacije i drugih grupa. Navedene i druge konceptualne i metodološke razlike nisu smetnja da se generalno oceni pozicija koju turizam ima u međunarodnoj razmeni usluga. Pri tom treba podsetiti da se putem turizma ostvaruje tzv. nevidljivi izvoz (prihodi za neku zemlju od inostranog turizma u njoj) i tzv. nevidljivi uvoz (rashodi te zemlje po osnovu turističkih odliva u druge zemlje) 28. U godini ostvareno je ukupno 944 milijarde USD prihoda od inostranog turizma u svetu i 943 milijarde USD po osnovu izdataka (rashoda) na međunarodna turistička putovanja 29. Ovim je i pored delovanja brojnih ekonomskih i vanekonomskih faktora sa negativnim predznakom i to naročito u poslednjih 15 godina (ekonomskih i finansijskih kriza, terorističkih napada, novih zaraznih bolesti i epidemija, prirodnih katastrofa, ratnih sukoba i drugih), međunarodni turizam održao vodeću poziciju u svetskom izvozu i ispoljio otpornost u dugoročnom periodu. Tako su, npr., u godini turističke usluge sa 33,7% bile na prvom mestu u svetskom izvozu usluga, a tu poziciju zauzimaju i danas. Pri tom treba uključiti i prihode od tzv. međunarodnog putničkog saobraćaja, koje Svetska turistička organizacija u citiranom izvoru za godinu procenjuje na 183 milijarde USD. Znači da je te godine od međunarodnog turizma prihodovano ukupno preko 1,1 bilion (1.100 milijardi) USD ili skoro 3 milijarde USD dnevno. Tako su ukupno navedeni prihodi od međunarodnog turizma godine činili 30% svetskog izvoza usluga i 6% ukupnog svetskog izvoza roba i usluga 30. Ovim se potvrđuje izuzetan značaj turističkih u ukupnim privrednim i uopšte, društvenim, relacijama u svetu. Treba podsetiti i da inostrana turistička potrošnja ima pozitivne dodatne, multiplikativne uticaje na privredu konkretne zemlje, posebno na njene prihode u brojnim delatnostima (sektorima) i u domenu zaposlenosti. Dodajući i domaća turistička kretanja u svakoj pojedinačnoj zemlji i njihove brojne pozitivne efekte, može se zaključiti da je savremeni turizam dobio izuzetne dimenzije i da i u domaćim i u međunarodnim ekonomskim i društvenim tokovima ima veoma značajnu ulogu. Turizam ima specifične pozicije za spoljnotrgovinsku razmenu konkretnih zemalja, a time i za ukupna privredna kretanja u njima. Dok su prihodi i rashodi od turizma, kao što je navedeno, veoma značajni i za privredno razvijene zemlje, još više se naglašava njihova uloga u zemljama sa nižim nivoom ukupne privredne razvijenosti, koje, po pravilu, raspolažu kvalitetnim prirodnim i antropogenim resursima za turistički razvoj, jeftinom, a nezaposlenom, radnom snagom i drugim potencijalima. I jedna i druga grupa obuhvataju turistički veoma poznate zemlje koje se međusobno razlikuju u stepenu ukupne privredne razvijenosti. Raspoloživi podaci u narednoj tabeli ukazuju na značaj turizma u ukupnom privrednom razvoju i to na bazi njegovog učešća u izvoznim poslovima uslužnog sektora izabranih zemalja. 28 Detaljnije videti Unković S, Zečević B, Ekonomika turizma, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009., str UNWTO: Tourism Highlights, Madrid, Isto. Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 13

27 Tabela 5: Učešće prihoda od inostranog turizma u ukupnom izvozu usluga Zemlja Austrija 36,9 40,7 2. Kina 54,7 40,4 3. Francuska 44,2 45,6 4. Nemačka 25,9 24,7 5. Italija 46,6 42,2 6. Španija 58,9 54,1 7. Švajcarska 30,8 24,5 8. SAD 35,3 30,8 9. Bahami 86,0 84,9 10. Maldivi 92,8 91,8 11. Filipini 58,9 62,3 12. Sejšeli 78,9 74,9 13. Egipat 44,3 50,4 14. Južna Afrika 74,1 74,6 15. Tunis 68,3 69,8 16. Turska 84,7 75,4 - u % - Izvor: UNWTO Compendium of Tourism Statistics , Madrid, Ne ulazeći u objašnjavanje brojnih faktora koji su u posmatranom petogodišnjem periodu delovali i generalno i pojedinačno u svakoj od navedenih zemalja, lako se može uočiti značaj izvoza putem turizma. On je veoma izražen kod malih i privredno nedovoljno razvijenih a turistički veoma atraktivnih destinacija, kao što su Bahami, Sejšeli, Maldivi i ostale, ali i u zemljama poput Turske, Tunisa, Egipta i drugih. S druge strane, privredno i turistički veoma razvijene zemlje, kao što su SAD, Španija, Italija, Francuska i druge, takođe imaju izuzetno visoko učešće turističkih u ukupnom izvozu usluga. Odnosno, i one ostvaruju značajne rezultate u izvozu pružajući brojne turističke usluge na svojoj teritoriji. Presudnu ulogu u tome imaju pripadajuća preduzeća i brojne druge organizacije koje deluju kako u receptivi konkretne zemlje, tako i u svim zemljama iz kojih, kao inicijativnih, dolaze posetioci. Poslovna saradnja i ukupni odnosi u turističkom poslovanju su takođe nezaobilazna komponenta koja određuje poziciju turizma u konkretnoj zemlji. Upravo privredno visokorazvijene zemlje dominiraju i u oblasti turizma, kao i u celoj uslužnoj ekonomiji. Neke od njih su posebno značajne kao izvori tražnje koji hrane međunarodni turizam, druge su sa visokim učešćem u prisvajanju ostvarenih prihoda, a treće se pojavljuju kao važni učesnici i u inicijativnom (uvoznom) i u receptivnom (izvoznom) pogledu 31. Na to upućuju sledeći podaci za izabrane zemlje među kojima su, 31 Dobar primer može se naći u članku Japan kao emitivno tržište (Turistički pregled, br. 8/2006 obrada Lj. Milojević) koji se zasniva na odgovarajućoj studiji Svetske turističke organizacije. U njoj se obrađuju demografske i ekonomske karakteristike Japana kao emitivne turističke zemlje, predstavlja njegova turistička industrija i osnove njene organizovanosti i analiziraju karakteristike onog dela 14 Poslovanje hotelskih preduzeća...

28 zbog značajne uloge u međunarodnoj turističkoj razmeni i sve važnijeg privrednog napretka u svetskim relacijama i NR Kina i Ruska federacija. S obzirom da nedostaju podaci o izdacima njihovog stanovništva na turistička putovanja u inostranstvo u godini, od razvijenih zemalja u tabelu nisu uključene Australija (25 milijardi USD prihoda) i Austrija (22 milijarde USD prihoda), a zatim i druge zemlje. Iz istog razloga za Španiju su iskazani samo prihodi. U prihodima se posebno izdvajaju SAD koje za skoro 50 milijardi USD imaju veći prihod od Španije i skoro dva puta veći od Francuske. SAD, Španija i Francuska zbirno ostvaruju 24% prihoda od međunarodnog turizma i to bez prihoda od međunarodnog putničkog saobraćaja. Uključujući Italiju, Kinu i Nemačku, prvih 6 zemalja apsorbuje 39% turističkih prihoda od putovanja u inostranstvo. U rashodima se takođe izdvajaju tri zemlje Nemačka, SAD i Velika Britanija. Njihovo zbirno učešće je 26%. Sa Francuskom, Kinom i Italijom prvih 6 zemalja doprinosi međunarodnom turizmu sa 37% u izdacima na putovanja u inostranstvo. Tabela 6: Prihodi i rashodi od inostranog turizma u godini i njihovo učešće u međunarodnoj turističkoj razmeni U milijardama USD Učešće u svetu u % Zemlja Prihodi od inostranog turizma (izvoz) Izdaci na putovanja (uvoz) Razlika (saldo) U turističkim prihodima (izvoz) U turističkim rashodima (uvoz) 1. SAD ,7 8,5 2. Španija ,6-3. Francuska ,9 4,6 4. Italija ,7 3,3 5. Nemačka ,3 9,7 6. Velika Britanija ,8 7,3 7. Kina ,4 3,8 8. Japan ,2 3,0 9. Kanada ,6 2,8 10. Ruska federacija ,3 2,6 11. Holandija ,4 2,3 Svega navedene zemlje ,9 47,9 Izvor: UNWTO, op. cit. Konačno, saldo prihoda i rashoda u Tabeli 6 jasno pokazuje da SAD, Francuska i Italija (kao i Španija) imaju znatno veće prihode, a da su Nemačka i Velika Britanija (dobrim delom i Japan) sa daleko većim rashodima. To određuje i njihovu poziciju u međunarodnoj razmeni turističkih, a time i ukupnih usluga. Treba uočiti veoma značajnu ulogu Kine u tim odnosima, tj. i u receptivnom i u inicijativnom pogledu. tražnje koji se usmerava ka inostranim destinacijama u Aziji i svetu u celini. Date su i najvažnije preporuke za one zemlje koje teže unapređenju turističkog prometa iz Japana i koje ovo tržište vide kao izuzetno značajno u razvoju turističkih poslova. Savremene tendencije u uslužnim delatnostima... 15

29 takođe, vidljiv je značaj ruske federacije kao generatora ukupne turističke potrošnje, odnosno izdataka u međunarodnim relacijama. Može se zaključiti da privredno razvijene zemlje, sadašnje i potencijalne ekonomske lokomotive svetske privrede, imaju presudnu ulogu i u turističkoj razmeni. najvažniju ulogu u međunarodnoj razmeni turističkih usluga imaju pripadajuća preduzeća i brojne druge organizacije koje deluju kako u receptivi konkretne zemlje, tako i u svim zemljama iz kojih, kao inicijativnih, dolaze posetioci. Uzajamna saradnja tih preduzeća i organizacija i ukupni odnosi u turističkom poslovanju su takođe nezaobilazna komponenta koja određuje poziciju turizma u konkretnoj zemlji i njenoj međunarodnoj razmeni u ovom pogledu. Kao i kod ostalih usluga, u turizmu je takođe veoma značajna uloga transnacionalnih preduzeća. Ona bitno doprinose međunarodnoj razmeni putem turizma kroz veoma razvijene aktivnosti u saobraćaju, hotelijerstvu, agencijskom i ostalom turističkom poslovanju. Priroda poslovanja ovih transnacionalnih korporacija omogućava da se u međunarodnu trgovinu turističkim uslugama uključe i brojna manja preduzeća iz mnogih zemalja i to kroz odgovarajuće sisteme prodaje i rezervacija, ugovorne aranžmane i druge oblike. to takođe, u kvalitativnom smislu, određuje poziciju turističkih u ukupnoj međunarodnoj razmeni usluga. 16 Poslovanje hotelskih preduzeća...

30 II GLAVA Turističko tržište i njegov uticaj na POSLOVAnje HOTELSKIH i drugih preduzeća Cilj glave je da se objasne: odnosi između najvažnijih učesnika na turističkom tržištu, dominirajuća pozicija tražnje u turizmu i hotelijerstvu, oblici kroz koje se ispoljava elastičnost tražnje, ostale karakteristike tražnje koje obezbeđuju njenu dominirajuću poziciju na turističkom tržištu, uzroci neelastičnosti turističke ponude. 1. Tržišni odnosi u turizmu i pozicija preduzeća Turizam je savremena društveno-ekonomska pojava masovnih dimenzija. Ona se ispoljava u brojnim područjima ljudskog stvaranja i življenja. Turistička kretanja imaju veoma izražene ekonomske, političke, kulturne i brojne druge efekte i uticaje. To im daje značajno mesto u ukupnom privrednom i društvenom razvoju u svetu. Tzv. bazična preduzeća u turizmu saobraćajna, hotelska, restoraterska, agencijska i ostala pružaju osnovne (prevoz, smeštaj, ishrana), kao i druge usluge i tako apsorbuju potrošnju stranih i domaćih turista. Neka preduzeća kao što su organizatori putovanja, putničke (turističke) agencije, saobraćajna i druga, neposredno organizuju tražnju i usmeravaju je ka turističkim destinacijama i ostalim pružaocima usluga u turizmu. To čine i druge organizacije koje se pojavljuju na turističkom tržištu. Stoga je neminovno da se zbivanja na turističkom tržištu odražavaju na poslovanje svih pripadajućih preduzeća i organizacija. Turistička potrošnja stvara podlogu koja određuje ekonomske i organizacione aktivnosti ovih preduzeća, njihovu tržišnu orijentaciju i celokupan razvoj u savremenim uslovima. Zato je za donošenje bilo koje poslovne odluke na kratak ili dugi rok i za ukupno ponašanje preduzeća neophodno dobro poznavanje tržišnih kretanja i odnosa i svih situacija u kojima preduzeće može da se nađe. Na primer, za hotelska preduzeća je karakterističan rast i razvoj u međunarodnim razmerama 1. Nosioci takve tendencije u poslednjim decenijama su pre svih velike hotelske korporacije poznate širom sveta: InterContinental, Hilton, Holiday Inn, Hyatt 1 Rast preduzeća obuhvata npr. povećanje broja ležaja i objekata (kapaciteta), broja poslovnica ili prodajnih mesta, broja zaposlenih, ostvarenog prometa u objektima i sl. Razvoj preduzeća podrazumeva sva tehnološka, organizaciona, tržišna i druga poboljšanja u poslovanju preduzeća, kao što su npr. uvođenje kompjuterske tehnologije i formiranje informacionih sistema, uvođenje nove organizacije rada ili unapređenja u upravljanju ljudskim resursima, ulazak na nova tržišta i druga. Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 17

31 i druge. Ulazeći na neko novo tržište, to jest u neku zemlju u kojoj do tada nisu bili prisutni, ovi veliki hotelski operatori pre svega slede zahteve segmenata (potrošača) koji su inače njihova prevashodna klijentela u matičnoj i ostalim zemljama u kojima već posluju. Takav je npr. segment poslovnih putnika i njegovi zahtevi za hotelskim servisom u konkretnoj zemlji u koju dolazi hotelska korporacija. Znači da ona mora da primeni strategiju segmentacije tržišta i donese odluke o markama (brendovima) koje će razvijati za konkretne segmente. U isto vreme, hotelski operator će doneti i odluku o primeni tzv. strategije međunarodne ili strategije nacionalne marke (o kojima će inače biti više reči u daljem tekstu ove knjige). Dalje, razvijenost turističkog i ukupnog tržišta u konkretnoj zemlji, sistemski uslovi koji postoje za poslovanje stranih kompanija u njoj i brojni drugi faktori uticaće na odluku hotelske korporacije da investira (uloži) kapital ili da kroz druge forme (npr. franšizing) obezbedi svoje prisustvo na tom tržištu, a da pri tom značajno smanji ili potpuno izbegne ulagački rizik. Namera hotelskog preduzeća je uvek da obezbedi servisiranje ciljnih grupa (segmenata) svojih potrošača i to u pogledu kvaliteta i cena usluga koje oni očekuju. Ulazak na novo tržište podrazumeva da će se sagledati i uvažiti i novi uslovi za hotelsko preduzeće. Među njima ono mora da uvaži odgovarajuće odnose koji već postoje na tom tržištu, kao i da respektuje ponašanje svih relevantnih učesnika države, drugih hotelskih preduzeća, tj. konkurenata, dobavljača, organizatora putovanja i turističkih agencija i brojnih drugih preduzeća i institucija. Razume se da hotelsko preduzeće sve informacije o navedenim učesnicima pribavlja znatno pre ulaska na tržište konkretne zemlje. Ali, isto tako su važne i informacije o međunarodnom okruženju konkretnog tržišta (konkretne zemlje), naročito kada je reč o izvorima tražnje, tj. zemljama iz kojih dolaze strani posetioci. Tako se otvara čitav set složenih odnosa na tržištu i hotelsko preduzeće, tačnije njegov menadžment, mora da donosi optimalne odluke o svakom detalju poslovne politike ukoliko želi da ostvari što profitabilnije rezultate i što veći ukupni tržišni uspeh. Iz svega prethodnog jasno proizlazi zašto je neophodno dobro poznavanje tržišnih kretanja i odnosa i koliko se poslovanje svakog preduzeća u hotelijerstvu i ukupnom turizmu vezuje za tržište. Na tom tržištu postoje neke relacije koje ga čine dovoljno diferentnim u odnosu na tržišta drugih roba i usluga i koje preduzećima nameću odgovarajuće ponašanje. Pre svega, uvek i maksimalno se moraju uvažavati zahtevi, potrebe i mogućnosti potrošača, jer je turistička tražnja subjekt koji dominira u tržišnim odnosima i koja ih određuje i u kratkom, a pogotovo u dugom roku. Drugi subjekt, turistička ponuda sa pripadajućim preduzećima i brojnim drugim organizacijama na određenom prostoru (destinaciji), nema mogućnosti da efikasno reaguje na promene i ponašanje tražnje. Uzroci tome su brojni i složeni i takođe će biti predmet dalje analize u ovom radu. Ovim je u osnovi određena tržišna pozicija i hotelskog i svakog drugog preduzeća u turizmu. Retka su tržišta na kojima se pojavljuje toliko dominirajuća pozicija tražnje u odnosu na ponudu kao što je to slučaj u turizmu. Taj osnovni tržišni odnos nameće sve ostale odnose i čini ih specifičnim u odnosu na tržišta drugih roba i usluga. Proizlazi da organizacija bilo kog preduzeća u turizmu i upravljanje njegovim poslovanjem, svi njegovi tržišni instrumenti (proizvod, usluga, cena, promocija, kanali 18 Poslovanje hotelskih preduzeća...

32 prodaje i drugi) i celokupna aktivnost moraju maksimalno biti okrenuti ka potrošačima i preferencijama koje ispoljavaju na tržištu. Takvom orijentacijom moraju da budu prožeta i sva nastojanja preduzeća da se kroz odgovarajuće forme ostvare raznovrsna poslovna povezivanja i ukrupnjavanja unutar turističke privrede sa ciljem što uspešnijeg savladavanja tržišnih prepreka i slabosti nametnutih pomenutim osnovnim tržišnim odnosom tražnje i ponude. Odnosi između tražnje i ponude u turizmu određeni su njihovim karakteristikama koje se veoma jasno ispoljavaju u tržišnom funkcionisanju. Te karakteristike i jednog i drugog subjekta su veoma specifične i one u stvari determinišu sve osobenosti turističkog tržišta. Počev od veoma izražene elastičnosti tražnje i isto tako izrazite neelastičnosti ponude, pa do ostalih odlika koje stalno dolaze do izražaja u tržišnim kretanjima i odnosima. Razume se da se onda sav taj kompleks odnosa i promena prelama kroz poslovanje preduzeća, organizacija i destinacija u turizmu i čini ga takođe specifičnim i veoma složenim. 2. Elastičnost turističke tražnje 2.1. Faktori elastičnosti turističke tražnje Elastičnost neke pojave, u ovom slučaju turističke tražnje, podrazumeva njene promene pod uticajem promena u faktorima koji deluju na tu pojavu i na njena tržišna i druga ispoljavanja. Promena se izražava u relativnim pokazateljima, tj. procentualno. Znači da se utvrđuje za koliko se procenata menja tražnja za nekim proizvodom ili uslugom kada se konkretni faktor (dohodak potrošača, cena tog proizvoda ili usluge) promeni za određeni procenat. Turistička tražnja pokazuje visoku elastičnost na 2 : I - Ekonomske faktore, pri čemu se razlikuju primarna elastičnost i sekundarna elastičnost. II - Vanekonomske faktore. I - Elastičnost na ekonomske faktore ispoljava se kroz više oblika primarne elastičnosti (oni će biti objašnjeni u posebnoj tački), a zatim i kroz sekundarnu elastičnost. ª ª Oblici primarne elastičnosti pre svega obuhvataju elastičnost na prihode domaćinstava (stanovništva), elastičnost na cene turističkih usluga i elastičnost 2 O pojmu elastičnosti i o elastičnosti tražnje u turizmu videti sledeće radove: Ekonomski rečnik, Ekonomski fakultet, Beograd, Cullen P., Economics for Hospitality Management, Thompson Business Press, London, 1997., str Unković S., Zečević B., op. cit., str Bakić O., op. cit., str Čačić K., Izbor kanala prodaje sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam, Jugoštampa, Beograd, 1980., str Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 19

33 na propagandu. Konkurentska elastičnost, interna elastičnost i supstitucionalna elastičnost turističke tražnje u osnovi se izvode iz elastičnosti na cene turističkih usluga i predstavljaju njene transformisane oblike 3. Vezano za primarnu elastičnost na ekonomske faktore treba ukazati i na slobodno vreme koje je inače, uz prihode domaćinstava, drugi neophodni pokretački faktor turističke tražnje. Povećanje ili smanjenje fonda slobodnog vremena takođe izaziva odgovarajuće promene u obimu tražnje za turističkim putovanjima. Fond ukupnog slobodnog vremena, pa tako i njegovog dela za turistička putovanja, nastaje dobrim delom kao posledica pozitivnih promena u ekonomskoj sferi. On je neposredno uslovljen ekonomskim, socio-psihološkim i drugim faktorima. Na primer, on se povećava usled porasta tehnološke opremljenosti u brojnim proizvodnim i uslužnim delatnostima i posledično, usled porasta produktivnosti rada u tim delatnostima. Porast produktivnosti rada direktno doprinosi ekonomskom rastu i napretku. Ovome treba dodati i ekonomsko-socijalne komponente kao što su plaćeni godišnji odmori i penzijska regulativa, zatim izdatke stanovništva za aktivnosti u slobodnom vremenu i druge. ª ª Sekundarna elastičnost turističke tražnje obuhvata njenu promenljivost zbog promena u turističkoj ponudi. U osnovi se radi o promenama u kojima nova ponuda stvara novu tražnju. Odnosno, radi se o povratnom i po pravilu pozitivnom uticaju do koga na turističkom tržištu dolazi kada se menjaju obim i struktura ponude i kada to privlači dodatnu, uvećanu tražnju. Sa marketinškog aspekta, ovo se može povezati sa fazom uvođenja novog proizvoda u njegovom životnom ciklusu na tržištu. Ova i sve kasnije faze u životnom ciklusu proizvoda (faze razvoja, zrelosti i opadanja) biće pre svega uslovljene postojanjem tražnje i upravo će taj novi proizvod preduzeća ili destinacije na određeni način sam kreirati tražnju. On će svojom atraktivnošću, kvalitetom, cenom i drugim svojstvima privući potencijalne turiste i izazvati njihovu spremnost na potrošnju. II - Elastičnost turističke tražnje na vanekonomske faktore odnosi se na promene tražnje usled delovanja psiholoških faktora i faktora iz okruženja, tj. iz prirodne i društvene sredine. Psihološki faktori obuhvataju npr. modu (ali i pomodarstvo), tj. oponašanje drugih pri putovanjima na određene destinacije koje postaju hit sezone. U ovoj grupi je i faktor navika za turističkim putovanjima u zemlji i inostranstvu sa veoma pozitivnim uticajem u kriznim periodima, odnosno u situacijama koje iz ekonomskih i drugih razloga nisu povoljne za preduzimanje takvih putovanja. Faktor navika je podloga stvaranja tradicije za putovanjima kao takođe značajnog pokretača turističkih kretanja. Faktori okruženja, tj. prirodne i društvene sredine u osnovi su podsticajni za turistička putovanja i kao atraktivni faktori uključeni su u ponudu konkretnog područja. Međutim, u slučajevima njihovog negativnog ispoljavanja npr. kroz velike prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave kao npr. cunami i sl.), zatim kroz epidemije zaraznih bolesti, političke i ratne sukobe i kroz druge oblike, ovi faktori poprimaju negativan predznak. Oni često u takvim slučajevima drastično smanjuju turističku 3 Peters M., International Tourism, Hutchinson of London, London, 1966., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

34 tražnju koja odmah napušta zahvaćenu teritoriju i to u vrlo kratkom vremenu. Ponekad, turistička tražnja na ove faktore čak ispoljava labilnost, što je najviši stepen elastičnosti (velike promene u veoma kratkom vremenskom intervalu). S druge strane, turistička ponuda ostaje na toj teritoriji vezana za nju, prinuđena da čeka povratak tražnje i uobičajenih tržišnih uslova poslovanja Oblici primarne elastičnosti turističke tražnje Elastičnost na prihode domaćinstava. U ovom slučaju obuhvataju se prihodi (dohodak) članova domaćinstava kao nosilaca turističkih potreba i korišćenje dela tih prihoda za zadovoljenje takvih potreba. Koeficijent dohodne elastičnosti tražnje u ovom slučaju pokazuje za koliko se procenata menja tražnja za turističkim putovanjima kada se dohodak potrošača (domaćinstava) promeni za 1%. Pri tom se ispoljava pozitivna korelacija između rasta prihoda i rasta izdataka domaćinstava za njihova turistička putovanja. To je u više navrata potvrđeno posebnim istraživanjima u privredno razvijenim zemljama. Međutim, važniji je jedan drugi rezultat tih istraživanja: utvrđeno je da izdaci za turistička putovanja rastu brže nego što raste prihod domaćinstava u privredno visokorazvijenim zemljama 4. Videli smo da su upravo te zemlje generatori, tj. pokretači razvoja međunarodnog i ukupnog turizma. Zato progresivni rast izdataka za turistička putovanja u odnosu na rast prihoda domaćinstava predstavlja ekonomsku okosnicu čitavog razvoja turizma u svetu. Odnosno, pozitivna korelacija i progresija između turističke potrošnje i porodičnih primanja stvara ključnu ekonomsku podlogu na kojoj se zasniva višedecenijska razvojna tendencija međunarodnog i domaćeg turizma u celom svetu. Međutim, odmah se postavlja i sledeće pitanje: šta se dešava sa izdacima za turistička putovanja kada dođe do pada, tj. do smanjenja prihoda domaćinstva? Generalno gledano, iako takva pojava nije svojstvena dugoročnim tendencijama u životnom standardu i ukupnim prihodima domaćinstava pogotovo ne u privredno visokorazvijenim zemljama, generatorima turističke tražnje ipak ne treba isključiti i tu mogućnost. Premda prihodi i ukupan životni standard stanovništva u proseku rastu na dugi rok, naročito u pomenutim privredno razvijenim zemljama, ipak se u pojedinačnim slučajevima, pa čak i u globalnim razmerama tokom velikih ekonomskih kriza (kakav je upravo sada slučaj) mogu ispoljiti negativne tendencije u kretanju prihoda domaćinstava, uključujući i privredno najrazvijenije zemlje. Iz tog i drugih ranije navedenih razloga neophodno je da se sve prethodne konstatacije o odnosu prihoda domaćinstava i njihovih izdataka na turizam dopune kroz sledeća tri stava: 1. Prvo, u dinamici između prihoda domaćinstava i njihovih izdataka za turistička putovanja postoji vremenski pomak (time-lage). On znači da stanovništvo (domaćinstva) sa određenim zakašnjenjem reaguje na pozitivne ili negativne promene u prihodima. Ovo je posebno uočljivo kod grupa stanovništva sa nižim i srednjim prihodima, dakle upravo kod onih koje čine najširu osnovu ukupne tražnje u 4 O elastičnosti tražnje i odnosima tražnje i ponude u turizmu videti: Lundberg D., Stavenga M., Krishnamoorthy M., Tourism Economics, John Wiley and Sons Inc., New York, 1995., str Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 21

35 međunarodnom i domaćem turizmu. Znači da najveći deo turističke tražnje na konkretnom emitivnom tržištu sa vremenskim pomakom ispoljava rastuće ili opadajuće tendencije, tj. raste ili opada zavisno od kretanja u prihodima domaćinstava. Drugim rečima, turistička tražnja na konkretnom tržištu reaguje na odgovarajući način na konjunkturne promene u privredi 5. Ali, tražnja ne reaguje odmah i neposredno na takve promene i na njihov odraz u sopstvenim prihodima. Ona to čini tek po isteku izvesnog vremena (time-lage-a) kada dolazi do rasta ili pada u obimu tražnje za turističkim putovanjima. Zato može da dođe do rastuće tražnje u periodu privredne recesije ili do opadajuće tražnje u periodima konjunkturnih uspona. Važno je konstatovati da u skladu sa takvim reakcijama turistička tražnja u slučajevima slabljenja opšte privredne konjunkture ne odustaje odmah i potpuno od odlaska na odmor ili neko drugo tipično turističko putovanje. Ona u takvim slučajevima za određeno vreme vrši odgovarajuća strukturna prilagođavanja. Odnosno, prilagođava svoje mogućnosti za putovanja (prihode) novonastalim uslovima. To znači da će u strukturi prevoza i smeštaja izabrati jeftinije vidove, skratiti dužinu boravka na odmoru, smanjiti broj članova domaćinstva koji će putovati i preduzeti druge redukcije. Ovakva reagovanja turističke tražnje potvrđena su odgovarajućim istraživanjima. Na primer, svojevremenim ispitivanjima sredinom 70-ih godina prošlog veka u tadašnjoj SR Nemačkoj kao najznačajnijem emitivnom turističkom tržištu sveta 6. Opisano ponašanje tražnje prevashodno objašnjava neke dugoročne tendencije i na drugim tržištima. Recimo, u nekadašnjoj SFRJ je tokom 80-ih godina prošlog veka u više uzastopnih godina dolazilo do slabljenja privredne konjunkture i pogoršavanja ekonomskih uslova, a domaći turistički promet u zemlji je beležio stalni rast. Domaća turistička tražnja je vršila pomenuta strukturna prilagođavanja u tim godinama, uz snažno ispoljavanje faktora stečenih navika da se putuje na godišnje odmore i drugim povodima. Takvo reagovanje je ispoljeno i u kasnijim godinama koje su još više imale predznak nepovoljnih za turistička putovanja 7. Stoga se može konstatovati da domaća turistička tražnja reaguje na opisani način i da je to reagovanje postalo svojstveno njenom tržišnom ponašanju u dužem periodu, uključujući i sadašnji. 2. Drugo, u progresivnom rastu izdataka za turističke potrebe u odnosu na rast prihoda stanovništva postoji relativna granica. Istraživanjima vršenim pre više od tri decenije za grupu privredno razvijenih zemalja utvrđeni su sledeći odnosi između pojedinih kategorija stanovništva prema visini prihoda i njihovih izdataka za putovanja u inostranstvo 8 : 5 Pod konjunkturom podrazumevamo kolebanje aktivnosti jedne privredne grane oko nekog zamišljenog ravnotežnog nivoa, tj. nivoa u kome su izjednačeni obim tražnje i ponude u određenom, po pravilu kraćem periodu. 6 Čačić K., op. cit., str Čačić K., Tendencije i strukturne karakteristike u turizmu SR Jugoslavije, Turističko poslovanje br. 1/97, Viša turistička škola, Beograd, str Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

36 Realni prihodi domaćinstva u USD Koeficijent elastičnosti do , , , , , ,5 preko ,1 Kod kategorije sa najmanjim porodičnim prihodima (do USD) elastičnosti i nema, jer je koeficijent manji od 1. Već od sledeće grupe, pa zaključno sa prihodima od USD, koeficijent elastičnosti naglo raste, zadržava visok nivo u kategoriji USD i potom osetno opada. Ovo indirektno potvrđuje ranije konstatacije o značaju grupa sa nižim i srednjim prihodima za razvoj čitavog turizma u svetu. Kategorije stanovništva sa visokim prihodima imaju znatno niži koeficijent elastičnosti u odnosu na većinu ostalih na posmatranoj skali 9. Razloge treba pre svega tražiti u tome što: ove kategorije ispoljavaju relativnu saturaciju (potpuno zadovoljenje) turističkih potreba; one nemaju dovoljno slobodnog vremena ili sklonosti da sa porastom sopstvenih prihoda intenziviraju zadovoljenje turističkih potreba (koje su kod njih i inače već znatno saturirane); ove kategorije stanovništva pokazuju manju konkurentnost među potrebama pri većem prihodu (što znači da se izdaci za turistička putovanja lakše preusmeravaju na zadovoljenje nekih drugih potreba, pogotovo što su im turističke potrebe već dobrim delom saturirane). 3. Treće, opisane relacije između prihoda i izdataka domaćinstava na turističku potrošnju odnose se na prosek, tj. na prosečne zavisnosti ovih parametara. Pri tom se situacija razlikuje pre svega od zemlje do zemlje, a zatim i od grupe (kategorije) do grupe stanovništva, tj. od segmenta do segmenta potencijalnih potrošača. Posmatrani odnosi razlikuju se i po delovima, odnosno užim teritorijama konkretne zemlje. Kada se svemu tome doda i dinamika navedenih parametara, tj. njihovo kretanje u konkretnim godinama i dužim periodima vremena, onda se mogu videti konture njihove ukupne složenosti izražene u odgovarajućoj elastičnosti tražnje i tržišnim dometima posmatranog odnosa. Elastičnost na cene turističkih usluga. Promene cena takođe se značajno odražavaju na turističku tražnju i na njene fluktuacije na tržištu. Kao i prihodi domaćinstava i cene su složena kategorija i izazivači promena u obimu turističke tražnje. Isključujući trenutno cenovne aspekte vezane za sezonski karakter tržišta (jer će o njima biti više reči u posebnoj tački), neophodno je ukazati na sledeće bitne momente u posmatranom odnosu cena i turističke tražnje. 9 Treba voditi računa da se posmatraju relativni odnosi između prihoda i izdataka u apsolutnim iznosima stanovnici sa visokim prihodima i uz znatno niži koeficijent elastičnosti mogu da izdvajaju više za turističke potrebe nego kategorije sa nižim prihodima i visokim koeficijentom elastičnosti. Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 23

37 1. Prvo, neophodno je odrediti za koje turističke usluge i proizvode se vezuje posmatrana elastičnost, s obzirom na to da se u turizmu pojavljuje izuzetno veliki broj proizvoda i usluga. Ovo posebno važi kada se cene posmatraju u okvirima konkretnih destinacija. Stoga su bitne one usluge koje čine okosnicu turističke potrošnje, a to su tzv. osnovne turističke usluge. Njima pripadaju prevoz, smeštaj, i ishrana i to bez obzira da li se pružaju pojedinačno ili kombinovano, npr. kroz paket aranžmane. Svaka promena cena ovih usluga izaziva pozitivne ili negativne promene u turističkoj tražnji. Ovo pogotovo zato što su to usluge koje po definiciji i u odgovarajućoj kombinaciji mora da uključi svako turističko putovanje i što su one veoma pregledne u promotivnim ponudama svake organizacije i destinacije u turizmu. Kod svih ostalih usluga znatno je veći stepen izbora turističkih potrošača, pa se zato i njihove cene ne mogu pojaviti kao presudne za posmatrani odnos. Brojna istraživanja, uključujući i ona u našoj zemlji, potvrdila su visoku reagibilnost turističke tražnje na promene cena prevoza, smeštaja i ishrane. Uostalom, osetno snižavanje cena ovih usluga kroz masovnu ponudu paket aranžmana, uz istovremeni dugoročni rast prihoda i životnog standarda stanovništva u svetu, najvažniji su faktori omasovljavanja turističkih kretanja u međunarodnom i domaćem turizmu. 2. Drugo, promene cena osnovnih usluga ipak ne utiču podjednako na sve segmente (grupe) onih koji posećuju turističku destinaciju. Karakterističan je slučaj u ponašanju dva velika tržišna segmenta: onih koji putuju iz poslovnih razloga i onih koji to čine da bi zadovoljili turističke potrebe. Prvi segment ne reaguje sa nekim posebnim intenzitetom na promene cena osnovnih turističkih usluga. Odnosno, pokazuje dosta izraženu indiferentnost (neosetljivost) na promene cena. Kod drugog segmenta reakcije su znatno izraženije. Preduzeća i destinacije moraju zato za ovaj segment da pripreme diferencirane usluge i cene kako bi adekvatno odgovorili na reakciju tražnje. Odnosno, kako bi spremno dočekali povratnu reakciju tražnje na promenjene cene, naročito u situacijama kada promena znači njihovo povećavanje. 3. Treće, cene turističkih usluga su efikasan instrument konkurentske strategije i taktike i za preduzeća i za turističke destinacije. One su u ovom kontekstu druga strana medalje čiju prvu stranu čine prihodi domaćinstava. Odnosno, cene uvek deluju na strani izdataka (troškova) konkretnog domaćinstva i korektivan su faktor prihoda u porodičnom budžetu i njegovom delu vezanom za turistička putovanja. Stoga se, naročito u inflatornim uslovima, elastičnost na prihode i elastičnost na cene moraju tretirati integralno, što podrazumeva i stimulativne mere od strane odgovarajućih nosilaca poslovne i ekonomske politike u turizmu. Elastičnost na propagandu. Istraživanja potvrđuju da je turistička tražnja promenljiva pod uticajem propagandnih aktivnosti preduzeća i destinacija u turizmu. Propaganda je samo jedan, ali posebno naglašen i značajan deo ukupnih promotivnih napora da se privuče tražnja i usmeri ka konkretnim destinacijama i njihovim sadržajima. Premda su preporuke onih koji su već boravili u konkretnoj destinaciji najefikasniji promotivni instrument (mounth to mouth propaganda) ipak se i klasična ulaganja u propagandne kampanje pojavljuju kao faktor na koji potencijalna turistička tražnja reaguje i uvažava upućene poruke. Uostalom, kako se prodaja turističkih usluga najčešće vrši znatno pre početka putovanja, tražnja se prilikom odlučivanja o svim bitnim 24 Poslovanje hotelskih preduzeća...

38 elementima odlaska u alternativne destinacije oslanja i na informacije u štampanim ili elektronskim propagandnim materijalima i sredstvima. S obzirom da turistička tražnja može pozitivno da reaguje na upućene poruke i sa zakašnjenjem, recimo da putuje u konkretnu destinaciju tek naredne godine, veoma je otežano precizno utvrđivanje propagandnih efekata i vezivanje obima tražnje za datu propagandnu kampanju i sredstva uložena u nju. Konkurentska elastičnost. U ovom slučaju radi se o promenama tražnje do kojih dolazi usled promena u kvalitetu i cenama svake od ranije navedenih osnovnih turističkih usluga. Tako, tražnja se povećava za onim vidom prevoza (npr. avio prevoz) ili vrstom smeštaja (npr. apartmanski) koji obezbeđuje viši kvalitet uz odgovarajuće cene u odnosu na ostale vrste prevoza i smeštaja. Interna elastičnost. Ovde se obuhvata reagovanje tražnje i njena promena u slučaju da se npr. u okviru iste vrste prevoza (interno, tj. unutar njega) menjaju cene po odgovarajućim kategorijama ili klasama. Dobar primer su promene cena u tzv. poslovnoj (biznis) ili u ekonomskoj klasi u avio prevozu i moguće reakcije potencijalnih korisnika ovih klasa u vazdušnom saobraćaju. Supstitucionalna elastičnost. Ispoljava se kroz reagovanje tražnje na ponuđeni kvalitet i cene u nekom objektu ili destinaciji. S obzirom da su brojne destinacije, tj. turistička mesta, regije ili zemlje i šira područja često na prostoru koji raspolaže istim ili veoma sličnim karakteristikama za privlačenje tražnje (npr. prirodne pogodnosti na području Mediterana), relativno je lako zameniti (supstituisati) proizvod jedne destinacije proizvodom neke druge destinacije. Na primer, u slučaju nezadovoljavajućeg kvaliteta usluge i nivoa cena u nekom hotelu jedne destinacije može se otići u hotel u drugoj destinaciji. Individualni posetioci to mogu da učine odmah, a turistička agencija za svoje goste može naknadno da potraži drugo rešenje i da ih usmeri ka nekom objektu u drugoj destinaciji. Ovakve reakcije tražnje olakšava i razvijenost savremenih sredstava prevoza, naročito upotreba putničkih automobila i drugih vidova prevoza. Iz prethodnog jasno proizlazi da je supstitucionalna elastičnost u stvari odraz konkurentnosti nekog preduzeća ili destinacije u turizmu i da zamene korišćenih usluga od strane gostiju, pogotovo ako su učestalije, predstavljaju ozbiljan signal da je ugrožena konkurentnost konkretnih pružalaca hotelskih i ukupnih turističkih usluga. Sumirajući sve prethodno analizirane oblike elastičnosti na ekonomske i vanekonomske faktore jasno je da se hotelska i druga preduzeća, ostale organizacije i destinacije u turizmu nalaze nasuprot izuzetno senzibilne i promenljive tražnje koja diktira tržišne odnose i uslove. Respektovanje njenih mogućnosti (prihoda), zahteva u pogledu cena i kvaliteta i svih drugih karakteristika koje tražnja ispoljava na hotelskom i turističkom tržištu, imperativ je uspešnog poslovanja, opstanka i razvoja pomenutih učesnika na strani ponude, tj. u pružanju turističkih usluga. Istraživanje tržišta i segmentacija turističke tražnje, diferenciranje usluga i cena, izgradnja odgovarajućeg, zahtevanog kvaliteta koji će tražnja da prihvati, samo su neki od neminovnih poslovnih poteza koje moraju povlačiti preduzeća i destinacije u turizmu. Drugim rečima, dosledna primena koncepcije marketinga i izgradnja efikasnih upravljačkih sturktura su nužan uslov da se uspešno posluje na tržištu sa takvom tražnjom. Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 25

39 Preduzeća čije se poslovanje analizira u ovom radu i koja pružaju hotelske i restoraterske usluge moraju sve svoje aktivnosti da zasnivaju na savremenim koncepcijama marketinga i menadžmenta. To će im jedino omogućiti da adekvatno reaguju na tržišne impulse i ponašanje dominirajuće tražnje. U izgradnji odnosa sa potrošačima posebno bi bila korisna primena koncepta holističkog marketinga 10. Razlog za njegovu primenu je lako vidljiv, jer sve bitne karakteristike turističkog tržišta upućuju na dominirajuću tražnju i na respektovanje njenih potreba i preferencija. Holistički marketing podrazumeva široki pristup koji uključuje četiri područja i njihove sinergijske efekte 11. Ta četiri područja su: interni marketing (menadžment, zaposleni, funkcije marketinga u kompaniji); integrisani marketing (misli se na integralni pristup aktivnostima marketinga u preduzeću i posebno, na instrumente marketing miksa); marketing odnosa (sa potrošačima, dobavljačima, kanalima prodaje i svim poslovnim partnerima) i društveno-odgovorni marketing (odnos sa okruženjem, tj. društvom i životnom sredinom). Faktički, na tržištu kakvo je turističko, samo potpuna i dosledna primena koncepcije marketinga, tj. holistički pristup umesto parcijalnog i povremenog, može da obezbedi uspeh i razvoj preduzeća, u ovom slučaju hotelskih i restoraterskih kompanija. 3. Sezonska koncentracija Turističke tražnje Pored slobodnog vremena za preduzimanje putovanja, turistička tražnja ima još jednu važnu vremensku dimenziju koja se ispoljava u sezonskoj koncentraciji tih putovanja. Ova karakteristika tražnje daje intonaciju celom turističkom tržištu kao tipično sezonskom i svrstava ga u malobrojnu grupu tržišta sa presudnim uticajem kraćih vremenskih perioda na celogodišnje aktivnosti. Naime, turistička putovanja se tokom godine distribuiraju tako da se izrazito koncentrišu u kratkim intervalima sezonama. Najčešće u letnjoj, a onda i u zimskoj sezoni. U najvećem broju zemalja se takva vremenska koncentracija javlja kao posledica datih uslova i okolnosti. S jedne strane, raspored godišnjih odmora (npr. kolektivni godišnji odmori u Italiji ferragosto), školskih raspusta, zatim želja da se u turistička mesta putuje onda kada su u njima najpogodniji prirodni uslovi za boravak i druge okolnosti, objektivno teraju tražnju da raspoloživo slobodno vreme za duže odmore koristi baš u kratkom vremenskom intervalu, npr. tokom leta. S druge strane, turistička ponuda apsorbuje tražnju u vremenskim intervalima koji su veoma pogodni za upražnjavanje sportsko-rekreativnih i drugih aktivnosti, uključujući tu i zdravstvenu preventivu i oporavak. Period jun-septembar na Mediteranu i drugim toplim morima ili decembar-mart u planinskim centrima su sa aspekta prirodnih pogodnosti, a zatim i izgrađenih rekreativnih, zabavnih i drugih sadržaja veoma povoljni za nadoknadu radom utrošene energije stranih i domaćih posetilaca. Izuzetak od ovakvih kumuliranja tražnje su veći gradovi, 10 Opširnije videti Kotler Ph., Keller K., op. cit., str i Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., op. cit. str Isto. 26 Poslovanje hotelskih preduzeća...

40 u kojima se u značajnijoj meri pojavljuju poslovni i drugi dolasci, pa se onda turistički promet znatno ravnomernije raspoređuje tokom godine. Odnosi tražnje i ponude u sezoni su veoma karakteristični i u pogledu cena i preko njih, u pogledu prihoda koji postižu preduzeća u hotelijerstvu i turizmu. Teorijski gledano, povećana tražnja do određene mere toleriše ponašanje ponude koja podiže cene i time nastoji da smanji pritisak tražnje, a još više da obezbedi željeni prihod koji je srž celogodišnjeg poslovanja. Ovim se modifikuje klasičan ekonomski zakon po kome tražnja opada kada rastu cene i obrnuto. U turističkoj sezoni rastu i cene i tražnja. Obrnuto, u slučaju pada cena očekivalo bi se da raste tražnja, a takav odnos bi trebalo da se uspostavlja tokom vansezone. Znatnim snižavanjem cena u odnosu na njihov sezonski nivo, turistička ponuda u vansezoni pokušava tada da podstakne tražnju i poveća njen obim. Međutim, efekti takvih pokušaja su skromni i ispravno je konstatovati da se u vansezoni u odnosu na punu sezonu cene značajno smanjuju, ali da se isto tako značajno smanjuje i tražnja (umesto da raste). Presudna važnost sezone za turistička preduzeća je u tome što treba obezbediti maksimalnu popunjenost kapaciteta uz maksimalne cene koje će tražnja tolerisati i prihvatati. Iz toga mora da proizađe rezultat koji će preduzeću obezbediti rentabilno poslovanje ne samo u sezoni, već u celoj godini. Jer, usled slabe tražnje i visokih troškova uz niske cene, u vansezoni se javlja gubitak. Isto tako, s obzirom da se turističke usluge ne mogu skladištiti i koristiti u nekom drugom periodu, eventualno neiskorišćene (neprodate) kapacitete iz sezone nije moguće nadoknaditi u vansezoni. Znači da ostvareni prihodi u sezoni moraju da pokriju sve godišnje fiksne troškove, a naročito apsolutno fiksne kao što su amortizacija, bruto zarade zaposlenih i drugi i da obezbede dovoljan profit za celogodišnje poslovanje. Stoga je jasno da sezona ima izuzetan uticaj na ekonomiju preduzeća i destinacija, naročito onih u tzv. tipičnim turističkim područjima. I u slučaju sezonskih uticaja turistička tražnja svojim ponašanjem nameće ponudi obavezu da se prilagođava na odgovarajući način i da tim prilagođavanjem obezbedi sopstveni tržišni uspeh. Uticaji sezone na poslovanje preduzeća u turizmu mogu se početno potkrepiti primerima mediteranskih destinacija koje u tom pogledu imaju nepovoljnu situaciju. U ovom slučaju misli se na Italiju i Grčku. Aktuelna distribucija noćenja stranih turista tokom godine u ove dve zemlje je sledeća (u %) 12 : Period maj-septembar Ostali meseci (5 meseci) (7 meseci) Italija Grčka Ovaj jednostavan primer omogućava da se naslute kakvi se problemi u turističkim organizacijama i destinacijama pojavljuju u situacijama kada za 5 meseci treba ostvariti oko 70 do 75% ukupnih godišnjih poslova, a za preostalih 7 meseci samo 30 do 25%. Razume se da pri tom treba imati u vidu i ukupan obim kapaciteta u zemlji, njihovu 12 Podaci prikupljeni sa veb sajtova (ISTAT za Italiju i SETE za Grčku). Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 27

41 strukturu u pogledu učešća osnovnih i komplementarnih, zatim prosečne cene smeštaja, ishrane i ostalih usluga i brojne druge faktore. Stoga je npr. svojevremeno zabeleženo nastojanje nekih zemalja da kroz politiku depresijacije nacionalne valute u poslovima sa stranim partnerima i tržištima učine sopstvenu ponudu primamljivijom. Odnosno, da kroz takav instrument ekonomske politike podstaknu i strane posetioce i strane organizatore putovanja i druge partnere (ugovaranjem poslova u nacionalnoj valuti koja depresionira tokom sezone neposredno se stimulišu strani turisti i partneri, ponuda čini jeftinijom i tako stvara ambijent za produženje sezone i podršku stranih operatera i u drugim periodima godine). Razumljivo je da se navedenim instrumentom prvenstveno ublažava udar cena, a on je, iz dobro poznatih razloga, vezan za već opisane odnose tražnje i ponude u sezoni. 4. Potrošačke karakteristike turističke tražnje Potrošači svojim ponašanjem i odlukama određuju bazične odnose na turističkom tržištu. Time u isto vreme određuju i potrebne aktivnosti brojnih preduzeća i organizacija. I u ovom pogledu se ispoljavaju neke odlike tražnje koje znatno doprinose njenoj nadmoćnoj poziciji na turističkom tržištu, a koje su opisane u nekoliko sledećih stavova. U pogledu želja i zahteva, kao i u pogledu ekonomskih mogućnosti da te želje i zahteve zadovolji, turistička tražnja je veoma raznolika (heterogena). S druge strane, turistički potrošač svako putovanje ocenjuje i vrednuje kao jedinstveni proizvod. Pri tom, stepen svog zadovoljstva određuje prema ukupnim osećanjima koje je imao tokom konzumiranja takvog, jedinstvenog proizvoda, tj. seta usluga koje su mu pružene. Iz prethodnog proizlazi obaveza svih aktera na strani ponude da deluju koordinirano i da sinhronizovano obezbede stepen zadovoljstva turista koji oni očekuju za putovanje u celini. Ovakav zahtev je veoma teško ispuniti, jer treba obezbediti jedinstvo turističke ponude u odnosu na očekivanja potrošača. Ovo je naročito izraženo kod međunarodnih putovanja i ponude koja često potiče iz više zemalja. To zahteva stalno negovanje odnosa sa potrošačima i pozicioniranje proizvoda konkretnog preduzeća i destinacije u njihovoj svesti na bazi unapređivanja kvaliteta tog proizvoda i pratećih instrumenata tržišnog nastupa kao što su cena, promocija i prodaja. Potrošači u turizmu po pravilu su spremni da plate višu cenu za istu količinu usluga ukoliko te usluge svojim kvalitetom ispunjavaju njihove zahteve i očekivanja. Znači da potrošači u turizmu u tržišnoj razmeni ne uvažavaju samo količinu usluga koju po određenoj ceni dobijaju za svoj novac, već i kvalitet tih usluga. Nosioci ponude u destinaciji (preduzeća i druge organizacije) stalno moraju imati u vidu da kvalitet, a ne samo količina i asortiman usluga u odnosu na cenu, presudno utiče na izbor konkretnih sadržaja i destinacije u celini i na njenu tržišnu konkurentnost. Kako je u analizi elastičnosti tražnje već navedeno, osnovni problem za nosioce ponude je u tome što se u odnosu na želje i zahteve potrošača ispoljava visoka supstitucionalnost (zamenljivost) turističkog proizvoda jedne destinacije istim ili veoma sličnim proizvodom neke druge destinacije. Tržišni kriterijumi kao što su izgrađenost ponude, kvalitet servisa i njegove cene i sve ostalo što za potrošače čini vrednost boravka 28 Poslovanje hotelskih preduzeća...

42 i doživljaja u destinaciji, presudiće pri odlučivanju posetilaca i direktno odrediti stepen konkurentnosti u konkretnom slučaju. Isto je i kod pojedinačnih preduzeća. Ona bi trebalo uvek da teže ka postizanju tzv. dodatne vrednosti za potrošača. Odnosno, da teže postizanju osećaja da su dobijene koristi od kupovine konkretne turističke usluga za potrošača veće od ukupnih troškova koje je imao u vezi sa pribavljanjem te usluge. Dobar primer je sa British Airways-om (BA) u odnosu na direktnog konkurenta American Airlines (AA) u prevozu između Njujorka i Londona i to za segment direktora (menadžera) u prvoj klasi 13. Pogodnosti koje je kompanija BA uvela ogledaju se u: ekspresnom čekiranju za let i slobodnom prolazu prilikom ukrcavanja; služenju obroka pre leta u salonu prve klase na polaznom aerodromu (kako bi direktori iskoristili let za odmor); sedištima u prvoj klasi koja se veoma efikasno mogu pretvoriti u ravne ležajeve; posebnom prolazu na aerodromima u Velikoj Britaniji za brzi prolazak kroz carinu kako bi se uštedelo vreme prezaposlenih direktora. Isporučujući uslugu svojim putnicima, BA u nju uvodi elemente udobnosti i odmora tokom puta i time dodatno povećava osećaj zadovoljstva tih putnika koji oni doživljavaju kao povećanu, dodatnu isporučenu vrednost od strane kompanije. Tako se postiže konkurentska prednost za kompaniju BA i umanjuje moguća supstitucija njenih usluga prevozom sa AA u navedenom segmentu (tačnije, podsegmentu) poslovnih putnika. Tržišna raznolikost (heterogenost) tražnje ispoljava se kroz postojanje brojnih segmenata. Oni mogu da se formiraju po raznim osnovama. Stoga je neophodno da nosioci ponude primene strategiju segmentacije tržišta i da maksimalno diferenciraju svoj proizvod, cene i ostale instrumente tržišnog nastupa. Segmenti su veoma različiti i mogu se dublje strukturirati u podsegmente. Svaki od njih ispoljava različite zahteve za kvalitetom i jedinstvom turističkog proizvoda koji očekuju pri svojim putovanjima. Ovo čini odnose tražnje i ponude na turističkom tržištu još složenijim i doprinosi dominirajućoj poziciji tražnje u odnosu na ponudu koja se prilagođava svojim proizvodom i ukupnom poslovnom politikom. Na primer, za svako preduzeće i organizaciju u turizmu i za svaku destinaciju je bitno da se orijentiše na odgovarajuće segmente formirane po razlozima posete. Ne treba posebno dokazivati važnost razlikovanja dva velika segmenta: onih koji dolaze na odmor i rekreaciju i u odgovarajuće posete od onih koji su rukovođeni poslovnim razlozima. Jasno je da će se i proizvod i ostali instrumenti ponude prilagođavati inače dosta različitim zahtevima ova dva segmenta. Iz podataka Svetske turističke organizacije za godinu vidi se da su posete motivisane odmorom, rekreacijom i praznicima obuhvatile 470 miliona međunarodnih turističkih dolazaka ili 51% 14. Slede posete prijateljima i poznanicima i one iz zdravstvenih, religioznih i drugih razloga sa 27% ili 249 miliona dolazaka. Poslovna putovanja činila su 15% (138 miliona) ukupnih međunarodnih turističkih dolazaka te godine, a 6% (65 miliona) su sve druge, nespecificirane posete. Iz prethodnih podataka se vidi preovlađujući udeo pravih turističkih dolazaka u međunarodnom turizmu. I među njima ima značajnih razlika, a kada se dodaju poslovni i ostali boravci, onda je jasno da to u međunarodnom turizmu zahteva diferenciran 13 Kotler Ph., Keller K., op. cit., str UNWTO: Tourism Highlights, Madrid Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 29

43 pristup svih učesnika na strani ponude kako bi zadovoljili potrebe i ispunili očekivanja navedenih segmenata. Kada se ovome doda i domaća turistička tražnja i njeni segmenti, a zatim izvrši dublje strukturiranje svih osnovnih segmenata i u međunarodnom i u domaćem turizmu, onda je neminovno da preduzeća i destinacije na strani ponude formiraju različite proizvode (setove usluga) sa različitim cenama i njima prilagođenom prodajom i promocijom. Nastojeći da postignu konkurentsku prednost preduzeća i destinacije se orijentišu ka određenom segmentu ili grupi segmenata. U tom kontekstu pojavljuju se i tržišne niše, tj. posebni delovi tržišta u kojima preduzeća i destinacije prepoznaju neke specifične karakteristike i zahteve pripadnika (potrošača) ili mogu da ih razvijaju tako što će ih kroz odgovarajuće proizvode (usluge) i cene efikasno servisirati i obezbediti konkurentsku prednost. Primera radi, sve renomirane hotelske kompanije u okviru segmenta poslovnih putnika sve veću pažnju poklanjaju ženama poslovnim putnicama i njihovim potrebama kada je u pitanju opremljenost hotelskih soba i apartmana, kao i ukupan odnos hotela prema tim gošćama. Istraživanja su pokazala da ovaj segment u tom pogledu ima karakteristične zahteve i da njihovo uvažavanje predstavlja veoma važno sredstvo za sticanje konkurentske prednosti u borbi za pridobijanje vernih potrošača, tj. gostiju koji se vraćaju zato što su bili zadovoljni uslugom. Turistička tražnja je mobilna (pokretljiva) i u fizičkom smislu se kreće ka ponudi lociranoj u mestima i područjima sa atraktivnim faktorima koji privlače posetioce. Na robnim i kod velikog broja uslužnih tržišta pravac kretanja je obrnut ponuda se kreće ka tražnji. Mobilnost tražnje se dodatno potencira razvijenošću prevoza u tehnološkom i ekonomskom pogledu. U tehnološkom pogledu to podrazumeva brzinu, komfor i ukupan kvalitet, bezbednost i slično, a u ekonomskom pogledu obuhvata razne komercijalne i druge povlastice, veoma diferencirane i stimulativne prevozne tarife, naročito u avio saobraćaju, čarter prevoz i druge pogodnosti za putnike. Drumski saobraćaj, posebno privatnim putničkim automobilima, učestvovao je godine sa 39% u međunarodnom turizmu i njime je ostvareno 360 miliona dolazaka 15. Razume se da je njegova uloga u domaćem turizmu brojnih zemalja još veća. Vazdušnim saobraćajem je iste godine realizovano najviše 479 miliona dolazaka u međunarodnom turizmu ili 52%. Vodni saobraćaj obuhvatio je 6%, a železnički je poslužio za realizaciju preostalih 3% od ukupno 922 miliona dolazaka te godine. Znači, dok je turistička tražnja veoma pokretljiva i stalno podsticana na putovanja kroz aktivnosti putničkih agencija, organizatora putovanja, saobraćajnih i brojnih drugih profitnih i neprofitnih organizacija, turistička ponuda je u situaciji da vezana za određeni prostor i njegove atraktivnosti, čeka tražnju. Analizirana mogućnost tražnje da lako supstituiše (zameni) turistički proizvod destinacije u kombinaciji sa njenom visokom pokretljivošću i mogućnostima da time preusmeri potrošnju, jasno ukazuje na tržišne posledice takvih reakcija tražnje po turističku ponudu i njene subjekte. 15 Isto. 30 Poslovanje hotelskih preduzeća...

44 5. Neelastičnost ponude na turističkom tržištu Turistička ponuda zadovoljava zahteve potrošača za jedinstvenim turističkim proizvodom tako što mora da obezbedi sinhronizovano i istovremeno (simultano) delovanje tri osnovne grupe svojih faktora 16 : atraktivnih (privlače posetioce i čine rekreativnu, kulturnu i druge podloge i sadržaje putovanja i boravka); komunikativnih (obezbeđuju mogućnosti pristupa atraktivnim faktorima u prostornom i tržišnom smislu); receptivnih (obuhvataju uslove boravka u određenoj destinaciji). Pri tom posebno treba imati u vidu da se kroz prirodne i antropogene atraktivne faktore u tržišne relacije uključuju i nematerijalna dobra. Na njima, kao podlozi, zasniva se i deo ponude vezan za receptivne faktore i zato se takva dobra uvode u tržišnu razmenu (npr. kvalitet vazduha ili vode, konfiguracija terena za skijanje, vizuelni doživljaji sa karakterističnih mesta, tzv. vidikovaca i drugo). Atraktivnim faktorima prirodnog i antropogenog porekla u savremenoj literaturi sve češće se pridodaju i tzv. izgrađene atraktivnosti, tj. ono što je stvoreno u novije vreme i tržišno razvijano kao faktor koji može da bude atraktivan za posetioce (Diznilend) 17. Ovim se dodatno potencira vezanost ukupne turističke ponude za određeni prostor i njena zavisnost od raspoloživih atraktivnosti. One su kao turističke sirovine čija je lokacija specifična bitan faktor za opredeljivanje potrošača da posete neku destinaciju i dožive njen turistički proizvod 18. Zbog toga posetioci i jesu presudni za tržišni uspeh destinacije, a ne samo kreatori njene politike ili upravljanja. Prisustvo atraktivnih faktora istovremeno je i jedan od osnovnih uzroka neelastičnosti turističke ponude. Nema tržišnih mogućnosti da se ponuda preorijentiše na neke druge resurse i da menja turistički proizvod koji se formira na datom području i koji ima dovoljno privlačnosti za tražnju. Raspoloživi resursi će pri tom svakako obuhvatiti neke od sledeća četiri elementa u ponudi destinacije, kao i njihove kombinacije: prirodne, kao najčešće i po pravilu najvažnije u resursnoj osnovi; antropogene (uključujući i pomenute izgrađene atraktivnosti), koji se često kombinuju sa prirodnim i čine jedinstvenu podlogu turističkog razvoja; demografske (stanovništvo kao demografski potencijal, obučenost ljudskih resursa, tradicija i iskustvo u razvoju turizma, stav prema razvoju turizma i posetiocima, nivo turističke kulture, gostoljubivost i drugo), kao presudne za tržišnu valorizaciju ukupne resursne podloge date destinacije; materijalne (komunalna i saobraćajna infrastruktura, izgrađenost turističkih objekata i sadržaja, tehnološka opremljenost, uključujući kompjutersku i informacionu tehnologiju i druge), koji u stvari čine ranije navedene komunikativne i 16 Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit., str Bakić O., op. cit., str ; Đurašević S., Turističke atraktivnosti kao ključ uspešnog turističkog razvoja, Turistički pregled br. 1, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Beograd, 2005., str Keller P., Ekonomski uticaji turizma, Turistički pregled br. 2, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Beograd, 2005., str. 9. Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 31

45 receptivne faktore ponude u toj destinaciji i kao takvi, zaokružuju njenu resursnu osnovu. Iz prethodnog proizlazi i to, da je i turistička ponuda kao i tražnja veoma raznolika (heterogena). Zahtev da se obezbedi sinhronizovano i simultano ispoljavanje svih navedenih grupa faktora i pripadajućih elemenata, je očigledno veoma složen i težak za ispunjavanje. U tome je posebno važno da se obezbedi kvalitet usluga koji tražnja očekuje i koji je spremna da plati. Stoga su dodatno otežane mogućnosti subjekata turističke ponude da na adekvatan način ostvare svoju misiju i ciljeve poslovanja i razvoja. Komponente turističke ponude, odnosno elementi njenih atraktivnih, komunikativnih i receptivnih faktora ne mogu se brzo i lako menjati ni u fizičkom ni u tržišnom smislu. To posebno važi za atraktivne faktore koji su u najvećem broju slučajeva rezultat protoka izuzetno dugog vremena. Komunikativni i receptivni faktori takođe nisu promenljivi na kratak rok. Na primer, promeniti saobraćajnu pristupačnost nekog područja izgradnjom odgovarajuće infrastrukture ili potpuno promeniti strukturu njegove smeštajne ponude, su poduhvati koji zahtevaju značajna ulaganja i kapitala i vremena. Nasuprot takvoj, nepromenljivoj turističkoj ponudi na kratak rok, stoji turistička tražnja koja se brzo može menjati pod uticajem brojnih faktora i uz to, supstituisati turističke proizvode konkretnih destinacija. Zaključak je jasan: turistička ponuda je neelastična. Ona svojim fizičkim kapacitetima u sezoni mora da se prilagođava maksimalnoj tražnji kako bi iskoristila tržišnu poziciju u tom kratkom vremenskom intervalu i visinom cena ostvarila željene rezultate. Međutim, elastičnost turističke tražnje na prihode i cene znatno sužava manevarski prostor ponude u ovom pogledu i zato su prodajne cene u sezoni više uslovljene prihodima turista nego troškovima poslovanja hotelskih i drugih preduzeća i organizacija u turističkim destinacijama. Odnosno, ponuda ne može da formira cene zasnovane na sopstvenim troškovnim kriterijumima, već pre svega mora da uvažava tržišne mogućnosti tražnje i njenih prihoda. U suprotnom bi došlo do supstitucije konkretnog turističkog proizvoda ili preorijentacije tražnje na zadovoljenje nekih drugih potreba. Za izgradnju komunalnih i receptivnih objekata potrebna su obimna ulaganja i zato je turistička usluga za duži period opterećena visokim fiksnim troškovima po jedinici. Iz tog razloga je ponuda onemogućena da se efikasno adaptira kratkoročnim, sezonskim oscilacijama tražnje. Pored ranije navedenih karakteristika turističke ponude, u ovom pravcu deluje i veliko učešće živog rada, tj. smanjene mogućnosti automatizacije i racionalizacije radnih operacija. Relativno spor obrt kapitala smanjuje zainteresovanost velikih investitora (pa ih država podstiče odgovarajućom ekonomskom politikom). S druge strane, postojanost turističkog tržišta privlači manji, porodični (familijarni) kapital. U tom delu turističke ponude ispoljava se i viši stepen njene elastičnosti, jer u malim preduzećima nema većih kapitalnih ulaganja i opterećenosti fiksnim troškovima. U kombinaciji sa adekvatnim marketinškim ponašanjem prema potrošačima, ta povećana elastičnost familijarnih preduzeća u turizmu može da doprinese uspešnom ostvarivanju njihove tržišne misije. ª ª Na kraju se svi prethodno analizirani karakteristični odnosi turističke tražnje i ponude mogu sumirati u sledećim konstatacijama: 32 Poslovanje hotelskih preduzeća...

46 turističko tržište se u konstituišućim elementima ne razlikuje od ostalih robnih i uslužnih tržišta; međutim, ono u svom funkcionisanju ispoljava izrazite osobenosti, tako da se o njemu može govoriti kao o tržištu sui generis (posebne vrste); iz prethodnog proizlazi da se na turističkom tržištu uspostavljaju veoma karakteristični odnosi tražnje i ponude. Svakako najvažniji od njih je onaj koji stvara izrazito dominirajuću poziciju turističke tražnje u odnosu na ponudu; takav tržišni ambijent određuje prostor u kome brojna preduzeća i druge organizacije obavljaju svoje poslovanje. Jasno je da hotelska i sva druga preduzeća i organizacije u turizmu moraju da polaze od zahteva tražnje i od koncepcije marketinga u upravljanju sopstvenim tržišnim aktivnostima u operativnom i strategijskom pogledu. Tristčko tržište i njegov uticaj na poslovanje hotelskih i drugih preduzeća... 33

47 34 Poslovanje hotelskih preduzeća...

48 III GLAVA SAVREMENE TENDENCIJE U POSLOVNOJ ORIJENTACIJI HOTELSKIH PREDUZEĆA Cilj glave je da se objasne: orijentacija hotelskih preduzeća na međunarodno poslovanje, pojam i nastanak međunarodnih hotelskih lanaca, korporativni hotelski lanci i njihove marke, poslovanje korporativnih hotelskih lanaca na konkretnim primerima, dobrovoljni hotelski lanci (konzorcijumi) i njihova uloga na tržištu. 1. Promene u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzeća Razvoj turizma i putovanja u poslednjih 60 godina doveli su do krupnih promena u poslovnoj orijentaciji hotelijerskih i svih drugih preduzeća. U osnovi, one su sledile pravac onih promena koje su ispoljene kod preduzeća iz drugih oblasti i delatnosti. Zajedničko svim ovim promenama bilo je razvijanje poslovnih aktivnosti u međunarodnim razmerama i novi pristupi u gledanju na poziciju preduzeća u tim uslovima. Pored ostalih, dva područja u kojima su promene kod hotelskih preduzeća imale poseban značaj i širinu ispoljavanja, bila su: orijentacija na međunarodno poslovanje i prilagođavanje svih aktivnosti preduzeća zahtevima tražnje i tržišnim tendencijama u celini (u tehnološkom, organizacionom, prodajnom i drugom pogledu). 1. Orijentacija na međunarodno poslovanje svojstvena je svakom preduzeću u turizmu, bez obzira na njegovu veličinu ili područje aktivnosti. Bilo da je samo potencijalno ili pretvoreno u stvarne aktivnosti na tržištu, to svojstvo proizlazi iz definicije turiste i turizma kao društveno-ekonomske pojave. Mera pretvaranja tog potencijala u efektivne akcije, odnosno angažovanja u međunarodnom poslovanju, određena je pre svega tržišnim tendencijama koje podstiču putovanja, a onda i brojnim drugim eksternim, kao i internim faktorima. Rast tržišta turističkih, a zatim i poslovnih i drugih putovanja koja su podsticala međunarodnu opciju u poslovnoj orijentaciji preduzeća, bio je veoma dinamičan u poslednjim decenijama. Broj dolazaka u međunarodnim putovanjima povećan je u Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 35

49 periodu godine za 37 puta 1. U istom periodu prihodi od međunarodnog turizma povećani su čak za 472 puta. Tako je stvaran širok tržišni prostor za angažovanje preduzeća iz oblasti turizma u međunarodnom poslovanju. Razvojni ciljevi preduzeća, njihova opredeljenja, spremnosti i sl. s jedne strane i kapital, kadrovi i organizacija s druge strane, takođe su bitno uticali na obim tog angažovanja. Orijentacija na međunarodno poslovanje i prilagođavanje svih aktivnosti preduzeća zahtevima tražnje i tržišta u celini kao područja značajnih promena u poslovnoj orijentaciji hotelskih i restoraterskih preduzeća imaju snažnu materijalnu podlogu. Ona se ogleda u efektivnoj tražnji za ugostiteljskim uslugama, dakle, upravo za uslugama ovih preduzeća. Iako je veoma teško da se ona precizno utvrdi (naročito zbog potrošnje lokalnog stanovništva) i svede na jedinstvenu jedinicu mere (zbog velikih razlika u valutnim kursevima), ipak se procenjuje da je svetska ugostiteljska tražnja u godini vredela milijardi (2,5 biliona) USD. Naravno, reč je o realizovanoj tražnji, odnosno potrošnji u ugostiteljstvu. Njena struktura prema osnovnim segmentima bila je: a) putovanja na odmor (tzv. odmorišni turizam) milijardi USD (30%) b) poslovna putovanja (tzv. poslovni turizam) milijardi USD (22%) c) lokalno ugostiteljstvo milijardi USD (48%) SvegA: milijardi (2,5 biliona USD) 2 (100%) Kako su ovi podaci zbirni za domaći i međunarodni turizam, proizlazi da je nešto više od polovine ukupne ugostiteljske potrošnje (prometa) u svetu vezano za one koji putuju, bilo kao pravi turisti, bilo iz poslovnih razloga (52%). Danas je ta potrošnja znatno veća. Iako nedostaju precizni podaci, neke procene ukazuju da se u domaćem turizmu utroši 10 puta više nego u međunarodnom tokom jedne godine (bez utrošaka u lokalnom ugostiteljstvu). To znači da se ukupni prihodi od međunarodnog i domaćeg turizma mogu zbirno proceniti na oko 10 do 11 biliona USD (tj na oko 10 do 11 hiljada milijardi USD). Iskustvo pokazuje da se oko 50% tih prihoda ostvaruje u ugostiteljstvu, tako da bi se oko 5 do 5,5 biliona USD prihoda moglo pripisati pripadajućim hotelskim i restoraterskim preduzećima i organizacijama. Značajan je i podatak da se 65% ukupnog ugostiteljskog prometa u svetu ostvaruje iz grupe sedam (G7) privredno najrazvijenijih zemalja 3. To se logično poklapa sa njihovom generirajućom ulogom u celokupnom međunarodnom turizmu i stvara snažnu materijalnu podlogu za pomenutu orijentaciju hotelskih i restoraterskih preduzeća ka poslovanju na svetskom tržištu. Internacionalizacija i globalizacija poslovanja podrazumeva poslovne aktivnosti preduzeća u drugim zemljama, a njihov stepen angažovanja na ovom planu određen 1 Pored turističkih, međunarodna statistika turizma u posete nekoj zemlji uključuje i one iz poslovnih, porodičnih i drugih razloga. O tome detaljnije: Unković S., Zečević B., op. cit. str Teare R., Boer A., Strategic Hospitality Management Theory and Practice for the 1990s, Cassel Educational LTD., London 1991, str Grupa sedam (G7) privredno najrazvijenijih zemalja sveta obuhvata SAD, Nemačku, Japan, Veliku Britaniju, Francusku, Italiju i Kanadu (grupa po pravilu uključuje i Rusku federaciju, pa je onda G8). 36 Poslovanje hotelskih preduzeća...

50 je navedenim fazama i ponašanjem u svakoj od njih. Brojni faktori determinišu fazu u kojoj se preduzeće nalazi u prerastanju od domaćeg ka globalnom. U najvećem broju slučajeva, poslovanje u inostranstvu podrazumeva i nastajanje i razvoj organizacionih delova preduzeća (poslovne jedinice, tzv. divizije i slično). Razume se da u tome ima različitih pristupa i rešenja, uključujući i ona između proizvodnih i uslužnih preduzeća. Kada se ovi polazni kriterijumi da postoje poslovne aktivnosti i organizacioni delovi u inostranstvu primene na hotelska preduzeća, onda najveći broj njih nikada ne napušta prvu fazu. Jer, gro tih preduzeća su mala, često porodičnog tipa sa jednim ili nekoliko objekata. Ona ne razvijaju sopstveno poslovanje u drugim zemljama, niti tamo imaju svoje organizacione delove. Znači da su prema navedenim polaznim kriterijumima domaća i etnocentrično orijentisana. Međutim, kako je ranije navedeno, svako hotelsko preduzeće je potencijalno orijentisano ka međunarodnom poslovanju, a stepen njegovog stvarnog angažovanja u tom pogledu određen je brojnim faktorima. Iz toga proizlazi pitanje: šta omogućava hotelskom preduzeću da ima stalni potencijal u ovom pogledu? Odgovor nije jednostavan i on, pored ostalih, mora da sadrži najmanje sledeća tri elementa: ª ª prvi, hotelska tražnja se uvek kreće ka ponudi, za razliku od robnih i dobrog dela uslužnih tržišta, na kojima to fizičko kretanje ima obrnuti smer. Rast međunarodnih turističkih putovanja a u njih su, kako je već rečeno, pored čisto turističkih u međunarodnoj statistici uključena i ona iz poslovnih, porodičnih i drugih razloga još više je potencirao značaj ovog elementa. Znači da i malo hotelsko preduzeće u jednom ili nekoliko objekata može da ima strane posetioce i da time faktički bude uključeno u međunarodne poslovne aktivnosti. Ovo tim pre što se i u sopstvenoj zemlji hotelski objekti po pravilu lociraju tamo gde postoje prirodne ili druge atraktivnosti i pogodnosti za strane posetioce i što se u mnogim zemljama takvo lociranje organizovano podstiče merama ekonomske i drugih politika; ª ª drugi, upravo se u turističkom poslovanju pojavljuju preduzeća koja su orijentisana ka međunarodnim aktivnostima, a čiji najveći broj nema za to neophodne hotelske i druge smeštajne objekte. Reč je o organizatorima putovanja (turoperatorima) i putničkim agencijama, kao i drugim preduzećima koja se uključuju u turističke poslove. Njihove aktivnosti bitno doprinose pretvaranju potencijala hotelskog preduzeća u efektivno međunarodno poslovanje. Obostrani interes tih i hotelskih preduzeća je nesporan, a poslovna saradnja može da ima različite oblike: od ugovornih do potpune (vertikalne) integracije; ª ª treći, hotelska preduzeća uvek nastoje da poboljšaju pasivnu startnu poziciju koju im nameće tržište turističkih i hotelskih usluga i priroda sopstvenog poslovanja: vezanost za određeni lokalitet, simultanost pružanja i korišćenja usluga (potrebna je fizička prisutnost gosta da bi se mogao pružiti najveći broj usluga u hotelijerstvu), nemogućnost njihovog lagerovanja za kasniju prodaju, izrazita elastičnost i vremenske fluktuacije tražnje (sezona), spori obrt kapitala, nedovoljna akumulativnost, nedovoljna transparentnost (preglednost) tržišta i drugo. Stoga se ona povezuju u saveze i udruženja po raznim osnovama ili ulaze u čvršće međusobne poslovne aranžmane, uključujući i one sa hotelskim Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 37

51 firmama ih drugih zemalja putem franšize, ugovora o upravljanju i si. Dobar deo ovih aktivnosti vodi ka delimičnom, a čvršći aranžmani sa stranim partnerima i ka potpunom uključivanju u međunarodno poslovanje. Sva tri navedena elementa ne važe samo za mala, već i za ostala hotelska preduzeća koja fizički, tj. svojim objektima ne prelaze nacionalne granice, ali se na opisane načine uključuju u međunarodno poslovanje. U širem pristupu, to su takođe oblici u kojima se ispoljavaju procesi internacionalizacije hotelskog poslovanja. 2. Prilagođavanje svih aktivnosti preduzeća zahtevima tražnje i uopšte, tržišnim tendencijama, takođe je područje sa značajnim promenama u poslednje četiri decenije. To prilagođavanje kod hotelskih i restoranskih preduzeća posebno se ogleda u: ª ª proširivanju asortimana usluga na sport i rekreaciju (izgradnjom sportskih terena i dvorana, otvorenih i zatvorenih bazena tzv. teretana i sl.), zabavu i razonodu (disko klubovi, kockarnice i kazina itd.), zatim širim izborom smeštaja (npr. apartmanskim i rezidencijalnim) i ishrane (specijalizovani restorani i sl.), uvođenjem niza usluga za goste (npr. rent-a-car) itd.; ª ª značajnom unapređenju tehnologije u funkciji poboljšanja kvaliteta usluga smeštaja (klimatizovane sobe, elektronski ključevi, senzorske sanitarije i si.) i ishrane (švedski sto, bife-integral, brza ishrana, tj. fast-food), uz istovremeno razvijanje svih oblika interpersonalnog komuniciranja sa potrošačima. Posebno je značajno uvođenje kompjuterske tehnologije u prodaju i rezervacije, kao i u celu informativno-promocionu aktivnost i to bilo formiranjem sopstvenih kompjuterizovanih rezervacionih sistema (npr. u velikim hotelskim lancima), bilo uključivanjem u iste takve sisteme drugih firmi (posebno avio-kompanija i agencija), a preko njih i u postojeće sisteme na nacionalnom nivou u pojedinim zemljama. Formiranjem celovitih informacionih sistema u preduzećima bitno je poboljšana efikasnost u obavljanju i ostalih poslovnih funkcija istraživanju tržišta, nabavci, finansijsko-računovodstvenoj i ostalim funkcijama; ª ª krupnim organizacionim promenama koje su imale dva osnovna pravca. Prvi je vodio ka povezivanju inače usitnjenih i najčešće, malih, porodičnih firmi (koje su i danas najzastupljenije u hotelijerstvu i restoraterstvu) u veće, snažnije firme. Osnove ovakvog povezivanja bile su različite u vlasničkom, organizacionom i drugom pogledu, ali se u suštini radi o horizontalnim oblicima takve poslovne orijentacije. Najpoznatiji primeri su svakako međunarodni hotelski i restoraterski lanci. Drugi pravac vodio je ka vertikalnom povezivanju sa preduzećima iz drugih oblasti ili delatnosti, na primer iz saobraćaja, trgovine, putničkih agencija itd. Ti procesi bili su podsticani obostrano: često su velike firme iz drugih oblasti ulazile u hotelsko poslovanje (npr. kod nas JAT i Generalexport sa svojim objektima na Kopaoniku), a to je vodilo ka angažovanju jakog kapitala u razvoju ugostiteljstva i naravno, turizma; ª ª osetnim poboljšanjima u domenu prodaje (pored već pomenutih unapređenja na bazi kompjuterske tehnologije) i to bilo kroz ugovorne ili integracione procese sa putničkim agencijama i drugim preduzećima, bilo kroz razvoj posebnih formi kakva je, na primer, time-sharing, tj. vremenski zakup smeštajnih jedinica. 38 Poslovanje hotelskih preduzeća...

52 2. Međunarodni hotelski lanci Globalno preduzeće nije ono koje ima samo prodaju, investicije i ostale poslovne operacije u drugim zemljama potrebna je i globalna tražnja za njegovim produktima (proizvodima ili uslugama), globalna konkurencija i tržište uopšte. Otuda je teško naći primer čistog globalnog preduzeća. Ali, zato sve veći broj preduzeća ispoljava mnoge ili većinu odlika globalnog poslovanja. Tipičan primer takvih preduzeća u hotelijerstvu su međunarodni hotelski lanci. Najveći i najpoznatiji među njima su ili multinacionalna (internacionalna) ili u mnogim elementima, globalna i transnacionalna preduzeća, sa policentričnom i regiocentričnom orijentacijom, uz prisustvo i elemenata geocentrične (svetske) orijentacije. U svakom slučaju, međunarodni hotelski lanci su veoma intenzivno uključeni u procese internacionalizacije i globalizacije poslovanja tokom poslednjih nekoliko decenija, sa izrazitim težnjama da takvu tendenciju zadrže i u narednom periodu. Istovremeno, oni su značajan faktor u pomenutom uključivanju manjih i uopšte, domaćih (nacionalnih) hotelskih preduzeća u međunarodno poslovanje i to putem odgovarajućih aranžmana, razvoja pojedinih marki u određenim zemljama ili regijama i na druge načine 4. Izraz lanci figurativno i veoma dobro opisuje njihovu organizacionu strukturu i funkcionisanje. Prvo, pojam lanca je vezan za neraskidivost, što asocira na stabilnost i čvrstinu organizacije. Drugo, svaka karika u lancu (organizacione jedinice u raznim zemljama) je podjednako važna za ceo lanac i potpuno je irelevantno koja je karika prva, a koja poslednja (to, uostalom, takođe uopšte nije važno u zatvorenom lancu, tj. u organizacionom jedinstvu preduzeća). Ovim se potencira jedinstvo organizacije i doprinos svake njene jedinice, kao i ujednačenost poslovanja na bazi standarda koji su obavezujući za sve jedinice tj. karike (hotele) u lancu. Uobičajeno je da se pri pominjanju međunarodnih hotelskih lanaca misli na pružanje klasičnih hotelskih usluga kao predmeta (sadržaja) njihovog poslovanja. To zaista i važi za najveće i najpoznatije međunarodne hotelske korporacije. Međutim, širenje međunarodnog poslovanja u hotelijerstvu dovelo je poslednjih godina do stvaranja potpuno novih, specijalizovanih lanaca. Oni svoje međunarodne aktivnosti ne zasnivaju prvenstveno na pružanju usluga smeštaja, ishrane i drugih u klasičnim hotelskim objektima, već na pružanju usluga upravljanja, prodaje ili rezervacija klasičnim međunarodnim hotelskim lancima, nezavisnim i drugim hotelskim preduzećima u brojnim zemljama. Na taj način, koristeći ekonomiju obima, globalizuju pojedine poslovne aktivnosti, posebno u marketingu i stvaraju prostor za jačanje globalne konkurencije u ovom pogledu. Ovakvi lanci su posebni oblici organizovanosti u međunarodnom hotelskom biznisu, nastali radi povezivanja preduzeća i organizacija u cilju efikasnijeg nastupa na globalnom tržištu i iskorišćavanja tržišnih šansi. Organizovani su najčešće kao kompanije (preduzeća) sa pripadajućim organizacionim jedinicama ili kroz druge oblike. 4 O hotelijerskim organizacijama na svetskom tržištu videti npr. i Svorcan N., Međunarodni hotelski lanci, Visoka hotelijerska škola strukovnih studija, Beograd, Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 39

53 Intenzitet rasta i razvoja međunarodnog hotelskog poslovanja nije bio ujednačen tokom proteklih decenija. Period od skoro šest decenija može sa dosta argumenata da se podeli na godine do 70-ih godina prošlog veka, one od 70-ih do 90-ih i na one od 90-ih naovamo. Razlike između ta tri vremenska intervala ogledaju se u obimu i karakteristikama tržišnog poslovanja međunarodnih hotelskih lanaca, njihovoj organizaciji, načinu rasta i drugim odlikama. Godine do 70-ih značajne su za nastanak i razvoj nekih od najpoznatijih hotelskih lanaca sveta već su pomenuti InterContinental, Hilton, Holiday Inn i drugi. One su obeležene početkom i širenjem internacionalizacije poslovanja u hotelijerstvu i turizmu i u tome je svakako njihov najveći doprinos ne samo razvoju hotelskih preduzeća, već i mnogih turističkih destinacija u svetu. Nosioci razvoja u tom periodu prvenstveno su bile hotelske firme iz SAD. Rast i razvoj međunarodnih hotelskih lanaca bio je znatno dinamičniji od 70-ih do 90-ih godina. Njihov broj sa jedinicama u inostranstvu osetno se uvećava, šire se na svim kontinentima i uvode nove organizacione oblike. Posebno je izražena daleko veća raznovrsnost poslovnih aktivnosti kao posledica segmentacije tržišta, postepenog napuštanja koncepta jedne (jedinstvene) marke i uvođenja novih, višestrukih (multiplikovanih) marki. Uvođenjem više marki, hotelske kompanije internacionalnog karaktera diferenciraju svoj uslužni program prema potrebama većeg broja segmenata, pre svega kod turističkih i poslovnih putovanja. Tome se prilagođava i politika distribucije i lokacije objekata: pored odmorišnih, naročito resort (kvalitetnijih i ekskluzivni]ih) centara, orijentacija je na velike gradove kao poslovne centre i međunarodne komunikacije, posebno aerodrome i autoputeve. Bitno obeležje ovog perioda predstavlja i pojava novih, znatno brojnijih načina kojima se obezbeđuje rast i razvoj međunarodnih hotelskih lanaca, kao i značajno angažovanje kapitala i firmi iz drugih privrednih oblasti u ovom poslu. Izrazita dominacija lanaca iz SAD se postepeno smanjuje, tako da i britanske, francuske, japanske i druge firme, ali i dalje zajedno sa onima iz SAD, bitno determinišu aktuelne odnose i tendencije. Poslednje dve decenije, tj. period od 90-ih naovamo, obeležene su značajnim strukturnim promenama u poslovanju međunarodnih hotelskih lanaca i drugih hotelskih organizacija i to pre svega zbog promena u zahtevima i ponašanju tražnje na turističkom tržištu. Tražnja je postala sofisticirana, turistički znatno obrazovanija, pa stoga i probirljivija. Više pažnje se poklanja brojnim vidovima tzv. alternativnog turizma i akcentira ekološki aspekt turističkih kretanja. To vodi ka pojavi novih segmenata i podsegmenata, stvaranju tržišnih niša i osetno višem stepenu individualizacije potreba i zahteva turističke tražnje. Pojavila su se i brojna nova tržišta (zemlje u tranziciji), nove zarazne bolesti globalnih ili regionalnih razmera, novi oblici terorizma, finansijske krize i drugi faktori koji su diktirali dinamiku i karakteristike razvoja u mnogim delovima sveta. Sve ovo je zahtevalo i promene u poslovanju hotelijerskih i svih drugih preduzeća i organizacija u turizmu. Intenziviran je tehnološki razvoj, posebno uvođenjem kompjuterske tehnologije u prodaju i rezervacije, ali i u celokupno poslovanje u turizmu. Sve je izraženije diferenciranje usluga kako bi se pratili zahtevi novih segmenata. Povezivanje i velikih i malih preduzeća unutar svojih grupacija i međusobno, kao i konsolidovanje poslovnih aktivnosti su naročito izraženi u turističkom poslovanju. Međunarodni hotelski 40 Poslovanje hotelskih preduzeća...

54 lanci, ali i po broju preovlađujuća mala i srednja preduzeća u hotelijerstvu slede proces ukrupnjavanja, pokušavajući da postignu konkurentsku prednost u zadovoljavanju novih zahteva turističke tražnje. Međunarodni hotelski lanci šire se u znatnoj meri ka novim tržištima, posebno ka tranzicionim zemljama u Centralnoj i Istočnoj Evropi i u drugim regionima sveta. Forme povezivanja i ukrupnjavanja su brojne, ali je cilj uvek isti što je moguće uspešnije koristiti tržišne šanse i poslovati profitabilno. Renomirani stručni časopis Hotels, koji je istovremeno glasnik Međunarodnog udruženja hotelijera i restoratera sa sedištem u Ženevi (IHRA International Hotel and Restoran Association), već više decenija, pored ostalog, rangira najveće hotelske lance sveta i prati sve relevantne promene u njihovom poslovanju. Po metodologiji Hotels-a, hotelski lanci dele se na sledeće dve vrste: 1. Korporativne lance Corporate Chains (200 najvećih) 2. Dobrovoljne lance/udruženja Voluntary Chains/Associations (25 najvećih). Ovaj, najkvalitetniji i najpotpuniji izvor informacija o međunarodnim i nacionalnim hotelskim lancima, pruža mogućnost da se u kvantitativnom i kvalitativnom pogledu analizira njihovo poslovanje. Sagledavanjem dimenzija i profila navedenih vrsta hotelskih lanaca, među kojima dominiraju oni sa međunarodnim aktivnostima, moguće je dobiti uvid u njihove tržišne domete i stepen internacionalizacije poslovnih aktivnosti. Posebno treba naglasiti da je do godine časopis Hotels pratio i Upravljačke kompanije (kompanije za menadžment Management Companies) kao vrstu specijalizovanih međunarodnih hotelskih lanaca. Ovo su visokostručne kompanije koje upravljaju različitim markama (brendovima) hotela korporativnih lanca ili njihovim delovima (često datim u franšizu), zatim svojim markama, kao i nezavisnim hotelima (hotelima van lanaca) koji nemaju sopstvenu marku. Dobar broj ovih kompanija ima akcijski kapital (equity) u hotelima (drugih preduzeća) kojima upravljaju. To je, kao i činjenica da su se između nekadašnja tri oblika međunarodnih hotelskih lanaca dogodile brojne integracije, kupoprodaje, povezivanja, dovelo do njihovog sažimanja u navedene dve grupe, s tim što se na listi korporativnih lanaca sada nalaze i upravljačke kompanije i investicioni fondovi (trustovi) za ulaganja u nekretnine (REIT Real Estate Investment Trust), kao i nekoliko dobrovoljnih lanaca (konzorcijuma) koji su promenili status po metodologiji Hotels-a. Koristeći ugovor o menadžmentu (management contract) kao osnovu svoga poslovanja i razvoja, upravljačke kompanije su se pojavile 80-ih godina prošlog veka u SAD i za kratko vreme afirmisale svoje aktivnosti. Krajem 80-ih već su upravljale sa nekoliko stotina hiljada hotelskih soba, proširujući svoje delovanje i na Evropu. I pored navedenih reorganizacija i konsolidacije poslovnih aktivnosti, kompanije za menadžment su danas značajni učesnici i u međunarodnom hotelijerskom poslovanju i afirmatori efikasnog upravljanje brojnim hotelskim markama i preduzećima. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 41

55 3. Eksterni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca Eksterni faktori obuhvataju opšte okolnosti koje su pogodovale nastanku i širenju međunarodnih hotelskih lanaca. Pored ostalih, takve okolnosti koje su posebno uticale na pojavu ovog oblika hotelskih preduzeća, bile su: 1. ekspanzija tražnje za hotelskim uslugama u svetu i 2. potreba da se ubrza privredni razvoj pojedinih regiona. ª ª Ekspanzija tražnje za hotelskim uslugama u svetu bila je direktno uslovljena rastom putovanja i to kako turističkih, tako i onih inspirisanih drugim razlozima. Ranije navedeni podaci pokazali su kakva je bila dinamika međunarodnih putovanja u periodu godina, a tome treba dodati i rastući trend putovanja u nacionalnim granicama, tj. domaći turizam. Snažan privredni razvoj, omogućen pre svega izuzetnim tehnološkim unapređenjima i povećanjem produktivnosti rada u bitno izmenjenim i znatno proširenim tržišnim uslovima, uz istovremene krupne političke i društvene promene u svetu, odlučujuće je uticao da se u poslednjih nekoliko decenija ispolje najvažniji pokretački faktori turističkih putovanja 5 : rast realnih prihoda stanovništva; povećanje izdataka za dopunske potrebe u diskrecionom dohotku; povećanje slobodnog vremena; međunarodni mir; smanjenje administrativnih ograničenja u međunarodnim putovanjima; slobodniji odnosi između valutnih tržišta u međunarodnim razmerama; ekspanzija bržeg, efikasnijeg i široko dostupnog javnog transporta, zajedno sa širokim korišćenjem sredstava privatnog prevoza. U istim uslovima i pod uticajem istih osnovnih tendencija, ostvaren je i značajan rast poslovnih putovanja. Procenjeno je da ovaj segment učestvuje sa oko 22% u ukupno realizovanoj ugostiteljskoj potrošnji u svetu, a da se kao i ostala dva (turisti i lokalno stanovništvo) pre svega formira u privredno najrazvijenijim zemljama. Iz toga proističe i njegov značaj za hotelijerstvo tih zemalja. Takođe, navedeno je da dolasci iz poslovnih razloga čine danas 15% međunarodnog turističkog prometa. Dobar primer značaja poslovnih putovanja obuhvata njihove tendencije na tržištu Velike Britanije tokom poslednje dve decenije 20. veka 6. 5 Lockwood A., Medlik S., Torusim and Hospitality in the 21 st Century, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2001, str O karakteristikama poslovnih putovanja na tržištu Velike Britanije videti u Witt S., Moltinho L., Tourism Marketing and Management Handbook, Prentice Hall International, UK, 1989., str , a na tržištu SAD kao privredno najrazvijenijoj zemlji sveta Walker J., Introduction to Hospitality, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

56 Tabela 7: Noćenja u hotelima Velike Britanije - u milionima - Domaći posetioci Strani posetioci Indeks 1989/ Domaći Strani Poslovni putnici 5,7 14,0 2,8 4,7 245,6 167,9 Turisti 2,2 2,6 4,5 6,8 118,2 151,1 Ukupno 7,9 16,6 7,3 11,5 210,1 157,5 Izvor: Teare R., Boer A., op. cit., str. 161 Dve trećine noćenja u britanskim hotelima godine ostvarili su poslovni putnici. Čak 75% realizovanih noćenja ovog segmenta odnosi se na domaće posetioce, što znači da su oni dominirali tržištem poslovnih putovanja Velike Britanije (poslovni putnici u najvećem broju slučajeva koriste upravo hotele kao vid smeštaja na putovanju). Odnosi između poslovnih i turističkih boravaka kod stranih posetilaca bili su znatno ujednačeniji, sa preovlađujućim učešćem ovih drugih. Međutim, u ovom slučaju posebno je značajna dinamika: rast noćenja poslovnih putnika u posmatranom periodu znatno je veći od rasta turističkih noćenja, posebno kod rezidenata (građana) Velike Britanije. Znači da je razvojna tendencija poslovnih putovanja, naročito domaćih, opredeljivala ukupnu dinamiku noćenja u hotelima Velike Britanije tokom 80-ih godina. Istovremeno, a posebno krajem 80-ih, britansko tržište postalo je jedno od vodećih u aktivnostima međunarodnih hotelskih lanaca, bilo kroz intenzivno širenje britanskih firmi u drugim zemljama, bilo kroz ulazak hotelskih lanaca iz inostranstva na ovo tržište. Očigledna je međuzavisnost takvih aktivnosti i tržišta poslovnih, a onda i turističkih putovanja u slučaju Velike Britanije (razume se da kod tipičnih receptivnih zemalja aktivnosti međunarodnih hotelskih lanaca treba pre svega da se vezuju za turistička, a tek potom za poslovna i druga putovanja). U 90-im godinama nastavljen je rast poslovnih putovanja na tržištu Velike Britanije. Raspoloživi podaci za godinu ukazuju i na karakteristične pravce pri odlasku britanskih poslovnih putnika u inostranstvo, kao i na učešće pojedinih transportnih sredstava u ovom značajnom delu ukupnog turističkog tržišta Velike Britanije. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 43

57 Tabela 8: Međunarodna poslovna putovanja na tržištu Velike Britanije u godini - u Poslovni dolasci u Veliku Britaniju Poslovni odlasci Britanaca u inostranstvo Ukupno: Od toga: - Avionom Morem i železnicom (tunelom) U Severnu Ameriku U Evropsku uniju U ostali deo Zapadne Evrope U ostala područja Izvor: Davidson R., Cope B., Business Travel, Pearson-Prentice Hall, Harlow, 2003., str Iz prethodne dve tabele se dobro uočava rastuća tendencija poslovnih putovanja na posmatranom tržištu krajem prošlog veka. Ona se odrazila i kroz potrošnju učesnika, što je, razumljivo, bilo uočljivo i na drugim tržištima. Raspoloživi podaci to potvrđuju za grupu 15 evropskih zemalja. Tabela 9: Obim i struktura potrošnje i predviđeni rast poslovnih putovanja Zemlja Potrošnja na poslovna putovanja u milijardama USD Učešće u potrošnji posmatrane grupe u % Učešće u ukupnoj turističkoj potrošnji posmatrane zemlje u % Predviđena stopa rasta za period u % Francuska 32,2 17,3 24,9 3,1 Italija 27,5 14,8 28,5 3,8 Nemačka 26,7 14,4 13,2 3,3 Velika Britanija 26,4 14,2 17,6 3,6 Španija 17,7 9,5 34,6 5,4 Švajcarska 7,5 4,0 26,5 3,1 Holandija 6,7 3,6 18,1 2,4 Turska 5,7 3,1 37,3 11,5 Švedska 4,7 2,5 25,7 3,1 Danska 3,5 1,9 25,2 2,5 Grčka 3,5 1,9 33,6 5,5 Finska 3,1 1,7 26,5 4,0 Norveška 2,9 1,6 24,4 3,3 Portugalija 2,5 1,3 32,3 4,4 Irska 1,7 0,9 35,6 5,5 Ukupno 186,0 100,0 - - Izvor: Davidson R., Cope B., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

58 U pogledu obima potrošnje vezane za poslovna putovanja, unutar posmatrane grupe izdvajaju se prve četiri zemlje. Navedeni podaci obuhvataju i domaća poslovna putovanja, tj. potrošnju koja se u njima realizuje. Stoga je kod Nemačke i Velike Britanije manje učešće potrošnje na poslovna putovanja u ukupnoj turističkoj potrošnji (inostranoj i domaćoj) nego kod Italije i Francuske. Jer, Italija i Francuska su razvijene receptivne destinacije sa veoma naglašenim udelom domaće turističke potrošnje u ukupnoj turističkoj potrošnji. Značajno je uočiti pozitivna očekivanja za poslovna putovanja u prvoj deceniji ovog veka. To se naročito odnosi na zemlje koje su u posmatranoj grupi imale nizak nivo privredne razvijenosti i stoga, manje zastupljena putovanja vezana za obavljanje brojnih poslova u privrednom i drugim domenima. Takozvana strukturalna teorija poslovnih putovanja detaljnije objašnjava njihov rastući uticaj na internacionalizaciju poslovanja hotelskih preduzeća 7. Ona polazi od stava da je tražnja za poslovnim putovanjima više determinisana strukturom ekonomskih aktivnosti nego rastom domaćeg proizvoda. Na toj bazi razlikuju se sledeće tri razvojne faze poslovnih putovanja: prva se odnosi na situaciju u kojoj su ekonomske aktivnosti kompanija, najčešće iz ekstraktivnih ili prerađivačkih delatnosti, vezane za određeno mesto (grad) i opslužuju lokalna i regionalna tržišta. Drugim recima, kompanije su prevashodno etnocentrično orijentisane. Poslovna putovanja su relativno skromnog obima. Preovlađuje inostrana poslovna tražnja, koja se usmerava ka objektima međunarodnih hotelskih lanaca, dok je lokalna tražnja za njihovim uslugama skromna. Kao primer navode se zemlje bivše istočnoevropske zajednice i objekti poznatih međunarodnih hotelskih lanaca koji su u njima prevashodno usluživali strane poslovne posetioce; druga faza odlikuje se širenjem aktivnosti kompanija i promenama u strukturi privrednog sektora, u smislu jačanja njegovog uslužnog dela. Kompanije se u velikoj meri okreću međunarodnom tržištu i razvijanju odgovarajućih poslovnih aktivnosti. Stoga naglo rastu tzv. putujući korporacijski poslovi, odnosno putovanja u poslovne svrhe, uključujući i razne oblike poslovnih skupova (kongrese, simpozijume, savetovanja i sl.) 8. To sve zajedno vodi ka adekvatnim reakcijama hotelskih preduzeća i njihovom prilagođavanju ovakvim razvojnim tendencijama u segmentu poslovnih putovanja. Razlikuju se dve podfaze: u prvoj se šire tzv. multigradske kompanije (kompanijske jedinice pojavljuje se u više gradova) i one prvenstveno pojačavaju lokalnu (domicilnu) poslovnu tražnju, a u drugoj multinacionalna preduzeća sa svim odlikama njihovog poslovanja. Ova faza u celini se naziva fazom u tranziciji i npr. u Velikoj Britaniji trajala je dve decenije do početka 90-ih godina posle čega je započela treća faza na ovom tržištu. Navedeni rast poslovnih putovanja u Velikoj Britaniji tokom 80-ih godina (videti Tabelu 7) i značajno razvijanje međunarodnih hotelskih poslova na ovom tržištu, ispoljili su se, prema tome, upravo u drugoj (ovoj) fazi; 7 Teare R., Boer A., op. cit., str na primer, pravi se razlika između individualnih poslovnih putovanja koja uključuju i tzv. korporativna putovanja (poslovni putnici iz privrede, vlade i sličnih organizacija) i podsticajnih, tj. nagradnih putovanja za zaposlene (incentive travel), skupova (meetings) i drugih oblika. Detaljnije u Davidson R., Cope B., op. cit., str. 8. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 45

59 treća se vezuje za visok stepen tercijarizacije privrede i razgranatost kompanijskih jedinica i poslova u nacionalnim i međunarodnim okvirima. U njoj je dalji rast poslovnih putovanja marginalan, a održavanje dostignutog nivoa ovih putovanja postiže se još intenzivnijim prilagođavanjem hotelskih preduzeća potrebama njihovih učesnika: npr. stimulisanjem podsegmenata kao što su tzv. učestali poslovni putnici ili poslovne žene, zatim izgradnjom posebnih apartmana za takve goste, formiranjem hotelskih klubova za poslovne putnike, vođenjem odgovarajuće politike cena i drugim aktivnostima. Usled rapidnog povećanja brzine prevoza, ušteda, pojave tzv. telekonferencija koje na bazi telekomunikacione tehnologije smanjuju potrebu za putovanjem i omogućavaju da se delu poslovnih sastanaka i skupova prisustvuje iz sopstvene kancelarije i drugih faktora, izvestan je dalji rast jednodnevnih putovanja. to daje nove zadatke hotelskim preduzećima u prilagođavanju zahtevima poslovnih putnika. zahvaljujući dostignutom nivou ekonomskih aktivnosti i njihovoj strukturi, u ovoj fazi nalaze se SAd, a u nju početkom 90-ih godina postepeno ulaze i ostale privredno visokorazvijene zemlje, npr. velika Britanija. Proizlazi da poslovna putovanja, kao i turistička, predstavljaju važan faktor u aktuelnim procesima internacionalizacije hotelskog poslovanja. Strukturalna teorija ovih putovanja ukazuje na to da će opisani procesi biti nastavljeni i u godinama koje dolaze. ª Potreba da se ubrza privredni razvoj pojedinih regiona u svetu navodi se u literaturi kao osnovni faktor pojave nekih od najpoznatijih međunarodnih hotelskih lanaca 9. Karakterističan je primer InterContinental Hotels Corporation (IHC), tj. popularnog Inter-Continental-a 10. On je osnovan godine kao potpuno vlasništvo avio-kompanije Pan American World Airways (Pan Am), a kao rezultat sugestije tadašnjeg predsednika SAd (ruzvelta) predsedniku Pan Am-a da bi bilo dobro graditi hotele kako bi se pomogao razvoj turizma u zemljama Latinske Amerike. Prvobitna namena IHC-a bila je dvostruka: da pruži usluge putnicima, ali i posadama avio-kompanija. Prvi IHC hotel bio je u Belemu (Belam-u), Brazil i kupljen je godine. do aprila godine, kada je Pan Am prodao ceo svoj ogranak visokoprofitnih IHC-a britanskom konglomeratu Grand Metropolitan-u, lanac se proširio na ukupno 109 hotela širom sveta. danas ih je 164 sa ovim imenom u istoimenom lancu, a u međuvremenu je on promenio i vlasnika. 9 gomes A., Hospitality in Transition, Houston, 1985, str isto, i Lundberg d., The Tourist Business, v.n. reinhold, new York, 1990, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

60 Hilton Hotels Corporation je drugi poznati, takođe američki lanac čija se međunarodna ekspanzija objašnjava potrebom ekonomskog razvoja manje razvijenih područja 11. Čuveni Conrad Hilton, osnivač korporacije, obezbedio je godine ugovor o upravljanju (menadžmentu) prvim velikim hotelom u Portoriku, koji je u okviru programa rapidnog ekonomskog razvoja izgradio tadašnji Commonwealth (Komonvelt). Uspeh Hilton-ovog hotela bio je osnova turističkog boom-a Portorika, a time i poboljšanja ekonomske situacije u zemljama Karipskog područja uopšte. Karipski Hilton i druga tzv. prekomorska vlasništva ove korporacije praktično su već godine formirani kao odvojeni ogranak pod nazivom Hilton International. U godini Hilton International postaje potpuno nezavisna firma sa ekskluzivnim pravom da koristi ime Hilton van SAD i sa naznačenom cenom na njujorškoj berzi. Posle dve kupoprodaje od strane američkih avio kompanija prešao je godine u vlasništvo britanske kompanije Ladbroke Group PLC i bio je 11-ti (2004. godine) po veličini (broju soba) međunarodni hotelski lanac sa 403 objekta u brojnim zemljama. Posle odgovarajućih poteza u pravcu ponovnog povezivanja formiranjem strateške alijanse između Hilton Hotels Corporation iz SAD i Hilton Group PLC. iz Velike Britanije (nekadašnjeg Hilton International-a) koja je bila vlasnik hotela van SAD, u godini dolazi do kupovine Hilton Group PLC.-a od strane Hilton Hotels Corporation-a. Time je lanac ponovo ujedinjen i u njemu su sada i korporacije koje je pre toga kupio Hilton Hotels Corporation (Promus Corporation sa četiri poznate i kvalitetne marke kupljen je godine). Nastanak InterContinental-a i Hilton-a. sa stanovišta potrebe da se ubrza privredni razvoj pojedinih regiona ne treba shvatati kao akciju u dobrotvorne svrhe 12. Naprotiv, radi se o tome da su se u datim okolnostima poklopili strategijsko-ekonomski interesi SAD i interesi onih firmi koje su dalje širile već postojeće međunarodne poslove (Pan Am kao vazduhoplovna kompanija) ili su u njih ulazile prevazilazeći dotadašnju etnocentričnu poslovnu orijentaciju (Hilton je već bio veliki nacionalni hotelski lanac u SAD). S druge strane, treba razlikovati ovakav nastanak poznatih hotelskih lanaca od angažovanja mnogih drugih na brojnim nerazvijenim, a turistički i poslovno atraktivnim i perspektivnim područjima, u cilju širenja već postojeće međunarodne aktivnosti, korišćenja određenih prednosti, povećanja učešća na tržištu i tsl. Odnosno, neophodno je razdvojiti fazu nastanka od kasnijih razvojnih faza međunarodnih hotelskih lanaca, vodeći i u ovom slučaju računa o neposrednoj vezi eksternih i internih faktora u njihovom formiranju i procesu internacionalizacije poslovanja. 11 Gomes A., op. cit. 12 Regionalni razvoj, pa i turistički, zahteva ispitivanje oportunitetnih troškova svakog resursa, a to su oni troškovi koji nastaju kada se ti resursi ne koriste. Na primer, na Bahamskim ostrvima i velikom broju malih ostrva u Karipskom području, glavni resurs je radna snaga. Kada se ocenjuje turistički razvoj ovih ostrva, onda se postavlja pitanje da li bi pomenuti osnovni resurs više doprineo ukupnom privrednom razvoju da je bio angažovan u drugim delatnostima. Bahami su pokušali proizvodnju ananasa, pamuka, ribarstvo, trgovinu rumom itd., ali se to pokazalo ekonomski neopravdanim. Turistički razvoj obezbedio je egzistenciju, ali je oportunitetnost troškova mala (nacionalni dohodak po stanovniku je krajem 80 ih godina prošlog veka bio 800 USD). Znači, da nije bilo turizma bili bo još slabiji efekti zapošljavanja, odnosno korišćenja osnovnog resursa (Lundberg D., op. cit., str. 235). Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 47

61 4. Interni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca Interni faktori moraju stoga da se posmatraju u međuzavisnosti sa prethodno analiziranim i drugim eksternim faktorima. Najveći broj njih, pa čak kada su to cilj i strategija konkretnog preduzeća, uvek su u tesnoj vezi sa eksternim faktorima, bilo samo u inspirativnom, bilo u veoma praktičnom smislu. To se u daljem izlaganju stalno ima u vidu. Interni faktori koji utiču na formiranje lanaca u internacionalizaciji hotelskog poslovanja takođe su brojni. Za razliku od eksternih, teže ih je grupisati, jer su uvek opredeljeni ciljevima konkretnog preduzeća u datim uslovima. Sem toga, bitno se razlikuju periodi i forme nastanka pojedinih lanaca, a neki od njih iznikli su iz okrilja kompanija koje pripadaju drugim privrednim oblastima i delatnostima. Stoga je naglašena individualnost pristupa kada su u pitanju interni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca. Bitno je razlikovati faktore formiranja (nastanka) od onih koji deluju u kasnijim fazama razvoja. Navedeno je da svako, pa i malo hotelsko preduzeće potencijalno optira međunarodno poslovanje. U slučaju hotelskih lanaca bitno je da se na osnovu ranije pomenutih kriterijuma poslovnih aktivnosti i formiranje sopstvenih organizacionih jedinica u inostranstvu odredi početni momenat internacionalizacije poslovanja. Najveći broj danas poznatih međunarodnih hotelskih lanaca postali su to prerastanjem već postojećih nacionalnih lanaca ili hotelskih grupa u međunarodne. Znači, da bi se ocenilo koji su interni faktori omogućili takvo prerastanje, neophodno je da oni u pogledu pomenutih kriterijuma budu vezani za momenat izlaska konkretnog hotelskog lanca na međunarodno tržište. Tako posmatrano, interni faktori koji opredeljuju početak međunarodnog poslovanja uvek su rezultat strategijskog pristupa i odgovarajućih odluka konkretnog preduzeća. Kako je internacionalizacija proces kojim se firme uvlače na tržišta usluga van svoje zemlje, njihove strategije moraju da uvaže znatno više uslova i elemenata nego na domaćem tržištu 13. Faktori takvog strategijskog pristupa posebno moraju da obuhvate tržišni i organizacioni aspekt, odnosno neophodno je da se sagledaju tržišne i organizacione implikacije strategijskih faktora. Kako će o tim implikacijama još biti reči u ovom udžbeniku, za sada je dovoljno da se ukratko ukaže na sledeće: ª ª Zbog toga što se hotelske usluge odlikuju visokim stepenom neopipljivosti, što ne mogu lako da se kvantifikuju niti probaju, za njihove potrošače je veoma značajno iskustvo, odnosno stepen zadovoljstva koji je potrošač imao boraveći u konkretnom hotelu. Takođe, on u principu ne može lako da se orijentiše u brojnim informacijama o širokoj lepezi hotelskih usluga u međunarodnim razmerama 14. Zato će konkurentsku prednost imati ono hotelsko preduzeće koja potrošačima nudi određenu marku i garanciju kvaliteta. Kvalitet usluga je pri tome izuzetno značajan faktor, sa kojim se često identifikuje ceo hotelski lanac i po kojem on 13 Teare R., Boer A., op. cit., str Isto. 48 Poslovanje hotelskih preduzeća...

62 postaje međunarodno prepoznatljiv. U ovom pogledu poznati su primeri Hilton-a, Holiday Inn-a, Hyatt-a i drugih korporacija 15. ª Međunarodno poslovanje u osnovi obezbeđuje veću efikasnost. Diversifikacijom ponude izlazi se u susret heterogenoj, ali istovremeno i komplementarnoj tražnji stoga se npr. objedinjuju usluge hotela sa uslugama prevoznika, turoperatora i sl., uključujući i usluge sofisticiranih rezervacionih sistema. to sve zajedno proširuje asortiman i ukupnu ponudu hotelskih preduzeća i podstiče stvaranje njihove nove organizacione strukture, sa jedinicama u inostranstvu. Upravljanje preduzećem u novim uslovima bitno se menja, sa značajnim povratnim uticajima na njegove poslovne poteze na tržištu. Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca rasta omogućila je danas najpoznatijim svetskim lancima ulazak u međunarodne hotelske poslove, odnosno prerastanje iz nacionalnih u međunarodne firme: Holiday Inn je počeo sa motelima, tj. moto-hotelima, Marriott kao restoraterska firma, Ramada prvo kao restoraterska, pa potom konkurišući Holiday Inn-u u SAd kao motelska kompanija itd. zadržavajući početne poslove, ova i druga preduzeća ušla su u hotelsko poslovanje i u druge aktivnosti i kombinujući interni i eksterni metod rasta razgranala svoju strukturu širom sveta. to je njihov portfolio učinilo raznovrsnijim i složenijim, a isti procesi odvijali su se i kod onih hotelskih lanaca čije je međunarodno poslovanje bilo inicirano od strane preduzeća iz drugih delatnosti. 15 Upravo ove primere navodi gavrilović S., analizirajući tzv. specifične vlasničke prednosti kao faktor razvoja transnacionalnih uslužnih preduzeća. U tom kontekstu izdvajaju se kvalitet usluga, širina asortimana i obim ponude, specijalizacija i velikoserijska proizvodnja, tehnologija i informacije i siguran i povoljan pristup inputima i tržištima, kao deterninante postizanja konkurentske prednosti ovih preduzeća u međunarodnim razmerama (gavrilović S., Direktne investicije i transnacionalne korporacije u oblasti usluga, ekonomski anali br. 113, ekonomski fakultet, Beograd, 1992., str ). Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 49

63 5. Korporativni hotelski lanci 5.1. Marka (brend) u poslovanju korporativnih hotelskih lanaca Korporacija je jedan od bazičnih tipova poslovne organizacije koji nastaje udruživanjem (inkorporiranjem) kapitala njegovih članova i to u skladu sa odgovarajućim državnim zakonom 16. Korporacije su stoga društva kapitala i kao pravni subjekt odvojene su od vlasnika. Vlasnici ograničeno odgovaraju za obaveze korporacije, tj. preduzeća (samo imovinom uloženom u preduzeće, a ne i svojom ličnom imovinom), a menadžeri su odgovorni za poslovne rezultate na tržištu. Vlasništvo je podeljeno na prenosive akcije ili udeo u kapitalu koji mogu da se prodaju bez uticaja na poslovanje preduzeća. Marka (brend) je identifikujuća oznaka, simbol, ime, oblik ili njihova kombinacija kojom se obeležava proizvod određenog proizvođača ili trgovine i time pravi razlika u odnosu na slične proizvode drugih preduzeća. Zaštitni znak je pravno registrovana marka 17. Marka se često koristi u hotelijerskom i ukupnom turističkom poslovanju i vezuje se pre svega za kvalitet usluga (proizvoda), a zatim i za druga njihova svojstva. Takođe, marka je čest predmet poslovnih odnosa, u turizmu npr. u sistemu franšizinga i upravljačkih ugovora, a isto tako i u strategijama rasta i razvoja 18. Ova njena odlika se posebno ispoljava upravo kod međunarodnih hotelskih lanaca. Vrednost marke (brand equity) u stvari je merilo koristi koju ona stvarno ima za potrošače i odražava njenu diferentnu prednost u odnosu na konkurentske marke 19. Uspešne marke kreiraju set vrednosti koji je superioran u odnosu na konkurente. Percepcija, iskustvo i reagovanje potrošača na marku su merila njene uspešnosti na tržištu. Stoga se opravdano smatra da je vrednost marke važan deo aktive preduzeća, tačnije njegove neopipljive aktive 20. Polazeći od brenda kao važne neopipljive aktive koja ima psihološku i finansijsku vrednost za firmu, treba uočiti i vrednovanje brenda 21. Vrednovanje brenda u stvari podrazumeva procenu njegove ukupne finansijske vrednosti, pri čemu kod velikih i poznatih kompanija vrednost brenda iznosi više od polovine njihove ukupne tržišne kapitalizacije. Tako je za godinu vrednost brenda Coca-Cola kao prvoplasiranog na rang listi 10 najvrednijih, iznosila 67,4 milijarde USD, a McDonald s (sedmoplasiranog) 25 milijardi USD Ekonomski rečnik, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str isto, str videti i Svorcan N., op. cit., str Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., op. cit., str Milisavljević M., Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004., str i Kotler Ph., Keller K., op. cit., str Videti i Lovreta S., Petković G., Trgovinski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str Kotler Ph., Keller K., op. cit., str isto, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

64 Proizlazi da marka ima značajnu ulogu u marketingu preduzeća, tačnije u njegovom marketing miksu shvaćenom kao kombinacija osnovnih instrumenata poslovne politike. Politika marketinga je izvorno vezana za politiku proizvoda (usluge), odnosno proizvodnog ili uslužnog programa (asortimana) preduzeća, a time i za politiku cena, prodaje i drugih poslovnih instrumenata. Razloge za poseban značaj marke u tržišnom nastupu preduzeća treba tražiti u sledećim njenim pogodnostima 23 : potrošači lakše identifikuju proizvod ili uslugu (iz tog razloga je Western International Hotel svojevremeno promenio ime u Westin Hotels); marka jasno ukazuje na kvalitet (ime hotela Waldorf Astoria u Njujorku sugeriše visok kvalitet); marka ne stvara samo predstavu (imidž) o proizvodu ili usluzi, već o celom preduzeću; marka smanjuje napore potrošača koji upoređuju cene proizvoda i usluga; posedovanje marke stvara prestiž određenom proizvodu ili usluzi; zbog svoje prepoznatljivosti, marka smanjuje rizik za potrošača prilikom kupovine; marka je izuzetno važna u marketing planu firme koji treba da segmentira tržište (multiplikovane marke su zato namenjene diferenciranju ponude preduzeća za razne segmente potrošača); dobro poznata marka povećava kontrolu prodajnih kanala, što je značajno za konkurentnost preduzeća; jedna marka se može koristiti za prodaju čitave linije proizvoda, tj. usluga (npr. Holiday Inn i njegovi brendovi koji su u stvari podbrendovi sa imenom Holiday Inn čine liniju smeštajnih usluga); marka pospešuje ulazak na nova tržišta i usluge novim segmentima i zato je posebno važna u međunarodnom poslovanju. U tabeli 10 navedena je rang lista 15 najvećih korporativnih hotelskih lanaca sveta (po broju soba) i izračunata prosečna veličina njihovih objekata. Hotelski lanci koji pripadaju ovoj vrsti, identifikuju se po jakoj marki (brendu) ili markama hotela, odnosno dobro poznatom zaštitnom imenu. Po tome se oni međusobno i razlikuju, a marka (ili više njih) prepoznatljiva je među korisnicima hotela po kvalitetu, ceni, načinu pružanja usluga i drugim obeležjima konkretnog lanca. Najveći korporativni lanci najčešće razvijaju više (nekoliko) marki. U nekim primerima se marke vezuju za ime samog lanca u svim ili većini slučajeva (Hyatt), delimično (Marriott, Hilton i drugi) ili se u njihovim nazivima uopšte ne pojavljuje ime lanca (Accor). Kada se marke sa imenom lanca koriste za ceo njegov asortiman, tj. uslužni program, radi se o tzv. familijarnoj marki, a kada se to ne čini, radi se o individualnim markama. Kombinacije su takođe uvek moguće, kao i tzv. linije marki u kojima se one vezuju za određenu kategoriju usluga u okviru samog lanca (npr. za smeštajne usluge). Tada se, faktički, u odnosu na liniju brenda pojavljuju podbrendovi u okviru konkretne kategorije usluga. Konačno, pojavljuju se i slučajevi u kojima ceo lanac predstavlja samo jedna i to istoimena marka karakterističan primer za to je Best Wetern. 23 Prilagođeno na osnovu Witt S., Moltinho L., op. cit., str. 24. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 51

65 Tabela 10: Rang lista 15 najvećih korporativnih hotelskih lanaca sveta Broj soba Broj hotela Prosečan broj soba po hotelu u InterContinental Hotels Group (Velika Britanija) Wyndham Hotel Group (SAD) Marriott International (SAD) Hilton Hotels Corporation (SAD) Accor (Francuska) Choice Hotels International (SAD) Best Western International (SAD) Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) Carlson Hotels Worldwide (SAD) Global Hyatt Corporation (SAD) Westmont Hospitality Group (SAD) TUI AG/TUI Hotels and Resorts (Nemačka) Jin Jiang International Hotels (Kina) Golden Tulip Hospitality Group (Holandija) The Rezidor Hotel Group (Belgija) Izvor: Hotels, jul i sopstveni proračun. UKUPNO: Primer Hyatt korporacije koja je godine promenila ime i sada se zove Hyatt Hotels Corporation (umesto Global Hyatt) pokazuje da ona u svom portfoliju ima 8 marki (brendova) i to: Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Regency, Hyatt Place, Hyatt Summerfield Suites, Hyatt Resorts, Hyatt Vacation Club i Andaz 24. Svaka od njih ukazuje na vrstu, namenu i sadržaje objekata koje obuhvata. Time se istovremeno prezentira vrsta i kvalitet usluga odgovarajuće marke (grupe objekata) u sastavu celog lanca. Grand Hyatt su pre svega namenjeni za prestižne gala događaje, konferencije i bankete, luksuzni su i impresioniraju svojim dizajnom i grandioznošću prostora. Hyatt Regency su najbrojniji, imaju moderan enterijer i prostorije za sastanke, kvalitetan servis i u velikoj meri dizajnom i opremljenošću oslikavaju lokalnu atmosferu i kulturu destinacije. Ostale marke Hyatt-a takođe imaju specifičnosti i diferencirane su međusobno kako bi što više zadovoljile zahteve svojih ciljnih segmenata Informacije sa zvaničnog veb sajta korporacije Hyatt. Andaz je potpuno nova marka kvalitetnih hotela i stoga verovatno, dok traje period uvođenja na tržište, imenom nije vezana za ceo lanac i ostale marke da ne bi eventualno uticala na njihovu poziciju. 25 Costa I., Svetska Hyatt korporacija, Materijal za izlaganje u okviru projekta Edukacija zaposlenih u turizmu, Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment i Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Vlade Republike Srbije, Beograd, Poslovanje hotelskih preduzeća...

66 Za razliku od Hyatt-a, francuski Accor kao najveća evropska hotelska korporacija ne vezuje ime lanca za svoje marke. Sada ih je 13 u sastavu Accor-a i to: Sofitel, Pullman, McGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Adagio, All Seasons, Ibis, Etaphotel/Formula 1, Hotel F1, Motel 6 i Studio Neke od njih, kao npr. Sofitel, Novotel, Ibis, Motel 6, Etaphotel/Formula 1 su među najpoznatijim hotelskim markama sveta. Sa 126 hotela u 40 zemalja Sofitel oličava luksuznu svetsku klasu i francusku eleganciju, često u ekskluzivnim destinacijama. Novotel pripada tzv. srednjem segmentu hotelskog kvaliteta (midscale segment) i sa 392 objekta prisutan je u 57 zemalja. Kombinuje i turističke i poslovne boravke i shodno tome, raspolaže odgovarajućim sadržajima za rad (konferencijske sale) i odmor i relaksaciju (npr. fitness, specijalizovane usluge u objektu i druge pogodnosti). Marka Ibis je u tzv. ekonomskom segmentu i krajem godine obuhvatala je 814 hotela u 40 zemalja. Prava je globalna marka sa visokim kvalitetom smeštaja i usluga u svojoj, ekonomskoj klasi i postiže optimum dobijene vrednosti za potrošače u odnosu na novac koji su utrošili u njenim objektima (value for money). U tzv. budget segmentu, tj. segmentu jeftinih objekata sa skromnim sadržajima i enterijerom, Accor ima četiri marke, a svakako najpoznatije su Etaphotel/Formula 1 sa 492 hotela u 17 zemalja i Motel 6 vodeći budget hotelski lanac u Severnoj Americi sa 968 objekata u dve zemlje. Etaphotel-i u Evropi, a Formula 1 van nje su redizajnirani sa znatno modernijim sobama i udobnošću i ergonomskim sadržajima. Motel 6 raspolaže komfornim sobama po nižim cenama nego što ih nude neki nacionalni lanci i čiji prototip sobe Phoenix room simbolizuje obnovljivost, dinamičnost i inovativni duh celog lanca. Iz podataka o najvećim hotelskim preduzećima sveta u tabeli 10 moguće je uočiti neke njihove značajne karakteristike. Među njima su posebno važne sledeće tri: Da 15 najvećih hotelskih kompanija kontroliše značajan deo ukupne hotelske ponude sveta 27. Da među njima ima velikih odstupanja u pogledu obima kapaciteta i prosečne veličine objekata. Da se među njima pojavljuju i znatne razlike u pogledu obima kapaciteta koji pripadaju pojedinim markama konkretnih lanaca. 1. Prema raspoloživim podacima UNWTO, u svetu danas ima preko 20 miliona hotelskih soba 28. Od toga je najviše u Evropi, oko 40%. Znači da 15 najvećih korporacija sa 4,55 miliona soba aproksimativno obuhvataju oko 21-23% ukupnih hotelskih kapaciteta sveta. Odnosno, preko jedne petine hotelskih soba sveta je pod kontrolom navedenih korporativnih lanaca. To je veoma visoka koncentracija kapaciteta i poslova u grani u kojoj svojim smeštajnim objektima u svetu ipak preovlađuju pre svega mala, familijarna i srednja preduzeća. 26 Informacije preuzere sa zvaničnog veb sajta Accor-a. 27 Termin kontroliše ili operiše upotrebljava se u ovom radu kao najpogodniji za ono što se dešava u poslovnoj praksi hotelskih korporacija i što će biti potvrđeno odgovarajućim podacima. Naime, najveći deo kapaciteta u sastavu ovih korporacija vlasnički ne pripadaju njima, već hotelske korporacije upravljaju tim objektima ili ih uključuju u svoj sistem franšizinga, uzimaju u zakup i sl. 28 Turizam i tendencija ka ukrupnjavanju - poseban osvrt na hotelsku industriju (obrada Lj. Milojević), Studija UNWTO, Turistički pregled br. 8, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Republike Srbije, Beograd, 2007., str. 36. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 53

67 2. Posmatranih 15 vodećih lanaca obuhvataju 62% soba cele grupe od 300 najvećih korporacija koju prati Hotels. Uočava se da poseban značaj ima prvih 8 lanaca već sledeći (Carlson) operiše sa daleko manjim kapacitetom. Lako je uočljiva zastupljenost hotelskih korporacija iz SAD, naročito među 8 najvećih. Između prvog i 300-tog (sa soba) je zaista izuzetno velika razlika u obimu kapaciteta čak 334 puta je veći broj hotelskih soba pod kontrolom najvećeg lanca. Znači da među korporativnim hotelskim lancima postoji izrazita diferencijacija, tj. da mali broj kompanija operiše velikim kapacitetom, a da veliki broj kompanija to čine sa malim brojem hotelskih soba. Ukupan kapacitet svih 300 međunarodnih hotelskih lanaca sa liste Hotels-a iznosi sobe u godini. Te godine je njegovo učešće u ukupnom hotelijerstvu sveta bilo oko 33,35%. To potvrđuje navedenu preovlađujuću ulogu malih i srednjih preduzeća u ukupnoj hotelskoj ponudi sveta. Kada je reč o prosečnoj veličini objekata pod kontrolom 15 najvećih korporacija, takođe se uočavaju znatne razlike. Dok Best Western operiše relativno malim objektima prosečne veličine 76 soba, Starwood Hotels and Restorts Worldwide to čini sa objektima od 302 sobe, tj. četiri puta većim. Choice Hotels International posluje sa relativno malim hotelima, dok su npr. objekti TUI-a u proseku 3,5 puta veći. U svakom slučaju, prosečna veličina objekata uvek je rezultanta poslovne politike konkretnog lanca i odražava njihovu namenu određenim segmentima, organizaciju rada, odnose na relaciji troškovi cena prihod i druge ključne elemente te politike. 3. Marke u okviru pojedinih lanaca raspolažu veoma diferenciranim brojem objekata i soba, tj. ukupnim kapacitetom. To se odražava na smeštajni potencijal celog lanca u već opisanom smislu i vidljivo je kroz podatke navedene u tabeli 10. U narednoj tabeli data je rang lista 15 najvećih hotelskih marki (brendova) kojima operišu pojedini lanci. Navedenih 15 najvećih hotelskih marki su u sastavu 8 prvoplasiranih korporativnih lanaca po broju soba. To je razumljiv odnos, s obzirom da upravo preko velikih brendova najmoćniji korporativni lanci ispoljavaju svoje tržišne uticaje i svoj značaj. S druge strane u sastavu najvećih korporacija su i brojne druge, takođe velike i renomirane marke, ali one ne određuju ukupan kapacitet i poziciju lanca. Najbolji primer za ovo je IHG: njegove dve marke Holiday Inn i Holiday Inn Express zbirno čine 68% kapaciteta cele grupe u kojoj su još i marke Crown Plaza (16-ta sa sobe), InterContinental (25-ta sa soba) i druge. Takođe, Sheraton hoteli čine polovinu kapaciteta Starwood-a, a u ovom lancu su još i takva imena i kapaciteti kao što je Westin (22. na rang listi sa soba) i druga. U okviru Hyatt korporacije koja inače nije navedena u prethodnoj tabeli s obzirom da njene marke nisu među najvećima, poseban značaj ima Hyatt Regency. Ova marka je sa soba u godini činila 57% kapaciteta svih ranije navedenih brendova ovog lanca i kao najveća u njemu bila na 21. mestu rang liste najvećih. 54 Poslovanje hotelskih preduzeća...

68 Tabela 11: Rang lista 15 najvećih hotelskih marki Marka Korporativni lanac Broj soba u godini Učešće u broju soba celog lanca u % 1. Best Western Best Western International ,0 2. Holiday Inn Hotels and Resorts InterContinental Hotels ,3 3. Marriott Hotels and Resorts Marriott International ,5 4. Hilton Hilton Hotels Corporation ,0 5. Holiday Inn Express InterContinental Hotels ,0 6. Hampton Inn Hilton Hotels Corporation ,3 7. Comfort Inn Choice Hotels International ,4 8. Days Inn Wyndham Hotel Group ,8 9. Sheraton Hotels and Resorts Starwood Hotels and Resorts Worldwide ,3 10. Super 8 Wyndham Hotel Group ,1 11. Quality Choice Hotels International ,0 12. Courtyard by Marriott Marriott International ,9 13. Ramada Wyndham Hotel Group ,4 14. Motel 6 Accor ,0 15. Ibis Accor ,8 UKUPNO: ,0 Izvor: Hotels, jul i sopstveni proračun Portfolio korporativnih hotelskih lanaca Pod portfoliom u ovom radu će se podrazumevati odnos proizvod-tržište, tj. celokupnost odnosa konkretnog proizvoda (usluga) preduzeća i tržišta (potrošača) kome je on namenjen. U praksi se najčešće radi o proizvodnom ili uslužnom programu preduzeća i kombinacijama tih proizvoda ili usluga, a ređe o pojedinačnim proizvodima. Upravo ta činjenica čini poslovanje svake firme znatno složenijim. Kao što smo videli, u hotelijerskim korporacijama se portfolio formira od njihovih marki (brendova). Svaka marka odražava vrednost konkretnog hotelskog proizvoda namenjenog odgovarajućem segmentu ili segmentima gostiju. To znači da se radi o proizvodu konkretnog kvaliteta, predstave (imidža) koji on ima u očima određene grupe potrošača, zatim o njegovoj ceni, načinu na koji je prezentiran i plasiran na tržištu i drugim ključnim osobinama. Zato je takav proizvod, tačnije kombinacija hotelskih usluga oličen u imenu konkretne marke, u isto vreme i odraz konkurentnosti neke korporacije ili drugog preduzeća u hotelijerstvu. Višestruke marke korporativnih hotelskih lanaca upućuju na konstataciju da se kod njih radi o tzv. brendu portfolia 29. On upravo podrazumeva skup svih brendova ili linija brendova za određene kategorije proizvoda (usluga) koje se nude kupcima (primer za to 29 Kotler Ph., Keller K., op. cit., str Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 55

69 je IHG, sa Holiday inn-om kao jednom i InterContinental-om kao drugom linijom, kao i ostalim brendovima koji su individualni). Bitno je da se postigne diferencija brendova i minimizira njihovo moguće preklapanje u privlačenju potencijalnih kupaca. S druge strane, isto tako je bitno da se konkretnom markom pokrije tržište. Optimalni brend portfolio je onaj u kome svaki brend maksimizira vrednost kada je u kombinaciji sa svim drugim markama u portfoliu. Portfolio korporativnih hotelijerskih lanaca biće za potrebe ovog udžbenika obrađen kroz prikaz internacionalizacije njihovog poslovanja i teritorijalnu rasprostranjenost ovih lanaca u globalnim razmerama. Uz opšte ocene, kao konkretni primeri su uzeti najveći korporativni hotelijerski lanci sveta (IHG) i Evrope (Accor). Za velike korporativne hotelske lance je karakteristična globalna ekspanzija, odnosno orijentacija na međunarodno poslovanje. Veliki je broj zemalja u kojima se pojavljuju kao hotelski operatori i u kojima kroz razne vlasničke i nevlasničke forme razvijaju svoje marke. To odslikava njihove interne strategijske ciljeve i vizije, ali i izrazitu težnju da posluju globalno i ostvare optimum na širokom i strukturno složenom tržištu putovanja i turizma. Najveće korporacije imaju i najviši stepen internacionalizacije poslovanja. To je razumljivo, jer su svoje dimenzije izgradili rastom i razvojem u međunarodnim razmerama. Tabela 12: Hotelske korporacije i broj zemalja u kojima su prisutne Korporativni lanac Broj zemalja u kojima je prisutan InterContinental Hotels Group (IHG) 100 Starwood Hotels and Resorts Worldwide 97 Accor 95 Best Western International 80 Hilton Hotels Corporation 78 Carlson Hotels Worldwide 74 Wyndham Hotel Group 67 Marriott International 66 Godlen Tulip Hospitality Group 52 The Rezidor Hotel Group 45 Global Hyatt Corporation 44 Club Mediterrannée 40 Choice Hotels International 34 Four Seasons Hotels and Resorts 34 TUI AG/TUI Hotels and Resorts 31 Izvor: Hotels, jul Poslovanje hotelskih preduzeća...

70 Umesto američkog lanca Westmont Hospitality Group i kineskog Jin Jiang International Hotels na navedenoj rang listi petnaestorice pojavili su se francuski lanac Club Mediterrannée (koji je istovremeno i veliki organizator putovanja) i kanadski lanac Four Seasons Hotels and Resorts (čiji su kvalitetni objekti i usluge poznati širom sveta). Club Mediterrannée inače operiše kapacitetom od soba u 58 hotela, dok kanadski lanac kontroliše hotelske sobe u 82 objekta. Prvi je na 35-om, a drugi na 44-om mestu rang liste 300 najvećih korporacija. Prisutnost u odgovarajućem broju zemalja je elementarni, ali istovremeno veoma značajan pokazatelj portfolia korporativnih lanaca. On generalno ukazuje na svu složenost poslovanja u međunarodnom hotelijerstvu i otvara pitanja kao što su ona vezana za strategijske jedinice lanca u pojedinim zemljama, tržišne i druge sistemske uslove za poslovanje u njima, različitosti u nacionalnim kulturama, ujednačenost kvaliteta kroz primenu standarda u usluživanju i marketingu i brojna druga. Među njima su i pitanja vezana za upravljanje korporativnim lancima u cilju postizanja ekonomije obima i smanjenja troškova i to kroz dostizanje optimalne povezanosti organizacionih jedinica i njihovog usklađivanja. Uz kvalitet menadžmenta korporativnog lanca, smatra se da tri faktora opredeljuju efikasno rešavanje ovih pitanja. Ta tri faktora su: broj hotela u lancu, geografska rasprostranjenost, tj. razmeštaj hotela i stepen centralizacije upravljanja celim lancem 30. Dok veličina korporativnog lanca, odnosno kapacitet njegovog portfolia i geografski razmeštaj objekata direktno utiču na obim troškova i ukupne rezultate poslovanja, mogućnosti racionalizacije su u stepenu centralizovanosti određenih zajedničkih poslovnih funkcija kao što su računovodstvo i finansije, ljudski resursi, nabavka, prodaja i marketing, tehnička služba. Alternative su u decentralizaciji, oslanjanju na lokalne resurse i specijalizovane dobavljače u svakom konkretnom slučaju (hotelskom objektu), korišćenju eksternih prodajnih kanala, tj. usluga drugih učesnika u prodaji grane ili na nivou destinacije i drugim. Tabela 13: Globalni portfolio lanaca IHG i Accor IHG Accor Broj hotela Broj soba Broj hotela Broj soba 1. Američki kontinent Evropa, Bliski istok i Afrika Azija i Pacifik UKUPNO Izvor: za IHG i Accor zvanični veb sajtovi, posećeni februara godine Napomena: Obuhvaćeni ukupni kapacitet za oba korporativna lanca je veći od onog u Tabeli 10. I jedan i drugi lanac su protekom vremena (od do danas) povećali broj objekata i broj soba koji kontrolišu. Oba posmatrana korporativna lanca su prisutna na svim kontinentima i stoga ispoljavaju globalnu orijentaciju u pokrivanju odgovarajućih prostora i tržišta. Zapažaju se 30 Medlik S., Ingram H., Hotelsko poslovanje (prevod), Golden Marketing, Zagreb, 2002., str Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 57

71 i njihove međusobne razlike u ovom pogledu. IHG je pre svega prisutan na američkim kontinentima, naročito u Severnoj Americi (SAd), a Accor znatno više u evropi (dok je, kako je već rečeno, njegova marka Motel 6 nosilac kapaciteta ovog lanca u Severnoj Americi, pa samim tim i ukupno na američkim kontinentima). U pitanju je disperzija pojedinih marki u sastavu ova dva lanca. U portfoliu IHG su na području Severne Amerike pretežno zastupljene marke Holiday Inn-a, a kod Accor-a preovlađuju marke na evropskom kontinentu kao što su Ibis, Merucre i Etap Hotel. raspoloživi podaci za IHG i Accor ukazuju na geografsku disperziju svake marke u njihovom portfoliu. Tabela 14: geografska disperzija marki u portfoliu IHG Marka Američki kontinent Evropa, Bliski istok i Afrika Broj hotela Azija i Pacifik Ukupno InterContinental Crowne Plaza Holiday Inn Express by Holiday Inn Staybridge Suites Candlewood Suites Indigo Holiday Inn Club Vacations Ostale marke UKUPNO Izvor: IHG, navedeni veb sajt (posećen februara godine). Proizlazi da mreža hotela u sastavu IHG ima sledeću disperziju po turističkim regijama sveta: na američkim kontinentima - 78% u evropi, na Bliskom istoku i Africi - 16% u Aziji i na Pacifiku - 6% 58 Poslovanje hotelskih preduzeća...

72 Iako IHG ima sedište u Evropi (Velikoj Britaniji), on u broju hotela i broju soba daleko više pokriva područje američkih kontinenata, posebno Severne Amerike. Tamo se nalaze Marke Holiday Inn-a, najvećeg lanca u grupi (Holiday Inn Hotels and Resorts, Express by Holiday Inn i Holiday Inn Club Vacations) i ta njihova koncentracija najviše utiče na ukupnu geografsku disperziju najveće hotelske grupe sveta. Ona je i dobar primer za pomenuti brend portfolia, jer su okupljeni brendovi i linije brendova (multibrending) sa zajedničkim karakteristikama koje odgovaraju određenim segmentima i imaju izgrađenu tržišnu poziciju. Tabela 15: Geografska disperzija marki u portfoliu Accor Broj hotela Marka Francuska Ostala Evropa Severna Amerika Latinska Amerika i Karibi Azija i Pacifik Afrika i Bliski istok Ukupno Sofitel Novotel Mercure Ibis Etap Hotel Formula Motel Ostale marke UKUPNO Izvor: Accor, navedeni veb sajt (posećen februara godine). Napomena: Podaci sa stanjem godine. Podaci jasno ukazuju na stepen internacionalizacije pojedinih marki i celog lanca. Stepen internacionalizacije iskazan je brojem soba u inostranstvu u odnosu na ukupan broj soba marke ili lanca. Kada se taj stepen posmatra kao odnos Francuske (matična zemlja) i svih ostalih teritorija (nematične zemlje), onda je sigurno da se sa odnosom 35:65 može govoriti o naglašenoj internacionalizaciji poslovanja ovog hotelskog lanca. Čak i kada se posmatra odnos matični kontinent-nematični kontinenti, relacija je 57:43. U svakom slučaju najveći evropski korporativni lanac sa veoma diferenciranim portfoliom koji okuplja 13 marki je izrazito usmeren na međunarodno poslovanje. To važi za sve njegove vodeće marke, što procese internacionalizacije povezuje sa izgradnjom odgovarajućeg portfolia baziranog na pojedinim hotelskim brendovima. U tome je značajna još jedna odlika lanca: njegov portfolio obuhvata luksuzne marke i marke visokog kvaliteta (upscale), marke srednjeg kvaliteta (midscale) i marke ekonomske i budget klase. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 59

73 Tabela 16: Marke Accor-a po kvalitetu Standardizovane usluge Nestandardizovane usluge Luksuzne - Sofitel - Visokog kvaliteta - Pullman, McGallery - Produženi boravak Srednjeg kvaliteta Novotel, Suitehotel Mercure Adagio Ekonomske Ibis All Seasons - Budget Etap/Formula 1, Hotel F1, Motel 6 - Studio 6 Izvor: Accor, navedeni veb sajt (posećen februara godine). Svaka grupa (klasa) marki na ovoj skali je praćena odgovarajućim uslugama: standardizovanim (marke srednje i niže klase), nestandardizovanim (marke svih klasa izuzev budget, pri čemu se radi o markama koje su ušle u lanac ali u kojima nisu primenjeni njegovi uobičajeni poslovni standardi) i uslugama za produženi boravak (u srednjoj i budget klasi pre svega baziranim na apartmanskoj ponudi). Razume se da su ove kombinacije vrste i kvaliteta usluga praćene odgovarajućim cenama i da su namenjene raznim kategorijama potrošača gostiju Accor-a. Može se konstatovati da su primeri najvećih korporacija ukazali na rast i razvoj koji su one postigle u procesima internacionalizacije tokom prethodnih nekoliko decenija, tj. kroz ranije navedene tri faze u periodu od završetka Drugog svetskog rata do danas. Međunarodna ekspanzija u tom vremenskom intervalu obavljana je na vlasničkoj ili nevlasničkoj podlozi i njihovim kombinacijama. Vlasnička podloga podrazumevala je koncentraciju, tj. ukrupnjavanja kapitala i preduzeća, a nevlasnička širenje njihovih tržišnih dometa i uticaja. Hotelske marke velikih korporacija, nosilaca takvih međunarodnih aktivnosti, bile su čest predmet kupovina i prodaja tj. preuzimanja, spajanja, korišćenja za proširivanje tržišta kroz odgovarajuće ugovorne forme ili podloga poslovnog povezivanja i saradnje. Stoga je i dolazilo do brojnih promena u portfoliu, sa akcentom na stalno podizanje kvaliteta kroz standardizaciju uslužnih procesa i uopšte, kroz stalno prilagođavanje brendova i portfolia promenama u zahtevima konkretnih segmenata Prednosti poslovanja u korporativnom lancu primeri Hilton International i InterContinental Hotels Group Eksterni i interni faktori koji utiču na formiranje međunarodnih hotelskih lanaca su u neposrednoj vezi sa početnim ciljevima njihovog poslovanja. Dalji razvoj svakog lanca donosi promene i u ciljevima i u faktorima koji bitno opredeljuju poslovanje i sam razvoj. Tada na značaju dobija i druga bitna međuveza ona između ciljeva i prednosti koje hotelski lanac ima poslujući kao međunarodni. Ta međuveza je podloga daljeg širenja međunarodne poslovne aktivnosti hotelskih preduzeća. Ciljevi se uvek određuju tako da se iskoriste ili postignu prednosti na tržištu, a prednosti koje se mogu iskoristiti utiču na postavljanje odgovarajućih ciljeva preduzeća. 60 Poslovanje hotelskih preduzeća...

74 Medlik i Ingram ističu da prednosti koje donosi poslovanje u hotelskom lancu treba pre svega vezivati za ekonomiju obima, tj. za uštede koje se dobijaju povećanim obimom poslovanja, u odnosu na obim rada u pojedinačnim hotelima 31. Na toj podlozi se prednosti uključivanja u hotelske lance ispoljavaju nakon određenog vremena. Sve prednosti navedeni autori grupišu u sledeće: postižu se finansijske uštede na bazi sopstvenih novčanih tokova i lakšeg dobijanja sredstava iz spoljnih izvora; postižu se i marketinške uštede kroz primenu standarda i izgradnju brenda, a posebno kroz objedinjenu promociju i druge aktivnosti marketinga; ostvaruju se velike uštede u nabavci i to kupovinom na veliko i pregovaračkom snagom u pogledu cena; postižu se uštede u upravljanju (menadžmentu), što je značajna šansa za optimalno korišćenje ljudskih resursa u celoj organizaciji; ostvaruju se i tehničke uštede koje obuhvataju mogućnosti centralizovanog pripremanja hrane, tehnološkog održavanja ili npr. pranja posteljine u slučaju da to dozvoljava prostorni razmeštaj pripadajućih hotela u lancu; smanjuje se rizik kroz prostornu, tj. geografsku disperziju objekata i diversifikaciju njihovih proizvoda (nisu svi hoteli u lancu u istoj sezoni, nisu svima isti ciljni segmenti i sl., što celoj organizaciji stvara veću sigurnost poslovanja). 1. Prednosti poslovanja u međunarodnom hotelskom lancu u osnovi je najbolje objasniti na konkretnom primeru. Kao takav može da posluži Hilton International u vlasništvu Ladbroke Group PLC 32. Ovaj primer je dvostruko koristan: prvo, reč je o jednom od najpoznatijih hotelskih lanaca sa visokim kvalitetom usluga koji je bio predmet višestrukih kupoprodaja, a drugo, obuhvata se složeniji slučaj, u kojem lanac nije nezavistan, već je u vlasništvu firme sa diversifikovanim poslovima koji pripadaju drugim delatnostima faktički, reč je o konglomeratskom preduzeću. Ladbroke je osnovana godine kao kompanija za kreditiranje klađenja. Postepeno se razvijala sve dok na bazi pravnih akata o klađenju i igrama nije prerasla u licencnu firmu za klađenje godine. Od godine kada je imala 660 licencnih kladionica, grupa je počela diversifikaciju i širenje i na hotelijerstvo. Sledi period naglog rasta grupe, sa četiri glavna pravca, tj. grupe poslova: hotelsko poslovanje, trke (kladionice), nekretnine (vlasnički odnosi) i maloprodaja po principu uradi sam (Do-It-Yourself, DIY) u okviru lanca Texas Homecare. Ladbroke Group je sredinom 80-ih godina kao jedan od strategijskih ciljeva postavila ulazak u hotelsko poslovanje, uz istovremeni razvoj ostalih glavnih poslova (kako je navedeno, to su bili: kladionice na trkama, nekretnine i maloprodaja). Prvobitni cilj bio je stvaranje hotelskog lanca za srednje tržište u Velikoj Britaniji, ali i sa nekim hotelima u Evropi. Kupovani su mali lanci kao što su Myddleton i Comfort (ovaj drugi godine za 70 miliona funti) i njihovi gradski hoteli sa 3 zvezdice adaptirani u standardne hotele sa 4 zvezdice. 31 Isto, str Laws E., Tourism Marketing, Stanley Thornes (Publishers) LTD., Cheltenham, 1991., str Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 61

75 Do godine Ladbroke Group je već bila drugi najveći hotelski operator (lanac) u Velikoj Britaniji. Kupovina Hilton International-a u oktobru godine bitno je izmenila strategijski cilj grupe u njenom hotelskom poslovanju: da stigne do nivoa vodećeg nacionalnog preduzeća i do nivoa svetskog lidera u ovoj grani. Uz značajnu racionalizaciju poslovanja Hilton International-a, grupa je ocenila da je potrebno pet godina stalnog rasta profita, da bi se ostvario puni efekat njegovog postojećeg poslovanja. Strategijske prednosti stečene kupovinom Hilton International-a. su nesumnjive: reč je o jednom od najpoznatijih međunarodnih hotelskih lanaca sa dobro poznatom markom koja garantuje visok kvalitet na bazi odgovarajućih standarda usluga; on raspolaže jednim od najboljih svetskih hotelskih rezervacionih sistema; u momentu kupovine imao je u sastavu 91 hotel sa više od soba u 44 zemlje (27 u Evropi, 26 na američkom kontinentu i 38 u ostalim delovima sveta). Da bi iskoristila ove prednosti, naročito jačinu marke Hilton International-a, Ladbroke Group je sprovela posebno istraživanje i odredila bazni strategijski cilj u 90-im godinama: da privuče i zadrži top svetskih putnika, pre svega poslovnih. To podrazumeva dalje jačanje prednosti raspolaganja Hilton International-om i niz poboljšanja u njegovom poslovanju. Osnovni ciljevi posle kupovine Hilton International-a bili su: dalji rast profita i organski rast grupe u celini na bazi ekonomije obima, pri čemu je hotelski deo (divizija) trebalo da postane osnovni generator tog rasta; racionalizacija marketinga i organizacione strukture u dotadašnjem poslovanju Hilton International-a. Uz značajne organizacione promene, posebno je trebalo ublažiti uočeni nedostatak koji se ogledao u prejakom oslanjanju Hilton International-a na SAD kao ciljno tržište i individualne poslovne putnike kao ciljni segment; vezano za to, orijentacija na veći broj glavnih tržišta na kojima je Ladbroke Group već imala određeno iskustvo u razvoju konkretnih poslova, npr. konferencija (kao oblika poslovnog, tačnije kongresnog turizma); zadržavanje skladnih razvojnih odnosa u četiri navedena glavna posla ove grupe i to s jedne strane oslobađanjem od perifernih poslova, a sa druge strane, razvojem dodatnih aktivnosti koje su komplementarne osnovnim poslovima, pa prema tome i osnovnim interesima cele firme. Stoga je decembra godine Ladbroke Group prodala svojih 17 centara za odmor u Velikoj Britaniji i svoje catering poslove. Već prva, godina, donela je rezultate koji su očigledno u skladu sa postavljenim ciljevima. To potvrđuju podaci sledeće tabele (br. 17). Postignuto povećanje ukupnog profita proizlazi iz sva četiri glavna posla, uz istovremeno gašenje perifernih (ostalih) poslova. Hotelski deo firme, kupovinom Hilton International-a, odmah je postao glavni kontributor profita sa najdinamičnijim rastom: u godini učestvovao je sa 45% u ukupnom profitu Ladbroke Group. Klađenje na trkama sa učešćem od 29% izgubilo je vodeću poziciju iz godine (37%). 62 Poslovanje hotelskih preduzeća...

76 Brza i uspešna realizacija dugoročno postavljenih ciljeva, na startu međunarodnog hotelskog poslovanja Ladbroke Group, rezultira pre svega iz raspolaganja takvim lancem kao što je Hilton International. Jake strane, tj. prednosti (strengths) same Ladbroke Group, naročito njen efikasan menadžment (koji se ogleda u brzoj i uspešnoj racionalizaciji poslovanja posle kupovine Hilton Inrernational-a i istim takvim promenama njegove organizacione strukture), dobro su kombinovane sa prednostima kupljenog hotelskog lanca. Najjača strana Hilton International-a. svakako je imidž njegove marke, tj. imena Hilton i reputacija koju ono ima u međunarodnom hotelskom poslovanju. Ako neka imena stoje kao zaštitni znak u svojoj industriji i prepoznaju se u celom svetu po standardima performansi usluga koje nude (Laws E.), onda se to može reći za Hilton u turizmu, isto kao za Rols Rojs (Rolls-Royce) ili Ferari (Ferrari) u automobilskoj industriji. Dva izveštaja koja su na bazi istraživanja širom sveta sačinili National Opinion Polls i Landor Associates u i godini, utvrdila su da je Hilton najjača marka u hotelijerstvu, široko prepoznatljiva po stilu i kvalitetu. Tabela 17: Profit Landbroke Group po vrstama poslova (pre oporezivanja) U milionima funti Indeks / /1987 Hoteli 21,8 47,2 118,9 216,5 251,9 Nekretnine (sa kamatama) 21,4 22,3 32,2 104,2 144,4 Trke (klađenje) 49,5 62,0 77,5 125,3 125,0 Maloprodaja 13,8 26,0 34,5 188,4 132,7 Ostali poslovi 13,5 11,8-87,4 - Svega 120,0 169,3 263,1 141,1 155,4 Kamata (18,7) (9,1) (10,8) - - Ukupno 101,3 160,2 252,3 158,1 1575,0 Izvor: Laws E., op. cit., str. 220 Hilton International koji je, kako je navedeno, to ime nosio u međunarodnom poslovanju, obogatio je prihode i kapitalne vrednosti ne samo hotela, već Ladbroke Group u celini. S druge strane, zajedništvo sa ovom grupom otklonilo je dugu neizvesnost oko Hilton International-a i njegovo poslovanje učinilo stabilnijim i efikasnijim. To je dobar primer usklađivanja ciljeva i prednosti u međunarodnim hotelskim poslovima. Kako je ranije navedeno, ovaj ogranak Hilton korporacije je kasnije u nju vraćen (ponovo kupljen), tako da je danas Hilton Hotels Corporation sa sedištem u SAD jedna od najvećih korporacija na svetu i to sa kapacitetom od preko pola miliona hotelskih soba koje kontroliše. 2. drugi primer vezan je za InterContinetal Hotels Group i kompaniju Bass, svojevremeno velikog proizvođača piva i negaziranih pića u Velikoj Britaniji. Prva pivara izgrađena je godine, a godine Bass-ov crveni trougao postaje prva Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 63

77 oznaka (logo) marke registrovana u Velikoj Britaniji. Od godine Bass pripaja veliki broj regionalnih pivara i kroz spajanja i preuzimanja, odnosno merdžovanja i akvizicije tokom te decenije postaje jedan od najvećih pivara i vlasnika pabova u Velikoj Britaniji. Prelomna godina u pogledu orijentacije na međunarodni hotelski biznis je Tada je kupljen Holiday Inn International. Do godine zbog zakonskih osnova za limitiranje broja pabova u vlasništvu pivara, grupa Bass se fokusira na razvijanje međunarodnog hotelskog poslovanja i iste godine (1990) dovršava kupovinu Holiday Inn-a. Narednih godina uvodi nove marke: Holiday Inn Express (1991) i visokokvalitetnu Crown Plaza (1994) i uz dalji razvoj pabova orijentiše se i prema restoranima kupujući dva restoraterska lanca i godine. Dalji važan korak u hotelijerskom poslovanju Bass čini osnivanjem novog brenda Staybridge Suites by Holiday Inn, namenjenog prvenstveno severnoameričkom tržištu skupljih hotela sa produženim boravkom. Konačno, godine Bass kupuje InterContinental, obogaćuje svoj hotelski portfolio kvalitetnom markom i postiže sinergijske efekte u snižavanju troškova. Naredne godine znatno proširuje i departman pabova kupujući probrane lokacije velikog potencijala. U godini kupljena je i korporacija Southern Pacific Hotels Corporation (Australija) kako bi se ojačala pozicija Bass-a u tom delu Pacifika. Takođe se vrši pripajanje američke hotelske kompanije Bristol Hotels and Resorts Inc sa 112 hotela koji uglavnom posluju pod zakupninom (lizingom), čime Bass dobija bolji menadžerski kadar na međunarodnom hotelijerskom tržištu. Te, 2000-te godine dolazi i do prelomnog događaja u prelasku sa domaće pivare na vođstvo u međunarodnim hotelijerskim poslovima. Grupa prodaje Bass Brewers (pivaru) jednoj velikoj belgijskoj pivari zajedno sa imenom, tj. markom Bass za 2,3 milijarde funti i tako okončava desetogodišnji proces kojim realizuje strategijski cilj da postane vodeći međunarodni hotelski lanac. U skladu sa tim i sa činjenicom da je ime Bass prodato, menja ime u Six Continents PLC kako bi se što bolje predstavilo globalno poslovanje kompanije. Six Continents prodaje skoro nebrendiranih pabova godine i kupuje hotelski lanac European Posthouse sa objektima na strateškim lokacijama koji su pogodni za promenu u Holiday Inn, čime je brend Holiday Inn konsolidovan u Velikoj Britaniji i Evropi. Iste godine grupa kupuje i InterContinental Hong Kong, jačajući poziciju u gornjem (upscale) segmentu hotelskog tržišta Kine i azijskog Pacifika. Krajem godine grupa Six Continents počinje odvajanje hotela i proizvodnje sokova (departman pod nazivom InterContinental Hotels Group PLC) od maloprodaje i isplatu kapitala akcionarima u iznosu od 700 miliona funti. Taj proces se završava aprila godine i InterContinental Hotels Group PLC (IHG) postaje odvojena kompanija sa akcijama na britanskim i američkim berzama. U godini slede još dva značajna poteza: prodaja 16 hotela Staybridge Suites kompaniji Hospitality Properties Trust, ali uz zadržavanje upravljanja u njima na bazi dvadesetogodišnjeg ugovora o menadžmentu i pridodavanje hotelskog brenda 64 Poslovanje hotelskih preduzeća...

78 sa srednjim cenama Candlewood Suites (apartmani za produženi boravak). naredne, godine, uveden je novi brend tzv. butik hotela, Hotel Indigo (jeftiniji smeštaj). U godini doneta je konačna odluka IHG prodaje 100% kapitala kompanije Britvic PLC (proizvodnja sokova) i ostaje čista hotelska grupa sa navedenim portfoliom. U njemu dolazi do daljih promena: posle uspeha u Severnoj Americi, IHG iste godine osniva brend hotela sa produženim boravkom Staybridge Suites i u velikoj Britaniji. tokom godine IHG ulazi u zajednička ulaganja sa japanskom kompanijom ANA (All Nippon Airways), čime postaju značajna međunarodna korporacija na hotelskom tržištu Japana i to sa prilagođenim brendovima ANA-InetrContinental, ANA-Crown Plaza i ANA-Holiday Inn (IHG ANA Hotels Group Japan je godine raspolagala kapacitetom od sobe u 36 objekata i bila na 86-om mestu rang liste časopisa Hotels). najzad, u godini osvežava se i osavremenjuje brend Holiday Inn i potencira njegovo lansiranje kroz podbrendove Holiday Inn, Express by Holiday Inn i Holiday Inn Express. Program ponovnog lansiranja koji će osvežiti brend i njegov imidž planiran je do kraja godine. navedena hronologija transformacije velikog proizvođača piva i sokova u najveći korporativni hotelski lanac sveta rezultat je internih odluka i faktora koji su takav strategijski cilj postavili i realizovali. U poslovnoj praksi nije čest slučaj da preduzeće promeni delatnost i da od proizvodne postane uslužna firma, a još manje da se pri tom odrekne renomiranog imena (marke) kao što je to učinio Bass. Sa dosta realnosti može se pretpostaviti da je upravo težnja ka međunarodnoj orijentaciji, za razliku od uglavnom etnocentrične u proizvodnji piva i sokova i uz procenu da bi to bilo najbolje učiniti u hotelijerstvu, opredeljujuće uticala da Bass u posmatranom periodu učini tako krupne i značajne zaokrete. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 65

79 6. Dobrovoljni lanci/udruženja Ova grupa hotelskih preduzeća najčešće zasniva svoju aktivnost na pružanju usluga globalnog marketinga i rezervacija nezavisnim hotelima i korporativnim lancima, naročito onima nacionalnog karaktera. Alternativni i često upotrebljavani naziv im je konzorcijumi, a s obzirom na opisane aktivnosti dobro ih predstavlja i naziv marketinške hotelske grupe. U osnovi se radi o dobrovoljnom udruživanju grupe nezavisnih hotela ili nacionalnih lanaca koji traže međunarodnu klijentelu i uključuju se kroz navedene aktivnosti u procese globalizacije hotelskog poslovanja. Tabela 18: Rang lista 10 najvećih dobrovoljnih lanaca (konzorcijuma) Konzorcijum godina Prosečan broj soba po (zemlja sedišta) Broj soba Broj hotela hotelu 1. Utell/Unirez Representation Service (SAD) Supranational Hotels LTD (Velika Britanija) Hotusa Hotels (Španija) Great Hotels Oraganization (Velika Britanija) Keytel S. A. (Španija) Preferred Hotel Group (SAD) Worldhotels (Nemačka) Associated Luxury Hotels International (SAD) Leading Hotels of the World (SAD) Logis (Francuska) UKUPNO Izvor: Hotels, jul i sopstveni proračuni Preko navedenih 10 i ukupno 25 dobrovoljnih lanaca čiju rang listu godišnje prati časopis Hotels, ostvaruju se značajne marketinške aktivnosti na međunarodnom hotelijerskom tržištu. Iz prethodne tabele se uočava da za razliku od korporativnih lanaca, u ovom slučaju preovlađuju lanci čije je sedište u Evropi. Ovo potkrepljuje i činjenica da je Utell u stvari britanski konzorcijum koji je imao snažnu ekspanziju u SAD i Severnu Ameriku i koji je posle spajanja i akvizicija krajem prošlog i početkom ovog veka (Utell International se prvo integrisao sa jednim američkim lancem krajem 90-ih godina i stvorio REZsolution Inc., da bi ih ubrzo zatim kupio Pegasus Solutions iz Dalasa) sada u partnerstvu sa američkim konzorcijumom Unirez, takođe veoma brzo razvijanim u istom periodu Kosar Lj., Hotelijerstvo, Viša hotelijerska škola, Beograd, 2002., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

80 Utell ima funkciju konzorcijuma sa rezervacionim sistemom i obezbeđuje GDS konekciju (na Amadeus, Galileo, Sabre i Wolrdspan), rezervacije putem telefona, internet distribuciju (expedia.com, Travelocity.com i drugi), a takođe pruža i brojne marketinške usluge svojim članovima kao što su marketinške kampanje na pojedinim tržištima, diferenciranje cena u ponudi, pregovaranje sa konzorcijumima putničkih agencija, promocije specijalnih hotelskih ponuda i druge 34. Unirez je rezervacioni sistem i obezbeđuje savremene kanale komunikacije i distribucije hotelskih kapaciteta. Stoga je Pegasus svojim aktivnostima danas prisutan u 200 zemalja, ima 17 kancelarija u 12 zemalja i više od zaposlenih. Na njegove globalne dimenzije upućuje i podatak o dnevnom obimu rezervacija u proseku od , kao i već navedeni podaci o kapacitetu hotelskih preduzeća koji se preko ovog lidera prodaju na međunarodnom tržištu. Prethodna tabela ističe izrazitu dominaciju prvog na rang listi. Ovaj konzorcijum obuhvata više od polovine i broja soba i broja hotela cele posmatrane grupe. Takođe, važno je uočiti i postojanje znatnih razlika u veličini hotela merenoj brojem soba. Između konzorcijuma sa najvećim i konzorcijuma sa najmanjim brojem soba po hotelu razlika je čak 35 puta. To odražava različitost u pogledu čitavog niza performansi koje mogu da postoje između pojedinih konzorcijuma odnosno pripadajućih članova. Dve vrste dobrovoljnih lanaca su lako uočljive: oni koji pretežno okupljaju male, najčešće familijarne hotele i oni u kojima su okupljena preduzeća sa luksuznim objektima. Pripadnost dobrovoljnom lancu se razlikuje po tome da li postoji direktan vlasnički status, tj. da li su vlasnici ti koji neposredno ulaze u konzorcijum ili se radi o objektima u zakupu, franšiziranim i drugim hotelima čije članstvo u konzorcijumu podleže prethodnoj saglasnosti vlasnika. Bitna je sposobnost ovih lanaca da privatnim vlasnicima ponude globalni pristup kroz svoj marketing i rezervacioni sistem i da na bazi ekonomije obima postignu odgovarajuće uštede. S druge strane, nezavisni hoteli i nacionalni lanci priključuju se ovim marketinškim grupama da bi proširili svoje poslovne domete pod njihovim imenom i koristili prodore koje te grupe prave na tržištu u pomenutim domenima. Globalna, a unutar nje i regionalna orijentacija u poslovima marketinga, pre svega je vezana za prodaju i aktivnosti koje je prate, sa težnjom da se u okviru konkretnog lanca, tj. marketinške grupe, uspostave ili poboljšaju standardi usluga koje oni nude. Viši standardi tržišnog servisa nekog dobrovoljnog lanca su garancija većeg poverenja klijentele, a kako je navedeno, osnovni cilj je upravo dostizanje te pre svega međunarodne klijentele 35. Neophodno je i da se na tržištu postigne distinkcija u odnosu na korporativne lance i to prvenstveno kroz prepoznatljivo ime koje neće asocirati na primaoca franšizinga nekog korporativnog lanca, već na hotelskog operatera koji radi sa nezavisnim vlasnicima. Neophodna je i međusobna distinkcija (između samih dobrovoljnih lanaca), s obzirom da najveći broj njih nudi identične usluge. 34 Navedeno prema veb sajtu Granexpo posećenog februara S obzirom na njihove aktivnosti u prodaji, dobrovoljni lanci svrstavaju se u indirektne kanale distribucije. Reč je o prodaji u kojoj se pojavljuje posrednik, a tu ulogu u ovom slučaju preuzimaju dobrovoljni lanci u skladu sa njihovim osnovnim ciljem - dostići tražnju, prvenstveno u međunarodnim razmerama, za potrebe nezavisnih vlasnika hotela. Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 67

81 U nastojanju da ostvare ciljeve oko kojih se okupljaju hotelska preduzeća, dobrovoljni lanci su izrazito globalno orijentisani. Globalna poslovna orijentacija im je na određeni način i svojstvena, jer dobrovoljni lanci maksimalno koriste savremenu kompjutersku tehnologiju i globalne informatičke mreže, globalne distributivne sisteme i kanale i među vodećima su u hotelijerskom i turističkom poslovanju elektronskim putem. Osnovne aktivnosti dobrovoljnih lanaca koje oni stalno unapređuju su: Prodaja i rezervacioni sistemi; Oglašavanje i ostale promotivne aktivnosti; Saradnja sa avio kompanijama i putničkim agencijama; Ostale usluge. 1. Prodaja i rezervacioni sistemi. U ovom domenu je izrazito nastojanje da se globalno pokrije što šira teritorija i da se za to maksimalno koriste savremene tehnološke mogućnosti. Pokrivenost teritorije se najčešće postiže otvaranjem regionalnih predstavništava, a tehnološke savremenosti se realizuju kroz sopstvene rezervacione sisteme (sisteme elektronskih rezervacija), kao i kroz globalne informatičke mreže (internet) i globalne distributivne sisteme (GDS). Utell/Unirez je najveći i zbog toga što je vodeći u ovim procesima u kojima servisira preko hotela u svetu. Naglašena orijentacija najvećih dobrovoljnih lanaca ka hotelima visokih kategorija i vrhunskim, luksuznim objektima, kao i hotelima srednje kategorije, logično proizlazi iz pomenutog nastojanja da se na bazi standarda postigne odgovarajući kvalitet i time, između ostalog, parira i korporativnim lancima. Jedan od najvećih problema nezavisnih luksuznih hotela je da u globalnom marketingu i rezervacijama konkurišu takvim Golijatima kao što su Hilton, Hyatt i drugi korporativni lanci. Stoga se na hotelskom tržištu i pojavljuju njihove asocijacije kao što su Lea-Ding Hotels i druge. Primer Leadnig Hotels of the World, devetog na prethodnoj rang listi dobrovoljnih lanaca, dobro opisuje i njihovu poslovnu orijentaciju i nastojanja da servisiranjem unapređuju poslovanje svojih članova. On servisira 460 isključivo vrhunskih hotela, resort-a i spa objekata (u banjama) u 80 zemalja. Kompanija je osnovana još godine kao Udruženje luksuznih hotela Evrope i Egipta i prvobitno je obuhvatila 38 hotela uključujući i londonski Savoy, Hotel Royal u Evijanu, Francuska, hotel Negresco u Nici, Francuska, itd 36. Svi ovi hoteli bili su zainteresovani za unapređenje svog marketinškog nastupa Organizacija je funkcionisala tako što su hoteli članovi svojim gostima međusobno preporučivali jedni druge. Zatim je udruženje otvorilo svoju kancelariju u Njujorku, kako bi ostvarilo kontakt sa bogatim putnicima iz Amerike i Kanade koji su želeli da posete Evropu ili Egipat. LHW, koji je pod kontrolom svojih evropskih članova i koji sav profit koristi za reinvestiranje, predstavlja važan marketinški aparat za svoje članove, naročito danas, kada u svetu ima 25 svojih kancelarija koje se bave rezervacijama, prodajom i promotivnim akcijama. Svi hoteli i kancelarije povezani su u ResStar. Broj rezervacija koje hoteli članovi dobijaju od LHW-a razlikuju se od mesta do mesta, ali kada se uzme u obzir da preko stotinu hotela čeka na red za članstvo, lako je zaključiti da taj status nosi značajne beneficije. 36 Walker J., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

82 Sličan je i primer Preferred Hotel Group, šestog sa rang liste dobrovoljnih lanaca 37. To je konzorcijum koji se sastoji od nezavisnih luksuznih hotela i resort-a, međusobno udruženih da bi na tržištu parirali moćnim hotelskim lancima. Konzorcijum se zalaže za očuvanje osobenog imidža svakog hotela člana konzorcijuma, zatim za visoke standarde usluga, ljubaznost osoblja i udobnost hotela. Konzorcijum takođe obezbeđuje marketinšku podršku svojim članovima i funkcioniše kao centar za rezervacije. Ovaj konzorcijum bio je prvi u grupaciji koji je postavio svoj sajt na internetu. Raspolaže softverom informacija o gostima na osnovu koga formira bazu podataka o klijentima i neprekidno je aktuelizuje. Svrha baze podataka u kojoj se beleže i takvi detalji kao što su afiniteti klijenata i njihove kupovne navike, je u pomoći članova konzorcijuma da ponude različite pakete usluga osmišljene prema različitim profilima klijenata i napravljene po njihovoj meri. 2. Oglašavanje i ostale promotivne aktivnosti. Oglašavanje i propaganda u celini, kao i ostale promotivne aktivnosti, takođe su značajno područje delovanja dobrovoljnih lanaca i to u funkciji prodaje i njihovog ukupnog marketinga. Osnovne aktivnosti na ovom planu su: izdavanje godišnjih vodiča, adresara, prezentacije na sajmovima i drugim privrednim manifestacijama, pomoć u oglašavanju u javnim ili internim medijima i drugo. 3. Saradnja sa avio kompanijama i putničkim agencijama. Unapređujući prodaju, najveći dobrovoljni lanci obezbeđuju saradnju sa avio-kompanijama i putničkim agencijama. Ključnu ulogu ima ulazak članova lanca u odgovarajuće rezervacione sisteme, a značajno je i unapređivanje poslova vezanih za kreditne kartice, osiguranje putnika, sisteme vaučera, plaćanje provizije i druge. S obzirom na pad cena avio prevoza, konzorcijumi nezavisnih hotela koriste tu okolnost, naročito u segmentu luksuznog turizma da bi stimulisali putničke agencije na upućivanje klijentele u hotele članove 38. Dobar primer za to bio bi po jedan besplatni avio prevoz do destinacije konkretnog hotela na svakih 10 rezervisanih soba. Drugi primer bi bio u ponudi od strane hotela članova konzorcijuma, npr. popust od 20% u periodima van glavne sezone. Konzorcijumi nezavisnih hotela npr. u SAD povezani su i sa Galileo-m, tj. GDS-om koji raspolaže uvidom u turističku tražnju i ponudu na međunarodnom nivou. Tako konzorcijumi imaju pristup podacima o aktuelnim cenama i strukturi raspoloživog smeštaja na raznim svetskim destinacijama. To je od velikog praktičnog značaja, pogotovo što detaljni podaci često ne postoje u standardnim bazama podataka centralnih rezervacionih sistema (CRS). 4. Ostale usluge dobrovoljnih lanaca.- Prethodno navedene aktivnosti ne ograničavaju domene delovanja konzorcijuma. Oni se protežu i na druge usluge: savetodavne, zatim poboljšanja standarda usluga koje pružaju članovi konkretnog lanca, uključujući i pomoć u podizanju kategorije objekata, pomoć u obuci (treningu) osoblja za članove lanca na bazi odgovarajućih obrazovnih programa itd. Leading Hotels nudi konsultantske usluge i evaluaciju za spa objekte, zatim benchmarking analize i trening (obuku) za servisiranje u luksuznim objektima, usluge osiguranja i brojne druge usluge marketinškog i menadžerskog karaktera. 37 Isto, str Isto Savremene tendencije u poslovnoj orjentaciji hotelskih preduzeća... 69

83 Funkcionisanje konzorcijuma u osnovi se obezbeđuje kroz: uslove kojima se stiče svojstvo člana (ulazak u lanac podrazumeva prihvatanje kontrole kvaliteta usluga koja se kroz inspekcijski nadzor sprovodi jednom ili dva puta godišnje; ponovno razmatranje zahteva onog ko je tražio članstvo takođe je obavezno i najčešće se vrši jednom u nekoliko godina kako ne bi došlo do pada početno utvrđenog kvaliteta ili drugih promena; često se, naročito kod lanaca koji rade sa luksuznim hotelima, postavljaju uslovi u pogledu kategorije i standarda, veličine i lokacije objekata, nezavisnog vlasništva, kvaliteta, hrane, kuhinje, dekora, menadžmenta itd.). na primer, Leading Hotels nudi odgovarajuće usluge (licence) hotelskim operatorima kojima je potrebno brendiranje u periodu tri godine pre otvaranja hotela. za one kojima treba podrška u prodaji i marketingu usluge se nude godinu dana pre otvaranja, a zatim, po otvaranju, ponuda je tradicionalna i uključuje članstvo u konzorcijumu; finansijske uslove (članovi konzorcijuma plaćaju nadoknadu za pružanje navedenih usluga ona može biti utvrđena i kao inicijalna, tj. pri ulasku u lanac, a po pravilu se zasniva na godišnjim nadoknadama koje se određuju paušalno ili po sobi, zavisno od broja soba, a ponekad i kategorije: uz to, često je predviđeno da članovi lanca plaćaju rezervacione i specijalne nadoknade za odgovarajuće usluge). 70 Poslovanje hotelskih preduzeća...

84 IV GLAVA RASt I RAZVOJ HOTELSKIH PREDUZEĆA Cilj glave je da se objasne: rast i razvoj međunarodnih hotelskih preduzeća u poslednjim decenijama, direktne investicije (ulaganja) i ugovorni aranžmani kao dve grupe osnovnih oblika rasta i razvoja u hotelijerstvu, prednosti i nedostaci direktnih investicija i pripadajućih oblika rasta i razvoja u poslovanju hotelskih preduzeća, ugovorni oblici rasta i razvoja hotelskih preduzeća i njihove prednosti i nedostaci. 1. Načini rasta i razvoja Međunarodnih hotelskih lanaca Iz prethodne analize proizlazi da je rast međunarodnog i ukupnog hotelskog poslovanja bio veoma dinamičan. Naredni pregled odnosi se na izabrane korporativne lance kod kojih je vremensko upoređivanje metodološki opravdano uprkos strukturnim promenama u portfoliu zbog brojnih transakcija sa pojedinim markama i celim lancima. Ovo obuhvata period od dve decenije i potvrđuje da su u tom intervalu ostvareni rast i razvoj u poslovanju izabranih lanaca. Tabela 19: Dinamika rasta hotelskih kapaciteta izabranih korporativnih lanaca Broj hotelskih soba Indeks /1990 Best Western ,7 Choice Hotels International ,0 Marriott International ,8 Hilton Hotels Corporation ,9 Izvor: Hotels za odgovarajuće godine i sopstveni proračun. Napomena: Za Hiltonove kapacitete iz zbirno su iskazani podaci za tadašnje Hilton Hotels Corporation i Hilton International u cilju potpunije uporedivosti sa sadašnjim stanjem. Uz navedena i druga moguća ograničenja u vezi sa ovim podacima, uočava se pozitivna razvojna tendencija u poslovanju posmatranih korporativnih lanaca na dugi rok. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 71

85 Oni su za protekle dve decenije znatno proširili svoj asortiman i kombinujući vlasničke i nevlasničke forme rasta i razvoja ostvarili strategijske ciljeve. Karakterističan je primer Best Western-a: do godine on je bio najveći dobrovoljni lanac sveta, a od te godine vodi se na rang listi velikih korporativnih hotelskih firmi. Promena nije samo formalne prirode, već iza nje stoji da su Best Western-ovi članovi postali lako prepoznatljivi na tržištu, ali baš pod tim, jedinstvenim imenom, odnosno markom. Time je ispunjen i osnovni uslov za svrstavanje u korporativne lance kao svakako daleko uticajniju vrstu, ali je suština u postignutom tržišnom imidžu Best Western-a. S druge strane, ova promena objašnjava neke njegove ranije navedene karakteristike, a pre svega zašto Best Western obuhvata daleko najveći broj objekata među korporativnim lancima: on je, kao dobrovoljni lanac, svojim uslugama rezervacija i marketinga uopšte, okupio veliki broj hotela u 80 zemalja. Kako dobrovoljni lanci najčešće okupljaju nezavisne hotele, to istovremeno objašnjava i zašto su Best Western-ovi objekti najmanji u odnosu na ostale korporativne lance. U međunarodnim razmerama su veliki hotelski operatori bili orijentisani na sve svetske regije, posebno one koje su i turističke najatraktivnije Evropu, američke kontinente (naročito Severnu i Latinsku Ameriku i Karibe) i Aziju i Pacifik. U tim okvirima su akcentirana i nova tržišta tranzicione zemlje. Centralna, Istočna i Jugoistočna Evropa i druga tranziciona područja, npr. u Južnoj Americi, omogućila su dalju ekspanziju međunarodnih hotelskih lanaca i otvorila prostor njihovog ulaska u brojne zemlje u kojima do tada ili nisu bili prisutni ili su poslovali u ograničenom obimu 1. Ta područja biće i dalje u žiži međunarodne ekspanzije velikih lanaca. Tako na primer Accor u narednih pet godina planira prirast od novih hotelskih soba i to sa sledećom teritorijalnom strukturom 2 : Broj novih soba Učešće u % Evropa (bez Francuske) Azija Severna Amerika Francuska Latinska Amerika Bliski Istok Afrika Pacifik Ukupno: O ovim pitanjima videti opširnije Spasić V., Transfer tehnologije kao strategija rasta i razvoja preduzeća u turizmu, izdanje autora, Beograd, 2003.; Mašić S., Hotelske korporacije na tržištu Srbije i zemalja Centralne i Jugoistočne Evrope, magistarski rad, Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, navedeni veb sajt Accor-a, posećen februara Poslovanje hotelskih preduzeća...

86 Pri tom se najveći deo planiranog povećanja kapaciteta odnosi na ekonomske i budget hotele (56%), zatim na hotele srednje klase (34%), dok bi preostale sobe (10%) bile u luksuznim i hotelima visoke klase. Planirani prirast na vlasničkoj osnovi obuhvatio bi više objekata u zakupu i nešto više u vlasništvu korporacije, dok bi se značajnije smanjilo sadašnje učešće objekata pod franšizom i ugovorom o menadžmentu. Inače, u literaturi iz oblasti međunarodnog poslovanja i marketinga sreću se uglavnom slični stavovi autora u pogledu načina na koje se u tim razmerama ostvaruje rast i razvoj preduzeća 3. Polazi se od direktnog i indirektnog izvoza (zavisno od toga da li je uključen posrednik), pa preko licenciranja (franšizinga, ugovora o menadžmentu i ugovorne proizvodnje kao najčešćih varijanti) do zajedničkih ulaganja između stranih i domaćih investitora i direktnih investicija. Jedna od varijacija je da se i licenciranje na bazi navedenih ugovora tretira kao zajedničko ulaganje između stranih i domaćih investitora 4. Navedeni modaliteti se u literaturi posmatraju i kao načini ulaska stranih kompanija u određenu zemlju. Oni to svakako i jesu, a u jednom od obimnih radova iz ove oblasti navedeno je sledeće grupisanje posmatranih modaliteta: izvoz (direktan, indirektan i intrakorporativni transferi), međunarodno licenciranje (prava na korišćenje tehnologije, patenata, marki i druga), međunarodni franšizing, specijalizovani modaliteti ulaska na strano tržište (ugovorna proizvodnja, ugovori o menadžmentu i tzv. projekti na principu ključ u ruke koji uključuju npr. B-O-T projekte) i strane direktne investicije (sa tri varijeteta, i to: greenfield investicije, akvizicije ili brownfield investicije i zajednička ulaganja) 5. Bez obzira o kom od navedenih varijeteta je reč, oni se prvenstveno vezuju za proizvodna preduzeća, a potom i za karakteristične primere uslužnih kompanija. Tako se Hyatt i Marriott navode kao primeri za ugovore o menadžmentu kojima stranim vlasnicima, za odgovarajući nadoknadu, prodaju veštine i tehnike upravljanja u cilju profitabilnijeg poslovanja konkretnih hotela, brendova ili celih preduzeća. Kao najveći restoraterski lanac sveta, McDonald s je nezaobilazni primer za franšizne ugovore, a oni se često vezuju i za ostale velike restoraterske lance kao što je Kentucky Fried Chicken (KFC), najveći svetski lanac brze ishrane na bazi piletine, onda Pizza Hut i drugi. Koristeći franšizing, KFC je npr. prisutan u Kini na više od lokacija i na tom velikom tržištu je najpopularniji međunarodni brend, a istovremeno i najstariji i najveći lanac brze ishrane. Između ostalog, popularnost je stekao kroz prilagođavanje svog asortimana tradicionalnim kineskim oblicima pripremanja i serviranja hrane: pileće meso se u formi starog pekinškog specijaliteta umotava na način kako se to čini sa pekinškom patkom 6. Navedene podele pogodne su za grupisanje oblika rasta i razvoja hotelijerskih preduzeća koji su se u proteklih nekoliko decenija najčešće ispoljavali u praksi. Moguće je i uvođenje vlasništva kao novog kriterijuma za ovakva grupisanja. Dosadašnji oblici 3 Kotler Ph., Keller K., op. cit., str Armstrong G., Kotler Ph., op. cit., str Griffin R., Pustay M., International Business, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, 2005., str B-O-T projekti podrazumevaju izgradnju (B-Builds), rad objekta (O-Operates) i kasnije transfer vlasništva (T-Trasfers). Ista podela stranih direktnih investicija data je i u Ćirović M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004., str Kotler Ph., Keller K., op. cit., str Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 73

87 rasta i razvoja hotelijerskih preduzeća u međunarodnim razmerama mogu sa dosta preciznosti da se podele na one sa vlasničkom i one sa nevlasničkom podlogom. Prva grupa obuhvata sve oblike kroz koje se ulaže (investira) i kod kojih se menja obim kapitala preduzeća, tj. njegove imovine i tržišna vrednost. Druga grupa je pre svega vezana za ugovorne aranžmane u kojima se, bar početno, ne pojavljuju ulaganja i ne dolazi do promena u imovini firme. Kombinacija vlasničkih i nevlasničkih formi je uvek moguća i veoma je česta u praksi. Vlasništvo i finansiranje rasta i razvoja hotelijerstva su podloga na kojoj Medlik i Ingram grade stav da u većini slučajeva hotelski operatori nisu istovremeno i vlasnici objekata. Pri tom mogu da budu suvlasnici tj. akcionari, a kompanija vlasnik hotela sa hotelskom kompanijom operatorom zaključuje sporazum koji može da bude o 7 : zajedničkom ulaganju; zakupu (na određeno vreme od strane operatora); upravljanju (operator, koji može biti i suvlasnik, upravlja hotelom uz naknadu); franšizi (hotel uzima franšizu od operatora). Dakle, kombinuju se vlasničke i nevlasničke forme. Finansiranje međunarodnih hotelskih operacija od strane izvora koji se nalaze izvan zemlje domaćina u kojoj je kompanija vlasnik hotela, može takođe da se javi kroz četiri oblika 8 : kompanija hotelski operator sa sedištem u drugoj zemlji dogovara neku od gore navedenih mogućnosti u zemlji domaćinu (o zajedničkom ulaganju ili ugovornim aranžmanima); velike privatne (trgovačke) banke ulažu u hotele u zemlji domaćinu; dobavljači proizvoda i usluga, posebno građevinske firme, učestvuju u finansiranju akcija ili kredita za projekte izgradnje hotela u zemlji domaćinu ili dogovaraju takve projekte; država u kojoj je sedište kompanije hotelskog operatora pomaže javnim i privatnim institucijama pri ulaganju u hotele zemlje domaćina i to kroz kreditnu podršku ili povoljnije kreditne uslove. Konačno, međunarodno finansiranje hotelskih korporacija ostvaruje se kroz aktivnosti transnacionalnih (multinacionalnih) korporacija tako što one osnivaju posebne kompanije u pojedinim zemljama i kupuju odgovarajući udeo u tim kompanijama ili tako što međunarodne institucije, npr. Evropska banka za obnovu i razvoj, Svetska banka, regionalne banke za razvoj i druge putem kredita obezbeđuju zemljama u razvoju ulaganja i u hotelske objekte. I kod drugih autora sreću se slične podele osnovnih načina rasta i razvoja hotelskih preduzeća. Tako se za globalne hotelijerske (ugostiteljske) firme navodi sledećih pet strategija rasta i razvoja: franšizing, ugovori o upravljanju, strategijske alijanse (npr. konzorcijumi), zajednička ulaganja i akvizicije. Upravo ova podela će u daljem tekstu poslužiti kao osnova za analizu dosadašnjih tendencija u međunarodnoj ekspanziji hotelskih lanaca 9. 7 Medlik S., Ingram H., op. cit., str isto, str Tear R., Boer A., op. cir., str O ovome, kao različitim modalitetima organizovanja transnaci- 74 Poslovanje hotelskih preduzeća...

88 U tom procesu su korišćene dve grupe osnovnih načina rasta i razvoja međunarodnih hotelskih operatora koje se ne razlikuju od uobičajenih za transnacionalne korporacije. Te dve grupe su: 1. ugovorni aranžmani kojima se obezbeđuje kontrola poslovnih operacija i plasmana u druge zemlje, a među koje spadaju, pre svega, franšizing i ugovor o upravljanju (menadžmentu), zatim ugovor o zakupu i drugi oblici i 2. direktno investiranje kroz formu izgradnje novih objekata (greenfield investicije), zajednička ulaganja sa domicilnim partnerima, kao i kroz spajanja i preuzimanja (merdžere i akvizicije) i investicione fondove za nekretnine (REIT Real Estate Investment Trust). Kombinacije pojedinih oblika unutar grupe, a posebno između navedenih grupa su veoma česte, naročito kod velikih hotelskih operatora, ali i kod drugih preduzeća. U ovom kontekstu se može govoriti i o konzorcijumima, tj. dobrovoljnim lancima koji se i osnivaju u cilju rasta i razvoja nezavisnih i najčešće manjih hotelskih preduzeća. Oni, naime, predstavljaju strategijske alijanse udruženih hotela, a kao takve se pojavljuju i drugi oblici saveza i partnerstava. Suština je u tome da se saradnja u alijansi (savezu) može organizovati na osnovu ugovora ili kroz određena ulaganja, dakle kroz neki od navedenih načina rasta i razvoja, odnosno njihovu kombinaciju. REIT-ovi su takođe karakteristični po kombinovanju navedenih formi u kojima se investicije u hotelske objekte po pravilu vezuju za uključivanje tih objekata u neki od poznatih franšiznih sistema ili za ugovor o upravljanju kojim se obezbeđuje efikasnost poslovanja. 2. Prednosti i nedostaci ugovornih aranžmana i direktnog investiranja Ugovorni aranžmani i direktno investiranje su elemenat strategijskog pristupa međunarodnih hotelskih lanaca procesu globalizacije. U dosadašnjem periodu respektovane su sledeće prednosti koje imaju ove dve grupe osnovnih načina rasta i razvoja. 1. Ugovorni i drugi aranžmani bili su velikim delom osnova internacionalizacije hotelskog poslovanja u poslednjih nekoliko decenija. To se posebno odnosi na aranžmane franšizinga i menadžmenta koji se u literaturi nazivaju i licencnim aranžmanima. Razlozi njihove popularnosti su u tome što omogućavaju da se vlasništvo razdvoji od kontrole poslovanja, smanji finansijsko naprezanje i olakša ulazak konkretnog hotelskog lanca na inostrana tržišta, podeli rizik sa stranim partnerima i postignu brojne druge prednosti. Za razliku od drugih privrednih delatnosti u kojima se smatralo da matična kompanija, tj. kompanija-roditelj treba da ima filijale u vlasništvu u drugim zemljama - dakle, da putem direktnih investicija obezbedi kontrolu svog međunarodnog poslovanja - kod hotelskih preduzeća u 70-im i 80-im godinama prošlog veka u ovom pogledu bili su veoma popularni ugovori o franšizi i ugovori o menadžmentu. Početkom 80-ih godina, 57,6% soba onalnih aktivnosti, videti i Gavrilović S., op. cit., str. 94 i Šoki H., Pirs L., Alternativni oblici poslovanja u inostranstvu finansijska perspektiva, Ekonomski anali br , Ekonomski fakultet, Beograd, 1985., str. 87. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 75

89 međunarodnih hotelskih lanaca bilo je pokriveno jednim od ova dva ugovora. Oni se i danas često koriste i imaju sigurnu perspektivu, uz odgovarajuće promene u obimu u kome služe za rast i razvoj međunarodnih hotelskih lanaca. Sve alternative prelamaju se kroz obaveznu finansijsku prizmu. Politika niskog kapitala kod ugovornih aranžmana u principu je pogodna za ulazak na ona tržišta (zemlje) koja su manje razvijena i privredno i politički nedovoljno stabilna na duži rok. Do sredine 80-ih godina, penetracija hotelskih preduzeća koja poseduju stranci bila je znatna na području Jugoistočne Azije i Pacifika, Latinske Amerike itd., a relativno slaba u Evropi i većem broju privredno razvijenih zemalja (u međuvremenu je došlo do značajnih promena u privrednom, ali i u turističkom razvoju, npr. kroz ubrzani privredni razvoj nekih zemalja Jugoistočne Azije i Pacifika, zatim kroz recesiju na hotelskom tržištu SAD, kroz navedene tendencije na hotelskom tržištu Velike Britanije itd.). Smanjenje finansijskog rizika u internacionalizaciji hotelskog poslovanja očigledno je u slučajevima gde se npr. kroz ugovor o menadžmentu obezbeđuje garantovana i fiksna nadoknada upravljačkoj kompaniji za odgovarajuće usluge ili se ta nadoknada određuje procentualno u odnosu na realizovani promet. Tada dolaze do izražaja prednosti onih solucija u kojima postoji tražnja i mogućnost sigurnog plasmana, tj. korišćenja ugovornih i drugih formi. Postoje i drugi bitni poslovni aspekti vezani za pojedine oblike rasta i razvoja međunarodnih hotelskih lanaca. Na primer, pogodnosti koje proizlaze iz uključivanja novih poslova u postojeći sistem konkretnog lanca često su kod ugovornih aranžmana praćene nekim ugrađenim problemima koje ti aranžmani moraju da reše: kako obezbediti kvalitet usluga i njegovu kontrolu, naročito u početnim periodima rada u drugim zemljama (između ostalog, ovaj problem se rešava čvrstim ugovornim obavezama koje domicilni partner mora da poštuje, zatim putem pomoći u obrazovanju i obuci kadrova za novopridodate hotele, bez obzira da li su oni novoizgrađeni ili su kao već postojeći samo uključeni u lanac); kako pronaći odgovarajuće partnere, pogotovo ako se ide i na zajednička ulaganja (joint ventures), pri čemu se mora računati sa tim da će primaoci franšize ili domicilni investitori (npr. kod ugovora o menadžmentu) nastojati da u dužem periodu postanu jaki operatori u hotelskom sistemu lanca ili čak potencijalni konkurenti kroz eventualno kasnije osamostaljivanje i podršku svojih vlada. Ovim se otvaraju pitanja odnosa matične kompanije i njenih novih delova u organizacionoj strukturi, odnosno funkcionisanja filijalnog sistema konkretnog međunarodnog lanca Direktne investicije u inostranstvu imaju niz prednosti, ali sobom nose i odgovarajuće rizike. Ovim načinom se obezbeđuje neposredna kontrola vlasništva i svih poslovnih operacija, a tome je onda prilagođena i organizaciona struktura konkretnog multinacionalnog preduzeća. Međunarodni hotelski lanci se sve češće se opredeljuju za ovaj način rasta. Ovim putem stvaraju se i uslovi za horizontalnu i vertikalnu integraciju i za korišćenje njihovih prednosti. Vlasništvo u bilo kojoj formi ili obimu uvek je pogodno za eventualnu prodaju i nove poteze u tom pravcu stoga npr. kompanije za menadžment pokazuju interes za sticanje vlasništva nad 10 Videti Tear R., Boer A., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

90 objektima kojima upravljaju. Takva tendencija ima i svoju tržišnu podlogu: između ostalog, ekspanzija segmenata tzv. srednjih i budget (jeftinijih) putovanja stvara potrebu za raspolaganjem adekvatnim hotelskim objektima za koje su investicije niže nego za de luxe sektor i njegove segmente, pa je tako lakše steći vlasničke prednosti i iskoristiti ih kao svakako najpogodniju poziciju. Direktno investiranje ima nesumnjive prednosti, pogotovo u klasičnom slučaju, tj. kada je lanac vlasnik svih jedinica u inostranstvu. To znači da je on primenio metod internog rasta, a time se obezbeđuje kontrola upravljanja i zaposlenih, veća diskrecija u politici cena, investicija, prodaje, izbora dobavljača i druge pogodnosti. Međutim, ovakva solucija nije uvek bila dovoljno atraktivna za velike hotelske firme. Kapitalno intenzivna priroda hotelskog investiranja velikim delom je uticala na izbor drugih načina kojima se do sada obezbeđivao rast u međunarodnim razmerama. Ovo tim pre što najčešće nije postojala potrebna srazmera između veličine hotelskih kompanija i veličine kapitala koja bi interno obezbedila njihovu međunarodnu ekspanziju. Tržište takođe tada nije u dovoljnoj meri garantovalo da će se postići željene konkurentske prednosti na bazi ekonomije obima, odnosno da će postojati odgovarajuća tražnja. Stoga se radije birao izvesniji put korišćenje ugovornih i drugih aranžmana u slučajevima gde je već postojala tražnja i mogućnost sigurnog plasmana. Direktno investiranje nosi u sebi veći finansijski rizik u većini formi koje mu pripadaju, naročito na slabije razvijenim i nestabilnijim tržištima. Stoga međunarodni hotelski lanci poklanjaju sve veću pažnju planiranju, izvorima finansijskih sredstava i finansijskoj kontroli. Između ostalog, direktno investiranje ostvaruje se i na finansijskom tržištu kupovinom akcija odgovarajućih firmi. Treba istaći razliku između tzv. portfolio investicija i direktnih investicija 11. Inostrane portfolio investicije podrazumevaju kupovinu akcija i drugih hartija od vrednosti, a prinos se ostvaruje kroz dividende, kamate i kapitalne dobitke. To je dosta čest oblik ulaganja i sticanja vlasništva u međunarodnom hotelijerskom poslovanju, što su potvrdili i ranije navedeni primeri velikih korporativnih lanaca 12. Nasuprot portfolio investicijama, inostrane direktne investicije podrazumevaju ulaganja u konkretna preduzeća i objekte i angažovanje menadžmenta sa naglašenom razvojnom i kontrolnom funkcijom. U opštem slučaju, velike hotelske firme koje su nosioci direktnih investicija su ne samo u prilici da kupuju ili emituju akcije na finansijskom tržištu i tako dođu do potrebnog kapitala, već imaju i pogodnosti koje proizlaze iz čestih situacija u praksi da se nađu u sastavu finansijskih konglomerata i da interno, unutar konglomerata, lakše mogu da dođu do kapitala za finansiranje razvoja 13. Hotelske kompanije moraju biti dobro upoznate sa prednostima i nedostacima svakog modaliteta na kome će bazirati svoju strategiju rasta i razvoja, a pogotovo u 11 Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, op. cit., str O investiranju putem kupovina hartija od vrednosti (obveznica i akcija) videti detaljnije: Pitić G., Štimac M., Petković G., Erić D., Jelić R., Berzanski pojmovnik, Berza, Beograd, Mašić S., op. cit., str (u drugoj polovini godine na berzama na kojima se kotiraju i njihove akcije, tržišna vrednost Accor-a iznosila je skoro 20 milijardi USD, Hilton-a 18, Marriott-a skoro 17 milijardi USD itd.) Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 77

91 slučaju njihovog kombinovanja, što se u praksi često i događa. U narednom pregledu detaljnije su opisane prednosti i nedostaci najvažnijih i najčešće korišćenih modaliteta u dosadašnjem rastu i razvoju međunarodnih hotelskih lanaca. Tabela 20: Prednosti i nedostaci najvažnijih modaliteta u rastu i razvoju hotelskih lanaca Vlasništvo/lizing Opis modaliteta Prednosti Nedostaci - posedovanje zgrade u kojoj se nalazi hotel - davanje objekta u zakup za korišćenje (kao hotela) - u nekim zemljama postoje značajne poreske olakšice za investitore u nekretnine (npr. REIT) - veća fleksibilnost Menadžment (upravljanje) Opis modaliteta Prednosti Nedostaci - upravljanje hotelom - vlasnik hotela može upravljati imovinom samostalno ili može prepustiti sve menadžment operacije drugoj kompaniji - tri vrste kompanija: 1. vlasnik samostalno upravlja hotelom 2. hotelski lanac upravlja hotelom pod svojim brendom 3. nezavisna kompanija za hotelski menadžment nema imovinu i ne predstavlja nijedan brend - nema ulaganja u nekretnine - sloboda pri donošenju menadžment odluka - vlasnici stiču korist od stručnosti menadžment kompanije i tehnološkog transfera - potrebno značajno ulaganje - veći finansijski i politički rizik - kada se kupovina vrši u inostranstvu, mogu postojati prepreke (restrikcije po pitanju kupovine stranih kompanija) - ukoliko kompanija koja je vlasnik nema iskustva u hotelskoj industriji, mora operativne odgovornosti da poveri nekoj kompaniji spolja - menadžment kompanija zavisi od kompanije koja je angažuje - menadžment kompanija može upravljati i imovinom konkurentnih brendova Franšizer (davalac franšize) Opis modaliteta Prednosti Nedostaci - prodaje brend i formule kompanije (standardizovane procedure za obezbeđenje proizvoda i usluga) nezavisnom vršiocu ili drugoj kompaniji u zamenu za paušalno plaćanje i udeo u profitu franšizanta - minimalna početna ulaganja - najbrži način za proširivanje - minimalan finansijski rizik s obzirom da franšizant obezbeđuje investicioni kapital - obezbeđen standard proizvoda prisutan je u svim hotelima koji su pod istim brendom - broj franšizanata i prostorna udaljenost otežavaju garantovanje određenog kvaliteta - ne postizanje standarda može se negativno odraziti na reputaciju i finansije lanca - ukoliko je lanac internacionalan, kulturne, političke i privredne razlike mogu otežati postizanje određenih normi - mogućnost sudskog spora sa franšizantom 78 Poslovanje hotelskih preduzeća...

92 Franšizant (primalac franšize) Opis modaliteta Prednosti Nedostaci - kupuje brend hotelskog lanca i formulu kompanije (standardizovane procedure za obezbeđenje proizvoda i usluga) od franšizera za paušalno plaćanje i udeo u profitu - prepoznatljivost brenda - veća moć pozajmljivanja (ponekada se finansiranje ostvaruje od franšizera) - menadžment format - marketing sredstva za rad, već uspostavljen rezervacioni sistem, itd. - zalihe kroz grupne kupovine Konzorcijum Opis modaliteta Prednosti Nedostaci - konzorcijum ili pristupanje nezavisnih hotela, malih objekata ili lanaca radi sopstvene promocije pod jedinstvenim brendom - neki ciljaju specifičnu nišu da bi ponudili marketing usluge vlasnicima hotela i prepoznatljiv imidž koji dolazi uz garanciju kvaliteta - neki nude vlasnicima hotela spektar marketing usluga, kao što je pristupanje brendu (npr. Pegasus) - glavne usluge koje pruža konzorcijum: marketing usluge i rezervacije - početna i godišnja članarina - sloboda donošenja upravljačkih i operativnih odluka - veća vidljivost kompanije - povećana sposobnost da se konkuriše liderima u industriji - kratkoročni fleksibilan ugovor - bez obaveze povinovanja standardnima, kao što je slučaj kod franšize - postojeći konzorcijumi zasnovani na temama ili kategorijama mogu da unaprede šanse za proboj na tržište - potrebna značajna ulaganja - obaveza poštovanja odluke franšizera o standardima (sve od arhitektonske forme do boje peškira) - mogućnost sudskog spora sa franšizerom - dugoročni ugovor - značajni penali za nepoštovanje ugovora - neki konzorcijumi zahtevaju da potencijalni članovi poštuju određene standarde kvaliteta ili imidža - članovi rizikuju da izgube svoj korporativni imidž u imidžu konzorcijuma Izvor: WTO Tourism in the Age of Alliances, Mergers and Acquisitions, Madird, 2002, str Navedeni modaliteti obuhvataju samo najvažnije pozicije vezane za prednosti korišćenja nekoga od njih ili za mane koje on može da ima po konkretnu hotelsku kompaniju. Stoga su hotelski operatori u ovom pogledu uvek pred izborom optimalne varijante ili reagovanja na prethodno izabranu varijantu koja u međuvremenu nije donela očekivane koristi (benefits) i koju zato treba napustiti. Svaki način ulaska hotelskih kompanija na strana tržišta, bez obzira da li pripada direktnim investicijama ili ugovornim i drugim aranžmanima, mora da respektuje razlike u uslovima poslovanja u odnosu na matičnu zemlju. To se posebno odnosi na više ili manje stimulativne zakone i ukupan privredni sistem, kao i na mere ekonomske politike zemalja u koje se ulazi. Na primer, poreska politika može da ima znatnog uticaja na način širenja međunarodnih hotelskih lanaca u konkretnoj zemlji, kao i na organizaciona rešenja u odnosima matične kompanije i njenih jedinica u toj zemlji. Elementarna je pretpostavka da uvek postoji obostrani interes, odnosno da su zemlja-domaćin i njena privreda zainteresovani za ulazak međunarodnih hotelskih lanaca (kao i za razvijanje drugih oblika međunarodne saradnje u domenu hotelskog i ukupnog turističkog poslovanja). Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 79

93 Jedna zemlja može da ima značajne koristi od odgovarajućih aktivnosti u međunarodnim hotelskim poslovima, ali i troškove zbog moguće pojave nedostataka u svakoj od tih aktivnosti. Izbalansirani pristup u kome se objektivno ocenjuju i pozitivne i negativne strane najvažnijih efekata koje sa sobom donose strani investitori ili hotelski operatori sa ponudom ugovornih aranžmana, za zemlju domaćina, primaoca kapitala i tehnologije, je svakako najbolje rešenje 14. Počev od toga da strane kompanije donose kapital, savremenu tehnologiju i organizaciju rada usmerenu na kvalitet i što je najvažnije, otvaraju put ka međunarodnom tržištu, zemlje u razvoju koje ih primaju moraju imati u vidu moguće nedostatke takvih poteza. Na ovo upućuje naredna tabela. Tabela 21: Prednosti i nedostaci pojedinih vrsta hotelskih ulaganja za zemlje u razvoju Vrste ulaganja (kroz investicije i ugovorne aranžmane) Strano vlasništvo Strana kompanija poseduje 100% kapitala Prednosti (koristi) za zemlju domaćina - Nema finansijskog rizika za zemlju domaćina Nedostatci (troškovi) za zemlju domaćina - Veliki odliv prihoda od turizma - Teško je pokazati politiku vlade u razvoju turizma Joint venture (zajedničko ulaganje) Strani kapital delimično učestvuje u vlasništvu Franšiza: Pravo za obavljanje poslovanja na određeni način kad se postojeći brend proda lokalnoj (domaćoj) kompaniji Ugovor o menadžmentu Strana firma bez udela u vlasništvu kontroliše i upravlja poslovanjem druge kompanije - Pristup dodatnom kapitalu - Pristup međunarodnim marketing mrežama - Manji društveni/politički trošak strane direktne investicije - Smanjen odliv kapitala - Transfer menadžerskih i marketing veština - Obezbeđen standard kvaliteta - Imidž brenda - Mogući transfer znanja, veština i tehnologije (npr. GDS) putem ugovora o saradnji - Zahteva određeni bazni kapital - Deljenje rizika - Moguće potpisivanje nepovoljnih ugovora zbog ograničene pregovaračke moći - Rizik poslovanja sa firmama zemlje domaćina - Nema kontrole nad finansijama, menadžmentom i planiranjem Konzorcijum Nezavisni hoteli se udružuju da bi bili konkurentni integrisanim lancima i franšizama - Zajednička nacionalna i međunarodna kampanja za povećanje publiciteta - Konzorcijumi nekad ne smatraju male hotele atraktivnim - Početni nedostatak reputacije brenda Nacionalno vlasništvo Domaće ulaganje bez stranog udela - Smanjen odliv sredstava u inostranstvo - Nezavisnost u određivanju korporativnih strategija - Nedostatak međunarodne reputacije - Veći marketing troškovi Izvor: WTO Torusim in the Age of Alliances, Mergers and Acquisitions, Madrid, 2002., str Videti Spasić V., Očekivani efekti ulaska međunarodnih hotelskih lanaca na poslovanje hotelskih preduzeća i ekonomiju zemlje domaćina i Pavlović T., Ulazak međunarodnih hotelskih lanaca u našu zemlju i region, prilozi u Zborniku naučnih i stručnih radova Hotelska kuća 2008, HOreS, Zlatibor, 2008., str i Poslovanje hotelskih preduzeća...

94 S druge strane, kada su u pitanju hotelske kompanije koje ulaze u konkretnu zemlju, treba imati u vidu da one takođe veoma uvažavaju navedene načine rasta i razvoja, odnosno moguće pogodnosti ili slabosti za firmu. Primeri Accor-a i IHG-a upravo to i potvrđuju. Mreže hotela Accor-a i IHG-a po navedenim modalitetima imaju sledeći izgled 15 : Accor IHG - vlasništvo/zakup 28,0% 0,4% - franšiza 35,0% 85,6% - upravljanje 37,0% 14,0% - ukupno 100,0% 100,0% Uočljive su značajne razlike između dve korporacije, a posebno njihova vlasnička orijentacija u hotelijerskom poslovanju. Accor ima relativno značajno zastupljene sve tri pozicije, a samo vlasništvo, bez zakupa, čini 17%. Kako je ranije navedeno, u planiranom rastu tokom narednih pet godina računa sa novih soba, od kojih će one pod franšizom i ugovorom o upravljanju biti sa zbirnim učešćem od 42%.To će u ukupnom kapacitetu znatno smanjiti učešće ove dve pozicije. Za razliko od Accor-a, IHG praktično kontroliše svoje kapacitete na bazi franšize, koju daje brojnim vlasnicima i po kojoj su posebno poznate marke Express by Holiday Inn i Holiday Inn. Ovaj korporativni lanac ima samo simbolično zastupljenu poziciju vlasništvo/zakup hotela od objekata širom sveta, svega 17 su u kombinaciji vlasništvo/zakup (8 pripada marki InterContinental). U međunarodnom turističkom i hotelijerskom poslovanju, veliki korporativni lanci su značajni za ekonomiju svake zemlje u koju ulaze i zbog toga što pored hotelijerskih imaju zastupljene i druge značajne poslovne aktivnosti. One su najčešće međusobno komplementarne, usmerene su ka turističkom poslovanju i pogodne za zemlje primaoce kapitala i tehnologije kao podstrek razvoja svih takvih poslova. Naredna tabela prikazuje poslovne aktivnosti izabranih korporativnih lanaca, odnosno ukupan portfolio koji nude u svom poslovanju. Poslovne aktivnosti velikih korporacija su diferencirane ili ograničene na određenu aktivnost. Dok Accor ima razuđen poslovni portfolio, Choice Hotels je isključivi davalac franšize i visokospecijalizovan u tim aktivnostima koje pokrivaju svih 10 pripadajućih marki i kapacitet od hotela. Česte promene na vlasničkoj ili nevlasničkoj podlozi kod pojedinih lanaca ili njihovih marki, takođe menjaju i predstavu o aktivnostima kojima se korporacija bavi. Već je naveden primer i IHG i Bass u kome se veliki britanski proizvođač piva i sokova odrekao te proizvodnje, prodao proizvodne kapacitete i orijentisao samo na međunarodno i domaće hotelijersko poslovanje. 15 Navedeni veb sajtovi Accor-a i IHG-a posećeni februara godine. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 81

95 Tabela 22: Pregled poslovnih aktivnosti izabranih korporativnih lanaca Korporativni lanac Marriott International Accor Choice Hotels International Hilton Hotels Corporation Carlson Hotels Worldwide Global Hyatt Corporation Poslovne aktivnosti kojima se bavi - Hotelijerstvo (78% prihoda) vlasnik franšize vlasnik hotela menadžer (upravlja hotelima) timeshare - Usluge za starije građane - Distribucija usluga ishrane - Hotelijerstvo (68% prihoda) vlasnik franšize vlasnik hotela menadžer (upravlja hotelima) zakupac hotela - Usluge - Turističke agencije - Kazina - Restorani - Usluge u vozovima - Ostalo - Hotelijerstvo vlasnik franšize - Hotelijerstvo vlasnik franšize vlasnik hotela menadžer (upravlja hotelima) zakupac hotela - Hotelijerstvo vlasnik franšize - Restorani - Krstarenja - Hotelijerstvo menadžer (upravlja hotelima) vlasnik franšize - Golf tereni - Kazino na vodi Izvor: WTO, op. cit. str O prednostima i manama pojedinih modaliteta rasta i razvoja u međunarodnim razmerama moraju da vode računa i sami hotelski operatori. Kako je prethodno navedeno, izbor modaliteta i ukupna politika ulaska u konkretnu zemlju, tj. na konkretno tržište, mora da se zasniva na prethodno istraženim i ocenjenim faktorima koji će bitno opredeljivati prisustvo i aktivnosti operatora. Kao i u drugim granama i delatnostima i u hotelijerstvu je neophodno sagledati sledeće takve faktore 16 : demografske karakteristike (veličina populacije, stopa njenog rasta, stepen urbanizacije i druge); geografske karakteristike (veličina zemlje, topografske karakteristike, klimatski 16 Armstrong G., Kotler Ph., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

96 uslovi); ekonomske faktore (bruto domaći proizvod po glavi stanovnika, distribucija ukupnih prihoda, stopa rasta i učešće investicija u bruto domaćem proizvodu i druge); tehnološke faktore (nivo tehnoloških veština i nivoi odgovarajućeg obrazovanja, postojeća tehnologija i sl.); socio-kulturne faktore (dominantne vrednosti, životni stil, etničke i jezičke grupe i druge); nacionalne ciljeve i planove (industrijski i ukupni privredni prioriteti, planovi infrastrukturnih investicija, itd.). Navedeni faktori su opšteg karaktera i u osnovi određuju životni i radni ambijent na nekom području. Oni su istovremeno i indikatori tržišnog potencijala tog područja (zemlje). Na njih se dalje nadovezuje niz drugih indikatora, posebno u privrednom i pravnom sistemu zemlje domaćina od kojih će zavisiti konačna odluka o ulasku hotelske kompanije i modalitetima koje će ona pri tom koristiti. Prednosti i nedostaci ugovornih aranžmana i direktnog investiranja i pripadajućih modaliteta biće bitni za obe pregovaračke strane i za duži vremenski period u skladu sa strategijskim ciljevima i hotelskog operatora i domaćih kompanija i zemlje u celini. 3. Franšizing Postoje različiti pristupi u određivanju ovog veoma rasprostranjenog oblika savremenog poslovanja. Pravni pristup ima za okosnicu ugovor o franšizingu, a ekonomski čitav kompleks odnosa koji se vezuju za njegovo pojavljivanje i primenu u privrednoj praksi. Dosta opširna, ali zato celovita definicija koja kombinuje oba ova najšira pristupa, kaže da: Franšizom primalac franšize (franšizant), samostalni trgovac ili preduzetnik, priznaje davaocu franšize (franšizeru) direktnu ili indirektnu naknadu prava da određene proizvode i(ili) usluge plasira korišćenjem imidža, imena, zaštitnog znaka, opreme, obeležja, simbola ili drugih zaštitnih prava franšizera, kao i njegovih tehničkih i proizvodnih iskustava, vodeći računa o sistemu organizacije i marketinga koje je franšizer razvio, pri čemu franšizer s jedne strane garantuje franšizantu pomoć i savet, a s druge strane kontroliše održavanje svoje poslovne koncepcije i njeno sprovođenje putem instrukcija 17. Polazeći od prirode i dometa franšizinga, najispravnije je njegovo vezivanje za oblast distribucije, tj. prodaje. U tom kontekstu, on je jedan od oblika vertikalnog sistema marketinga, sastavljenog u klasičnom smislu od proizvođača, velikoprodavaca i maloprodavaca 18. Kao kanal prodaje, franšizing je i alternativna strategija marketinga nekog preduzeća. 17 Gross H., Skaupy W., Franchising in der Praxis, Econ Verlag, Düsseldorf-Wien, 1976, str U sistemu franšizinga mogući su sledeći osnovni odnosi: proizvođač-proizvođač; proizvođač-trgovac na veliko; proizvođač trgovac na malo ili zanatlija; trgovac na veliko trgovac na malo ili zanatlija; uslužno preduzeće-uslužno preduzeće; franšizant (primalac franšize)-podfranšizant, tj. sledeći koji se uključuje u sistem, ali ne direktno, preko davaoca, već preko primaoca franšize (Isto.) Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 83

97 Ovakav, poslovni pristup, obuhvata mnoštvo formi u kojima se pojavljuje franšizing. Ne ulazeći detaljnije u njegovu klasifikaciju, prvo se može navesti tzv. franšizing poslovnog formata (na bazi istoimene franšize) koji obuhvata celokupan poslovni odnos između davaoca i primaoca franšize: proizvod ili uslugu, marku, ali i strategiju marketinga, standarde, kontrolu kvaliteta i sve druge bitne elemente tog odnosa 19. Takav franšizing zastupljen je u brojnim turističkim poslovima i odgovarajućim delatnostima i granama kao što su restoraterstvo, rent-a-car itd., a takođe i u tzv. komplementarnim delatnostima u turizmu kao što je trgovina i druge. Drugo je investicioni franšizing (na bazi tzv. investicione franšize) za koji se navodi da je karakterističan za hotelske lance i druga preduzeća 20. Njegova podloga je u nadoknadi koju primaoci franšize plaćaju paušalno ili po sobi za ulazak u sistem franšizera. Takva jednokratna nadoknada je u stvari neka vrsta članarine, ali su iznosi po pravilu veoma visoki. Stoga Dewitt Coffman, jedan od najpoznatijih autora iz ove oblasti, u svojoj popularnoj knjizi sve troškove franšize deli na: troškove investicija, koji obuhvataju inicijalnu (osnovnu) cenu franšize, tj. pomenutu nadoknadu (članarinu) za ulazak u konkretan sistem franšizinga. Ovim troškovima, ukoliko je to davalac franšize predvideo, može da se pokrije i izrada probne studije (feasibility study), tj. ispitivanje izvodljivosti celog projekta franšizinga u konkretnom slučaju; troškove operacija, tj. sve ostale nadoknade koje se plaćaju davaocu franšize (za rezervacije, oglašavanje itd.), a koje su uglavnom standardne (uz manja odstupanja kod pojedinih franšizera, tj. velikih hotelskih lanaca koji daju franšizu) 21. Podela na franšizing poslovnog formata i investicioni franšizing nije striktna i dosledna u dovoljnoj meri jer, investicije su takođe elemenat poslovnog odnosa između primaoca i davaoca franšize. Međutim, ona je korisna zbog toga što potpunije osvetljava poslovnu politiku hotelskih lanaca i njihovo distanciranje prema drugim preduzećima u ovom pogledu. Investicioni franšizing, tačnije odgovarajući troškovi koji su potrebni da bi se ušlo u neki sistem franšizinga velikih korporativnih lanaca, koristan je za distanciranje u odnosu na brojna druga preduzeća iz više razloga: dok se franšizing kod najvećeg broja preduzeća iz drugih oblasti i delatnosti koristi pre svega za uključivanje malih preduzeća (preduzetnika), kod hotelskih lanaca to često nije slučaj. Primaoci franšize, naročito u međunarodnim poslovima, mogu da budu i velika, jaka preduzeća sa jednim ili više hotelskih objekata; to odmah usložnjava pitanja upravljanja (menadžmenta) na lokalnom nivou i odnosa unutar celokupnog sistema konkretnog hotelskog lanca (kod malih preduzeća primalac franšize preuzima probleme izvršnih i upravljačkih poslova). Štiteći sopstvene interese i imidž, međunarodni hotelski lanci po pravilu nastoje da maksimalno pomognu franšizantima i u prodaji (popunjavanju) kapaciteta, 19 Videti Kandić V., Franšizing kao marketing strategija preduzeća, magistarski rad, Ekonomski fakultet, Beograd, Witt S., Moutinho L., op. cit., str Coffman D., Marketing for a Full House, School of Hotel Administration, Cornell University, Ithaca, New York, 1984, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

98 što ovima, uz odgovarajući nivo cena, obezbeđuje osnovu da postignu dobar promet i zaradu. Naravno, to je istovremeno i osnova za odgovarajuću zaradu hotelskog lanca (kroz nadoknade koje se vezuju za promet i prihod), ali primalac franšiza mora takve napore franšizera da zasluži i uvaži kroz inicijalnu (investicionu) nadoknadu, odnosno da podnese odgovarajuće troškove; vezano za to, kod hotelskih preduzeća, a naročito u međunarodnim poslovima, davalac franšize često bira najbolje lokacije, odnosno franšizante koji su već na njima ili su spremni da se na njima razvijaju. Lokacija je izuzetno značajan elemenat u hotelskom i uopšte, turističkom poslovanju i ona je jedan od početnih preduslova za ostvarivanje dobrog prometa i zarade, ali se mora voditi računa o tome da njen kvalitet podrazumeva i podnošenje odgovarajućih, npr. infrastrukturnih i drugih troškova. Kvalitet lokacije i efikasno upravljanje (planiranje, organizovanje i kontrola) uvek obezbeđuju da se kroz realizovani promet i visinu prodajnih cena kompenziraju svi troškovi, naravno uz pretpostavku da postoji odgovarajuća tražnja. Kako tu pretpostavku značajnim delom obezbeđuje davalac franšize, tj. hotelski lanac, franšizant mora i ovaj aspekt da ima u vidu kada plaća inicijalnu cenu franšize. Većina preduzeća iz drugih privrednih oblasti i delatnosti retko daje franšizu za kvalitetne lokacije naprotiv, od privatnog preduzetnika se očekuje da svojim poslovnim naporima kompenzira nedostatke i doprinese razvijanju manje kvalitetnih lokacija. Proizlazi da je nesporan poslovni pristup franšizingu. Sam ugovor o franšizingu je institut tzv. autonomnog privrednog prava i nije sadržan u nacionalnim zakonodavstvima, niti u međunarodnoj regulativi 22. To očigledno ne smeta njegovoj ekspanziji i širokoj primeni u praksi. Znači da učesnici uvek sami procenjuju sve prednosti i nedostatke njegovog korišćenja. Davaoci franšize obezbeđuju plasman, često kroz veliki broj prodajnih punktova i to bez velikih investicija. Tako se smanjuje finansijski rizik, a obezbeđuje povećanje prisustva na tržištu. Kako je navedeno, hotelska preduzeća često nisu mogla da ostvare međunarodnu ekspanziju na bazi internog rasta, odnosno kroz neki od oblika direktnog investiranja stoga je, između ostalog, franšizing veoma rano počeo da se javlja u njihovim poslovnim akcijama. Postoje i brojne druge prednosti za međunarodne hotelske lance kao davaoce franšize počev od lakšeg ulaska na mnoga tržišta (u praćenju glavnih turističkih tokova ili kreiranju novih turističkih destinacija), korišćenja lokalne radne snage i menadžmenta, lokacijskih prednosti i drugih, pa do realizovanja izvoznih pogodnosti u znatno većem obimu. S druge strane, hotelsko preduzeće (ili preduzetnik) koje prima franšizu međunarodnog hotelskog lanca, može da računa sa nizom pogodnosti: obezbeđenjem tehnološkog procesa po normativima i standardima franšizera, čime se postiže odgovarajući kvalitet usluga, kao i odgovarajućom kontrolom kroz redovan inspekcijski nadzor od strane franšizera; korišćenjem imena, odnosno marke franšizera, što ga odmah čini prepoznatljivim na tržištu; raznim vrstama pomoći u rezervacijama i prodaji u celini, 22 Vasiljević M., Trgovinsko pravo privredno pravo, Naučna knjiga, Beograd, 1991., str Autor navodi primere Holiday-a, Hilton-a, InterContinental-a, i drugih kao tipične za tzv. prometni (poslovni) franšizing. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 85

99 oglašavanju i promociji uopšte, obuci osoblja i sl.; korišćenjem ostalih prednosti (npr. ekonomičnije nabavke i drugih) koje proizlaze iz pripadnosti jednom velikom i po pravilu, visoko sofisticiranom poslovnom sistemu. U tim okvirima, svakako najveća prednost je u tome što se ulaskom u poslovni sistem velikog hotelskog lanca obezbeđuje tržište (tražnja), čime primalac franšize praktično preskače sve faze osvajanja tržišta i rizike i probleme koje one u sebi nose. Primalac franšize ni u kom slučaju ne može da izbegne investiranje u osnovna i obrtna sredstva, bez obzira da li ide na samostalni razvoj, razvoj u okviru sistema franšizinga ili nekog drugog sistema. Ali, zato kroz franšizing smanjuje ukupan poslovni rizik sopstvenog investiranja. Ako pri tom ima dovoljnu pregovaračku snagu i odgovarajuću tržišnu privlačnost da obezbedi i učešće davaoca franšize kroz zajednička ulaganja, onda je i ovaj aspekt ugovora o franšizingu prednost za njegovog primaoca. U tom kontekstu se ističu prednosti uzimanja franšize u odnosu na ostale moguće opcije, za preduzetnike i one koji npr. u hotelijerstvu kreću u posao sa manjim, familijarnim objektima. To se naročito ispoljilo u maloprodaji, npr. u SAD, a popularnost franšizinga u hotelijerstvu je veliki delom vezana za njegovu osobinu u pogledu izvesnosti na uspeh u periodu započinjanja posla 23. Smatra se da je diferencija među raspoloživim metodama u tom pogledu sledeća: Opis (aktivnosti investiranja u posao) Šanse za ostanak u poslu - startovanje sa novim poslom - 20% - kupovina postojećeg posla - 70% - kupovina franšize - 90% Svaki poslovni odnos zasnovan na takvom autonomnom ugovoru kakav je ugovor o franšizingu, mogu da prate i određeni problemi i teškoće u realizaciji. Davalac ne sme da ignoriše pitanje izbora i strukture franšizanata i organizacije franšize uopšte; odnose sa vladom zemlje u koju je dao franšizu; mogućnosti da obezbedi kontrolu standarda i proceduru operacija u radu franšizanata. Primalac mora da računa sa sledećim: da je u velikoj meri zavisan od davaoca franšize i da dobrim delom gubi samostalnost u poslovnoj politici, pogotovo u pogledu asortimana usluga (i nabavke) i cena; da deli sudbinu celog sistema franšizinga; da mora uredno i kontinuelno da snosi odgovarajuće troškove itd 24. Razvoj sistema franšizinga u međunarodnom hotelskom poslovanju jasno pokazuje da su njegove prednosti daleko veće od mana koje sadrži. Jednostavan dokaz za to je da su veliki korporativni lanci iz SAD, kao pioniri međunarodnog hotelskog poslovanja, dosta rano počeli sa primenom franšizinga: Holiday Inn je otvorio prvi objekat u Memfisu godine, a dve godine kasnije počeo je sa operacijama franšizinga; Ramadin prvi hotel počeo je sa radom 1954, a prvi franšizirani objekat godine; Hilton je sa franšizingom počeo nešto kasnije (1965. godine) itd 25. Pri tom treba imati u vidu da je 23 Kotler Ph., Bown J., Makens J., op. cit., str videti: Kandić V., op. cit., str Coffman D., op. cit. 86 Poslovanje hotelskih preduzeća...

100 90% svih kompanija koje se danas bave franšizingom, nastalo posle godine. Razvoj je bio brz i ne samo da je obezbeđivao prodor na nova tržišta, već i širenje sistema franšizinga koji su kasnije počeli da primenjuju i hotelski lanci van SAD. Najveći korporativni hotelski lanci i danas široko koriste sistem franšizinga u nacionalnim i međunarodnim razmerama. U tome i dalje prednjače hotelski lanci iz SAD. Sve to potvrđuju podaci naredne tabele (br. 23). Podaci tabele su najbolji indikatori mesta i uloge franšizinga u današnjem poslovanju, a time i u dosadašnjem, tj. dostignutom rastu i razvoju obuhvaćenih hotelskih lanaca. Činjenica da 10 velikih korporativnih lanaca a svi se nalaze među najvećima u svetu (LQ Management LCC je 18., a Vantage Hospitality Group je 20. po broju soba) u proseku čak 80,2% objekata ima u sistemu franšizinga, ubedljiv je argument njegovih prednosti i popularnosti kao metoda rasta. Opredeljenje za sistem franšizinga uvek je vezano za ciljeve i poslovnu politiku konkretnog korporativnog lanca. Tabela 23: Rang lista 10 najvećih hotelskih lanaca davalaca franšize Korporativni lanac (zemlja) Ukupan broj hotela Broj franšiziranih hotela % učešća franšiziranih u ukupnom broju hotela 1. Wyndham Hotel Group (SAD) ,6 2. Choice Hotels International (SAD) ,0 3. InterContinental Hotels Group (Velika Britanija) ,6 4. Hilton Hotels Corporation (SAD) ,0 5. Marriott International (SAD) ,4 6. Accor (Francuska) ,4 7. Vantage Hospitality Group (SAD) ,0 8. Carlson Hotels Worldwide (SAD) ,9 9. Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) ,4 10. LQ Management LLC (SAD) ,7 Izvor: Hotels, jul UKUPNO ,2 Uslovi koje hotelski lanci davaoci propisuju budućim korisnicima franšize upakovani su u uglavnom standardni format. Drugim recima, paket koji se nudi ugovorom o franšizingu najčešće ima iste elemente: članarina u već objašnjenom smislu, royalty (nadoknada, tj. taksa na ostvareni promet, najčešće na bruto prihod po sobi), rezervaciona taksa (nadoknada) i taksa (nadoknada) za oglašavanje tj. propagandu. Mogu se pojaviti još neki elementi, npr. posebna taksa (nadoknada) za marketing, zavisno od toga šta nudi konkretni franšizer. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 87

101 Diferenciranje između pojedinih hotelskih lanaca vrši se unutar ovih elemenata. Određivanje osnovice i visine svih nabrojanih nadoknada je elemenat poslovne politike pojedinih korporativnih lanaca. U Tabeli 24, upoređeni su osnovni elementi paketa franšizinga za 3 velika hotelska lanca, odnosno za njihove 3 marke. U vezi sa tim, mogu da se navedu sledeće najvažnije konstatacije: veliki hotelski operatori u principu nastoje da kroz inicijalni ulog (članarinu) tj. ulaznu barijeru odrede kontingent sa kojim će primaoci franšize ući u konkretan sistem. Stoga se utvrđuje minimum i dodatne naknade u slučaju njegovog prevazilaženja. Donja granica, najčešće 100 soba, utvrđuje se ne samo na osnovu finansijskih kriterijuma koji će obezbediti početnu prihvatljivost za obe ugovorne strane, već i uspešnu tržišnu eksploataciju koja će omogućiti potrebna izdvajanja za kasnije tekuće naknade, posebno royalty. Sa istim ciljem veliki hotelski lanci postavljaju franšizantima i uslove u pogledu sadržaja, tj. asortimana i kvaliteta usluga (hoteli koji uzimaju franšizu moraju imati npr. odgovarajuće restorane, bazen, konferencijsku i banket salu, parking prostor i druge sadržaje) sa osnovnom namerom da se obezbede standardi koje imaju objekti davaoca, tj. hotelskog lanca (kod novih objekata traži se prihvatanje standarda izgradnje koje je razvio franšizer); uz to, veliki franšizeri propisuju i kriterijume kojima se franšizanti obavezuju da nabavku za sektor hrane i pića vrše od davaoca, naravno, ukoliko to dozvoljavaju transportne i druge (racionalne) mogućnosti. U međunarodnom franšizingu to se teško ili nikako ne može postići ali, zato se postavljaju standardi i efikasna kontrola njihove primene, što je jedan od osnovnih uslova za opstanak u svakom sistemu franšizinga; na planu marketinga takođe se utvrđuju kriterijumi i nadoknade za primaoce franšize. Po pravilu, obavezno je korišćenje rezervacionog sistema davaoca, tako da je rezervaciona taksa (nadoknada) neizbežna. Ali, time se franšizantima obezbeđuje da se preko centralnih rezervacionih sistema (CRS) snažnih i na tržištu dobro poznatih hotelskih lanaca, uključe u odgovarajuće velike putničke i turističke sisteme u kojima su i avio kompanije, kompanije za iznajmljivanje vozila (rent-a-car) i drugi učesnici, što je nesumnjiva tržišna pogodnost 26. Zato se rezervaciona taksa pojavljuje u raznim modalitetima, sa čestim kombinovanjem fiksnih i varirajućih iznosa: npr. 200 USD mesečno plus određeni procenat za svaku potvrđenu rezervaciju ili procenat od bruto prihoda soba plus 5 USD po sobi mesečno. Kako se pomenute tržišne pogodnosti koriste dobrim delom zahvaljujući zaštitnom imenu (znaku), tj. marki velikog hotelskog operatora franšizera, iznajmljivanje (lizing) tog znaka kod nekih lanaca plaća se kroz posebnu nadoknadu. Ona se najčešće utvrđuje u fiksnom mesečnom iznosu, a pojedini lanci utvrđuju i minimum vremena u kome važi ova privilegija i obaveza franšizanata. Oglašavanje, odnosno propaganda, takođe je u ovom kontekstu. 26 Kotler Ph., Bowen J., Makens J., op. cit., str U ovom radu se franšizing posmatra kao deo vertikalnog marketing sistema koji integriše aktivnosti (u kanalima prodaje) usmerene ka isporuci odgovarajućih vrednosti potrošačima. 88 Poslovanje hotelskih preduzeća...

102 Tome se pristupa diferencirano ili kroz unapred utvrđenu nadoknadu ili kroz posebne, zajedničke propagandne programe davaoca i primalaca franšize (u tom slučaju se posebno utvrđuju i obaveze franšizanata, a oni imaju koristi od toga naročito ako takvi zajednički programi pored franšizera uključe i ostale učesnike pomenutih velikih putničkih i turističkih sistema). Naročito je značajno što se iz nadoknada za propagandu alimentiraju posebni fondovi za propagandu na širem (regionalnom ili nacionalnom) nivou; Tabela 24: Elementi sistema franšizinga izabranih marki korporativnih lanaca Marka (Korporativni lanac) Minimalni broj soba po objektu Godišnja nadoknada za franšizu (royalty) Taksa za marketing i rezervacije Inicijalni ulog (članarina) u USD 1. Courtyard by Marriott (Marriot International) 80 5,5% od prihoda 2% marketing 1% rezervacije Sheraton Hotels (Starwood Hotels and Resorts Worldwide) 3. Staybridge Suites (Intercontinental Hotels Group) 150 5% od prihoda 1% marketing % od prihoda 2,5% marketing Izvor: Cook R., Yale L., Marqua J., Tourism The Business Travel, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, 2006, str. 198 marka je izuzetno značajna za funkcionisanje sistema franšizinga velikih hotelskih lanaca. Oni putem marke preslikavaju svoju poslovnu politiku na franšizante. Marka je osnova diferenciranja, kako usluga, tako i nadoknada za njih. U njeno stvaranje i razvoj franšizer je morao da uloži mnogo napora, sredstava i vremena franšizant to ne mora, ali zato mora da plaća sve pogodnosti koje za njega proizlaze iz korišćenja konkretne marke ili više njih. Generalno, najveća takva pogodnost je što davalac praktično svoj good-will (poslovni kvalitet vezan za ime) prenosi na primaoca franšize. Primalac zadržava za njega prihvatljiv stepen poslovne samostalnosti, a zauzvrat koristi tehnologiju, know-how (znanje), ime i sve ostale elemente koje je davalac već uspešno razvio i na bazi njih obezbedio odgovarajuću tržišnu poziciju; očigledno je da je royalty najvažnija nadoknada. Ona je vezana za efikasnost kojom primalac obavlja poslovne operacije za sve vreme trajanja ugovora o franšizingu. Franšizant relativno brzo nadoknadi sredstva data za inicijalnu taksu (članarinu), ali zato kroz royality ima stalnu obavezu da uspešno posluje. Jedan od ključnih uslova da to postigne je da ima odgovarajuće kadrove na svim izvršnim i rukovodećim nivoima. Davalac ima bitan interes u pogledu royalty-a, jer kroz njega ostvaruje sve najvažnije prednosti ugovora o franšizingu. Stoga je i on veoma zainteresovan za kadrovsku efikasnost franšizanata. Uz pogodnost korišćenja lokalne radne snage i lokalnog menadžmenta, franšizer gotovo uvek Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 89

103 pruža pomoć u obuci i treningu osoblja. Univerzitet Holiday Inn-a i posebni kursevi za kadrove njegovih franšizanata, naročito menadžere, svakako je najpoznatiji primer u ovom pogledu. Kada se saberu sve navedene i druge nadoknade (npr. za zakupninu opreme, za rezervacije, rentu itd.), proizlazi da davalac praktično postiže partnerski odnos u deobi profita koji primaoci ostvaruju uz njegovu pomoć i pod njegovim okriljem. To je takođe potvrda obostranih interesa ugovarača i jedno od objašnjenja široke primene franšizinga u međunarodnom, kao i u nacionalnom hotelskom poslovanju. Mali nezavisni i regionalni hotelski lanci danas nastoje da upravo kroz aranžmane franšizinga (kao i menadžmenta, zatim kroz spajanje a i na druge načine) stvaraju partnerstvo sa najvećim globalnim lancima davaocima franšize i da tako izlaze na međunarodno turističko tržište. Rast hotelskih lanaca u nacionalnim i međunarodnim razmerama na bazi sistema franšizinga praćen je i određenim problemima u odnosima davalaca i primalaca franšize. Među njima je neophodno izdvojiti sledeća dva: 1. Prvo, davaoci franšize uvek nastoje da kontrolišu teritorijalni razmeštaj primalaca, odnosno lokaciju, pogotovo ako realno može da se računa i sa daljim širenjem franšizanata na nekom prostoru, tj. pojavom podfranšizanata. Stoga pored individualne franšize koja se daje samo jednom primaocu (koliko će ih biti zavisi od politike franšizera), može da se ide i na tzv. master franšizu (franšiza se daje primaocu za određenu regiju u kojoj može sam da se širi ili da ustupa tu franšizu drugima, dakle podfranšizantima) ili na kombinaciju obe. Ključni problemi koje davalac mora da resi vezani su za održavanje uspešnog funkcionisanja njegovog sistema franšizinga: pojava novog franšizanta u nekoj regiji može za kraće vreme da smanji prodaju i profit postojećeg (ili više njih), pa je stoga neophodno razmotriti sve uticaje nove na postojeće franšize; kako se u istoj regiji mogu pojaviti i jaki konkurenti, franšizanti očekuju pomoć davaoca. Uopšte uzev, ovakvi problemi u tekućem poslovanju najlakše se prevazilaze čvršćom saradnjom davalaca i primalaca franšize, iz koje onda rezultiraju konkretne akcije u okviru odgovarajućeg sistema franšizinga (npr. pojačanom propagandom može se uticati na potrošače da prihvate novog franšizanta u regiji, kao dela njima poznatog i za njih rado viđenog sistema franšizinga, što će onda pozitivno uticati na njegovu ukupnu poziciju u toj regiji, dakle i na ranije franšizante). Choice Hotels International, kao što je ranije navedeno, svoj hotelski portfolio gradi isključivo na sistemu franšizinga i svih deset brendova koje daje franšizantima su prilagođeni odgovarajućim tržišnim segmentima. Prilagođavajući svoju poslovnu kulturu i stil upravljanja potrebama maksimalne marketinške orijentacije u poslovanju, ovaj korporativni lanac je formirao regionalne timove menadžera i rasporedio ih tako da budu u blizini franšizanata svojih poslovnih partnera. Regionalni menadžeri korporacije sa svojim timovima kontrolišu po 45 objekata i pomažu franšizantima u prodaji, obuci osoblja, održavanju kvaliteta i konsolidaciji poslovanja Drugo, brojna pitanja u odnosima primalaca i davalaca franšize otvaraju se u vezi sa cenom. Počev od cene samog paketa franšize, pa do različitih interesa u vezi sa njenom visinom, međusobnim obračunima naknada u tekućem poslovanju i drugim 27 Walker J., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

104 pitanjima. Sve to se i načelno i konkretno rešava ugovorom, ali uvek postoji mogućnost da se ispolje nastojanja za što povoljnijom pozicijom u odnosu na drugog ugovarača 28. Međutim, cena je uvek najvažnija sa aspekta potrošača. Opšte je poznato da veliki hotelski lanci u objektima koje imaju u svom sistemu franšizinga u svetu, imaju i ujednačene cene. One su odraz standarda usluga koje ti hoteli pružaju, pa su samim tim u najvećoj meri standardizovane i cene. To je velika prednost međunarodnih hotelskih lanaca potrošač ne samo da precizno ili delimično zna kakvu će uslugu dobiti u hotelu konkretnog lanca, već i koju će cenu za to da plati. Istovremeno, to je i elemenat zaštite potrošača, a minimalne razlike u cenama koje mogu da se pojave između hotela istog lanca u različitim zemljama ili regijama odraz su lokalnih faktora (uslova izgradnje ili adaptacije, poreza i sl.). Kako davalac franšize u principu ne može da određuje prodajne cene svojih franšizanata koji su poslovno samostalni i rade u svoje ime i za svoj račun postavlja se pitanje načina na koji međunarodni hotelski lanci postižu ujednačavanje cena u svojim sistemima franšizinga. Odgovor je relativno jednostavan uz pomenute standarde usluga kao okosnice za formiranje prodajnih cena franšizanata, idu i odgovarajuće preporuke (instrukcije) davaoca u tom pogledu ili njegovo određivanje gornje granice cena (ukoliko to dozvoljavaju zakoni u konkretnoj zemlji), uz navedenu toleranciju odstupanja zbog lokalnih faktora. Međunarodni hotelski lanci, posebno InterContinental i Holiday Inn, koristili su svoje sisteme franšizinga za širenje na prostorima bivše SFRJ. Pored ostalih pozitivnih uticaja, za Srbiju je značajan svakako i onaj koji je vezan za njihovu iskustvenu i uslovno rečeno, obrazovnu ulogu počev od upoznavanja sa savremenim poslovnim tehnikama i sistemima, pa do obuke većeg broja izvršnih i rukovodećih kadrova 29. Takvi multiplikativni uticaji biće od koristi i u budućem razvoju, ne samo u pogledu korišćenja novih uvoznih sistema franšizinga, već i stvaranja odgovarajućih domaćih sistema u hotelskom poslovanju. 28 O opštim pitanjima odnosa primalaca i davalaca franšize u pogledu cena videti detaljnije Kandić V., op. cit., str detaljnije u Pavlović T., op. cit. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 91

105 4. Ugovor o menadžmentu Definicijom kompanija za menadžment, a još više analizom prednosti i nedostataka ugovornih aranžmana, već su određeni okviri ovog oblika rasta i razvoja međunarodnih hotelskih lanaca. U međunarodnom poslovanju (razume se da njegova suština važi i u nacionalnim granicama), ugovor o menadžmentu je fleksibilan metod prenošenja neopipljivih znanja i umeća (know-how) na firmu u inostranstvu u zamenu za utvrđenu naknadu 30. Ugovor je u osnovi savetodavni odnos u kome jedna firma obezbeđuje drugoj upravljačku ekspertizu vezanu praktično za celokupno njeno poslovanje 31. Praktično, vlasnik hotela angažuje kompaniju operatora koja će kao agent odgovorno upravljati hotelom na profesionalni način. Vlasnik obezbeđuje zemlju, zgradu, nameštaj, opremu, obrtni kapital itd. i zadržava potpunu pravnu i finansijsku odgovornost. Kompanija operator (agent) plaća u ime vlasnika sve troškove (i vlasništva i poslovanja) i to iz novčanog toka (cash flow-a) koji generira kroz rad, tj. kroz poslovne operacije, a zadržava svoju nadoknadu za upravljanje (management fee). Sva ostvarena novčana sredstva preko toga vraća vlasniku. Pri izboru kompanije koja će upravljati njihovim hotelima, vlasnici posebno obraćaju pažnju na 32 : njeno iskustvo i pouzdanost; kvalitet u izveštavanju; njenu komunikativnost i ljudske resurse; uspešnost u strategijskom povećanju profitabilnosti; sposobnost da zadovolji rigorozne standarde za uspešno upravljanje. U klasičnom slučaju ovog ugovora, upravljačka kompanija po pravilu ne ulaže nikakav kapital i ne preuzima rizik. Ona obezbeđuje kompletan know-how vezan za upravljanje, a to je samo po sebi ključni elemenat uspešnog poslovanja. Otuda i ranije date ocene da su upravljačke kompanije visoko stručne i krajnje profesionalne. One, kao i veliki hotelski davaoci franšize, takvu svoju odliku prenose na lokalno izvršno i rukovodeće osoblje koje je zaposleno u hotelima kojima upravljaju i time, pored ostalih, ostvaruju i značajnu obrazovnu funkciju u radnim procesima i poslovnim operacijama. Neke kompanije upravljaju nizom hotela u određenoj regiji ili zemlji. Pri tom nastoje da oni pripadaju istoj kategoriji. Time se kroz usmeravanje napora na rešavanje sličnih ili identičnih poslovnih problema povećava efikasnost menadžerskih aktivnosti, a vlasnicima (i sebi) obezbeđuje veća profitabilnost 33. Kako je navedeno, ugovor o menadžmentu je popularan način rasta i ekspanzije hotelskih preduzeća u međunarodnom poslovanju, uključujući i one velike lance koji ga 30 Šoki H., Pirs L., op. cit., str neki od citiranih autora upotrebljavaju izraz ugovorno rukovođenje. To je sasvim prihvatljivo ako se imaju u vidu poslovi koje u ovakvim slučajevima obavljaju menadžeri (rukovodioci) i elementi razgraničenja upravljačke i rukovodilačke funkcije. Kako u ovom radu nema potrebe da se ulazi u takva pitanja, zadržava se izraz ugovor o upravljanju (ugovorno upravljanje) s obzirom na širinu njime obuhvaćenih odnosa i na to da je on u velikoj meri prihvaćen u radovima naših autora i privrednoj praksi. 32 Opšinije u Walker J., op. cit., str Isto 92 Poslovanje hotelskih preduzeća...

106 koriste u razvoju usluga ishrane. Stoga ga primenjuju ne samo kompanije za menadžment, već i najpoznatiji korporativni hotelski lanci, respektujući njegove osnovne prednosti: brza ekspanzija i relativno laka penetracija na inostrana tržišta, nema ulaganja kapitala ili su ona minimalna (izuzetak su zajednička ulaganja sa domaćim partnerima), rizik je mali, a kontrola poslova prihvatljiva, prihodi su obezbeđeni u startu itd. Korporativni lanci uvažavaju navedene prednosti ugovornog upravljanja i kombinuju ga sa franšizingom. Tako smanjuju rizik ulaska na brojna tržišta i izbegavaju direktno investiranje. Naredna tabela ukazuje na one korporacije koje najčešće primenjuju ovaj ugovor. Tabela 25: Korporativni lanci koji upravljaju najvećim brojem hotela Korporativni lanac (zemlja) Ukupan broj hotela Broj hotela kojima upravlja % učešća hotela kojima upravlja u ukupnom broju hotela 1. Marriott International (SAD) ,5 2. Extended Stay Hotels (SAD) ,0 3. InterContinental Hotels Group (V. Britanija) ,0 4. Accor (Francuska) ,2 5. Hilton Hotels Corporation (SAD) ,5 6. Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) ,3 7. The Rezidor Hotel Group (Belgija) ,1 8. Groupe de Louvre (Francuska) ,0 9. NH Hoteles (Španija) ,7 10. Interstate Hotels and Resorts (SAD) ,0 UKUPNO ,0 Izvor: Hotels, jul U ovom slučaju su evropske korporacije u odnosu na one iz SAD više zastupljene nego što je to bilo kod franšizinga. Takođe, manji je broj hotela kojima upravljaju u odnosu na broj hotela pod franšiznim ugovorom (videti tabelu 23). To naročito važi za IHG, Hilton i Marriott. Pri tom treba imati u vidu i moguće kombinacije ovih ugovora na primer, davaoci franšize obezbeđuju i upravljanje franšiziranim objektima. Primaoci franšize, koji su često i vlasnici objekta, obezbeđuju sve ostalo. Iz toga se mogu izvući i svodni zaključci o mestu i ulozi dva popularna ugovorna aranžmana u dosadašnjem rastu i razvoju korporativnih hotelskih lanaca. U narednoj tabeli oni su iskazani zbirno u odnosu na ukupan kapacitet pet velikih hotelskih korporacija. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 93

107 Tabela 26: Zastupljenost ugovora o franšizingu i menadžmentu u ukupnom kapacitetu Korporativni lanac (zemlja) Ukupan broj hotela Ukupan broj hotela pod franšizom i ugovorom o upravljanju % učešća hotela pod franšizom i ugovorom o upravljanju u ukupnom broju hotela InterContinental Hotels Group (V. Britanija) ,6 Hilton Hotels Corporation (SAD) ,4 Marriott International (SAD) ,9 Accor (Francuska) ,4 Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) ,7 Izvor: Hotels, jul Izvesno je da su dva posmatrana ugovora, naročito franšizni, obilato korišćeni kako bi se postavio i razvio hotelski portfolio posmatranih korporativnih lanaca. U skladu sa ranije iznetom poslovnom politikom Accor-a i njegovim aktivnostima koje ne obuhvataju samo neposredno hotelsko poslovanje, posmatrani ugovori kod ovog lanca imaju manji značaj nego kod ostala četiri. To znači da su kod Accor-a više zastupljeni ostali načini rasta i razvoja kao što su direktno investiranje (vlasništvo) i drugi ugovorni aranžmani (zakup). Konačno, ugovor o upravljanju može biti deo šireg, složenijeg projekta u slučaju zajedničkih ulaganja sa domaćim partnerima. U tom pogledu je karakterističan primer hotela Hyatt Regency u Beogradu: ugovor o menadžmentu po kome će firma Hyatt voditi ovaj objekat uz odgovarajuće nadoknade koje su njen prihod (3% od prihoda hotela i podsticajna nadoknada u prvih pet godina u visini 11% bruto operativnog profita, a potom 15% tog profita), jedan je od bitnih delova ukupnog projekta upravljanja tim hotelom (uz ugovor o investiranju i osnivanju, ugovor o razvoju i ugovor o izgradnji, odnosno izvođenju radova). Vreme primene ugovora o menadžmentu utvrđeno je na 20 godina, s pravom Hyatt-a da ga produži u 3 sukcesivna perioda od po 10 godina 34. Sve navedene kombinacije, npr. sa franšizingom ili projektnim upravljanjem, bazirane su na striktnom sprovođenju postavljenih standarda za odgovarajuće hotelske marke. Time se obezbeđuje kvalitet usluga, a to znači i adekvatne politike cena i drugih ključnih elemenata tekuće i razvojne poslovne politike. Svi učesnici, tj. ugovorne strane, maksimalno respektuju standarde i na njima zasnovan kvalitet usluga. To čine najpoznatiji korporativni lanci koji primenjuju ugovor o upravljanju, ali i kompanije za menadžment koje upravljaju franšiziranim objektima tih lanaca, svojim objektima ili nezavisnim hotelima. 34 Todorović J., Đuričin D., Project Management in Tourism: Case Study Project Hyatt u Holstein W.K., Milisavljević M., Restructuring the Firm, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

108 5. Spajanja i preuzimanja (merdžeri i akvizicije) Ovaj i sledeći oblik (zajednička ulaganja) u rastu i razvoju međunarodnih hotelskih lanaca, mogu da se označe kao oblici direktnog investiranja u inostranstvu. Za razliku od franšizinga i ugovora o menadžmentu, ovi oblici zasnovani su na vlasničkoj podlozi, te su zato direktne finansijske transakcije koje iz njih proizlaze značajni generatori ukupnih zbivanja u međunarodnom hotelskom poslovanju. Spajanja (mergers) i preuzimanja (acquisitions) su glavni oblici transfera, tj. prenošenja vlasničkih prava u tržišnim ekonomijama 35. U prvom slučaju se vlasnički spajaju dve kompanije, a u drugom jača kompanija kupuje slabiju i uspostavlja upravljačku kontrolu nad preuzetom firmom. Ni kod spajanja kompanije nisu jednake snage, pa se stoga i ovde pojavljuje svojevrsna forma preuzimanja, tj. akvizicije 36. S druge strane, kod akvizicija, pre svega u SAD, postoje tzv. dobrovoljne (prijateljske) i nedobrovoljne (neprijateljske). U prvom slučaju se na bazi uobičajenog pregovaranja i zaključivanja ugovora uključuju obe zainteresovane firme ili više njih i sarađuju u postupku preuzimanja. U drugom slučaju kompanija kupac (ili više njih) kupuje preduzeće u osnovi mimo njegove volje i uprkos njegovim naporima da to spreči (ponekad preduzeće i ne zna šta mu se sprema, pogotovo kada se radi o veštim manevrima kupca na tržištu hartija od vrednosti) 37. Suština svakog spajanja i preuzimanja je da se preduzeća restrukturiraju i kroz taj proces bolje pozicioniraju na tržištu i u krajnjem, povećaju svoju vrednost. Vlasničke transformacije na ovoj osnovi ubrzavane su u poslednje tri decenije pre svega pod uticajem zbivanja na tržištu SAD. Ta zbivanja vezana su za deregulaciju (oslobađanje od administrativnog regulisanja tržišnih tokova i odnosa i osetno povećanje stepena tržišnih sloboda što se pre svega odnosi na avio saobraćaj u SAD), globalizaciju i tehnološku revoluciju 38. Ova tri faktora su bila izuzetno dinamična i njihovi impulsi su snažno podsticali preraspodelu resursa unutar pojedinih privrednih grana i između njih, a to je vodilo ka spajanjima i preuzimanjima kompanija, njihovoj vlasničkoj transformaciji i restrukturiranju. Brzina promena u navedenim faktorima izazivačima, zahtevala je isto tako brzo prestrojavanje kompanija. Kako se to znatno brže može postići spajanjem sa drugim ili preuzimanjem drugih kompanija nego sopstvenim internim rastom, proizlazi da su na ovaj način kompanije ostvarivale eksterni rast velikog obima. On je bio veoma izražen i kao metod direktnog investiranja u inostranstvu 39. Navodi se da je ukupna vrednost transakcija vezanih za merdžere i akvizicije u godini iznosila milijardi USD (38% više nego 2005.), pri čemu je 55 transakcija imalo vrednost veću od 55 milijardi 35 Ćirović M., op. cit., str Kao primer se može navesti spajanje nemačkog Daimler-Benz-a i američkog Chrysler-a iz godine, u kome je nemačka automobilska kompanija suštinski preuzela američku (isto, str. 18). 37 Videti i Mašić B., Mašić S., Strategija merdžera i akvizicija u globalnom okruženju, Singidunum Revija br. 6, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 182; Harvard Business Review on Mergers and Acquisitions, Harvard Business School Press, Boston, 2001., str ; Đuričin D., Kako kupiti preduzeće?, Ekonomski anali br. 114, Ekonomski fakultet, Beograd, 1992., str Ćirović M., op. cit., str Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, op. cit., str Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 95

109 dolara. Od ukupnih, transakcije na američkom tržištu su obuhvatile vrednost od milijardi, na evropskom tržištu milijardi itd. Aktuelna ekonomska i finansijska kriza, započeta u SAD pre tri godine, dovela je do usporavanja ukupnih spajanja i preuzimanja i do stabilizovanja (konsolidovanja) poslovanja i velikih i svih ostalih organizacija. U hotelijerstvu i turizmu se takođe mogu navesti brojni primeri spajanja i preuzimanja. Hotelske kompanije su bile aktivne na ovom planu tokom poslednje tri decenije u sledećim odnosima: sa avio kompanijama (primer Pan Am i InterContinental); sa preduzećima iz ostalih privrednih delatnosti (primer Bass i Holiday Inn); međusobno (primeri u narednoj tabeli). Tabela 27: Primeri međunarodnih i domaćih merdžera i akvizicija Kupac Godina transakcije Učesnik transakcije (kupljen) Broj hotela i soba obuhvaćenih transakcijom Vrednost transakcije (u USD) 1. Accor (Francuska) 1999 Red Roof Inns (SAD) 322 hotela soba 1,1 milijarda 2. Bass (Six Continent Hotels) - Velika Britanija 2000 InterContinental Southern Pacific Hotels (Australija) Posthouse (Forte) - Velika Britanija 167 hotela 2,9 milijarde soba 59 hotela 315 miliona 79 hotela 1,2 milijarde soba 3. Felcor Lodging Trust (SAD) 2001 Meristar Hospitality (merdžer) 113 hotela soba 2,7 milijarde 4. Hilton Hotels Corporation (SAD) Marriott International (SAD) 1997 Promus Hotel - Double Tree, Embassy Suites, Hampton Inn i drugi Renaissance Hotels and Resorts 6. NH Hotels S.A. (Španija) 2000 Krasnapolsky (Benelux) hotela 3,7 milijarde soba 220 hotela 1,0 milijarda 64 hotela 744 miliona sobe 7. Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) 1997 Westin Hotels and Resorts ITT Corporation (uklj. Sheraton and Caesars World) 8. Sol Melia S.A. (Španija) 2000 Tryp Hotel (Španija) 108 hotela soba 1,57 milijarda - 10,2 milijarde 60 hotela soba Izvor: WTO: Torusim in the Age of Aliances, Mergers and Acquisitions, Madrid, 2002., str miliona 96 Poslovanje hotelskih preduzeća...

110 Imajući u vidu da se pod vrednošću transakcije obuhvataju različiti finansijski paketi prilikom kupovine kao npr. 100% akcionarskog kapitala ili kontrolni paket akcija u odgovarajućem procentu, vidljivi su učestalost i obim ulaganja hotelskih operatora. Oni kroz akvizicije nastoje da dođu do potpunog ili većinskog vlasništva koje će im omogućiti realizaciju poslovne politike i odgovarajućih strategija baziranih ne samo na povećanoj tržišnoj vrednosti firme (na tržištu kapitala), već i uspešnijem nastupu na tržištu hotelskih i turističkih usluga. Na tržištu hotelskih usluga u prvi plan se stavlja pozicioniranje, kvalitet usluga, efikasnost upravljanja i druge performanse hotelskog preduzeća. U posmatrane transakcije uključeni su i investicioni fondovi za ulaganja u nekretnine. Oni koriste ili merdžere (FelCor Lodging) ili akvizicije (Starwood). Njihove namere su očigledne: bez obzira na izuzetno veliku vrednost transakcije, Starwood je npr. izvršio akviziciju takvog lanca kao što je Sheraton (pre toga veoma kvalitetnog lanca Westin) od najveće telekomunikacione kompanije na svetu (ITT Corporation) i tako postao jedan od ključnih učesnika u globalnom hotelskom poslovanju. U prvoj deceniji ovog veka nastavljen je rast merdžera i akvizicija, ali uz određeno usporavanje. Accor je kupio poznati poljski lanac Orbis sa 56 hotela godine, Hilton International (pre vraćanja u maticu) takođe poznati švedski lanac Scandic sa 152 hotela godine za 881 milion USD itd. Trend rasta se nastavlja, a razlikuje se intenzitet vlasničkih transfera po pojedinim turističkim regijama sveta i najrazvijenijim turističkim zemljama u njima. U Severnoj Americi, posebno SAD, naročito su aktivni investicioni fondovi i kompanije za menadžment, a zatim i ostale hotelske grupe koje se spajaju sa međunarodnim hotelskim grupama, povezuju (ukrupnjavaju) brendove i sl. Evropsko tržište je više fragmentirano i sa znatno većim učešćem malih i srednjih preduzeća koja se na druge načine uključuju u procese ukrupnjavanja (npr. kroz konzorcijume, uzimanjem franšize i na druge načine). Velika Britanija, Francuska i Španija su zemlje sa najvećim brojem i vrednošću akvizicionih transakcija i nosioci posmatranih procesa u Evropi. S druge strane, Austrija i Italija su npr. zemlje sa najmanje brendiranih hotela (Francuska ih ima najviše), što sve zajedno čini da se evropsko hotelijersko tržište odlikuje velikom raznovrsnošću hotela 40. Hotelske marke su u očima potrošača važne npr. na tržištu SAD i Francuske i često se više uvažavaju nego broj zvezdica u sistemu kategorizacije objekata. Upravo su pojedini brendovi čest predmet merdžera i akvizicija, što se vidi iz prethodne tabele. Takođe, manja hotelska preduzeća uspešno popunjavaju određene niše na tržištu i zato postaju poželjna za preuzimanje od strane velikih operatora. Konkurentska borba velikih kompanija često se vodi preko malih firmi 41. Na primer, rast franšiza datih manjim kompanijama omogućava jednom broju velikih firmi da se brzo šire, a da ulažu samo minimum kapitala. Drugi veliki hotelski operatori postavljaju svoje brendove u blizini takvih franšiziranih objekata i de facto pokušavaju da preotmu klijente. Po ugledu na avio kompanije koje su razvile hub and spoke aerodrome, hotelske kompanije u nekoj geografskoj oblasti primenjuju strategiju kojom izgrade 40 WTO citirani rad, str (izvodi iz ove studije Svetske turističke organizacije objavljeni su u časopisu Turistički pregled br. 8/2007, str ). 41 Isto. Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 97

111 kvalitetan brendirani hotel u velikom gradu i onda ulaze u okolnu oblast sa sekundarnim brendovima da bi konkurisali nezavisnim hotelima i tamošnjim primaocima franšize konkurentskih hotelskih kompanija. Navodi se primer Marriott-a koji se na rusko tržište probija preko Moskve i Sankt Petersburga kao strateških sedišta i gradova Nižnji Novgorod, Samara, Kazan i Jekaterinburg kao sekundarnih tržišta. Konstatovana je izrazitost akvizicionih procesa u 80-im i 90-im godinama prošlog veka, a zatim i početkom ovog veka. Jedan broj velikih hotelskih lanaca radije se opredeljivao za ekspanziju na bazi akvizicije nego na bazi strategije organskog rasta svoje firme. Bass je npr. zadržao sve marke Holiday Inn-ovog svetskog sistema kojeg je postepeno kupovao kroz nekoliko transakcija u periodu godina, uz istovremeno oslobađanje od hotelskih lanaca koje je do tada imao: tako je prodao lanac Crest sa objektima A i B kategorije u Velikoj Britaniji i kontinentalnoj Evropi kupac je sredinom godine bio Forte Plc. (kupio je 43 Crest hotela) u cilju kompletiranja ponude za tzv. srednje tržište odnosno odgovarajuće segmente i tržišne niše 42. Značajne akvizicije britanskih firmi u međunarodnom hotelskom sektoru -pri čemu treba imati u vidu već navedenu tendenciju da su istovremeno na tržište Velike Britanije po istom osnovu penetrirali veliki hotelski lanci iz drugih zemalja, npr. Accor, Choice itd. proizašle su iz odgovarajućih strategijskih odluka, ali i iz podsticajnih promena u privrednom sistemu i pratećoj ekonomskoj politici. Konvencijom o plaćanjima znatno je olakšano regulisanje transakcija i imovinskih odnosa za britanske firme koje posluju na međunarodnom tržištu. Krajem 80-ih i početkom 90-ih godina ispoljene su tendencije na hotelskom tržištu SAD koje su dovele do određenih problema u njegovom funkcionisanju i pojačanog interesa stranih investitora (među kojima su značajan udeo imali međunarodni lanci) da kroz kupovine (i zajednička ulaganja) osetno povećaju svoje prisustvo u ovoj zemlji. U tome im je išla u prilog recesija koja je zahvatila privredu SAD, pomanjkanje kapitala u restriktivnim uslovima kreditiranja, izmene u poreskoj politici pod uticajem odgovarajuće reforme iz godine i drugi faktori 43. U takvim uslovima stvorena je podloga za intenziviranje stranih investitora-kupaca hotela u SAD. Oni su uneli svež kapital, kupovinama smanjili broj nezavisnih hotelskih operatora i doprineli delimičnoj konsolidaciji hotelskog tržišta. Japanska preduzeća i banke koje su obezbeđivale njihove akvizicije u SAD, bili su jedno vreme najaktivniji strani investitori. Iz navedenih razloga, za njih su bile najprivlačnije investicije u hotelske nekretnine (objekte): od ukupnih japanskih investicija u nekretnine SAD godine, u hotele i ekskluzivna (resort) odmarališta uloženo je 28%, poslovne zgrade 23%, stambene jedinice 15%, mešovite poslovno-stambene jedinice takođe 15%, zemljište 9%, golf terene 3%, maloprodajne i industrijske objekte po 2% itd. Te godine je vrednost ulaganja japanskih investitora u hotelske i resort objekte iznosila 4,2 milijarde USD. Sledeće, godine, još više je povećano učešće njihovih ulaganja u hotelske objekte SAD u odnosu na druge pomenute nekretnine. Inače se procenjuje da su japanski ulagači investirali oko 20 milijardi USD u hotelske objekte SAD u periodu 42 Lumsdon L., Marketing for Tourism - Case Study Assignments, MacMillan Education Ltd., London, 1992, str Podaci i ocene iz odgovarajućih brojeva Hotels-a. 98 Poslovanje hotelskih preduzeća...

112 od do godine. Kasnije smanjivanje njihovih ulaganja takođe je uzrokovano brojnim faktorima opšte ekonomske i finansijske prirode, strategijskim ciljevima japanskih firmi i drugim, ali i ekonomskim odnosima SAD i Japana. U međuvremenu je na tržištu SAD zabeležen snažan prodor azijskih, evropskih i kompanija iz drugih delova sveta, u okviru koga su posebno bili aktivni međunarodni hotelski lanci. Pri kupovini hotela u SAD, ispoljavane su različite preferencije u pogledu vrste, lokacije i kategorije objekata. Na to ukazuje naredna tabela. Tabela 28: Inostrani kupci hotela u SAD u periodu godina Kupci Japanski investitori i hotelske kompanije Azijski investitori (bez japanskih) Azijske hotelske i putničke kompanije (bez japanskih) Evropske hotelske kompanije i investitori Investitori sa Srednjeg Istoka Indijski kupci Investicione preferencije i karakteristike (šta i gde kupuju) Luksuzni hotelski/resort objekti na Havajima, u Kaliforniji i Njujorku (Menhetnu); preferiraju vrhunske hotele u prometnim centrima; aktivni i na Floridi; poseban afinitet prema golfu, tj. objektima sa terenima za golf. Slično Japancima, ali manje svesni značaja imidža; spremni na kupovinu malih objekata u manje važnim gradovima, a u cilju obezbeđenja povratka uloženog kapitala. Luksuzni (prvorazredni) hoteli u velikim, ali i u manjim gradovima; kupuju vlasništva koja odgovaraju imidžu i statusu ostalih hotela u lancu. Skoro sve vrste hotela, od budget (jeftinih) do vrhunskih; danas aktivni na ovom tržištu. Luksuzni (prvorazredni i ugledni) hoteli u prometnim gradovima. Jeftini (budget) objekti i mali (porodični) moteli. Izvor: Hotels, maj 1992, str. 58. Kao i domaći (regionalni nefranšizirani hotelski lanci, preduzetnici, finansijske organizacije na nacionalnom i lokalnom nivou), strani kupci su takođe dosta diferencirani u pogledu vrste, kategorije i lokacije hotelskih objekata koje kupuju u SAD. Bez obzira na nedosledan geografski pristup u prethodnoj tabeli (zbog navedene podele azijskog kontinenta), bitno je uočiti preferencije investitora iz pojedinih delova sveta koji se pojavljuju na ovom tržištu. One generalno odražavaju odgovarajuće strategije i razlike među njima, uslovljene pre svega ukupnom privrednom razvijenošću i iz nje proizašlom finansijskom snagom kupaca: dok su npr. japanski i indijski investitori ekstremni u ovom pogledu, dotle su evropske hotelske kompanije i investitori bili orijentisani na znatno širi asortiman kupovine hotelskih objekata u SAD. Dalja kretanja, a naročito vezana za terorističke napade na SAD godine, zatim ekonomski problemi krajem 90-ih i posebno, sadašnja velika ekonomska i finansijska kriza uz istovremene probleme ispoljene u drugim velikim turističkim regijama npr. Aziji i Pacifiku, uticali su na ublažavanje dinamike merdžera i akvizicija i usmerila kompanije na prevashodno konsolidovanje sopstvene tržišne pozicije. To znači u odnosu na Rast i razvoj hotelskih preduzeća... 99

113 potrošače, poslovne partnere, konkurente i druge važne učesnike u osnovnoj delatnosti. Odnosno, pojačana je orijentacija kompanija ka tržištu usluga, a privremeno smanjene aktivnosti na tržištu kapitala. Kraj prošlog i početak ovog veka obeleženi su i značajnim promenama u globalnim turističkim kretanjima i poslovnim rezultatima i na drugim područjima. naime, došlo je do brzog rasta i ukupnog razvoja turizma i hotelijerstva na području Azije i Pacifika. značajan doprinos dali su pre svega tamošnji hotelski lanci iz Kine, Japana, Singapura, tajlanda, indije, Australije i drugih zemalja koji su kroz brojne transakcije postajali ne samo moćni regionalni operatori, već su investirali i u druge svetske regije 44. Uz njih su se na ovom području u navedenom periodu uključili i IHG, Accor, Marriott i druge globalne korporacije. Uprkos finansijskoj krizi krajem XX veka i epidemijama zaraznih bolesti (SArS, ptičiji grip), područje Azije i Pacifika je i dalje izuzetno aktivno u procesima preuzimanja i spajanja. Hotelske korporacije sa ove teritorije se brzo šire, pri čemu koriste pogodnosti ekonomskih kriza i usporavanja istih procesa u velikim turističkim i ostalim regijama sveta. Pri tom se u ekspanziji hotelskih operatora sa područja Azije i Pacifika koristi spoj tradicionalnih sadržaja i komponenti usluga i ukupnog poslovanja i globalnih elemenata koji odlikuju velike firme. A za pomenute najveće hotelske korporacije preporučuje se partnerstvo sa takvim regionalnim operatorima, što bi i za preovlađujuće nezavisne hotele značilo mogućnost korišćenja franšiznih i upravljačkih aranžmana, brži izlazak na međunarodno tržište i perspektivni rast i razvoj O karakteristikama razvoja hotelijerstva u SAd, Japanu i Kini u poslednje dve decenije videti detaljnije Svorcan n., op. cit., str WtO Toursim in the Age, op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

114 6. Zajednička ulaganja Zajedničko ulaganje (joint venture) je ulaganje dveju ili više kompanija u neki projekat od zajedničkog interesa. Pri tom kompanije upravljaju projektom srazmerno uloženim sredstvima, a takođe srazmerno učestvuju u raspodeli profita ili eventualnih gubitaka. O tome se zaključuje odgovarajući ugovor između kompanija. One zadržavaju samostalnost, a ugovorom se u stvari formira nova kompanija sa specifičnim pravima i obavezama u odnosu na osnivače. Ugovor se, po pravilu, zaključuje na duži vremenski period sa mogućnošću produženja, a njime se precizira i osnivanje upravnog odbora (borda direktora) u kome se nalaze predstavnici matičnih kompanija 46. Kada se radi o investicijama u inostranstvu, tj. o rastu i razvoju u međunarodnim razmerama, onda zajedničko ulaganje predstavlja odnos između inostranog investitora i domaće kompanije ili više njih. Upravo je ovaj oblik direktnog investiranja često korišćen u ekspanziji međunarodnih hotelskih lanaca, pre svega na nova i perspektivna područja, sa osnovnim ciljem da se poveća učešće na globalnom tržištu i steknu konkurentske prednosti u tim relacijama. Polazište je u pogodnostima zajedničkog ulaganja za međunarodno hotelsko preduzeće i njegovog domicilnog partnera. Na bazi prethodno obostrano definisanih ciljeva, te pogodnosti ukratko mogu da se svedu na kombinovanje karakteristika obe firme kako bi se rasporedila tri osnovna elementa: ulaganja, rizik i koristi 47. Međunarodni hotelski lanci koristili su razne varijante zajedničkih ulaganja, najčešće diktirane zakonskim i drugim uslovima u konkretnoj zemlji. U mnogim zemljama su zajednička ulaganja jedini legalni oblik direktnog (stranog) investiranja. Varijante su, zavisno od toga, išle od klasičnih ugovornih formi do složenijih oblika sa uključivanjem ugovora o franšizingu, menadžmentu i sl., osnivanjem zajedničkih preduzeća koja će biti nosioci ovih ulaganja i kroz druge oblike. Sheraton je zajednička ulaganja koristio na području Azije i Pacifika (Tajland), britanski Forte za ekspanziju u Južnoj Americi (Kolumbija), a Ramada International iz Hong Konga (sada u sastavu Wyndham-a) u Kanadi. Svaka od ovih zemalja je služila kao odskočna daska za ulazak u druge okolne zemlje na navedenim područjima. Holiday Inn u Indiji, Accor u Tajlandu, holandski Tulip i druge kompanije na Kubi, Accor i više drugih kompanija u Ruskoj federaciji i brojni drugi primeri potvrđuju svrsishodnost zajedničkih ulaganja kao načina rasta i razvoja u međunarodnim okvirima 48. Smanjivanje rizika, naročito na nestabilnim tržištima, uz zadržavanje menadžerskih i drugih uticaja u poslovanju u odnosu na domaćeg partnera, najvažnije su prednosti zajedničkih ulaganja. S druge strane, upravo je nestabilnost tržišta na koja međunarodne hotelijerske kompanije ulaze, glavni izvor mogućih rizika. Hotel Hyatt Regency u Beogradu građen krajem 80-tih, karakterističan je primer složenijih oblika zajedničkih ulaganja. Reč je o projektnom upravljanju sa ranije pome- 46 Ćirović M., op. cit., str O opštim prednostima i nedostatcima zajedničkih ulaganja videti detaljnije Šoki H., Pirs L., op. cit., str i Kovač O., Stevanović N., Zajednička ulaganja u Jugoslaviji, Ekonomski anali br , Ekonomski fakultet, Beograd, 1985., str Spasić V., Transfer tehnologije, op. cit., str. 87 i 142. Rast i razvoj hotelskih preduzeća

115 nutim elementima, tj. ugovorima o investiranju i osnivanju, razvoju, menadžmentu i izgradnji. Konzorcijum tadašnjih velikih beogradskih preduzeća (Yugoeksport, Jugopetrol, Energoprojekt, Rad i Putnik) i strani investitor koji je uključio Hyatt-a i za upravljanje ovim objektom, kroz zajedničko ulaganje obezbedili su izgradnju, tj. potrebnu finansijsku konstrukciju i akcionarski kapital 49. Ovim je omogućen ulazak još jednog od vrhunskih svetskih lanaca u Beograd, što ima višestruke koristi u brojnim domenima hotelskog i turističkog poslovanja. Dok međunarodni hotelski lanci koriste zajednička ulaganja kao način povećanja učešća na globalnom tržištu i to u područjima i zemljama sa većim ekonomskim i političkim rizikom, dotle mnoge zemlje kroz ovaj oblik očekuju dodatni, često veoma potreban kapital za hotelski i turistički razvoj, know-how, zapošljavanje (Hyatt Regency u Beogradu je sem nekoliko kompanijinih menadžera angažovao celokupno lokalno osoblje) i druge pogodnosti. Nisu retki slučajevi da se u ovakvim objektima, ali i u hotelima van međunarodnih lanaca, realizuju zajednička ulaganja u sadržaje vezane za igre na sreću (kazina, kockarnice, pri čemu se upravljanje tim sadržajima takođe poverava stranom partneru) i druge. Uslovi takvih ulaganja, tj. obaveze stranih i domaćih učesnika, deoba profita i ostalo, regulišu se i posebnim propisima (inače, pored hotelskog, postoje i brojna druga područja turističkog poslovanja u kojima se ostvaruju zajednička ulaganja stranih i domaćih partnera). 7. Investicioni fondovi za nekretnine Ovde se radi o relativno novom obliku vlasničke podloge na kojoj se ostvaruje rast i razvoj hotelijerskih preduzeća. REIT (Real Estate Investment Trust) se kao takav oblik prvo pojavio u SAD godine, a zatim i u Kanadi, Japanu i Australiji 50. Sve više je prisutan i u Evropi, sa modifikacijama, tj. sa prilagođenošću evropskim uslovima poslovanja. Nastanak specijalizovanih fondova za ulaganja u nekretnine baziran je na zakonima SAD iz 60-ih godina prošlog veka. Njima su REIT oslobođeni plaćanja poreza na dobitak. Time se izbegavalo dvostruko oporezivanje investitora, a pojedinačni investitori kojima je REIT isplaćivao dividende imaju obavezu da plate porez. Portfolio REIT čine razne vrste nekretnina i u raznim područjima. Investitori okupljeni u ovakve fondove mogu da očekuju prinos od dividendi ili rasta cena akcija na berzi. Kako se takve akcije mogu relativno brzo prodati na berzi, obezbeđena je znatna likvidnost REIT i investitori imaju manje briga o prodaji nego što bi imali da su kupili realnu nekretninu. Upravo ih je likvidnost učinila popularnim i među malim, fizičkim investitorima kojima je kroz 49 O finansijskoj konstrukciji i celom projektu videti detaljnije Todorović J., Đuričin D., op. cit. 50 Kao osnova za stavove i za navedene pokazatelje u ovoj tački korišćeni su sledeći radovi: Mašić S., op. cit., str ; Mašić S., Specijalizovani investicioni fondovi za ulaganje u nekretnine (REIT) i njihova uloga u razvoju hotelijerske industrije, Singidunum Revija br. 6, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str ; WTO, Tourism in the Age, op. cit., str ; Walker J., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

116 Zakon o investicijama u nekretnine ceo projekat inicijalno i bio namenjen i među tzv. institucionalnim investitorima kao što su penzioni fondovi, osiguravajuća društva i komercijalne banke. Da bi ostvario pravo na oslobađanje od poreza na dobitak, REIT mora da isplati kroz dividende najmanje 90% svog dobitka. Iako se ovim smanjuje njihova potencijalna snaga za nova finansijska ulaganja, to je dodatni razlog dosadašnjeg razvoja i popularnosti ovih fondova. Zbog smanjene mogućnosti reinvestiranja iz sopstvenih izvora, REIT ovaj problem prevazilazi dokapitalizacijom kroz emitovanje novih akcija i njihovom berzanskom prodajom ili uzimanjem kredita kod banaka. Postoje i drugi uslovi koje REIT mora da ispuni da bi ostvario oslobađanje od poreza: ako zadrži preostalih 10% profita (posle isplate 90% akcionarima), onda fond na ovaj iznos plaća porez na dobit; REIT se mora organizovati kao akcionarsko društvo, a akcije se moraju kotirati na berzi i biti potpuno prenosive; REIT mora imati najmanje 100 akcionara, a pet najvećih ne smeju raspolagati sa više od 50% akcija; najmanje 75% ulaganja fonda mora biti u nekretnine itd. Iako su i REIT u znatnoj meri osetili uticaj aktuelne svetske ekonomske i finansijske krize što je dovelo do značajnijeg smanjivanja u finansiranju razvojnih projekata, investicioni fondovi su zadržali važne pozicije na tržištu nekretnina. Specijalizovani fondovi za ulaganja u nekretnine (equity REIT) su se grupisali prema sledećim poslovima (hipotekarni REIT se bavi istoimenim kreditima i skromno je zastupljen u ukupnim aktivnostima fondova): ulaganje u poslovni prostor, tržišne centre, stambene objekte apartmanskog tipa, hotelske objekte, bolnice, magacine i drugo. REIT u oblasti hotelijerstva najčešće ostaju u domenu finansiranja izgradnje objekata. Izgrađeni objekti se onda prepuštaju hotelskom operatoru na bazi ugovora o menadžmentu ili franšizi. Pri tom se i u fazi izgradnje mogu pojaviti hotelske kompanije i u tom slučaju se radi o zajedničkom ulaganju sa konkretnim investicionim fondom. Razume se da nije uvek u pitanju samo izgradnja novih objekata i postojeći se kroz akvizicije fonda uključuju u njegov portfolio. Ako hotelijerska kompanija gradi objekat, ona ga u celini ili delimično može prodati fondu, uz dogovoreni uslov da dalje upravlja tim hotelom. Marriott je pre tri decenije prvi počeo sa takvim projektima na tržištu SAD. Procenjuje se da REIT poseduju oko 19% ukupnih hotelskih kapaciteta SAD. Uvođenje REIT početkom 90-ih godina prošlog veka kao novog načina finansiranja (kroz poslovnu korporaciju koja ima povoljne poreske stope) stvorilo je novi tip vlasnika hotela: vlasnici hotela su nekada bili hotelijeri danas su oni vlasnici nekretnina. To je stvorilo vlasnike hotela koji su u biznisu i poslovne ljude koji rade u hotelskoj industriji. Prva grupa razvija dugoročne strategije i fokusira se na zadovoljenje potrošača. Druga grupa donosi odluke bazirane pre svega na kratkoročnim finansijskim planovima i fokusira se na investitore. Prvi hotelski REIT je formiran godine u SAD. Najveći broj je brzo okupio vodeće korporativne lance i njihove marke ili pojedinačne objekte tih marki. Primer Starwood Capital Group je jedan od najpoznatijih. To je investicioni fond koji je osnivač i većinski vlasnik korporativnog lanca Starwood Hotels and Resorts Worldwide, osmog po broju soba u svetu, sa već pominjanim markama kao što su Sheraton, Westin i druge u raznim vlasničkim i nevlasničkim kombinacijama. Ovaj fond ima dozvolu da kao Rast i razvoj hotelskih preduzeća

117 vlasnik i upravlja svojim hotelima, a poznat je i po pobedi nad Hilton-om u nadmetanju za Sheraton. Host Hotels and Resorts Inc. (HST) okuplja marke Marriott, Ritz-Carlton, Hyatt, Hilton i druge, ali i marke iz prve pomenute grupe (Sheraton, Westin). Hospitality Propreties Trust (HPT) je investicioni fond čiji hoteli u vlasništvu na bazi ugovora u menadžmentu i/ili franšizi u stvari posluju pod markama velikih korporativnih lanaca Marriott International (Marriott Courtyard, Residence Inn), IHG (Staybridge Suites, Holiday Inn, Candlewood Suites) i drugim brendovima. Disperzija brendova omogućava im pozicioniranje na različitim tržišnim sektorima među kojima preovlađuju poslovna i porodična putovanja, pre svega u Severnoj Americi. I inače je za investicione fondove karakteristično da diversifikovanjem ulaganja u geografskom pogledu, kao i u objekte za odgovarajuće segmente, nastoje da smanje rizik investiranja. REIT u svom vlasništvu imaju hotele koji posluju kao brendovi velikih korporacija. U istom lancu, pa i u okviru jedne marke, pojavljuje se i po nekoliko fondova, što su pokazali gore navedeni primeri. Izrazita je linija razdvajanja vlasništva od upravljanja. REIT nisu dovoljno ekipirani da mogu sami da upravljaju hotelima, pa to čine menadžeri iz odgovarajućih korporacija u čijem su sastavu ti hoteli. Iz svih prethodnih navoda jasno je da investicioni fondovi za ulaganja u hotelijerske nekretnine značajno doprinose rastu i razvoju hotelskih preduzeća. Oni se javljaju na tržištu kapitala i obezbeđuju finansijske izvore za njegovo ukrupnjavanje. Tržište usluga na kome posluju hoteli u njihovom vlasništvu prepuštaju hotelskim operatorima kroz zajednička ulaganja, akvizicije, ugovorne aranžmane ili kroz kombinacije svih ovih načina rasta i razvoja u hotelijerstvu. Stoga je sasvim izvesno da na poslovne rezultate investicionih fondova u hotelijerstvu bitan uticaj imaju sva povoljna ili nepovoljna kretanja koja izazivaju oscilacije tražnje. Recesija i pad tražnje, porast cena, npr. nafte i drugih proizvoda, i druge prateće pojave koje su karakteristične upravo za sadašnju veliku svetsku ekonomsku krizu, direktno se odražavaju na stepen korišćenja hotelskih kapaciteta i ostvarene prihode po sobi (REVPAR) i sve ostale poslovne rezultate. Krajnji efekat je može da bude smanjenje profitabilnosti hotela, a posledično i investicionih fondova. Ovo se posebno ispoljava u slučajevima predimenzioniranih hotelskih kapaciteta na pojedinim područjima. Zato je i za REIT izuzetno važno da procene obim kapitala i preuzete obaveze u odnosu na sezonska, ali i sekularna kolebanja koja mogu da ugroze stabilnost ulaganja i ukupnog poslovanja. 8. Strategijske alijanse Strategijske alijanse ili ugovorna saradnja dve ili više kompanija nastaju kako bi se umesto konkurencije među njima razvijala kooperacija 51. Radi se u stvari o globalnom strategijskom partnerstvu i o saradnji preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koja je više od uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i preuzimanja 52. Ovakvim pristupom preduzeće koje ulazi u strategijsku alijansu (savez) jača svoju konkurentsku prednost ili na celom globalnom tržištu ili na segmentima i nišama koje su željeni cilj. Ono zadržava samostalnost, a deli troškove i time ih smanjuje, takođe 51 Ćirović M., op. cit., str Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

118 smanjuje rizik jer nastupa u okviru tržišno jače organizacije i povećava učinke i koristi od zajedničkog poslovanja. Strategijske alijanse su zasnovane na ugovornoj podlozi, ali ne isključuju mogućnost zajedničkih ulaganja u aktivnosti koje su bitne za sve članove. Stoga se strategijske alijanse mogu smatrati kombinovanim načinom (između direktnog investiranja i ugovornih aranžmana) kojim se postižu prednosti na tržištu. Jasno je da takve alijanse prvenstveno pogoduju malim i srednjim preduzećima kojima često nedostaje poneki ključni elemenat da bi bila uspešna na globalnom tržištu i u pripadajućoj grani. Ukupan broj strategijskih alijansi u svim sektorima svetske privrede stalno se povećava. One su specifičan tržišni odgovor na procese globalizacije i velike kompanije koje u tim procesima prednjače. Samo u poslednjoj deceniji prošlog veka nastalo ih je preko 7.000, a savezi su prvenstveno sklapani zbog zajedničke prodaje i marketinga (29%), proizvodnje (25%) i istraživanja i razvoja (17%) 53. Karakteristični su strategijski savezi u oblasti avio saobraćaja u kojima su se najveći svetski prevoznici grupisali u pet velikih alijansi: Star Alliance (osnovana godine, članovi Lufthansa, SAS, United Airliens, Austrian Airlines, Singapore Airlines i još 10 poznatih aviokompanija); Oneworld (1999. godine, British Airways, American Airlines, Iberia, Qantas itd.); Wings (KLM, Northwest Airlines); Qualiflyer (1998., LOT, Sabena, Cross-Air i još osam prevoznika) i Sky Team (2000., Air France, Alitalia, Delta Airlines i drugi) 54. Globalizacija hotelskog poslovanja stvorila je strategijske alijanse kao oblik rasta i razvoja pripadajućeg preduzeća. Prema nivou organizacija, postoje dve vrste ovih saveza 55 : 1. Prva je na strategijskom nivou organizacija kakve su npr. dobrovoljni lanci hotela, tj. konzorcijumi. Najjednostavniji oblik ove organizacije čine preduzeća povezana zajedničkim sistemom rezervacija i marketinga, u kojima za razliku od franšizinga i ugovora o menadžmentu usluge nisu standardizovane. Osnovni razlog tome je što u takve konzorcijume ulaze mali, nezavisni hotelski operatori. Međutim, dobrovoljni lanci (konzorcijumi) uvek čine napore da se standardizuje kvalitet hotelskih usluga, što uz zajedničke sisteme rezervacija i marketinga podiže ukupan efekat cele alijanse u međunarodnom poslovanju. U širem pristupu mogu se navesti i primeri partnerskih saveza. Tako se pet hotelskih lanaca u Aziji (sa Tajlanda, Tajvana, iz Hong Konga, Singapura i Japana) udružilo u godini u jedinstvenu marketinšku asocijaciju pod nazivom Azijski hotelski savez (Asian Hotels Alliance AHA) kako bi postigli kvalitet sopstvenog ugleda zasnovanog na usluzi u orijentalnom stilu. Takođe, francuski Relais and Chateaux i već pominjani američki Leading Hotels of the World zajedničkim snagama stvorili su godine Luxury Alliance Druga je na nivou operativnih jedinica, a najbolji primer je tzv. koncept međufranšizinga (unakrsnog franšizinga). To je proces u kome dve organizacije sa različitim, proizvodima (uslugama), ali sa sličnim stilovima menadžmenta 53 WTO, Tourism in the Age, op. citr., str isto, str. 12. O strategijskim alijansama u avio saobraćaju detaljnije Unković S., Čačić K., Bakić O., op. cit., str i Holloway J.C., op. cit., str teare R., Boer A., op. cit., str WTO, op. cit., str. 53. Rast i razvoj hotelskih preduzeća

119 i poslovnim filozofijama, udružuju snage kako bi smanjile troškove i povećale profite, pri čemu se javljaju tri verzije među-franšizinga (kada npr. jedan franšizant postaje primalac drugog koncepta franšizinga, kao i kombinacije franšiza od strane pojedinih jedinica unutar iste kompanije ili van nje). Kada se imaju u vidu navedeni primeri, kao i suština svakog sistema franšizinga, jasno je da kroz strategijske saveze može da se postigne brzi rast zahvaljujući prepoznatljivosti marke mnogih međunarodnih hotelskih preduzeća. Ulazak u savez zahteva mali kapital, a koristi su značajne: troškovi marketinga raspoređuju se na veću osnovicu, odnosno opadaju po jedinici usluge; smanjuju se potencijalni problemi zapošljavanja izvršnog i rukovodećeg osoblja; u drugim zemljama minimiziraju se problemi različitih poslovnih kultura za one organizacije koje se orijentišu ka novim regijama širom sveta itd. Smatra se da strategijske alijanse imaju izglednu perspektivu, što potvrđuje i njihov sve veći broj u svetu. Boljim korišćenjem resursa, finansijskih i nefinansijskih pogodnosti i sl., one olakšavaju tržišnu penetraciju u međunarodnim poslovima i omogućavaju da se postignu sinergetski efekti. ª ª Na kraju, bez obzira koji od navedenih načina rasta i razvoja ili njihovu kombinaciju primenjuju (franšizing, ugovor o menadžmentu, formiranje strategijskih alijansi, akvizicije, zajednička ulaganja ili investicione fondove), sve veliki međunarodni hotelski lanci koriste i odgovarajuću, globalnu organizaciju u svom poslovanju. Ona podrazumeva osnivanje posebnih regionalnih punktova (centrala) za pojedina šira područja - npr. za Evropu ili njene uže regije, za Jugoistočnu Aziju, Centralnu Ameriku itd. Iz tih punktova koordiniraju se aktivnosti na određenom području, pri čemu se ide i na razdvajanje pojedinih poslovnih operacija - npr. poslova rezervacija ili finansijskih tokova - što multiplicira broj punktova i obezbeđuje njihovo prisustvo u većem broju regija. Tako se regionalnom disperzijom poslova postiže veća pokrivenost tržišta u globalnim razmerama. 106 Poslovanje hotelskih preduzeća...

120 V GLAVA prilagođavanje HOTELSKog i OSTALOG SMEŠTAJA savremenim tržišnim tendencijama Cilj glave je da se objasne: koncept hotelskog kluba, hoteli sa posebnim karakte-ristikama kao što su: butik hoteli, mega hoteli i ostali, savremeni hoteli sa originalnim i neobičnim sadržajima, koncept vremenskog zakupa smeštaja (timesharing). 1. Hotelski klubovi i resort-i Prateći razvoj međunarodnih putovanja, hotelijerska preduzeća u svojoj globalnoj orijentaciji moraju da vrše stalna prilagođavanja tržišnim tendencijama. Ta prilagođavanja pre svega se odnose na izbor adekvatne vrste i kategorije hotela, ali i na iznalaženje novih formi smeštaja. Time se postavljaju osnove za kvalitet usluga koje će se pružati u konkretnom objektu i stvaraju mogućnosti za uključivanje drugih učesnika van preduzeća. Najvažnije promene u hotelijerskoj ponudi svakako obuhvataju pojavu hotelskih klubova i resort centara i objekata. Oni su odraz nastojanja hotelskih preduzeća da adekvatno odgovore zahtevima relevantnih segmenata tražnje i da kroz aktivan i kreativan odnos utiču na stvaranje novih proizvoda i usluga koje će potrošači prihvatiti. ª ª Formiranje i razvoj hotelskih klubova. Koncept odmora uz more, pesak i sunce dobrim delom je prevaziđen pravom lepezom novih zahteva turističke tražnje koji su masovnije počeli da se ispoljavaju krajem 70-ih i početkom 80-ih godina prošlog vela, pre svega u Evropi. Više faktora uslovilo je takvo ponašanje tražnje, a hotelska preduzeća reagovala su, između ostalog, razvijanjem nove ponude ili novih sadržaja u postojećim objektima. Napuštanje pomenutog koncepta odmora nepovoljno se odrazilo pre svega baš na hotelsko poslovanje, jer se i ono sa klasičnom ponudom do tada uklapalo u takav koncept. Pobuna protiv klasične pansionske usluge u hotelu vodila je ka zahtevima da se obezbedi maksimalna dnevna sloboda u aktivnostima gostiju i uvažavaju njihovi sve raznovrsniji i sve dinamičniji zahtevi. To je vodilo nizu novih smeštajnih oblika: turističkih naselja, tzv. karavaning i kamping smeštaja, timesharing-a, zatim smeštaja vezanog za nautički turizam i raznih drugih 1. 1 Goodall B., Ashworth G., Marketing in the Tourism Industry, Routledge, London 1990, str. 31. Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

121 U takvim uslovima nastao je i koncept hotelskog kluba, čiji je začetnik bio Club Méditerranée, danas veliki francuski korporativni lanac i istovremeno, veliki organizator putovanja. Njegovo ime već asocira na sam koncept, a ovaj veliki turistički sistem razvijao ga je ili sticanjem vlasništva nad potrebnim objektima (akvizicija 15 tzv. turističkih sela na Karibima, Kanarima, u Tunisu i Grčkoj) ili zakupom odgovarajućih lokacija i kapaciteta (npr. na ostrvu Sveti Marko kod Tivta). Koncept hotelskog kluba ima dva bazična elementa: prvi je sport, tačnije sportske aktivnosti koje se pridodaju hotelskom boravku i čine ga atraktivnijim i raznovrsnijim za članove, tj. turiste; drugi je u obezbeđenju određenog stepena ekskluzivnosti kroz posebne pogodnosti koje se nude članovima ili boravkom na ekskluzivnoj lokaciji, ponekad zatvorenog tipa i sa posebnim sadržajima (što npr. čini Club Méditerranée). Suština koncepta je da se potrošači (gosti) vežu za konkretno preduzeće i da se na taj način poveća njihova lojalnost firmi i njenim markama. Takvi gosti su istovremeno korisni promoteri hotelskog preduzeća to je u turizmu veoma značajno s obzirom da u ovoj oblasti najjači promocioni efekat imaju preporuke onih koji su već boravili u nekom objektu ili destinaciji i koristili njihove sadržaje. Mnogi međunarodni lanci i druga hotelska preduzeća uspešno su razvili koncept kluba. Tome su u značajnoj meri doprineli i veliki organizatori putovanja, bilo da su ušli u hotelsko poslovanje kao vlasnici ili akcionari (tipičan primer je najveći nemački turoperator Touristik Union International TUI iz Hanovera), bilo da su ovu formu koristili za uspešniju prodaju hotelskih kapaciteta u sezoni, obezbeđujući tako privremeno, godišnjeodmorsko članstvo u hotelskom klubu kroz odgovarajuće pogodnosti koje su nudili zajedno sa hotelijerima iz turističkih područja (u bivšoj SFRJ je ovaj koncept uspešno primenjivao i Yugotours sa stranim turistima u hotelima na Jadranu). Pojedini organizatori putovanja razvili su i koncept kluba vezan za određene sadržaje boravka i na toj osnovi praktično formirali specijalizovana preduzeća sa elementima turističkog poslovnog sistema. Iz prakse se može navesti puno primera uspešnog razvijanja i funkcionisanja hotelskih klubova. Oni su brzo prihvaćeni i od preduzeća koja se u značajnijoj meri oslanjaju na poslovne putnike. Hotel Hyatt Regency u Beogradu ima 65 soba (uključujući i 14 apartmana) namenjenih članovima Regency kluba. Nalaze se na dva poslednja sprata, sa najlepšim pogledom na Beograd, a čitav prostor je prilagođen članovima kluba poslovnim gostima koji su kao takvi istovremeno veoma značajni za korporaciju i to iz više razloga (VIP gosti very important persons). Za njih je praktično napravljen hotel u hotelu: ekskluzivan smeštaj, posebne prostorije za sastanke i okupljanja, kontinentalni doručak (koji za ostale goste nije uključen u cenu noćenja), hladna predjela i koktel uveče sve je to uključeno u cenu ovih soba. Svemu tome treba dodati i mogućnosti korišćenja posebnog i dobro opremljenog poslovnog centra u hotelu (uz posebne nadoknade), što je inače neophodno svakom poslovnom gostu. TUI, vodeći nemački turoperator i jedan od najvećih u svetu, poslednjih decenija je izrazito orijentisan ka međunarodnim hotelskim poslovima. U tome je inače poznat po čuvenom Robinson klubu: početna ideja svojevremeno je bila da se na peščanim plažama Španije i nekih afričkih zemalja, dok je još bilo dovoljno prostora, podižu turistička naselja vrhunskog komfora, a građevinski oblikovana kroz tip kuće od drveća i lišća u 108 Poslovanje hotelskih preduzeća...

122 kakvoj je živeo Robinson Kruso. Posebnim projektovanjem takvih kućica (sa potpunim komforom visoke kategorije) i prostora oko njih postizao se osećaj usamljenosti, odnosno stvarala što je moguće vernija kopija Robinsonovog ambijenta u savremenim uslovima. Od tog perioda i TUI-evog akcijskog udela od 25%, stiglo se danas do 100% njegovog vlasništva hotelske kompanije, odnosno hotelskog lanca Robinson Club. Istovremeno je ova hotelska kompanija, nastala razvojem koncepta kluba i uz nastojanje TUI-a da kao veliki organizator putovanja ponudi što širi asortiman paket aranžmana, dalje razvijana diferenciranjem tog koncepta na turoperatorski način, tj. formiranjem klubova za skijaše, jahače itd. Znači da je na osnovama koncepta hotelskog kluba stvoren poslovni sistem kao deo velikog turističkog sistema TUI-a, sastavljenog od nekoliko turoperatora, hotelskih kompanija, putničkih agencija i drugih kompanija. ª ª Resort objekti i centri. Dva pomenuta bazična elementa koja su omogućila razvoj hotelskih klubova sport i određeni stepen ekskluzivnosti istovremeno su doprineli brzom rastu i popularnosti resort objekata u međunarodnom hotelskom i turističkom poslovanju. Ovi objekti, tačnije letovališta i odmarališta po pravilu vrhunskog kvaliteta i sa raznovrsnim sportskim sadržajima, mogu stoga da se smatraju produženom rukom hotelskih klubova, odnosno njihovom posebnom verzijom. Međunarodni hotelski lanci su posebno zaslužni za razvoj ove vrste smeštaja njihovim uvođenjem u ponudu, naročito najvećih lanaca sa odgovarajućim markama koje znače kvalitet, uspostavljen je adekvatan odnos prema zahtevima onih segmenata koji u turističkom pogledu preferiraju takve marke i njihove objekte. Veoma su pogodni za pružanje usluga rekreacije i zabave i poslovnim putnicima. Stoga su međunarodni hotelski lanci zainteresovani za takve objekte, jer im obezbeđuju celovitu ponudu za oba ključna segmenta poslovne putnike i turiste. Resort hoteli se vezuju za odgovarajuće destinacije koje obezbeđuju mogućnosti bavljenja raznim sportovima, npr. na vodi ili terenima. Zahteva se prostrano zemljište, naročito ako su u pitanju sportovi kao golf, tenis, jahanje i drugi (navedeno je da japanski kupci preferiraju objekte sa golf terenima u SAD, a takvi sadržaji su inače veoma traženi i od gostiju i od investitora i na Karibima, u Jugoistočnoj Aziji i drugim turističkim destinacijama). Mogu biti sa celogodišnjim ili sezonskim poslovanjem i specijalizovani npr. za banjski boravak, određene programe (mršavljenja ili gojenja), sportske aktivnosti (sportski kampovi) i drugo 2. Osnovne sadržaje prate odgovarajući dopunski sadržaji, takođe visokog kvaliteta. Ne zaboravlja se na pratioce (porodicu) koji isto tako mogu da upražnjavaju niz sportsko-rekreativnih i zabavnih aktivnosti, da odu na izlet, u kupovinu i sl. za vreme dok se npr. igra golf. Zbog obilja ponuđenih aktivnosti, resort hoteli i prateći objekti se stoga često nazivaju letovalištima ili odmaralištima, što potpunije odražava njihovu pravu namenu i sadržaje 3. 2 Gomes A., op. cit, str. 29. U uobičajenoj komunikaciji upotrebljavaju se razni izrazi kao sinonimu koji treba da asociraju na resort sadržaje: u Francuskoj talasoterapija, u Japanu golf, u Nemačkoj fitnes, u SAD aktivnosti itd. 3 Svojim potencijalima i već izgrađenim sadržajima, resort centrima u našim uslovima i mogućnostima najviše su se približili Kopaonik i Zlatibor. Kopaonik sa kvalitetnim hotelskim i apartmanskim kapacitetima, potpuno izgrađenim i opremljenim ski stazama i sa ostalom sportskom i drugom ponudom u prostoru (igrališta, teniski tereni, fitnes, bazeni i saune, biciklističke i šetne staze, škola jahanja), raznovrsnim zabavnim, umetničkim, trgovinskim, ugostiteljskim, izletničkim i drugim sadržajima i Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

123 Jasno je da izgradnja takvih centara zahteva velika ulaganja, počev od infrastrukture i uređenja terena pri čemu ne treba zaboraviti da se oni grade na turistički atraktivnim i uopšte, kvalitetnim lokacijama pa do opreme i obezbeđenja da svi elementi centra funkcionišu stalno, usklađeno i efikasno. Zato, uz sve pomenute načine transakcija u međunarodnim relacijama (akvizicije, zajednička ulaganja, ugovorni aranžmani i sl.), hotelska i druga preduzeća investitori računaju sa odgovarajućim angažovanjem zemlje domaćina, a često se u finansiranje izgradnje resort centara uključuju i rezidenti, tj. stanovnici konkretne zemlje. U tom pogledu je indikativan primer Švajcarske u kojoj je krajem 80-ih godina prošlog veka naglo povećana ponuda terena za golf, dobrim delom zahvaljujući proširivanje paket aranžmana nacionalne avio kompanije (i turoperatora) Swissair-a na ove sadržaje. Formiranjem tzv. golf-rezident klubova omogućeno je da se uključe i Švajcarci, stalni članovi i to na klasičan način u obliku učešća u osnivačkom kapitalu i godišnjom članarinom čime su postignuti višestruki efekti: najvažniji su svakako da se ovim putem obezbeđuju značajna sredstva za izgradnju terena za golf i istovremeno produžava vreme i intenzitet njihovog korišćenja Hoteli sa posebnim Karakteristikama Hoteli namenjeni održavanju raznih skupova (konvencija). Poslednjih godina naglašen je trend izgradnje odgovarajućih hotela za ove svrhe. Reč je o hotelima poslovnog tipa, namenjenih segmentu kome hotelska preduzeća poklanjanju posebnu pažnju kao jednom od veoma stabilnih i sa značajnom ukupnom potrošnjom. Skupovi najčešće podrazumevaju održavanje kongresa, pa se stoga ovi hoteli uobičajeno nazivaju kongresnim; međutim, oni su istovremeno orijentisani ka učesnicima raznih poslovnih sastanaka, konferencija, seminara, simpozijuma i si., a istovremeno su stalno na raspolaganju i svim ostalim poslovnim segmentima i turistima. Gomes razlikuje konvencionalne od tzv. konferencijskih hotela, pri čemu su prvi 5 : veliki i opremljeni potrebnim sadržajima; prvenstveno namenjeni tzv. zatvorenim grupama, tj. učesnicima skupova; često locirani u kvalitetnim odmarališnim (resort) centrima i velikim gradovima, programima, a Zlatibor kao vazdušna banja sa ski centrom na Torniku, sportskim terenima, programom Čigota, novoizgrađenim zatvorenim bazenom i ostalom ponudom u prostoru, uključujući i Sirogojno kao posebno interesantan elemenat te ponude. Kopaonik je i nacionalni park, a i ostali nacionalni parkovi Srbije raspolažu kvalitetnim prostorom i svim potencijalima potrebnim za perspektivni razvoj u ovom pravcu. 4 Osnivački ulog je bio oko 30 hiljada švajcarskih franaka i njime se stiče pravo korišćenja terena za dugi niz godina (najčešće 40) i upravljanja klubom. Iz godišnje članarine koja iznosi oko 600 franaka podmiruju se troškovi tekućeg održavanja. Jasno je da su u pitanju značajna sredstva, pri čemu je neophodno podsetiti da je kupovina i uređenje zemljišta veoma skupa investicija u Švajcarskoj. Hotelske grupe u većim turističkim centrima ove zemlje otišle su i dalje, gradeći terene za golf u zatvorenim (pokrivenim) prostorima, npr. specijalnim halama ili preuređujući hale koje su ranije služile u druge svrhe. Tako se obezbeđuje igranje golfa svih 12 meseci i maksimalna eksploatacija ove aktivnosti. (Ugostiteljstvo i turizam UT, Zagreb, br. 4/89, str. 37) 5 gomes A., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

124 a drugi (konferencijski): manji od konvencionalnih, sa intimnijom atmosferom koja uključuje i mogućnost samoorganizovanja boravka; namenjeni manjim, specijalizovanim tržištima, tačnije segmentima (npr. izvršnim direktorima i sl.) i locirani na više izolovanim i usamljenijim (diskretnijim) mestima. Kako segment poslovnih boravaka, kome su ovi objekti prvenstveno namenjeni, nije jedinstven u pogledu zahteva za odgovarajućim kvalitetom, to njihova opremljenost i kategorija mogu da variraju od luksuznih do dobre srednje kategorije (tri zvezdice). U praksi se retko ide ispod te granice za ovu vrstu hotela. Međunarodni hotelski lanci takođe slede ovakav trend u izgradnji ili adapaciji poslovnih hotela kojima operišu. Uz vrhunske, poslednjih godina se intenzivnije orijentišu i na kvalitetnu srednju kategoriju, naročito u većim evropskim gradovima kongresnim centrima 6. Pri tom treba imati u vidu i ono što je već rečeno o tzv. strukturalnoj teoriji poslovnih putovanja i njenim fazama. Luksuzni (skupi) i jeftini (budget) hoteli. Mnoga hotelska preduzeća, uključujući i međunarodna, orijentisala su se u poslednje vreme na objekte koji pripadaju ekstremnim područjima poslovanja u pogledu kvaliteta i cena. Koristeći politiku marke, neki međunarodni hotelski lanci sa širim dijapazonom marki u svom programu, razvijali su oba ekstrema istovremeno (npr. Accor i drugi). U svakom slučaju, podloga je postojala u već pomenutim tržišnim tendencijama i potrebama odgovarajućih segmenata. Luksuzni hoteli u sastavu dobrovoljnih ili korporativnih lanaca i nezavisnih preduzeća, gotovo isključivo su locirani u velikim poslovnim i resort centrima. Standardi koji obezbeđuju vrhunski kvalitet opremljenosti i usluge, istovremeno su i osnova za formiranje adekvatnih cena. U tom pogledu indikativni su rezultati redovnih godišnjih istraživanja časopisa Hotels. Na bazi tih, kao i drugih istraživanja, luksuzni hoteli i pojedini apartmani u njima s pravom nose to ime. Uz prostranstvo, opremu, vrhunsku tehnologiju i poseban i najbolji mogući servis, takvi apartmani i sobe uvek pružaju i veličanstven pogled na grad, okean ili neko treće okruženje i njegove pejsaže. Takvu uslugu prati i odgovarajuća cena. Jedna noć u apartmanu Imperial Suite hotela President Wilson u Ženevi košta USD, u Bridge Suite hotela Atlantis na Bahamima USD, u predsedničkom apartmanu hotela Martinez u Kanu USD, u Presidential Suite hotela Plaza u Njujorku USD 7. Između navedenih, nalaze se i drugi hoteli u Atini i na Kritu, Sardiniji, u Las Vegasu, Rimu i drugim velikim gradovima, svi sa izuzetno visokim kvalitetom i cenama odgovarajućih usluga. 6 Sheraton ov hotel u Minhenu sa 642 sobe je najveći kongresni hotel ne samo u ovom gradu, već u celoj južnoj Nemačkoj. U njemu se godišnje održi između 600 i 700 skupova. Dobar potencijal ovog segmenta podstakao je Sheraton da izgradi novu salu za skupove sa kapacitetom 350 do 400 učesnika i odgovarajućim brojem hotelskih soba. Sa glavnom, kongresnom halom i manjim i banket salama ukupan kapacitet hotela omogućava održavanje skupova sa učesnika. Novoizgrađeni deo otvoren je oktobra 1991., a ceo hotel dizajniran je futuristički, sa motivima 21. veka (Hotels, avgust 1991). 7 Kombinovano prema časopisima Turistički Svet br. 22, Gastro print, Beograd, 2006., str i Hotel Profesional br. 9, Press Club, Beograd, 2008., str Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

125 Prvi na listi najskupljih hotelskih apartmana je u stvari ceo poslednji sprat hotela sa četiri spavaće sobe i prelepim pogledom na Ženevsko jezero i na Mon Blan. Poseban privatni lift vodi u apartman obložen mermerom i tzv. teškim drvetom. U apartmanu je čak pet kupatila, čiji su mermerni podovi ukrašeni mozaicima, zatim dnevna soba sa bilijarskim stolom i bibliotekom, soba za ručavanje sa velikim ovalnim stolom od mahagonija itd. Prozori i vrata su otporni na metke, što znači da uz luksuz ide i bezbednost. Drugi na listi Bridge Suite sa svojih deset soba koje povezuju dve kule hotela naprosto lebdi u vazduhu i ima izuzetan pogled na Bahame. Takođe je opremljen svim sadržajima za vrhunski doživljaj i uživanje. Inače se ova dva apartmana smenjuju na vodećim pozicijama najskupljih u poslednjih nekoliko godina. Dokle može da ide luksuz u hotelijerstvu najbolje pokazuje sledeći primer. Hotel The Golden House u Hong Kongu izgrađen je od čistog zlata. Dve tone zlata su ugrađene u objekat sa oko m 2. Visoki plafoni su ukrašeni zlatnim slikama, kupatila su od zlata, nameštaj pozlaćen, a zlatni su i kuhinjski pribor i posuđe. Nesporna udobnost i komfor plaćaju se USD za noć 8. Budget, tj. jeftini hoteli takođe su u fokusu orijentacije hotelskih preduzeća koja prate aktuelne tržišne tendencije. Reč je o hotelima koji postižu niže cene pre svega kroz znatno skromniju opremljenost i uži asortiman usluga koje nude gostima. Drugi elementi kvaliteta čistoća, odnos prema gostima, elementarni komfor i sl. zadržavaju nivo koji je inače zastupljen i u hotelima sa višim kategorijama i skupljim uslugama. Jednostavno, luksuznije usluge se i ne nude, a maksimalno su smanjeni svi ekstra troškovi 9. Već je navedeno da je orijentacija ka budget hotelima sve prisutnija u Evropi i da doprinos tome daju i veliki međunarodni hotelski lanci kao što su Accor, Choice Hotels International i drugi. Kako je rečeno, svi koriste pojedine marke koje su razvili kao znak za ovakve hotele. Budget hoteli su danas veoma značajni i kao elemenat ponude za čisto turističke boravke, kako u velikim gradovima, tako i još više, u turističkim centrima za odmor i druge sadržaje. Budget hoteli su inače veoma traženi od strane velikih i ostalih organizatora putovanja, naročito onih koji rade na tzv. masovnom tržištu sa širokim asortimanom programa (paketa) i onih koji su specijalizovani za rad sa određenim segmentima (npr. sa mladima, zatim sa klijentima koji putuju autobusima u okviru tzv. pendel aranžmana i drugim). Jeftine hotelske marke sve više su prisutne i na tržištu SAD. Tome doprinosi i politika međunarodnih hotelskih lanaca, posebno evropskih, koji upravo sa takvim, ali i kvalitetnijim i skupljim markama, ulaze na ovo tržište. Takav odnos je sasvim realan i očekivan, s obzirom na to da na tržištu SAD postoje odgovarajući segmenti koji pretežno preferiraju ili skupe ili jeftine hotele. Ovo, na primeru SAD, dobrim delom objašnjava zbog čega su se hotelska preduzeća u poslednjim godinama istovremeno orijentisala i ka luksuznim i ka budget hotelima. Mali i mega hoteli. Svi do sada navedeni podaci i korišćeni izvori pokazuju da u svetskom hotelijerstvu preovlađuju manji objekti, a da su mnogi od njih tzv. fami- 8 Turistički Svet br. 24/2006, str videti i Davidson R., Tourism, Pitman Publishing, London 1992, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

126 lijarnog (porodičnog) tipa sa samo nekoliko soba. Manjim hotelima operišu i neki od najvećih korporativnih lanaca (Best Western, Choice Hotels International), mnogi drugi korporativni lanci, kao i najveći broj dobrovoljnih lanaca. Pored tipičnih turističkih zemalja kao što su Španija, Francuska, Italija, Austrija i mnoge druge, u kojima je merama državne ekonomske politike podstican privatni kapital (uključujući i onaj manji, porodični) da se orijentiše ka hotelijerstvu i turizmu, kako bi se iskoristile brojne tržišne prednosti malih hotela, takvi objekti preovlađuju i u SAD, Velikoj Britaniji i drugim zemljama. Mali početni kapital, zapošljavanje većeg broja radnika u masi, a malog po objektu, znatno niži troškovi (naročito fiksni), mogućnosti lakšeg prilagođavanja zahtevima tražnje, stvaranje prisnijeg ambijenta i atmosfere u objektu (što mnogi turisti očekuju i traže), neke su od najvažnijih prednosti manjih hotela koje istovremeno objašnjavaju njihov dosadašnji rast i postojeću zastupljenost u ukupnoj hotelskoj ponudi sveta. Karakterističan je primer Velike Britanije koja danas raspolaže sa oko milion ležaja u hotelskim i drugim osnovnim kapacitetima. Polazeći od postojeće klasifikacije smeštajnih objekata u Velikoj Britaniji i njihove podele na tzv. servisirani i neservisirani deo (o toj podeli biće kasnije više reči), Davidson u ovaj prvi deo svrstava hotele, gostinske kuće, tj. gostionice (guest houses) i ono što se jednostavno zove krevet sa doručkom (bed and breakfasts). On te objekte prema veličini grupiše na sledeći način i navodi odgovarajuće podatke o njihovoj zastupljenosti 10 : Veličina objekta Broj soba Broj objekata Mali do 10 oko Srednji oko Veliki preko 50 oko Od oko objekata u hotelima, gostionicama i prenoćištima, daleko najveći broj, tj. oko 80% pripada onima koji imaju do 10 soba. Većinu takvih objekata vode sami vlasnici, koji u njima najčešće i žive. Veliki objekti, sa preko 50 soba, praktično obuhvataju samo hotele. Njih vode hotelske grupe, odnosno lanci u raznim kombinacijama vlasništva i uz korišćenje prepoznatljivih marki. Manji hotelski objekti danas se sve češće sreću u formi tzv. butik hotela (boutique hotels). Butik hoteli su po pravilu manji objekti sa maksimalno 100 soba i sa veoma kvalitetnim sadržajima i danonoćnom uslugom. Uglavnom su nezavisni i pripadaju gore opisanim hotelijerskim objektima, ali mogu da budu i u sastavu nekog od velikih hotelskih lanaca. Na primer, Accor sa 26 objekata marke MGallery napada ovaj segment tržišta objedinjujući 4 zahteva koji svaki od ovih objekata mora da ispuni viziju, dizajn, istoriju i lokaciju. Znači da svi budući objekti ovog luksuznog brenda moraju imati poznatu istoriju vezanu za lokaciju ili zgradu, izvanredno okruženje (lokaciju) u gradu ili resort-u, viziju razvoja hotela i vrhunski eksterijer i enterijer isto, str Hotel Profesional br. 2/2006, str i 12/2008, str. 18. Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

127 Butik hoteli su nastali godine otvaranjem Morgan s hotela u Njujorku. Izuzetnog su kvaliteta i opremljeni su vrhunskom tehnologijom i sadržajima. Posebna odlika je njihova tematska opremljenost, npr. radovima slikara, vajara i brojnih drugih umetnika. Jedan broj butik hotela istovremeno i prodaje eksponate. I brojne druge teme su zastupljene, npr. hotel u Liverpulu ima sve elemente koji podsećaju na čuvene Bitlse i njihov početak u obližnjem klubu. Eksponati su umetnički radovi inspirisani Bitlsima, ali i sačuvane ulaznice za njihove velike koncerte itd. Sve to je smešteno u objekat sa 4 zvezdice, luksuznim sobama i elegantnim enterijerom 12. Butik hoteli su prvenstveno orijentisani na velike gradove, ali i na resort destinacije. Po pravilu se grade na kvalitetnim ili ekskluzivnim lokacijama i vrlo uspešno pokrivaju tržišne niše koje preferiraju ovakve objekte. To su pre svega brojni potrošači koji vole intimniju, prisniju atmosferu u objektu i traže nešto van hotelskog klišea. Antikvari, kolekcionari i brojni drugi ljubitelji nestandardne i neformalne hotelske ponude se rado opredeljuju za butik hotele. Posebna vrsta butik hotela koja sve više privlači posetioce su tzv. dizajn hoteli (design hotels) u kojima vrhunski dizajneri odlučuju ne samo o enterijeru objekta, već i o svakoj sobi posebno. Pri tom su sobe najčešće potpuno različito dizajnirane i sve to, zajedno sa osvetljenjem, materijalima i bojama u objektu stvara specifičan, poseban ambijent i direktno doprinosi osećajima gostiju i njihovoj satisfakciji. I brojni drugi manji hoteli su svojom namenom i sadržajima orijentisani ka pojedinim ciljnim segmentima i tako pokrivaju tržišne niše. To je, na primer, slučaj sa tzv. eko hotelima koji su isto tako jedna varijanta butik hotela i takođe su svojim dizajnom i naročito, ugrađenim materijalima, organizacijom radnih operacija (solarno grejanje i potrošnja energije, reciklaža), opremom (ekološka posteljina) i sadržajima (zdrava hrana) maksimalno u funkciji očuvanja prirodne sredine u kojoj se nalaze. Ekološka komponenta njihovog proizvoda je danas veoma poželjna i tražena na tržištu. Dalje, mogu se navesti i golf hoteli, specifične lokacije, sadržaja i prostornog rasporeda, kazino hoteli i drugi namenjeni pojedinim segmentima tražnje i opremljeni i locirani tako da mogu izaći u susret pre svega ciljnim, ali i ostalim grupama klijentele. U tržišnoj realizaciji svog proizvoda, butik i slični mali hoteli se povezuju u dobrovoljne lance (konzorcijume) u cilju efikasnijeg plasmana i promocije. Njih nekoliko stotina okupljeno je npr. u rezervacionom sistemu, tj. konzorcijumu Small Luxury Hotels of the World, a u njemu su i odgovarajuće marke korporativnih lanaca 13. Uvek se radi o objektima izuzetne opremljenosti i vrhunske usluge na veoma kvalitetnim, često egzotičnim i ekskluzivnim lokacijama. Činjenica da uz ovakve predispozicije svoju namenu vrlo precizno adresiraju odgovarajućim ciljnim grupama, omogućava im tržišni uspeh i profitabilnost. Slično luksuznim i bugdet hotelima, drugi trend vodio je poslednjih godina ka pojavi tzv. mega hotela. Reč je o drugom ekstremu, odnosno velikim hotelima, ponekad izuzetnih kapaciteta u pogledu broja soba i broja ležaja. Jednim istraživanjem Hotels-a pronađen je 151 hotel u svetu sa i više soba. U sledećoj tabeli navedeno je 15 najvećih hotela sveta, od kojih poslednji ima skoro soba. 12 Hotel Profesional br. 8/2007, str. 60 i Svorcan N., op. cit., str Hotel Profesional br. 2/2006, op. cit. 114 Poslovanje hotelskih preduzeća...

128 Tabela 29: Najveći hoteli sveta Hotel Destinacija Broj soba 1 First World Hotel Malezija Ambasador City Jomtien Tajland MGM Grand Hotel Casino Las Vegas Luxor Hotel Casino Las Vegas Mandalay Bay (uklj. THE Hotel) Las Vegas The Venetian Las Vegas Excalibur Las Vegas Bellagio Las Vegas Circus Circus Las Vegas Flamingo Las Vegas Las Vegas Hilton Hawaiian Village Honolulu Caesar s Palace Hotel Casino Las Vegas Mirage Hotel Casino Las Vegas Monte Carlo Hotel Casino Las Vegas Las Vegas Hilton Las Vegas Izvor: Turistički Svet br. 17/2005 str i Hotel Profesional br. 8/2007 str. 58. Rang lista hotelskih giganta pruža mogućnost za sledeće konstatacije: od 15 najvećih, 12 je u Las Vegasu. Među njima su i objekti nekih velikih hotelskih lanaca (Hilton, Circus Circus) i resort objekti. Ovakvi objekti znatno su odlikovali razvoj Las Vegasa u 80-im godinama: on je imao , a godine hotelskih soba ili 61% više, zahvaljujući pre svega izgradnji mega hotela 14 ; međutim, bitno je istaći da su veliki hoteli očigledno pravo rešenje za takvu turističku destinaciju (i atrakciju) kakva je Las Vegas. Jer, u istoj deceniji prosečna iskorišćenost hotela povećana je na 85%, što je izuzetno visok prosek. Proizlazi da je orijentacija na hotelske gigante proistekla iz pravilne procene o veličini, vrsti i kategoriji objekata koji treba da prate osnovne atrakcije i sadržaje ove destinacije igre na sreću i zabavu, ali uz istovremeno respektovanje inače nepovoljnih prirodnih (terenskih) uslova za podizanje takvog centra u gotovo pustinjskom ambijentu; inače su mega hoteli gotovo isključivo građeni u velikim gradovima (pored Las Vegasa, najviše ih je u Njujorku, Orlandu, Moskvi, Pekingu i Tokiju) i poznatim odmaralištima, tj. resort centrima na Havajima, Karibima, u Meksiku, Španiji (hotel Parque Ten-Bel na Kanarskim ostrvima je sa sobe najveći evropski resort hotel) i drugim destinacijama. Razlozi njihovog lociranja u velikim gradovima i turističkim centrima su jasni, pri čemu su oni ponekad bili vezani i za konkretne događaje (hotel Izmailovo u Moskvi podignut je pred Olimpijske igre 14 Hotels, februar Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

129 u ovom gradu godine) ili određenu politiku koja je iz posebnih razloga vodila izgradnji takvih džinovskih hotela (misli se na bivši SSSR, Kinu i još neke zemlje). ª ª Ostali objekti. Na kraju, uz navedene i druge trendove i promene u pogledu namene i veličine hotelskih objekata, poslednjih godina pojavili su se i oblici prilagođavanja ostale smeštajne ponude tržišnim tendencijama. Ne ulazeći u njihovo detaljnije opisivanje, mogu se pomenuti razne vrste tzv. centara za odmor (holiday centres), među kojima se posebno izdvajaju oni za mlade (youth hostels), zatim parkovi za odmor (nastali iz kamping i karavaning centara) i drugi. Reč je o smeštaju na pogodnim prirodnim lokacijama i sa prihvatljivim komforom, uz isto tako prihvatljive cene. Hostel-i su naročito popularni, a organizovani su u nacionalna (npr. u Engleskoj i Velsu) i međunarodno udruženje koje obuhvata nacionalne asocijacije iz 57 zemalja. Radi se o prilagođavanju ponude, odnosno njenom specijalizovanju za segment mladih, ali i za ostale korisnike ovakvih odmarališta. Mnoga od njih su dobro opremljena za bavljenje raznim sportovima, a jednostavan (ali dovoljno kvalitetan) smeštaj i razne kombinacije u ishrani obezbeđuju relativno jeftin boravak. Klasična hotelska preduzeća mogu da se pojave i na ovom terenu, ali najčešće samo kao jedan od učesnika u njihovoj izgradnji ili funkcionisanju. Ostali su specijalizovane organizacije, razne institucije i drugi učesnici. Hostel-i su poslednjih godina sve popularniji i za mlađe, ali i za starije posetioce. Proširili su se na velike gradove i niskim cenama smeštaja koje podrazumevaju čistoću i urednost omogućavaju, naročito mladima (tzv. backpackers) da posećuju brojne gradove i manifestacije i sadržaje u njima. U uslovima ekonomske krize ovim objektima sa niskim cenama raste popularnost. Poslednjih godina znatno su obogatili smeštajnu ponudu Beograda, a neki od novoizgrađenih hostel-a svojom veličinom i opremljenošću (kupatilo u sobi umesto na spratu i drugo) znatno su se približili hotelskoj ponudi po niskim cenama. 3. Neobični hoteli Na hotelskom i turističkom tržištu se poslednjih godina pojavljuju brojni objekti čija je osnovna odlika da u nekom elementu ili u više njih bitno odudaraju od uobičajenih. To se pre svega odnosi na njihovu lokaciju i dizajn, zajedno sa građevinskim i konstrukcionim elementima koji bitno opredeljuju i unutrašnje sadržaje, a zatim i na cenu smeštaja koja može značajno da varira zavisno od kvaliteta i atraktivnosti objekta. Sledećih nekoliko primera ističu neobična svojstva takvih hotela. Walker navodi da je među najneobičnijim hotelima The Treetops Hotel (krošnje) u jednom od safari parkova Kenije. On se i bukvalno nalazi u krošnjama drveća i gleda na izvor pojilo divljih životinja. Takođe, Walker navodi i jedan podvodni hotel u Australiji u kome gosti, odmarajući se u sobama, mogu da uživaju u čarobnim prizorima podvodnog sveta kojim su okruženi 15. Podvodni hoteli grade se i na ostrvu Fidži (kompanija Brus Džons izgradila je hotel Poseidon među koralnim sprudovima na dubini od 15 Walker J., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

130 20 metara) i u Istambulu sa 7 spratova i 7 zvezdica i investicijom holdinga Tanriverdi od 100 miliona USD 16. Providni hotel u Španiji (paneli od matiranog stakla i umetnički dizajnirane metalne ograde štite goste od radoznalih pogleda) ili hotel za skijaše u cikcak liniji kako bi oni, izlazeći iz svojih soba, odmah bili na skijaškoj stazi i mnoga druga konstrukciona rešenja se sve češće primenjuju u koncipiranju funkcije i sadržaja koje konkretan objekat treba da ima 17. Hotel Kapsula u Japanu ima sobe u obliku čaure svilene bube dimenzija 2x1 metar, opremljene samo krevetom i televizorom i namenjene isključivo za prenoćište 18. Park Hotel u centralnom parku Linca je napravljen od niza Diogenovih buradi od kojih svako ima veliki krevet, bežični internet, električnu utičnicu za punjenje video kamera i telefona i prozorčić na krovu (ishrana je u obližnjim restoranima i kafeima, higijena u javnim objektima u parku). S obzirom da je ovaj objekat pre svega umetnički projekat i socijalni eksperiment, plaćanje je po oceni gostiju i to kao podrška projektu (najčešće bude između 7 i 20 EUR). Britanski lanac Travelodge uvodi na tržište hotele građene u formi blokova, tj. kontejnera koji se koriste u pomorskom prevozu i koji se uvoze iz Kine. Nazivaju ih i modulima, mogu da se rasklope i premeste na drugu lokaciju, blokovi (sobe koji se nadovezuju do osam spratova) imaju ugrađena kupatila, a kada se montiraju unosi se nameštaj, postavljaju prozori i sa spoljne strane montiraju stepenice i lift. Lanac planira da ove pogodnosti koristi u organizaciji smeštaja tokom Olimpijade u Londonu godine, a cena noćenja od 19 funti je niska i prihvatljiva velikom broju potrošača. Uopšte uzev, skromna oprema i enterijer sa malim kupatilom i bez ikakvih dodatnih sadržaja i troškova su veoma traženi, naročito u vreme sajmova i brojnih drugih velikih manifestacija (Accor-ova Formula nije imala ni recepciju, već je objekat funkcionisao na principu kartice). Ledeni hotel u Švedskoj građen je za ljubitelje snežnih atrakcija. Hotel je u stvari eskimski iglo i pred svaku zimu mora da se renovira, jer se tokom leta led ipak istopi. Zimi je u punom sjaju i sa unutrašnjom temperaturom od -7 C u odnosu na spoljašnjih i do -40 C, pruža zaista jedinstven osećaj. Prirodni uslovi su iskorišćeni i u slučaju nedavne izgradnje najviše zgrade na svetu u Dubaiju (828 metra). Na pustinjskoj podlozi ovaj poslovno-hotelski kompleks je svojevrsna atrakcija originalnih arhitektonskih i građevinskih rešenja. S druge strane, hotel na najvećoj nadmorskoj visini je na Himalajima. Walker navodi da je na metara nadmorske visine najtraženiji artikal u hotelu kiseonik, koji se prodaje za 1 USD po litru. Jer, čak 80% gostiju pati od glavobolje, mučnine ili nesanice usled nedovoljne količine kiseonika. Kada vremenski uslovi dozvole, poseban doživljaj je pogled iz hotela na Mont Everest. Nekadašnje tamnice i poznati zatvori pretvoreni su u hotele, često luksuzne i sa visokim cenama prenoćišta. Courthouse Hotel Kempinski u Londonu sa najjeftinijim sobama od preko 200 funti, Malmaison u Oksfordu, Four Seasons u Istambulu i drugi među njima su u isto vreme u sastavu poznatih hotelskih lanaca. Time se potvrđuje da 16 Turistički Svet br. 34/2008, str isto, str Svi primeri su navedeni kombinovanjem raznih brojeva Turističkog Sveta i Hotel Profesionala, kao i citiranog rada J. Walker-a. Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

131 su za veće objekte i obimnije rekonstrukcije, a onda i za plasman na tržištu neophodna i obimnija ulaganja i veliki operatori. To će biti neophodno i za tzv. hotele budućnosti, one koji će se kreirati u svemirskim relacijama ili na drugim planetama. U tim okvirima je i npr. planirana izgradnja dirižabla, tj. hotela-oblaka sa 20 soba, restoranom, teretanom, bibliotekom i drugim sadržajima koji će leteti brzinom od 130 do 170 km/h i biti prvi leteći hotel. Lebdeće i leteće na visi od metara, posećivati brojne destinacije, a izgradnja je poverena francuskoj kompaniji Maso koja treba da ga dovrši do godine. Iz svih navedenih primera jasno proizlaze dva zaključka. Prvi, da je najveći broj neobičnih hotela rezultat originalnih dizajnerskih pristupa, odnosno da je dizajn u spoju sa konceptom butik hotela stvorio pogodno tlo za ovakve objekte. Drugi, da su među tim objektima zastupljeni i oni sa veoma niskim, ali i sa visokim cenama koje u oba slučaja odgovaraju uloženom kapitalu i kvalitetu hotela. 4. Timesharing (vremenski zakup smeštaja) Koncept timesharing-a i uopšte, iznajmljivanja stambenih jedinica (kuća, stanova, apartmana) za provođenje odmora, nastao je kao rezultat prilagođavanja ponude onim zahtevima turističke tražnje koji su je udaljavali od klasičnog i tradicionalnog boravka pansionskog tipa. Po dimenzijama koje je ubrzo dobio, timesharing se može nazvati pokretom, isto kao i (svojevremeno) naturizam i drugi oblici ispoljavanja zahteva tražnje za što većom slobodom u izboru načina i organizacije provođenja odmora i slobodnog vremena uopšte. Holloway, jedan od najpoznatijih autora iz oblasti poslovanja u turizmu, određuje timesharing kao šemu po kojoj se jedan apartman ili kuća prodaje nekolicini suvlasnika od kojih svaki tom kupovinom stiče pravo korišćenja smeštaja za određeni period u toku godine od jedne do nekoliko nedelja s tim da se ukupan period precizira ugovorom i može biti 5, 10, 20, 30 ili više godina. Osnovna cena smeštaja zavisi od dužine vremena (broja godina) na koji je kupljen, ali i od doba godine, tako da je nedelja dana npr. u julu ili avgustu znatno skuplja nego u drugim mesecima. U zimskim turističkim centrima cena je naravno najviša u odgovarajućim zimskim mesecima 19. Kupovinom vremenskih deonica jedne ili više nedelja za određeni broj godina najčešće se stiče vlasništvo, odnosno suvlasništvo nad odgovarajućim smeštajem. U tom slučaju se upravljanje takvim objektima vrši kroz neku od akcionarskih formi. Međutim, postoji i varijanta timesharing-a po kojoj kupac samo zakupljuje smeštaj, odnosno stiče pravo njegovog korišćenja na opisani način. Upravljanje je tada u nadležnosti investitora kao vlasnika objekta, koji to najčešće prenosi na neku kompaniju za menadžment. Obe osnovne varijante timesharing-a vlasnička ili sa klasičnim zakupom imaju u praksi više podvarijanti. Holloway navodi da je primena timesharing-a počela 1965 godine u jednom skijaškom centru u francuskim Alpima, mada je lanac švajcarskih hotela Ring Hotel i par godina pre toga započeo sa ovim konceptom. Približno u isto vreme on se javio i u SAD. 19 Holloway J.C., The Business of Tourism, Pearson Prentice Hall, Harlow, 2006, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

132 Tamošnji koncept vezan je za kondominijume, tj. apartmanske hotele i finansiranje njihove izgradnje 20. Reč je o tome da se pri izgradnji novog hotela grade i apartmani, turistička naselja (ili čak porodične kuće) i sadržaji kao što su igrališta za golf, tenis, bazen, restoran i sl. Suština finansiranja takvih kompleksa je da se smeštaj uz hotel (apartmani) iznajmljuje vlasnicima na određeno vreme, a da preostali deo vremena ti apartmani služe za prodaju turistima. Prodajom pojedincima obezbeđuju se investiciona sredstva za ceo kompleks investitor i ne počinje gradnju dok nije prodao sve predviđene objekte, a kupci plaćaju sve takse i snose i troškove infrastrukture. Odnosno, oni postaju suinvestitori, dobijaju vlasništvo nad smeštajem i sa nosiocem celog posla (investitorom) dele profit, ostvaren prodajom smeštaja turistima u vreme kada ga oni ne koriste. S druge strane, investitor, tj. vlasnik, dobija dodatne smeštajne kapacitete uz hotel i dodatna sredstva koja potpuno pokrivaju sve troškove njihove izgradnje; obezbeđuje plasman tih kapaciteta i funkcionisanje celog naselja (često za te poslove angažuje neku kompaniju za menadžment), pri čemu on snosi troškove održavanja; dobija nove potrošače u vlasnicima apartmana koji troše značajna sredstva na upražnjavanje postojećih sadržaja u naselju (restorani, igrališta, bazeni i sl.) itd. Znači da je hotel katalizator celokupne prodaje takvog naselja i njegovog funkcionisanja. Koncept timesharing-a brzo se razvio i danas je prisutan u svim važnijim turističkim područjima sveta. Poseban doprinos razvoju ovog koncepta dalo je formiranje međunarodnih organizacija koje su omogućile vlasnicima da razmenjuju svoje vremenske zakupe i tako obiđu ceo svet i borave u mnogim turističkim destinacijama bez ikakvih novih ulaganja. Holloway, između ostalih, navodi dve takve organizacije, RCI (Resort Condominiums International) i II (Interval International), koje danas u svojim poslovima imaju obuhvaćen najveći deo timesharing centara i pomenute razmene po ovom osnovu 21. Uz određenu nadoknadu, ove kompanije, tj. međunarodne organizacije, rade kao čisti posrednici, specijalizovani za razmenu boravaka u celom svetu. Obezbeđen je odgovarajući standard apartmana i kvalitet sadržaja u centrima, a kompjuterski informativni sistemi čine razmenu brzom i uspešnom. Osnovne prednosti ovog koncepta su u: korišćenju kupljenog vremena, odnosno provođenju odmora u svom drugom domu (second home); ostvarivanju prihoda putem njegovog izdavanja; prenošenju prava korišćenja ili svojine na potomstvo; mogućnosti da se kroz sistem razmene boravi u brojnim destinacijama, odnosno svake godine u drugom mestu itd. Kupovinom vlasničkog aranžmana po garantovanoj ceni, vlasnik obezbeđuje sebi mogućnost da u budućnosti koristi godišnji odmor po današnjim cenama i to u luksuznim hotelima sa brojnim pratećim sadržajima, uslugom i ambijentom koji se može 20 Coffman D., op. cit., str RCI operiše sa oko timesharing centara u preko 100 zemalja i uključuje 3,6 miliona članova širom sveta. Najveći broj timesharingcentara je u SAD i Evropi. II usmerava razmenu timesharing kapaciteta u preko centara i 75 zemalja u kojima se nalaze 2 miliona vlasničkih porodica (Grupa autora, redaktor Bakić O., Megatrendovi u savremenom turizmu, Univerzitet Educons Fakultet poslovne ekonomije, Sremska Kamenica, 2009., str. 127.). Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

133 takmičiti sa većinom vrhunskih hotela na najprestižnijim destinacijama 22. S obzirom na najveći mogući nivo fleksibilnosti i vrhunski opremljene apartmane koji nude najbolje što se može očekivati od godišnjeg odmora, sistem vlasništva godišnjih odmora daje svojim klijentima odrešene ruke u pogledu izbora, planiranja i uživanja u odmoru koji odgovara njihovim afinitetima i stilu života. Destinacije koje nude kombinaciju timesharing aranžmana sa drugim atraktivnim sadržajima, kao što su egzotične znamenitosti, kazino centri itd., danas predstavljaju rastući svetski trend. Za razliku od hotelske sobe ili iznajmljene kuće za odmor, koje podrazumevaju plaćanje prilikom svakog korišćenja po cenama koje su obično iz godine u godinu sve više, vlasništvo timesharing aranžmana omogućuje turistima da iz godine u godinu uživaju u godišnjem odmoru u toku svog intervala, po ceni koju su platili samo jednom, uz godišnje plaćanje troškova održavanja. Vlasništvo po principu timesharing-a pruža korisnicima mogućnost da dugoročno štede na razlikama u rastućim troškovima godišnjih odmora, a da istovremeno uživaju u udobnom ambijentu turističkog centra u kome se osećaju kao kod kuće. Za razliku od hotela, većina apartmana u sistemu timesharing-a u svom sastavu ima potpuno opremljenu kuhinju sa trpezarijskim prostorom, mašinu za pranje i sušenje veša, stereo i video uređaje i mnoge druge pogodnosti. Prateći sadržaji u mnogim timesharing objektima ništa ne zaostaju za onima u vrhunskim hotelima i uključuju bazene, terene za tenis i golf, đakuzi, bicikle i teretane. Neki timesharing objekti imaju i sopstvene marine, ski liftove, restorane i ergele za jahače. Većina objekata u sistemu timesharing-a nudi i mogućnost korišćenja kompletnog sportsko-rekreativnog programa u objektima koji se nalaze u neposrednoj blizini, kao i organizovane društvene aktivnosti za decu i odrasle. Timesharing objekti imaju dobro obučeno profesionalno ugostiteljsko osoblje, a mnogi nude i profesionalne vodiče za obilazak lokalnih znamenitosti 23. Apartmani, vile i hotelske sobe su najčešći oblik smeštaja namenjen timesharing-u. U citiranom radu Davidson ukazuje i na brojne druge objekte, karakteristične za ponudu konkretne zemlje, koji se mogu iznajmljivati na odgovarajući način. On timesharing u širem kontekstu smatra jednom od varijanti iznajmljenog (rentiranog) smeštaja i pored već pomenutih, posebno ističe da se u iznajmljenom smeštaju uspostavlja prisan i često potreban kontakt gostiju i lokalnog stanovništva. Pored apartmana u Španiji i vila u Italiji, on navodi i drvene kućice u Švajcarskoj (chalets), farmerske kuće u Francuskoj, seoske kućice po celoj Velikoj Britaniji i sl., koje se često iznajmljuju posetiocima. Gost ima osećaj da živi u istom domu kao i stanovnici konkretnog područja i identifikuje se sa njihovim stilom života, stupajući u međusobne kontakte sa njima, iz kojih se najčešće uspostavljaju trajnije prijateljske veze. Ovakvi objekti i ambijent veoma su traženi i za vikend i duže praznike, a često se kombinuju sa drugim sadržajima i mestima boravka na glavnom odmoru. Treba paziti na moguću razliku između opisanog koncepta timesharing-a i pomenutih vidova iznajmljenog smeštaja ukoliko ovi drugi nisu zakupljeni u određenim vremenskim intervalima tokom dužeg perioda, tj. više godina. Ako to nije slučaj, onda se kod navedenih objekata radi o klasičnom izdavanju uz moguće promene cena svaki 22 Walker J., op. cit., str Isto. 120 Poslovanje hotelskih preduzeća...

134 put kada gost iznajmljuje objekat. Činjenica da kupovina vremenske deonice (sedmice) u konceptu timesharing-a u skupljoj varijanti iznosi orijentaciono oko 10 do 15 hiljada USD, a u jeftinijoj od oko 3 do 10 hiljada USD i to zavisno od lokacije i njene atraktivnosti i ekskluzivnosti, kvaliteta objekta i drugih faktora, kao i da npr. u smeštajnoj jedinici (apartmanu) sa dve spavaće sobe u SAD troškovi održavanja u proseku iznose oko 500 USD godišnje, dovoljno ukazuje i na rentabilnost kao prednost koncepta (pogotovo što korisnik može da raspolaže i fiksnim i fluktuirajućim terminima npr. u sezoni, što se reguliše odgovarajućim pravilnicima za svaki timesharing centar) 24. Taj, ali i drugi faktori, bili su povod da se u ovaj koncept uključe i najveći korporativni lanci sveta: IHG, Hilton, Hyatt, Marriott i drugi. Kroz već pomenute brendove koji su vezani za timesharing oni razvijaju odgovarajuće segmente najčešće na principu hotelskog kluba i svih pogodnosti koje iz toga proizlaze. Takođe, veliki hotelski operatori za svoje brendove koriste pomenute i druge međunarodne organizacije, posrednike za razmenu odmora i objekata na principu timesharing-a i prezentaciju istih na svetskom tržištu (RCI, II i druge). Brzo prihvatanje i razvoj timesharing-a i iznajmljenog smeštaja uopšte, u osnovi potiču iz želje za dinamičnijim i raznovrsnijim korišćenjem slobodnog vremena i za povremenim ili trajnijim promenama klasičnog turističkog smeštaja i ambijenta koje on nudi. Koncept je stoga našao široku podlogu i u domaćem i u međunarodnom turizmu, a sistemom razmene kroz pomenute međunarodne organizacije on danas ima globalne razmere. Prihvaćen je i kod nas a uz adekvatna i stimulativna zakonska rešenja, koncept timesharing-a može biti i značajno područje perspektivnog privlačenja stranog kapitala u turizam Srbije. To bi upotpunilo njegovu ulogu koju ima u razvoju smeštajne i ukupne turističke ponude u našoj zemlji Videti: isto i citirani rad Megatrendovi u savremenom turizmu (redaktor Bakić O.), op. cit., str O razvoju i celom konceptu timesharing a videti i u Unković S., Čačić K., Bakić O., op. cit., str Prilagođavanja hotelskog i ostalog smeštaja savremenim tržišnim tendencijama

135 122 Poslovanje hotelskih preduzeća...

136 VI GLAVA RESTORATERSKO POSLOVANJE U savremenim USLOVIMA Cilj glave je da se objasne: pozicija restoraterstva u turističkoj ponudi, faktori stvaranja tražnje za restoranskim uslugama u savremenim uslovima, koncept savremenog restoraterskog poslovanja i njegovih pet elemenata, rast i razvoj velikih restoranskih lanaca za brzu ishranu tematski restorani. 1. Restoraterska preduzeća u turističkoj i hotelskoj ponudi Restoranska preduzeća i njihovi objekti su značajna komponenta u turističkoj ponudi svake destinacije. Ona obezbeđuju usluge ishrane i pića kao jednu od tri osnove svakog putovanja i boravka u drugom mestu (prevoz, smeštaj i ishrana). Pored restoranskih objekata kao preovlađujućih i nosećih u tržišnim aktivnostima, u svom ukupnom asortimanu mogu da imaju i druge poslovne jedinice i ugostiteljske objekte kao što su kafane i kafeterije, snek barovi, kiosci za prodaju hrane i pića, zatim različite jedinice na prevoznim sredstvima, u hotelima i ostalim smeštajnim objektima ili u poslovnim, sportskim, maloprodajnim (trgovinskim) i mnogim drugim objektima. Diversifikacija poslovanja i oblici horizontalnog i vertikalnog poslovnog povezivanja, doveli su do pojave brojnih preduzeća iz ostalih uslužnih i neuslužnih delatnosti u ovoj ugostiteljskoj grani, a u pružanju usluga ishrane i pića po definiciji se pojavljuju i hotelska i ostala preduzeća sa smeštajnim objektima. Stoga se, pored restoranskih kao matičnih, na ova nematična preduzeća takođe velikim delom odnose ocene o savremenim tendencijama i karakterističnim promenama u restoraterstvu i njegovim preduzećima. Razlika između hotelijerstva i restoraterstva potiče iz vrste usluga koje pružaju te dve ugostiteljske grane. Međutim, sa aspekta tražnje, ta razlika među njima gubi se kada se radi o uslugama ishrane i pića. Odnosno, dok je hotelijerstvo kod usluga smeštaja prevashodno usmereno na turiste (posetioce), sa malim izuzecima u slučaju kada te usluge kroz tzv. dnevni odmor ili neku drugu formu koriste i domicilni gosti, kod usluga ishrane i pića i hotelska i restoranska preduzeća oslanjaju se i na turiste i na domicilno (lokalno) stanovništvo. Stoga se u pružanju usluga ishrane i pića i hotelska i restoranska preduzeća u osnovi orijentišu ka istom volumenu tražnje. To među njima može da stvori: Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

137 konkurentske odnose, ali istovremeno i komplementarnost u ukupnoj ponudi konkretne destinacije. Na primer, beogradski hoteli Hyatt, Continental i drugi, veoma su aktivni u animiranju lokalne ugostiteljske tražnje i njenih segmenata vezanih za organizovanje raznih proslava (maturske i apsolventske večeri, svadbe, obeležavanje jubileja i sl.), tradicionalnih skupova, promotivnih i drugih manifestacija. Pri tom maksimalno koriste pogodnosti svojih restoranskih i drugih sadržaja (počev od parkinga i pristupa objektu) kojima, uz prihvatljivu cenu, obezbeđuju zadovoljavajući kvalitet. U osnovi, brojni restorani u Beogradu imaju istu ponudu koja može da zadovolji zahteve istih segmenata lokalne ugostiteljske tražnje. Znači da je to teren na kome se ispoljavaju konkurentski odnosi između hotelskih i restoranskih preduzeća u Beogradu. S druge strane, domaći i inostrani posetioci našeg glavnog grada koji odsedaju u pomenutim i drugim hotelima i koriste usluge smeštaja i doručka (garni usluge), iako imaju mogućnosti da obeduju u restoranima tih hotela, najčešće i to iz više razloga za glavne obede traže restorane kakvi su oni u Skadarliji ili neki drugi. I u ovom slučaju u suštini dolazi do uspostavljanja međusobnih konkurentskih odnosa hotelskih i restoranskih preduzeća, ali se sa stanovišta Beograda kao turističke destinacije ti odnosi moraju posmatrati i u kontekstu ukupnih efekata, odnosno ukupne potrošnje domaćih i stranih posetilaca. Sa tog stanovišta je daleko povoljnije da destinacija raspolaže većim brojem raznovrsnih restorana, posebno nacionalnih i ostalih specijalizovanih i sa raznim atrakcijama koje npr. imaju oni u Skadarliji. To je način obogaćivanja turističke ponude destinacije, prezentacije njenih atrakcija i sadržaja i posebno, povećanja vanpansionske potrošnje kao ključnog elementa ukupnog prihoda koje ona ostvaruje po osnovu turizma. Znači da se sa ovog aspekta hotelska i restoranska preduzeća pojavljuju kao komplementarna u ukupnoj restoranskoj i ugostiteljskoj ponudi destinacije. Znatan broj restoranskih preduzeća, lokalnog, nacionalnog ili međunarodnog dometa, obezbeđuje rast i razvoj kroz razne oblike partnerstva i poslovne saradnje sa drugim preduzećima u turističkoj ponudi. Inicijatori mogu da budu restoranska ili hotelska preduzeća kao i preduzeća iz raznih drugih delatnosti. Brojna preduzeća su na bazi diversifikacije ušla u oblast restoranskog poslovanja, naročito ona koja su svojim kapitalom i poslovnim aktivnostima usmerena ka turizmu. Avionski ketering i ostali vidovi pružanja usluga ishrane i pića na prevoznim sredstvima, su dobar primer u ovom pogledu, odnosno potvrda naglašenih aktivnosti saobraćajnih preduzeća u restoranskom poslovanju. Početak razvoja velikih hotelskih lanaca Ramada i Marriott kao restoranskih preduzeća, najavio je tendenciju koja je danas sve više prisutna na ugostiteljskom tržištu da se hotelske i restoranske firme poslovno orijentišu na međusobnu saradnju i traženje najefikasnijih rešenja u ovoj delatnosti. Suština takve orijentacije je u tome da hotelska preduzeća organizuju usluge ishrane sa jednim ili više restoranskih preduzeća (u svojim objektima ili objektima restoranskih preduzeća lociranim uz hotele), najčešće na bazi ugovora o menadžmentu ili ugovora o zakupu i drugih. Nisu retki ni slučajevi da se kroz neki od oblika direktnog investiranja ide na proširivanje osnovne ponude hotelskog ili restoranskog preduzeća u ovom pravcu. To je vodilo i ka visokom učešću 124 Poslovanje hotelskih preduzeća...

138 restoranskog sektora u ukupnom obimu akvizicija u ugostiteljstvu, porastu zajedničkih ulaganja i drugih oblika direktnog investiranja. Veliki hotelski lanci ili pojedine njihove marke su poznati po razvijenim oblicima poslovne saradnje sa restoranskim preduzećima kojima na ugovornoj bazi ustupaju organizaciju ishrane u svojim hotelima. Najbolji primeri velikih hotelskih lanaca koji su u svom portfoliu uspešno razvili i restoransko poslovanje su Marriott i Carlson. S druge strane, poznati švajcarski lanac restorana Mövenpick je u svom razvoju naglašeno orijentisan ka hotelima i korišćenju njihovih sala za ručavanje na odgovarajućoj ugovornoj ili drugoj osnovi. Aranžmani hotelskih i restoranskih preduzeća sa ciljem unapređenja turističke ponude, bez obzira da li su vlasničkog ili ugovornog karaktera, posebno pogoduju hotelima srednje kategorije, kao i ekonomskim (budget), odnosno jeftinijim hotelima. Pored uvek precizno ustanovljenih finansijskih uslova i efekata za obe strane, npr. u slučaju zakupa ili zajedničkih ulaganja, hotelska preduzeća u tim odnosima posebno stavljaju akcenat na sledeća tri pitanja. Prvo je vezano za održavanje imidža hotelskog preduzeća i stalno izraženo nastojanje da se u svim aranžmanima ne dovode u pitanje teško stečeni ugled i tržišna pozicija preduzeća inicijatora aranžmana. Naprotiv, u aranžmane se često i ulazi ukoliko oni poboljšavaju imidž preduzeća. Drugo pitanje odnosi se na broj restoranskih operatora sa kojima će hotelsko preduzeće ući u poslovni aranžman u tom pogledu su veoma različita rešenja u praksi, počev od isključivog oslanjanja na jedno, pa do više od desetine restoranskih preduzeća. Treće pitanje je vezano za upotrebu pojedinih elemenata u konceptu restorana, posebno menija, usluge i dekora i ambijenta u funkciji hotelskog poslovanja i njihovog stalnog prilagođavanja zahtevima tržišta. 2. Najvažniji faktori tražnje za restoraterskim uslugama N a formiranje ukupnog obima i strukture tražnje za restoranskim uslugama utiče više faktora koji u savremenim uslovima poslovanja određuju rast i razvoj restoranskih preduzeća i tehnološke, organizacione i ekonomske osnove usluživanja u njihovim objektima. Oni su diktirali pojavu i razvoj brojnih tehnološko-organizacionih oblika i odgovarajućih objekata za pružanje usluga ishrane i pića, kao i ukupne odnose u ovom delu ugostiteljskog tržišta. 1. Razvoj međunarodnog i domaćeg turizma je svakako jedan od najvažnijih faktora tražnje za uslugama ishrane i pića, odnosno za uslugama restoranskih preduzeća. Putovanja na odmor, zatim poslovna, porodična, izletnička i brojna druga putovanja stvorila su širok prostor za razvoj ponude koja će zadovoljiti odgovarajuće potrebe njihovih učesnika. Gastronomski specijaliteti su veoma traženi, a mogu da budu i osnovni razlog dolaska na konkretno područje i to ili u cilju konzumiranja ili upoznavanja sa tehnologijom pripremanja tradicionalnih i karakterističnih jela i pića. To, na primer, potvrđuju iskustva iz razvoja seoskog turizma u Srbiji. Putničke agencije organizuju brojna putovanja sa akcentom na gastronomsku ponudu i upoznavanje sa tehnologijama pripremanja tradicionalnih jela i pića u raznim delovima sveta. Često se u agencijskim programima gastronomski sadržaji ističu kao Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

139 dopunski elemenat (pored osnovnih) sa kojim će učesnici putovanja takođe moći da se upoznaju. Na primer, u programima putovanja za grčke ili italijanske destinacije sa akcentom na upoznavanju sa kulturno-istorijskom baštinom ovih zemalja, gotovo obavezno se naglašavaju i mogućnosti upoznavanja sa grčkom i italijanskom kuhinjom i njihovim specijalitetima. U agencijski program po pravilu se uključuje najmanje jedan izlazak cele grupe u neki od poznatih, najčešće specijalizovanih restorana u destinaciji turističkog boravka. Primer Londona kao izrazite i veoma razvijene turističke destinacije pokazuje da se za hranu i piće u vanpansionskoj potrošnji izdvaja oko 20% ukupnih izdataka domaćih i daleko brojnijih, stranih posetilaca 1. Navedeno je da se ukupno realizovana ugostiteljska potrošnja u svetu sa 52% vezuje za turistička putovanja, odnosno ona na odmor i poslovna putovanja. Proizlazi da su turistička kretanja snažan generator i ukupne ugostiteljske potrošnje i njenog dela vezanog za usluge ishrane i pića. 2. Pored opšteg uticaja koje razvoj turizma ima na formiranje tražnje za restoranskim uslugama, treba pomenuti još jedan faktor koji značajno opredeljuje tu tražnju. Reč je o načinu provođenja vremena i organizaciji ishrane pri boravku u nekoj destinaciji, odnosno o zahtevima turista da imaju što više slobodnog vremena na odmoru i da stoga ne budu opterećeni obavezom korišćenja pansionskih usluga koje ih praktično vezuju za smeštajni objekat i onemogućavaju duže kretanje ili bavljenje sportskim i drugim aktivnostima preko celog dana (poslovni putnici imaju drugu vrstu obaveza, a slobodno vreme u toku dana takođe najradije koriste po sopstvenom nahođenju). Delovanje ovog faktora pojačano je masovnim korišćenjem putničkog automobila (sopstvenog ili iznajmljenog) i drugih prevoznih sredstava, zatim organizovanjem brojnih jednodnevnih izleta od strane putničkih agencija (uključujući i atraktivne izlete iz destinacije boravka u inostranstvo) i prilagođavanjem programa putničkih agencija koje uvažavaju zahteve da učesnici u njihovim putovanjima takođe imaju što više slobodnog vremena. Sve ovo je povećalo mobilnost turista u destinaciji i bitno promenilo klasičnu formulu odmora i boravka zasnovanog na pansionskim uslugama i prevashodnom vezivanju za smeštajni objekat. Umesto toga, razvio se koncept garni (noćenje sa doručkom) ili polupansionskih usluga pri boravku u hotelima i njihovim depadansima i posebno, korišćenje onih smeštajnih jedinica (apartmana, bungalova, vila, rentiranih objekata i sl.) u kojima je organizacija ishrane potpuno prepuštena korisnicima. Gosti u takvim smeštajnim jedinicama ili sami pripremaju hranu što zahteva da se obezbedi dobra snabdevenost maloprodajnim objektima i pijacama ili se vezuju za restorane i druge objekte u kojima mogu da podmire potrebe za ishranom i pićem. To je u brojnim turističkim destinacijama vodilo ka stvaranju tzv. mreže restorana, pri čemu se već kod izgradnje polazilo od odgovarajućih standarda u njihovoj udaljenosti od smeštajnih objekata. Ukupno uzev, način korišćenja vremena na odmoru i pomenute promene u organizaciji ishrane stvorili su širok prostor za proširivanje tržišta restoranskih usluga. Pri tom su restoranska preduzeća u takvim tržišnim okolnostima posebno poklanjala 1 Laws E., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

140 pažnju lokaciji svojih objekata u odnosu na glavne tokove tražnje ka destinaciji (makro aspekt) i unutar destinacije (mikro aspekt), zatim mogućnostima njihovog kontinuelnog i kvalitetnog snabdevanja, angažovanja potrebnog obima i strukture zaposlenih i brojnim drugim elementima u tržišnom i prostornom rasporedu tih poslovnih jedinica. 3. iz prethodnih stavova proizlazi da je razvoj saobraćaja kao faktor koji je bitno doprineo omasovljenju turističkih putovanja i mobilnosti tražnje, time istovremeno vodio i ka širenju tržišta restoranskih i drugih usluga ishrane i pića. Takva opšta uloga razvoja saobraćaja ima i dva posebna oblika, od kojih se jedan dodatno vezuje za tražnju pri turističkim putovanjima, a drugi i za lokalnu, domicilnu tražnju za ovim uslugama. U prvom slučaju reč je o podsticaju širenja raznih vrsta poslovnih jedinica za pružanje usluga ishrane i pića na prevoznim sredstvima. To je posebno izraženo u avionskom saobraćaju, a zatim i na železnici, brodskom i drugim vidovima prevoza. Takozvani avionski ketering (catering) je poseban vid restoraterstva, organizovan i vođen od strane vazduhoplovnih prevoznika ili drugih preduzeća. U okviru svoje tadašnje ugostiteljske delatnosti JAT Airways je početkom 90-ih godina izgradio sopstveni ketering, pravu fabriku kvalitetne hrane čiji instalirani kapacitet iznosi oko obroka dnevno. Takav kapacitet, asortiman jela koji nosi obeležja naše nacionalne kuhinje i prihvatljive cene, predstavljaju potencijal koji je predviđen i za snabdevanje brojnih stranih kompanija, korisnica aerodroma Nikola Tesla u Surčinu. U SAD je npr. avionski ketering veoma propulzivan deo ukupnog restoranskog poslovanja, sa većim stopama rasta od restorana brze ishrane (fast-food) i klasičnih restorana sa punim servisom. Preduzeća koja pripremaju hranu za avionske kompanije, kao i one same, ulažu značajna sredstva u ove aktivnosti, uvažavajući visoke standarde ukupnog usluživanja u vazdušnom saobraćaju. U drugom slučaju, razvoj saobraćajnica i saobraćaja uopšte, u sprezi sa procesima urbanizacije, naročito razvoja gradova sa izuzetno velikim brojem stanovnika i prostornim obuhvatom (megalopolisa) značajno je proširio radijus tržišta za restoranska preduzeća. Taj radijus je proširen fizički (prostorno) i ekonomski: zahvaljujući saobraćaju, pre svega drumskom i upotrebi putničkih automobila, relativiziran je značaj udaljenosti. To je omogućilo proširivanje kruga potencijalnih potrošača, npr. onih na jednodnevnim izletima i večernjim izlascima (naročito vikendom) i drugih segmenata po raznim osnovama. Postalo je manje bitno da li je restoran udaljen nekoliko ili nekoliko desetina kilometara, a mnogo važniji postali su ključni elementi njegove ponude kao što su asortiman i kvalitet, cene, atmosfera u objektu i razne druge pogodnosti i sadržaji (npr. muzika) koji mogu da budu privlačni za potrošače. S druge strane, za restoransko preduzeće su ovakvim uticajem saobraćaja proširene mogućnosti lociranja objekata, s obzirom da su oni postali manje zavisni od udaljenosti potrošača, ali i dobavljača. U svakom konkretnom slučaju preduzeće mora da sagleda sve relevantne činioce u izboru lokacije i kategorije svojih restorana i drugih objekata (ukoliko raspolaže njima), pri čemu su među najvažnijim upravo njihova pristupačnost za potrošače i dobavljače, a zatim i blizina konkurencije, tržišta radne snage i drugi. Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

141 4. Stil života je sledeći bitan faktor koji je osetno uticao na rast pojedinih oblika usluživanja hrane i pića. On se pre svega ispoljava u velikim urbanim i poslovnim, kao i turističkim centrima sa odgovarajućim stepenom životnog standarda stanovništva, raspoloživog fonda slobodnog vremena u toku nedelje i godine, osobenom dinamikom ( tempom života ) i organizacijom radnog dana u kome je porodica praktično stalno razdvojena, često značajnom udaljenošću radnog mesta i škole od kuće ili stana (što zahteva duže putovanje u odlasku i povratku) i drugim uslovima. Takav način života u sredinama koje su privredno razvijene, određuju, dakle, eksterni (demografski, ekonomski, sociološki) i interni (psihološki) faktori 2. Oni su odlučujući i za ponašanje stanovništva u pogledu načina ishrane i između ostalog, bitno su doprineli formiranju tražnje za brzom prehranom (fast-food) i za kućnim korišćenjem gotove ili do izvesne mere pripremljene hrane iz restorana (tzv. načini ponesi i pojedi ). Drugim rečima, klasična ishrana u kući ili u restoranu zamenjena je vrlo čestim korišćenjem brze prehrane i gotovih jela iz restorana koja se konzumiraju kod kuće. Takav pristup svakodnevnoj ishrani stvorio je i masovno razvio odgovarajuće aktivnosti restoranskih preduzeća. Stečene navike u tom pogledu po pravilu se odražavaju i pri turističkim putovanjima u druge destinacije. Tamo potrošači turisti takođe očekuju da nađu iste one objekte npr. brze prehrane, na koje su navikli u mestu stalnog boravka. Njihove usluge su veoma poželjne za sve one putnike koji na već opisani način traže maksimalnu slobodu u korišćenju vremena na odmoru, odnosno u rasporedu dnevnih aktivnosti pri turističkom boravku u određenoj destinaciji. Sve ovo je dodatno proširilo tržište restoranskih usluga i dobrim delom omogućilo i stvaranje velikih međunarodnih preduzeća za brzu ishranu. Sumirajući uticaj stila (načina) života kao faktora rasta tražnje za restoranskim uslugama, mogu se navesti sledeći podaci i ocene za Veliku Britaniju. U ovoj zemlji sa veoma razvijenim celokupnim ugostiteljskim poslovanjem, poslovne jedinice koje pružaju usluge ishrane i pića (restorani, pivnice, kafane, barovi i druge) učestvuju sa 75% u ukupnom prometu hotelijerstva i restoraterstva 3. Davidson navodi da je restoraterstvo u Velikoj Britaniji i drugim zemljama imalo veoma brz rast. Osnovni razlog je razvoj domaćeg i međunarodnog turizma, ali i socijalne promene i činjenica da se sve veći broj Britanaca redovno hrani van kuće. Između i godine ishrana van kuće povećana je za 25%, da bi u kasnim 80-im godinama dostigla prosečan godišnji obim od 3,7 miliona obroka konzumiranih u oko restorana i drugim objektima. Restorani za brzu ishranu izazvali su revoluciju u ishrani od kasnih 70-ih. Davidson upravo ističe navike za ovom vrstom ishrane, koju Britanci traže i kada kao turisti borave u drugim destinacijama 4. 2 O klasifikaciji faktora koji utiču na ponašanje potrošača detaljnije videti Maričić B., Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008., str Hughes H., op. cit., str davidson R., Tourism, op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

142 3. Koncept Restoraterskog poslovanja u savremenim uslovima Restoraterska preduzeća, uključujući i naša, su svojim poslovnim konceptima pratila tržišne tendencije inicirane promenama u zahtevima potrošača. Powers navodi sledećih pet elemenata koji čine koncept poslovanja svakog restorana 5 : meni, strategija proizvodnje (pripremanja) hrane, usluga, cene, dekor i ambijent. Prilagođavanje restoranskog preduzeća vodilo je ka odgovarajućim izmenama u svakom od ovih elemenata. Njihove najvažnije karakteristike danas se ispoljavaju u sledećem. 1. Meni. Ovde je reč o asortimanu proizvoda i usluga restorana. U osnovi su se iskristalisala dva oblika restoranskog asortimana sa mnogobrojnim varijantama i neretko, uz odgovarajuće kombinacije. Prvi je zasnovan na tradicionalnim (klasičnim) jelima i pićima, kome odgovara i isti takav način usluživanja. Drugi je baziran na principu brze ishrane. U oba oblika potrošaču je na raspolaganju meni u kome može da se odluči samo za jedan proizvod (npr. sladoled ili krofnu) ili za neki od kompletnih obeda (sa raznim varijantama) koje nudi konkretan restoran. U tradicionalnom (klasičnom) meniju, koga uglavnom primenjuju i hotelski restorani, ide se do određene mere u širinu (razne vrste jela) i dubinu asortimana (varijante unutar pojedinih vrsta jela), a ove dimenzije diktiraju kategorija i vrsta restorana, odnosno njegova namena, kao i poslovna politika i ciljevi preduzeća kome taj restoran pripada. Na primer, kod specijalizovanih klasičnih restorana akcenat je na dubini, s tim što se kod restorana sa nacionalnim jelima i pićima podjednak značaj daje i širini asortimana. Meni restorana za brzu ishranu je čvrsto omeđen i baziran na visoko standardizovanom asortimanu, bez šire, alternativne ponude raznih jela, pića i napitaka. Po pravilu, postoji osnovni proizvod (npr. hamburger ili pica) koji je nosilac celokupnog, ograničenog asortimana (kako je ranije navedeno, restoranski lanci brze ishrane su karakterističan primer transnacionalnih korporacija sa ponudom jedne linije usluga). Na to ukazuje sledeći pregled restoraterskih lanaca brze ishrane klasifikovanih prema osnovnoj ponudi (str. 141) 6. Naglašena specijalizacija u osnovnom proizvodu određuje dimenzije asortimana i čini ga lako prepoznatljivim među potrošačima. Ovaj, kao i klasični restoranski asortiman i njihove varijante i kombinacije, značajno su obogatili ponudu usluga ishrane i pića i orijentisale je ka zahtevima tržišta. S druge strane, takav asortiman ukazuje na međusobnu sličnost ne samo restorana koji pripadaju istom lancu, već i restorana koji se nalaze u sastavu različitih lanaca. Nastojeći da što više diferenciraju svoj asortiman kako bi privukli brojnije segmente, skoro svi veliki restoraterski lanci danas pridodaju razne dopune osnovnom proizvodu. Na primer, KFC je uveo piletinu 5 Powers T., Marketing Hospitality, John Wiley and Sons, New York, Walker J, op. cit., str Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

143 na žaru, Burger King zdravi sladoled (sa manje masti i bez šećera) i tzv. organsku hranu, McDonald s meni za doručak, razne vrste kafa (McCafe) itd. Evidentna su i nastojanja velikih restoraterskih lanaca da uvedu što više elemenata zdrave hrane, tačnije da smanje učešće potencijalno štetnih materija i sastojaka u osnovnom i pratećim proizvodima 7. Osnovna ponuda Restoraterski lanci - Hamburger McDonald s, Burger King, Wendy s - Pica Pizza Hut, Domino s, Godfather s - Stek Bonanza, Ponderossa - Plodovi mora Long John Silver s - Piletina Kentucky Fried Chicken, Church s, Boston Market, Kenny Roger s, Popeye s - Sendviči Subway - Meksička hrana Taco Bell, El Torito - Isporuka (usluge dostave) Domino s, Pizza Hut U nastojanja da se što potpunije zadovolje zahtevi probirljivih i obrazovanih potrošača, spadaju i danas veoma zastupljene aktivnosti restoraterskih i drugih ugostiteljskih preduzeća da obezbede tzv. sigurnosne standarde u pogledu bezbednosti hrane, tj. zdravstvene ispravnosti namirnica i odgovarajućeg rukovanja njima. Sigurnosni standardi, u ovom slučaju bezbednost hrane, su mogući odgovor restoraterskih i ugostiteljskih preduzeća na zahtev da se, u skladu sa deklaracijom UN o osnovnim pravima potrošača, obezbedi i njihovo pravo na sigurnost 8. U tom smislu je aktuelan i rasprostranjen sistem principa HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point). On je standard koji podržava navedene zahteve za bezbednošću hrane u svim fazama njene proizvodnje i pripremanja, popularno rečeno od njive do trpeze. Drugim rečima, u lancu proizvodnje hrane pa sve do njenog konzumiranja, identifikuju se kritične tačke čijom se kontrolom izbegava moguće kvarenje hrane i njena štetnost za korisnike. Rezultat preventivnog delovanja na bazi HACCP principa je zdravstveno ispravna hrana, bezbedna od hemijskih, bioloških i fizičkih rizika. Konačni efekat je zaštita potrošača i povećanje stepena njihovog zadovoljstva i lojalnosti, što sve zajedno rezultira i u evidentnim troškovnim i ukupnim ekonomskim koristima. 2. Strategija proizvodnje (pripremanja) hrane takođe je imala dva osnovna polazišta i njihove često neizbežne kombinacije. Prvo se odnosi na korišćenje tzv. fabričke hrane sa raznim stepenima pripremljenosti (gotovosti za upotrebu) i njenu preradu, a drugo na potpuno samostalno i originalno pripremanje jela. U praksi su najčešće zastupljene razne varijante njihovog kombinovanja (po Levitt-u, reč je o mešovitoj tehnologiji i njenom uticaju na industrijalizaciju uslužnog procesa u restoraterstvu). 7 Detaljnije u: Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str Živković, R.: Zaštita potrošača u hotelijerstvu, prilog u zborniku Hotelsko poslovanje - projekat Edukacija zaposlenih u turizmu, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum - Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, Poslovanje hotelskih preduzeća...

144 I fabrički potpuno pripremljena (gotova) jela zahtevaju određenu doradu pre serviranja, a samostalno pripremanje hrane sa potpuno originalnim komponentama retko se primenjuje čak i kod tradicionalnih jela i nacionalnih specijaliteta. Mera u kojoj savremeno restoransko preduzeće koristi ova dva polazišta, uvek je određena njegovim tržišnim ciljevima i jasnim troškovnim i profitnim orijentirima. 3. Usluga je sledeći ključni elemenat kod koga je u proteklim godinama došlo do krupnih pomaka pod uticajem navedenih promena u zahtevima i navikama potrošača. Osnova tendencije je u smanjivanju obima klasičnog usluživanja za stolom i širokom uvođenju principa samoposluživanja. Tehnološku i organizacionu podlogu potrebnih inovacija u ovom pogledu činilo je uvođenje takvih formi samousluživanja kao što su bife integral (sa širokim asortimanom i bez ograničenja u konzumiranju jela i napitaka), razne varijante restorana sa samoposluživanjem (sa linijom za izdavanje hrane, zatim sa tzv. slobodnim protokom i brzom finalizacijom jela u posebnim tehnološkim odeljcima, zavisno od primljene porudžbine gosta, restorani brze ishrane itd.) i drugi oblici. Ove inovacije, uz zadržanu klasičnu uslugu za stolom, restoranska preduzeća (kao i hotelski restorani) obilato su primenila u okviru diferenciranja ukupne ponude. Dostava hrane u kuću (stan), mogućnost da se automobilom priđe restoranskom objektu i bez napuštanja vozila uzme hrana i napitak (prvi McDrive restoran u tzv. Istočnoj Evropi otvoren je sredinom jula godine na Novom Beogradu) i razne druge forme, takođe su značajno inovirale proces usluživanja u restoraterstvu. Svaka opcija ima sopstveni troškovni i cenovni aspekt, uz nezaobilazni, primereni kvalitet. Istančani zahtevi i sve veća probirljivost potrošača iz ekonomskih, zdravstvenih, ekoloških i brojnih drugih razloga, diktirali su da se taj kvalitet ne ogleda samo u meniju i ukusno pripremljenoj hrani, već i u brzini usluživanja, visokoj higijeni, ljubaznom i predusretljivom personalu i u nizu detalja kao što su potrebna zagrejanost jela i napitaka, ohlađenost pića, provetrenost restorana i mnogi drugi. Sve ovo pokazuje da je proces usluživanja postao izuzetno heterogen i složen i da izbor pojedinih opcija i njihovog kombinovanja može da usledi tek nakon precizno definisanih ciljeva i strategijskih opredeljenja konkretnog restoranskog preduzeća. 4. Politika cena restoranskih preduzeća vođena je u skladu sa navedenim promenama u asortimanu i uslugama. To je pre svega značilo izrazito diferenciranje cena po raznim osnovama. Ukupan rast tržišta izlučio je i sledeću tendenciju da se uz određen kvalitet snize cene i time, kombinovano sa njihovim diferenciranjem, stimuliše dalji rast i proširivanje kruga potencijalnih potrošača. Politika niskih cena naročito se primenjuje od strane međunarodnih restoranskih lanaca brze ishrane, a njih u tome prate i brojna druga preduzeća iz ove grane. S druge strane, brojni su primeri elitnih restorana u velikim urbanim i turističkim centrima koji politikom cena prate visok kvalitet usluga i uspešno održavaju ciljne segmente ekskluzivnijih potrošača. 5. Pored menija, dekor i ambijent su praktično najvažniji sadržaji restorana kao ugostiteljskog objekta. Stoga su im restoranska preduzeća u dosadašnjem razvoju poklanjala značajnu pažnju i u njihovom kreiranju angažovala stručnjake i institucije iz oblasti arhitekture i dizajna, umetnosti, hortikulture i drugih. Fizički veliki restoranski objekti Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

145 često imaju nekoliko sala na dva ili više nivoa, a svaka od njih je praktično zaseban restoran sa sopstvenim asortimanom i dekorom. dobar primer u ovom pogledu je restoran Dva jelena u Skadarliji, sa lovačkim salonom i drugim salama na dva nivoa. U zapadnoevropskim i drugim zemljama veliki restoranski objekti u svom sastavu imaju npr. i diskoteke, plesne dvorane i druge sadržaje. Kroz sve te sadržaje restoranska preduzeća su kreirala ukupan ambijent u svojim objektima, a raznovrsnost ponude u svakoj od sala iskorišćena je za odgovarajući dekor i opremu sa posebnim svetlosnim efektima, separeima, fontanama, zelenilom i cvećem i brojnim drugim detaljima. ista pažnja poklanja se dekoru i ambijentu i kod manjih restorana, naročito onih sa nacionalnom kuhinjom ili drugim specijalitetima (lovački, mlečni i drugi restorani). U njima se uvek teži ka onom dekoru i ambijentu koji će simbolizovati namenu restorana i njegovu ponudu i maksimalno doprinositi stvaranju odgovarajuće atmosfere. U izboru vrste i kategorije restorana, preduzeća su u osnovi uvek polazila od njegove namene za određene segmente, a to je onda diktiralo i prateći dekor i ambijent. Stoga su se dekor i ambijent formirali u rasponu od jednostavnih do luksuznih, uvek polazeći od funkcionalnosti procesa usluživanja i ukupnog rada u objektu. danas se u ovom pogledu može ukazati i na tzv. tematske restorane 9. Oni su antipod restoranima brze ishrane i to u pogledu globalne standardizacije proizvoda. Odnosno, oni nastoje da diferenciranjem proizvoda povećaju konkurentnost. Pri tom biraju specifične i popularne teme iz masovne kulture koje animiraju konkretne tržišne segmente. Po tome su veoma slični sa tematskim hotelima. Podlogu razvoja tematskih restorana treba tražiti u SAd, u sinergiji između Holivuda i Las vegasa, odnosno u svojevrsnoj kombinaciji ishrane i zabave u kojoj hrana ne mora da bude najvažnija. Među najvećim tematskim restoraterskim lancima izdvajaju se sledeća tri: The Hard Rock Cafe, Planet Hollywood i Rainforest Cafe. njihovi primeri potvrđuju da su tematski restorani u stvari veštačke mega-atrakcije i svojevrsna kombinacija zabave, doživljaja i druženja u specifičnim objektima, pri čemu su hrana i piće u drugom planu. 9 tematski restorani obrađeni su na osnovu rada Čomić Đ., Kosar Lj., Tematski restorani postmoderna u restoraterstvu, Hotellink br. 5, viša hotelijerska škola, Beograd, 2005., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

146 Prvi restoran u lancu The Hard Rock Cafe je otvoren godine u Londonu, a danas ih ima preko 100 i to u 40 zemalja, najviše u SAD. Osnovna tema je Rock n Roll muzika i kultni predmeti koji su izloženi po restoranima na čijim je menijima klasična američka hrana (predjela, salate, sendviči, burgeri, roštilj, specijaliteti i deserti). Prva gitara Erika Kleptona koja je okačena na zid jednog kafea ubrzo je stvorila glavnu atrakciju tzv. memorabilije. One predstavljaju kolekciju preko originalnih predmeta koji su pripadali raznim rok zvezdama i koji se iz centralnog skladišta u Orlandu isporučuju svim kafeima u lancu i redovno rotiraju, kako bi posetioci lanca širom sveta mogli da ih vide. Lanac je danas u vlasništvu jedne britanske korporacije, a proširio se i na hotele i kazina, koji posluju pod imenom Hard Rock Hotels and Casinos. Planet Hollywood je počeo sa radom otvaranjem restorana u Njujorku godine i ubrzo je postao veliki američki i međunarodni lanac sa objektima u više zemalja. Tema je vezana za kostime i kultne predmete iz holivudskih filmova, a njima su dekorisani restorani i obeleženi suveniri sa zaštitnim znakom ove kompanije (majice, torbe, šolje i sl.). Među akcionarima su i velike filmske zvezde (Brus Vilis, Demi Mur, Arnold Švarceneger i Silvester Stalone) koje se povremeno pojavljuju u objektima, izazivaju medijsku pažnji i vrše njihovu svojevrsnu promociju. I ova kompanija najavljuje ulazak u hotelski biznis (hoteli i kazina, npr. u Las Vegasu) i u bioskopske projekcije i zabave, u oba slučaja kroz zajedničke projekte sa odgovarajućim kompanijama. Rainforest Cafe je sa ukupno preko 30 restorana prisutan pre svega u SAD, a onda i u nekoliko drugih zemalja. Tema su tropske šume (džungle) i ambijent se pravi kroz egzotičnu vegetaciju, veštačke kaskade, akvarijume sa egzotičnim ribama, papagajima i imitacijama raznih tropskih životinja. Svemu je prilagođen meni sa meksičkim, karipskim i azijskim specijalitetima egzotičnih imena (Jungle Safari Soup i sl.). Neizbežni suveniri su u prodavnicama uz restorane. Strategija ove kompanije je da svoje restorane otvara uz prvu i drugu najznačajniju turističku atrakciju u svakoj od saveznih američkih država, pa su tako nikli njeni restorani u Las Vegasu (država Nevada) i Diznilendu (Florida). All Star Cafe (sport), Nescar Cafe (auto trke u Las Vegasu), The Dive (nautika, sa utiskom gosta da se nalazi u podmornici, pod vodom), Country Star (kantri muzika) i mnogi drugi pojedinačni restorani ili restoraterski lanci pre svega u SAD, a onda i u ostalim zemljama, predstavljaju primere diferenciranja restoraterskog proizvoda i uspešne primene raznih tematskih sadržaja koji služe za te svrhe. Navedene, ali i domaće kompanije sa temama za koje postoji širok izbor na našim prostorima i u našoj tradiciji i kulturi, mogu naći pogodno tržište za perspektivni razvoj i u Srbiji. 4. Rast i razvoj restoraterskih lanaca R estoraterski lanci su tipičan produkt ukupnog razvoja u ovoj ugostiteljskoj grani, iniciranog navedenim promenama u zahtevima i ponašanju potrošača. Koncept brze ishrane je naročito doprineo orijentaciji restoranskih preduzeća na međunarodno poslovanje, a u tome su korišćeni uglavnom isti načini rasta i razvoja kao i kod međunarodnih hotelskih lanaca. Kao i u hotelijerstvu (i u putničkim agencijama), izdiferencirale su se sledeće tri grupe u strukturi, odnosno mreži restoraterstva: Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

147 prva, sa velikim brojem malih, familijarnih (porodičnih) preduzeća, najčešće sa jednom poslovnom jedinicom (objektom). Broj zaposlenih u takvim jedinicama relativno je mali i često ga pretežno čine članovi porodice. Skromni su i kapaciteti, a asortiman jela i usluga može da varira zavisno od vrste, namene i kategorije objekta; druga, kojoj pripadaju preduzeća sa većim brojem poslovnih jedinica i odgovarajućim kapacitetima i brojem zaposlenih. Najčešće pokrivaju velike gradske i ostale turističke destinacije. U određenom broju slučajeva ova preduzeća svojim poslovanjem pokrivaju područja širih regija i zemlje u celini, pa se tada označavaju kao nacionalni restoranski lanci. Kao i kod prve grupe, bitna odlika svih ovih preduzeća je da svojim poslovnim jedinicama (fizički) i njihovim aktivnostima (tržišno), ne napuštaju nacionalne granice i da se u međunarodno poslovanje uključuju kroz receptivu, odnosno kao značajan elemenat ugostiteljske i ukupne turističke ponude konkretne destinacije; treća, u kojoj se nalazi manji broj međunarodno orijentisanih restoranskih preduzeća (lanaca) među kojima dominiraju ona za brzu ishranu. Različite su veličine od nekoliko desetina do nekoliko hiljada poslovnih jedinica i stoga, sa izrazito različitim tržišnim uticajem. Između prve i treće grupe preduzeća ipak postoji jedna sličnost. Ona se ogleda u prevashodnoj orijentaciji na jednu liniju usluga sa odgovarajućim, ograničenim asortimanom. Dok je takva orijentacija i očekivana i karakteristična kod najvećeg broja malih, familijarnih restoranskih preduzeća, kod velikih međunarodnih lanaca brze ishrane ona je proizašla pre svega iz visoke specijalizacije i oslanjanja na osnovni proizvod koji nosi i asortiman i imidž celog preduzeća. Prostor između ove dve grupe popunjavaju brojna restoranska preduzeća sa širokim spektrom menija i načina usluživanja. Preduzeća sa restoranima za brzu ishranu su danas ta među kojima se nalaze najveći i najuticajniji međunarodni lanci u ovoj grani. McDonald s-u, dugogodišnjem svetskom lideru, pripada i pionirska uloga. Osnovao ga je Rej Krok godine u mestu Des Plaines, SAD, a zabeleženo je da je pazar prvog dana u prvom restoranu današnjeg svetskog giganta iznosio 366 USD i 12 centi. McDonald s korporacija je osnovana sa prvobitnim ciljem da širom SAD uvede restorane po ugledu (izgledu i načinu poslovanja) na restoran braće Ričarda i Morisa MekDonalda, otvoren godine u San Bernardinu, Kalifornija 10. Početne faze međunarodnog poslovanja nisu bile jednostavne naprotiv, bilo je teško da se uvek ostvari tržišni rast preduzeća za brzu ishranu. Kotler navodi primer velikog lanca Kentucky Fried Chicken i otvaranje njegovih 11 prodajnih punktova u Hong Kongu koji su propali u roku od dve godine. McDonald s je svoj prvi prodajni punkt u Evropi locirao u jednom predgrađu Amsterdama, ali se prodaja pokazala razočaravajućom 11. Dugačka je lista faktora koji su u datim tržišnim uslovima otežavali početne međunarodne aktivnosti restoranskih preduzeća, ali je kasniji razvoj potvrdio njihov uspešan pristup u rešavanju takvih problema i prevazilaženju barijera na koje su nailazili. 10 Dokumentacija Genex-McDonald s-a i Kandić V., op. cit., str Kotler Ph., Upravljanje marketingom, knjiga prva, Informator, Zagreb, 1988, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

148 McDonald s je danas transnacionalna korporacija sa oko restorana u preko 120 zemalja. Snažno je uticao na tržište SAD: svaki 15-ti Amerikanac seća se McDonald sa kao svog prvog zaposlenja, a svaki deveti Amerikanac je u svom životu po raznim osnovama radio sa McDonald s-om. Najjužniji McDonald s-ov restoran je na Novom Zelandu, a najseverniji na Aljasci; oko 47 miliona ljudi u svetu dnevno konzumira hranu McDonalds-a; u godini je ukupan promet iznosio oko 70 milijardi USD, a od toga je oko polovine realizovano u restoranima van SAD koji čine, takođe, skoro 50% ukupnog broja objekata pod kontrolom McDonald s-a. Tih objekata je u Evropi oko 6.300, u Aziji, Africi i na Bliskom Istoku oko i preko u Južnoj Americi 12. U proteklim godinama su i ostali lanci restorana za brzu ishranu iz SAD stalno širili svoje poslovanje u međunarodnim razmerama. Oni su danas glavni nosioci globalne poslovne orijentacije restoranskih preduzeća. Tako se Burger King (osnovan godine) sa prometom od preko 13 milijardi USD u godini nalazio na drugom mestu, a sa svojih restorana, u koje dnevno dolazi oko 11 miliona ljudi, prisutan je u 71 zemlji širom sveta. KFC (osnovan godine) sa restorana zastupljen je u preko 80 zemalja, a dnevno se u njima uslužuje oko 8 miliona potrošača 13. I ostali veliki lanci, kao što su Pizza Hut, Taco Bell, Baskin Robins i drugi, takođe imaju naglašeno međunarodno poslovanje i sa svojim menijem prisutni su u brojnim zemljama. Takva dominacija američkih restoraterskih preduzeća najvećim delom je vezana za nastanak brze ishrane i njen razvoj na tržištu ove zemlje, a zatim i za način rasta, pre svega franšizing, koji su omogućili međunarodnu ekspanziju i globalno poslovanje. Geografski, orijentacija svih velikih restoranskih lanaca je pre svega ka Evropi, Centralnoj i Južnoj Americi i Jugoistočnoj Aziji i Pacifiku. Od pojedinih zemalja, aktivnosti i američkih i ostalih međunarodnih restoranskih lanaca su posebno razvijene u Velikoj Britaniji, Nemačkoj, Francuskoj, Australiji, Kanadi, Japanu, zatim u ostalim mediteranskim (sa delimičnim izuzetkom Italije u kojoj su dominirajući nacionalni lanci sa specijalitetima italijanske kuhinje) i brojnim drugim zemljama. Proizlazi da postoji visoka podudarnost u geografskoj orijentaciji i širenju hotelskih i restoranskih lanaca. Područja na kojima i hotelska i restoranska preduzeća dinamično razvijaju međunarodno poslovanje su istovremeno i najvažnije turističke regije sveta, što je dodatni argument za ranije konstatovanu, visoku zavisnost poslovne orijentacije ovih preduzeća i razvoja turizma. Kod većine pomenutih restoranskih lanaca naglašena je specijalizacija, tačnije orijentacija na osnovni proizvod i ograničeni meni. To im obezbeđuje podlogu za potpunu standardizaciju produkcije i usluživanja, u isto tako standardizovanim i prepoznatljivim objektima sa odgovarajućom opremom i dekorom. U takvim uslovima dolazi do punog izražaja ekonomija obima sa brzom i kvalitetnom uslugom i gotovinskim plaćanjem, odnosno sa visokim koeficijentom obrta. Standardizovani i ograničeni asortiman odgovarajućeg kvaliteta je unapred poznat potrošačima i prilagođen njihovim zahtevima. Stoga nema posebnog prilagođavanja asortimana zahtevima potrošača, 12 Walker J., op. cit., str. 270.; Grupa autora (redaktor Bakić O.), Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str. 184.; Čomić Đ., MekDonalds Paradigma globalne hrane, Hotellink, br. 5, Viša hotelijerska škola, Beograd, 2005., str Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str i 200. Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

149 pa se stiče utisak da su potrošači prilagodili svoje potrebe raspoloživom asortimanu konkretnog restoranskog preduzeća. Kao lider na svetskom tržištu, McDonald s je upravo taj standardizovani meni u svojoj globalnoj ekspanziji prilagođavao lokalnim uslovima i specifičnim preferencijama i navikama u ishrani lokalnog stanovništva. Strategija globalnog marketinga i ulaska na takva tržišta kao što je Japan (tradicionalna jela i ishrana u krugu porodice su bili glavna prepreka), Indija (u kojoj se govedina ne jede, pa se koristila jagnjetina), zatim veoma perspektivna i razvojno fokusirana Kina (problem sa lokacijama restorana u Pekingu), Rusija (tačnije SSSR i pitanje obračuna u nekonvertibilnim rubljama, s tim što se na Puškinovom trgu u Moskvi nalazi najveći i najposećeniji McDonald s restoran na svetu sa ukupno 900 sedišta, 800 zaposlenih i ekvivalentom u veličini od 20 standardnih restorana ovog lanca), Francuska (najpoznatija kuhinja sveta, a iz koje se npr. Burger King povukao godine), Velika Britanija (bolest ludih krava) i mnoga druga nametali su i specifična rešenja sa kojima je korporacija ipak uspela da održi stabilnost i ostvari rast 14. Razume se da su negativno delovali i drugi faktori od kojih nisu bila pošteđena ni ukupna turistička kretanja u svetu. Poseban atak sa kojim se ova, ali i sve druge velike restoraterske kompanije stalno suočavaju je generalni otpor brzoj ishrani kao nezdravoj i štetnoj po ljudsko zdravlje 15. Pokreti za zaštitu potrošača i mnogi drugi upravo u brzoj ishrani vide jednog od uzročnika ili dodatnog podupirača bolesti gojaznosti, krvnih sudova i sličnih u SAD i brojnim drugim zemljama. Upravo stoga McDonald s nastoji da u velikoj meri uvede što više elemenata zdrave ishrane i da to predoči svojim potrošačima i ciljnim segmentima (posebno mladima) kroz inače veoma izraženu i finansijski obimnu promociju od skoro 2 milijarde USD godišnje. Sve to su ipak prevazišli zlatni lukovi (the golden arches), simbol McDonald s-a. Koristeći pre svega franšizu (oko 70% svih objekata su franšizirani) i veoma razvijene odnose sa franšizantima koji pohađaju Hamburger univerzitet i tesno sarađuju sa korporacijom, McDonald s je zadržao značaja uticaj na sve članove lanca i efikasnu kontrolu osnovnih principa na kojima se zasniva njegov višedecenijski poslovni uspeh. Verovatno najbolja potvrda tog globalnog uspeha je Big Mac Index, jedan od najpreciznijih svetskih ekonomskih pokazatelja zasnovan na ceni Big Mac sendviča (hamburgera) koju korporacija određuje na bazi istih parametara i ekonomskih pokazatelja u svakoj zemlji u kojoj posluje 16. Reč je o pokazatelju uglednog londonskog časopisa Economist koji prati potrošačku korpu i u njoj Big Mac i koji iskazuje tzv. paritet kupovne moći, odnosno mogućnosti kupovine odgovarajuće količine neke robe za isti iznos konkretne valute (npr. USD) u različitim zemljama. Paritet kupovne moći pokazuje odnose deviznih kurseva, u ovom slučaju devizni kurs koji bi se uspostavio kada bi Big Mac koštao podjednako i u SAD i van njih. I McDonald s i svi ostali veliki restoraterski lanci su naročito u poslednjoj deceniji proširili svoj standardizovani meni i uveli niz novih detalja, varijeteta na postojeći osnovni proizvod (Whopper sendvič Burger King-a može da se naruči u čak 221 varijanti) 14 Keegan W., Green M., op. cit., str videti opširnije u Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str i Čomić Đ., op. cit., str Čomić Đ., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

150 ili potpuno novih proizvoda (McDonald s nudi salate i sadržaje sendviča umotane u tortilju, tzv. burrito) 17. U isto vreme, diferenciranje ponude prati i redizajniranje restorana i njihovo potpuno prilagođavanje zahtevima pojedinih tržišta i pripadajućih ciljnih segmenata. Tako se stiglo i do tematskih restorana. Na primer, McDonald s restorani u Francuskoj obuhvatili su osam različitih tema, a prvi među njima, na Jelisejskim poljima, nosi naziv Muzika i gostima jasno ukazuje na prisutnu temu 18. Restoranska preduzeća koja imaju širok asortiman proizvoda i usluživanja, takođe uvek nastoje da obezbede kvalitet, delom kroz standardizovanje osnovnih domena ponude, delom kroz isticanje nekih njenih posebnih obeležja i specijaliteta. Ona su u prilici da znatno šire koriste diferenciranje proizvoda i cena, a za to imaju i potrebe i mogućnosti. Znatan broj velikih restoranskih preduzeća ima raznovrstan asortiman (miks) proizvoda i usluga (npr. razne kombinacije klasične i brze ishrane) i odgovarajućih objekata. Brojna restoranska preduzeća koja ne pripadaju krugu velikih u međunarodnim razmerama takođe imaju raznovrstan asortiman jela i usluživanja i objekte ili njihove delove odgovarajuće namene. Kod svih ovih preduzeća je izraženo nastojanje da se takva ponuda prilagodi različitim zahtevima brojnih segmenata potrošača, a to vodi ka potrebi šire primene pojedinih instrumenata u njihovoj poslovnoj politici (kroz diferenciranje cena, raznovrsnije prodajne, promotivne i nabavne aktivnosti i dr.). U rastu i razvoju velikih međunarodnih restoranskih lanaca najčešće se koriste isti načini kao i kod hotelskih kompanija. Preovlađujuće je kombinovanje direktnog investiranja, često sa varijantom zajedničkih ulaganja i ugovornih aranžmana, pre svega franšizinga. Bile su izrazite i akvizicije, odnosno odgovarajuće transakcije u ovom obliku direktnog investiranja u ugostiteljskoj delatnosti, a njih ne treba vezivati samo za međunarodna, nego i pre svega i za ostala brojna restoranska preduzeća. Stepen rizika pri ulasku na nova područja i u pojedine zemlje u međunarodnom poslovanju, uslovljavao je primenu konkretnog načina rasta i razvoja restoranskog preduzeća. Što je taj stepen bio viši, to su se češće koristile razne forme zajedničkih ulaganja. One su obuhvatale npr. formiranje mešovitih preduzeća iz nekadašnje naše prakse najpoznatiji je primer preduzeća Genex-McDonald s. Motivisani tržišnim ciljevima i interesima, najveći lanci mogu tako da prenebregnu rizik ulaska na nova područja i zajedničkih ulaganja kroz formu mešovitih preduzeća. Velika restoranska preduzeća u svojoj nacionalnoj ili međunarodnoj ekspanziji pridaju poseban značaj lokaciji i to zbog njenih izuzetnih troškovnih i prodajnih uticaja. Pri tom se za obezbeđenje lokacije, odnosno zemljišta i objekata na duži rok, koriste aranžmani lizinga, a ti objekti se onda ustupaju franšizantima koji nemaju dovoljnu finansijsku snagu ili bankarsku podršku da učestvuju u investiciji. Pored tradicionalnih gradskih zona, objekti se lociraju i u manjim naseljima, uz bolnice, škole, naplatna mesta na autoputevima i na drugim mestima, pri čemu se ne ide uvek na izgradnju novih, već i na rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata ili zgrada koje pre toga nisu imale takvu namenu. Pri tom je osnovno da objekti budu blizu ciljnih segmenata potrošača. Uz to, da bi objekti bili što više uočljivi, McDonald s bira ugaone lokacije tu je renta viša, ali se ona lako kompenzira kroz povećani obim prodaje. Uostalom, 17 Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str i Keegan W., Green M., op. cit., str. 33 i Unković S., Čačić K., Bakić O., op. cit., str Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

151 svi ovi elementi politike lokacije McDonald s-ovih objekata vidljivi su i kod restorana u Beogradu, tačnije na Slaviji, u centru Zemuna i na Novom Beogradu, gde je ugaoni prostor iskorišćen za McDrive restoran. Kapitalni troškovi lokacije se veoma uvažavaju u tržišnoj ekspanziji restoranskih preduzeća. Na primer, u prosečnim kapitalnim troškovima izgradnje novog restorana u SAD, troškovi zemljišta i izgradnje objekta učestvuju i sa 75%. To dobrim delom objašnjava primenu lizinga, zajedničkih ulaganja, franšizinga, zatim aranžmana sa tzv. pridruženim članovima u međunarodnom poslovanju i drugih načina kojima se restoranska preduzeća koriste da bi umanjila rizik sopstvenog finansijskog naprezanja u obezbeđenju rasta i razvoja. Po pravilu, razlikuje se pristup ovim pitanjima u sopstvenoj i drugim zemljama, a težište je uvek na maksimalnom korišćenju troškovnih prednosti, odnosno u izboru onih lokacija za nove ili postojeće objekte koje će preduzeću obezbediti niže kapitalne i ukupne investicione troškove. Veliki restoranski lanci za brzu ishranu najčešće primenjuju franšizing poslovnog formata. Pored ostalog, on im omogućava brzu ekspanziju i time, zaštitu od konkurenata koji primenjuju strategiju praćenja na datoj lokaciji (Burger King locira svoje objekte uz McDonald s-ove). Neki lanci (Wendy s) na novim tržišnim zonama istovremeno grade nekoliko objekata i to koriste za promocionu obradu lokalnog područja. Veliko restoransko preduzeće, davalac franšize, po pravilu samo bira lokaciju i politikom zakupa obezbeđuju dobru startnu poziciju za primaoca. Tako se približava potrošačima i olakšava im napor da dođu do traženog proizvoda, odnosno usluge 19. Primenjujući franšizing kao način tržišnog rasta, najveća restoranska preduzeća za brzu ishranu istovremeno maksimalno koriste sve prednosti ovog ugovornog aranžmana i njegovog kombinovanja sa drugim navedenim aranžmanima. McDonald s se kroz sistem franšizinga u svojoj globalnoj orijentaciji oslanja se na lokalnu radnu snagu i menadžment, obuku osoblja u konkretnim objektima i lokalne snabdevače. Efekti takve poslovne orijentacije najbolje se vide u prodaji kompanije preko primalaca njene franšize. U McDonald s-ovom priručniku za franšizing navodi se stav jednog od njegovih direktora da kompanija zna da je brak između dobrog nezavisnog operatora i organizacije koja o njemu brine doveo do zajedničkog uspeha McDonald s sistema. Odnosno, McDonald s je uspešan zato što kombinuje korporacijske standarde sa mogućnostima pojedinaca i to je osnova njegovog sistema franšizinga. Kao davalac franšize, obično na 20 godina, McDonald s locira, razvija, a može i da gradi restoran u okviru svog plana marketinga na nivou konkretne regije. Time zadržava vlasništvo nad objektom, a primalac njegove franšize u principu oprema restoran prema specifikaciji McDonald s-a. U cilju uniformnosti, svi primaoci franšize moraju da koriste sledeće: McDonald s-ove recepte i specifikacije proizvoda, metode (rada, kontrole inventara, knjigovodstva, računovodstva i marketinga), marku (trade mark) i radne oznake i koncepte projektovanja restorana, postavljanja oznaka i rasporeda opreme. Iz toga proizlazi ključna obaveza da primalac franšize vodi restoran po McDonald s-ovim standardima kvaliteta (Q-Quality), usluga (S-Service), čistoće (C-Cleanliness) i vrednosti (V-Value), odnosno da posluje po čuvenoj McDonald s-ovoj formuli Q.S.C. and 19 Detaljnije o ovome Kandić V., op. cit., str. 61 i Poslovanje hotelskih preduzeća...

152 V. neposredne finansijske obaveze primaoca odnose se na jednokratnu početnu uplatu (inicijalna naknada), beskamatni depozit koji se vraća po isteku roka franšize, mesečni royalty i servisne usluge u procentu od ostvarenog prometa i ulaganje u promocione aktivnosti u procentu od bruto prometa. Uz ove, kompanija koristi i druge principe u svojoj poslovnoj politici. Oni obuhvataju pitanja vezana za ekonomičnu ishranu, obuku menadžera, marketing i sve prethodno navedene temelje na kojima se zasniva poslovni sistem kompanije detaljnije Čomić Đ., op. cit., str Restoratersko poslovanje u savremenim uslovima

153 140 Poslovanje hotelskih preduzeća...

154 VII GLAVA POSLOVNO POVEZIVANJE HOTELSKIH I DRUGIH PREDUZEĆA U TURIZMU Cilj glave je da se objasne: teorijske osnove poslovnog povezivanja u hotelijerstvu i turizmu, horizontalno poslovno povezivanje u hotelijerstvu, vertikalno poslovno povezivanje i njegovi oblici u hotelskim preduzećima, konglomerati kao oblik poslovnog povezivanja na bazi diversifikacije poslova. 1. Pojam poslovnog povezivanja u hotelijerstvu i turizmu Karakteristike poslovanja u turizmu i tržišta na kome se ono obavlja, čine ga veoma pogodnim za uspostavljanje brojnih poslovnih odnosa među mnogim preduzećima koja se pojavljuju u procesu pružanja usluga. S druge strane, takvi odnosi su postali uslov za postizanje poslovnog uspeha u turizmu. Razlog je u tome što turisti npr. jedno putovanje na odmor ili neko drugo, uvek doživljavaju i ocenjuju kao jedinstvenu uslugu, odnosno kao celinu, bez obzira na dužinu boravka i njegove sadržaje. A da bi se to, jedno putovanje, zaista i uspešno realizovalo, neophodan je veoma usklađen i efikasan sistem poslovnih operacija koga čine aktivnosti mnogih preduzeća i brojnih drugih učesnika u pružanju usluga turistima. Takođe, značajan podsticaj jačanju poslovnog povezivanja preduzeća u turizmu daju procesi organizovanja i koncentracije tražnje. Oni su veoma izraženi, javljaju se u različitim formama, a svakako najznačajniji i tržišno najuticajniji su procesi koji su vezani za delovanje i poslovne aktivnosti turoperatora i putničkih agencija uopšte. One se kroz paket aranžmane i druge oblike javljaju kao organizatori tražnje, a takvu ulogu u osnovi imaju i mnoge turističke organizacije inicijativnog karaktera 1. Dakle, tržište stvara potrebu poslovnog povezivanja. Ono može da ima razne varijante i to se lako zapaža u praksi. Zato je neophodno da se u vezi sa tim istakne sledeće: 1. Prvo, treba objasniti sam izraz poslovno povezivanje. On je upotrebljen kao najpogodniji da odrazi brojne odnose i veze u poslovnim operacijama, često različitih preduzeća. Znači da on podrazumeva širok spektar odnosa, počev od labavih tržišnih koalicija, pa do spajanja (merdžovanja) dva ili više preduzeća. Bez obzira na njegovu 1 Videti: Unković S., Zečević B., op. cit., str. 94. Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

155 čvrstinu, bitno je da se uspostavlja poslovni odnos u određenoj formi i to npr. između hotelskih preduzeća (horizontalno povezivanje) i sa drugim preduzećima. Međutim, u ovom drugom slučaju uopšte ne mora da dođe do povezivanja između dva preduzeća, već se umesto toga povezuju (integrišu) poslovi u jednom preduzeću. To je tipično za vertikalno povezivanje u turizmu. 2. Drugo, jasno je da je ovde u osnovi reč o integracionim procesima. To nije sporno, ali izraz integrisano preduzeće pre svega se odnosi na one, istina najčešće slučajeve, u kojima preduzeća koja ulaze u integraciju gube svoju poslovnu samostalnost u manjoj ili većoj meri (pri čemu mogu, ali i ne moraju da izgube svoj pravni subjektivitet). I iz tog razloga se u ovoj knjizi koristi izraz poslovno povezivanje, kako bi se njime obuhvatili oni brojni slučajevi u turizmu, u kojima preduzeća ne gube poslovnu samostalnost, a povezuju se kroz odgovarajuće forme u cilju efikasnijeg obavljanja i usklađivanja poslovnih operacija za istog potrošača turistu. Na primer, ulazak hotelskih preduzeća u rezervacione sisteme velikih organizatora putovanja, avio kompanija i drugih firmi, uključivanje u kampanje oglašavanja i druge aktivnosti dobrovoljnih lanaca, tj. konzorcijuma sve su to slučajevi koji mogu da se smatraju oblicima poslovnog povezivanja ili poslovne saradnje u konkretnim akcijama na tržištu. Prema tome, poslovno povezivanje svakako i pre svega uključuje sve integracione procese i oblike, ali i brojne druge poslovne aktivnosti u navedenom smislu (poslovnu saradnju, poslovna udruženja) i zato se taj izraz koristi u ovom radu kao potpuniji i adekvatniji. Motivi i ciljevi poslovnog povezivanja preduzeća u hotelijerstvu i turizmu mogu da budu različiti povećanje učešća na tržištu i korišćenje prednosti koje proizlaze iz ekonomije obima, prodor na nova tržišta, efikasniji prodajni i promocioni nastup i drugi. Ne treba posebno isticati da je u pozadini uvek krajnji ekonomski cilj -postizanje dobiti i povećanje rentabilnosti. Mogu se razlikovati tzv. bliži i dalji ciljevi prvi ne moraju odmah da vode ka profitabilnijim rezultatima (npr. to može biti ulazak na neku novu turističku destinaciju), ali drugi će to svakako postići (realno je očekivati da se takav ulazak posle određenog vremena opravda kroz postizanje željenih ekonomskih efekata). 2. Teorijske osnove poslovnog povezivanja hotelskih preduzeća literaturi se poslovno povezivanje, posebno integracije, vezuje za rast i razvoj preduzeća. To je u ovom radu iskorišćeno za analizu direktnog investiranja U i ugovornih aranžmana kao osnovnih načina rasta i razvoja međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca i drugih hotelskih i restoranskih preduzeća koja su uključena u te procese. Kotler, kao najpoznatiji i najviše citirani autor iz oblasti marketinga, razlikuje tri osnovna načina rasta svakog preduzeća intenzivan rast (u okviru poslova kojima se preduzeće bavi), rast na bazi integracije i rast na bazi diversifikacije, tj. novih poslova koji nisu u vezi sa tekućim poslovima preduzeća 2. Unković i Zečević upotrebljavaju izraz koncentracija za objašnjenje takvih procesa na strani tražnje, a zatim i na strani ponude i to kroz koncentraciju kapitala i poslovnih aktivnosti u osnovnim 2 Kotler Ph., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

156 privrednim delatnostima koja se pojavljuju u turizmu, što takođe znači da se radi o rastu odgovarajućih preduzeća; Milisavljević i Todorović ističu ekspanziju i diversifikaciju kao pravce rasta preduzeća koje ono ostvaruje internim, eksternim ili kombinovanim metodima itd 3. Svi ovi, kao i klasični pristupi integraciji, razlikuju horizontalni, vertikalni i konglomeratski oblik povezivanja preduzeća. Hughes u citiranom radu ističe da se rast preduzeća može ostvariti kroz internu i eksternu formu, što u osnovi odgovara pomenutim istoimenim metodima koja navode Milisavljević i Todorović. Interna forma, u kojoj preduzeće zadržava svoj poslovni identitet i samostalnost, ostvaruje se putem proširivanja njegovog asortimana, uključujući i uvođenje novih proizvoda ili usluga, zatim putem povećanja prodaje itd. To je sporiji put od eksterne forme koja uključuje spajanje ili preuzimanje preduzeća (merdžere i akvizicije). Eksterni rast postiže se kroz horizontalni, vertikalni ili diversifikovani (konglomeratski) oblik, a ti isti oblici mogu da budu zastupljeni i kod interne forme (samo što se tada retko upotrebljavaju takvi izrazi). Iz takvog pristupa autora proizlazi sledeći prikaz. Grafikon 1: Forme rasta preduzeća Izvor: Hughes L. H., op. cit., str. 93. Uz prethodni grafikon potrebna su i dodatna objašnjenja prikazanih formi rasta. Hughes ih navodi na sledeći način: horizontalni rast ostvaruje se između dve firme na istom nivou proizvodnje, tj. pružanja usluga, pri čemu su proizvodi (usluge) isti ili slični; do vertikalnog rasta dolazi povezivanjem dve firme na različitim nivoima proizvodnje ili pružanja usluga, pri čemu su im proizvodi (usluge) isti ili slični. Razlikuju se dva slučaja vertikalnog rasta: unapred (forward), ka potrošačima (neki autori ovo nazivaju prodajnim tipom) i unazad (backward), ka dobavljačima (nazvanog još i proizvodnim tipom); rast na bazi diversifikacije javlja se onda kada se udružuju firme čiji se proizvodi (usluge) razlikuju i između njih u osnovi nema povezanosti u proizvodnji ili pružanju usluga. Pored ostalih, u ovim okvirima postoji i konglomeratska diversifikacija, sa konglomeratima kao organizacionim oblikom koji iz nje proizlazi. Ove tri forme objašnjene su na primerima eksternog rasta, mada se, kako je rečeno, mogu javiti i u slučaju internog rasta preduzeća (pretpostavka je da onda preduzeće ima dovoljnu finansijsku snagu i sve ostale potrebne elemente da horizontalno, vertikalno 3 Videti citirane radove. Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

157 ili diversifikovano razvija svoje kapacitete i poslovne aktivnosti). Takođe, ove forme i teorijski koncepti rasta i razvoja prvenstveno su vezani za proizvodna preduzeća. Uz respektovanje karakterističnih odnosa u ovoj oblasti, oni očigledno mogu da se primene i na preduzeća u hotelijerstvu i turizmu. Međutim, potrebno je da se u vezi sa navedenim oblicima ukaže i na razlike koje postoje u njihovom tretmanu u literaturi, posebno zbog toga što se te razlike javljaju kao rezultat inače ispravnih stanovišta koje zastupaju pojedini autori. Drugim recima, poslovno povezivanje u turizmu u odgovarajućim formama, uvek treba ocenjivati sa stanovišta konkretne situacije, odnosno konkretnih preduzeća. Razlozi tome su sledeći: 1. Navedena podela Hughes-a, kao polazna, odgovara stavovima većine citiranih autora i uglavnom je široko prihvaćena u literaturi iz ove oblasti. Međutim, u razradi rasta preduzeća na bazi integracije (kao jednog od tri pomenuta rasta svakog preduzeća koje on navodi), Kotler razlikuje sledeće slučajeve: integraciju unapred (sa trgovinom, na primer), integraciju unazad (sa dobavljačima) i horizontalnu integraciju (sa konkurentskim preduzećima). Pri tom za prva dva slučaja ne koristi izraz vertikalna integracija, već polazi od stava da su sva tri slučaja inače vezana za proizvodne firme u stvari tri strategije rasta preduzeća bazirane na njegovim poslovnim aktivnostima. Poslovni pristup, a ne pristup na osnovu pripadnosti preduzeća pojedinim granama ili delatnostima, u suštini je zastupljen i kod Hughes-a. 2. U tom kontekstu ispoljavaju se specifičnosti poslovanja preduzeća u hotelijerstvu i turizmu, u već pomenutom smislu njihove komplementarnosti koja vodi ka jedinstvenoj i celovitoj usluzi za potrošače. Poslovni pristup svakog preduzeća u turizmu treba stoga precizno da odgovori na sledeća pitanja: šta je za preduzeće integracija (vertikalna) unapred, a šta integracija unazad; koji su to isti, a koji različiti nivoi proizvodnje, tj. pružanja usluga u turizmu i vezano za to koje su usluge konkurentske (na istom nivou), a koje komplementarne, tj. praktično na različitim nivoima. 3. Odgovori na ova pitanja mogu da olakšaju razumevanje stavova pojedinih autora i da doprinesu objašnjenju razlika koje se pojavljuju među njima u ovom pogledu. Holloway, inače jedan od najpoznatijih autora iz domena poslovanja u turizmu, polazi od turističke industrije i lanca distribucije u njoj koji spaja proizvođače, odnosno pružaoce usluga i potrošače. U tom distributivnom lancu, usmerenom ka jedinstvenoj turističkoj usluzi, on takođe analizira horizontalnu i vertikalnu integraciju i konglomerate, za koje kao oblik povezivanja različitih preduzeća na bazi diversifikacije i sa sinergijskim efektima koristi izraz dijagonalna integracija 4. Holloway ističe da horizontalna integracija može da se javi u nekoliko oblika. Prvi je već dobro poznat spajaju se dve kompanije koje imaju konkurentske proizvode. To mogu da učine dva hotela ili npr. dve avio kompanije koje lete na sličnim linijama. Način integrisanja je ili preuzimanje ili spajanje u vlasničkim, delimično vlasničkim ili nevlasničkim formama (npr. formiranje konzorcijuma koji će izdavati zajedničke brošure o prodaji). Međutim, drugi oblik koji Holloway smatra horizontalnom, 4 Holloway J.C., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

158 mnogi autori označavaju kao tipično vertikalnu integraciju. Reč je o međusobnom povezivanju avio kompanija i hotelskih preduzeća, tačnije o procesima u kojima se veliki broj vazduhoplovnih prevozilaca orijentisao na sopstvene hotelske kapacitete, bilo kupovinom hotelskih preduzeća i lanaca ili njihovih delova, bilo sopstvenim investiranjem u izgradnju hotela, kao i obezbeđenjem kontrole poslovnih operacija hotelskih firmi kroz ugovor o menadžmentu ili sistem franšizinga. Tako su danas avio kompanije i hotelska preduzeća konkurenti, sa ponudom (hotelska usluga) na istom nivou proizvodnje i tu je objašnjenje zbog čega Holloway ove primere navodi kao horizontalnu integraciju 5. To ga očigledno približava navedenim stavovima Kotlera o horizontalnoj integraciji kao poslovnoj strategiji rasta preduzeća. Inače, u klasičnom slučaju, tj. u granskom pristupu, prevoz i smeštaj su komplementarne, a ne međusobno konkurišuće usluge i javljaju se na dva, a ne na istom nivou produkcije u turizmu. Tako gledano, stavovi Holloway-a mogli bi da se ospore, ali je njegov poslovni pristup u osnovi ispravan i dovoljno dosledan (iste stavove u pogledu horizontalne integracije, takođe sa primerima avio i hotelskih kompanija, zastupa i Walker u citiranom radu). Njegova interpretacija vertikalne integracije takođe je originalna i ponovo se kreće u okvirima distributivnog lanca usluga u turizmu. Vertikalna integracija unapred (ili na dole, kako je Holloway naziva), u stvari je povezivanje višeg sa nižim nivoom u tom lancu, a primer je kada turoperator kupuje grupu (lanac) putničkih agencija. Vertikalna integracija unazad vezuje se za primer kupovine hotelskih lanaca ili avio kompanija od strane turoperatora koji time obezbeđuje potrebne elemente za proizvodnju paket aranžmana i za koga se onda, što je u osnovi tačno, avio kompanije i hotelska preduzeća pojavljuju kao dobavljači. Po analogiji sa ovim primerima, za hotelsko preduzeće bi vertikalna integracija unapred bila kada se ono povezuje sa putničkim agencijama, turoperatorima ili saobraćajnim preduzećima sa ciljem dostizanja svojih potrošača u pogledu obima ili strukture, a integracija unazad kada se ono povezuje sa svojim dobavljačima (snabdevačima), obezbeđujući potrebne elemente za pružanje usluga tim istim potrošačima. 4. Prethodno navedeni stavovi o poslovnom povezivanju preduzeća u turizmu su osnova za dalju analizu. Ona će biti zasnovana na poslovnom povezivanju sa aspekta hotelskog preduzeća. Kako se u praksi pojavljuju razni oblici koje je često teško razgraničiti i vezati za pojedine vrste povezivanja,a uvažavajući stav da je za takvo određivanje najbolje poći od konkretnih slučajeva i nosilaca ovih procesa, dalja analiza obuhvatiće: ª ª horizontalno povezivanje; ª ª vertikalno povezivanje sa modalitetima: unapred (prodajni tip): - povezivanje hotelskih i saobraćajnih poslova i preduzeća; - povezivanje hotelskih, turoperatorskih, agencijskih i drugih poslova i preduzeća u turizmu; 5 Krajem prošlog veka su se avio kompanije u uslovima gubitaka i nedostajućeg kapitala za investiranje u novu flotu kao direktnih posledica oštre konkurencije oslobađale svojih hotelskih delova (divizija) i nastojale da očuvaju osnovni proizvod (core porduct). Poslovna saradnja sa hotelskom industrijom usmerena je na CRS (centralne rezervacione sisteme) avio kompanija. Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

159 unazad (proizvodni tip): - povezivanje hotelskih poslova i preduzeća sa dobavljačima; tzv. potpuno vertikalno povezivanje hotelskih poslova i preduzeća (istovremeno vertikalno povezivanje unapred i unazad, tj. proizvodno-prodajni tip integracije); ª ª konglomeratsko povezivanje. Hotelska preduzeća su dobar reprezentant poslovnog povezivanja u turizmu, tim pre što se ona najčešće suočavaju i sa objektivnim preprekama koje se pojavljuju na tržištu i ometaju integracione procese. Takve prepreke su: sezonski karakter poslovanja u turizmu; usitnjenost hotelskih kapaciteta koja je ipak preovlađujuća i pored svih procesa rasta, razvoja i povezivanja izraženih u hotelskih lancima i brojnim drugim oblicima (npr. kroz aktivnosti mnogih preduzeća iz drugih delatnosti i oblasti koja se aktiviraju u hotelskom poslovanju); tehnološke karakteristike pružanja usluga u hotelskim objektima koje ne omogućavaju masovnu, serijsku proizvodnju, odnosno specijalizaciju, racionalno korišćenje kapaciteta (pogotovo uz sezonske uslove poslovanja) i ispoljavanje ostalih prednosti koje poslovno povezivanje inače ima u industriji i drugim proizvodnim delatnostima i druge. 3. Horizontalno povezivanje hotelskih preduzeća Kako je rečeno, povezivanje hotelijerskih preduzeća na ovaj način može da se javi u nekoliko oblika. Pre svega, može doći do spajanja ili preuzimanja, odnosno akvizicije među hotelskim preduzećima koja imaju konkurentske proizvode, tj. uslužne programe (pakete). Već su navedeni primeri takvog povezivanja među najvećim međunarodnim hotelskim lancima, koji su tim putem ostvarivali svoj rast i razvoj. Ako je povezivanje na dobrovoljnoj bazi i isključivo u poslovne svrhe, onda ne mora da uključi i promene u vlasništvu može se sporazumno postići dogovor kojim se zadržava individualni identitet preduzeća, a povezivanje tada ima oblik konzorcijuma, tj. nezavisnih hotelskih kompanija koje rade na ostvarivanju zajedničkog cilja. Aktivnosti marketinga dobrovoljnih hotelskih lanaca konzorcijuma u vezi sa prodajom, promocijom ili nabavkom na veliko po diskontnim cenama, najbolji su primer za takvo poslovno povezivanje. Ono često prethodi potpunoj integraciji, tj. spajanju preduzeća. Hotelski lanci sa već poznatim odlikama povezivanja su tipičan primer integrisanja sličnih aktivnosti 6. Gomes takođe smatra da su lanci hotela i motela karakteristični primeri horizontalne integracije. On analizira genezu nastanka i razvoja najpoznatijih hotelskih i motelskih lanaca u SAD, vezujući je za imena i kreacije poznatih privrednika, pionira u toj oblasti i osnivača današnjih velikih međunarodnih hotelskih korporacija. Ta geneza istovremeno je put koji je hotelijerstvo SAD prešlo u procesima horizontalne integracije. Conrad Hilton se smatra pionirom koncepta upravljanja većim brojem hotela počeo je godine skromnom investicijom u jednom malom teksaškom gradu, da bi 50-ih godina imao firmu koja je upravljala nekim od najvećih i najpoznatijih hotela 6 Witt F.S., Brooke Z.M., Buckley J.P., The Management of International Tourism, Unwin Hyuman, London, 1991, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

160 u SAD (npr. čuvenim hotelom Waldorf-Astoria sa sobe u Njujorku i drugim). Drugi pionir, Ellsworth Statler, udružio je grupe hotela u Bostonu, Klivlendu, Detroitu i drugim gradovima, a posle njegove smrti godine firma je nastavila da raste na isti način sa pridodavanjem objekata u Pitsburgu, Vašingtonu, Los Anđelesu itd. (reč je o ekspanziji kao pravcu rasta), da bi se godine spojila sa Hilton Corporation-om. Ernest Henderson i Robert Moore su osnivači Sheraton grupe, a formirali su je na originalan način udružujući objekte koje su po veoma niskim cenama kupovali kao bankrotirana, propala vlasništva posle Velike ekonomske krize u 30-im godinama prošlog veka, rekonstruišući ih u kvalitetne hotele i uvodeći tada moderne koncepte menadžmenta, posebno finansijskog. Sheraton Corporation napravila je godine veliki korak u ekspanziji, kupujući jednu hotelsku grupu sa 22 objekta. Konačno, Kemmons Wilson je kreator hotelskog lanca kakvog danas poznajemo. Počeo je godine sa motelom Holiday Inn blizu Memfisa u državi Tenesi, a dve godine kasnije udružio se sa Wallace Johnson-om koji je kao građevinski preduzimač radio slične poslove. Rezultat tog udruživanja bio je nacionalni motelski lanac, koji je, primenjujući franšizing, u kasnim 50-im godinama prošlog veka već imao značajnu ulogu u smeštajnom sektoru, da bi danas bio najveći korporativni hotelski lanac sveta 7. Geneza razvoja navedenih hotelskih lanaca pokazuje da su oni u prvim decenijama postojanja koristili horizontalno povezivanje i ekspanziju kao pravac rasta. Takođe, vidi se da su koncepti franšizinga (Holiday Inn) i ugovornog menadžmenta (Hilton) bili, uz akvizicije, inkorporirani u takav rast. Kasnije promene, koje su već detaljno analizirane u ovoj knjizi, vodile su ka drugim formama rasta navedenih lanaca: preko vertikalne, do konglomeratske. Horizontalno povezivanje češće ide u dubinu nego u širinu. Odnosno, češći su slučajevi povezivanja hotelskih preduzeća međusobno, nego sa restoranskim preduzećima u već analiziranim formama. Oba oblika inače pripadaju horizontalnoj integraciji i istoimenom rastu hotelskih preduzeća, jer se dešavaju na istom nivou proizvodnje (pružanja) usluga i to u okviru iste privredne delatnosti ugostiteljstva. Međutim, kako je ranije navedeno, to ne znači da povezivanje sa restoranskim preduzećima (u širinu) ima skromne dimenzije u hotelskom poslovanju. Naprotiv, jedan broj velikih lanaca i drugih hotelskih preduzeća povezan je u različitim formama sa restoranskim kompanijama. Razlozi za takvo povezivanje su npr. rast preduzeća na bazi horizontalne diversifikacije, ekonomičnije pružanje adekvatnih usluga ishrane u hotelskim objektima (Embassy Suites, tada marka Holiday Inn-a a sada Hilton-a, još godine je timski radio sa 13 restoranskih kompanija iz SAD, koristeći njihove kvalitetne usluge u svojim objektima apartmanskog tipa) i drugi. Isti razlozi, ali i stvaranje imidža, profitabilnije poslovanje u zajedničkim aranžmanima sa hotelima, efikasnije korišćenje tehnologije i kadrova i sl., podstiču, s druge strane, restoranska preduzeća na povezivanje sa hotelskim. Poznati švajcarski lanac restorana Mövenpick svojevremeno je ušao u međunarodni hotelski biznis sa objektima u Austriji, Nemačkoj, na Srednjem i Dalekom Istoku i naravno, u Švajcarskoj i posluje pod nazivom Mövenpick Hotels International. Kako je već navedeno, restoraterski lanci takođe sve češće ulaze u hotelijerstvo, koristeći navedene pogodnosti takve poslovne 7 Gomes A., op. cit., str Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

161 orijentacije. U našoj restoraterskoj praksi se takođe jedan broj uspešnih restorana opredelio za dodatna ulaganja i izgradnju manjih hotelskih objekata koji koriste već razrađene kanale distribucije i isto tako uspešno posluju (npr. restorani u Beogradu, Sremskim Karlovcima i na Zlatiboru). Ako se prethodna podela horizontalnog povezivanja u dubinu i širinu posmatra sa aspekta rasta preduzeća, onda su potrebna i dopunska objašnjenja. Kako je rečeno, horizontalni oblik rasta može da se ostvari kroz internu i eksternu formu. U oba slučaja hotelsko preduzeće ide na širenje kapaciteta, ali oni ne moraju biti iste vrste (npr. mogu biti apartmanskog umesto klasičnog hotelskog tipa), niti iste kategorije (npr. umesto budget ide se na kvalitetnije, luksuznije i skuplje objekte). Znači da to hotelsko preduzeće proširuje asortiman svoje ponude na bazi diferenciranja uslužnog programa koji nudi. Sada se postavlja pitanje da li je to horizontalni rast u dubinu ili u širinu. Odgovor glasi takav rast ide u širinu. Jer, rast u dubinu podrazumeva ekspanziju objekata iste vrste ili kategorije, a u širinu raznovrsnih objekata. Kako su u pretpostavljenom primeru objekti hotelskog preduzeća različite, tj. diferencirane vrste i kategorije, znači da se radi o rastu u širinu. Takvi procesi rasta i razvoja hotelskih preduzeća po horizontalnoj osnovi u praksi otvaraju niz složenih pitanja u pogledu organizacione strukture i upravljanja preduzećem. Ekonomija obima (ispoljena u odgovarajućim uštedama pri nabavci, prodaji, zatim u koncentraciji finansijskih sredstava i korišćenju zaposlenog osoblja) i poboljšanje ukupne tržišne pozicije (veća konkurentnost u uslugama i cenama, razvoj rezervacionih sistema i istraživanja tržišta, korišćenje zaštitnog imena, tj. marke i sl.), glavna su područja na kojima se ispoljavaju opšte prednosti horizontalnog povezivanja hotelskih preduzeća. S obzirom da ono obuhvata širok spektar razloga zbog kojih se ulazi u takve odnose, konkretni slučajevi baziraju se na tačno određenim i preciznim razlozima. Među njima je i jedan koji po svom značaju može da bude ravnopravan sa ekonomijom obima i poboljšanjem tržišne pozicije kao glavnim područjima u kojima se ispoljavaju prednosti poslovnog povezivanja hotelskih preduzeća. Reč je o pokrivenosti teritorije (tržišta) koja se postiže na takav način. Taj razlog je, kako je ranije navedeno, široko prisutan u rastu velikih preduzeća, pre svega međunarodnih hotelskih lanaca, bez obzira da li se radi o njihovim direktnim investicijama ili primeni ugovornih aranžmana kao načina kojima se taj rast obezbeđuje. Jer, horizontalno integrisano preduzeće, pogotovo ako je nastalo kroz eksternu formu (npr. spajanjem dva ili više preduzeća), menja svoj tržišni položaj na datom geografskom području. Svako hotelsko preduzeće koje ima međunarodne aspiracije i ambicije u turističkom poslovanju, po pravilu je upućeno i na iznalaženje novih područja, tj. novih destinacija i eksploatisanje svih tržišnih pogodnosti koje one pružaju. Najbolja potvrda za to su navedeni primeri velikih hotelskih lanaca koji svoj rast obezbeđuju kroz sistem franšizinga i pri tom na novim lokacijama rešavaju pitanja funkcionisanja tog sistema npr. kroz pomenutu master franšizu i na druge načine. Nastojanje da se horizontalnim rastom obezbedi pokrivenost teritorije i kroz to, tržišni uticaj, ekonomija obima i ostale prednosti, nosi u sebi određene probleme u samom hotelskom preduzeću koje se širi internim ili eksternim putem. Bilo koji od 148 Poslovanje hotelskih preduzeća...

162 analiziranih načina rasta da koristi, preduzeće mora da računa sa problemima interne koordinacije u upravljanju, funkcionisanju sopstvenih organizacionih delova i odnosa među njima. Razvoj samog područja na koje hotelsko preduzeće ulazi ili na njemu već deluje, takođe vodi i ka koncentraciji ne samo hotelske, nego i ukupne turističke ponude. I druga hotelska preduzeća konkurenti, takođe mogu da se horizontalno šire na istoj teritoriji. Opasnost je u prostornoj prenatrpanosti i prezasićenosti hotelskom ponudom na datom području, što može da ima ozbiljne tržišne implikacije i da dovede do efekata suprotnih onima koji se očekuju od horizontalne integracije, pogotovo ako istovremeno dođe i do koncentracije ostale smeštajne ponude i drugih sadržaja. To su pokazala iskustva nekih poznatih španskih i drugih turističkih destinacija. Horizontalno povezivanje, uz određene pretpostavke, lako može da vodi ka stvaranju monopola na nekoj teritoriji ili do ispoljavanja monopolskog ponašanja integrisanog hotelskog preduzeća u bitnim poslovnim domenima, naročito nabavci, prodaji, cenama i sl. Pogotovo ako se organizacione dimenzije takvog preduzeća poklapaju sa konkretnom administrativno-teritorijalnom jedinicom, npr. opštinom ili nekom drugom. Tada se mogu umanjiti ekonomske podloge horizontalne integracije u korist nekih drugih interesa i ciljeva. Razne forme organizovanja hotelskih preduzeća na višim nivoima takođe u širem kontekstu mogu da se smatraju oblicima poslovnog povezivanja. Ovde se pre svega misli na organizovanje u okviru stručnih (granskih) udruženja, odnosno asocijacija, pri čemu se komorski oblik pojavljuje kao najčešći. Takav, komorski oblik, postoji i u našoj zemlji i to na nekoliko nivoa. Kroz njega se u principu razmatraju opšta, zajednička pitanja cele grane (hotelijerstva) ili delatnosti (ugostiteljstva), posebno kada je reč o tzv. sistemskim pitanjima vezanim za materijalni položaj, odgovarajuće zakonske i druge propise, sistem finansiranja i uopšte, uticaj mera makro-ekonomske politike (monetarna, poreska, kreditna), zatim za odnose sa državnim organima i drugim stručnim udruženjima i ostalim institucijama. Sve su to pitanja za koja je zainteresovano svako hotelsko i ugostiteljsko preduzeće uključujući i objekte međunarodnih hotelskih lanaca koji posluju u konkretnoj zemlji. Sve zemlje sa razvijenom hotelskom i ukupnom ugostiteljskom i turističkom ponudom imaju i odgovarajuće oblike povezivanja u stručna udruženja i organizacije, koje se bave neposrednim pitanjima vezanim za poslovanje preduzeća koje okupljaju (u Srbiji je Hores najveća takva organizacija). Reč je prvenstveno o raznim aspektima međusobne poslovne saradnje uključenih preduzeća (najčešće na dobrovoljnoj osnovi), unapređenja struke u celini, odnosa sa poslovnim partnerima (dobavljačima, putničkim agencijama i drugim), organizovanja zajedničkih manifestacija u cilju unapređenja tehnološke i organizacione osnove poslovanja (kroz koje se istovremeno vrši prezentacija i promocija struke) i saradnje sa istim ili sličnim organizacijama i institucijama u drugim zemljama. Kako su sve to pitanja profesije (struke) i njenoj unapređivanja, ovakvi organizacioni oblici takođe mogu da se smatraju formom poslovnog povezivanja hotelskih i uopšte, ugostiteljskih preduzeća. U ovom kontekstu treba pomenuti i to da se hotelska i druga ugostiteljska preduzeća direktno ili preko svojih nacionalnih povezuju i u međunarodne organizacije i udruženja. Među njima svakako je najpoznatije Međunarodno udruženje hotela Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

163 i restorana (International Hotel and Restorant Association IHRA) sa sedištem u Ženevi. U njegovom sastavu je više od 100 nacionalnih asocijacija, hotela i preko 8 miliona restorana. U ovim hotelima i restoranima zaposleno je više od 60 miliona ljudi i u njima se ostvaruje prihod od 950 milijardi USD 8. Usluga je credo hotelijera od tog gesla polazi IHRA u nastojanju da svojim članovima, posebno nacionalnim udruženjima, obezbedi adekvatnu vrednost za ono što plaćaju (value for money). Cilj je da nacionalna udruženja kroz odgovarajuće aktivnosti IHRA dobiju podršku, kako bi što uspešnije servisirala svoje članstvo u konkretnoj zemlji. Usluge IHRA, odnosno njegove aktivnosti, pre svega obuhvataju prikupljanje i prezentiranje informacija, a onda i održavanje raznih stručnih skupova u cilju razmene iskustava u međunarodnim okvirima, uspostavljanja kontakata među članovima, davanja podrške članovima kroz takve manifestacije (skupove) itd. Informativna aktivnost obuhvata i izdavanje časopisa Hotels, čiji su brojni podaci i druge informacije u značajnoj meri korišćeni u ovom udžbeniku. Horizontalna integracija hotelskih preduzeća u Srbiji odvijala se pod uticajem opštih tendencija koje su na ovom planu ispoljavane u tadašnjoj SFRJ. Te tendencije su bile odraz društveno-ekonomskih i političkih opredeljenja u pojedinim razvojnim fazama. Promene su bile dosta česte: od potpune centralizacije posle Drugog svetskog rata, preko decentralizacije od početka 50-ih, pa raznih fuzija tokom 60-ih, do razdvajanja radi spajanja u konceptu udruženog rada. Radilo se praktično o različitim modelima organizovanja privrede, iniciranim od strane državnih i drugih struktura. Preduzeća kao što su Unija i Centrohoteli iz Beograda, Fontana iz Vrnjačke Banje i druga, nastala su kao rezultat integracionih procesa u pojedinim fazama. Inače su hotelska preduzeća uglavnom sledila rešenja iz prakse drugih delatnosti, naročito proizvodnih. Uopšte je uslužni sektor bio podređen proizvodnom, a o upoznavanju sa inostranim iskustvima u hotelskom i turističkom poslovanju u ovom pogledu, može da se govori tek od 70-ih godina. Ulazak međunarodnih hotelskih lanaca na prostore SFRJ doneo je i nove spoznaje i u određenoj meri uticao na proširivanje primenjenih oblika u poslovnom povezivanju hotelskih preduzeća po horizontalnoj osnovi, kroz već analizirane načine koje te međunarodne firme primenjuju u svom rastu i razvoju. U današnjem, tranzicionom periodu, a posle višegodišnjih značajnih tržišnih poremećaja (usled sankcija prema našoj zemlji, ratnih sukoba u okruženju, bombardovanja tokom godine i drugih), težište je gotovo u potpunosti stavljeno na procese transformacije hotelijerskih preduzeća u vlasničkom, organizacionom, tržišnom i drugim pogledima. Odnosno, u prvom planu je potpuno restrukturiranje hotelskih preduzeća, kombinovano sa ulaskom jednog broja stranih investitora. Horizontalno povezivanje, npr. kroz spajanja hotelskih preduzeća ili njihovo okupljanje u dobrovoljne lance (konzorcijume) biće značajno prisutno u narednom godinama, uz pretpostavku stabilizovanja ukupnog ekonomskog i društvenog razvoja u našoj zemlji. 8 Turistički svet br. 43/2010, str. 4317, i Caffe and Bar br. 1/2010, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

164 4. Vertikalno povezivanje u hotelijerstvu Komplementarnost turističke ponude, potencirana zahtevima tražnje za jedinstvenom i celovitom uslugom, stvara širok prostor za vertikalno povezivanje hotelskih sa ostalim preduzećima u cilju obezbeđenja upravo takve usluge ili za vertikalno integrisanje hotelskih sa drugim poslovima u jednom preduzeću. Ekonomski racio tome pridodaje pomenute modalitete unapred i unazad. Moguća je i kombinacija oba modaliteta u jednom preduzeću, pri čemu je ono onda primer za potpunu vertikalnu integraciju. Zavisno od širine delatnosti koje zahvata takvo preduzeće, u praksi ga je ponekad teško razgraničiti od konglomerata, tim pre što za tako nešto ne postoje metodološki ili neki drugi praktični postupci, već samo teorijska određenja Vertikalno povezivanje hotelskih poslova unapred (prodajni tip) Vertikalno povezivanje unapred je veoma razvijeno u turizmu i to pre svega zbog pomenute komplementarnosti usluga koje se u njemu pružaju jednom (istom) potrošaču turisti. Objedinjavanje tih usluga kroz paušalna putovanja, odnosno paket aranžmane, potenciralo je ovaj oblik vertikalnog integrisanja, a najčešći inicijatori bili su turoperatori, avio prevoznici i druge saobraćajne kompanije. Hotelska preduzeća su ušla u takve poslovne sisteme motivisana opštim prednostima koje vertikalna koncentracija rada i kapitala sa sobom nosi. Ima dosta slučajeva u kojima su navedeni inicijatori ovih procesa sami formirali svoje hotelske firme, tj. delove ukupnog poslovnog sistema, a podrazumeva se da najveći broj njih nije ostao na početnim hotelskim kapacitetima bez obzira da li su ih sami gradili i formirali ili do njih došli kupovinom već su vršili značajna proširivanja na bazi već analiziranih načina rasta i razvoja. Procesi su imali i obrnut smer, u kojem su velika hotelska preduzeća, pre svega međunarodni hotelski lanci, na već opisani način takođe išli u susret tražnji, razvijajući ovaj tip vertikalne integracije. Razumljivo, postoje i brojni slučajevi ovakvih povezivanja kojima ne moraju da budu obuhvaćena hotelska preduzeća npr. između avio-prevoznika i drugih saobraćajnih preduzeća s jedne i turoperatora i putničkih agencija, s druge strane. Sa stanovišta hotelskog preduzeća, u praksi preovlađuju dva tipa vertikalnog povezivanja unapred koji se međusobno prepliću u raznim varijantama: povezivanje hotelskih i saobraćajnih poslova i preduzeća i povezivanje hotelskih sa turoperatorskim, agencijskim i drugim poslovima i preduzećima u turizmu. Očigledno je da se u ovoj podeli kombinuju granski (povezivanje preduzeća) i poslovni pristup (povezivanje poslova u jednom preduzeću iz oblasti turizma). Takva podela proizlazi iz nastojanja da se što potpunije obuhvate i što preciznije sistematizuju brojni i veoma različiti slučajevi iz prakse hotelskog poslovanja. ª ª Vertikalno povezivanje hotelskih i saobraćajnih poslova i preduzeća. Za razliku od većine drugih privrednih oblasti i delatnosti, u kojima horizontalno povezivanje Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

165 po pravilu prethodi vertikalnom, u turizmu je često obrnuto. Gomes u hronološkoj analizi ukazuje da su prvi hotelski lanci u SAD nastali kao rezultat vertikalne integracije, inicirane pre svega od strane transportnih kompanija. Pionirsku ulogu imale su železničke kompanije - u brzoj ekspanziji, uglavnom ka zapadu SAD, one su uočile i uvažile potrebu svojih putnika za smeštajem. Rezultat toga bio je da su železničke kompanije u cilju kompletiranja usluga počele da investiraju u hotelske objekte i tako postale prvi vlasnici i operatori hotelskih lanaca (današnje hotelske i motelske lance Gomes inače smatra oblicima horizontalne integracije, inicijalno nastale udruživanjem više preduzeća). Međutim, nisu se zaustavile samo na tome, već su železničke kompanije investirale i u ukupan razvoj pojedinih destinacija, a sve to dešavalo se sredinom i u drugoj polovini devetnaestog veka. Stoga Gomes smatra da mnogi danas poznati turistički centri i predeli u SAD i Kanadi za svoj razvoj mogu da zahvale pionirskoj ulozi železničkih kompanija kao što je čuveni Union Pacific, pa zatim Canadian Pacific, Ohio Railroad i druge. Gotovo identičan scenario sreće se i kod brodarskih kompanija i njihove uloge u razvoju hotela i celih destinacija kroz vertikalnu integraciju. Gomes navodi primer kompanije Matson Navigation koja je svojevremeno vodila četiri glavna hotela u čuvenom Waikiki delu Honolulua i veoma mnogo doprinela celokupnom razvoju Havajskih ostrva kao turističke destinacije. Skoro sto godina kasnije, u istoj situaciji u kojoj su nekada bile železničke, našle su se i avio kompanije. One su se takođe u mnogim gradovima suočile sa nedostatkom odgovarajućeg i zadovoljavajućeg smeštaja za svoje putnike i posade. Stoga su se aktivirale u povezivanju sa hotelskim preduzećima, pokrivajući kroz to ne samo velike gradove, već i poznate turističke destinacije. Pan Am sa InterContinental-om i TWA sa Hilton International-om su svakako dva najpoznatija primera o kojima je već bilo dosta reci. Uz njih, Gomes navodi primere i drugih američkih avio kompanija: American Airlines je osnovao hotele u SAD i inostranstvu kroz svoj ogranak (supsidijarni deo) pod nazivom Sky Chefs; Eastern Airlines je jedno vreme pokazivao najveći interes za vlasništvom resort hotela na Havajima i Portoriku; United Airlines je svojevremeno kupio hotele današnjeg Westin-a itd. Uvođenje aviona na mlazni pogon u vazdušni saobraćaj početkom 60-ih godina prošlog veka, učinilo je dostupnim svaki, pa i najudaljeniji deo sveta. Ta tehnološka komponenta, bitna za omasovljenje turističkih i svih drugih putovanja, ubrzo je dopunjena drugom, ekonomskom komponentom čarter letovima i to na bazi aktiviranja i masovne primene ugovora o čarteru u vazdušnom prevozu. Obe komponente činile su podlogu za brzo omasovljavanje organizovanih, paket putovanja i ulazak većih putničkih agencija u ove poslove, za koje su se uskoro specijalizovale i postale danas poznati turoperatori. Tako je stvorena osnova novih vertikalnih povezivanja, sa značajnim učešćem putničkih agencija, a naročito turoperatora. Iako se hotelska preduzeća povezuju sa firmama iz svih saobraćajnih grana, ipak se u literaturi najčešće analiziraju primeri njihovog vertikalnog povezivanja sa avio kompanijama, odnosno integrisanja ovih poslova u jednom preduzeću. Posebno mesto imaju odnosi velikih avio kompanija i međunarodnih hotelskih lanaca, pogotovo što su oni često kombinovani i sa turoperatorskim i agencijskim poslovanjem. 152 Poslovanje hotelskih preduzeća...

166 Povezivanje avio prevoza i hotelskog smeštaja je u centru pažnje iz više razloga: radi se o velikim međunarodnim, geocentrično ili regiocentrično orijentisanim preduzećima sa jakim kapitalom iza koga (kod avio kompanija), često delimično ili u potpunosti stoji konkretna država; tako integrisana preduzeća imaju snažan uticaj na ukupne tržišne tendencije i odnose; tehnološki su veoma savremena i opremljena i raspolažu bitnim i uticajnim rezervacionim sistemima u koji se, uz odgovarajuću nadoknadu, uključuju i mnoga druga preduzeća iz turizma i srodnih oblasti; kadrovski su veoma dobro ekipirana, sa velikim brojem visokokvalitetnih radnika, stručnjaka i menadžera. Vertikalno povezivanje avio kompanija i hotelskih lanaca, tj. odgovarajućih poslova, može da bude u raznim formama koje odražavaju čvrstinu veza, odnosno stepen integracija: od vlasništva, preko partnerstva do upravljanja i drugih oblika. Karakteristični su bili primeri velikih evropskih kompanija početkom 90-ih godina prošlog veka. Lufthansa je postala većinski vlasnik lanca Penta International Hotels and Resorts koji je objekte uglavnom vodio na bazi ugovornih aranžmana (najveća evropska avio kompanija je bila i kompanija roditelj poznatog korporativnog lanca Kempinski). Uz poznati hotelski lanac Meridien Hotels kome je bio kompanija roditelj, Air France je formirao i lanac Jet Hotel. Meridien Hotels i Kempinski su svojevremeno formirali partnerski savez, tj. strategijsku alijansu za uspešniji nastup na evropskoj hotelskoj sceni. I druge evropske avio kompanije kao što su SAS, BA i Swissair, zatim japanske All Nippon Airways i Japan Airlines i druge iz Azije i ostalih delova sveta (uz već navedene primere avio kompanija iz SAD), orijentisale su se ka hotelijerstvu i kompletiranju usluga za svoje putnike. Kako je već navedeno, zaoštravanje konkurencije na tržištu vazduhoplovnih usluga, posebno pojavom i širenjem low cost (niskobudžetnih) avio kompanija, primorala je velike avio prevoznike da se odreknu svojih hotelskih delova (divizija) i da u prvi plan stave prevoz kao svoj core product (bazični proizvod). To je direktno vodilo stvaranju nekoliko velikih strategijskih alijansi kao tipičnog primera horizontalnog poslovnog povezivanja u avio saobraćaju 9. Kao i većina avio kompanija, JAT je takođe sledio ovaj trend. U okviru tzv. ugostiteljske delatnosti kao organizacione jedinice u svom sastavu, JAT je izgradio veliku fabriku hrane (catering) za svoje i potrebe drugih avio kompanija, zatim novi hotel Slavlja u Beogradu (stari je takođe bio u njegovom sastavu) i apartmane na Kopaoniku. I JAT i brojne druge avio kompanije su tokom prethodne dve decenije uspešno razvijale i turoperatorsko poslovanje, nastojeći da iskoriste pogodnosti na međunarodnom tržištu putovanja i ostvare ekonomiju obima u uslovima izrazito pooštrene konkurencije. S druge strane, mnogi veliki turoperatori, posebno oni iz Velike Britanije, preuzeli su ili formirali svoje avio kompanije i organizacione delove pre svega za čarter prevoz. Osetno pooštravanje konkurencije na tržištu vazduhoplovnih usluga dobrim delom, kako je već navedeno, vezano za proces deregulacije, u velikoj meri je izmenilo tržišne i ukupne odnose u ovoj saobraćajnoj grani i značajno se odrazilo na aktivnosti njenih preduzeća u međunarodnim i nacionalnim hotelskim poslovima. 9 Na primer, kako je ranije navdeno u sastavu Star alijanse su Lufthasa, United Airlines (SAD), Varig (Brazil), SAS, Singapore Airlines i druge kompanije. Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

167 Stoga treba pažljivo ocenjivati uspešnost sprovedenih integracija u ovom domenu. Gomes i drugi autori ocenjuju da su one u ranijim godinama ponekad bile površne, zbog nadanja da će se brzo ostvariti osnovni cilj generiranje sinergijskih efekata iz različitih poslova. Jer, stvaranje dodatne tražnje za prevozom, što su očekivale transportne kompanije ulazeći u hotelsko poslovanje, ipak nije imalo takav obim da bi obezbedilo željeno povećanje profita. Danas je situacija drugačija potpuno otvaranje tržišnim uticajima nameće potrebu veoma serioznog pristupa svakom povezivanju ili integrisanju ovih poslova. Kriva iskustva je ne samo dragocena, već i dovoljno duga da na današnjem stepenu tehnologije prevoza i hotelskih usluga i sa velikim uloženim kapitalom više ne dozvoljava primenu metoda probe i grešaka. Kako dobar broj preduzeća koja povezuju prevozne i hotelske poslove to isto čini i sa turoperatorskim, agencijskim i drugim aktivnostima i kako iza njih često stoji snažan bankarski, trgovački i kapital iz drugih oblasti i delatnosti, to se u donošenju konkretnih odluka o integraciji u ovom domenu veoma uvažava osetno povećan tržišni rizik. ª ª Povezivanje hotelskih, turoperatorskih, agencijskih i drugih poslova i preduzeća u turizmu. Iako je ovaj tip vertikalnog povezivanja unapred u svojoj najsloženijoj formi praktično identičan sa istom takvom formom iz prethodnog tipa, tj. sa pomenutim velikim turističkim poslovnim sistemima, ipak postoje razlozi koji opravdavaju njegovo izdvajanje: ovde su nosioci vertikalnog povezivanja pre svega veliki turoperatori i putničke agencije, a u manjoj meri i veća hotelska preduzeća (pogotovo u labavijim formama tog povezivanja); uz klasične slučajeve vertikalnog povezivanja dva ili više preduzeća (npr. kada veliki turoperator kupuje hotelsko preduzeće ili se više preduzeća iz oblasti turizma spajaju u jedno), ovom tipu integracije pripadaju i brojni primeri razvijanja hotelskih delova unutar velikih organizatora putovanja i putničkih agencija. Pri tom su često uključeni prevozni i drugi poslovi, pa se stoga ovde govori o povezivanju poslova - a ne preduzeća - kako bi se obuhvatio što veći broj raznovrsnih primera iz aktuelne prakse; prema navedenom stavu Holloway-a, povezivanje (integracije) sa hotelskim, prevoznim i drugim poslovima, za turoperatore i putničke agencije predstavlja vertikalno povezivanje unazad. Međutim, za integrisana hotelska preduzeća ili odgovarajuće delove unutar organizatora putovanja i putničkih agencija, ovaj tip predstavlja vertikalno povezivanje unapred, odnosno prodajni tip integracije. Većina preduzeća koja pripadaju ovom tipu vertikalnog povezivanja razvija se u prave, velike turističke (putničke) poslovne sisteme. Osnovni podstrekač je bio razvoj turističkog poslovanja u celini, a cilj je u svim slučajevima bio isti: proširivanje ponude preduzeća, tj. produkcije i asortimana usluga i efikasniji plasman postojećim i novim kupcima. Kroz vertikalno povezivanje posmatranih poslova izvršena je diversifikacija uslužnih programa konkretnih preduzeća. Stoga najveći broj slučajeva ovog tipa vertikalnog povezivanja mogu da se označe kao primeri koncentrične diversifikacije u turizmu (pod njom se podrazumeva takav rast i 154 Poslovanje hotelskih preduzeća...

168 razvoj preduzeća koji je zasnovan na jačanju bazičnog područja njegove aktivnosti, u ovom slučaju turističkih poslova) 10. Pokušaj da se sistematizuju brojni oblici u kojima se pojavljuje ovaj tip vertikalnog povezivanja, vodi ka podeli na sledeće tri grupe slučajeva: 1. Prva obuhvata sve slučajeve u kojima se u raznim formama poslovno povezuju hotelska preduzeća i turoperatori i putničke agencije. Kako se njihovi odnosi inače zasnivaju na ugovornoj bazi, ovde se radi o slučajevima poslovne saradnje, tj. poslovnog povezivanja u labavijoj formi i to gotovo isključivo u cilju efikasnije prodaje sa odgovarajućom rezervacionom i promocionom podlogom. Odnosno, reč je o primerima korišćenja rezervacionih i informacionih sistema turoperatora ili putničkih agencija od strane hotelskih preduzeća i obratno. Dobar primer za ovakva poslovna povezivanja predstavlja rezervacioni sistem velike turističke (putničke) firme American Express, u koji su uključena mnoga hotelska i rent-a-car preduzeća širom sveta. S druge strane, već navedeni primeri Utell-a i drugih vodećih dobrovoljnih hotelskih lanaca, pokazuju da se odnosi između hotelskih, turoperatorskih i agencijskih firmi i poslova uspostavljaju i u obrnutom pravcu, odnosno da se hotelska preduzeća i njihove organizacije (asocijacije) pojavljuju kao nosioci rezervacionih i promocionih poslova u cilju efikasnije prodaje i širenja u globalnim razmerama. Ovome treba dodati i poznate rezervacione sisteme velikih korporativnih hotelskih lanaca koji su dostupni drugim korisnicima kao što su putničke agencije, avio kompanije, turoperatori i drugi. 2. Druga grupa obuhvata one slučajeve u kojima velika preduzeća iz oblasti turizma, posebno turoperatori, u značajnijoj meri razvijaju hotelske poslove. Tako ona postaju turistički poslovni sistemi, pogotovo što pored bazičnih uključuju i druge poslove - agencijske, prevozne itd. Club Mediterranée je najbolji primer uspešnog spajanja turoperatorskih i hotelskih poslova u jednom preduzeću. On je ne samo gigant, već i jedan od pionira u ovom pogledu, a kako je već navedeno i dalje razvija svoje turističke poslove u oba posmatrana domena. Touristik Union International TUI je takođe karakterističan primer turoperatora koji je razvio izuzetno obimno i uspešno hotelijersko poslovanje i izbio među vodeće korporativne lance sveta po broju soba koje kontroliše. Paralelno sa ovakvom orijentacijom, u okviru TUI-a su razvijani i saobraćajni (avio, železnički, pomorski i rečni) i agencijski poslovi, zatim aktivnosti servisiranja njegovih putnika na svim destinacijama ka kojima se oni usmeravaju u okviru paket aranžmana (TUI servis je organizaciono vezan npr. za aerodrome ka kojima se usmeravaju čarter i ostali letovi) i druge aktivnosti. Poseban tempo i pravac razvoja utemeljeni su preuzimanjem TUI-a od stanje Preussag AG, snažne i uspešne nemačke kompanije u oblasti energetike, rudarstva i brodogradnje i proizvodnje čelika. Perussag AG je preuzimanjem TUI-a, zatim kontrolnog paketa akcija Thomas Cook grupe (koju je posle dve godine morao da 10 O koncentričnoj diversifikaciji kao pravcu rasta preduzeća videti detaljnije u navedenim radovima Kotlera i Milisavljevića i Todorovića. Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

169 proda Condor and Neckermann grupi, drugom velikom nemačkom turističkom sistemu i to zbog poštovanja propisa Evropske unije o zaštiti konkurencije), britanske Thomson Travel Group, francuskog turoperatora Nouvelles Frontiéres, kao i merdžovanjem velikog britanskog turoperatora First Choice Holidays PLC. sa svim pripadajućim avio prevoznicima (čarter kompanijama Hapag Loyd u Nemačkoj, Britannia Airways i druge), lancima putničkih agencija za turističku maloprodaju paket aranžmana i markama i lancima hotela u periodu godina postao pravi konglomerat sa tri velika dela logistikom, putovanjima i industrijom 11. Oslobađajući se postepeno svih ostalih delatnosti (prodajom istih), Preussag AG se koncentrisao na putovanja, odnosno turizam i preuzeo ime TUI pod kojim danas posluje. Van turističke delatnosti zadržao je još samo manji deo akcija u brodarskoj kompaniji i pripadajućem kontejnerskom prevozu. Tako je TUI AG danas najveća evropska putnička (turistička) grupa. Sa preko zaposlenih širom sveta, u finansijskoj godini ostvarila je promet od 13 milijardi EUR. Sastoji se od tri supsidijarna sektora: TUI Travel, TUI Hotels and Resorts i Cruises 12. Prvi sektor obuhvata brojne specijalizovane turoperatore, avio kompanije sa preko 140 aviona, prodajne agencije i tzv. incoming (receptivne) aktivnosti u destinacijama. TUI Travel je prevashodno orijentisan na produkciju i plasman paket aranžmana za odmor, kao i proizvoda namenjenih pojedinim tržišnim nišama i na 27 inicijativnih tržišta sveta servisira više od 30 miliona potrošača. Portfolio sektora TUI Hotels and Resorts sa današnjih 243 hotela i ležaja u 28 zemalja obuhvata 7 marki, i to: RIU, Grecotel, Grupotel, Iberotel, Dorfhotel, Robinson Cruso i Magic Life 13. Naveći broj objekata je sa 4 zvezdice (64%) i 5 zvezdica (24%), dok je ostatak sa 3 zvezdica (12%). Hotelski kapaciteti su prostorno locirani u Zapadnom Mediteranu, pre svega Španiji (32%), zatim Severnoj Africi/ Egiptu (22%), Karibima (21%), Istočnom Mediteranu (18%) i ostalim područjima (7%). Zahvaljujući TUI Travel sektoru i direktnom punjenju kapaciteta od strane njegovih turoperatora, hotelski sektor postiže visoku prosečnu popunjenost od 76%. Treći sektor Cruises raspolaže sa nekoliko kvalitetnih brodova za rečna krstarenja u Evropi, a zajedničkim ulaganjem sa Royal Caribbean Cruises, TUI AG je od proleća godine proširio svoje poslovne aktivnosti u ovom pogledu. I ostali veliki turoperatori u Nemačkoj i drugim inicijativnim turističkim zemljama takođe razvijaju svoje hotelske jedinice, a takav trend, prema svojim mogućnostima, slede i manji organizatori putovanja. Iza onih najvećih često stoje velika preduzeća, banke i druge institucije van oblasti turizma - oni su potpuni ili delimični (akcionarski) vlasnici tih turoperatora, pa prema tome i njihovih hotelskih delova. Stoga je takve hotelske sektore (delove) teško razlikovati od konglomerata. S druge strane, postoje i brojni oblici vertikalnog poslovnog povezivanja srednjih i malih hotelskih i turoperatorskih preduzeća i to u različitim formama i sa različitom čvrstinom uspostavljenih odnosa. 11 WTO, Tourism in the Age of Alliance Megerers and Acquisitions, op. cit., str Preuzeto sa zvaničnog veb sajta TUI AG grupe marta godine. 13 Podaci se, zbog protoka vremena i promena koje su se u međuvremenu dogodile, unekoliko razlikuju u odnosu na one navedene u Glavi iii, Tabela br Poslovanje hotelskih preduzeća...

170 U našoj zemlji je bilo više primera preduzeća koja pripadaju ovoj grupi. Svakako najbolji je primer Putnika, najveće i najstarije jugoslovenske putničke agencije, osnovane kao akcionarsko društvo godine. U Putniku su bili integrisani hotelski sa agencijskim, turoperatorskim, saobraćajnim (uključujući i rent-a-car) i drugim poslovima. Početkom 90-ih godina prošlog veka kompanija čija je osnovna delatnost bila organizovanje turističkih putovanja i posredovanje u prodaji turističkih usluga raspolagala je sa preko ležaja u hotelima, motelima i turističkim naseljima, nekoliko brodova, preko 80 turističkih autobusa, preko 400 rent-a-car vozila i drugim kapacitetima. Radilo se o pravom turističkom poslovnom sistemu i tipičnom primeru vertikalnog povezivanja unapred. Danas je Putnik u sastavu Metropol grupe, ruske finansijske institucije, i dalje ima navedena obeležja vertikalnog integrisanja poslovanja. Uz agencijske, saobraćajne i poslove organizovanja putovanja, raspolaže i sa 4 hotela na Kopaoniku, u Budvi i Beogradu. Znači da je ostao karakterističan primer organizatora putovanja koji u svojoj organizacionoj strukturi razvija i hotelijerske i saobraćajne poslove. 3. Treću grupu čine diversifikovani poslovi razvijani u okviru preduzeća koja ne pripadaju u celini oblasti turizma, ali se nalaze u uslužnom sektoru i u određenoj meri su komplementarna (imaju dodirne tačke) sa turizmom. Najbolji primeri takvih preduzeća su iz naše nekadašnje prakse, a to su Generalexport (sa turoperatorom Yugotours-om, čarter kompanijom Aviogenex, Genex hotelima i Beograd InterContinental-om) i Interexport (sa Inex hotelima, Inex-turistom kao agencijom i turoperatorom i sa značajnim prevoznim sektorom i aktivnostima). Oba ova preduzeća za međunarodnu i unutrašnju trgovinu svojevremeno su uspešno integrisala hotelske sa ostalim turističkim poslovima, tako da su njihovi delovi usmereni ka turizmu, praktično postali veliki poslovni sistemi unutar Genex-a i Inex-a, sa značajnom međunarodnom reputacijom (posebno kada je reč o Yugotours-u) Vertikalno povezivanje hotelskih poslova unazad (proizvodni tip) Za hotelsko preduzeće je ovo slučaj kada se ono povezuje sa svojim dobavljačima (snabdevačima), odnosno kada se povezuju (integrišu) ovi poslovi u jednom preduzeću. Nosioci povezivanja mogu da budu oba učesnika ili hotelsko preduzeće ili dobavljači (proizvođači, trgovci i drugi). Isto važi i za povezivanje ovih poslova u jednom preduzeću: nije redak slučaj da hotelska firma (ili ugostiteljska koja ima hotele) poseduje npr. poljoprivredna dobra sa različitim zasadima (žitarice, voće, povrće), farme ili proizvodne kapacitete (pekare i sl.), kao i da trgovinska preduzeća, proizvođači opreme i proizvoda za ugostiteljstvo (npr. nameštaja) i drugi, primenjujući metod internog rasta razvijaju sopstvene hotelske ili ugostiteljske poslovne jedinice (ako pri tom imaju sopstvene poslove i organizacionu jedinicu za plasman tih hotelskih kapaciteta putničku agenciju onda je to već primer tzv. potpune vertikalne integracije, odnosno kombinovanja vertikalnog povezivanja unapred i unazad u jednom preduzeću). Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

171 Navedeni slučajevi objašnjavaju zbog čega se ovaj tip vertikalne integracije naziva i proizvodnim. Bez obzira da li je reč o hotelskom preduzeću ili hotelskim poslovima unutar dobavljačkog preduzeća, ovaj tip prema navedenim stavovima Holloway-a obuhvata povezivanje sa prethodnim (višim) nivoom u turističkom distributivnom lancu. Svojevremeno je u prvim fazama svoje orijentacije ka hotelskom i ugostiteljskom poslovanju dok nije formirao i putničku agenciju Poljoprivredni kombinat Beograd bio dobar primer za ovaj tip vertikalne integracije u jednom preduzeću. Prvo u svojoj hotelsko-ugostiteljskoj, a kasnije i turističkoj aktivnosti, PK Beograd je snabdevao sopstvene hotele svim potrebnim poljoprivredno-prehrambenim i drugim proizvodima. Time je za svoje hotele rešio pitanje najvećeg dela nabavke potrebnih proizvoda za proizvodnju (pružanje) njihovih usluga. A za hotelsko poslovanje je upravo ekonomičnija i efikasnija nabavka ključni elemenat u vertikalnoj integraciji unazad taj elemenat je za hotele u sastavu ovog kombinata bio obezbeđen. Inače, vertikalna diversifikacija programa PK Beograd ka oblasti turizma usledila je sa osnovnim ciljem da se poveća plasman njegovih poljoprivredno-prehrambenih proizvoda domaćim i stranim turistima i ostvare kada je reč o stranim posetiocima prednosti tzv. nevidljivog izvoza ovih proizvoda (kao finalnih u hotelima) kroz turizam. Stoga je i investirao u hotele, motele i restorane na Jadranu i u Srbiji. U pokušajima da se utvrdi da li je konkretno dobavljačko preduzeće primer za ovaj tip vertikalnog povezivanja ili za potpunu vertikalnu integraciju (tj. kombinovani proizvodno-prodajni tip) i konglomerate, uvek treba polaziti od ispunjenosti sledećih uslova: da li to preduzeće ima status dobavljača za hotelsko poslovanje uopšte, tj. da li je ono samo po osnovnoj delatnosti takvo da može da snabdeva sopstvene objekte proizvodima iz svog bazičnog asortimana u celini ili delimično; da li su objekti pretežno ili potpuno zatvorenog tipa i namenjeni radnicima tog preduzeća (odmarališta) ili su pretežno ili potpuno namenjeni i drugim korisnicima, odnosno tržištu; jasno je da prvi slučaj (odmarališta) nije primer vertikalnog povezivanja unazad, jer nema potrebne ekonomske i tržišne komponente; da li to preduzeće ima i organizacionu jedinicu (agenciju) za plasman svojih hotelskih objekata i za ostale agencijske poslove (prodaju voznih karata i druge) ili se prodaja hotelskih kapaciteta vrši preko odgovarajuće službe (sektora) koja i inače plasira bazične proizvode i usluge tog preduzeća. Ako preduzeće ima putničku (turističku) agenciju, onda je ono primer potpunog vertikalnog povezivanja, tj. kombinovanog proizvodno-prodajnog tipa. Navedeni uslovi, odnosno kriterijumi, mogu u metodološkom pogledu da pomognu pri određivanju pripadnosti preduzeća dobavljača u hotelskom poslovanju pojedinim tipovima vertikalnog povezivanja. Naravno, u tome u određenoj meri pomaže i zvanična klasifikacija privrednih oblasti, delatnosti i grana, ali treba imati u vidu i to da su promene u delatnosti i sastavu (organizacionoj strukturi) preduzeća dosta česte, naročito u uslužnom sektoru, da dolazi do njihove preregistracije, izdvajanja pojedinih delova i sl., a sve u cilju prilagođavanja odgovarajućim tržišnim promenama. 158 Poslovanje hotelskih preduzeća...

172 Na kraju, kombinovani proizvodno-prodajni tip vertikalnog povezivanja takođe može da se javi između dva ili više preduzeća ili, što je češći slučaj, integrisanjem odgovarajućih poslova u jednom preduzeću. Najbolji primer ovog povezivanja bilo je veliko preduzeće Montenegroturist iz Budve (u složenim procesima vlasničkog restrukturiranja i reorganizacije iz njega je formirano Hotelsko-turističko preduzeće Budvanska rivijera). Ono je svojim hotelskim i drugim kapacitetima pokrivalo najveći deo Crnogorskog primorja, a funkcionisalo je kao radna organizacija prema konceptu udruženog rada. U svom sastavu Montenegroturist je uz hotelske i ugostiteljske, imao i dve trgovinske jedinice (tačnije OOUR-e), od kojih je Montenegrokomerc bila velikoprodajna i imala funkciju snabdevanja hotelskih i drugih ugostiteljskih objekata, zatim poljoprivrednu jedinicu i putničku agenciju (Montenegro-Express), takođe kao posebnu jedinicu, odnosno osnovnu organizaciju. Ne ulazeći u pitanja uspešnosti funkcionisanja ovog složenog poslovnog sistema, očigledno je već po njegovom organizacionom sastavu da je on pravi primer objedinjavanja poslova karakterističnih i za vertikalnu integraciju unapred (prodajni tip) i za vertikalnu integraciju unazad (proizvodni tip) u jednom preduzeću iz oblasti turizma. 5. Konglomerati Konglomerati su preduzeća koja svoj rast ostvaruju diversifikovanjem, tj. razgraničavanjem proizvodnog (uslužnog) programa tako da se tehnologije i proizvodi (usluge), pa prema tome i njihovi kanali prodaje i tržišta, međusobno bitno razlikuju i najčešće nemaju nikakvih dodirnih tačaka. U jednom preduzeću objedinjen je širok spektar poslova, ali je njihova povezanost praktično samo u tome što se nalaze pod istim krovom. Proizvodi i usluge takvih preduzeća pripadaju različitim privrednim oblastima, delatnostima ili granama. Upravo to, kao i veoma nizak stepen međusobne povezanosti poslova, razlikuje konglomerate (u figurativnom smislu konglomerat je mešavina svega i svačega) od preduzeća koja svoj rast zasnivaju na vertikalnoj ili koncentričnoj diversifikaciji. Konglomerati često i nastaju zbog želje preduzeća da prevaziđe granice horizontalne i vertikalne diversifikacije (pogotovo ako je stepen koncentracije u nekoj grani limitiran antimonopolskim zakonodavstvom) i da proširi tehnološku i tržišnu podlogu daljeg rasta i razvoja. Novi proizvodi (usluge) i nova tržišta najčešće i formalno znače da konglomeratsko preduzeće ulazi na, za njega nove teritorije, odnosno da se širi u regiocentričnim ili globalnim razmerama. Kroz konglomeratsku diversifikaciju preduzeće povećava svoju fleksibilnost u odnosu na okruženje; s druge strane, očigledno je da ono prevashodno kontroliše svoje razuđene delove, dok je unapređivanje pojedinih aktivnosti prepušteno tim delovima (jedinicama) i nije bitna preokupacija na nivou celog preduzeća. Holloway navodi da je za vertikalno, kao i za horizontalno povezivanje u turizmu, bitna ekonomija obima: ako su individualni profiti sektora u jednom preduzeću nedovoljni, vertikalnim integrisanjem poslova može da se postigne dobar ukupan profit tog preduzeća i poveća njegova konkurentnost, što onda poboljšava i poziciju svakog Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

173 pojedinačnog sektora. Konglomeratskim diversifikovanjem na razne oblasti poslovanja, kompanija smanjuje poslovni rizik eventualni gubitak u jednoj oblasti (grani), biće nadoknađen profitima u drugim oblastima (granama) tokom jedne poslovne godine 14. I drugi autori navode da je podela rizika jedan od osnovnih razloga pojave konglomerata u turizmu. Kao dodatna pogodnost navodi se mogućnost centralizovanja bukinga i pratećih promocionih aktivnosti, odnosno formiranja centralnog rezervacionog sistema (CRS) u koji mogu da se uključe ne samo preduzeća iz pojedinih grana u turizmu, već i kompanije koje su matično izvan ove oblasti 15. Sve to podstiče velika preduzeća iz drugih oblasti da se orijentišu i ka turizmu i kroz diversifikaciju uključe i turističke poslove, čime dobijaju odlike konglomerata; u isto vreme već postojeći konglomerati proširuju svoje aktivnosti ka turističkom poslovanju, a sve to zajedno vodi ka ulasku krupnog kapitala u ovu oblast. U to treba uključiti i danas rasprostranjenu pojavu da iza navedenih velikih turističkih poslovnih sistema, nastalih pre svega vertikalnim povezivanjem, često stoji akcionarski kapital (u različitim procentima) moćnih trgovačkih koncerna, banaka, industrijskih i drugih preduzeća i institucija to ih praktično izjednačava sa konglomeratima. Kako su u takve velike turističke sisteme uključeni i hotelski poslovi i odgovarajuće hotelske jedinice, o čemu je već bilo dosta reci u ovoj knjizi, proizlazi da su i oni obuhvaćeni pomenutim procesima koji imaju obeležja konglomeratske diversifikacije. Na to su ukazali prethodno analizirani primeri TUI-a i Preussag-a i IHG-a i Bass-a. Od osnivanja lanac InterContinental je bio u sastavu tri konglomerata, a Hilton International u ranije analiziranoj Landbroke Group. Thomson Holiday (sada u sastavu TUI-a) bio je deo poznatog konglomerata Thomson koji se, pored turističkih, bavi poslovima proizvodnje i prerade nafte i značajna je izdavačka kuća sa dnevnom i nedeljnom štampom i drugim izdanjima 16. Pored ovih najvećih, dobro poznatih i već analiziranih hotelskih lanaca, u inostranoj praksi može da se nađe još dosta primera za pripadnost velikih hotelskih kompanija pojedinim konglomeratima. Tako, na primer, tokijski Prince Hotels sa 58 hotela i preko soba u Japanu, Singapuru, SAD, Kanadi i Australiji (po broju soba nalazi se na 39-om mestu analizirane rang liste 300 najvećih korporativnih hotelskih lanaca sveta za godinu), pripada japanskom konglomeratu Seibu Co. koji u svom sastavu ima i železničke, druge (drumske) transportne i građevinske kompanije. U našoj praksi takođe su prisutni primeri ulaska velikih preduzeća iz drugih oblasti u hotelsko i ukupno turističko poslovanje. Pored već navedenih slučajeva vertikalne, ima i primera konglomeratske diversifikacije. Primer je angažovanje Javnog preduzeća Srbijašume u oblasti turizma. Osnovna delatnost mu je gazdovanje i razvoj šuma u Srbiji, a kroz proces vlasničke 14 Holloway J.C., op. cit., str Witt S., Brooke M., Buckley P., op. cit., str detaljnije videti: Unković S., Marketing organizatora putovanja, Savremena administracija, Beograd, 1980., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

174 transformacije ovom preduzeću pripali su i objekti namenjeni lovnom turizmu. Radi se uglavnom o kvalitetnim ugostiteljsko-smeštajnim objektima, a uz to, preduzeće preko svoje putničke (turističke) agencije Šumeturs obavlja poslove razvoja ne samo lovnog, već i zdravstvenog turizma, zatim organizovanja klasičnih godišnjih odmora i druge aktivnosti. Objekti o kojima je reč prvenstveno su namenjeni lovnom turizmu, inače veoma isplativom i ekonomski jednom od najznačajnijih vidova turizma za čiji razvoj Srbija, tj. preduzeće Srbijašume ima povoljne resurse i već u dobroj meri izgrađenu bazu. To su podloge za dalji razvoj ovog preduzeća u oblasti turizma, a njegove sadašnje aktivnosti pokazuju da već ima odlike konglomerata u kome su šumarstvo, ugostiteljska i agencijska delatnost. I druge velike kompanije su već uključile hotelijersko u ukupno poslovanje, a ima i najava njihovog daljeg intenziviranja na ovom planu, kao i uključivanja novih preduzeća. Delta holding (sa hotelima Continental i Park i nameravanim daljim šire-njem), Hemofram A.D. (sa hotelskim objektom Villa Breg u Vršcu) i kompanija Simpo (sa hotelom Pržar u Vranju), su dobri primeri započetih procesa na planu konglo-meratske diversifikacije u našem hotelijerstvu. Navedene kompanije imaju razgranate poslove u industriji (nameštaja, farmaceutskoj i drugim), trgovini (velikoprodaja i maloprodaja), osiguranju, nekretninama, primarnoj agrarnoj proizvodnji i drugim sektorima. Hotelijerstvo je za sada relativno skromno zastupljeno u tim poslovima, ali je sa dobrim, perspektivnim izgledima za održavanje i poboljšavanje sadašnje pozicije u strukturi ovih velikih preduzeća. Poslovno povezivanje hotelskih i drugih preduzeća u turizmu

175 162 Poslovanje hotelskih preduzeća...

176 VIII GLAVA Pripremanje uslužnog programa HOTELSKIH I RESTORATERSKIH preduzeća Cilj glave je da se objasne: elementi za pripremu uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća, podele hotelskih objekata prema odgovarajućim kriterijumima, klasifikacija i kategorizacija hotelskih objekata u svetu i u našoj zemlji, lokacija hotela i faktori njenog izbora. 1. Određujući elementi u pripremanju hotelskih usluga Hotelsko, kao i restoransko preduzeće je tržišno orijentisano i nastojeći da ostvari rentabilitet, posluje po principima koji su uobičajeni za svako drugo privredno preduzeće. U tom poslovanju ono se susreće sa nizom osobenosti koje diktira tržište, ali i sama pozicija preduzeća u ostvarivanju njegove osnovne misije, tj. uloge i svrhe koju ima u odgovarajućim privrednim tokovima. Hotelsko ili restoransko preduzeće pri tom često izlazi iz okvira ekonomike i organizacije i sreće se sa jakim uticajem psiholoških, socioloških i drugih faktora koji se značajno odražavaju na njegove poslovne rezultate, odnosno na tu istu ekonomiku i organizaciju. Kombinacija tržišnih osobenosti i faktora vezanih za misiju (ulogu) hotelskog ili restoranskog preduzeća stvara podlogu koja ga u poslovanju razlikuje od preduzeća iz drugih privrednih oblasti i delatnosti. Sve te aspekte i razlike preduzeće treba da poznaje i respektuje u poslovnim operacijama pripremanja i održavanja svog uslužnog programa, bez obzira da li je ono novo i tek počinje sa radom ili je reč o postojećem preduzeću sa uhodanim tržišnim poslovanjem. U tom pogledu, uspešno pripremanje i održavanje usluga, pa prema tome i rentabilitet ukupnog poslovanja, bitno su određeni sledećim grupama elemenata i njihovim odnosima: 1. Potrošač (gost) mora da bude polazište i ishodište svake poslovne operacije hotelskog ili restoranskog preduzeća. Još u fazi idejnih rešenja neophodno je ustanoviti na bazi odgovarajućih preliminarnih tržišnih istraživanja i analiza kome, tj. kojim segmentima je hotel ili restoran namenjen. Od toga zavisi kako će biti opremljen i uređen i koje sadržaje treba da ima, a iz toga onda proizlazi odgovarajuća organizacija (sa brojem i strukturom zaposlenih kao najvažnijim elementom) i svi tehnološki, ekonomski i drugi ključni činioci celokupnog poslovanja tog objekta, odnosno preduzeća u čijem je sastavu. Dobro fundirano, organizovano i vođeno hotelsko ili restoransko preduzeće praktično nikad ne prekida komunikaciju sa Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

177 svojim gostima - po njihovom odlasku ono uvek nastoji da ih na razne načine podstakne na ponovni dolazak. Razume se da su mu izgledi za to znatno veći ako je prvi boravak ispunio očekivanja gostiju. Tako se, od početka izgradnje pa do svakodnevnog poslovanja, uspostavlja kontinuitet odnosa sa potrošačima koji stalno mogu da se poboljšavaju i dalje razvijaju kroz tehnološka, organizaciona i poslovna prilagođavanja preduzeća. Prethodni stavovi ne sadrže nikakvo glorifikovanje uloge potrošača u koncipiranju poslovnih operacija hotelskog ili restoranskog preduzeća, niti znače zalaganje da treba uvažavati ekstremnu premisu potrošač je kralj (za konkretno preduzeće i ukupno hotelsko i turističku poslovanje još je opasniji drugi ekstrem, izražen u premisi potrošač je pion, jer on direktno vodi ka tzv. manipulisanom potrošaču i preko toga, ka veoma nepovoljnoj poziciji tog preduzeća prema svojim klijentima na duži rok). Jednostavno, privrženost gostiju uslugama preduzeća, odnosno povećanje stepena njihove lojalnosti je uvek jedan od bazičnih ciljeva svakog uspešnog hotelskog ili restoranskog preduzeća. Zadovoljan gost je najbolji gost to je stari i dobro poznati moto uspešnih hotelijera i restoratera, a on upravo stvara podlogu za razvijanje daljih i čvršćih odnosa na relaciji preduzeće potrošači (gosti). Ti odnosi vremenom mogu da prevaziđu okvire ekonomije i da pređu na sasvim drugi, emotivni, odnosno psihološki teren. Ali, ni tada ne izostaju ekonomski efekti za preduzeće naprotiv, oni se pojačavaju. Jer, privrženi gosti ne samo da često borave u objektima (ili objektu) preduzeća, spremni su na veće, dodatne izdatke i znatno su tolerantniji na eventualne propuste u usluživanju, već su i veoma značajni u promocionom pogledu. Brojna istraživanja u svetu pokazala su da najjači promocioni (propagandni) uticaj na potencijalne, nove potrošače, imaju preporuke onih koji su već koristili usluge konkretnog objekta ili preduzeća (pogotovo ako takve preporuke dolaze od prijatelja, poznanika ili uglednih i cenjenih javnih ličnosti). 2. U odnosima sa potrošačima ne treba previđati činjenicu da je hotel ili neki drugi objekat hotelijerstva za njih drugi dom (second home), za vreme dok u njemu privremeno borave van svog mesta stalnog boravka. Dobro je poznato šta se očekuje od svog doma sigurnost utočišta, prijatna i opuštena atmosfera, urednost, toplina itd., naravno, uz mogućnost zadovoljavanja osnovnih fizioloških potreba kao što su ishrana, spavanje (odmor) i sl. Otuda objekat nije samo spavanje sa doručkom, čak ni za goste koji u njemu borave vrlo kratko, na primer samo jednu noć. Često je i njima, kao i onima koji su duže u objektu, potreban osećaj drugog doma, makar to bilo za veoma kratko vreme (na principu drugog doma i odgovarajuće atmosfere boravka u njemu, dobrim delom se zasnivaju već analizirani oblici iznajmljenog, tj. rentiranog smeštaja u raznim vrstama kapaciteta koji mogu da posluže u te svrhe). Kod poslovnih, ali i ostalih putovanja u druge zemlje i manje poznate i sigurne krajeve i gradove, puno puta se navodi da izbor objekta prevashodno vodi ka velikim hotelskim lancima i to zato što oni garantuju kvalitet i ostale prateće elemente usluge. Međutim, upravo se u takvim putovanjima u značajnoj meri biraju objekti velikih hotelskih lanaca i iz jednog drugog razloga ukupne bezbednosti i sigurnosti boravka i kretanja. Imena kao što su Holiday Inn, Hilton, InterContinental, Hyatt, Sheraton i druga, stvaraju kod njihovih gostiju i veoma bitan osećaj pripadnosti 164 Poslovanje hotelskih preduzeća...

178 jednoj velikoj, moćnoj organizaciji koja im dok borave u njenim objektima garantuje i ukupnu bezbednost i eventualno potrebnu zaštitu u svakom pogledu. Isto važi i za druge objekte i preduzeća oni su uvek domaćini za celokupan boravak svojih gostiju i time im stvaraju često veoma potreban osećaj sigurnosti dok privremeno borave u nekom mestu (tome inače doprinose i turoperatori i putničke agencije za svoje goste u organizovanim, tj. paket aranžmanima) Ovim se dalje proširuje teren psihološko (emotivno) ekonomskih odnosa preduzeća sa njegovim klijentima. Da bi zadovoljio navedene potrebe svojih gostiju, objekat mora da bude odgovarajuće građen i opremljen i da svojim ukupnim enterijerom stvara željenu atmosferu. Ali, to očigledno nije sve: u brojnim operacijama komuniciranja sa gostima stvaraju se i oni drugi bitni elementi ukupne atmosfere - opuštenost, ljubaznost, predusretljivost i sl., uz diskretno, a efikasno obavljanje svakodnevnih radnih aktivnosti zaposlenog osoblja. Takvu atmosferu treba da stvore zaposleni u hotelskom ili restoranskom objektu. Za njih to nije nimalo jednostavan zadatak naprotiv, uslovljen je njihovom motivisanošću i brojnim drugim, opet velikim delom psihološkim faktorima (opterećenost porodičnim i drugim privatnim problemima, razna nezadovoljstva i sl.). U većini drugih, naročito proizvodnih preduzeća, ovi faktori ne moraju da imaju bitniji uticaj na obavljanje uobičajenih radnih operacija od strane zaposlenih. Ali, u hotelskim i ostalim smeštajnim objektima, kao i u restoranskim i drugim u kojima se veliki deo tih operacija obavlja pred gostima i uz stalni kontakt sa njima, ti faktori imaju daleko veći značaj i direktno se odražavaju na ukupne odnose (prema gostima, ali i prema kolegama i saradnicima) i atmosferu u objektu. Ne treba posebno obrazlagati da je krajnji domet faktora o kojima je reč u poslovnim rezultatima hotela ili restorana, odnosno odgovarajućeg preduzeća. Adekvatna organizacija rada, stvaranje mogućnosti da svaki zaposleni maksimalno ispolji svoje kreativne i radne sposobnosti, stimulativni sistem nagrađivanja i ostali bitni elementi koji podstiču personal i stvaraju neophodnu koheziju u kolektivu - to su područja koja preduzeće može da kontroliše i njihovim uspešnim razvojem postigne potrebnu motivisanost zaposlenih. Proizlazi da je hotelska i restoraterska usluga, kao i većina ostalih usluga u turizmu, izrazito interpersonalna, tj. zasnovana kako na odnosima sa gostima, tako i na odnosima unutar kolektiva. Parafrazirajući Powers-a, ona se ne poseduje, već doživljava. To znači da je hotelski i restoranski proizvod (usluga) složen i sastavljen od opipljivih, ali u znatnoj meri i od neopipljivih elemenata, baziranih na odnosima među učesnicima u procesu usluživanja. Utoliko je za hotelsko i restoransko preduzeće teži i odgovorniji postupak pripremanja, održavanja i poboljšavanja sopstvenog uslužnog programa. 4. Iz svega prethodnog nedvosmisleno proističe da hotelsko ili restoransko preduzeće koje teži uspešnom poslovanju mora sve poslovne operacije da usmeri na postizanje i održavanje kvaliteta usluga (proizvoda). Gost je uvek spreman da 1 Izveštaji sa hotelskog tržišta SAD odavno pokazuju da su bezbednost i sigurnost izbili na prvo mesto rang liste onih elemenata koji grade osećaj prijatnosti pri putovanju i boravku. Pri tom se zadovoljavanje ovih zahteva klijentele dobrim delom vezuje za razvijenost i veličinu hotelskih preduzeća i njihovog poslovanja (Hotel and Motel Management, jun 1993.) Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

179 plati kvalitet, a ne samo količinu usluga koja je pokrivena određenom cenom. Znači da se ukupan kvalitet javlja kao korektivni faktor u razmeni sa potrošačima. Njihova spremnost da plate kvalitet daje hotelskom ili restoranskom preduzeću širi manevarski prostor u korišćenju cene kao instrumenta poslovne politike i time kompenzira nepovoljno delovanje nekih drugih faktora (npr. sezone, slabije lokacije i sl.). Time se uspostavlja neposredan odnos između kvaliteta, cene i rentabiliteta poslovanja. Međutim, kvalitet je podloga za rentabilno korišćenje i drugih instrumenata poslovne politike preduzeća. Primeri velikih hotelskih i restoranskih lanaca, kao i drugih preduzeća, već su ukazali na odnos marke i kvaliteta. Prodaja i promocija su takođe značajno vezani za kvalitet usluga preduzeća, a navedeno je kakva je njegova uloga u pojedinim oblicima rasta i razvoja hotelskih kompanija, zatim u raznim vrstama i formama poslovnog povezivanja u turizmu itd. Postizanje i održavanje ukupnog kvaliteta podrazumeva da se tome prilagode sve, inače brojne poslovne operacije preduzeća. To je veoma složen i dugotrajan zadatak, a osnovu njegovog ostvarivanja čini primena standarda u hotelskom i restoranskom poslovanju. Počev od izgradnje i opremanja objekata, pa do kontrole i menadžmenta, standardi obezbeđuju osnovu kvaliteta i minimiziraju improvizacije i neracionalnosti u poslovanju. Istovremeno su i baza poslovnog povezivanja u hotelijerstvu, kao i hotelskih sa preduzećima iz drugih oblasti i delatnosti, a time i njihovog uključivanja u velike rezervaciono-prodajne i uopšte, turističke i ostale poslovne sisteme orijentisane ka turizmu. Dobro organizovano i efikasno vođeno hotelsko ili restoransko preduzeće na tu osnovu standarde dodaje i potrebne neopipljive elemente svojih usluga, odnosno uspešno nadograđuje i dejstvo faktora o kojima je već bilo reci, a koji stvaraju ukupnu atmosferu usluživanja u njegovim objektima. 5. Složena kompozicija usluga, sastavljena od tehnoloških, organizacionih i ekonomskih, ali u značajnoj meri i interpersonalnih i drugih psihološko-socioloških elemenata, s jedne strane i neophodnost obezbeđenja kvaliteta koja se ostvaruje primenom standarda za sve poslovne operacije, s druge strane, daju dovoljno osnova da se u ovom radu upotrebi izraz uslužni program hotelskog i restoranskog preduzeća. Odnosno, paket (set) usluga hotelskog i restoranskog preduzeća, zasnovan na standardima kojima se obezbeđuje kvalitet svih pomenutih elemenata tih usluga, ima odlike programa kakvi se sreću i u drugim, pre svega proizvodnim preduzećima. Samo takva, programska osnova hotelskog i restoranskog preduzeća, može da ga vodi ka potpunoj satisfakciji potrošača (njegovih gostiju) i ka rentabilnom poslovanju 2. Stoga upotreba izraza uslužni program ima za cilj da ukaže i na to ka čemu hotelsko ili restoransko preduzeće treba da teži kada organizuje i sprovodi poslovne operacije kojima 2 Coffman insistira na tome da sve operacije hotelskog preduzeća moraju biti sastavni deo njegovog programa marketinga, maksimalno orijentisanog ka zadovoljenju potreba i zahteva gostiju. Sve operativne akcije moraju biti usmerene ka tome, a na listi pitanja na koja takav program treba da pruži odgovore nalaze se, između ostalih, sledeća: koliko, koje vrste i veličine objekta treba da ima preduzeće; kakav treba da bude dekor (enterijer) u objektima, kakvu organizaciju rada u objektima treba da ustanovi; kakvu vrstu ishrane treba da nude restorani, preduzeća itd. Lista ovakvih pitanja je veoma dugačka, a program operacija treba da ponudi optimalne odgovore, odnosno najbolja rešenja i konkretne poteze (Coffman D., op. cit., str. 9). 166 Poslovanje hotelskih preduzeća...

180 obezbeđuje usluživanje gostiju. Takvim težnjama najefikasnije mogu da se minimiziraju ne samo interne slabosti (tzv. slabe tačke u organizaciji, upravljanju preduzećem i sl.), već i negativni uticaji koji dolaze iz okruženja, pre svega oni koji su vezani za neka bitna obeležja hotelskog i turističkog tržišta (dominirajuća pozicija tražnje, imobilnost ponude itd.) i poslovanja na tom tržištu (uticaji sezone, prodaja usluga unapred, simultana proizvodnja usluga i njihovo konzumiranje od strane potrošača i drugi). 2. Izbor vrste i kategorije hotelskog Objekta Hotelsko ili restoransko preduzeće u kome se dosledno uvažavaju tržišni kriterijumi i zahtevi klijenata, obraća posebnu pažnju na izbor vrste, kategorije, kao i lokacije svojih objekata, bez obzira da li su oni novi (u izgradnji) ili postojeći (kupljeni, pripojeni integracijom ili npr. uzeti u franšizu). Operacije u ovoj fazi bitno utiču na sve one koje slede kasnije i često su presudne za poslovne rezultate konkretnog objekta u dužem vremenskom periodu njegovog rada. Zbog potrebe da se uhodaju radne operacije i personal i stekne određeni imidž na tržištu, kod potpuno novih objekata i ne očekuju se profitabilni rezultati u prvim godinama njihovog funkcionisanja u turistički razvijenim zemljama postoje razrađeni oblici i državne pomoći u tom periodu rada novih objekata i to kroz oslobađanje od poreza, carinske olakšice za uvezenu robu i druge. Nije retkost da objekat i u kasnijim fazama ne ostvari rentabilnost u pojedinim poslovnim godinama ili sezonama, a to se prvenstveno dešava zbog nepovoljne konjunkture, odnosno tržišnih kolebanja. Bazna pretpostavka da preduzeće donese adekvatne odluke o vrsti i kategoriji, kao i lokaciji svojih objekata je prethodno istraživanje tržišta i na toj osnovi definisani strategijski ciljevi koji realno mogu da se ostvare. Prvi rezultati istraživanja treba da ukažu na ukupni tržišni potencijal konkretnog objekta, tj. postoje li dovoljne mogućnosti na tržištu potrošača, ali i tržištu dobavljača, da bi taj objekat u datim, kao i procenjenim uslovima konkurencije, mogao da posluje rentabilno na duži rok. Takođe, elementarna pretpostavka je da se utvrdi kome, tj. kojim ciljnim tržišnim segmentima je objekat prevashodno namenjen, a koje grupe gostiju trenutno i perspektivno mogu isto tako da budu značajne u njegovom poslovanju. Prethodna saznanja već garantuju preduzeću solidnu startnu poziciju. Ako se na bazi pouzdane procene tržišnog potencijala precizno utvrdi namena objekta, tj. preciziraju ciljni segmenti koji prvenstveno treba da ga koriste, onda se time stvaraju konture u kojima treba odrediti vrstu i kategoriju objekta. Pod vrstom se ovde podrazumeva da li je npr. objekat klasičan hotel, sa ili bez depandansa, da li je apartmanskog ili nekog kombinovanog tipa, da li se radi o objektu koji pruža garni (noćenje sa doručkom) ili pansionske i polupansionske usluge i sl. Vrsta, a naročito kategorija, određuju sadržaje i opremljenost objekta, a ovi su bitna komponenta kvaliteta njegovih usluga. Na to se nadovezuje organizovanje i celokupno upravljanje objektom, u koje su utkani svi drugi bitni ekonomski i ostali elementi njegovog poslovanja. Pri odlučivanju o vrsti i kategoriji objekta pored ciljnih segmenata i ukupnog tržišnog potencijala - preduzeće uvažava i druge relevantne faktore. Pre svih lokaciju Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

181 i veličinu objekta, a zatim i stalnost poslovanja (sezonsko ili celogodišnje), tržišnu poziciju ostalih (sopstvenih i konkurentskih) objekata itd. Između vrste i kategorije objekta s jedne i njegove lokacije i veličine s druge strane, postoji značajna međuzavisnost koja se neposredno i bitno odražava na ekonomske rezultate poslovanja. To su potvrdili navedeni primeri uspešnih mega hotela visoke kategorije, lociranih u Las Vegasu, najvećim gradovima sveta i poznatim resort centrima, a s druge strane i primeri malih, familijarnih hotela u pojedinim zemljama (Velika Britanija, Francuska, Austrija), smeštenih u brojnim turističkim mestima, gradovima i tranzitnim centrima. Proizlazi da nema univerzalnih rešenja u kombinovanju posmatranih elemenata. Svako preduzeće uvek traži sopstveno optimalno rešenje, uvažavajući konkretne uslove i svoja i tuđa iskustva. Navedeno je da poznati korporativni hotelski lanci i kompanije za menadžment imaju različit pristup kada je u pitanju npr. veličina objekata u odnosu na njihovu vrstu i kategoriju. U tom pogledu definisana politika velikih hotelskih kompanija prenosi se i na primaoce njihovih franšiza i na preduzeća čijim objektima ugovorno upravljaju to znači da proverena iskustva tih kompanija vode ka određenom stepenu njihove specijalizacije za uspešno vođenje hotelskih objekata određenih vrsta, kategorija i veličine. Pri tom se lokaciji pridaje takav značaj, da se već unapred zna gde će se nalaziti objekti pojedinih marki hotela velikih kompanija - to je poznato i dobrom broju klijenata koji i očekuju da u određenim mestima i na određenim lokalitetima nađu upravo objekat konkretne kompanije, odnosno njene marke. Pored ostalog, lokacija je u kombinaciji sa vrstom i kategorijom objekta, izuzetno značajna i za strane investitore i uopšte, za sve tržišne transakcije - to najbolje potvrđuju navedene preferencije stranih investitora na hotelskom tržištu SAD. Iz činjenice da se poznati korporativni lanci, kompanije za menadžment i druga velika hotelska, kao i restoranska preduzeća orijentišu na objekte određene vrste, kategorije i veličine i to na određenim lokacijama, proizlazi da ona u izboru tih elemenata primenjuju odgovarajuće standarde. Time u startu stvaraju podlogu za razvoj pojedinih marki i uslove u kojima na standardnim i proverenim poslovnim operacijama baziraju svoj uslužni program. Takva politika velikih hotelskih i restoranskih kompanija može da bude značajan indikator brojnim drugim preduzećima koja donose odluke o kompoziciji vrste, kategorije, veličine i lokacije objekata kao osnove svojih uslužnih programa. 168 Poslovanje hotelskih preduzeća...

182 3. Kriterijumi za podelu hotelskih objekata 3.1. Hotelski objekti prema fizičkim karakteristikama literaturi postoje razne podele hotelskih objekata. Zajedničko im je da se one razlikuju od propisanih podela, tj. od zvaničnih kategorizacija i da imaju polazišta u U analitičkom ili poslovnom pristupu za razne svrhe. To često podrazumeva i širi pristup, pa se stoga pojedine podele hotelskih objekata, odnosno njihove vrste, razmatraju u okvirima ukupnog turističkog smeštaja. Podele koje slede zasnovane su na sledećim grupama najčešće korišćenih kriterijuma: fizičkim karakteristikama objekta, tržišnoj nameni, vrsti usluga i načinu na koji se one pružaju, vremenu poslovanja. U grupi fizičkih karakteristika je jedan od često korišćenih kriterijuma veličina objekta. Iako se na osnovu njega svi hoteli veoma jednostavno dele na male, srednje i velike, ipak se radi o značajnom pokazatelju za koji su, kao što je već navedeno, vezani brojni drugi elementi poslovanja konkretnih objekata. Pri tom nema daljih čvrstih i preciznih kriterijuma na osnovu kojih bi se vršila univerzalna podela hotela na male, srednje i velike eventualno može da bude određena donja granica, tj. najmanji broj soba ili ležaja koji mora da ima objekat hotelskog tipa, dok su ostale granice otvorene i različito se određuju u konkretnim analizama ili u pojedinim zemljama. Isto tako, kao pokazatelji se alternativno koriste ili broj soba ili broj ležaja, što otežava odgovarajuće komparacije. Iz ranije navedenih podataka za Veliku Britaniju vidi se da je donja (analitička) granica 10 soba; u SAD su godine u okviru zvanične klasifikacije hoteli podeljeni na one sa manje i sa više od 25 soba. Proizlazi da u određivanju vrsta hotelskih objekata po njihovoj veličini merenoj smeštajnim kapacitetom postoji širok dijapazon u kome mogu da se vrše odgovarajuće analize i grupisanja. Pri tom je potrebno imati u vidu i sledeće: veličina objekta, pored smeštajnog kapaciteta, može da se iskaže i u drugim analitičkim pokazateljima, kao što su površina (kvadratura), broj zaposlenih po objektu itd; u nedostatku egzaktnih podataka, u komparativnim, strukturnim i drugim analizama često se koriste tzv. izvedeni pokazatelji o veličini kapaciteta, a najčešće proseci npr. prosečan broj soba ili ležaja po objektima pojedinih kategorija, vrstama turističkih mesta, regijama i sl.; podelu hotelskih objekata na male, srednje i velike ne treba uvek identifikovati sa istom takvom podelom hotelskih preduzeća, iako između njih često postoji visoka podudarnost 3. 3 Prema jednom izveštaju Ministarstva energije, u SAD je početkom godine bilo smeštajnih (nerezidencijalnih) komercijalnih objekata. Od toga je 10% imalo površinu do kvadratnih stopa, tj. do oko 305 m 2. Sledećih 33% objekata obuhvatalo je površinu od oko 306 do m 2, 22% Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

183 Građevinske, tj. konstrukcione karakteristike takođe služe za razvrstavanja hotelskih objekata. Tako Davidson razlikuje objekte građene sa namerom da budu hoteli od onih koji su građeni sa drugim namerama i koji tek posle ozbiljnijeg preuređivanja mogu da se uvedu na turističko i hotelsko tržište 4. Ova podela ima svoje uporište u praksi brojnih zemalja, uključujući i našu: mnoge npr. srednjovekovne i druge građevine, često kulturno-istorijski spomenici, veoma uspešno su adaptirane i predstavljaju smeštajne (hotelske) objekte visokog kvaliteta (npr. manastir sv. Prohor Pčinjski, Petrovaradinska tvrđava, zatim brojni srednjovekovni dvorci u Španiji, Francuskoj i drugim evropskim zemljama, razne velike palate, zadužbine i drugi objekti u azijskim zemljama itd.). Dosta je primera da se i drugi objekti (skladišta, čak i redovi privatnih kuća) na bazi značajnijih rekonstrukcija i adaptacija pretvaraju u kvalitetne objekte za kojima, kao i kod prethodne grupe, postoji dovoljna tražnja na tržištu. Postoje i druge podele hotelskih objekata prema njihovim građevinskim karakteristikama. Tako se npr. prema tipu gradnje razlikuju objekti po horizontali (tzv. niska gradnja, rasuta na širem prostoru), vertikali (gradnja u visinu, najčešće diktirana nedostatkom prostora) i posebni (uklapanje objekta u datu konfiguraciju terena u cilju njegovog maksimalnog iskorišćavanja, uključujući i atraktivnost). U praksi je dobro poznata i podela hotelskih objekata na one koji čine jednu građevinsku celinu (bez obzira da li se radi o horizontalnom, vertikalnom ili posebnom tipu gradnje) i na one koji su sastavljeni od više objekata kao kompaktne celine (tada je, po pravilu, jedan objekat glavni i u njemu su recepcija, restorani i drugi sadržaji, a ostali objekti su tzv. depandansi apartmanskog, paviljonskog, bungalovskog ili nekog drugog tipa, samo sa uslugama smeštaja, čime se povećava prihvatni kapacitet glavnog objekta). Konačno, hoteli ne moraju biti smešteni samo u zgradama kao građevinskim objektima oni mogu da se nađu i na prevoznim sredstvima ili u kombinaciji sa specifičnim saobraćajnim punktovima 5. I druge fizičke karakteristike hotelskih objekata koriste se u analitičke svrhe 6. Zavisno od konkretnih potreba, pri tom se vrše i odgovarajuće podele hotela, njihove komparacije i sl. (u to su uključeni i pristupi u kojima se sagledavaju i ocenjuju i uticaji hotelske arhitekture i dizajna u širim društvenim razmerama). Gomes navodi mišljenja istaknutih publicista da su hoteli od početka XIX veka imali poseban uticaj ne samo na od do m 2, 16% od do m 2 itd. Znači da je 65% ovih objekata imalo površinu do nešto preko m 2, odnosno da se radi o manjim objektima. Takođe, njih 44% imalo je samo jedan sprat, 28% dva, 13% tri i 15% četiri i više spratova. Istovremeno je učešće objekata sa do 10 zaposlenih iznosilo čak 75%, od 10 do 99 zaposlenih 20%, a sa 100 i više zaposlenih po objektu samo 5%. Očigledna je visoka podudarnost u fizičkim karakteristikama, posebno u veličini objekata i broju zaposlenih po objektu, iz čega je i izveden zaključak da u posmatranoj strukturi preovlađuju mala preduzeća (Gomes A., op. cit., str ). 4 davidson R., Tourism, op. cit., str Rotel je hotelski objekat na točkovima (najčešće je reč o specijalno uređenim i opremljenim autobusima). Akvatel pruža usluge smeštaja na vodi, prvenstveno u manjim plovećim objektima. Botel je vezan za prihvat nautičara i često je atraktivno lociran uz vodu ili delimično na njoj i to u kombinaciji sa obavezno pripadajućim marinama. Naziv hotel upotrebljava se i za posebno opremljene velike putničke i turističke brodove (Kvin Meri i Kvin Elizabet, najveći prekookeanski brodovi 60-ih, sada su adaptirani u veoma tražene hotele visokih kategorija, privezane uz dokove najvećih pristaništa). Gomes navodi i druge objekte ove vrste, uz ocene njihovog opadajućeg ili rastućeg značaja (Gomes A., op. cit., str. 55). 6 Od pomenutih smeštajnih objekata u SAD početkom 80-ih godina, 54% njih bilo je zastakljeno sa 25% i manje, a daljih 32% objekata imalo je zastakljenost spoljnih površina u rasponu od 25 do 50% (Isto, str. 127). 170 Poslovanje hotelskih preduzeća...

184 arhitekturu u SAD, već i na ukupan društveni i kulturni život. Pojedini hoteli su još tada svojom arhitekturom i izgledom bili daleko impresivniji od ostalih javnih građevina u tome su se razlikovali od evropskih hotela, uklopljenih u arhitekturu i gabarite gradova i privatnih kuća. U SAD su takve hotele zvali javne ili narodne palate. Kako, za razliku od Evropljana, nisu imali kraljevske palate kao centre društvenog života i okupljanja, Amerikanci su stvorili svoje sastajališta u takvim impresivnim građevinama-hotelima. Oni su bili mesta za sastajanje i druženje u raznim povodima. I u XX veku su pojedini hoteli građeni kao najveće građevine u mnogim američkim gradovima. Kasnije je takav pristup gradnji hotela prenet u Evropu i druge delove sveta 7. U savremenoj gradnji poklanja se velika pažnja spoljnom izgledu hotelskih objekata, odnosno njihovom dizajnu. Mnogi hoteli u svetu poznati su kao originalne arhitektonske građevine i po tom osnovu stekli su deo svog ukupnog imidža. Osnovna tendencija u današnjem dizajniranju ispoljava se u nastojanju da se objekti maksimalno prilagode lokaciji i okolnom prostoru. Na to je ukazano kroz primere tematskih i dizajn hotela u prethodnim delovima ovog udžbenika. Starost objekta je jedna od fizičkih karakteristika koja se često koristi u odgovarajućim analizama, pri čemu se tada vrše i konkretna grupisanja hotela po godinama njihove izgradnje. To je istovremeno i značajna odlika pojedinih faza u životnom ciklusu i konkretnog objekta i njegovih usluga (proizvoda), sa bitnim uticajem na kvalitet tih usluga. Znači da se i ova fizička karakteristika neposredno odražava na ukupan kvalitet usluga konkretnog hotelskog objekta. S obzirom na to, značajno je da se sagleda starost hotelskih objekata u našoj zemlji. Poslednji raspoloživi statistički podaci su iz i oni pokazuju da je još tada pretežni deo srpske hotelske ponude bio star oko dvadeset ili više godina (najintenzivnija izgradnja ovih objekata u tadašnjoj Jugoslaviji ostvarena je u periodu godina, a znatno skromnija u narednim godinama) 8. Znači da su ona hotelska preduzeća kojima pripadaju ovi objekti ili već vršila ili imaju potrebu da vrše njihova obimnija renoviranja i adaptacije. Istovremeno, to je značajan pokazatelj ne samo potrebnih investicionih zahvata i odgovarajućih poteza u poslovnoj politici preduzeća, već i stepena kvaliteta većeg dela naše hotelske ponude 9. Od godine do danas, građeni su novi hotelski objekti, ali je dinamika izgradnje bila znatno usporenija zbog delovanja brojnih nepovoljnih faktora. Oni su u poslednjoj deceniji prošlog veka ne samo znatno otežavali novu gradnju, već su i onemogućavali i tekuće, a pogotovo investiciono održavanje objekata. Promena uslova u tekućoj deceniji omogućila je dinamičniju izgradnju novih objekata ili njeno započinjanje na pojedinim destinacijama (Beograd, Novi Sad, Niš, Zlatibor) dobrim delom zahvaljujući procesima privatizacije, kao i uključivanju kapitala iz inostranih izvora. To je u određenoj meri poboljšalo starosnu strukturu hotelskih objekata u Srbiji. 7 Isto, str Bilten Ugostiteljstvo kapaciteti za smeštaj br. 1717, SZS, Beograd, Poređenja radi, već pominjanih smeštajnih objekata početkom godine u SAD imalo je sledeću starosnu strukturu: 54% objekata bili su stari 20 i više godina (33% je izgrađeno od završetka Drugog svetskog rata do godine), 28% između 10 i 20 godina, a 18% su imali manje od 10 godina (Isto, str. 127). U međuvremenu je ova struktura izmenjena zahvaljujući već analiziranim tendencijama na hotelskom tržištu SAD, u koje treba uključiti i obimnije rekonstrukcije i renoviranja starijih objekata. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

185 3.2. Hotelski objekti prema tržišnoj nameni Prema ovom kriterijumu postoji više podela hotelskih objekata. Zavisno od svrhe za koju služe, sve te podele u osnovi imaju dva pristupa: analitički, u kome se najčešće polazi od turističkog smeštaja i u tim okvirima posmatraju odgovarajuće vrste i kategorije hotela i poslovni, u kome se polazi od praktičnih podela hotelskih objekata za razne potrebe preduzeća, a pre svega u cilju prilagođavanja njegove ponude zahtevima ciljnih tržišnih segmenata. a. U analitičkom pristupu većina autora koji su citirani u ovom radu polazi od podele ukupnog turističkog smeštaja na komercijalni i nekomercijalni, tj. kvazikomercijalni kako ga nazivaju npr. Middleton i Holloway. Kriterijum za ovu podelu ukupnog smeštaja je da li odgovarajući objekti posluju sa ciljem ostvarivanja profita na tržištu ili sa neprofitnim ciljem (ali uz mogućnost naplate usluga kako bi se pokrili troškovi). Pri tom Middleton isključuje iz analize sve oblike privatnog smeštaja koji se koriste na odmoru (privatne kuće, jahte, timesharing i sl.), dok ih Holloway ubraja u nekomercijalne objekte. Hoteli, moteli i slični objekti su udarni deo komercijalnog sektora, posebno značajni za izlazak na međunarodno turističko tržište. Profitni cilj, a zatim i prevashodna orijentacija na međunarodno tržište su nesporne podloge svakog hotelskog poslovanja. U prvom delu ovog rada detaljno je obrazložena potencijalna orijentacija svakog hotelskog preduzeća na međunarodno poslovanje, bez obzira koje je ono veličine, sa kakvom finansijskom snagom raspolaže itd. Prema tome, svako dalje razvrstavanje hotela prema raznim kriterijumima veličini, kategoriji, vlasništvu i drugim ne dovodi u pitanje njihovu pripadnost komercijalnom sektoru. Kod nekih od nekomercijalnih vrsta smeštaja sve više se ispoljavaju tendencije koje ih približavaju prvoj, komercijalnoj grupi. Middleton navodi hostele u Velikoj Britaniji i njihovo udruženje Youth Hostels Association (YHA) kao karakterističan primer takvih tendencija. Hosteli su specijalizovani objekti za mlade, prvenstveno one koji putuju u grupi, sa odgovarajućom skromnijom opremom i cenom i sadržajima koji odgovaraju tom segmentu praktično, reč je o hotelima za mlade. Oni su organizovani i u međunarodnu asocijaciju sa nacionalnim članicama iz oko 60 zemalja sveta. YHA u Velikoj Britaniji je neprofitno udruženje, ali, kako navodi Middleton, u skladu sa svojim korporativnim ciljevima ono se sve više komercijalizuje i na taj način stvara sredstva za dalje razvojne programe. Isto čine i koledži i univerziteti sa kapacitetima koje koriste za održavanje raznih skupova (kongresa) ili za odmor posetilaca u vreme kada studenti nisu u njima. U oba slučaja se radi o kapacitetima koji naplatom usluga pokrivaju troškove, (iako su oni praktično već pokriveni iz odgovarajućih fondova) i time obezbeđuju dalji sopstveni razvoj. Pri tom je i kod njih u dovoljnoj meri zastupljena orijentacija ka međunarodnom turističkom tržištu, tako da su sve čvršće obe podloge na kojima se inače bazira aktivnost komercijalnog sektora. 172 Poslovanje hotelskih preduzeća...

186 U ovom i brojnim drugim radovima često korišćena podela svih turističkih smeštajnih kapaciteta na osnovne i komplementarne (dopunske), u suštini se takođe bazira na širem, analitičkom pristupu. Kriterijum za ovu podelu je tržišni osnovni kapaciteti su ti koji u nekoj turističkoj destinaciji čine bazu njenog nastupa na tržištu, pre svega međunarodnom. Hoteli i njima slični objekti su i u ovom slučaju udarni deo tog nastupa, a uobičajeno je da se oni dalje razvrstavaju po kategorijama, najčešće na bazi odgovarajućih zvaničnih propisa o kategorizaciji. Očigledna je visoka podudarnost između osnovnih i komercijalnih s jedne i komplementarnih i nekomercijalnih kapaciteta, s druge strane. Razlike u konkretnim analizama i između pojedinih autora nisu velike i pre svega proističu iz uvažavanja postojećih rešenja u pojedinim zemljama. Upravo te razlike i na njima zasnovane podele turističkog smeštaja, bile su u ovom radu osnovni razlog za prikaz analitičkog pristupa koji se u literaturi i praksi koristi za razvrstavanje hotelskih objekata, a na bazi njihove tržišne namene kao polaznog kriterijuma. b. Poslovni pristup je znatno pragmatičniji u njemu se po pravilu polazi od tržišnih (ciljnih) segmenata kojima je objekat namenjen. Ne treba posebno obrazlagati da to mora da bude bazni orijentir preduzeću koje kupuje ili gradi novi hotel ili pak pristupa obimnijim rekonstrukcijama postojećeg objekta. Kvalifikativni pridevi kao što su luksuzni ili budget (budžet), zatim opisne nalepnice kao krevet sa doručkom, apartmani za izvršne direktore itd. sve su to, po mišljenju Gomes-a, oblici diferenciranja hotelskog proizvoda koji u praksi imaju pokriće u odgovarajućoj vrsti i kvalitetu usluga, ceni i drugim elementima, a namenjeni su različitim segmentima gostiju i njihovim potrebama. Među brojnim podelama hotela koje mogu da se nađu u ovakvom, poslovnom pristupu, je i ona koju sugeriše upravo Gomes i čije su pojedine vrste već opisane kao oblici prilagođavanja smeštajne ponude hotelskih preduzeća tržišnim tendencijama i segmentima potrošača 10. Ova podela razlikuje sledeće vrste hotela: tranzitne, sa vremenski najčešće ograničenom uslugom (kraći odmor ili boravak) i sa kombinacijama u kojima se gostu pružaju ili sve usluge ili samo neke od njih (odmor, tj. smeštaj). Gomes navodi da npr. u SAD, najveći broj hotela pripada ovoj vrsti; resort, koji mogu da imaju celogodišnje ili sezonsko poslovanje ili da budu specijalizovani za pružanje usluga onim segmentima koji imaju neka posebna interesovanja (npr. kure za mršavljenje ili gojenje, sportski kampovi i centri itd.); konvencionalne, namenjene održavanju raznih skupova; konferencijske (o ovim i konvencionalnim hotelima već je bilo reči); motele i tzv. motor-hotele (oni su u znatnoj meri specifični za tržište SAD; namenjeni su motorizovanim gostima, po pravilu su veći od motela i najčešće imaju 100 i više soba sa ukupnom kvalitetnijom uslugom u raznim kombinacijama, zatim sa bazenom, salom za ručavanje i drugim sadržajima); svratišta, tj. male hotele koji nude kućni (domaći) odmor u gostoljubivoj atmosferi; sobe su dekorisane svaka za sebe i često opremljene nameštajem i drugim 10 Gomes A., op. cit., str Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

187 elementima u lokalnom, posebnom stilu, pri čemu svaka soba ne mora da ima kupatilo i telefon; objekti ove vrste imaju limitiranu rekreativnu ponudu, a akcenat je na atmosferi i upoznavanju sa lokalnim stilom života i kulture; varijanta ove vrste hotela je ono što se često i kratko zove krevet sa doručkom reč je o vrsti usluge preko koje se prepoznaje i objekat, tj. smeštajna jedinica koja u svom nazivu ne mora da ima ništa drugo što bi je bliže određivalo kao hotel, motel ili neki drugi objekat; rezidencijalne, odnosno objekte prvenstveno namenjene za duži boravak, nastale pretvaranjem stambenih jedinica nekadašnjih rezidenata (stanovnika) u smeštajne jedinice hotelskog tipa i sa odgovarajućim uslugama; ovi objekti, odnosno njihove skupine (blokovi u kojima su stanovali npr. vojna lica i drugi građani) najčešće se sreću u velikim gradovima. Navedena podela očigledno polazi od postojećih objekata u SAD. Walker takođe razlikuje resort, konvencionalne, bed and breakfast, aerodromske, gradske (u centru) i druge hotele, a unutar svake vrste ističe za nju tipičan kvalitet gradiran od luksuznih do ekonomskih i budget objekata. U osnovi ove podele takođe su tržišni segmenti kojima su pojedine vrste hotela (i pripadajući kvalitet) namenjene 11. U Evropi bi se ovome mogli pridodati tipični gradski (poslovni) hoteli, kao i brojni manji objekti u turističkim mestima koja nemaju odlike resort centara, a namenjeni su prvenstveno provođenju odmora. U svakom slučaju, bitna je praktična, poslovna podloga u njihovom razvrstavanju Podela hotela prema vrsti i načinu pružanja usluga Kada se kao kriterijum za podelu hotela uzima vrsta, tj. sadržaj usluga koje oni pružaju, onda je uobičajeno njihovo grupisanje na garni ( krevet sa doručkom ) i klasične hotele (najčešće pansionskog tipa, tj. sa kompletnom dnevnom ishranom). Međutim, razvoj turizma i prilagođavanje objekata u fizičkom i tržišnom smislu veoma heterogenoj tražnji i brojnim segmentima, znatno su proširili dijapazon ovih osnovnih usluga, pa prema tome stvorili i podlogu za dalja razvrstavanja hotelskih objekata u ovom pogledu. Tako se, naročito u turističkim destinacijama, sreću brojni hotelski objekti različitog tipa gradnje koji, izlazeći u susret tražnji i njenim zahtevima za slobodnim neometanim provođenjem vremena u toku dana, nude samo uslugu smeštaja. Organizacija i način ishrane u ovom slučaju prepušteni su gostima ili u posebnim restoranskim punktovima preduzeća čiji su i smeštajni objekti ili na neki drugi način, zavisno od toga o kakvom se smeštaju radi (npr. apartmani sa opremom kojom gosti mogu sami da pripremaju hranu), njegovoj lokaciji (blizina većih centara sa bogatijom ugostiteljskom ponudom), mogućnostima nabavke namirnica (da li je konkretan turistički centar dobro snabdeven u trgovini, na tzv. zelenoj pijaci i sl.) itd. Ne mali broj hotela pruža i usluge tzv. dnevnog odmora kratkog boravka u sobi, najčešće do 4 sata u toku dana. U većini hotelskih objekata u turističkim destinacijama danas su klasične pansionske usluge svedene na polupansionske (smeštaj, doručak i jedan od dva glavna obroka, prvenstveno večera), 11 Walker J., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

188 što je takođe odraz prilagođavanja zahtevima tražnje i rasporedu njenih dnevnih aktivnosti, naročito sportsko-rekreativnih, izletničkih i drugih. Konačno, moguće su razne kombinacije osnovnih usluga: garni hotel, po pravilu lociran u gradu i prvenstveno namenjen poslovnoj klijenteli, pruža usluge i drugim segmentima i obezbeđuje mogućnost ishrane svima koji borave u tom objektu i žele da u njemu obeduju i za ručak ili večeru (po narudžbini a la cart); isto važi i za polupansionske hotele, a klasičan hotel, ukoliko ima raspoložive kapacitete, neće odbiti goste koji traže samo smeštaj. Ovome se prilagođavaju sadržaji objekata (npr. da raspolažu odgovarajućim restoranima), organizacija rada (vreme rada tih restorana), cene i ostali ključni elementi koji obezbeđuju mogućnost odstupanja od pretežnih ili standardnih usluga konkretnog hotela. Ta odstupanja i njihovo uspešno sankcionisanje od strane hotelskog preduzeća su utoliko izraženija, ukoliko objekti rade sa većim brojem segmenata (što onda podrazumeva i veći broj partnera, posebno putničkih agencija i turoperatora) i stoga fleksibilnije pristupaju kombinovanju osnovnih usluga. Pod načinom na koji se usluge pružaju misli se na podelu koja se često sreće u literaturi i po kojoj se razlikuju servisirane i neservisirane vrste smeštaja. Iako ova podela dobrim delom ima analitičku podlogu i vezuje se za podelu ukupnog turističkog smeštaja na komercijalni i nekomercijalni, ona ima i pragmatički pristup sa stanovišta konkretnih objekata i segmenata gostiju koji u njima borave 12. Servisirani smeštaj odnosi se na one objekte preduzeća (pre svih hotelske) u kojima je osoblje stalno fizički prisutno da bi pružilo određenu vrstu usluge smeštaja, ishrane, pića i druge. Odnosno, usluge su uvek dostupne i to je uključeno u njihovu cenu i onda kada ih gosti ne koriste. Neservisirani smeštaj obuhvata one objekte u kojima nema lične usluge, a smeštaj je obezbeđen u nameštenim prostorijama koje se iznajmljuju gostima takvi objekti su apartmani, vile, privatne kuće, kamping-karavani i sl. Iako usluge ishrane mogu da budu dostupne gostima, one su na komercijalnoj osnovi odvojene i ne uključuju se u cenu smeštaja. Očigledna je mogućnost da preduzeće kombinuje obe vrste usluživanja, zavisno od njegove prethodne orijentacije na određene objekte koje će držati u svojoj ponudi. Takođe, očigledne su značajne razlike između servisiranog i neservisiranog smeštaja u organizaciji rada, broju zaposlenog osoblja, cenama, troškovima, očekivanoj dobiti i drugim poslovnim domenima. Stoga je i sa ovog stanovišta neophodan pažljiv izbor kombinacije osnovnih usluga preduzeća Podela hotela prema vremenu poslovanja Dobro poznata, jednostavna podela hotelskih i svih drugih smeštajnih objekata na one sa celogodišnjim ili sezonskim poslovanjem, diferencira više elemenata koji imaju značajne implikacije za preduzeće. Pre svega, to je bitan orijentir za nove objekte 12 Middleton V.T.C., Marketing in Travel and Tourism, Heinemann, London, 1988., str Middleton, Holloway i drugi autori u citiranim radovima detaljno razvrstavaju konkretne objekte u servisirani i neservisirani smeštaj. Pri tom polaze od onih objekata koji postoje u turističkoj ponudi Velike Britanije. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

189 opredeljenje za hotele jedne ili druge vrste u startu stvara različite pristupe izgradnji, opremanju, organizaciji rada, tržišnim segmentima i svim oblicima tržišnog nastupa. Sezona ima izuzetan uticaj i na tekuće poslovne rezultate, pa zato i uspešnost rada objekata jedne ili druge vrste može značajno da odstupa i donese različit prinos na uloženi kapital ili različit operativni profit. Sezonski objekti, koji se pre svega sreću u tipičnim turističkim mestima, imaju više prednosti u odnosu na objekte koji rade cele godine: kraće vreme rada sa povećanim intenzitetom u vreme kada postoji dovoljna ili maksimalna tražnja; znatno manje praznih hodova i neiskorišćenih kapaciteta; niže ukupne troškove, a više prosečne (sezonske) cene itd. S druge strane, sezonski objekti suočavaju se sa problemima vezanim za zaposleno osoblje i održavanje kvaliteta usluga (obezbeđenje sezonskih radnika odgovarajućih kvalifikacija i njihova motivisanost i vezanost za interese preduzeća i sl.), zatim za pribavljanje potrebnih obrtnih sredstava za pripremu i početak rada u sezoni i uopšte, za sve finansijske operacije u znatno kraćem vremenskom intervalu nego kod objekata sa celogodišnjim poslovanjem i drugim. Stalno zaposleni u sezoni rade u produženom vremenu, sa povećanim intenzitetom u periodu kada je objekat zatvoren može da se javi problem njihovog radnog angažovanja i pored toga što se odgovarajućom preraspodelom radnih i slobodnih dana kompenzira produženo radno vreme i povećani intenzitet rada u sezoni. To je naročito izraženo kod onih objekata koji nemaju dovoljno dugu sezonu i kod kojih se tada pojavljuje problem uključivanja stalno zaposlenih u neke radne aktivnosti kako bi ispunili zakonske ili zahteve poslodavaca, tj. preduzeća. Celogodišnje poslovanje povećava ne samo vreme rada objekta, već i probleme sa kojima preduzeće mora da računa kada se opredeljuje za broj i vrstu svojih hotela u ovom pogledu. Kod objekata koji u tipičnim turističkim destinacijama rade tokom cele godine, takođe se ispoljavaju svi pomenuti uticaji sezone. Uz njih idu i uticaji vansezone koja donosi značajne probleme u međuodnosu troškovi-cena-prihod. Nije redak slučaj da i oni hoteli koji su u takvim mestima namenjeni celogodišnjem radu i adekvatno opremljeni i organizovani, u vansezoni zatvaraju svoja vrata na određeno vreme ili su otvoreni samo u kraćim, povremenim intervalima, izuzimajući one koji su na bazi odluka lokalnih organa ili odgovarajućih propisa obavezni da rade sve vreme u cilju obezbeđenja raspoloživih kapaciteta i za minimalnu tražnju. Takvi prekidi rada, diktirani nepovoljnim odnosom troškova i cena u uslovima slabe tražnje i nepopunjenih kapaciteta, tj. uticajima sezonskih i vansezonskih tržišnih kolebanja, koriste se za manja renoviranja i osvežavanja objekta i odmor zaposlenih. Oni pokazuju da je zatvaranje objekta tada ekonomski celishodnije od rada pod opisanim uslovima. Izuzetak su hoteli u velikim gradovima, u kojima nema izrazitih sezonskih kolebanja tražnje i gde je turistički promet znatno ravnomernije raspoređen po mesecima, a dobrim delom i objekti u onim destinacijama koje su uspele da obezbede sadržaje i za zimsku i za letnju sezonu, a u prihvatljivoj meri mogu da privuku goste i u ostalim periodima godine. Na primer, u turističkom prometu Beograda nema izrazitih sezonskih 176 Poslovanje hotelskih preduzeća...

190 oscilacija. Najbolja popunjenost hotelskih objekata je u prolećnim i jesenjim mesecima. U ostalim mesecima, naročito u julu i avgustu, popunjenost je slabija, ali ne sa prevelikim padom u odnosu na proleće i jesen. Hotelski objekti u Parizu, Rimu, Londonu i drugim velikim metropolama i turističkim centrima ne samo da nemaju prekide rada, već gotovo u svim mesecima imaju podjednako dobru posetu i popunjenost kapaciteta. Njihove atraktivnosti i sadržaji u turističkom, poslovnom, manifestacionom, trgovinskom itd. pogledu, dovoljni su da stalno privlače posetioce. I mnoge poznate tipične turističke destinacije u svetu uspele su da znatno ublaže sezonska kolebanja, razvijajući odgovarajuću celogodišnju ponudu i njene sadržaje čak i kada prirodne i druge atraktivnosti nisu to omogućavale u dovoljnoj meri. Kod nas se mogu navesti primeri Zlatibora, Palića, Kopaonika, Vrnjačke Banje i drugih banjskih i planinskih mesta u kojima se značajnim naporima svih aktera destinacije nastoji da se posete i boravci što ravnomernije rasporede tokom godine. Između ostalog, to podrazumeva orijentaciju na što veći broj relevantnih segmenata kao što su učesnici raznih skupova i drugih događaja, ekskurzija i vikend boravaka, zatim penzioneri, sportisti i druge tržišne grupe. Korisno je da se na osnovu raspoloživih statističkih podataka sagleda struktura hotelske i ostale osnovne ponude naše zemlje u pogledu vremena poslovanja njenih objekata. Za to će poslužiti već korišćeni izvor sa podacima iz godine. Tabela 30: Osnovni smeštajni objekti u Srbiji prema vremenu poslovanja Broj poslovnih jedinica (glavnih objekata u godini) Do 90 dana Od 91 do 180 dana Glavni objekti otvoreni Od 181 do 270 dana Od 271 do 364 dana 365 dana Hoteli Moteli Turistička naselja Pansioni Izvor: Bilten Ugostiteljstvo kapaciteti za smeštajbr. 1717, SZS, Beograd, Vidi se da su osnovni smeštajni objekti u Srbiji još pre više od dve decenije (a sa manjim izmenama tako je i danas) imali veoma visok stepen zastupljenosti onih sa celogodišnjim poslovanjem 85%. On je još izraženiji kod hotela i iznosio je 91% (za razliko od npr. Crne Gore u kojoj su objekti sa celogodišnjim poslovanjem činili samo 47% hotela ostalo su bili sezonski hoteli). Prema tome, značajna odlika sadašnje hotelske ponude je da ima dominirajuće prosečno učešće objekata sa celogodišnjim poslovanjem. Uz fleksibilan pristup njihovom efektivnom radu - ne moraju svi objekti koji imaju taj potencijal da budu stalno i otvoreni, tj. i u periodima najnepovoljnije tražnje - ovo može da bude odlika kvaliteta naše ukupne hotelske ponude, naravno i uz brojne druge pretpostavke vezane za vreme poslovanja njenih hotela. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

191 Proizlazi da se iza jednostavne podele na sezonske objekte i one koji rade tokom cele godine, nalaze izuzetno značajna pitanja od bitnog uticaja na poslovanje hotelskog preduzeća. Izbor u pogledu vremena poslovanja objekta je stoga strategijskog karaktera, ali može da bude predmet i taktičkih odluka u uobičajenim (tzv. normalnim) tržišnim uslovima i kontinuiranom poslovanju. 4. Kategorizacija hotelskih objekata 4.1. Značaj klasifikacije i kategorizacije hotelskih objekata Izbor kategorije objekta po značaju je ravan izboru njegove vrste. Odlučujući se za vrstu, preduzeće praktično istovremeno donosi odluku i o kategoriji hotela ili restorana, bez obzira da li je u pitanju izgradnja, rekonstrukcija, kupovina ili neki od ugovornih oblika uključivanja novih objekata u poslovni sistem preduzeća (franšiza, ugovor o menadžmentu i sl.). Ako preduzeće uvažava tržišne kriterijume, onda je amalgam vrste i kategorije objekta logična i jedino ispravna odluka u odgovarajućem izboru. Pri tom je neophodno da poznaje sva ključna pitanja i normativna rešenja u pogledu kategorizacije hotelskih objekata u zemlji u kojoj posluje. Svaki pristup kategorizaciji zasnovan je na odgovarajućoj klasifikaciji delatnosti. To je jedna od inače brojnih klasifikacija koje postoje u praksi. Klasifikacija predstavlja elemenat statističkog informacionog sistema u konkretnoj zemlji, a njen sadržaj mogu da budu proizvodnja, promet, zanimanja, demografske karakteristike stanovništva itd. U metodološkom i organizacionom pogledu, klasifikacije se svrstavaju u statističke standarde (zajedno sa nomenklaturama, registrima, tehničko-tehnološkim standardima u automatskoj obradi podataka i ostalim) i propisuju zakonom ili utvrđuju na drugi način u cilju odgovarajućih istraživanja i praćenja, zatim za potrebe planiranja i druge. Klasifikacione šeme razlikuju se po pojedinim zemljama. Prema važećoj Klasifikaciji u našoj zemlji, privredne i društvene delatnosti se grupišu u šest nivoa: sektor, podsektor, oblast, grana, grupa i podgrupa. Ova Klasifikacija polazi od rešenja sadržanih u Međunarodnoj klasifikaciji koju su Ujedinjene nacije usvojile godine i na njima zasnovane klasifikacije Evropske unije iz godine. Zakonom iz godine, u našoj zemlji su hoteli i restorani obuhvaćeni kao jedan od 17 sektora u okviru odgovarajuće Klasifikacije delatnosti (sektor Ž Hoteli i restorani). Važeća Klasifikacija polazi od metodologije obračuna proizvodnje i usluga LIN i sadrži nove principe grupisanja u skladu sa promenama nastalim primenom koncepcije obračuna vrednosti u tržišnoj ekonomiji i celokupnim društvenim aktivnostima 13. Hoteli su određeni kao grana u okviru sektora, a oni ne obuhvataju objekte za duži boravak kao što su apartmanski hoteli i objekti u sistemu timesharing-a. Obe ove vrste uključene su u podgrupu sektora J koji obuhvata aktivnosti u vezi sa nekretninama (iznajmljivanje nekretnina) Mladenović D., Đolević V., Šoškić D., Ekonomska statistika, Ekonomski fakultet, Beograd, 2007., str Klasifikacija delatnosti, Ekonomika, Beograd, Poslovanje hotelskih preduzeća...

192 Klasifikacija i kategorizacija imaju značajan uticaj na odluke hotelskog preduzeća u vezi sa nizom elemenata sadržanim u ponudi njegovih objekata, ali i na neke druge domene njegovog poslovanja. Kako se time dobrim delom određuje ukupna tržišna pozicija preduzeća, neophodno je poznavanje sledećih najvažnijih karakteristika klasifikacije i kategorizacije koje su od važnosti za odluke preduzeća u ovom pogledu. 1. Ne postoje jedinstvena rešenja u pogledu obaveznosti klasifikacije i kategorizacije. U nekim zemljama ona je dobrovoljna, u drugim je obavezna (propisana) sa različitim obuhvatima objekata na koje se ta obaveza odnosi. U praksi se javljaju i brojni kombinovani oblici, inicirani ili od hotelskih preduzeća i njihovih asocijacija (udruženja, komora i sl.) ili od državnih organa na pojedinim nivoima. O tome, kao i u nadležnosti i postupku sprovođenja biće reci u prikazu konkretnih rešenja u pojedinim zemljama i regijama u svetu. 2. Bez obzira na to da li je osnova klasifikacije i kategorizacije u konkretnoj zemlji obavezna ili dobrovoljna, njom se obuhvataju osnovni nosioci turističkog poslovanja ugostiteljstvo, sa akcentom na hotelijerstvo i putničke agencije. Ređe se pojavljuju i drugi segmenti ponude tako je npr. u našoj zemlji predviđeno obuhvatanje i objekata nautičkog turizma. Odgovarajućim postupkom na bazi preciziranih kriterijuma prvo se vrši razvrstavanje objekata, odnosno putničkih agencija (klasifikacija) zatim se utvrđuju opšti i posebni minimalni uslovi koji moraju biti ispunjeni za njihov rad i na kraju pristupa kategorizaciji objekata (za putničke agencije se ne vrši kategorizacija). Razvrstavanje i određivanje opštih minimalnih uslova vrši se, po pravilu, za zemlju u celini, odnosno za sve njene ugostiteljske objekte i putničke agencije. 3. Određivanjem vrste, tj. razvrstavanjem (klasifikacijom), svi ugostiteljski objekti najčešće se dele na one za smeštaj i na one za ishranu i piće. Dalje klasifikovanje u cilju kategorizacije objekata za smeštaj je dosta različito po pojedinim zemljama i može da polazi od podele na osnovne i komplementarne ili hotelske i druge objekte ili od jednostavnog nabrajanja konkretnih objekata koji će biti predmet kategorizacije. Pri tom se posebno preciziraju objekti koji se kategorizuju, a pravilo je da su to svi objekti komercijalnog smeštaja, dok se nekomercijalni obuhvataju kategorizacijom u različitom obimu. 4. Opšti minimalni uslovi takođe se određuju za sve ugostiteljske objekte i to sa različitim stepenom preciziranja po pojedinim zemljama u nekima se postavljaju uopšteni zahtevi i formulacije, u drugima se znatno preciznije navode ovi uslovi. U svakom slučaju, opšti minimalni uslovi koje svi objekti moraju da ispunjavaju odnose se na izgradnju (građevinski, urbanistički, tehnički i sanitarni uslovi), opremljenost i uređenost (čistoća, prostorije za goste i zaposlene, prostorije za pripremanje i posluživanje hrane i za čuvanje namirnica i materijala, sanitarije, grejanje i provetravanje i sl.) i usluživanje (stručnost i ljubaznost, potrebno znanje stranih jezika, mesta i oprema za usluživanje gostiju i rukovanje tom opremom itd.). Posebni minimalni uslovi odnose se samo na objekte koji se kategorizuju i detaljnije određuju kriterijume izgradnje i opremanja prostorija u objektu. 5. Kategorizacijom se za prethodno određene vrste objekata utvrđuju obavezni i izborni (fakultativni) elementi. Obavezni elementi najčešće obuhvataju sledeće Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

193 dve grupe: tehničke, tj. opremljenost i uređenost (na bazi opštih i posebnih minimalnih uslova) i usluge, odnosno njihov kvalitet. U Italiji postoji i treća grupa koja obuhvata položaj, tj. lokaciju i saobraćajnu pristupačnost i izgled objekta. Svaka od ovih grupa ima odgovarajući broj elemenata (opremljenost i usluge najčešće po dvadesetak). Isto je i sa izbornim elementima i oni se dalje diferenciraju na odgovarajući (manji) broj, a najčešće obuhvataju položaj i izgled objekta (izuzev u Italiji), pogodnosti kojima on raspolaže za provođenje slobodnog vremena i druge elemente. Obavezni i fakultativni elementi daju se opisno ili se vrednuju odgovarajućim brojem poena u tom slučaju se za svaku kategoriju utvrđuje minimalan broj poena koji objekat mora da skupi da bi dobio tu kategoriju. Poeni za uređenost i opremljenost objekta u vodećim evropskim turističkim zemljama čine u proseku između 50% i 55% ukupnog broja poena, oni za usluge između 35% i 40%, dok su ostalo poeni za položaj i izgled objekta (bez obzira da li su oni uključeni u obavezne ili fakultativne elemente) Klasifikacija i kategorizacija imaju brojne prednosti, kako sa aspekta privrednih delatnosti u turizmu, tako i sa aspekta njihovih preduzeća, posebno ugostiteljskih (a u okviru njih pre svega hotelskih, zatim restoranskih i drugih). Postoje i suprotni stavovi koji osporavaju potrebu uvođenja čvršćih osnova za klasifikaciju i kategorizaciju. Ipak su prednosti znatno brojnije, što potvrđuju i iskustva turistički najrazvijenijih zemalja Evrope. Najvažnije među tim prednostima su sledeće: klasifikacijom i kategorizacijom uređuje se značajan domen poslovanja ugostiteljstva (i putničkih agencija) u jednoj zemlji. Što je veći broj zemalja koje to čine, to se i u međunarodnim razmerama postepeno izjednačavaju uslovi poslovanja i podstiču procesi globalizacije. Takvo uređivanje i ujednačavanje bitno doprinosi regulisanju tržišnih odnosa i tokova, odnosno povećanju organizovanosti tržišta i smanjenju inače brojnih razlika koje mogu da imaju negativne uticaje na poslovne rezultate konkretnih preduzeća i destinacija; regulisanje odnosa u ovom pogledu praktično se zasniva na uvođenju odgovarajućih standarda. Uostalom, klasifikacija i jeste jedan od statističkih standarda, a opšti i posebni minimalni uslovi dalje i preciznije određuju osnove standardizacije, naročito prilikom kategorizacije ugostiteljskih objekata. Pri tom je posebno značajno da se ne utvrđuju samo standardi tehničkih elemenata, tj. opremljenosti i uređenosti objekata (počev od projektovanja i izgradnje), nego i usluga koje se u njima pružaju. Celovitu standardizaciju potencira i stalni razvoj tehnologije i organizacije rada u hotelskim i ostalim ugostiteljskim preduzećima; standardi postavljeni klasifikacijom i kategorizacijom direktno određuju kvalitet usluga. Suštinska razlika između pojedinih kategorija hotela, motela, turističkih apartmana, pansiona, restorana i drugih objekata i jeste u ukupnom kvalitetu usluga koje one obezbeđuju; kvalitet određen standardima je najčešće presudni faktor konkurentnosti objekata i ukupne ponude preduzeća. Na njega se neposredno nadovezuju i odgovarajuće, praktično standardizovane cene, zatim efikasnija i organizovanija pro- 15 Klasifikacija i kategorizacija objekata turističke ponude Jugoslavije, Institut za turizam, Zagreb, Poslovanje hotelskih preduzeća...

194 mocija i prodaja usluga, potrebna stručnost osoblja, odnosno standardizovane osnove kvalifikovanosti za rad u kategorizovanim objektima i drugo; iz prethodnog proizlazi da se klasifikacijom i kategorizacijom u značajnoj meri obezbeđuje i zaštita potrošača, povećava stepen njihove informisanosti o ponudi preduzeća i stvaraju uslovi za njihovu povećanu lojalnost njegovim uslugama. To su takođe bitni elementi konkurentnosti koji se veoma respektuju u tržišno orijentisanom preduzeću i postavljaju kao njegovi poslovni ciljevi; klasifikacijom i kategorizacijom pojednostavljuju se nabrojani domeni poslovanja preduzeća i znatno povećava mogućnost kontrole odgovarajućih poslovnih operacija. To naročito važi za eksternu (inspekcijsku i drugu) kontrolu i uspostavljanje ravnoteže između internih ciljeva i ponašanja preduzeća s jedne i javnog karaktera klasifikacije i kategorizacije i pratećih (javnih) interesa, s druge strane. To dodatno doprinosi zaštiti potrošača, održavanju kvaliteta usluga, regulisanju tržišnih odnosa (konkurencije) i ukupnih tokova u ovoj oblasti Klasifikacija i kategorizacija hotelskih objekata u svetu i u Pojedinim zemljama U nedostatku jedinstvene klasifikacije i kategorizacije u svetu, pristupi i rešenja za praktičnu primenu dosta se razlikuju u pojedinim zemljama. Zemlje Evropske unije najviše su odmakle u ujednačavanju uslova i propisa u ovom domenu uz pomenutu klasifikaciju delatnosti, kategorizacija objekata u izrazitim turističkim zemljama kao što su Španija, Italija, Francuska i Grčka takođe je dosta podudarna u osnovnim rešenjima. Međutim, kategorizaciji se ipak pristupa sa dosta razlika i fleksibilno, kako unutar konkretne zemlje, tako (za sada) i u okviru cele grupacije. Uočavajući problem neujednačenosti na planu klasifikacije i kategorizacije hotelijerskih i restoraterskih objekata koji dovodi do čestih obraćanja ovim institucijama, Svetska turistička organizacija i Međunarodno udruženje hotela i restorana izvršili su posebno anketno istraživanje koje je obuhvatilo 32 anketirane zemlje u privatnom i 89 anketiranih zemalja u javnom sektoru 16. Polazne konstatacije su da se hoteli zvanično klasifikuju i kategorizuju pod okriljem javnog sektora u 70 zemalja, a pod ingerencijom privatnog sektora u 26 zemalja. Ovi podaci se razlikuju kod motela i pansiona i obuhvataju manji broj zemalja. Pri tom je klasifikacija obavezna u 46 zemalja, u 55 zemalja potrebno je dobiti licencu za rad, a u 32 zemlje nema klasifikacionih uslova za obavljanje aktivnosti od strane preduzeća i drugih organizacija. ª ª Ovakvo šarenilo i stepen decentralizacije u nadležnosti vlada vode ka veoma različitim standardima i kvalitetu hotelskog smeštaja i izazivaju reakcije i turističke privrede i potrošača. S druge strane, turistička privreda po pravilu reaguje negativno na postavljanje i kontrolu sistema klasifikacije od strane vlade, smatrajući to neodgovarajućim mešanjem u tržište i slobodnu konkurenciju. Potrošači opet reaguju 16 Klasifikacija hotela i restorana Studija UNWTO i IH&RA (priredila Milojević Lj.), Turistički pregled br. 7, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Republike Srbije, Beograd, 2006., str Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

195 zbunjeno zbog toga što nema međunarodne harmonizacije i odgovornosti, a za njih je sistem klasifikacije pokazatelj kvaliteta konkretne hotelske kategorije i elemenat sopstvene zaštite na tržištu. Iako se potrošači prvenstveno rukovode kvalitetom usluga, sadržajima destinacije i cenom, a ne složenim i često nedovoljno preglednim klasifikacionim šemama, ipak se uočava da privatni sektor bolje od javnog uspostavlja sisteme klasifikacija koji odgovaraju potrošačima i njihovoj informisanosti. Javni sektor pokazuje prednosti u klasifikaciji hotela kroz obezbeđenje minimalnih standarda bezbednosti i higijene, što je naročito potrebno u aktuelnim uslovima putovanja. Očigledno je da saradnja javnog i privatnog sektora i na ovom planu predstavlja najbolji način za prevazilaženje takvih teškoća. ª ª U sistemu klasifikacije i kategorizacije hotela, pre svega u okviru privatnog sektora, pojavljuju se i razni značajni učesnici realizatori prodaje putovanja ili i samog putovanja. To se pre svega odnosi na velike globalne distributivne sisteme (GDS), posebno na Amadeus, Galileo, Worldspan i Sabre, a zatim na takve sisteme koji deluju regionalno. I ovi sistemi, ali i veliki turoperatori, avio kompanije i korporativni hotelski lanci razvili su svoje centralne rezervacione sisteme (CRS), a pojava interneta godine i njegovo brzo širenje dodatno su nametnuli zahteve za pojašnjavanjem kategorije hotela i opisa njegove ponude na brojim sajtovima. ª ª Utell, najveći rezervacioni i prodajni hotelski konzorcijum interno je uveo klasifikaciju hotela koje plasira na tržištu. Ona je sastavljena od tri glavne kategorije i četiri niše. Tri glavne kategorije su: luksuzna, visoke klase (izvanredna) i odlična (odlična vrednost za dati novac). Svaka od ove tri kategorije se deli dalje, na primer luksuzna na izvanredni deluks, deluks i umereni deluks. Niše obuhvataju stilske hotele (butik, dizajn hoteli), odmarališne (sa rekreativnim sadržajima), apartmanske i aerodromske hotele (u krugu od 10 kilometara od aerodroma i uz saobraćajnu komunikaciju sa vazdušnom lukom). S obzirom na broj i naročito, strukturu hotela koje prodaje, Utell pokušava da kroz sopstvene kategorije prevaziđe nedostatke važećih sistema, naročito onih koji koriste zvezdice, dijamante i slične oznake. Jer, nacionalne kategorizacije npr. sa zvezdicama dozvoljavaju i velike razlike u kvalitetu između pojedinih zemalja. Tako na primer, između hotela sa 5 zvezdica u Španiji i Indoneziji ne postoji uporedivost, što vodi neujednačenosti kvaliteta i cena i bitno utiče na očekivanja i zadovoljstvo potrošača. ª ª Praksa pokazuje da veliki međunarodni hotelski lanci mnogo više pažnje poklanjaju svojim brendovima nego postojećim klasifikacijama i kategorizacijama u konkretnim zemljama. Marka predstavlja određeni kvalitet i potrošači to dobro znaju i takođe respektuju pre nego istaknute zvezdice na ulazu hotela. Brendiranje hotela podrazumeva ne samo kvalitet i cenu njihovih usluga, već i makro i mikro lokaciju, segmente gostiju i druge odrednice koje obezbeđuju satisfakciju i lojalnost kao krajnji cilj kome hotelijerske korporacije uvek teže. Visoka kategorija tzv. učestalih poslovnih putnika (onih koji se vraćaju uslugama brenda i lojalni su mu) je npr. ciljna grupa prema kojoj su prvenstveno usmerene sve marke hotelskog lanca Marriott International. Detaljan profil ove ciljne grupe služi kao osnova za definisanje i pozicioniranje konkretnog brenda u odnosu na druge brendove ove korporacije i na konkurenciju. 182 Poslovanje hotelskih preduzeća...

196 ª ª Uz velike organizatore putovanja koji takođe rangiraju hotele prema sopstvenim kriterijumima i tako ih predstavljaju i plasiraju u svojim programima putovanja, postoje i veoma uvažavani hotelski vodiči koji isto tako predstavljaju izvor informacija o hotelima širom sveta. Među njima je svakako najpoznatiji The Official Hotel Guide (OHG) SAD, sa obuhvatom hotela i odmarališta širom sveta koji ih već pune četiri decenije predstavlja turističkim radnicima i svim potencijalnim klijentima. ª ª Regionalni pristup u međunarodnim okvirima je takođe u značajnoj meri zastupljen u procesima klasifikacije i kategorizacije objekata za smeštaj. Nordijska klasifikaciona šema za sada obuhvata praktične aktivnosti u Danskoj i Švedskoj. Norveška i Finska su saglasne da se u perspektivi uspostavi regionalni klasifikacioni sistem. Danska do godine nije imala klasifikaciju hotela, a onda je ona uvedena sa rangiranjem objekata u pet kategorija obeleženih zvezdicama. Na danskom modelu gradi se i onaj u Švedskoj i time se postavljaju podloge regionalnog klasifikacionog sistema. Takav sistem razvijaju i deset zemalja članica ASEAN-a (Asocijacija zemalja Jugoistočne Azije), zatim 15 zemalja Ekonomske zajednice zapadnoafričkih država (ECOWAS) i druge. ª ª U jednom broju zemalja koje nemaju obavezujuće klasifikacione sisteme pojavljuju se dosta čvrsti standardi definisani kroz odgovarajuća kategorizovanja hotela u okvirima nacionalnih automobilskih asocijacija. One okupljaju milionsko članstvo i imaju dovoljno snažan uticaj da njihovu kategorizaciju prihvate članovi asocijacijepotrošači i da po tom obrascu formiraju sopstvena očekivanja u pogledu kvaliteta i cena u konkretnoj kategoriji. Najbolji primeri ovakvih rešenja sreću se u Velikoj Britaniji i SAD. ª ª Britanske "motoring" organizacije, tj. klubovi i udruženja (RAC i AA) sami kategorizuju hotele ponuđene u propagandnim priručnicima i to na osnovu činjeničnog stanja objekata i usluga koje on nudi, zatim veličine objekta i subjektivne procene kvaliteta usluga. Uz to, postoje i klasifikacione šeme nacionalnih turističkih ureda Engleske, Škotske i Velsa koje nešto detaljnije popisuju objekte i konstatuju šta u njima može da se nađe, odnosno registruju ponudu i minimalne tehničke i druge uslove u hotelima. To je naročito naglašeno u škotskoj klasifikacionoj šemi koja polazi od popisa ponude u objektima i razvrstava ih na one koji su samo pobrojani, pa do onih sa 5 zvezdica i to pre svega na bazi minimalnih tehničkih uslova (ali bez naznaka drugih bitnih elemenata kvaliteta usluga u tim hotelima). Ukratko opisani primer Velike Britanije ukazuje na raznolikost pristupa i odsustvo čvršće, normativne (zakonodavne) osnove kojom bi se regulisala klasifikacija i kategorizacija u turizmu 17. Dobrovoljna osnova i pored odgovornosti hotelijera, ostavlja mogućnost za improvizacije, a takođe ne obuhvata značajan deo ukupne smeštajne ponude konkretne zemlje, u ovom slučaju Velike Britanije. To ističe i Holloway, kritikujući postojeću praksu i navodeći da pomenuta škotska klasifikaciona šema već predstavlja korak napred zbog toga što uključuje elemente za procenu kvaliteta ponuđenih usluga. Naravno da ni njena osnova nije potpuna i da su neophodna dalja 17 Britanski primer dat je na osnovu citiranih radova Holloway-a, Hughes-a i Davidson-a. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

197 dopunjavanja, pre svega još većim brojem elemenata kvaliteta usluga. Holloway ukazuje i na nedovoljno precizna razgraničenja objekata: motel, odnosno hotel za motorizovane goste ne razlikuje se dovoljno od ostalih vrsta hotela, a privatni hotel i pansion (kao objekat) često se u praksi svodi na isto. Uz to, nema ni terminološke ujednačenosti izrazi kao što su klasifikacija, kategorizacija i rangiranje često se koriste da označe isti pojam, a trebalo bi da odražavaju različite karakteristike smeštajnih jedinica. U svemu tome nisu u potrebnoj meri obuhvaćeni ni elementi onih sadržaja koje nude pojedini objekti, pogotovo elementi njihovog kvaliteta (npr. atmosfera u objektu, kvalitet hrane i usluga i drugi). ª ª Gomes ističe da u SAD nema zvanične kategorizacije hotela koja bi se zasnivala na proceni i razvrstavanju objekata prema kvalitetu njihovih usluga. Kao i u Velikoj Britaniji, u SAD su razvrstavanja hotela izvršena u okviru velikih organizacija vezanih za automobilizam, a za potrebe prezentacije kroz odgovarajuće vodiče ili poznate informativne publikacije za vozače. Gomes detaljno analizira obuhvat i strukturu smeštajnih objekata prezentiranih u dve takve publikacije: Tour Book-u (Američka asocijacija automobilista - AAA) i Mobil Travel Guide-u (publikacije velike korporacije Mobil Oil). Obuhvat u obe publikacije je dosta ujednačen: u Tour Book-u sa preko poslovnih jedinica koriste se dijamanti, a u Mobil Travel Guide-u sa preko jedinica zvezdice za obeležavanje razvrstanih objekata (od 5 do l dijamanta, odnosno zvezdice). Praktično, to predstavlja kategorizaciju, u oba slučaja zasnovanu na internim kriterijumima kvaliteta koji su pretežno opisnog karaktera i bez detaljnijeg ulaženja u pojedine elemente. Pridržavajući se ovih kriterijuma, članovi, tj. vlasnici koji kroz pomenute publikacije obezbeđuju sopstvenu promociju i plasman, praktično sami razvrstavaju svoje objekte u takve kategorije. Inače, obe publikacije zajedno obuhvataju preko 70% procenjenog broja smeštajnih jedinica (objekata) u tzv. kontinentalnom delu SAD (bez Havaja i Aljaske). Ti objekti obuhvataju sobe u hotelima, motelima, resort centrima i svratištima (malim privatnim hotelima), a najveći broj ima dve i tri zvezdice (dijamanta). ª ª U nekim zemljama se na ovom planu kombinuju aktivnosti i odgovornost privatnih vlasnika sa pravilima odgovarajućih stručnih (nedržavnih) tela. Takav je slučaj u Švajcarskoj u njoj vlasnici sami boduju opremljenost i uređenost svojih objekata i predlažu željenu kategoriju u zahtevu koji radi dobijanja potrebnog odobrenja podnose regionalnim komisijama švajcarskog udruženja hotelijera. Udruženje propisuje kriterijume po kojima se dobija, odnosno odobrava kategorija, a svake pete godine vrši se temeljna revizija kriterijuma zbog promena do kojih dolazi u poboljšanju sadržaja i opremljenosti objekata. To podrazumeva obnavljanje opisanog postupka za dobijanje nove kategorije (za objekte koji su imali odgovarajuća poboljšanja). U klasifikaciji se pravi razlika između hotela za odmor (turističkih) i poslovnih hotela, s tim da garni hoteli (spavanje sa doručkom) mogu da se nađu u obe grupe i da imaju najviše 4 zvezdice (najviša kategorija inače ima 5 zvezdica). U Austriji je klasifikacija i kategorizacija sprovedena na potpuno istim osnovama kao i u Švajcarskoj. Za ova pitanja nadležno je Stručno udruženje hotelskih i drugih ugostiteljskih preduzeća za smeštaj u Saveznoj privrednoj komori Austrije. Ono propisuje odgovarajuće Smernice za klasifikaciju i kategorizaciju, a sprovode ih privredne komore 184 Poslovanje hotelskih preduzeća...

198 na nivou pokrajina. Stručno udruženje zadržalo je nadležnost samo za hotele najviše kategorije (5 zvezdica), a sve ostale, uključujući izuzetno i međukategorije, odobrava nadležna komisija u okviru pokrajinskih komora. Smernice sadrže opšte odredbe i uslove koji se moraju ispuniti za dobijanje određene kategorije, zatim nadležnost i postupak (koji je isti kao i u Švajcarskoj i polazi od zahteva preduzetnika za dobijanjem kategorije konkretnog objekta), kao i detaljna uputstva u vezi sa svim ovim i ostalim pitanjima sprovođenja klasifikacije i kategorizacije 18. Austrijska šema obuhvata sve smeštajne objekte pod zajedničkim nazivom Hoteli i drugi objekti za smeštaj. Hoteli se razvrstavaju u pet kategorija označenih zvezdicama. Uslovi koji se moraju ispuniti sastoje se iz dve obavezne i jedne neobavezne grupe, a svaka grupa ima odgovarajući broj elemenata. Te tri grupe su sledeće: uređenost i opremljenost, tj. opšti minimalni uslovi koji sadrže 16 elemenata i to: prostorije za boravak gostiju i trpezarije; garaže i parkirališta; oprema i uređenost soba; mini bar (obavezno samo za najvišu kategoriju); apartmani (obavezni samo za objekte sa 4 i 5 zvezdica); kupatila; radio i tv prijemnici (obaveza za 4 i 5 zvezdica) itd.; usluge, koje obuhvataju 18 elemenata kao što su: broj zaposlenih u odnosu na broj soba; radno vreme recepcije, portirnice i informacija; prenos prtljaga; znanje stranih jezika; prodaja inostrane štampe; usluživanje doručka; usluživanje jela u sobama i restoranu; pranje i peglanje rublja za goste itd.; pogodnosti za provođenje slobodnog vremena, sa čak 30 elemenata, među kojima su: sport i rekreacija, animacija i zabava; prostorije za sastanke i konferencije; medicinski uređaji i oprema; otvoreni i zatvoreni bazeni; frizerski saloni; butici i drugi elementi. Elementi prve dve grupe (uređenost i opremljenost i usluge) su obavezni, a treće (pogodnosti za provođenje slobodnog vremena) fakultativni i ne vrednuju se pri utvrđivanju kategorije, već se samo uzimaju u obzir kod sticanja ukupnog utiska o objektu. Obavezni elementi se boduju, a fakultativni ne. Bodovanjem se za svaki obavezni elemenat dobija odgovarajući broj poena za konkretnu kategoriju, izuzev najniže (jedna zvezdica) koja tako predstavlja donju granicu. Znači, da bi objekat dobio 2 ili više zvezdica, odnosno bio razvrstan u konkretnu kategoriju, on mora da dobija minimalni broj poena koji je za nju predviđen u pomenutim Smernicama. Pri tom se pravi razlika između gradskih i tzv. sezonskih (turističkih) objekata i između garni i ostalih hotela. Švajcarski i austrijski model prevazilaze dobar broj mogućih problema na relaciji privatni vlasnik (hotelijer) država. Jer, sva pitanja klasifikacije i kategorizacije rešavaju se unutar odgovarajućeg nacionalnog udruženja, odnosno delatnosti (grana) i struke. To stvara podlogu za ispoljavanje već opisanih prednosti klasifikacije i kategorizacije hotelskih i drugih objekata. Stoga su ovaj model kopirale i druge zemlje, a pri EU posebna studijska grupa proučava švajcarska iskustva u ovom pogledu i to u cilju eventualnog prihvatanja kao rešenja za ovu grupaciju. Jer, Švajcarska postepeno prevazilazi opisanu praksu u nekim zemljama EU (Velika Britanija) i ide ka jedinstvenom rešenju pitanja 18 Klasifikacija i kategorizacija objekata turističke ponude Jugoslavije, op. cit. (pored Austrije, na bazi ovog izvora obrađeni su i primeri koji slede - Španije, Grčke, Francuske i Italije). Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

199 klasifikacije i kategorizacije, a s druge strane, ne uključuje državne ingerencije koje postoje u Španiji, Grčkoj, Francuskoj i Italiji. ª ª Upravo je kod ove četiri mediteranske i izrazito turističke zemlje naglašena uloga države i njenih organa u uređivanju klasifikacije i kategorizacije. Takva uloga države u ovom pogledu je razumljiva, s obzirom na njeno celokupno angažovanje u svim važnijim domenima razvoja turizma u Španiji, Grčkoj, Francuskoj i Italiji. Najvažnije sličnosti i razlike u regulisanju pitanja klasifikacije i kategorizacije u turizmu ovih zemalja su sledeće: 1. Državni organi na nivou zemlje donose, tj. propisuju osnovna rešenja vezana za klasifikaciju i kategorizaciju, a to je onda podloga za sprovođenje (uz moguće dopune) na regionalnom nivou. Izuzetak je Grčka, u kojoj se sva pitanja propisivanja i sprovođenja klasifikacije i kategorizacije rešavaju na centralnom, državnom nivou. Španija, Francuska i Italija polaze od osnovnog rešenja za celu zemlju, a težište je na nadležnosti regionalnih državnih organa u ovom pogledu (isti pristup ima i Austrija, samo što u njenom slučaju umesto državnih, ova pitanja rešavaju komorski, odnosno organi privrednih asocijacija). Regionalnim organima, tj. njihovim stručnim komisijama, privredni subjekti podnose zahteve za dobijanje odgovarajuće kategorije objekata, a čitav taj postupak je inače veoma precizno određen. Revizija je svake četvrte ili pete godine i tada se, uz identičan postupak, vrše i eventualno potrebne (tražene) promene kategorije za konkretne objekte. Kontrola je naglašena, a ako objekat ne ispunjava propisane tehničke uslove i ne obezbeđuje potreban kvalitet usluga, može da izgubi kategoriju ili da mu ona bude umanjena. Ne treba posebno objašnjavati kakve to negativne efekte ima za preduzeće kojem takav objekat pripada. 2. U posmatranim zemljama teži se pojednostavljenju klasifikacije i kategorizacije. Stoga su, za razliku od ranijih sa velikim brojem vrsta i kategorija objekata, sadašnja rešenja znatno manje opterećena odgovarajućim podelama i razvrstavanjem hotelskih objekata. U Francuskoj su oni svrstani u grupu Hoteli i turističke rezidencije, u Italiji se nalaze u grupi objekata koji obuhvataju klasične hotele, rezidencijalne hotele, pansione i motele; u Španiji se polazi od podele osnovnih smeštajnih kapaciteta na dve grupe i u prvoj su hoteli (njih čine hoteli, hotel-apartmani, pansioni i moteli), a u drugoj turistički apartmani i rezidencije za odmor; u Grčkoj je izvršeno grupisanje na klasične hotele, apartmane, motele i druge objekte. Razlike postoje, ali je očigledna tendencija da se izdvoje hoteli i njima slični objekti i svrstaju u istu grupu. Zato se hoteli i njima slični objekti uglavnom definišu kao poslovne jedinice koja pružaju usluge smeštaja, a zatim i usluge ishrane i druge, otvorenog su tipa i delatnost obavljaju profesionalno, uz naplatu usluga (time se ističe da su to komercijalni objekti). Slično je i sa turističkim apartmanima i turističkim rezidencijama. 3. Kategorizacija hotela i drugih pomenutih objekata dosta je ujednačena u posmatranim zemljama. Po pravilu, najvišu (luksuznu) kategoriju mogu da imaju samo hoteli. U Španiji, Italiji i Grčkoj hoteli se razvrstavaju u pet kategorija i 186 Poslovanje hotelskih preduzeća...

200 označavaju zvezdicama (jedna zvezdica za najnižu, a pet za najvišu kategoriju), a u Francuskoj, koja takođe ima pet kategorija, prva (najniža) nema zvezdice, dok najviša (luksuzna) kategorija nosi oznaku koju čine četiri zvezdice i dodatak,,l. Rezidencijalni hoteli u Italiji razvrstani su u treću, četvrtu i petu (najvišu) kategoriju znači da se radi o kvalitetnim objektima koji ne mogu da imaju jednu ili dve, već samo tri, četiri ili pet zvezdica. Osnovu kategorizacije čine već opisani obavezni elementi uređenosti i opremljenosti i usluga u objektima. Kako je navedeno, izuzetak je Italija koja u te elemente uključuje i položaj i izgled objekta. 4. Elementi i kriterijumi za kategorizaciju daju se opisno, izuzimajući Italiju u kojoj se, kao i u Austriji, primenjuje metod bodovanja, tj. vrednovanja obaveznih elemenata u poenima. U svim zemljama se polazi od zahteva da hoteli moraju da imaju glavni ulaz za goste, prijemni hol, zajedničke prostorije za goste i odgovarajuće priključke za vodu, struju, telefon itd. Uređaji i oprema se dalje detaljno preciziraju za svaku kategoriju, a interesantno je da nijedna od četiri mediteranske zemlje (kao ni Austrija), ne propisuje da hoteli moraju da imaju otvorene ili zatvorene bazene kao uslov, tj. obavezni elemenat kategorizacije. Kod svih zemalja uočljiva je tendencija da se smanji obim propisanih, obaveznih elemenata i naročito, da se u odgovarajućim aktima izbegne njihovo suvišno detaljisanje. Namera je da se što veći deo fizičkih i drugih elemenata prepusti preduzetnicima i njihovoj kreaciji, a da se propiše samo ono najvažnije što obezbeđuje funkcionisanje objekta, kvalitet usluga i zaštitu gostiju kao korisnika tih usluga. U tom pogledu karakterističan je primer Španije - u njoj su Kraljevskim dekretom iz godine propisani uslovi klasifikacije i kategorizacije hotela i pansiona. Dekret ima ukupno samo šest članova (od kojih se dva odnose na prelazne i završne odredbe), a dopunjavaju ga dva aneksa od kojih jedan obuhvata označavanje objekata odgovarajućim simbolima, a drugi minimalne uslove koji moraju da budu ispunjeni da bi se dobila određena kategorija. Ovim je znatno uprošćena ranija kategorizacija. Na nivou provincija (regija) moguće su dalje dopune i proširivanje liste uslova, tj. kriterijuma za kategorizaciju, ali se ni tu ne ulazi previše u detalje. Kraljevski dekret u pomenutom aneksu nabraja 26 elemenata koji čine minimalne uslove uređenosti i opremljenosti objekata, a koji obuhvataju: instalacije, komunikacije (kretanje) za goste i osoblje, prostorije za goste i osoblje i opšte uslužne sadržaje. Hoteli svih kategorija moraju da imaju: grejanje i toplu vodu; kupatila ili tuš kupatila u sobama; telefone u sobama i izolovanim kabinama (a u kupatilima samo hoteli sa 5 zvezdica); ulaz i izlaz za goste u slučaju požara; komunikacije za goste; jednokrevetne i dvokrevetne sobe, itd. Analizirane osnove kategorizacije smeštajnih objekata u sve tri grupe zemalja istovremeno su podloga za odgovarajuća razvrstavanja restoranskih objekata. Na primer, u Austriji su pomenutim Smernicama propisani uslovi za sve ugostiteljske objekte odnosno restorane i druge prostore u kojima se pružaju usluge ishrane i pića. Kao i u Italiji, akcenat je na higijensko-sanitarnim uslovima, s tom razlikom što su propisi u Austriji na nacionalnom (saveznom), a u Italiji na regionalnom nivou. Austrijskim Smernicama se detaljno obrađuju higijenski uslovi u sanitarnim prostorijama restorana, dok su ostali Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

201 elementi usluživanja u ovim objektima obuhvaćeni u veoma skromnoj meri i odnose se samo na izgled i čistoću stolova, obaveznu garderobu i naplatu telefonskih razgovora koje obave gosti. Suprotno tome, Španija ima detaljne, posebne propise (odluke) o klasifikaciji i kategorizaciji restorana i kafana (tzv. kafeterija). Jednom odlukom regulisani su uslovi za restorane, a drugom za kafane (kafeterije) i time se praktično, izuzimajući smeštajne objekte, uređuje celokupna ugostiteljska delatnost u domenu pružanja usluga i ishrane i pića. Određivanje kategorije i naziva restorana, u skladu sa njegovom namenom, vrši nadležni organ državne uprave. Restorani se razvrstavaju u luksuznu, prvu, drugu i treću kategoriju i obeležavaju jedinstvenim znakom viljuškom tj. odgovarajućim brojem viljuški za svaku kategoriju. Uz stroge uslove u pogledu čistoće prostorija, sanitarne ispravnosti namirnica, menija koji mora da uključi tzv. specijalitete kuće (španska nacionalna jela ili jela tipična za konkretno mesto i područje) itd., poseban akcenat stavljen je na kvalitet usluga i odnos prema gostima. Najvažnije odredbe u tom pogledu su: restoran je lokal (objekat) u kome se, bez obzira na njegov naziv, poslužuju jela i pića namenjena konzumaciji u tom lokalu to istovremeno znači da se ne smeju konzumirati druga jela i pića, odnosno da je njihov asortiman određen i to u skladu sa kategorijom restorana; restorani moraju da obezbede maksimalan kvalitet usluga u skladu sa kategorijom koju imaju; odnos prema gostima mora biti naglašeno ljubazan i korektan, a osoblje besprekorno čisto i uredno i na odgovarajući način odeveno, uključujući i osoblje kuhinje; cene moraju biti javno istaknute i to kako u cenovnicima, tako i na vidnom mestu na ulazu u restoran (kod luksuzne, prve i druge kategorije cenovnici obavezno moraju biti i na francuskom i engleskom jeziku); jelovnik i vinska karta se obavezno moraju predočiti gostu pri narudžbini jela ili pića; gost mora obavezno dobiti račun sa specifikacijom usluga i njihovim cenama, a računi se moraju čuvati 3 meseca zbog mogućih reklamacija ili inspekcijske kontrole; restorani moraju da vode knjigu žalbi i reklamacija, kao i službenu inspekcijsku knjigu u koju se upisuju nalazi odgovarajućih kontrola. Efikasnom inspekcijskom službom i visokim novčanim kaznama sankcioniše se eventualno nepridržavanje navedenih odredbi. Ukupno uzev, španski propisi o kategorizaciji restorana, od kojih je najveći deo identičan onima za kafane (kafeterije), efikasno obezbeđuju pre svega kvalitet usluživanja u ovim objektima, a zatim i zaštitu potrošača. Efekat opisanog uređivanja usluga u ovom domenu najbolje se vidi u veoma povoljnoj strukturi inostrane i ukupne turističke potrošnje, u kojoj je naglašeno učešće vanpansionskog dela ugostiteljstva, odnosno prihoda od pružanja usluga u restoranima i drugim objektima za ishranu i piće. 188 Poslovanje hotelskih preduzeća...

202 4.3. klasifikacija i kategorizacija hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji Analizirana pitanja u vezi sa klasifikacijom neophodno je dopuniti opisom novih rešenja u pogledu kategorizacije hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji. iako nova rešenja još nisu u potpunosti pokrivena odgovarajućim aktima i odlukama o njihovom usvajanju i primenjivanju, sasvim je izvesno da će ona, uz eventualne manje izmene i dopune, uskoro biti i zvanično na snazi. U protekli 15 godina su zakonima regulisana pitanja razvoja turizma u Srbiji. između ostalog, zakon o turizmu iz i istoimeni iz godine značajno su poboljšali oblast klasifikacije i kategorizacije hotelijerskih i drugih objekata i u velikoj meri ga približili rešenjima koja se primenjuju u evropskim zemljama 19. Posebnim Pravilnikom o razvrstavanju, minimalnim uslovima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata i drugim podzakonskim aktima bliže je uređena ova oblast. U maju godine donet je zakon o turizmu koji unosi neke novine 20. na primer, da se ne kategorizuju restorani kao ugostiteljski objekti, već samo objekti za smeštaj; da nadležni ministar uz saglasnog ministra za poslove zdravlja propisuje minimalne tehničke i sanitarno-higijenske uslove za uređenje i opremanje objekta, kao i da propisuje standarde za kategorizaciju objekata koji joj podležu itd. najavljuje se da će u pratećim podzakonskim aktima (koji još nisu usvojeni) biti predviđeno da hotelijeri samostalno procenjuju kategorije svojih objekata, naravno na osnovu zakona, pratećeg Pravilnika i uputstava i pomoći od strane resornog ministarstva. Ono će imati i naglašenu kontrolnu funkciju sa inspekcijskom proverom kategorizacije koju su samoocenjivanjem ustanovili hotelijeri. Prema još uvek važećim zakonskim propisima u grupi smeštajnih objekata kategorizuju se hoteli, moteli, pansioni, turistički apartmani, kampovi, kuće i stanovi za odmor i sobe za iznajmljivanje, dok se u grupi ugostiteljskih objekata za ishranu i piće kategorizuju restorani. Pri određivanju kategorije obuhvataju se dve grupe elemenata i to: uređenje i oprema, kao i usluge (obavezni elementi) i drugi uslovi kojima objekti raspolažu (izborni elementi), uključujući položaj i izgled objekta kao isključivo izborni elemenat. Svi elementi se boduju, a u grupi izbornih hoteli i većina drugih objekata moraju da ostvare najmanji broj bodova propisan za odgovarajuću kategoriju. Hoteli su rangirani u pet kategorija, obeleženih zvezdicama (prva kategorija 5 zvezdica, druga 4 zvezdice itd), moteli i pansioni u tri, turistički apartmani u pet, a restorani u četiri kategorije. inače, uz ugostiteljske, u zakonu o turizmu propisana je i kategorizacija marina i plovnih objekata u nautičkom turizmu. Unutar obaveznih i izbornih nalaze se grupe elemenata koje detaljno prezentiraju obavezu objekta da ispuni postavljene zahteve kako bi dobio odgovarajuću 19 Službeni glasnik Republike Srbije br. 35/94 i br. 45/05, Beograd i godine. 20 Službeni glasnik Republike Srbije br. 36/09, Beograd, godine. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

203 kategoriju. ukupno je određeno 51 grupa sa 388 elemenata koji se boduju i to za sve tri pozicije uređenje i oprema, usluge i položaj i izgled objekta. Na primer, uređenje i oprema kao obavezni elementi obuhvataju 26 grupa sa 292 pripadajuća elementa. Te grupe su: pristupi objektu, parkirališta i garaže, ulazi, prijemni hol sa recepcijom, portirnicom i informacijama, liftovi, prostorije za pružanje usluga ishrane (restoran sala) i prostorije za boravak gostiju, grejanje, klimatizacije, uređenje i oprema soba, kupatila u sastavu soba i ostale. Svaka od ovih grupa se dalje raščlanjava na pripadajuće elemente obaveznosti, npr. uređenje i oprema soba podrazumeva da sobe u hotelima sa jednom zvezdicom moraju imati minimalnu površinu od 7 m 2, a sa pet zvezdica 14 m 2, zatim se precizira spisak i broj (komada) stvari koje se moraju nalaziti u sobama, dimenzije kreveta (ležaja), npr. 200x100 cm za jednu osobu ili 200x160 cm ako je u pitanju francuski ležaj itd. Pravilnikom je unutar grupe uređenje i oprema predviđena i jedna grupa neobaveznih, tj. izbornih (fakultativnih) elemenata čije eventualno prisustvo može da poveća kategoriju u kojoj će se objekat naći. Reč je o grupi elemenata pod nazivom Prostori i oprema za rekreativno-sportske aktivnosti i druge pogodnosti za goste. Ona obuhvata sadržaje kao što su igrališta za golf, tenis ili za tzv. male sportove, otvoreni i zatvoreni bazen, sauna, wellness, kuglana, razni saloni za ulepšavanje, biblioteka, kongresna sala, butici i trgovine, specijalizovani restorani, smeštaj kućnih ljubimaca, banka i druge. Postupak kategorizacije počinje podnošenjem zahteva pravnog ili fizičkog lica koje obavlja ugostiteljsku delatnost ministarstvu nadležnom za poslove turizma. Na osnovu predloga posebne Komisije za kategorizaciju koju imenuje nadležni ministar i koja proverava ispunjenost propisanih uslova, ministar donosi rešenje za svaki pojedinačni objekat. Ovaj postupak je propisan za hotele, motele, pansione, turističke apartmane, kampove i restorane, dok se ostali ranije pomenuti ugostiteljski objekti za smeštaj kategorizuju u okviru lokalne (opštinske) uprave. Naša praksa je potvrdila da je kategorizacija objekata veoma složen i dugotrajan posao koji obuhvata detaljne postupke pregleda, tj. utvrđivanja ispunjenosti propisanih uslova i bodovanja brojnih elemenata. Često je ovaj proces dodatno bio otežan zbog rešavanja pitanja koja nisu direktno vezana za bodovanje obaveznih i izbornih elemenata, ali su se pojavila tokom izgradnje objekta ili njegovog opremanja, pribavljanja dozvole za rad, regulisanja odnosa sa vlasnicima i sl. Iz svih razloga do sada je nova kategorizacija obuhvatila oko 80% hotelskih objekata u Srbiji, a za preostali deo ona će biti obavljena u predstojećem periodu. Jedan broj objekata je izgubio kategoriju koju su prethodno imali. Stoga je sadašnja situacija znatno realnija i bliža stvarnim tržišnim mogućnostima našeg hotelijerstva. U narednoj tabeli dati su podaci o kategorizovanim hotelskim objektima u Srbiji, sa stanjem u aprilu godine. Kategorisani hoteli raspolagali su sa soba i skoro ležajeva. U strukturi preovlađuju objekti nižih kategorija, posebno sa 2 zvezdice. Preko polovine hotelskih kapaciteta pripada upravo tim kategorijama. Uz pretpostavku da su to noviji objekti i sa evropskim standardima kao osnovom kvaliteta usluga, ovakva zastupljenost nižih kategorija bi bila prihvatljiva, pogotovo na domaćem tržištu putovanja i odmora. Međutim, stvarno stanje ne odgovara takvim osobinama, naročito kada je reč o starosti, tehničko-tehnološkoj opremljenosti i uređenosti objekata i drugim komponentama. 190 Poslovanje hotelskih preduzeća...

204 Tabela 31: Kategorisani hotelski objekti u Srbiji Kategorija Broj objekata Učešće u % Prva (5 zvezdica) 8 3,2 Druga (4 zvezdice) 28 11,1 Treća (3 zvezdice) 83 32,9 Četvrta (2 zvezdice) ,5 Peta (1 zvezdica) 31 12,3 Ukupno ,0 Izvor: Podaci Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja, objavljeno u Turističkim Svetu br. 33/2008. Prostorni razmeštaj kategorisanih hotelskih objekata ukazuje na neophodnost investiranja u hotelijerstvo Srbije u cilju izgradnje nove i rekonstruisanja postojeće ponude koja će maksimalno uvažavati ciljeve Strategije razvoja turizma Srbije i uspešno nastupati na inostranom i domaćem turističkom tržištu. U pojedinim renomiranim turističkim destinacijama (Beograd, Vrnjačka Banja) ni broj ni struktura objekata ne odgovaraju potrebama i zahtevima tražnje, naročito na međunarodnom tržištu. Na primer, Beograd apsorbuje preko polovine inostranih noćenja u turizmu Srbije, a raspolaže sa 45 kategorizovanih hotela, tj. sa 18% hotelske ponude mereno brojem hotelskih objekata. Pri tom je čak 64%, dakle skoro dve trećine tih hotela u trećoj (21 objekat sa 3 zvezdice) i četvrtoj kategoriji (8 objekata sa 2 zvezdice). Navedeni odnosi u ukupnom borju hotela i ostvarenim noćenjima mogli bi da znače njihovu dobru popunjenost, ali treba imati u vidu i druge smeštajne objekte, kao i ostale faktore koji osporavaju takav zaključak. Ne ulazeći u detaljniji opis elemenata i postupaka klasifikacije i kategorizacije hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji (to je učinjeno u prvom izdanju ovog udžbenika), pogotovo što se uskoro očekuju pomenute promene u ovoj oblasti, bitno je da se uoči sledeće: klasifikaciji i kategorizaciji pristupa se na nov i celovit način koji je i dovoljno savremen i na pravcu istih rešenja u drugim evropskim turističkim zemljama; ova oblast uređuje se na zakonskoj, obavezujućoj osnovi, što upućuje na njeno adekvatno regulisanje, organizovanje i transparentnost (preglednost) za sve učesnike u hotelijerskom i turističkom poslovanju; uređenost i opremljenost objekata i njihove usluge kao elementi kategorizacije su u stvari propisani eksterni standardi koji obezbeđuju podlogu kvaliteta u hotelijerskoj i ukupnoj turističkoj ponudi Srbije; kvalitetom, a takođe i inspekcijskom i ukupnom kontrolom ove oblasti od strane državnih organa i lokalne uprave, postiže se efikasna zaštita potrošača i povećava stepen njihove satisfakcije i lojalnosti. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

205 5. Izbor lokacije hotelskog objekta 5.1. Značaj lokacije u hotelijerstvu Lokacija objekta ima izuzetan značaj u celokupnom poslovanju svakog preduzeća. Značaj lokacije turističkih objekata dodatno povećavaju neka od obeležja koja turističko tržište čine tržištem posebne vrste (sui generis). Tako, na primer, za hotelske i druge smeštajne objekte posebno je značajno da su oni ne samo fizički, već i produkciono i uopšte, tržišno vezani za određeni prostor i da čine jedan deo njegove ponude koji čeka tražnju. Drugim rečima, tražnja se kreće ka ponudi, u ovom slučaju ka hotelskim objektima i najveći deo njihovih usluga (produkcije) otpočinje tek sa pojavom gostiju, kojima inače osnovni razlog dolaska nije konzumiranje hotelskih usluga, već turistički, poslovni ili neki treći. Stoga je pozicija preduzeća sa ovog aspekta krajnje pasivna, a uz to, njegov uslužni program bitno je uslovljen asortimanom i kvalitetom drugih sadržaja konkretnog prostora (destinacije). Dominirajuća tržišna pozicija tražnje, pre svega vezana za njenu izrazitu elastičnost i sezonski karakter, a zatim i drugi faktori, još više ističu značaj lokacije turističkih objekata. Najbolji opis značaja lokacije nalazi se u poznatoj izreci već pominjanog E. Statler-a, da su tri neophodna faktora za uspeh svakog hotela sledeća: prvi lokacija, drugi lokacija i treći lokacija 21. Uobičajeno je da se svi faktori koji opredeljuju prostorni razmeštaj nekog privrednog objekta dele na ekonomske i vanekonomske (tj. društvene koji uvažavaju razne društvene interese, npr. na strategijskom, socijalnom, ekološkom i drugom planu). Pri tom se razlikuje mikro i makro aspekt prvi se odnosi na konkretan objekat, a drugi na njegovo okruženje, odnosno na lokaciju tog objekta u širem prostoru i u širim razmerama. Konkretno, mikro lokacija se odnosi na izbor mesta za izgradnju npr. određenog hotela, a makro lokacija na njegovu prostornu i ukupnu poziciju u okvirima datog područja, tj. destinacije. S obzirom na pomenutu, izrazitu zavisnost poslovanja hotela od uslova na širem turističkom području (destinaciji), mikro i makro aspekt se stalno prožimaju i praktično stapaju u jedinstven, destinacijski pristup ovim pitanjima. Faktori lokacije hotelskih, drugih smeštajnih, restoranskih i ostalih turističkih objekata dosta su slični onima koji se uvažavaju u razmeštaju trgovinskih (maloprodajnih i velikoprodajinih) i uopšte, uslužnih objekata. Tako se u jednom pristupu ističe da pri ocenjivanju potencijalne lokacije za maloprodaju i ostale uslužne aktivnosti treba celovito da se razmotre sledeće tri grupe faktora 22 : opšti fizički faktori kao što su fizičke karakteristike i raspoloživost zemljišta, veličina zemljišne površine (smatra se da površinu prodajnog prostora treba uvećati 4 do 6 puta da bi se obezbedilo nesmetano funkcionisanje trgovinskih i uslužnih objekata), zatim uređenost zemljišta (potrebna ulaganja za te svrhe 21 Powers T., op. cit., str Lovreta S., Petković G., Metodologija izbora optimalne lokacije trgovinskih objekata, Ekonomski anali br. 117, Ekonomski fakultet, Beograd, Poslovanje hotelskih preduzeća...

206 u zapadnim ekonomijama procenjuju se na oko 40 do 80 USD po kvadratnom metru) itd.; faktori pristupačnosti kao što su nivo razvijenosti saobraćajne infrastrukture i saobraćajnih sredstava, udaljenost budućeg objekta od rezidencijalnih mesta potrošača, gustina saobraćajnih tokova i njihov intenzitet po pojedinim vremenskim periodima, mogućnost parkiranja, tj. uređenja odgovarajućeg prostora i drugi; tip lokacije (npr. na potpuno slobodnim zemljišnim površinama, u centralnim delovima grada i sl.) i tržišni faktori (postojeća tržišna struktura i konkurencija, tj. postojeći objekti i njihove aktivnosti i drugo). Navedeni pristup pruža mogućnost da se sačini posebna lista faktora koji služe za ocenu relativne vrednosti mikro lokacije. Uz navedene, na takvoj listi moraju biti i demografskosocijalni faktori date lokacije (za turističke objekte posebno značajni zbog angažovanja odgovarajućeg broja i strukture potrebnih radnika) i troškovi, koji su korektor svih nabrojanih faktora, odnosno njihovih kombinacija. Zbog tržišnih karakteristika kao što su npr. uslovljenost ukupnog razvoja prirodnim i drugim atraktivnostima nekog područja i sa tim vezanog, kretanja tražnje ka ponudi, u turizmu je praktično nemoguće distancirati smeštajni ili neki drugi objekat od uslova šireg prostora, tj. destinacije u celini. Otuda se kod turističkih objekata kako je već pomenuto ispoljava jedinstven, destinacijski pristup u rešavanju pitanja njihove lokacije. Zato hotelska, restoranska i druga preduzeća lokacijom objekata istovremeno određuju i sopstvenu destinacijsku i ukupnu tržišnu poziciju na dugi rok. To dodatno ističe značaj lokacije i potrebu uvažavanja onih faktora koji su posebno bitni za njeno određivanje Najvažniji faktori za izbor lokacije hotelskih i restoraterskih objekata Lokacija hotelskih, kao i ostalih smeštajnih i restoranskih objekata je pod jakim uticajem faktora koji su najvećim delom vezani za osobenosti turističkog tržišta. Ti faktori su među sobom usko povezani, uključujući i njihovu povezanost sa makro i mikro aspekta i imaju dugotrajan uticaj na poslovne rezultate preduzeća kojima pripadaju konkretni objekti. Vodeći računa o tome da su troškovi izgradnje i funkcionisanja objekta korektor svake njihove kombinacije, među brojnim ekonomskim faktorima koji utiču na izbor lokacije hotelskih, ostalih smeštajnih i restoranskih objekata, posebno treba izdvojiti sledeće: razvijenost tržišta i udaljenost potrošača; ciljne grupe (segmente) potrošača i njihove preferencije; blizinu konkurencije; vrstu, kategoriju i veličinu objekta; razvijenost i blizinu tržišta dobavljača; razvijenost i blizinu tržišta radne snage (ljudskih resursa); Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

207 atraktivnost, pristupačnost i uređenost prostora; razvijenost ukupnih turističkih sadržaja određene destinacije; ciljeve rasta i razvoja preduzeća kome pripada konkretan objekat. Neki od ovih faktora su važniji za izbor lokacije hotelskih, drugi za izbor lokacije restoranskih objekata. Uz njih postoje i drugi faktori koji ovde nisu navedeni - u svakom slučaju, preduzeće koje locira sopstvene objekte uvek rangira relevantne faktore i pri tom koristi egzaktne ili iskustveni metod ili njihovu kombinaciju. 1. Razvijenost tržišta i udaljenost potrošača odnosi se na položaj objekta prema glavnim tokovima tražnje - na primer, prema usmerenosti domaće i inostrane klijentele ka primorskim ili planinskim turističkim centrima, velikim gradovima, ekološki očuvanim i zaštićenim prostorima ili kulturno-istorijskoj baštini. Lociranost hotela na nekom od područja koje se nalazi na takvim glavnim pravcima usmeravanja tražnje i koje je stoga dovoljno razvijeno, afirmisano i perspektivno, bitno se razlikuje od situacije u kojoj se hotel gradi na prostoru koji se tek formira u turističkom smislu i sa ambicijama ili da se uključi u postojeće tokove tražnje ili da bude okosnica razvoja nekog novog toka koji će obezbediti dovoljan broj posetilaca i postizanje zadovoljavajućih ekonomskih rezultata u dužem vremenskom periodu. Na razvijenom tržištu, vezanom za glavne tokove tražnje, postoji čitav mehanizam njenog podsticanja, usmeravanja i organizovanja, sadržan pre svega u aktivnostima turoperatora, putničkih agencija, saobraćajnih i brojnih drugih preduzeća i raznih organizacija, zatim u efikasnim sistemima prodaje, promocije i drugim domenima. Podrazumeva se i prisustvo odgovarajuće konkurencije i njeno pozitivno delovanje na ukupne razvojne procese. Nerazvijeno, a perspektivno ili tržište u razvoju, određuju sasvim drugačiju poziciju preduzeća, tj. njegovih objekata u odnosu na tokove tražnje. Zbog toga, po pravilu, poslovna politika ima drugačija obeležja, a njene instrumente preduzeće takođe mora da prilagođava takvim tržišnim uslovima. Proizlazi da opredeljenje za lokaciju objekta u odnosu na glavne tokove tražnje i opštu tržišnu razvijenost, mora da se zasniva na prethodno sagledanim i ocenjenim efektima sa kojima preduzeće može da računa u jednom (razvijeno tržište) ili drugom slučaju (nerazvijeno ili tržište u razvoju). Pri tom su neophodna i druga preciziranja, npr. da li se radi o glavnim tokovima tražnje na domaćem ili inostranom tržištu. Zahvaljujući savremenim sredstvima transporta i načinima komuniciranja sa potrošačima, njihova udaljenost gubi na značaju kao faktor izbora lokacije hotelskih i ostalih smeštajnih objekata. Upravo su ta sredstva i komunikacije omogućili ne samo lociranost smeštajnih objekata, nego i ukupan razvoj brojnih turističkih destinacija u svetu, fizički (prostorno) veoma udaljenih od izvora tražnje i njenih tradicionalno glavnih tokova. Ovakva generalna ocena odnosi se na tzv. osnovni (daljinski) prevoz i odgovarajuće komunikacije. Međutim, sa aspekta mikro lokacije bitan je položaj objekta u odnosu na glavne saobraćajne punktove aerodrome, luke i druge. Tada na značaju dobijaju mogućnosti efikasnog obavljanja dopunskog prevoza (transfera) do objekta i njegove ukupne povezanosti sa potrošačima putem savremenih sredstava veze i komuniciranja. Ovaj faktor je najčešće samo korektivni, 194 Poslovanje hotelskih preduzeća...

208 tj. dopunski u odnosu na ostale koje preduzeće prvenstveno uvažava u izboru lokacije svojih objekata. Ali, u pojedinim slučajevima on (transfer) može da ima znatno veći uticaj na realizaciju celokupnog putovanja i na prihvat gostiju u smeštajnim objektima 23. Razvijenost tržišta i udaljenost potrošača ima nešto modifikovan uticaj kada je u pitanju izbor lokacije restoranskih objekata. I u ovom slučaju glavni tokovi turističke tražnje mogu da se uvažavaju i sa makro i sa mikro aspekta. Međutim, makro aspekt se više vezuje za ukupnu turističku razvijenost nekog područja i usmeravanje tražnje ka tom području, odnosno za poziciju restoranskog objekta na relaciji konkretna destinacija tokovi turističke tražnje, nego za neposrednu usmerenost posetilaca iz drugih mesta ka takvom objektu. Iz tog razloga na značaju dobija mikro aspekt lokacije restoranskih objekata. On podrazumeva i turističku tražnju na istom prostoru i jedan potpuno nov segment domicilnu tražnju, odnosno lokalno stanovništvo. Karakteristični su primeri velikih gradova i drugih većih turističkih centara i lociranja restoranskih objekata u njima u odnosu na ukupne tokove tražnje, odnosno na kretanje i posetilaca i lokalnog stanovništva. I za restoransko preduzeće je bitno da li su mu objekti na već razvijenom tržištu. Jer, na razvijenom tržištu, mikro lokacija ima još jednu diferentnu crtu udaljenost domaćih potrošača se relativizira i zahvaljujući savremenim saobraćajnim sredstvima, proširuje gravitacione područje za konkretan restoranski objekat. Razvoj automobilskog saobraćaja je najviše doprineo proširivanju obuhvata mikro lokacije za restoranske objekte i smanjivanju ranijih oštrih razlika u odnosu na njen makro aspekt. 2. Ciljne grupe (segmenti) potrošača i njihove preferencije bitno utiču na lokaciju objekta i njegove ostale odlike. Na bazi prethodne analize tržišta, preduzeće prvo određuje ciljne grupe sa kojima računa za objekat koji podiže i rangira ih u skladu sa svojim strategijskim opredeljenjima i poslovnom orijentacijom. Rang lista segmenata je ključna podloga za izbor lokacije, sadržaja, kategorije i drugih bitnih elemenata konkretnog objekta. Preferencije hotelskih gostiju pre svega su određene osnovnim ciljem (razlogom) putovanja i stoga lokacija objekta mora da ih uvažava, kako bi on ostvario svoju funkciju u prihvatanju željenih ciljnih segmenata. Ako su poslovni putnici ciljni segment hotelskog preduzeća, onda je jasno da će ono nastojati da locira svoj objekat pre svega u velikom gradu ili privrednom i nekom drugom centru i blizu glavnih saobraćajnica. Jer, takva lokacija je pretpostavka da će ovi putnici moći efikasno da obave poslovni zadatak zbog kojeg su i krenuli na put. Dobro je poznato da iz tog razloga poslovni putnici radije preferiraju objekte npr. u centru velikih gradova, u odnosu na one locirane na periferiji i uopšte, van oboda centralne gradske zone. Rezultati jednog istraživanja koje navodi Coffman u citiranom radu, najbolja su potvrda značaja lokacije za ovaj segment gostiju. Od 23 Tako je, na primer, transfer od Beograda do Kopaonika, tj. objekata na Suvom rudištu i drugim lokalitetima bio i vremenski duži i organizaciono komplikovaniji od osnovnog prevoza (direktan let do Beograda) za posetioce iz evropskih zemalja. Stoga se transfer kao elemenat kvalitetnog funkcionisanja cele destinacije u ovom slučaju značajno odražava i na poslovanje hotelskih i drugih smeštajnih objekata na Kopaoniku. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

209 15 faktora koji su im navedeni kao bitni za izbor konkretnog hotela, svi poslovni putnici direktori, trgovci, funkcioneri i drugi naveli su lokaciju kao najvažniji (slede održavanje hotela, ljubaznost i efikasnost osoblja, kvalitet hrane itd.). Za goste koji preferiraju odmor, rekreaciju, sport, zabavu i sl., dakle za klasične turiste kao ciljnu grupu, logično je da objekat bude lociran na prostoru koji ima potrebne prirodne i druge predispozicije i pogodnosti za upražnjavanje takvih aktivnosti. U okviru konkretne turističke destinacije izuzetno je značajna lokacija objekta npr. u odnosu na plažu, teren za skijanje ili žičaru koja vodi do njega i sl. Gosti radije preferiraju objekte koji su u tom pogledu povoljnije locirani, a ovi postižu bolju popunjenost kapaciteta, više cene i ukupnu rentabilnost. Za tranzitne putnike je bitno da nađu objekat neposredno uz glavne saobraćajnice zato se veliki broj hotelskih i drugih objekata locira duž autoputeva, naročito na njegovim priključcima (ulazu-izlazu), zatim na velikim aerodromima koji su istovremeno glavne raskrsnice u vazdušnom saobraćaju i na sličnim punktovima. Primeri iz prakse najvećih međunarodnih korporativnih hotelskih lanaca najbolje pokazuju kako se respektuju ciljni segmenti u izboru lokacije. Analiza njihovog poslovanja pokazala je da su oni orijentisani upravo na pomenuta tri osnovna segmenta poslovna i turistička putovanja i tranzitne goste i da lokacija njihovih objekata u velikim gradovima, resort i drugim odmaralištima i na glavnim saobraćajnicama (autoputevi, aerodromi i luke) u potpunosti odgovara takvoj generalnoj orijentaciji. Lokacija objekata je sastavni deo politike marke koju vode veliki hotelski lanci. Iz toga proizlaze već pomenuta očekivanja potrošača da na određenim lokalitetima nađu hotele konkretne marke nekog od poznatih međunarodnih hotelskih lanaca. Ista očekivanja ispoljavaju korisnici usluga međunarodnih restoraterskih lanaca, pogotovo u velikim gradovima centar grada ili karakteristične poslovne i druge četvrti su ona mesta na kojima će prvenstveno tražiti poznate objekte i hranu i piće u njima. Svako restoransko preduzeće je u poziciji da na startu odredi dve velike ciljne grupe svojih potrošača turiste (posetioce mesta) i lokalno stanovništvo i da ih zatim dalje diferencira prema njihovim preferencijama i brojnim drugim odlikama. Dva osnovna segmenta potrošača mogu različito da preferiraju istu lokaciju: na primer, dok ona u centru grada ili ostalim atraktivnim lokalitetima može da bude veoma privlačna za turiste, za lokalno stanovništvo može da ima znatno manji stepen privlačnosti i to iz sasvim drugih razloga. Poslovni ljudi iz obe ciljne grupe će u značajnoj meri preferirati centar grada, ali neće izbegavati ni neku diskretniju lokaciju sa odgovarajućim asortimanom i kvalitetom usluga u konkretnom restoranu. Stoga se i pri izboru lokacije određenog restoranskog objekta uvek pojavljuju brojne kombinacije segmenata i njihovih preferencija, s jedne i različitih faktora koji utiču na taj izbor, s druge strane. 3. Blizina konkurencije je faktor izbora lokacije koji je najčešće usko povezan sa razvijenošću tržišta. Politika međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca u tom pogledu je najbolji primer kako se ovaj faktor koristi na razvijenom, a kako na manje razvijenim, pogotovo novim i perspektivnim tržištima. Najveći hotelski i restoranski lanci primenjuju strategiju praćenja konkurenata: Burger King primenjuje tzv. strategiju praćenja i locira svoje objekte uz McDonald s-ove. Isto tako, ranije je nave- 196 Poslovanje hotelskih preduzeća...

210 deno da veliki hotelski operatori postavljaju slabije brendove u blizini franšiziranih objekata konkurenata u nekoj regiji, a da glavne i poznate marke lociraju u velikim gradovima (primer Marriott-a u Rusiji). Tako se lokacija koristi u konkurentskoj borbi na konkretnom tržištu i koristi za sticanje konkurentske prednosti preduzeća. Kada ulaze na nova tržišta zemlje ili regije najveća hotelska i restoranska preduzeća uvek nastoje da za svoje nove, a dobrim delom i franšizirane objekte, obezbede najkvalitetniju lokaciju i da time postignu maksimalne startne prednosti u odnosu na eventualne konkurente koji mogu kasnije da se pojave na tom tržištu. Međutim, za franšizirane objekte, naročito kod velikih restoranskih lanaca, ne ide se uvek na najkvalitetniju lokaciju koja je najčešće sama dovoljna da obezbedi dobre poslovne rezultate, već se franšizanti usmeravaju ka manje kvalitetnim, ali perspektivnim lokacijama na kojima treba da razviju posao uz maksimalno korišćenje svojih preduzetničkih sposobnosti. Ukoliko su konkurenti sa svojim objektima već prisutni na novom tržištu, onda hotelsko ili restoransko preduzeće takođe pribegava strategiji njihovog praćenja ili nastoji da kreativnim aktivnostima razvija nove lokacije bilo kroz navedeno korišćenje franšizinga, bilo u sopstvenoj režiji. Mikro lokacione varijante uključuju i strategiju zajedničkog nastupa u objektima drugih preduzeća. Powers upotrebljava izraz co-location da bi njime označio strategiju nekih velikih lanaca brze ishrane koji su svoje usluge locirali u raznim maloprodajnim trgovinskim objektima i tako indirektno postigli željenu distancu prema konkurentima uz istovremeno oslanjanje na odgovarajuće segmente potrošača koji posećuju te objekte. McDonald s je od godine počeo da ulazi u strategijske alijanse sa petrolejskim (Amoco i Schevron) i trgovinskim kompanijama (Wall Mart) kako bi na tržištu SAD proširio radijus prodaje brze hrane i na benzinske pumpe i u robne kuće najvećeg svetskog maloprodajnog lanca Vrsta, kategorija i veličina objekta, s jedne, i lokacija, s druge strane, međusobno su uslovljene i imaju značajan sinergijski efekat u poslovanju hotelskih, restoranskih i drugih preduzeća u turizmu. Njihov uticaj na poslovne rezultate potenciran je i osnovnim odlikama turističkog tržišta, ali i svojevrsnim delovanjem ovih elemenata na pripremu i održavanje uslužnog programa preduzeća. Lokacija utiče na vrstu, kategoriju i veličinu objekta, a s druge strane, ovi elementi moraju se uzeti u obzir pri izboru mesta na kojem će taj objekat biti smešten. Stoga je npr. realno da se u nekom malom primorskom ili planinskom, tipično turističkom mestu, udaljenom od većih saobraćajnica i centara, neće podizati mega hoteli luksuzne kategorije ili slični objekti. Opravdano je očekivati da se u takvim mestima lociraju raznovrsni objekti hotelskog, apartmanskog, bungalovskog i sličnog tipa prvenstveno srednjih i nižih kategorija i sa sadržajima namenjenim pre svega sportsko-rekreativnim aktivnostima, zabavi i razonodi putem animacije i drugim. Razumljivo, mikro lokacija u takvim mestima mora da uvaži već pomenute preferencije potrošača prema položaju objekata u odnosu na plažu, skijalište i ostale bitne punktove. Dok se vrsta i kategorija objekta pre svega vezuju za ciljne segmente i njihove preferencije, a zatim i za ostale faktore lokacije, veličina objekta u ovom kontekstu ima jednu posebnu dimenziju. Naime, ovde nije reč samo o veličini izraženoj kapacitetom 24 Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

211 (za smeštaj i ishranu) kao ekonomskom kategorijom, već i o ukupnoj fizičkoj veličini, tj. površini koju zahvata objekat i prateći objekti kao što su parkirališta, sportskorekreativni tereni i drugi. Raspoloživost i konfiguracija zemljišta na nekoj lokaciji su značajni za dimenzioniranje osnovnog i pratećih objekata, a istovremeno i za tip njihove gradnje horizontalni, vertikalni ili posebni. Kod tako posmatrane veličine objekta moraju se imati u vidu najmanje sledeća dva aspekta: prvi, kod turističkih smeštajnih i restoranskih objekata uvek treba polaziti od toga da su oni prateći za osnovne aktivnosti koje posetioci upražnjavaju i zbog kojih i posećuju određeni lokalitet. Vezano za veličinu objekata, to znači da su npr. kod hotela u značajnoj meri zastupljeni dopunski objekti i sadržaji za koje je potreban veliki prostor u fizičkom smislu razni sportski tereni, žičare i ski staze, otvoreni bazeni, uređene staze za šetanje (tzv. pešačke staze), biciklističke staze, staze za jahanje, za džiping ture, zatim prostori za smeštaj plovila i ostalih sredstava pomoću kojih se upražnjavaju razne aktivnosti na vodi itd. Recimo, jedan veliki centar zimsko-sportskog turizma sa čak ležaja zauzima površinu od 100 hektara, ali on istovremeno zahteva prostor za skijanje od najmanje 2000 hektara 25. Stoga je u turizmu izrazit raspon između veličine smeštajnog objekta i njegovih pratećih sadržaja, pogotovo što se takvi sadržaji najčešće kombinuju i tako povećavaju ukupno potreban prostor za hotelski ili neki drugi smeštajni, kao i restoranski objekat na konkretnoj lokaciji (razume se da u pomenutom primeru skijaškog i drugih velikih turističkih centara ukupan prostor ne mora da se vezuje za smeštajne objekte samo jednog preduzeća, već više njih mogu da koriste prirodne pogodnosti nekog lokaliteta i to uz međusobno regulisanje uslova pod kojima će to činiti); drugi, fizička veličina samog hotela ili nekog drugog smeštajnog i restoranskog objekta treba da obezbedi odgovarajući raspon između prostora koji je namenjen npr. smeštaju gostiju (sobe) i onog koji obuhvata ostale sadržaje u objektu. Polazni projektantski normativi za površinu dvokrevetne sobe u hotelima srednje i viših kategorija iznose m 2. Svetski normativi ekonomske efikasnosti hotela preporučuju da učešće smeštajnih površina u celom objektu treba da bude najmanje 45% (pa do 70%, zavisno od kategorije i vrste hotela). Time se uspostavlja odnos između projektovanog smeštajnog kapaciteta i ukupne površine konkretnog hotela. Podaci iz korišćenog izvora za godinu pokazuju sledeće: površina zatvorenog prostora u hotelskim objektima sa 5, 4 i 3 zvezdice iznosila je m 2, pri čemu je Srbija u ovim kategorijama imala ukupno soba (uključujući i depandanse). Znači da je na jednu sobu dolazio 61 m 2 ukupno projektovanog hotelskog prostora u Srbiji. U pokušaju da se oceni kolika je bila prosečna površina hotelske sobe u posmatranim kategorijama a u nedostatku egzaktnih, statističkih podataka sada se mogu primeniti navedeni svetski normativi, odnosno standardi: ako se pođe od minimalnog učešća smeštajnog dela od 45% u površini celog objekta, proizlazi da su sobe u hotelima navedenih kategorija u Srbiji imale prosečnu površinu od 27 m 2. To se, kao pro- 25 Svi podaci koji se navode u vezi sa veličinom objekata uzeti su iz studije CIP-a Saobraćajnog instituta: Program razvoja Vranjske banje, Beograd, Poslovanje hotelskih preduzeća...

212 sečna veličina sobe za ove kategorije, uklapa u navedene minimalne standarde za dvokrevetnu hotelsku sobu, odnosno u projektantske normative (20-30 m 2 ). Iako se do ovih pokazatelja došlo indirektno, oni, kao orijentacioni, pokazuju da najveći deo hotelskih objekata u našoj zemlji u proseku odgovara minimalnim svetskim standardima u pogledu veličine, tj. površine hotelskih soba. Proizlazi da pri odlučivanju o izboru lokacije preduzeće ne može da prenebregne navedene odnose u pogledu fizičke veličine (površine) svojih smeštajnih ili restoranskih i pratećih objekata. Oni su često i limitirajući faktor u planiranju i projektovanju izgradnje novih objekata Stoga veličina objekta kao faktor lokacije može da utiče i na njegovu vrstu i kategoriju i druge odlike. 5. Razvijenost i blizina tržišta dobavljača je izuzetno značajan faktor lokacije svakog hotelskog i drugog smeštajnog, restoranskog i uopšte, turističkog objekta. On direktno utiče na nabavku kao poslovnu funkciju preduzeća kome taj objekat pripada i odražava se u značajnoj meri na troškove njegovog poslovanja. Lokacija sa ovog aspekta uslovljava politiku zaliha preduzeća i organizaciju i funkcionisanje celokupnog snabdevanja njegovih objekata proizvodima i uslugama potrebnim za održavanje uslužnog programa. Stoga je kvalitet kao najvažnija odlika uslužnog programa preduzeća, koja mu obezbeđuje znatno efikasnije tržišno poslovanje i poziciju, neposredno uslovljen ovim faktorom u izboru lokacije objekata. Posebno treba imati u vidu složenost ovog faktora koja se, između ostalog, ispoljava u sledećem: razvijenost i blizina tržišta dobavljača odražava se i na makro i na mikro aspekt lokacije i to uvek u kombinaciji sa ostalim faktorima koji utiču na izbor mesta na kojem će se objekat nalaziti (izgradnja) ili se već nalazi (franšiza i sl.). Na primer, ako hotelsko preduzeće razvija segment poslovnih gostiju, onda vrsta i namena objekta predodređuju da će se on prvenstveno locirati u većim gradskim naseljima. Gradski hoteli i drugi objekti imaju brojne prednosti u snabdevanju u odnosu na one koji su locirani npr. u manjim turističkim mestima ili na većim saobraćajnicama. Međutim, izborom konkretnog grada (koji inače zavisi od čitavog niza elemenata) ne završavaju se aktivnosti preduzeća u vezi sa lokacijom tog objekta. Sledi izbor mikro lokacije, pri čemu u principu postoji razlika u poziciji objekta koji se nalazi u centralnoj gradskoj zoni od onog koji je smešten van te zone, na periferiji i uopšte, na mestu udaljenijem od centra. U svakom konkretnom slučaju neophodno je da se ima u vidu i razvijenost i prostorni razmeštaj trgovinske mreže i drugih snabdevača za dotični smeštajni objekat; pretpostavka je da preduzeće pri sagledavanju uticaja ovog faktora na lokaciju svojih objekata polazi od uobičajenih i kontinuelnih tržišnih tokova, koji podrazumevaju stabilnost i urednost u snabdevanju. Međutim, racionalno je da preduzeće predvidi i mogućnost tržišnih poremećaja i oceni kako se u toj situaciji mogu snabdevati njegovi objekti na konkretnim lokacijama. Nestašice pojedinih proizvoda, razni poremećaji u transportu i sl., pogotovo ako su praćeni jačim inflatornim tendencijama, mogu u manje stabilnim privredama da stvore krupne problema koji se ispoljavaju ne samo kroz ugrožavanje asortimana i urednosti u Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

213 snabdevanju objekata, već i kroz uslove isporuke, plaćanja i narušavanje ukupnih odnosa sa dobavljačima. 6. Razvijenost i blizina tržišta radne snage (ljudskih resursa) kao faktor lokacije određuju najvažniji elemenat uslužnog programa hotelskog, restoranskog i svakog drugog preduzeća u turizmu. Izrazita interpersonalnost hotelskih, restoranskih i uopšte, turističkih usluga, potencira značaj poslovnih operacija koje obavlja svaki pojedinac u izvršnom i rukovodećem delu kolektiva. U velikom broju tih operacija naglašeni su tzv. neopipljivi elementi hotelskog i restoranskog proizvoda (usluge), bazirani na uspostavljanju svojevrsnih odnosa između gostiju i zaposlenog osoblja. Stoga je mogućnost da se oformi odgovarajuća struktura i postigne željena homogenost kolektiva, presudna za ukupan kvalitet uslužnog programa hotelskih, restoranskih i ostalih preduzeća u turizmu. Proizlazi da je izuzetno značajno gde će, u odnosu na potrebe za radnom snagom, biti lociran konkretni objekat. Ovo tim pre što su kao i prethodni, razvijenost i blizina tržišta radne snage veoma složen faktor lokacije sa brojnim i dugoročnim uticajima na poslovnu politiku hotelskih, restoranskih i drugih preduzeća. U načelu, hoteli i restorani locirani u velikim gradovima lakše obezbeđuju potrebnu radnu snagu i to iz sledećih razloga: takve destinacije imaju razvijeno ugostiteljsko i ukupno turističko poslovanje, što privlači stručne radnike i rukovodeće resurse i omogućava njihovu fluktuaciju; u velikim gradovima često se nalaze odgovarajući obrazovni centri, tj. škole i fakulteti koji usmeravaju kadrove ka oblasti ugostiteljstva i turizma; veće su mogućnosti za rešavanje egzistencijalnih potreba zaposlenih (stanovanje, čuvanje i školovanje dece, zdravstvena zaštita i sl.), kao i njihovih dopunskih (kulturno-obrazovnih) potreba. Slično je i u manjim naseljima koja su istovremeno i razvijeni turistički centri, kao što su Vrnjačka banja, Budva i drugi. Za objekte locirane u njima takođe u određenom stepenu može da se računa sa navedenim pogodnostima koje takva urbana naselja pružaju zaposlenim radnicima. Međutim, kod objekata koji se razmeštaju u malim mestima, a pogotovo na lokalitetima sa neizgrađenim ili nedovoljno razvijenim urbanim elementima, preduzeće se suočava sa daleko ozbiljnijim problemima vezanim za obezbeđenje potrebnih radnika. Najčešće su takvi objekti sa sezonskim karakterom poslovanja, što je dodatno opterećenje zbog potrebe da se obezbedi odgovarajuća, sezonska radna snaga. Oslanjanje na lokalno stanovništvo podrazumeva dalje probleme u vezi sa njihovom obukom za rad u objektu, školovanjem i sl. Problemi se pojavljuju i kod rukovodećeg osoblja koje najčešće ne može da se obezbedi iz lokalnih izvora, pa je neophodno angažovanje takvih kadrova iz udaljenijih centara. Time se otvaraju problemi rada i ukupnog boravka zaposlenih u objektima lociranim u takvim mestima, uključujući i njihove porodice (problemi zapošljavanja supružnika, školovanja dece i brojni drugi). Ovakvi i drugi problemi postepeno se otklanjanju celokupnim razvojem datog turističkog mesta ili lokaliteta, ali brzina njihovog otklanjanja nije velika i oni su dugo prisutni u poslovanju preduzeća. Stoga su i razvijenost tržišta i blizina radne snage posebno značajni kao faktori lokacije u ovakvim slučajevima. Karakteristični su primeri preduzeća koja imaju objekte 200 Poslovanje hotelskih preduzeća...

214 na Kopaoniku. Oslanjanje na neposredne (Brzeće) ili šire lokalne izvore radne snage (Rašku, Brus i ostala mesta), uz angažovanje rukovodećih i visokokvalifikovanih radnika iz velikih gradskih i turističkih centara (Beograda i drugih), otvorilo je navedena pitanja obezbeđenja potrebnog broja i strukture zaposlenih u objektima preduzeća na Kopaoniku i to sa dugoročnim odrazom na njihovu poslovnu politiku. Uigravanje (trening) i obuka ljudskih resursa, uz istovremeno rešavanje njihovih egzistencijalnih i drugih potreba, presudni su za kvalitet pruženih usluga koje imaju izraziti stepen već pomenute i objašnjene interpersonalnosti. Pored opredeljenja za izgradnju bitnih sadržaja ponude kao što su bazen, sportski tereni, ski staza i drugi, upravo je podizanje kvaliteta personala na željeni nivo bio osnovni razlog što se npr. preduzeće Junior sa istoimenim objektom otvorenim godine odlučilo da u svojoj strategiji tržišnog nastupa tek od godine počne intenzivniji izlazak na međunarodno turističko tržište. To je dobar primer kako se stepen razvijenosti i blizina tržišta radne snage na konkretnoj lokaciji odražavaju na poslovanje hotela u dužem vremenskom periodu. 7. Atraktivnost, pristupačnost i uređenost prostora po pravilu su početni i nezaobilazni faktori u izboru lokacije: prirodne i druge atraktivnosti konkretnih destinacija su preduslov da se na njima uopšte i pojave hotelski, drugi smeštajni i restoranski objekti, a pristupačnost i uređenost su često presudni u izboru lokacije sa tržišnog (pristupačnost u odnosu na tražnju, dobavljače itd.) i troškovnog aspekta (potrebna ulaganja u zemljište za gradnju objekta i u njegovu saobraćajnu pristupačnost i povezanost). Na onim lokalitetima i prostorima koji ne poseduju dovoljnu atraktivnost, niti su pristupačni i već uređeni u prihvatljivoj meri, turistički razvoj često se obezbeđuje kroz ciljeve i podsticaje ekonomske politike konkretne države, odnosno društva 26. Atraktivnost obuhvata širok spektar prirodnih, antropogenih, privrednih i drugih odlika neke destinacije. Ona je podloga svakog turističkog razvoja, ali ne samo u tipičnim turističkim mestima i područjima, već i u velikim urbanim i drugim centrima i uopšte, u svim destinacijama koje raspolažu nekom od tih odlika. Kako je ranije navedeno, atraktivni faktori prirodni i društveni čine tzv. sirovinsku osnovu turizma na konkretnom području, odnosno izvorni (primarni) deo njegove ponude. Izvedeni (sekundarni) deo čini nadgradnju zasnovanu na tim faktorima i obuhvata sve komunikativne i receptivne elemente tog područja. Preduzeća i organizacije u turizmu svojim aktivnostima pokrivaju izvedeni (sekundarni) deo ponude, odnosno obezbeđuju njene komunikativne i receptivne sadržaje. Izvorna komponenta destinacije ne pojavljuje se samostalno i neposredno na tržištu, već se preko izvedene ponude i njenih cena indirektno uključuje u tržišne tokove 27. To povećava interes hotelskih i drugih preduzeća u turizmu da lokacijom 26 Itailja, Španija i druge turistički poznate zemlje primenjuju zoniranje, odnosno razvrstavanje ukupne teritorije na određeni broj zona koje su među sobom rangirane prema stepenu atraktivnosti, uređenosti i uopšte, ukupnih turističkih potencijala i njihove postojeće ili perspektivne iskorišćenosti. Zavisno od ciljeva turističkog i ukupnog društveno-ekonomskog razvoja, država u značajnoj meri i selektivno podstiče razvoj pojedinih zona (detaljnije videti: Unković S., Zečević B., Ekonomika turizma, op. cit.). 27 detaljnije o izvornoj i izvedenoj turističkoj ponudi videti Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit., str Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

215 objekata postignu što potpuniju i povoljniju ekonomsku iskorišćenost atraktivnih faktora konkretne destinacije. Odnosno, da kroz makro i mikro lokaciju obezbede maksimalne efekte tzv. konverzione funkcije turizma uključivanja nematerijalnih dobara koja inače nisu predmet razmene na tržištu, u odgovarajuće tržišne tokove i relacije (takva dobra su vazduh i voda, tačnije njihov kvalitet, a zatim i mnoge druge klimatske i uopšte, prirodne pogodnosti, kao i društvena dobra). Pri odlučivanju o lokaciji hotelskih i drugih smeštajnih, kao i restoranskih objekata, uvek treba imati u vidu da je atraktivnost složen faktor i da prirodni i društveni resursi ne mogu sami po sebi da garantuju uspešan turistički razvoj. Oni su u najvećem broju slučajeva samo početni preduslov i pretpostavka takvog razvoja. Tek sa postizanjem tržišne atraktivnosti dolaze do punog izražaja kvaliteti izvorne komponente konkretne turističke destinacije. Postoje i turistički veoma uspešne destinacije čiji početni razvoj nije bio zasnovan na uobičajenim i lako prepoznatljivim atraktivnim faktorima. Las Vegas je sigurno najpoznatiji primer takve destinacije. Umesto uobičajenih, kod njega su početne impulse razvoja obezbedili neki drugi faktori koji u širem pristupu ovim pitanjima takođe mogu da se smatraju društveno atraktivnim (izolovanost i udaljenost od velikih centara koji obezbeđuju diskreciju, što najveći broj igrača na sreću upravo i traži). Na takvu početnu podlogu nadovezana je tržišna atraktivnost i kao i kod drugih destinacija, znatno doprinela kasnijem veoma brzom i efektnom razvoju. Pristupačnost je faktor lokacije koji u velikoj meri omogućava da se iskažu i iskoriste izvorna i izvedena komponenta destinacije. Ona obuhvata komunikativne faktore, odnosno saobraćajne potencijale i njihovu sadašnju i perspektivnu iskorišćenost (izraz pristupačnost inače se koristi za označavanje i drugih karakteristika date destinacije kao što su npr. pristupačne cene i uopšte, uslovi boravka u njoj). Kod ovog faktora lokacije takođe su izražena oba osnovna aspekta: makro aspekt podrazumeva pristupačnost objekta u odnosu na tokove tražnje, odnosno njegovu destinacijsku poziciju prema glavnim saobraćajnicama, kao i izgrađenost (razvijenost) tih saobraćajnica koja omogućava više ili manje efikasne komunikacije sa potrošačima i obezbeđenje osnovnog prevoza i transfera do objekta. Razume se da isto važi i za povezivanje sa dobavljačima, tj. za mogućnosti stalnog i potpunog snabdevanja objekta i uspešnog organizovanja funkcije nabavke. Fizičko komuniciranje sa ovim subjektima potrošačima i dobavljačima je polazna pretpostavka uspešnog tržišnog pozicioniranja objekta i ukupnih rezultata koje će postizati u svom poslovanju; mikro aspekt pristupačnosti pri određivanju lokacije uključuje isto tako važne činioce, a pre svega položaj objekta u odnosu na glavne atraktivne faktore destinacije (plaže, terene za skijanje, termomineralne izvore i kupališta i sl. ili trgovački i poslovni centar grada, najvažnije kulturno-istorijske spomenike itd.). Za goste su veoma bitne mogućnosti i vrste fizičke komunikacije između objekta (posebno smeštajnog) i ovih sadržaja, ali i u odnosu npr. na autobusku, železničku ili taksi stanicu, pijacu i razne trgovinske objekte, zdravstveni ili bolnički objekat, objekte za zabavu, razonodu i druge. Uz to, izuzetno je značajna neposredna pristupač- 202 Poslovanje hotelskih preduzeća...

216 nost, odnosno prilaz samom objektu i to kako za goste (pešake, automobiliste i autobuske grupe uključujući i hendikepirana lica), tako i za transportna sredstva dobavljača i svih onih koji snabdevaju ili održavaju objekat. Polazeći gotovo isključivo od atraktivnih faktora, naročito prirodnih, dobar broj preduzeća i organizacija u tadašnjoj SFRJ, pa prema tome i u Srbiji, gradio je objekte u uslovima brzog turističkog razvoja ne vodeći dovoljno računa o navedenim makro i mikro aspektima pristupačnosti. Znatno veća pažnja poklanjana je izgradnji osnovnih smeštajnih kapaciteta, dok su saobraćajni i drugi bitni elementi na turističkim lokalitetima dosta često naknadno dograđivani. Takav raskorak uticao je na kvalitet ukupne ponude, pa prema tome i na postignute ekonomske rezultate konkretnih preduzeća, organizacija i destinacija u celini. Sa stanovišta pristupačnosti hotelskih i drugih smeštajnih, kao i restoranskih objekata, najčešće su se pojavljivali problemi vezani za priključne saobraćajnice i obavljanje transfera, zatim sezonskog zagušenja drumskog saobraćaja, naročito u manjim mestima, obezbeđenja dovoljnog parking prostora i prilaza objektima i cirkulacije pešačkog i drumskog saobraćaja ispred objekata 28. Uređenost prostora obuhvata postojanje prostornih i generalnih i detaljnih urbanističkih planova, izgrađenost komunalne infrastrukture, kao i sve normativne uslove kojima se određuju odnosi i razvoj na datoj teritoriji. Svako preduzeće koje na njoj locira svoj objekat ne može da zaobiđe ove zahteve i uslove, jer se oni direktno održavaju na njegove investicione i druge troškove, a preko njih se utvrđuju i ostale obaveze kojih preduzeće mora da se pridržava pri gradnji i u funkcionisanju objekta. Stoga je i ovaj faktor lokacije po značaju ravnopravan sa prethodnima i složen i u makro i u mikro pogledu. Prostornim i generalnim i detaljnim urbanističkim planovima utvrđuje se prvi, prostorni tok u planiranju i organizovanju svih aktivnosti na određenoj teritoriji i lokacijama koje ona obuhvata. Drugi, tržišni, odnosno tok marketinga, obuhvata odgovarajuće programe kroz koje će se vršiti tržišna valorizacija turističkih resursa i pogodnosti kojima ta teritorija raspolaže. Oba toka se simultano prožimaju u procesu izgradnje novih objekata za smeštaj (kao i ostalih turističkih objekata), pa su stoga nezaobilazni u odgovarajućim investicionim aktivnostima konkretnih preduzeća, organizacija i drugih učesnika u formiranju turističke ponude na datom prostoru, tj. u primorskim i planinskim mestima, banjama, velikim gradovima i drugim turističkim destinacijama. Stepen urbanističke, komunalne, tržišne i ostale uređenosti i organizovanosti nekog prostora a to praktično znači da je reč o stepenu njegove razvijenosti bitno utiče na poziciju i rezultate preduzeća koje u njega ulazi bilo kao potpuni ili delimični investitor, bilo kroz neki od opisanih ugovornih aranžmana. Sasvim su drugačiji uslovi (i troškovi) ulaska na već uređenu turističku destinaciju, od onih sa kojima će 28 Uz brojne probleme vezane npr. za odvijanje lokalnog saobraćaja u sezoni (zagušenost, red vožnje, kapacitet vozila i sl.), pojavljivali su se i problemi povezivanja određenih lokaliteta sa glavnim saobraćajnicama. Na primer, takav problem svojevremeno je ispoljen na Zlatiboru, odnosno u povezivanju njegovog najvažnijeg lokaliteta sa prugom Beograd-Bar (železnička stanica nalazi se u Semegnjevu, oko 11 km udaljena od centralnog lokaliteta i objekata na njemu), kao i sa Užicem. Taj problem otklonjen je izgradnjom odgovarajućih drumskih saobraćajnica i organizacijom prevoza do hotela Palisad i brojnih drugih objekata na Zlatiboru. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

217 se preduzeće sresti na nekom novom i u ovom smislu neizgrađenom ili nedovoljno izgrađenom prostoru. Razume se da je stepen uređenosti neke lokacije dobrim delom određen aktivnostima koje se odvijaju van samog preduzeća, a posebno merama države, odnosno odgovarajućih administrativno-teritorijalnih jedinica na tom planu. Međunarodno orijentisano hotelsko ili restoransko preduzeće često se nalazi u situaciji istovremenog ulaska na više područja, koja se bitno razlikuju u pogledu ovog i drugih faktora lokacije njegovih objekata. Stoga su uvek strategijski, razvojni ciljevi svakog hotelskog ili nekog drugog preduzeća ti, koji sadrže razloge njegovog ulaska na određenu lokaciju sa odgovarajućim stepenom urbanističke, komunalne i ukupne uređenosti. Zaštita prostora je jedan od elemenata njegove uređenosti koji je i danas i perspektivno veoma naglašen i značajan 29. Zaštita prirodnih i drugih resursa od raznih vrsta zagađivača je u neposrednom interesu i u funkciji svakog turističkog razvoja. Ekološki elemenat uređenosti prostora je složen isto onoliko koliko je složen ukupan život i rad na tom prostoru. Stoga se i njegovo regulisanje odvija kroz čitav set aktivnosti vezanih za organizaciju, funkcionisanje, normativna akta i druge kojima se uređuje ukupan život i rad na konkretnom području. Kroz prostorne planove često se utvrđuju tzv. područja posebne namene, a karakterističan primer za takva područja su nacionalni parkovi. Polazeći od potreba i ciljeva u ovom pogledu i uz korišćenje iskustava drugih zemalja, Srbija je još sredinom godine donela Zakon o nacionalnim parkovima da bi obezbedila zaštitu prirodnih (voda, zemljište, flora, fauna) i stvorenih vrednosti (komunalna, saobraćajna i druga opremljenost, a posebno kulturno-istorijsko, etnografsko i slično nasleđe i tradicija) na području svojih pet nacionalnih parkova: Fruške gore, Đerdapa, Kopaonika, Tare i Šare 30. Posebna zaštita, zatim očuvanje, unapređivanje i prevencija su osnovne funkcije koje se sprovode na jedinstvenoj teritoriji svakog od ovih pet nacionalnih parkova. Sprovođenjem navedenog Zakona uspostavljaju se i novi odnosi među svim učesnicima koji obavljaju razne aktivnosti na teritorijama nacionalnih parkova. To znači i nove uslove za preduzeća koja već imaju smeštajne i druge objekte na ovim područjima, ali i za sve one koji ubuduće nameravaju da tamo grade takve objekte. O navedenim funkcijama nacionalnog parka i uslovima kojima se obezbeđuje njegova ukupna organizacija i aktivnost, tj. ukupna uređenost, moraće pre svega da vodi računa i svako hotelsko i drugo preduzeća koje bude lociralo svoje nove objekte na tim područjima. Te funkcije i uslovi bitno opredeljuju i makro i mikro lokaciju u okviru inače široke teritorije nacionalnog parka, a razume se da je ista takva pozicija hotelskih i ostalih preduzeća i u evropskim i drugim zemljama koje raspolažu brojnim i izuzetno uređenim, kvalitetnim nacionalnim parkovima. 29 O zaštiti prostora i prostornom planiranju turističkih područja i centara videti u: Maksin-Mićić M., Turizam i prostor, Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, Službeni glasnik Srbije br. 39/93. Pomenutih pet nacionalnih parkova Srbije prostiru se na teritorijama 17 opština, a ukupna površina im je hektara. To čini 1,8% ukupne teritorije Srbije. Najveću površinu sa skoro hektara ima Nacionalni park Đerdap, a najmanju sa nešto manje od hektara Nacionalni park Kopaonik (Statistički godišnjak Srbije 2009, Republički zavod za statistiku, Beograd, 2009.). 204 Poslovanje hotelskih preduzeća...

218 8. Razvijenost ukupnih turističkih sadržaja određene destinacije takođe može u značajnoj meri da utiče na izbor lokacije, pre svega sa makro, a zatim i sa mikro aspekta. Ovaj faktor ima sledeće najvažnije uticaje na hotelska, druga preduzeća sa smeštajnim, kao i sa restoranskim objektima: on je uvek u kombinaciji sa ostalim faktorima lokacije, naročito sa razvijenošću tržišta, ciljnim segmentima, blizinom konkurencije i drugim i teško ga je izolovati i ocenjivati van tih kombinacija. Tako se, na primer, bitno razlikuje pozicija preduzeća koje ulazi na razvijenu i tržišno afirmisanu destinaciju sa svim izgrađenim i potrebnim sadržajima, od onog koje nastoji da svojim prisustvom i aktivnostima pozicionira neko područje na tržištu i lokacijom svojih objekata tek stvara konture buduće razvijenosti te destinacije (karakterističan primer u ovom pogledu je svojevremeno opredeljenje i angažovanje Genex-a u razvoju Kopaonika kao turističke destinacije). Ciljevi preduzeća su naravno uvek ti na bazi kojih se ono odlučuje za jednu od ove dve ili neku treću alternativu u pogledu izbora destinacije; ovaj faktor je značajan bez obzira da li preduzeće gradi nove objekte ili se odlučuje da koristi ugovorne aranžmane, tj. franšizing, ugovor o menadžmentu i druge i to kao primalac ili davalac usluga u tim aranžmanima. Realno je pretpostaviti da se kod razvijene destinacije preduzeće lakše odlučuje za ugovorne aranžmane, nego kod destinacije koja ima niži stepen razvijenosti. Međutim, nova gradnja takođe ima svoje prednosti i stvar je procene preduzeća, zavisno od njegovih razvojnih ciljeva, da li su te prednosti za njega više izražene u slučaju ulaska na već razvijeno ili područje u razvoju. Stoga su odluke preduzeća u ovom pogledu uvek zasnovane na prethodnim istraživanjima tržišta. Ono će, na primer, u slučaju nove gradnje, ukazati da ukupni troškovi ulaska preduzeća na već razvijenu i prostorno uređenu destinaciju mogu da budu i viši od cene zemljišta i drugih investicionih troškova kod destinacije u razvoju, pogotovo ako za nju postoje odgovarajući podsticaji i stimulacije u državnoj ekonomskoj politici. Takođe, moguće je da se u razvijenim destinacijama koje su u pogledu izgrađenosti i ekološke očuvanosti dostigle kritičnu tačku ili joj se približavaju (sa tim problemima su se suočile npr. neke španske i druge mediteranske destinacije), destimuliše dalja gradnja objekata za smeštaj, što onda nameće dodatne obaveze i troškove. Istraživanja će za svaki konkretan slučaj predočiti sve najvažnije elemente za odluku preduzeća, a ona će uvek biti određena njegovim razvojnim ciljevima; kada je izvršen izbor makro lokacije, preduzeće ne može da zanemari gde će njegov objekat biti smešten u mikro pogledu, tj. u okviru date destinacije. Kako je već navedeno u vezi sa pristupačnošću i drugim faktorima lokacije, veoma je bitan položaj objekta u odnosu na ključne atraktivne, komunikativne i ostale elemente te destinacije. Znači da razvijenost njenih ukupnih turističkih sadržaja u značajnoj meri utiče i na mikro lokaciju hotelskog ili nekog drugog smeštajnog i restoranskog objekta, odnosno na njegov položaj u odnosu na plažu ili skijalište, sportske, zabavne, zdravstvene i trgovinske centre, kulturno-istorijske objekte i razne druge sadržaje te destinacije. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

219 9. Ciljevi rasta i razvoja preduzeća kome pripada konkretan objekat su faktor lokacije koji konačno određuje meru uvažavanja svih pomenutih ili nekih drugih faktora i njihovih kombinacija. To i proizlazi iz prethodne analize i važi i za sve one faktore koji ovde nisu navedeni, a takođe mogu da utiču na izbor lokacije objekata konkretnog preduzeća. Ciljevi rasta i razvoja preduzeća imaju takvu, svodnu ulogu pre svega zato što su zasnovani na prethodnim istraživanjima i odgovarajućim projekcijama i što se njima obuhvataju planirani troškovi izgradnje ili korišćenja, tj. ukupnog funkcionisanja konkretnog objekta, za koje je već rečeno da su korektor svake kombinacije ekonomskih faktora u izboru njegove lokacije. Tim ciljevima prilagođava se i organizaciona struktura preduzeća i njegova poslovna orijentacija na to je posebno ukazala analiza osnovnih načina rasta i razvoja međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca, kao i horizontalnog, vertikalnog i diversifikovanog rasta u procesima poslovnog povezivanja preduzeća u turizmu. Dobar primer međuodnosa lokacije i ciljeva rasta i razvoja preduzeća nalazi se, kako je ranije već opisano, u sistemu franšizinga kao jednog od ugovornih aranžmana putem kojih međunarodni hotelski i restoranski lanci obezbeđuju svoju ekspanziju u globalnim razmerama. Uz ranije navedene konstatacije o odnosu lokacije i franšizinga kao načina rasta i razvoja međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca, ovde se može navesti još i sledeće 31 : lokacija objekta u sistemu franšizinga je bitna i zbog toga što se tako konkretan hotelski i restoranski lanac ili neko drugo preduzeće u internacionalizaciji, odnosno globalizaciji poslovanja, približava svojim potrošačima. Tako se razmeštajem objekata sistem franšizinga javlja kao metod ekspanzije kojim se proizvod (usluga) hotelskog i restoranskog preduzeća pojavljuje tamo gde će efikasnije zadovoljiti potrebe ciljnih segmenata, naravno uz uvažavanje atraktivnosti, razvijenosti tržišta i ostalih navedenih faktora lokacije u turizmu. Stoga se kroz lokaciju hotelskih i drugih objekata u sistemu franšizinga, ublažava izrazito usmeravanje tražnje ka ponudi u turizmu, odnosno ponuda se u određenoj meri približava potrošačima i time se smanjuje njihova ukupna tržišna razdvojenost (jaz, gap); ukoliko je potpuni ili delimični investitor za nove hotele, restorane i druge objekte, preduzeće davalac franšize izborom lokacije određuje gde će se nalaziti njegova nekretnina (real estate). To je naročito značajno u međunarodnom poslovanju. Stoga su česta nastojanja da se prvo obezbedi kvalitetna lokacija, pa potom nađu primaoci franšize. No, obezbeđenje lokacije i franšizanata može da se odvija i simultano. Primalac franšize, pogotovo ako je u raznim suinvestitorskim kombinacijama sa davaocem, tada će i sam uvek imati interes da zajedno sa njim obezbedi najpovoljniju lokaciju u odnosu na ciljne segmente i konkurente, ali i na troškove (cenu zemljišta i njegovu uređenost, razne takse i sl.) i ostale relevantne faktore. Time se povećava broj preduzeća u sistemu franšizinga, zainteresovanih za što povoljniju lokaciju nekretnina kao bitnog dela njihove ukupne imovine i njenog korišćenja u poslovnoj politici. 31 Videti i: Kandić V., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

220 5.3. Izbor lokacije objekta u dugoročnom poslovanju preduzeća Analiza najvažnijih faktora lokacije pokazala je ne samo koliko je to značajno poslovno područje za hotelska, restoranska i druga preduzeća u turizmu, već i koliko je složen izbor mesta na kome će se naći konkretan objekat. Iz te analize takođe proizlazi da jedan faktor gotovo nikad nije i jedini na osnovu koga će se preduzeća odlučiti za lokaciju svog objekta. Takva mogućnost ipak postoji, ali to je daleko pre izuzetak nego pravilo. Drugim recima, u najvećem broju slučajeva preduzeće uvažava kombinaciju faktora lokacije i traži optimalnu soluciju. Dva pitanja pri tom zaslužuju posebnu pažnju: Kakav je odnos između izbora lokacije i ciljeva preduzeća? Kako će pojedine kombinacije faktora lokacije, na osnovu kojih se donosi odluka o izboru, da se odraze na poslovanje preduzeća? 1. Odgovor na prvo pitanje pretpostavlja da su definisani dugoročni ciljevi preduzeća. Svaki izbor lokacije uslovljen je tim ciljevima i strategijskog je karaktera i to iz sledećih najvažnijih razloga: lokacijom se u tržišne funkcije objekta, odnosno preduzeća, ugrađuju izvorne komponente destinacije koje su nepromenljive na dugi rok i čiji su uticaji stalno prisutni u poslovanju preduzeća; bez obzira da li se radi o gradnji novih objekata ili korišćenju postojećih na bazi ugovornih aranžmana, preduzeće se izlaže velikim inicijalnim (investicije ili npr. plaćanje inicijalne franšizne takse) i naknadnim finansijskim ulaganjima (otplata anuiteta ili plaćanje royalty-a i drugih franšiznih taksi) i to kao neposredni investitor i npr. potencijalni davalac ili primalac franšize ili kao suinvestitor i ugovarač u raznim simultanim kombinacijama; uz direktna ulaganja u sam objekat i njegovo uključivanje u sopstveni ili tuđi poslovni sistem (u slučaju ugovornih aranžmana), idu i dugoročna naprezanja vezana za prodaju i promociju, obuku kadrova i uopšte, za postizanje i poboljšavanje zadovoljavajuće tržišne pozicije koja će obezbediti rentabilno poslovanje u dužem periodu. Proizlazi da izborom lokacije svojih objekata preduzeće u velikoj meri određuje sopstveno strategijsko ponašanje i dostizanje odgovarajućih ciljeva kao što su uvođenje novih tehnologija (npr. u procese usluživanja i plasmana), povećanje učešća na tržištu (globalno ili na pojedinim segmentima) i drugi. Odnosno, određivanje lokacije je sastavni deo strategijskog izbora kao aktivnosti u strategijskom upravljanju hotelskim ili drugim preduzećem sa smeštajnim, kao i sa restoranskim objektima. Stoga Middleton u citiranom radu stavlja izbor lokacije na prvo mesto među pet najvažnijih karakteristika svakog smeštajnog posla servisiranog ili neservisiranog koje bitno određuju način na koji se u tom poslu upravlja marketingom u strategijskom, ali i u taktičkom pogledu. Iz navedenih razloga, svako preduzeće sa smeštajnim i restoranskim objektima izuzetno je usmereno ka tome da postigne optimum u izboru njihove lokacije, koji će Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

221 obezbediti ostvarenje dugoročnih ciljeva i strategijskih opredeljenja. To je, između ostalog, pokazala i analiza poslovne orijentacije međunarodnih hotelskih i restoranskih preduzeća ka aktivnostima u globalnim razmerama. Na tom planu Powers u citiranom radu ukazuje na tzv. clustering kao strategiju razmeštaja hotelskih i restoranskih objekata na ustanovljenim, tj. za preduzeće proverenim tržištima i kroz analizu odgovarajućih prednosti i nedostataka, upoređuje ga se izborom mesta za lociranje tih objekata u slučajevima kada preduzeće ulazi na nova tržišta. 2. Odgovor na drugo pitanje takođe nije lako formulisati. U poslovanju preduzeća i inače nema jednostavnog izbora, a brojnost, složenost i međusobna povezanost faktora lokacije smeštajnih i drugih objekata znatno otežava pronalaženje optimuma. On se postiže nastojanjima preduzeća da minimizira napore, a maksimizira koristi koje može da očekuje izborom lokacije za konkretne objekte. Svaka kombinacija faktora lokacije ima svoj odraz na pojedina poslovna područja i aktivnosti preduzeća, pa prema tome i sopstveni raspon u minimiziranju napora i maksimiziranju koristi. Najjednostavniji slučaj, u kome se kombinuju samo dva međusobno uslovljena faktora lokacije, već je dovoljan da ukaže na svu složenost izbora sa kojim se preduzeće suočava u ovom pogledu. Na primer, pri određivanju lokacije u tipičnim turističkim destinacijama koje se tek razvijaju, bitna je kombinacija između broja i strukture potrebne radne snage, s jedne i vrste, kategorije i veličine objekta, s druge strane. Ako se npr. gradi novi hotel visoke kategorije i za nju uobičajene veličine, onda je veoma značajno da njegova lokacija, pored ostalog, obezbedi mogućnost angažovanja i potrebnog broja i potrebne strukture radnika, odnosno da bude što povoljnija u odnosu na lokalne ili šire izvore i razvijenost tržišta radne snage. Ukoliko nema zadovoljavajućih uslova za obezbeđenje potrebnog obima i strukture radnika za tu lokaciju, preduzeće može npr. da se orijentiše na drugu vrstu objekata (apartmane, bungalove itd.) ili na neku drugu kategoriju i veličinu budućeg hotela. Svaka alternativa traži optimum u odnosu potrebnih ulaganja (minimiziranje troškova izgradnje, rada i ostalih troškova) i očekivanih koristi (maksimiziranje dobiti na bazi odgovarajućeg kvaliteta usluga), odnosno sadrži u sebi neophodne korektivne elemente. Dobar primer uvažavanja dva navedena faktora lokacije je svojevremeno opredeljenje Genex-a za izgradnju apartmanskog naselja na Kopaoniku, tj. za prvobitno uspostavljanje odnosa između vrste, kategorije i veličine objekata i mogućnosti angažovanja potrebnog broja i strukture radnika na toj lokaciji. Odlučujući se za određenu kombinaciju faktora, hotelska, restoranska i druga preduzeća time faktički utvrđuju kriterijume za izbor lokacije. Tako istovremeno u značajnoj meri određuju kakav će uticaj ti faktori imati na osnovne principe ekonomije produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost i na uspešnost njihove primene u dugoročnom poslovanju objekata na izabranim lokalitetima. Angažovanje i trošenje sredstava, kao i razne uštede na tom planu, obim pruženih, tj. prodatih usluga i ostali domeni osnovnih principa ekonomije, uvek su pod uticajem ovih faktora, što znači da u fazi izbora lokacije preduzeće mora da računa sa njihovim dugotrajnim delovanjem. Coffman i Powers smatraju lokaciju jednim od ključnih elemenata konkurentnosti uslužnog programa hotelskih i drugih preduzeća i to za sve vreme funkcionisanja konkretnih 208 Poslovanje hotelskih preduzeća...

222 objekata. Oni ukazuju da taj elemenat treba uvažavati u svim oblicima prilagođavanja prodajnih, promotivnih i ostalih tržišnih aktivnosti preduzeća vezanih za njihove objekte. To je naročito potrebno u onim slučajevima u kojima izbor lokacije hotela ili drugog objekta nije u dovoljnoj meri uvažio neophodnu kombinaciju relevantnih faktora, pa preduzeće mora naknadnim i postepenim prilagođavanjem instrumenata poslovne politike da otklanja takve propuste Metodološki osnovi izbora optimalne lokacije Prethodni stavovi o izboru lokacije hotela, drugih smeštajnih i restoranskih objekata ukazuju na značaj odlučivanja u preduzeću po ovom osnovu. Faza izbora i konačna odluka imaju dugoročan odraz na poslovanje objekta čija se lokacija određuje, pa samim tim i na celokupno poslovanje preduzeća. Stoga je bitno pitanje kako će, tj. na koji način, preduzeće izabrati optimalnu varijantu, odnosno najbolju lokaciju. Metodološki pristup treba da obezbedi neophodne informacije koje će omogućiti donošenje optimalne odluke o izboru lokacije. Za to je uputno da se obave određene operacije, grupisane u sledeća dva osnovna domena. 1. Coffman, Powers i drugi autori sugerišu izradu studije mogućnosti, tj. studije izvodljivosti (feasibility study) svih operacija vezanih za postupak izbora lokacije, kao i funkcionisanja objekta. Njom se ispituju svi relevantni faktori i njihov dugoročni uticaj, a akcenat treba da bude na finansijskim uslovima pod kojima se izborom lokacije i funkcionisanjem konkretnog objekta obezbeđuje očekivani profit vlasnika, tj. preduzeća. Takvim studijskim ispitivanjem utvrđuju se sledeći relevantni pokazatelji 33 : demografsko-ekonomske i ostale karakteristike područja, tj. opšte tržišne odlike destinacije na kojoj će se naći (ili se već nalazi) konkretni hotel ili restoran. Preduzeću su značajne informacije o stanovništvu (populaciji) i naseljenosti, o zaposlenosti, prihodima i uopšte, životnom standardu tog stanovništva, razvijenosti maloprodajnih, industrijskih i drugih aktivnosti, zatim o razvijenosti saobraćaja, 32 Coffman navodi primer hotela Tides Inn u Irvingtonu, Virdžinija, prvoklasno opremljenog, uređenog i ekipiranog objekta. On je svojevremeno podignut na atraktivnoj lokaciji sa izuzetnim prirodnim lepotama i pogodnostima (predeo Chesapeake-a, zaliva Atlantskog okeana, udaljenog oko tri sata vožnje od Vašingtona ili Baltimora). Oduševljen atraktivnošću lokacije, a u mogućnosti da kvalitetno uredi i opremi objekat i angažuje odgovarajući kvalitet radne snage, vlasnik je prevideo ključni faktor potrošače, tj. ciljne segmente kojima će objekat prvenstveno biti namenjen. Uz to, radilo se o nepoznatoj i od glavnih tokova tražnje dosta udaljenoj lokaciji. Tako se vlasnik našao u situaciji da u poodmakloj fazi izgradnje prvobitnog objekta (kasnije je on postao veoma popularan i tražen pa je dograđen i proširen u kapacitetima i sadržajima) traži potencijalnu klijentelu, odnosno da kreira tržište za svoj uslužni program. Uz odgovarajuće prodajne i promotivne napore, izlaz je nađen u uspešnom razvijanju prvo segmenta vezanog za jahting, tj. krstarenje rekom koja se uliva u zaliv (uz dozvoljeno točenje alkohola na njenim obalama, tada inače zabranjenog u Virdžiniji), što je zahtevalo nabavku i opremanje u početko jednog starog broda, a kasnije luksuzne jahte, pa zatim segmenta mladenaca na bračnom putovanju (koji vole takve predele i atmosferu lokacije) itd, sve do segmenta stalnih gostiju, animiranog odgovarajućim oblicima komuniciranja (detaljnije: Coffman D., op. cit., str ). 33 Kombinovano i prilagođeno na osnovu navedenih radova Coffman-a (str ) i Powers-a (str ). Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

223 opštoj razvijenosti turizma i potencija lima koji mogu da se koriste za te svrhe. Za ovaj deo analize preduzeću su na raspolaganju pre svega sekundarni, tj. statistički izvori podataka o navedenim pokazateljima; karakteristike tražnje sa kojom može da se računa na datom području. Analiza tražnje treba da utvrdi ciljne segmente, pri čemu su uz sekundarne, u ovom slučaju često potrebni i primarni izvori podataka, odnosno posebna (originalna) istraživanja u organizaciji preduzeća. Utvrđivanje ciljnih grupa novih ili postojećih potrošača, tj. razvijanje odgovarajućih segmenata je ključna odrednica za tržišni uspeh posmatranog objekta. U analizi tražnje neophodno je kombinovanje makro i mikro pristupa, a to znači da se moraju sagledati kako njeni glavni tokovi na dugi rok, tako i lokalno, uže tržište, naročito poslovnih putovanja i uopšte, domicilne tražnje. Uz individualne inostrane i domaće potrošače kao delove pojedinih ciljnih segmenta, posebno je značajno da se u analizi tražnje ispita i oceni delovanje brojnih subjekata koji je organizuju ili je na određeni način usmeravaju, a takvu ulogu imaju turoperatori, putničke agencije, razne organizacije i preduzeća i drugi i to kako u širim, međunarodnim, tako i u užim, domaćim (lokalnim) razmerama. U svakom slučaju, neophodno je da sadržaji objekta odgovaraju zahtevima i potrebama ciljnih segmenata, a da istovremeno u uslovima konkretnog područja odražavaju njegove prirodne, kulturno-istorijske, saobraćajne, privredne i druge pogodnosti i prednosti; konkurencija u okvirima ukupne ponude područja. Početna obaveza za preduzeće ja da odredi glavne konkurente i to u odnosu na lokaciju, vrstu i kategoriju objekta (što odmah podrazumeva i u odnosu na kvalitet usluga, cene i sl.), način poslovanja i druge relevantne faktore. Pri tom su važni direktni konkurenti kao što su druga hotelska, restoranska i ostala preduzeća, ali i indirektni, kao na primer vlasnici apartmana u kondominijumima i sistemu timesharing-a uopšte, zatim razne društvene i specijalizovane organizacije koje raspolažu smeštajnim i restoranskim objektima na datom području i to u raznim formama i kombinacijama vlasništva i drugi. Stoga je značajna ne samo analiza postojećih konkurenata, već i procena njihovog rasta i razvoja u dužem narednom periodu. Takva procena mora da se zasniva na prethodno ispitanim i ocenjenim tendencijama tražnje i rasta ukupnog tržišta, a to znači na očekivanom turističkom prometu posmatranog područja i potrebnim kapacitetima za smeštaj i ishranu koji će taj promet moći da apsorbuju. Zato su veoma korisne informacije o namerama konkurenata u pogledu proširivanja kapaciteta (npr. broja soba i ležaja), njihove kategorije i cena, očekivane popunjenosti i sl., kako bi preduzeće moglo realno da planira sopstvene aktivnosti i rezultate na tom planu 34 ; 34 Coffman u citiranom radu (str ) navodi jednostavan postupak koji pomaže da se u ovakvim studijskim ispitivanjima usklade projekcije rasta hotelskih ležaja jedne destinacije i tražnje kojoj će ti novi kapaciteti biti namenjeni. Uslov je, naravno, da se postigne željeni profit u ukupnim razmerama te destinacije, a to istovremeno znači i u preduzeću koje na tom prostoru locira svoj objekat. Autor polazi od primera za grad,,x koji raspolaže sa soba u 6 hotela. Njihova popunjenost, tj. iskorišćenost u prethodnoj godini bila je visoka i iznosila je 80%. Međutim, analize pokazuju da se zadovoljavajući profit za vlasnike i uz skladne odnose tražnje i ponude postiže pri popunjenosti od 75%. Znači, postoji mogućnost da se uz niže korišćenje poveća kapacitet, a da se istovremeno ostvari isti profit na nivou destinacije, u ovom slučaju grada X ( % = % ). Pretpostavka je da ostali bitni ele- 210 Poslovanje hotelskih preduzeća...

224 projekat mesta i gradilišta na kome će biti lociran objekat. Ovde se prvenstveno ima u vidu izgradnja novih objekata, a potrebne su dve grupe pokazatelja. Međutim, neki od njih mogu da se koriste i u ispitivanju i proveri kvaliteta lokacije i za već postojeće objekte. Prva grupa pokazatelja treba da utvrdi opšte uslove konkretne mikro lokacije i to kako sadašnje, tako i buduće (procenjene). Uz opštu ocenu uređenosti prostora, oni treba da ukazu i na razvijenost i prostorni raspored ključnih sadržaja, tj. ukupne ponude te lokacije. Tako se dobija slika o poziciji objekta preduzeća na potencijalnoj lokaciji u odnosu na saobraćajnice, zatim na trgovinske, sportske i slične objekte, kao i na kulturno-istorijske spomenike, objekte za zabavu, razonodu i druge. Druga grupa pokazatelja treba precizno da odsilka uslove gradilišta, tj. mesta na kome će objekat biti lociran. Ti uslovi obuhvataju niz relevantnih elemenata, počev od fizičkih (sastav tla, veličina parcele, tj. zemljišta, mogućnosti dodatnog proširivanja objekta i sl.), pa preko ekonomskih (troškovi uređenja samog gradilišta i njegovog funkcionisanja) do vlasničkih; ostali finansijski (procena ukupnih prihoda i troškova objekta, metode finansiranja sa izvorima kapitala) i konstrukciono-tržišni pokazatelji (veličina soba ili sala i ostalih prostorija, svi odnosi pojedinih delova vezani za unutrašnji prostor objekta, zatim njegov dizajn, kvalitet opreme itd.). 2. Drugi domen obuhvata operacije kojima se omogućava konačan izbor optimalne lokacije. Uz pretpostavku da su na osnovu navedenih kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja ocenjeni svi relevantni faktori lokacije i njihove kombinacije i da je na bazi toga orijentaciono utvrđeno šta bi predstavljalo optimalno rešenje u odnosu na dugoročne ciljeve i interese preduzeća, bitan je i način na koji se dolazi do takvog rešenja. Kako se u izboru lokacije, kao i u brojnim drugim poslovnim aktivnostima, pojavljuju razne alternative koje obezbeđuju neki optimum zavisno od konkretne menti (cene i sl.) ostaju neizmenjeni. Ali, ovakvo povećanje kapaciteta ipak zahteva izmenu jednog ključnog elementa tražnje. Ona takođe mora biti povećana da bi novi kapacitet smeštaja obezbedio popunjenost od 75% sa kojom se održava isti profit. Stoga Coffman polazi od pretpostavke da postoji dodatna tražnja i njen ukupni rast procenjuje na 9,3%, s tim da su stope rasta za tri postojeća segmenta različite. Računica izgleda ovako: Segmenti Procenjena stopa rasta Procenjeno učešće segmenata Stvarna stopa rasta segmenata 1. Poslovni putnici 9% 65% 5,85% 2. Učesnici skupova 7% 10% 0,70% 3. Turisti 11% 25% 2,75% Ukupno - 100% 9,30% Tzv. stvarna stopa rasta dobijena je razbijanjem procenjenog učešća (kolona 3) procenjenim stopama rasta za pojedine segmente (kolona 2). Proizlazi da se uz ukupan rast tražnje od 9,3% u gradu,,x može ići sa 100 novih soba u posmatranoj godini (tako će ih biti ukupno 1.600), zatim sa još 150 u drugoj (ukupno 1.750), 160 u trećoj godini (ukupno 1.910) itd. i to sve uz korišćenje, tj. ukupnu zauzetost soba od 75%. Coffman upozorava na dužinu perioda za koji se vrši predviđanje tražnje (najbolje do pet godina) i stopu sa kojom se operiše (za duže periode preporučuje pre aritmetičku nego eksponencijalnu stopu rasta). Nesumnjivo je da preduzeće-investitor treba da primenjuje i ovakve i složenije postupke i projektovanja tržišnih odnosa na lokaciji za koju je zainteresovano. Pripremanje uslužnog programa hotelskih i restoraterskih preduzeća

225 kombinacije relevantnih faktora, značajno je da stručni i poslovodni timovi koji pripremaju konačan predlog, poznaju i primenjuju odgovarajuće metode izbora. Ocena pojedinih alternativa, dobijena kvantifikacijom faktora i ekonomskom interpretacijom njihovog delovanja, osetno olakšava izbor optimalne varijante. Sam izbor je pouzdaniji i manje rizičan, ukoliko je zasnovan na primeni odgovarajućih metoda kojima se ocenjuju pojedine alternativne lokacije. Instrumentarijum koji stoji na raspolaganju preduzeću-investitoru (nova gradnja) ili operatoru (ugovorno preuzimanje postojećih objekata) i pomoću koga se ispituje vrednost lokacije, sastoji se od odgovarajućih modela i drugih metoda. Zavisno od obuhvata istraživanja za ove svrhe, preduzeće može da koristi: parcijalne (pojedinačne) pristupe i odgovarajuće metode i kompleksne (složene) pristupe sa pripadajućim modelima i drugim metodama. a. Parcijalni (pojedinačni) pristupi koriste se u onim slučajevima u kojima preduzeće želi posebno da ispita uticaj i važnost jednog faktora lokacije (ne zanemarujući ostale) ili da pojedinačno ispita više njih, pa da se potom opredeli za najpovoljniju varijantu u izboru lokacije svog objekta. Ovakve situacije javljaju se naročito tamo gde je naglašen uticaj jednog ili dva do tri faktora lokacije, pa se oni posebno i pojedinačno ispituju uz korišćenje kvantitativnih metoda, dok se ostali faktori najčešće ocenjuju kvalitativno, npr. komparativnom ili iskustvenom metodom. b. Kompleksni (složeni) pristupi su stoga i znatno pogodniji i daleko rasprostranjeniji u praksi, pogotovo za upoređivanje alternativnih rešenja, tj. za situacije u kojima hotelsko ili drugo preduzeće bira između više mogućih lokacija. Na svakoj od njih deluju navedeni faktori, često u različitim kombinacijama i sa mogućim divergentnim uticajima. To otežava izbor i zahteva ispitivanje svakog pojedinačnog faktora i njegovog značaja na alternativnim lokacijama. Različite kombinacije faktora i njihovog ispoljavanja na različitim lokalitetima, nameću potrebu kompleksnog pristupa i primene odgovarajućih metoda za izbor najpovoljnijeg rešenja. Za te potrebe najčešće se koriste pojedini modeli koji uključuju određeni broj faktora i to na bazi njihove kvantifikacije. 212 Poslovanje hotelskih preduzeća...

226 IX GLAVA LJUDSKI RESURSI U HOTELSKOM PREDUZEĆU Cilj glave je da se objasne: formiranje i funkcionisanje kolektiva u hotelskom preduzeću, tehnološko-tehnički faktori koji utiču na obim i strukturu ljudskih resursa u hotelijerstvu, tržišni i organizacioni faktori koji utiču na obim i strukturu ljudskih resursa u hotelskom preduzeću, ljudski resursi i obezbeđenje kvaliteta hotelskih usluga na bazi odgovarajućih standarda radnih operacija. 1. Formiranje i funkcionisanje Kolektiva u hotelskom preduzeću Sledeće područje operacija vezanih za pripremanje i održavanje uslužnog programa hotelskog (i restoranskog) preduzeća odnosi se na formiranje optimalnog sastava kolektiva. To nije jednokratan posao, već kontinuelan proces, pa stoga izbor zaposlenih ne treba vezivati samo za nove objekte (ili delove preduzeća i samih preduzeća), nego i za postojeće, u kojima se kroz odgovarajuće izmene ljudskih resursa stalno teži iznalaženju tog optimuma. Česte fluktuacije zaposlenih u hotelijerstvu i restoraterstvu, izazvane delovanjem brojnih faktora kao što su uslovi rada, nagrađivanje, psihofizičke predispozicije pojedinca da obavlja izrazito interpersonalne radne operacije i drugi, takođe čine izbor zaposlenih trajnim i izuzetno značajnim područjem poslovnih aktivnosti i odlučivanja u preduzeću. U tom pogledu isti uticaj imaju i druge karakteristike rada u ugostiteljstvu, a posebno to: što se najveći broj usluga pruža u neposrednom kontaktu sa potrošačima; što su relativno skromne mogućnosti da se ljudski rad u procesu usluživanja supstituiše tehničkim sredstvima (mašinama, aparatima); što je, uz pomenute fluktuacije zaposlenih, neophodno da se obezbedi i održi stalno visok nivo profesionalnog i kvalitetnog obavljanja uslužnih operacija; što je isto tako neophodno tehnološko, organizaciono i tržišno prilagođavanje uslužnog programa preduzeća dinamičnim i raznovrsnim promenama u zahtevima njegovih gostiju, tj. potrošača. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

227 U određivanju obima i strukture zaposlenih, preduzeće je često limitirano i raznim propisima iz oblasti radnog zakonodavstva, zatim sindikalnim sporazumima i dogovorima i drugim. Sve to potencira značaj iznalaženja optimalnog odnosa između obima i strukture zaposlenih, s jedne, i raspoloživih kapaciteta odgovarajućih kategorija i postojeće tržišne razvijenosti i razvojnih namera preduzeća, s druge strane. Osnovni cilj je da preduzeće svojim potrošačima obezbedi potreban kvalitet uslužnog programa, a kroz to i podlogu sopstvene ekonomije poslovanja. Upravljanje ljudskim resursima je stoga determinanta savremene hotelijerske i svake druge organizacije i proces koji stvara sve njene ključne performanse. Zaposleni su na prvom, a gosti na drugom mestu tako glasi modifikovani stav koji se sreće u savremenoj literaturi i koji signalizira da u stvari od ljudskih resursa zavise sve osobine usluga koje će biti pružene gostima i dovesti i do njihove satisfakcije i do željenih poslovnih rezultata preduzeća 1. Materijalni i ljudski kapital čine imovinu preduzeća. Ovaj drugi obuhvata znanje, iskustvo, sposobnost, kreativnost i inovativnost svakog zaposlenog i uslov je opstanka, razvoja i uspeha svake organizacije 2. Proces upravljanja ljudskim resursima u njoj mora zato da obuhvati njihovo planiranje, regrutovanje, selekciju, obuku i usavršavanje, ocenu performansi zaposlenih, razvoj i socijalizaciju zaposlenih, nadoknade (zarade), radne odnose i napuštanje organizacije, tj. preduzeća 3. U izrazito interpersonalnom sektoru kakav su hotelijerstvo i restoraterstvo, to stvara veoma složena pitanja za menadžere svih nivoa i za svakog pojedinačnog izvršioca radnih operacija. Termin resursi dobija na značenju jer se radi o potencijalima, a pre svega o znanju, ugrađenim u imovinu preduzeća. Stoga je stvaranje znanja, osvajanje, čuvanje, podela sa drugima i primena znanja od strane tih resursa u svakodnevnim radnim operacijama i internim i eksternim komunikacijama sastavni deo organizacione kulture preduzeća i njegovog strategijskog ponašanja u sticanju konkurentske prednosti na tržištu 4. Na primer, u poslednjih 10 godina hotelske kompanije su zabeležile rapidan rast direktne, on-line prodaje. Za nju je trebalo znanje iz oblasti kompjuterske tehnologije i njene potpune primene u praksi. Tržišni uspeh direktno je vezan za ovu komponentu ljudskih resursa u hotelskim preduzećima i stoga je način na koji su kompanije postizale željeni nivo znanja obukom već zaposlenih, primanjem novih radnika sa odgovarajućim znanjem i veštinama itd. bio presudan u njihovom opstanku i tržišnoj utakmici. Prethodno navedeni stavovi pokazuju da na sastav kolektiva utiču brojni faktori. Oni su praktično stalno prisutni u poslovanju preduzeća, pa je stoga trajan i proces optimizacije njegovog personalnog sastava. Pre njihove analize neophodno je da se ukaže na sledeće opšte uslove u kojima se ispoljavaju razlike u delovanju ovih faktora. 1 Videti Vlahović S., Značaj kadrovske strukture za razvoj hotelijerske industrije Crne Gore, prilog u zborniku Hotelska kuća 2008., HOreS, Zlatibor 2008., str Vlahović S., Upravljanje ljudskim resursima i njegova primena u turizmu i hotelijerstvu, prilog u zborniku Hotelsko poslovanje projekat Edukacija zaposlenih u turizmu, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2007., str isto, str i Bogićević-Milekić B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, Đorđević-Boljanović J., Menadžment znanja, Datastatus, Beograd, 2009., str i Poslovanje hotelskih preduzeća...

228 1. Hotelska, a to važi i za restoranska preduzeća, se bitno razlikuju u broju zaposlenih, što je direktna posledica veličine kapaciteta i kapitala kojim raspolažu. Veliki broj tzv. familijarnih (porodičnih) preduzeća, od kojih mnoga imaju samo jedan objekat i nekoliko zaposlenih, formira i održava obim i strukturu svojih ljudskih resursa u sasvim posebnim uslovima. Takva preduzeća, koja u mnogim zemljama čine osnovu ukupne smeštajne i restoranske ponude, ne sreću se sa onim problemima koje u ovom pogledu imaju srednja i naročito, velika preduzeća, a jedan broj tih problema ispoljava se u modificiranim oblicima (npr. obezbeđenje efikasnog menadžmenta i organizacije rada). U srednjim i velikim, posebno međunarodno orijentisanim hotelskim, restoranskim i drugim preduzećima koja se sa svojim objektima pojavljuju u ovoj oblasti (ta preduzeća će inače biti predmet dalje analize), uticaj posmatranih faktora ispoljava se na sasvim drugačiji način nego u malim, familijarnim firmama. Kako osnovne razlike potiču iz veličine kapitala i odgovarajućih oblika vlasništva, u ove dve grupe preduzeća isti faktori koji utiču na izbor zaposlenih, nemaju i iste efekte i uticaje na poslovnu politiku. Iako se u savremenim procesima poslovnog povezivanja male firme takođe okupljaju oko zajedničkih programa nastupa na tržištu, ipak se kod njih i pored istih tehnoloških i tržišnih osnova, pojavljuje značajna razlika u rešavanju problema ljudskih resursa u odnosu na srednja i velika preduzeća. 2. Postoji još jedno područje značajnih razlika u ispoljavanju uticaja istih faktora na formiranje i funkcionisanje kolektiva, pre svega, srednjih i velikih hotelskih i ostalih preduzeća sa smeštajnim, kao i sa restoranskim objektima. Reč je o tome da li se radi o izboru zaposlenih za novi objekat, pa prema tome i deo preduzeća (ili čak za potpuno novo preduzeće) ili o dogradnji, poboljšavanju i prilagođavanju postojećeg sastava ljudskih resursa tehnološkim, tržišnim i drugim promenama i njima iniciranim potrebama preduzeća. Pozicija preduzeća je različita u ova dva slučaja i pored toga što se u njima ispoljava uticaj najvećeg broja istih faktora. Na primer, situacija u kojoj se formira kolektiv za novi hotel može da izgleda povoljnija od one u kojoj se već uhodani i uigrani kolektiv delimično proširuje ili menja neke od ključnih članova i time remeti ritam i kvalitet radnih operacija, međusobne odnose zaposlenih i druge uslove. Međutim, treba imati u vidu da je za potpuno uhodavanje osoblja i dovođenje svih operacija usluživanja na potreban nivo u novom objektu, neophodan duži period vremena. U međunarodnoj praksi je opšte prihvaćen stav da je to period od najmanje tri godine. Te prve tri godine su bitne za potpuno spajanje personala i objekta (pravilno i ekonomično, tj. efikasno korišćenje opreme postiže se tek posle određenog vremena i sticanja iskustva), za međusobno efektno komuniciranje personala u obavljanju radnih operacija (dok se npr. ne obezbedi brzo, nečujno i neupadljivo kretanje zaposlenih po objektu, diskretno, a efikasno izdavanje i prenošenje radnih naloga i to kako onda kada su gosti u neposrednoj blizini, tako i u onim delovima objekta u koje gosti po pravilu ne zalaze) i za predusretljivost, ljubaznost i nenametljivost u ophođenju ne samo sa gostima, već i sa svim drugim posetiocima objekta (npr. poslovnim partnerima). U tim, početnim godinama rada novog objekta, posebno su značajni obuka i trening osoblja, kao elementi tzv. permanentnog (stalnog) obrazovanja zaposlenih u funkciji postizanja željenog kvaliteta usluživanja. Atmosfera Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

229 boravka i rada u novom objektu se stvara postepeno, a to je inače bitan elemenat ukupnog imidža koji novi hotel treba da stekne među klijentima i konkurentima na tržištu, ali i među zaposlenima koji praktično kreiraju i održavaju taj imidž. Zaključak je nedvosmislen: situacija, tačnije period u kome se formira i izgrađuje sastav kolektiva za novi objekat, može za preduzeće da bude znatno komplikovanija od kasnijih, pa čak i obimnijih personalnih promena. Odnosno, nema lakih ili teških faza u procesu optimizacije ljudskih resursa za bilo koju od njih odluke u preduzeću moraju biti adekvatno fundirane i potpune, a to naglašava ulogu njegovih upravljačkih struktura u ovom procesu. Uvažavajući navedene razlike, neophodno je da se analiziraju najvažnije grupe faktora koje hotelsko ili restoransko preduzeće mora da uzima u obzir u stalnom procesu optimizacije svog kolektiva. Pokušaj njihovog grupisanja koji nosi najmanji rizik da će neki od bitnih faktora biti ispušten iz analize, vodi ka podeli na: tehnološko-tehničke i tržišne i organizacione faktore. 2. Tehnološko-tehnički faktori ljudskih resursa u hotelskom preduzeću Ova grupa obuhvata pre svega faktore ljudskih resursa koji proizlaze iz tehnoloških karakteristika rada u hotelijerstvu i restoraterstvu, a zatim i one koji su uslovljeni nekim tehničkim elementima kao što su, na primer, kapacitet objekta, tehnička podela poslova i radnih operacija prema stepenu kvalifikovanosti zaposlenih (kvalifikaciona struktura) i drugi. 1. Tehnološka osnova hotelskog, kao i restoranskog poslovanja, stvara širok prostor za uključivanje zaposlenih sa raznorodnim (heterogenim) zanimanjima. Pored osnovnih ugostiteljsko-turističkih zanimanja, hotelskom ili restoranskom preduzeću su neophodni resursi i drugih usmerenja u okviru ekonomske struke, zatim iz pravne i tehničke struke (takođe raznih usmerenja u okviru tih profila), a zavisno od njegove veličine i poslovne razvijenosti i orijentacije, postoje i potrebe i mogućnosti angažovanja resursa i iz brojnih drugih struka (npr. medicinske, filološke, zatim iz oblasti fizičke kulture itd.). Mera u kojoj će razna zanimanja biti zastupljena u konkretnom preduzeću je početni, ali tokom vremena varirajući faktor u formiranju ljudskih resursa. Drugi, isto tako promenljivi i dugotrajni faktor je dovođenje u sklad radnih operacija svih zaposlenih sa različitim zanimanjima i određivanje što je moguće preciznijeg doprinosa svakog pojedinca osnovnom cilju postizanju željenog kvaliteta usluga. Što je delovanje oba ova faktora uspešnije organizovano u preduzeću, to su manje mogućnosti ispoljavanja eventualnih težnji za nepotrebnim isticanjem značaja pojedinih zanimanja, a veća koheziona snaga kolektiva i bolja sinhronizacija obavljanja radnih operacija. 2. Kvalifikaciona struktura zaposlenih je takođe polazni i bitan faktor u funkcionisanju radnog kolektiva. Tehnologija rada i u ovom slučaju diktira neke karakteri- 216 Poslovanje hotelskih preduzeća...

230 stične odnose. U srednjim i naročito, velikim hotelskim preduzećima, a slično je i u restoranskim, postoji širok raspon u kvalifikovanosti, tj. u stepenu školske spreme, stručnog obrazovanja i umešnosti (veštine) u radu. Tako shvaćena kvalifikovanost je uslov da u hotelskom i svakom drugom ugostiteljskom preduzeću bude sprovedena tehnička podela rada, odnosno izvršavanje pojedinačnih radnih operacija od strane svakog zaposlenog. Drugim recima, tehničkom podelom rada određuju se poslovi, tj. radni zadaci koje svaki član kolektiva treba da obavi na svom radnom mestu, pri čemu se istovremeno precizira i potreban stepen njegove kvalifikovanosti 5. Činjenica da se u strukturi zaposlenih nalaze radnici koji nemaju nikakvih kvalifikacija i oni sa najvišim obrazovanjem (uključujući i doktorat nauka), ne čini hotelska preduzeća različitim u odnosu na brojna druga iz ostalih privrednih delatnosti. Međutim, za hotelska i sva ostala ugostiteljska preduzeća karakterističan je odnos između najnižih i najviših stepena školske spreme i stručnog obrazovanja, tj. njihove zastupljenosti u kolektivima. Tehnološki, ali i drugi faktori, određuju taj odnos u kome je relativno skromno učešće zaposlenih sa najvišim stepenima školske spreme i stručnog obrazovanja, a značajno učešće onih koji nemaju nikakvih kvalifikacija ili imaju najniže stepen kvalifikovanosti (kako tehnološka osnova dobrog broja radnih operacija nije zahtevala posebno školovanje i stručno osposobljavanje, ovo se ispoljilo kao značajna pogodnost u početnim fazama razvoja mnogih turističkih područja, s obzirom da je brojno nezaposleno stanovništvo koje su ta područja po pravilu imala, moglo neposredno i bez većih ulaganja u stručno obrazovanje i školovanje da se uključuju u radne procese u hotelskim i ostalim ugostiteljskim preduzećima). Primera radi, na posmatrani odnos ukazuju raspoloživi podaci za Srbiju (iz godine), koji se odnose na ugostiteljstvo tadašnjeg društvenog sektora upoređeno sa ukupnom privredom. 5 Prema statističkim definicijama, pod školskom spremom podrazumeva se vrsta škole koju je zaposleni završio u postojećem obrazovnom sistemu, odnosno njegovim institucijama (školama i fakultetima); pod stručnim obrazovanjem podrazumeva se kvalifikacioni stepen koji je zaposleni stekao završavanjem odgovarajuće škole, polaganjem ispita ili priznavanjem na osnovu rada (stoga se i razlikuju stepen školske spreme i stepen stručnog obrazovanja - ovaj drugi može da se stekne i u tzv. internim kvalifikacijama i na druge pomenute načine); pod stručnom spremom za obavljanje određenih poslova, odnosno radnih zadataka, podrazumevaju se opšta i stručna znanja, praktične veštine (umešnost) i druga svojstva utvrđena opštim aktom preduzeća (na osnovu njegove delatnosti, tehnologije i organizacije i podele rada), a koja treba da ima zaposleni za obavljanje konkretnih poslova i radnih operacija (videti Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.). U svetu, naročito SAD i Evropi, razvili su se tzv. obrazovni centri korporacija kao oblik internog obrazovanja zaposlenih u velikim preduzećima. Poboljšanje stepena kvalifikovanosti kroz sopstveno obrazovanje i usavršavanje kadrova, uzrokovano tehnološkim i tržišnim faktorima, pokazalo se veoma potrebnim i korisnim u praksi. Procenjuje se da su pre nekoliko godina razne korporacije iz SAD izdvajale oko 60 mlrd USD u ove svrhe, što je odgovaralo obimu državnog budžeta namenjenom redovnom školovanju na državnim obrazovnim institucijama (o tome detaljnije Bakić O., Marketing u turizmu, op. cit., str ). Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

231 Tabela 32: Struktura zaposlenih u ugostiteljstvu Srbije prema stepenu kvalifikovanosti Privreda Srbije - ukupno - Ugostiteljstvo Broj zaposlenih stanje Struktura prema školskoj spremi u %: - nepotpuna osnovna škola 13,8 15,9 - osnovna škola 15,4 15,7 - I-V stepen obrazovanja 9,1 11,5 - srednja škola (uključujući škole za KV i VKV radnike) 53,3 52,1 - viša škola 3,7 3,1 - fakultet i druge više škole 4,7 1,7 2. Struktura prema stepenu stručnog obrazovanja u %: - visoko 4,7 1,7 - više 3,7 3,1 - srednje 20,1 15,1 (nastavak tabele) Privreda Srbije - ukupno - Ugostiteljstvo - niže 7,4 8,7 - visokokvalifikovani (VKV) radnici 6,9 5,0 - kvalifikovani (KV) radnici 31,8 37,2 - polukvalifikovani (PKV) radnici 11,4 12,5 - nekvalifikovani (NKV) radnici 14,0 16,7 Izvor: Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit. Proizlazi da je u ugostiteljstvu skromno učešće zaposlenih sa visokim obrazovanjem i odgovarajućom školskom spremom. Zbirno učešće radnika sa nižim stepenom stručnog obrazovanja, polukvalifikovanih i nekvalifikovanih radnika iznosilo je u ovoj delatnosti 38%, a u celoj privredi tadašnjeg društvenog sektora Srbije 33% (statistički obuhvaćen individualni sektor u posmatranoj godini nije zapošljavao značajniji broj radnika, tako da on ne utiče bitnije na ocene u ovom pogledu). Znači da je zastupljenost početnih i završnih stepena stručnog obrazovanja i školske spreme u ugostiteljstvu Srbije bila manje povoljna nego u njenoj ukupnoj privredi. S obzirom da ovakav odnos postoji u ukupnom ugostiteljstvu kao privrednoj delatnosti, razumljivo je da je on karakterističan i za njena hotelska i restoranska preduzeća 6. Ipak je posmatrani odnos između najviših i najnižih stepena kvalifikovanosti u hotelijerstvu, 6 Od zaposlena radnika u društvenom i individualnom sektoru ugostiteljstva Srbije u godini, 30% je radilo u raznim vrstama smeštajnih objekata, a 21% u hotelima, ne računajući zaposlene u stručnim službama (Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.). 218 Poslovanje hotelskih preduzeća...

232 a posebno u čistim hotelskim preduzećima, povoljniji nego za ukupno ugostiteljstvo. Iako je taj odnos u konkretnom hotelskom preduzeću najvećim delom uslovljen tehnološkim faktorima, on je uvek opredeljen i drugim, pre svega tržišnim faktorima (npr. poslovnom orijentacijom preduzeća, njegovim rastom i razvojem itd.). 3. Navedeni odnosi u kvalifikacionoj strukturi zaposlenih po osnovu školske spreme i stručnog obrazovanja, u velikoj meri uslovljavaju još jednu strukturu ljudskih resursa hotelskog ili restoranskog preduzeća onu prema vrstama poslova kojima se bave pojedine grupe zaposlenih. Reč je o učešću rukovodećeg, uslužnog, proizvodnog, tehničkog i administrativnog osoblja u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću. Ova struktura ne mora da se poklapa sa kvalifikacionom. To potvrđuje i praksa jednog broja naših preduzeća, u kojima se npr. na nekim rukovodećim mestima ne nalaze uvek zaposleni sa odgovarajućim (najvišim) kvalifikacijama, tj. školskim ili stručnim obrazovanjem koje takvi poslovi zahtevaju, nego radnici sa nižim stepenima kvalifikovanosti i to najčešće iz proizvodnog ili uslužnog osoblja. Ukoliko se zaposleni sa visokim i višim obrazovanjem prvenstveno nalaze npr. među administrativnim osobljem, onda ono u odnosu na rukovodeće osoblje pomenutog sastava može da ima povoljniju strukturu kvalifikovanosti. Moguće su značajnije razlike u ovom pogledu i između ostalih grupa zaposlenih, na primer, između tehničkog i uslužnog osoblja i druge. Međutim, odstupanja između kvalifikacione strukture i strukture prema vrstama poslova, ne moraju da budu hendikep za preduzeće. Školsko i stručno obrazovanje jeste osnovni preduslov, ali, zbog delovanja brojnih faktora, ne i potpuni garant da će svaki pojedinac optimalno obaviti svoje poslove i radne operacije u preduzeću. Ako postoje uslovi da se ispolje individualni kvaliteti, ostvari visok stepen integrisanosti svih pojedinaca u kolektiv, odnosno adekvatna podela poslova i radnih operacija i efikasno rukovođenje, pravilno procenjen i vrednovan doprinos pojedinca u obavljanju radnih zadataka preduzeća i druge motivacione osnove, onda su stvorene pretpostavke da se minimiziraju odstupanja između dve posmatrane strukture, a time i izvori mogućih nesporazuma, sukoba, nezadovoljstava i drugih dezintegrišućih elemenata u kolektivu. 4. Još jedan faktor tehničke prirode direktno uslovljava strukturu zaposlenih prema vrstama poslova, odnosno zastupljenost uslužnog (recepcioneri, konobari, sobarice), proizvodnog (kuvari, barmeni i ostali radnici u pripremi i proizvodnji hrane i pića), tehničkog (održavanje i snabdevanje objekata) i rukovodećeg i administrativnog osoblja na nivou preduzeća, objekata, radnih jedinica i timova. On stoga određuje i kvalifikacionu i ukupnu organizacionu strukturu preduzeća. Reč je o kapacitetima odgovarajuće vrste i kategorije objekata kojima preduzeće raspolaže. Zavisno od namene objekta, njegova vrsta i kategorija se inače javljaju na strani tržišnih faktora, ali se u sprezi sa kapacitetom njihov uticaj ispoljava i u grupi tehničko-tehnoloških faktora. Na primer, smeštajni i restoranski kapaciteti, mereni fizički (brojem soba ili ležaja, brojem sedišta, površinom soba i sl.), vezani su za kategoriju hotela: viša kategorija pretpostavlja širi i kvalitetniji asortiman usluga i veći broj zaposlenih, pre svega u uslužnom, proizvodnom i tehničkom sektoru, koji će obezbediti takav asortiman i kvalitet. Mnoga preduzeća, a naročito poznati međunarodni hotelski lanci koji imaju Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

233 visokokvalitetne objekte, u toj kombinaciji, tj. međuodnosu kapaciteta i kategorije, formiraju podlogu za utvrđivanje i primenu odgovarajućih normativa i standarda koji određuju potreban obim i intenzitet obavljanja radnih operacija i poslova za svakog zaposlenog radnika, a što dalje služi za vrednovanje njihovog pojedinačnog doprinosa, za kontrolu kvaliteta pruženih usluga i drugo. Kada je reč o vrsti objekta, onda je izvesno da će se razlikovati i obim i struktura zaposlenih u npr. turističkom naselju apartmanskog tipa (u kome je veliki broj operacija i dobar deo organizacije boravka ishrana, pa čak i dnevno održavanje higijene prepušten samim gostima) i hotelu iste kategorije i kapaciteta. Proizlazi da su kapacitet, vrsta i kategorija objekta u direktnoj vezi sa brojem zaposlenih, a to znači i sa odgovarajućim strukturama strukturom prema vrstama poslova, kvalifikacionom i drugim. U Tabeli 33 dati su elementarni pokazatelji odnosa kapaciteta, vrste i kategorije objekta, s jedne i broja zaposlenih, s druge strane, u objektima osnovne smeštajne ponude Srbije i Crne Gore. Podaci o kapacitetima su iz godine (iz već korišćenog izvora i iz ranije objašnjenih razloga), a ostali iz godine to u ovom slučaju ne smeta, s obzirom da podaci o kapacitetima treba samo da potvrde stav da su hotelski objekti viših kategorija istovremeno i većeg kapaciteta. Tabela 33: Odnos kapaciteta i broja zaposlenih Prosečan broj ležaja po objektu (kapacitet) Srbija Broj ležaja po radniku Prosečan broj ležaja po objektu (kapacitet) Crna Gora Broj ležaja po radniku Hoteli ukupno 150 2, ,4 5 zvezdica 767 1, ,6 4 zvezdice 310 1, ,4 3 zvezdice 148 2, ,4 2 zvezdice 80 2, ,8 1 zvezdica 87 2, ,6 Moteli 52 2,0 36 1,5 Pansioni 46 3,0 - - Turistička naselja , ,5 Svega obuhvaćeni osnovni smeštaj 122 2, ,1 Izvor: Bilten Ugostiteljstvo 1990, op. cit., i Bilten Ugostiteljstvo kapaciteti za smeštaj, stanje , op. cit. Upravo se to jasno vidi iz podataka Tabele 33: hoteli visokih kategorija imaju veći broj ležaja po objektu, a u isto vreme manji broj ležaja po radniku. Podaci za najpoznatije turističke zemlje Evrope Španiju, Italiju, Grčku, Austriju i druge takođe 220 Poslovanje hotelskih preduzeća...

234 ukazuju na to da sa smanjivanjem kategorije opada i prosečan broj ležaja po objektu, a isto tako i broj zaposlenih 7. Ali, kako se to posebno dobro može uočiti iz podataka za hotele u Srbiji, kapacitet, tj. prosečan broj ležaja po objektu, opada relativno brže nego što se povećava broj ležaja po radniku (idući od najviše ka nižim kategorijama). Sve ove relativne odnose između posmatranih veličina treba naročito imati u vidu kada se na osnovu njih ocenjuje npr. produktivnost rada u pojedinim kategorijama hotela. Sudeći po tome da je kod nižih kategorija hotela veći broj ležaja po radniku, mogao bi se izvesti krajnje uprošćen i netačan zaključak da je u tim kategorijama produktivnost rada viša, odnosno da jedan radnik u proseku opslužuje veći broj gostiju i time, fizički mereno, radi produktivnije. Za takve i druge ocene potreban je daleko potpuniji pristup i uzimanje u obzir brojnih elemenata. Ne treba zaboraviti da je npr. u visokokvalitetnim i velikim objektima međunarodnih hotelskih lanaca znatno manji prosečan broj ležaja po radniku, a da su zaposlenima postavljeni veoma visoki normativi i standardi koji upravo obezbeđuju isto tako visoku produktivnost rada. U isto vreme, u većem objektu visoke kategorije širi je asortiman usluga i to uz odgovarajući kvalitet stoga na obim i strukturu zaposlenih ne utiče samo projektovani ili instalirani kapacitet (broj ležaja), već i ukupni sadržaji u takvom objektu. Drugim rečima, to menja i broj izvršilaca i učešće uslužnog, proizvodnog, tehničkog, rukovodećeg i administrativnog osoblja u odnosu na hotele nižih kategorija. Vrsta objekta ima isti takav uticaj na obim i strukturu zaposlenih. I na to ukazuju podaci iz prethodne tabele. Vidi se da je broj ležaja po radniku u proseku znato veći u turističkim naseljima nego u hotelima, motelima i pansionima, tj. u objektima sa pansionskim i ostalim klasičnim turističkim uslugama (inače, razlike između Srbije i Crne Gore u ovom pogledu proizlaze iz različitih obeležja turizma u njima i razlika u njihovoj osnovnoj smeštajnoj ponudi). U ovom slučaju deluju i tržišni faktori namena objekta i sa njom vezani sadržaji i vrsta usluge pa je stoga manji broj radnika u turističkim naseljima, a u značajnijoj meri su drugačije i strukture zaposlenih o kojima je ovde reč. Preduzeće uvek mora da proceni odnos broja zaposlenih i kvaliteta usluge koji je neophodan za određenu vrstu objekta. Taj odnos ne sme da bude na štetu kvaliteta, pa se zato kod turističkih naselja radi o prilagođavanju obima i strukture personala vrsti objekata i usluzi koja se u njima nudi. Prvobitno projektovani odnos relativno malog broja zaposlenih i značajnog kapaciteta u Genex-ovom apartmanskom naselju na Kopaoniku je dobar primer uspostavljanja optimuma između vrste objekta i potrebnog broja i strukture radnika. 5. Nivo tehničko-tehnološke opremljenosti i tehnološke forme usluživanja takođe utiču na sastav kolektiva i njegovo funkcionisanje, kojim se obezbeđuje kvalitet usluga za goste hotela, drugih objekata i restorana. U analizi tehničke opremljenosti kao elementa kategorizacije u našoj i drugim zemljama, potenciran je njen uticaj na kvalitet usluživanja i kroz to, na konkurentsku poziciju konkretnog preduzeća na turističkom tržištu. Opremljenost objekta savremenim tehničko-tehnološkim elementima direktno utiče na produktivnost i ukupnu efikasnost rada, ali i na broj 7 O veličini hotela po pojedinim kategorijama u Španiji, Italiji, Grčkoj i Austriji videti detaljnije Unković S., Zečević B., op. cit. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

235 izvršilaca za pojedine radne operacije i na njihovu kvalifikacionu i druge strukture. Iako su hotelijerstvo i ostale uslužne grane i delatnosti još uvek radno intenzivne, tehnologija supstituiše radnu snagu u mnogim aktivnostima, a tehnološke promene imaju značajnu ulogu u strukturnim promenama ovih delatnosti i grana. U hotelskim objektima je danas izuzetno značajna primena kompjutera i vrhunske elektronike u obavljanju brojnih radnih operacija. Magnetna kartica koja zamenjuje ključeve od soba i omogućava gostu plaćanje računa u restoranima hotela (preko odgovarajućih elektronskih kasa) i objektima van njega (npr. za usluge na skijalištu), zatim elektronske i kompjuterske registar kase koje praktično pokrivaju celokupno ugostiteljsko poslovanje hotela (restorani, kuhinje, skladišta), senzori i foto ćelije (na vratima, liftovima, u sanitarnim prostorijama, sobama), mikrotalasne pećnice, telekomunikacioni uređaji itd. sva ta savremena oprema već ima široku primenu u mnogim hotelima. Kompjuteri su izuzetno efikasni i primenljivi ne samo za prodaju (rezervacioni sistemi), već i za ostale poslovne funkcije (nabavka, finansije) ili radne operacije u mnogim hotelskim preduzećima (ulaz izlaz robe u skladištima, kompletno komuniciranje kuhinje sa restoranima i druge operacije). Uz to, kompjuteri su primenljivi u nizu operacija kojima se racionalizuje korišćenje energije u hotelu (sistemi grejanja i rashlađivanja i električne energije na bazi potpune automatizacije i uz korišćenje senzora, foto ćelija i sl. u upotrebi energije po sobama, hodnicima i ostalim delovima objekta i to tako da se potrebna temperatura, jačina osvetljenja i sl. odmah obezbeđuju kada je gost prisutan u tim prostorijama, a isključuju onda kada gost iz njih izlazi), zatim za operacije koje direktno obezbeđuju kvalitet pojedinih usluga (npr. u regulisanju rada automatskih telefonskih centrala) i druge. Ovakva tehničko-tehnološka opremljenost se očigledno odražava na sastav i obučenost personala da maksimalno koristi njene pogodnosti. Menadžment dobija brze i precizne informacije o svim ključnim operacijama i njihovom odvijanju, čime se istovremeno obezbeđuju i kontrola kvaliteta usluživanja i ekonomski racionalan odnos između prihoda (prometa) i troškova u svim bitnim područjima poslovanja hotelskog objekta i preduzeća kome on pripada. Među savremenim tehnološkim formama usluživanja treba npr. izdvojiti one koje se zasnivaju na principu samoposluživanja u hotelskim i drugim restoranima. Takozvani švedski sto, bife integral i sl. su oblici kojima se gostu obezbeđuje širi i kvalitetniji asortiman ishrane i prepušta ne samo potpuno slobodan izbor toplih i hladnih jela, napitaka i ostalih elemenata obroka, već i jedan broj operacija (donošenje hrane za prethodno postavljen sto ili samostalno uzimanje i pribora za jelo). Takvi oblici usluživanja u restoranima, naročito bife integral, zahtevaju specijalnu, visokokvalitetnu i dugotrajnu tehnološku opremu: grejane (koji za sve vreme trajanja obroka održavaju potrebnu temperaturu toplih jela pripremljenih u kuhinji) i hlađene bife stolove, aparate za točenje napitaka i drugo. Uz ostale efekte, ovakva tehnologija usluživanja odražava se i na potreban broj radnika smanjuje se broj uslužnih i rukovodećih radnika u odgovarajućoj radnoj smeni u hotelskom ili drugom restoranu. Stoga i ovaj faktor ima uticaj na sastav kolektiva i njegovo funkcionisanje u obavljanju osnovnih radnih operacija. 222 Poslovanje hotelskih preduzeća...

236 6. Heterogenost zanimanja i kvalifikaciona struktura zasnovane na tehnologiji pružanja hotelskih i restoranskih usluga, zahtevaju da se u preduzeću primenjuje tzv. timski rad. Da bi se takav rad uspešno sproveo i da bi sve radne operacije bile u funkciji osnovnog cilja postizanja potrebnog kvaliteta usluga neophodni su obuka i trening osoblja, efikasan menadžment, tj. planiranje, organizovanje i kontrola, zatim dovoljni motivacioni elementi i druge osnove. Timski rad u praksi se ostvaruje kroz aktivnosti više radnih grupa ili timova, okupljenih po pravilu u vršenju pojedinih poslovnih zadataka i funkcija, ali je on neophodan i u poslovima koordinacije rada tih grupa (timova). Kako se najveći broj radnih operacija obavlja neposredno pred gostima, postizanje željenog kvaliteta usluživanja nameće potrebu da radni timovi imaju adekvatnu unutrašnju povezanost. Kohezija radnog tima podrazumeva harmonično i efikasno obavljanje operacija od strane svakog pojedinca, ali i usklađene a veoma osetljive i složene interpersonalne odnose članova tog tima. Fluktuacije po raznim osnovama (dolazak ili odlazak radnika iz preduzeća, zamena smene, odsustva zbog bolesti i sl.), zatim sezonsko zapošljavanje i drugi faktori, dodatno čine da formiranje i održavanje radnih timova bude veoma osetljivo pitanje sa stanovišta pružanja kvalitetnih usluga. 7. Tehnologija i vrste radnih operacija stvaraju širok prostor da se u hotelijerstvu i restoraterstvu, kao i u celom tercijarnom sektoru, zaposli značajan broj žena, odnosno da struktura zaposlenih po polu ima karakterističan izgled u ovim granama i ukupnoj ugostiteljskoj delatnosti 8. S obzirom na uticaj koji ima na kontinuitet i kvalitet u obavljanju radnih operacija, ovo je značajna struktura za hotelska i druga preduzeća sa smeštajnim i restoranskim objektima. Češći i duži, a opravdani izostanci iz zdravstvenih i porodičnih razloga (trudnička i porodiljska bolovanja, bolesti dece, prevencija, lečenje i rehabilitacija zbog raznih profesionalnih oboljenja izazvanih prvenstveno uslovima rada itd.), kao i drugi faktori vezani za angažovanje žena u obavljanju radnih operacija, takođe su značajni elementi koje preduzeće mora da uzima u obzir u procesu optimizacije svog kolektiva. Da bi se u preduzeću uspešno sankcionisali ovi elementi, posebno je značajan efikasan menadžment (sa akcentom na planiranje i organizovanje radnih operacija i radnih timova) i izgrađenost kolegijalnih odnosa među svim članovima kolektiva. 8. Proces usluživanja u hotelijerstvu i restoraterstvu karakterističan je i po uslovima rada, koji u velikoj meri utiču na formiranje i naročito, na funkcionisanje kolektiva. Ovi uslovi obuhvataju rad u smenama, uključujući i noćni rad, rad preko vikenda i praznikom, produženi rad u sezoni, zatim rad u objektivno otežanim okolnostima pri izvršavanju pojedinih operacija (npr. rad u kuhinji tokom leta) ili uz izražene fiziološke napore (npr. dugo stajanje ili hodanje). Objekti sa celogodišnjim poslovanjem, posebno oni u većim gradovima, praktično uopšte ne prekidaju rad tokom čitave godine, pa čak i obimnije rekonstrukcije realizuju etapno i bez zatvaranja hotela ili 8 U ugostiteljstvu društvenog sektora Srbije godine bilo je zaposleno žena, što je činilo 60% ukupnog broja zaposlenih. Učešće zaposlenih žena u obuhvaćenom individualnom sektoru ugostiteljstva Srbije iznosilo je iste godine 48% (Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.). U tzv. industriji smeštaja SAD, učešće žena u ukupnom broju zaposlenih iznosilo je godine 55%, a obuhvatilo je radnica (Gomes A., op. cit. str. 63). Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

237 restorana. U manjim, turističkim mestima, objekti sa celogodišnjim poslovanjem mogu da imaju kraće prekide u tzv. mrtvoj sezoni (kada je broj posetilaca minimalan), što se koristi za umivanje hotela ili restorana i kolektivne godišnje odmore radnika. Pri tom treba imati u vidu da osoblje sezonskih objekata ima produženi rad i znatne psihofizičke napore tokom sezone. Ovakvi uslovi, koji su dobrim delom pod uticajem i druge grupe (tržišnih) faktora a ne samo tehnologije rada u hotelijerstvu diktiraju organizaciju rada, korišćenje godišnjih odmora (naročito u hotelijerstvu i restoranstvu sa isključivo ili izrazito sezonskim poslovanjem, u kome se produženi rad u sezoni kompenzira dužim odmorom i drugim radnim aktivnostima u periodu van glavne sezone, što remeti ritam i uigranost pojedinih radnih timova) i drugih odsustvovanja. Oni uslovljavaju i naglašenu stalnost prisustva na poslu, odnosno malo slobodnog vremena za zaposlene tokom radne nedelje ili meseca, što je takođe karakteristično za uslove rada u celokupnom ugostiteljsko-turističkom poslovanju. Raspoloživi statistički podaci iz godine za Srbiju i Crnu Goru (zbirno), su dobra potvrda o karakterističnim uslovima rada u ugostiteljstvu. Iako se odnose na oblast ugostiteljstva i turizma u celini (pod turizmom su ovde obuhvaćena preduzeća turističkog posredovanja, odnosno putničke agencije), ovi podaci su dovoljno indikativni za hotelska i restoranska preduzeća, pogotovo ona sa celogodišnjim poslovanjem i visokom stalnošću rada. U narednoj tabeli su dati izabrani podaci kojima se upoređuju navedeni uslovi rada u ugostiteljstvu i turizmu sa privredom u celini. Tabela 34: Izabrani pokazatelji o uslovima rada u ugostiteljstvu i turizmu Ukupna privreda Ugostiteljstvo i turizam 1. Ukupan broj zaposlenih Učešće (u %) radnika koji rade - u jednoj smeni 63,4 41,4 - u dve smene 23,4 46,6 - u tri i više smena 13,2 12,0 3. Učešće (u%) radnika koji u 42-časovnoj radnoj sedmici imaju: - jedan slobodan dan 18,0 53,7 - dva slobodna dana i rad svake četvrte subote 61,4 33,3 - dva slobodna dana i rad čiji raspored u toku sedmice obezbeđuje 42 radna časa 8,1 4,4 - ostale rasporede radnog i slobodnog vremena 12,5 8,6 Izvor: Statistički godišnjak Srbije 1992, op.cit. 224 Poslovanje hotelskih preduzeća...

238 Učešće zaposlenih u oblasti ugostiteljstva i turizma koji su radili u dve i tri smene iznosilo je 58,6%, dok je to učešće u ukupnoj privredi bilo 36,6%. Odnosno, u ukupnoj privredi preovlađuje rad u jednoj smeni, dok je taj rad u ugostiteljstvu i turizmu zastupljen u skromnijem obimu. Stoga je i tzv. koeficijent smenosti u ovoj oblasti znatno viši (1,46) nego u ukupnoj privredi (1,26). Upravo je u oblasti ugostiteljstva i turizma ovaj koeficijent najviši u odnosu na ostale: rudarstvo i industrija imali su koeficijent smenosti 1,37, saobraćaj i veze 1,36, trgovina 1,18 itd. to potvrđuje da je za hotelska i restoranska preduzeća karakterističan rad u smenama i to zbog stalnosti rada koja isključuje vikende i praznike i u objektima sa celogodišnjim i u objektima sa sezonskim poslovanjem (za vreme trajanja sezone). Otuda potiču i izrazite razlike između ugostiteljstva i turizma i ukupne privrede u sedmičnom rasporedu radnih i slobodnih dana iz prethodne tabele se vidi da je puni vikend, uz jednu radnu subotu mesečno, imalo 37,7% zaposlenih u ugostiteljstvu i turizmu i 69,5% u ukupnoj privredi, odnosno da je u ugostiteljstvu i turizmu daleko veće učešće onih koji imaju samo jedan slobodan dan u radnoj nedelji. navedeni raspored rada u smenama i u radnoj nedelji i mesecu, uslovljen je karakterom i vrstom osnovnih usluga (smeštaj i ishrana) i jednom odlikom koja se odnosi na ukupno ugostiteljstvo i turizam da značajan broj radnih operacija ne može da se obavi dok gost nije prisutan. drugim recima, fizičko prisustvo gostiju je uslov za otpočinjanje i pružanje najvećeg dela usluga u hotelskim i restoranskim objektima. Fizičko prisustvo potrošača zahteva maksimalnu koncentraciju i bitne prateće elemente u ophođenju osoblja predusretljivost, ljubaznost i druge da bi se postigao željeni kvalitet usluživanja i kroz to, maksimirali ukupni efekti za preduzeće. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

239 3. Tržišni i organizacioni faktori ljudskih resursa u hotelskom preduzeću Ova grupa takođe obuhvata više faktora. Neki od njih su već naznačeni u analizi tehničko-tehnoloških faktora, sa kojima su u sprezi i zajedničkom delovanju na personalni sastav i njegov obim. Ovde su tržišni i organizacioni faktori svrstani u jednu grupu, iako bi se mogla praviti i odgovarajuća diferencijacija između njih. No, oni su takođe međusobno uslovljeni i čvrsto povezani, što opravdava njihovo zajedničko razmatranje. l. Poslovno ponašanje hotelskog ili restoranskog preduzeća i sa tim vezana njegova organizaciona struktura, su bitan faktor koji određuje sastav i funkcionisanje ljudskih resursa. Orijentacija na međunarodno poslovanje vodi ka pretvaranju preduzeća od etnocentričnog ka geocentričnom (globalnom) u ranije analiziranom smislu i uz navedene pretpostavke da u inostranstvu ima organizacione delove (poslovne jedinice) i odgovarajuće poslovne aktivnosti. Međunarodni hotelski lanci i međunarodni restoranski lanci su tipičan primer ovako orijentisanih preduzeća. Njihova organizaciona struktura direktno proizlazi iz prihvaćene poslovne orijentacije. To, na nivou preduzeća, otvara pitanja ljudskih resursa vezana za organizacione delove u inostranstvu i posebno, za efikasan menadžment u takvim jedinicama. Na primer, najpoznatiji korporativni lanci vode po nekoliko desetina objekata u isto toliko zemalja širom sveta i to sa različitim stepenima vlasništva ili kroz ugovore o menadžmentu i franšizingu. Bez obzira na pomenute forme, susreću se sa sledeća dva područja krupnih problema: a. Među zaposlenima u objektima lociranim u raznim zemljama sveta, ispoljavaju se različite kulture u ponašanju ovih poslovnih jedinica koje ipak sve pripadaju konkretnom preduzeću (lancu), odnosno njegovim markama, a takođe su veoma različiti i brojni drugi uslovi poslovanja vezani za domicilnu radnu snagu. To potencira problem kohezije između pojedinih delova (objekata) u okviru lanca, pri čemu često nema kontakta među najvećim brojem zaposlenih radnika koji u pojedinim objektima treba da održe imidž cele firme, zasnovan na odgovarajućem kvalitetu i asortimanu usluga i njihovim cenama. b. U takvim uslovima, u prvi plan izbija pitanje organizovanja efikasnog menadžmenta na nivou poslovnih jedinica, a samim tim i na nivou cele firme (lanca). Znači da uz uslužno, proizvodno i tehničko osoblje, na značaju dobija organizovanje rukovodećeg i administrativnog osoblja u preduzeću. Taj deo ljudskih resursa je najvećim delom vezan i za one poslovne funkcije koje se mogu ili jednostavno, iz ekonomskih razloga, moraju ustanoviti na nivou celog preduzeća (prodaja, promocija, finansije, razvoj i druge). Znači da je ključno pitanje kako obezbediti odnose među upravljačkim strukturama i odrediti stepen slobode, a samim tim i kulturu firme u ponašanju i odlučivanju vezanom za funkcionisanje tako prostorno razuđenog kolektiva i za postizanje njegove potrebne kohezione snage. Proizlazi da je naročito važno kako funkcioniše menadžment u firmi, jer on je okosnica preko koje takvi zahtevi mogu da se ispune. 226 Poslovanje hotelskih preduzeća...

240 Međunarodno orijentisana hotelska i restoranska preduzeća na različite načine rešavaju navedene probleme. Iako su rešenja različita, zavisno od poslovne strategije i koncepcije konkretnog preduzeća, u praksi mogu da se izdvoje sledeći osnovni pristupi u rešavanju ovih pitanja, tj. prevazilaženju mogućih problema: U raznim objektima širom sveta ljudski resursi se obezbeđuju iz domicilnih izvora, a neke ključne rukovodeće funkcije u samom objektu drže menadžeri iz centralne uprave preduzeća i to po pravilu oni koji su već stekli potrebna iskustva, tj. radili u objektima svoje firme u drugim zemljama. Istovremeno se jedan deo osoblja rukovodećeg, administrativnog i tehničkog zadržava kao zajednički za sve objekte u lancu i preko njega se jedinstveno ostvaruju neke poslovne funkcije za firmu u celini (centralni rezervacioni sistem, razvoj i unapređenje tehnologije usluživanja, održavanje složenijih tehnoloških sistema i opreme u hotelima tog lanca i druge). Hotel Hyatt Regency u Beogradu imao je prilikom otvaranja 9 menadžera-stranaca koji su vodili ključne poslove: direktor hotela, direktor sektora hrane i pića (HiP), finansijski direktor, domaćica hotela (rukovodilac smeštaja), glavni kuvar, aranžer cveća itd.). Kasnije je taj broj smanjen politika Hyatt-a je da jedan broj ključnih poslova postepeno preuzimaju domicilni, u ovom slučaju naši stručnjaci. Međutim, pet rukovodećih mesta direktor hotela, finansijski direktor, direktor HiP-a, glavni kuvar i kuvar specijalizovanog restorana ostaju Hyatt-ovim stručnjacima i to je princip koga se ova korporacija pridržava u obezbeđenju osnovnog cilja kvaliteta i njegove kontrole. Prethodno rešenje posebno se primenjuje od strane međunarodno orijentisanih hotelskih preduzeća koja su u raznim formama i u različitim stepenima vlasnici objekata u inostranstvu. I ova, kao i hotelska preduzeća koja u međunarodnom poslovanju više koriste ugovorne aranžmane (franšizing i ugovor o menadžmentu), upotrebljavaju normative i standarde rada kao osnovnu polugu pomoću koje postižu ujednačavanje uslova za obezbeđenje uspešnog funkcionisanja inače veoma razuđenog i često nepovezanog kolektiva. Standardi zaposlenih ujednačavaju uslove za sve članove kolektiva i posebno su značajni za ugovorne varijante međunarodnog hotelskog poslovanja, ali i za vlasničke oblike u kojima postoji viši ili niži stepen decentralizacije u upravljanju preduzećem i donošenju odgovarajućih odluka. Time se obezbeđuje neophodna koheziona snaga firme i to kako u neposrednim radnim operacijama, tako i u rukovođenju čak i u onim hotelskim kompanijama koje svojim poslovnim jedinicama u inostranstvu potpuno prepuštaju personalna rešenja i izbor ljudskih resursa sa domicilnog područja. Usled navedenih problema u postizanju dovoljno čvrste i istovremeno, dovoljno fleksibilne organizacione strukture koja može da obezbedi efikasno funkcionisanje ukupnog kolektiva, međunarodno orijentisana hotelska i restoranska preduzeća posebno nastoje da razviju osećaj pripadnosti firmi kod svakog zaposlenog, ma gde se nalazila poslovna jedinica u kojoj radi i ma kakva bila njena kultura i ostali bitni uslovi rada. Te aktivnosti preduzeća su ekonomskopsihološke prirode, a koriste se razni mehanizmi i instrumenti koji će dovoljno Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

241 motivisati svakog zaposlenog i stvoriti mu što snažniji osećaj da pripada velikom, uglednom i dobro organizovanom preduzeću. Standardi operacija ujednačavaju uslove rada i adekvatnog nagrađivanja, a na to se nadovezuju brojni elementi koji treba da stvaraju pomenuti osećaj zajedništva i pripadanja preduzeću: razne stimulacije, npr. podsticajna (incentive) putovanja čiji cilj nije samo nagrađivanje najboljih radnika, već i njihovo međusobno upoznavanje i zbližavanje, radne posete i razmene personala između objekata kompanije koji su locirani u raznim zemljama, kursevi, seminari i drugi vidovi obuke koji imaju za cilj i što češće komuniciranje zaposlenih iz brojnih poslovnih jedinica itd. Jednoobrazna radna odela (uniforma) za zaposlene u velikim hotelskim (i restoranskim) lancima nisu prepoznatljiva samo zbog potrošača ili kao elemenat standarda ona radnicima stvaraju osećaj pripadnosti velikom kolektivu i njegovom imidžu i utiču na odgovornost i ukupno ponašanje u obavljanju radnih operacija i sopstvenu prepoznatljivost kao pripadnika tog kolektiva. 2. Proizlazi da su tržišni rast i razvoj hotelskog preduzeća u velikoj meri povezani sa prethodnim faktorom, tj. njegovim poslovnim ponašanjem i organizacionom strukturom. Rast kroz odgovarajuće forme direktnog investiranja ili ugovornih anražmana uvek otvara prethodna pitanja vezana za funkcionisanje ljudskih resursa u više ili manje decentralizovanoj organizacionoj strukturi, tačnije za upravljanje i koheziju decentralizovanih, prostorno veoma udaljenih i ekonomski veoma različitih delova preduzeća i njihovih okruženja. Ulazak na nove lokacije u nacionalnim, a pogotovo u međunarodnim razmerama, stavlja u prvi plan pitanje izbora zaposlenih. Kod novih objekata hotelsko ili restoransko preduzeće mora da uvažava razvijenost i blizinu tržišta radne snage kao faktora lokacije i to sa već analiziranih aspekata: stepena urbanizacije konkretnog lokaliteta, mogućnosti oslanjanja na lokalno stanovništvo, tj. lokalne izvore radne snage, angažovanja rukovodećeg osoblja zavisno od prostorne i tržišne pozicije novog objekta i drugih. Ako se radi o već postojećim objektima, onda je najčešće reč o pitanjima rukovođenja i alternativnim rešenjima da se koriste domicilni ili lokalni ljudski resursi ili da se na kraće ili duže vreme angažuju već afirmisani menadžeri iz raspoložive strukture preduzeća. U oba slučaja i kod novih i kod postojećih objekata dodatno je pitanje optimalnog uklapanja ovih delova u postojeću strukturu ljudskih resursa preduzeća i njeno funkcionisanje. 3. Sezona i njeni uticaji su sledeći značajan tržišni faktor za sastav i funkcionisanje ljudskih resursa hotelskog preduzeća. Razume se da je taj faktor posebno izražen kod preduzeća čije je poslovanje prvenstveno vezano za turističke lokalitete i odgovarajuće segmente potrošača, a da se u znatno manjoj meri pojavljuje kod onih hotelskih firmi koje su orijentisane na poslovna putovanja i sve objekte imaju npr. u velikim gradovima. Kako najveći broj hotelskih preduzeća posluje na turističkom tržištu (po definiciji se i poslovni putnici tretiraju kao turisti), jasno je da se radi o faktoru koji bitno utiče na obavljanje radnih operacija i njihov kvalitet. Uz to, radi se o tržišnom faktoru sezonski karakter poslovanja u hotelijerstvu i turizmu uopšte, nametnut je ponašanjem tražnje i njenom vremenskom usmerenošću na korišćenje pre svega prirodnih, a onda i drugih pogodnosti ponude u kratkim vremenskim intervalima. 228 Poslovanje hotelskih preduzeća...

242 Takozvana puna letnja ili zimska sezona traje dva do tri meseca, a u tom periodu danas se u svim izrazitim turističkim destinacijama sa sezonskim obeležjima uspostavlja čitav kompleks odnosa između tražnje i ponude. Jedan od bitnih elemenata tih odnosa je sezonsko zapošljavanje. Ono prati znatno uvećan obim radnih operacija u tim kratkim vremenskim intervalima i otvara osetljiva pitanja u vezi sa angažovanjem dodatnih radnika. Ključno pitanje svodi se na uštede po osnovu privremenog (sezonskog) zapošljavanja neophodnog dodatnog osoblja u odnosu na kvalitet radnih operacija koje to osoblje treba da obavi. Jer, sezonski radnici u preduzeću imaju dosta izmenjenu poziciju u odnosu na stalni personal, a naročito u identifikovanju sopstvenog rada sa naporima preduzeća da obezbedi željeni kvalitet, imidž, konkurentnost i profit. Njihova motivacija nema onu širinu koja se, po pravilu, sreće kod stalnog dela kolektiva. Odnosi sa stalno zaposlenima su komplikovaniji, često se javlja osećaj nesigurnosti i nedovoljne pripadnosti kolektivu, pa otuda i nedovoljne zainteresovanosti za željeni kvalitet u radu, nerazumevanje i nedovoljne mogućnosti sagledavanja osnovnih namera i politike preduzeća prema potrošačima i na tržištu uopšte. S druge strane, preduzeće mora da računa sa svim ovim problemima i da pripremi podlogu za njihovu minimiziranje. Ona treba da obuhvati pripremu i obuku sezonskih radnika, adekvatno rukovođenje njihovim operacijama i nagrađivanje i maksimalno nastojanje da se oni u što većoj meri uklope u kolektiv i identifikuju sa politikom hotelskih i restoranskih preduzeća. Mera objedinjavanja interesa sezonskih radnika i preduzeća treba da opravda njihovo angažovanje u odnosu na: uštede koje se pri tom postižu na bruto zaradama i drugim plaćanjima koja bi se inače pojavila za stalno zaposlene u slučaju da se preduzeće ne orijentiše na dodatno, sezonsko osoblje; održavanje potrebnog kvaliteta radnih operacija u vreme sezone i sa njim povezanih elemenata ukupnog tržišnog nastupa preduzeća; postizanje optimalnog obima zaposlenih s obzirom na značajne oscilacije radnih operacija i broja izvršilaca u sezoni i van nje. Za hotelsko, kao i restoransko preduzeće je značajno održavanje potrebnog ritma radnih operacija tokom cele godine ili duže sezone, zavisno od toga da li su njegovi objekti sa celogodišnjim ili sezonskim poslovanjem ili ih ima kombinovane. Kumuliranje usluga u punoj sezoni, zatim njihov manji obim u tzv. predsezoni i podsezoni, kao i osetan pad u vansezoni, utiču na značajna kolebanja broja zaposlenih i uopšte, prosečno funkcionisanje radnog kolektiva u toku godine. Na primer, HTP Budvanska rivijera imalo je godine sledeću strukturu radnika prema vremenu na koje su zaposleni: - Učešće u % - Godišnji prosek Sezona (jun-sept.) Stalno zaposleni Sezonski zaposleni Zaposleni preko omladinske zadruge Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

243 Jasno se vidi uticaj sezone u kojoj se tadašnji broj radnika sa preko (godišnji prosek) povećao na u intervalu jun-septembar i sa strukturom u kojoj je tokom četiri letnja meseca veće učešće privremeno u odnosu na stalno zaposlene (korišćenje radnika preko omladinske zadruge praktično ima isti karakter i uticaje za preduzeće kao i angažovanje sezonske radne snage). Odnosno, dok je učešće privremeno (sezonski) ili povremeno zaposlenih (omladinske zadruge) u proseku godišnje iznosilo 33%, u periodu jun-septembar ono je povećano na 52%. Identično je i sa drugim preduzećima koja posluju na izrazitim turističkim destinacijama. Tako je u TC Kopaonik, na kome posluje više preduzeća sa smeštajnim objektima, tokom zime godine bilo zaposlenih u hotelima, apartmanima, odmaralištima, skijalištima i ostalim objektima, a od toga su skoro 600 bili stalno zaposleni radnici. Ostali, znači oko 55% bili su sezonski radnici, angažovani na najmanje 6 meseci. Navedeni primeri dve poznate turističke destinacije najbolje potvrđuju prethodne stavove o tome da sezonsko zapošljavanje i njegove fluktuacije bitno utiču na sastav i funkcionisanje ljudskih resursa u velikim hotelskim preduzećima na tipičnom turističkom području. 4. Namena objekta kao tržišni faktor direktno je vezana za segmente potrošača, tj. korisnike hotelskog, apartmanskog, bungalovskog ili nekog drugog smeštaja ili restoranskih usluga. Znači da namena objekta isto tako direktno uslovljava njegovu vrstu, a zatim i kategoriju, veličinu, vreme poslovanja i druge odlike. Konačno, namena objekta određuje i njegovu makro i mikro lokaciju u suprotnom, tj. ukoliko namena i lokacija nisu usklađene, stvara se predispozicija da objekat ne može da postigne očekivani tržišni uspeh i stalna su nastojanja preduzeća da pojedinim instrumentima poslovne politike kompenzira takav nedostatak. Proizlazi da se preko svih ovih elemenata vrste, kategorije, veličine, lokacije i drugih namena objekta odražava na obim i sastav ljudskih resursa. Turistički apartmani zahtevaju manji obim i drugačiju strukturu personala od hotela iste veličine i kategorije; hoteli visokih kategorija zapošljavaju veći broj radnika od objekata nižih kategorija, pri čemu deluje i faktor veličine (kapaciteta); hoteli namenjeni pre svega poslovnim gostima, locirani u velikim gradovima i odgovarajućih kategorija i kapaciteta i sa celogodišnjim poslovanjem, najčešće se razlikuju u obimu i sastavu zaposlenih od objekata smeštenih na tipično turističkom području, pogotovo ako su to oni sa sezonskim poslovanjem itd. I u okviru pojedinih vrsta hotela namenjenih odgovarajućim tržišnim segmentima, mogu da se pojave značajnije razlike. Na to ukazuju podaci o broju zaposlenih po hotelskoj sobi u pojedinim evropskim i vanevropskim gradovima, posebno onim u regionu Bliskog Istoka. Prikazani odnosi odražavaju istovremeni uticaj navedenih faktora kao što su kategorije hotela i veličina kapaciteta u okviru tipično gradskih hotela. S obzirom da evropski gradovi, unutar kojih takođe postoje značajne razlike, imaju skoro dva puta manje zaposlenih po sobi nego ostali posmatrani gradovi, moglo bi se zaključiti da je u njima skuplja radna snaga. S druge strane, kako između obuhvaćenih destinacija 230 Poslovanje hotelskih preduzeća...

244 postoje značajnije razlike i kada je u pitanju kategorizacija hotela, ovo bi moglo da znači da objekti u obuhvaćenim evropskim gradovima imaju nižu prosečnu kategoriju, pa samim tim i manje zaposlenih po hotelskoj sobi. U svakom slučaju, ne treba zanemariti ni produktivnost rada čiji je često korišćeni pokazatelj upravo broj zaposlenih po hotelskoj sobi. Tabela 35: Broj zaposlenih po hotelskoj sobi Evropski gradovi Vanevropski gradovi 1. Ženeva 0,72 1. Abu Dabi 1,22 2. London 0,83 2. Džeda 1,06 3. Madrid 0,62 3. Karači 1,63 4. Moskva 1,42 4. Kuvajt Siti 1,11 5. Pariz 0,82 5. Muskat 1,55 6. Rim 0,70 6. Rijad 1,05 7. Varšava 1,26 7. Tel Aviv 0,88 U proseku 0,72 U proseku 1,30 Izvor: Medik S, Ingram H., op. cit., str Iz analize svih prethodno navedenih tržišnih i organizacionih faktora, jasno proizlazi da je odnos prema potrošačima (gostima) inkorporiran u njih i da može i treba posebno da se izdvoji, s obzirom da neposredno i odlučujuće utiče na postizanje kvaliteta kao bazičnog cilja u funkcionisanju ljudskih resursa. Ovaj faktor na prvi pogled ne opredeljuje broj, već samo sastav kolektiva i to u smislu njegovog postepenog uobličavanja kroz izgrađivanje svojevrsne atmosfere i maksimalne usmerenosti svakog člana na zadovoljenje potreba i želja gostiju. Međutim, taj kvalitativni aspekt može povratno da utiče i na broj zaposlenih i to u dva različita pravca kod kojih nije isključeno međusobno dopunjavanje: prvom, koji može da vodi ka smanjenju personala onda kada se postigne dovoljna kohezija i potpuna orijentacija ka potrebama potrošača. Jer, to podstiče odgovarajuće ponašanje i povećanje produktivnosti rada svakog pojedinca i eliminiše sve koji ispoljavaju suprotno ponašanje; drugom, u kome kolektiv u potpunosti orijentisan ka potrošačima na taj način stiče značajnu reputaciju među njima, povećava promet na toj osnovi i stvara podlogu za budući rast i razvoj preduzeća kroz uključivanje i novih objekata (izgradnja, ugovorni aranžmani) i novih radnika, odnosno kroz povećanje obima zaposlenih. Osoblje je najbolji prodavac objekta, tačnije usluga koje su u njemu pružaju to je ispravan stav Coffman-a od koga treba da pođe svako hotelsko i restoransko preduzeće. Svaki član organizacije koji dolazi u neposredan kontakt sa gostima je potencijalni prodavac, a mera njegove uspešnosti u tom pogledu određena je odnosom prema Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

245 potrošačima. Coffman navodi sledeće stavove jednog od menadžera Best Western International-a koji ukazuju kakvu ulogu ima odnos zaposlenih prema gostima u nastojanju preduzeća da obezbedi optimum kvaliteta i ukupnih rezultata: Sav raskoš i sjaj jednog hotela na ovom svetu ne mogu da nadoknade ono što se dešava ako zaposleni svojim odnosom odvraćaju ljude. I obrnuto, osoblje koje privlači ljude daleko je važnije od sveg sjaja i raskoši koje uopšte možete da zamislite u vašem hotelu 9. Najbolji primer za to kako zaposleni treba da se odnose prema gostima, a čime se maksimalno doprinosi tržišnom uspehu i poziciji preduzeća, može se naći u sledećih 10 zapovesti McDonald s-ovog priručnika za radne operacije i obuku (trening) njegovog osoblja: 1. Potrošač je najvažnija osoba u našem poslu. 2. Mi zavisimo od njega (nje), a ne on od nas. 3. Potrošač je svrha našeg rada, a ne smetnja u našem radu. 4. Mi ne činimo uslugu potrošaču, već nam čini čast kad nas on pozove. 5. Potrošač je deo našeg posla, a ne autsajder. 6. Potrošač nije hladna statistika on je ljudsko biće od krvi i mesa i sa osećanjima i emocijama kao što su i naše. 7. On nije neko s kim se treba svađati i nadmudrivati. 8. Potrošač je osoba koja nam iskazuje svoje potrebe, a naš posao je da ih zadovoljimo. 9. Potrošač zaslužuje najljubazniji i najpažljiviji tretman koji možemo da pružimo. 10. Potrošač ima pravo da očekuje da naš zaposleni bude čist i uredan. Ovih 10 zapovesti su kriterijumi za izbor personala u McDonald s-u i njih su obavezni da se pridržavaju svi zaposleni. Efekti njihove primene vidljivi su ne samo u svakodnevnim neposrednim kontaktima sa potrošačima u objektima širom sveta, već i u ukupnim poslovnim rezultatima ove kompanije. 4. Kvalitet radnih operacija 4.1. Pojam i determinante kvaliteta u hotelijerstvu Navedeni tehničko-tehnološki, tržišni i organizacioni faktori utiču na sastav i efikasnost funkcionisanja kolektiva. Optimalan je onaj sastav i njegovo funkcionisanje koji obezbeđuje odgovarajući kvalitet usluživanja gostiju, zavisno od vrste, kategorije i drugih određujućih elemenata hotelskog ili restoranskog objekta i preduzeća u celini i to uvek sa pratećim ekonomskim efektima, tj. rentabilnošću poslovanja. Praćenje i merenje uticaja analiziranih faktora koji utiču na sastav i funkcionisanje kolektiva je bitno područje upravljanja radnim operacijama i stoga, ukupnim poslovanjem preduzeća. Kvalitet usluga je jedno od izuzetno značajnih područja u hotelijerskom poslovanju i stoga se obrađuje u brojnim radovima domaćih i stranih autora. Za potrebe ovog udžbenika kvalitet se jednostavno može odrediti kao skup opipljivih i neopipljivih svojstava 9 Coffman D., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

246 hotelske usluge koja se pruža gostu i na osnovu koje se uspostavlja interpersonalni odnos sa njim i ispunjavaju njegove potrebe i očekivanja. Tako određen kvalitet mora da prožima sve poslovne procese i odnose koje svi zaposleni uspostavljaju kako sa gostima, tako i međusobno, kao i sa ostalim učesnicima u lancu vrednosti hotelijerske usluge. Zato se upravljanje kvalitetom označava kao totalno, ukupno (TQM total quality management). Cilj tog upravljanja je da se izgrade i uspostave odgovarajući poslovni procesi i operacije kojima će se obezbediti zadovoljstvo gosta i njegova lojalnost uslugama hotela. Korist koju gost ima od pruženih usluga je potpuna ako mu se pri tom isporuči i dodatna vrednost, odnosno elementi usluge koji će u odnosu na očekivanja dodatno pojačati njegov doživljaj i zadovoljstvo. Determinante kvaliteta hotelskih i ukupnih turističkih usluga su brojne. Potrošači ih višedimenzionalnim pristupom percipiraju i koriste kao kriterijume kada se odlučuju za konkretnu uslugu. Stoga je, sa stanovišta potrošača, najbolje i odrediti determinante kvaliteta usluga u koje spadaju opipljivost, pouzdanost, dostupnost, sigurnost, komunikativnost, reagibilnost i druge 10. Na ovakvim determinantama razvio se npr. SERVQUAL model kojim se kroz pet determinanti utvrđuje, tj. meri kvalitet pruženih hotelskih usluga u odnosu na očekivane od strane potrošača (opipljivost, pouzdanost, reagibilnost, sigurnost i empatija saosećajnost) 11. Međutim, kvalitet radnih operacija nije zauvek dat i lako održiv. On se menja zavisno od tržišnih (promene u zahtevima potrošača), tehnoloških (promene u načinu i vrsti usluživanja ili pripreme, tj. proizvodnje hrane i pića), normativnih (promene zakonskih propisa vezanih za kategorizaciju i tehničko-tehnološke uslove rada) i drugih faktora. Tome treba dodati i uobičajena kolebanja u broju i sastavu personala, izazvana delovanjem istih tih faktora na već opisani način (sezona, razna odsustva sa rada, fluktuacije radnika zbog uslova rada, materijalnih i drugih razloga i tsl.). Zbog svega toga preduzeće stalno mora da traži harmoničan odnos između adekvatne satisfakcije potrošača u promenljivim kvalitetu, ceni i drugim elementima svog uslužnog programa s jedne i personalnog sastava koji te elemente treba da obezbedi u radnim operacijama, s druge strane. Uspostavljanje te harmonije u što je moguće većoj meri treba da potpomognu sledeće aktivnosti preduzeća: testiranje i obuka zaposlenih; utvrđivanje standarda radnih operacija; razvijanje drugih motivacionih osnova rada i stimulacije zaposlenih u funkciji obezbeđenja odgovarajućeg kvaliteta radnih operacija Testiranje i obuka zaposlenih u hotelskom preduzeću Svaka odluka preduzeća o sastavu i formiranju kolektiva, kako za nove poslovne jedinice i objekte, tako i za postojeće, u slučaju personalnih promena ili popunjavanja trebalo bi da se zasniva na postupku koji obuhvata najmanje dve aktivnosti: testiranje zaposlenih i njihovu obuku. Praksa velikih hotelskih i restoranskih lanaca i drugih pre- 10 Ćosić M., Upravljanje kvalitetom turističkih usluga, Visoka turistička škola i Čigoja štampa, Beograd, 2007., str isto, str Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

247 duzeća ukazuje upravo na te aktivnosti kao bitne za uspešan odabir i kasnije rezultate koje zaposleni postižu u tekućem poslovanju i realizaciji njihovih uslužnih programa. 1. Testiranje se preporučuje kao obavezan početni korak u izboru stalno zaposlenih, bez obzira o kom osoblju je reč uslužnom, proizvodnom, rukovodećem ili drugom. Razume se da je provera radnih mogućnosti i sposobnosti, makar u elementarnom obimu i formi, potrebna i za sezonske radnike, kako bi se umanjili već pominjani eventualni problemi koji mogu da nastanu kasnije, u periodu pune sezone i punog angažovanja ovih radnika u obavljanju odgovarajućih operacija. Testiranje, odnosno provera sposobnosti pri izboru novog personala može da ima raznovrsne forme, uključujući i probni rad na određeno vreme. Tako McDonald s ima obavezni probni rad u trajanju od tri meseca, polaganje odgovarajućih testova i stalno praćenje od strane neposrednog rukovodioca koji na kraju tog perioda kroz poseban sistem ocenjivanja odlučuju o konačnom prijemu radnika. Ne treba posebno naglašavati da ovo važi za zaposlene u svim objektima McDonald s-a, bez obzira da li je on njihov potpuni ili delimični vlasnik uz korišćenje franšizinga. U Haytt-u je probni rad šest meseci, uz isto tako pažljivo praćenje od strane rukovodećeg osoblja i nastojanja da se u ovoj fazi budući radnik usmeri ka onim radnim operacijama u kojima će se ispoljiti optimalni interes između njega i potreba kompanije. Međutim, testiranje ima još jednu značajnu ulogu kontrolnu. Coffman i Powers sugerišu povremeno testiranje personala sa ciljem uočavanja mogućih nedostataka u odnosu na goste i otklanjanja takvih nedostataka i slabosti na pojedinim punktovima i u pojedinim fazama radnih operacija. Svi veliki hotelski i restoranski lanci imaju razrađene postupke u ovom pogledu. Osnovni cilj svakog testiranja je da se postigne takav sastav kolektiva u kome će celokupno osoblje, odnosno svaki pojedinačni radnik, pokazati sledeće 12 : želeti da pomogne gostu da donese pravilnu odluku o kupovini (tj. konzumiranju usluge); pomoći gostu da preciznije odredi svoje potrebe; ponuditi ono što će zadovoljiti potrebe gostiju; tačno opisati uslugu ili proizvod i time takođe pomoći gostu u izboru; prilagoditi prezentaciju i prodaju interesima gostiju; izbegavati prevare i manipulacije gostiju; izbegavati metode pritiska na goste. Ovi uopšteni kriterijumi mogu da važe ne samo za izbor zaposlenih u hotelskim i restoranskim, već i u svim drugim uslužnim preduzećima, a oni istovremeno očigledno prevashodno uvažavaju odnos prema gostu kao tržišni i ključni faktor u tzv. regrutovanju personala i funkcionisanju radnog kolektiva. 2. Obuka (trening) osoblja je izuzetno značajna sa stanovišta obezbeđenja kvaliteta usluga i imidža preduzeća kod potrošača, odnosno konzumenata tih usluga. Ona se u praksi primenjuje kod većine međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca i drugih preduzeća u ovim granama, a obuhvata sve zaposlene, uključujući i rukovodeće osoblje. Kroz stalni trening i obuku osoblja, preduzeće prati tehnološke, tržišne i druge pro- 12 Powers T., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

248 mene i na taj način se prilagođava odgovarajućim tendencijama sa ciljem da unapredi kvalitet i sopstvenu poziciju u odnosu na potrošače i konkurente. Powers upotrebljava izraz duh usluge, kako bi naglasio njenu senzitivnost i potrebu da se osoblje osposobi da gostu pruži upravo takvu uslugu. Dobro obučeno osoblje treba da 13 : ostavi dobar utisak na gosta, sluša, pita i odgovara, tj. pažljivo komunicira sa gostom, stvori osećaj gostu da je važna i cenjena ličnost, dobro poznaje svoj posao, odnosno radne operacije koje treba da izvede, po potrebi učini dodatni napor kako bi se izišlo u susret gostu. Forme obuke su različite, ali se ipak kod najpoznatijih lanaca uočava dosta sličnosti u njihovoj praktičnoj primeni. Te sličnosti potiču u osnovi iz postojanja odgovarajućih, čvrstih standarda rada i precizno utvrđenih normi za obavljanje konkretnih radnih operacija u kuhinji, restoranu, na recepciji, u prodaji, na administrativnim poslovima, poslovima održavanja higijene i drugim. Stoga je uobičajeno da najpoznatiji hotelski i restoranski lanci imaju poseban priručnik za obuku i trening, sa kojim se upoznaje svaki zaposleni koji kroz te aktivnosti treba da prođe u konkretnoj firmi. Koriste se razna predavanja, seminari, razmena i takmičenje personala iz različitih objekata istog preduzeća, obezbeđuje filmska i video tehnika za upoznavanje sa bitnim elementima pojedinih operacija i odgovarajućim inovacijama i druge forme 14. Jedan broj velikih lanaca ima posebne centre za obuku i trening osoblja i poznate i afirmisane univerzitete kao oblike najvišeg obrazovanja i obučenosti unutar preduzeća na kojima se, za odgovarajuće vreme, stiču potrebna znanja i veštine iz tehnologije, organizacije, ekonomije i drugih disciplina, prvenstveno namenjena rukovodećem kadru korporacije. Radi se o već pominjanim obrazovnim centrima korporacija, a od takvih univerziteta svakako su najpoznatiji Holiday Inn-ov, zatim McDonald s-ov Hamburger univerzitet u Cak Brook-u u Ilinoisu (SAD) i drugi 15. U McDonald sovom priručniku namenjenom primaocima njegove franšize, stoji sledeće u vezi sa obukom radnika: 13 Isto, str Tehnike koje se primenjuju u obuci i treningu osoblja su pažljivo odabrane i zasnovane na primeni rezultata odgovarajućih naučnih istraživanja i spoznaja. U tom pogledu navodi se da je neophodno poznavati proces učenja i prihvatanja novih saznanja od strane onih za koje se organizuju konkretna obuka i trening. Na primer, neophodno je imati u vidu da se taj proces odvija preko pojedinih čula, a da ona imaju bitno različit značaj za prihvatanje novih informacija i spoznaja od strane pojedinaca. Istraživanja su pokazala da se 75% primanja novih spoznaja odvija preko čula vida (gledanjem), 13% slušanjem i dalje ostalim čulima (Schaetzing E.E., Management in Hotellerie und Gastronomie, Deutscher Fachverlag, Frankfurt 1985, str. 311). To su bitni pokazatelji za odabir onih tehnika i metoda sa kojima se mogu postići najpovoljniji efekti u obuci i treningu osoblja, a upravo takva saznanja koriste velika hotelska i restoranska preduzeća sa razvijenim poslovanjem širom sveta. Detaljnije: Delić J., Obrazovanje i obuka kao instrument upravljanja ljudskim resursima u turističkim preduzećima, magistarski rad, Univerzitet Singidunum, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, McDonald s-ov Hamburger univerzitet osposobljava, pored ostalog i prodajno osoblje. Kurs traje 19 dana, a obrazovanje obuhvata tehnike prodaje i ponašanje koje je zaista svojevrsno kontakt očima. Smatra se da upravo taj kontakt očima daje značajne prodajne prednosti ovom lancu u odnosu na konkurente kao što su Burger King i drugi. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

249 Obuka je jedan od vrhunskih prioriteta u McDonald s-u, jer uspešnost kompanije zavisi od upućenih, dobro obučenih ljudi i uniformnih operacija u svim restoranima. Stalna pažnja posvećena najsavremenijem treningu nalazi se u samom fokusu kompanije McDonald s. Programi obuke osoblja uključuju kurseve u učionicama, videotrake, filmove i programske materijale. McDonald s-ov cilj je da ima najbolje obučene timove u svim restoranima. Takva programska orijentacija primenjuje se i u obuci onih koji će kao perspektivni primaoci McDonald s-ove franšize upravljati svojim objektima u ovom velikom restoranskom lancu. Uslov za dobijanje McDonald s-ove franšize je programska obuka u trajanju od jedne do dve godine i ocenjivanje koje treba da otvori vrata za ulazak u ovaj veliki poslovni sistem. Program obuke vlasnika, budućih rukovodilaca franšiziranih objekata u sistemu McDonald s-a, koncipiran je tako da ih osposobljava za sve aspekte rukovođenja McDonald s-ovom restoranom i time ih preporučuje upravi korporacije kao potencijalne primaoce franšize. Program je podeljen u nekoliko faza (prva traje 4 do 8 meseci), a najveći deo odvija se u McDonald s-ovom restoranu, zatim kroz serije klasičnih predavanja u učionici (četiri takve serije u toku programa), seminare, konferencije i pojedinačne razgovore sa osobljem korporacije. Po završetku prve faze obuke McDonald s-u se uplaćuje USD koji se, ukoliko se ceo program uspešno završi i dobije franšiza, uračunava kao deo inicijalne takse za pristupanje ovom lancu. Ovaj depozit se vraća kandidatu, ako u toku dalje obuke odustane od programa i odluči da zadrži svoj prethodni posao. Prema tome, kandidat za McDonald s-ovu franšizu može se postati tek po uspešno završenoj obuci. Programska orijentacija u obuci i njeno vezivanje za svaki objekat kao trening-centar, omogućavaju da se ove aktivnosti stalno i uspešno sprovode kao obavezujući, sastavni deo radnih operacija u velikim hotelskim i restoranskim lancima. Svaki Hyatt-ov hotel je trening-centar u kome se sprovode odgovarajući programi obuke. Kursevi kroz koje se ti programi realizuju u posebno opremljenim prostorijama su: obuka za vašu budućnost (na ovom kursu osoblje stiče osnovna znanja o radu u hotelu i hotelijerstvu uopšte), umetnost ponašanja, rešavanje žalbi, vežbanje rukovođenja, finansije za nefinansijsko osoblje, tehnika prodaje, instruirati instruktora i drugi. Na ovom poslednjem kursu vrši se obuka onih koji će kasnije kao instruktori sprovoditi tzv. skilltraining, tj. obuku uz sam posao, npr. za konobare, kuvare, sobarice i drugo osoblje. Uz kurseve stranih jezika, crosstraining (pripremanje personala koji radi u jednom za rad u drugom odeljenju), tu su i programi za menadžment, namenjeni stipendistima konkretnog hotela, u okviru koga se obučavaju rukovodioci pojedinih sektora i odeljenja (šefovi u kulinarstvu, rukovodioci Hyatt-ovog marketinga, rukovodioci sektora hrane i pića itd.). Kroz posebne programe učenja Hyatt corporate training prolaze stipendisti kompanije, izabrani od strane regionalnih uprava. Reč je o stručnom, školovanom resursu koji je prošao strukturu poslova u Hyatt-u i koji posle takve obuke zauzima neko od srednjih rukovodećih mesta, da bi u roku od sedam godina bili spremni da preuzmu mesto generalnog direktora hotela. Menadžeri na pojedinim nivoima rukovođenja, obučeni kroz navedene programe, često se upućuju na rad u različite Hyatt-ove hotele širom sveta, kako bi stekli što šire obrazovanje i u potpunosti upoznali poslovanje kompanije. Ceo sistem interne obuke u Hyatt-u podređen je osnovnom cilju: održavanju standarda koji garantuju 236 Poslovanje hotelskih preduzeća...

250 kvalitet, a visoki kvalitet usluga čini ovaj lanac prepoznatljivim među potrošačima i konkurentima. Usklađivanje i sprovođenje programa obuke je organizaciono i operativno u delokrugu Sektora personala i obuke u okviru svakog Hyatt-ovog hotela 16. Obuka i trening osoblja, kakvi se praktično primenjuju u navedenim međunarodno orijentisanim kompanijama i velikim poslovnim sistemima, podloga su tzv. permanentnog (stalnog) obrazovanja. Njihov je zadatak da zaposleni proširuju i usavršavaju svoja znanja, kao i da stiču nova. Uz navedene interne forme koje na tom planu koriste najpoznatija hotelska i restoranska preduzeća u svetu, razvijeni su i eksterni oblici permanentnog obrazovanja. 17 Oni na programskoj osnovi obuhvataju razne kurseve, seminare i druge oblike, uključujući i usavršavanja na poslediplomskim studijama (specijalističkim, master, magistarskim, doktorskim) i to u okviru obrazovnih (škole i fakulteti) ili specijalizovanih institucija, profesionalnih asocijacija i udruženja i drugih organizacija. Interni i eksterni oblici obuke i obrazovanja u celini imaju isti cilj prilagođavanje i osposobljavanje zaposlenih u preduzeću za praćenje i primenu dostignuća i znanja koja se javljaju u oblasti hotelskog i restoranskog poslovanja Standardi radnih operacija u hotelskom poslovanju Navedeni ciljevi testiranja i obuke pokazuju da su to bitne aktivnosti za adekvatan izbor zaposlenih i stoga, za optimizaciju sastava kolektiva. Pretpostavka optimizacije je i da u hotelskom ili restoranskom preduzeću postoje definisani kriterijumi koje treba ispuniti za obavljanje operacija na svakom radnom mestu. Powers navodi sledeće takve kriterijume za karakteristična radna mesta u sektoru prodaje firme Delta Hotels. Iz ovog pregleda mogu se zapaziti tri karakteristike. Prva, da se razlikuje redosled (važnost) pojedinih kriterijuma za navedena tri radna mesta stepen školskog obrazovanja i radno iskustvo dobijaju na važnosti idući ka mestu direktora sektora. Druga, da se za svako mesto traži ista grupa osobina koje su bitne u obavljanju radnih operacija, a vezane su za samu ličnost radnika izgled (spoljašnost kao odraz urednosti, ljubaznosti i vedrine), zatim odnos prema poslu (profesionalnost, odnosno odgovornost, savesnost i efikasnost) i lične osobine (kao elemenat lične kulture i vaspitanja). Treća, da se za svako radno mesto traže neka dodatna svojstva lične prirode koja su neophodna za konkretne poslove za rukovodioca da je ofanzivan, za posrednika da je i ofanzivan i preduzimljiv, za sekretaricu da ima naglašenu sposobnost komuniciranja telefonom i rada sa personalnim računarom. 16 Delić J., op. cit., str Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment i još nekoliko visokoobrazovnih i istraživačkih institucija u saradnji sa resornim ministarstvom realizovali su tokom godine projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. U nekoliko turnusa tokom proleća i jeseni i uz učešće renomiranih domaćih i stranih predavača u poznatim turističkim centrima 4 klastera Srbije (Palić, Beograd, Zlatibor i Sokobanja), projekat je obuhvatio nekoliko stotina učesnika (generalnih menadžera, vlasnika, menadžera na raznim nivoima, preduzetnika i drugih zaposlenih). Poseban deo projekta odnosio se na hotelsko poslovanje i uključio je navedenu strukturu zaposlenih iz naše hotelske privrede. Stoga se ovaj projekat inoviranja znanja može smatrati eksternim oblikom obrazovanja, a po opštoj oceni dobijenoj anketiranjem učesnika nakon svakog turnusa, izuzetno korisno je poslužio njihovom stručnom usavršavanju i osposobljavanju za praktičnu primenu odgovarajućih rešenja u konkretnim hotelskim preduzećima. Inače, radovi autora (predavača) korišćeni su kao izvori literature i u ovom udžbeniku. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

251 Tabela 36: Kriterijumi za angažovanje osoblja u sektoru prodaje Radno mesto 1. Sekretarica prodaje 2. Predstavnik u prodaji 3. Direktor prodaje Kriterijumi komunikativnost telefonom (glas, ponašanje, odnos prema onima koji zovu) brzina, tačnost i efikasnost u kucanju lične osobine (ličnost) odnos prema poslu izgled (spoljašnost) gimnazijsko školsko obrazovanje (u rangu srednje škole) obrazovanje iznad srednje škole iskustvo u direktnom kontaktiranju sa gostima u hotelijerstvu izgled (spoljašnost) odnos prema poslu agresivnost (u pozitivnom smislu, tj. ofanzivnost, sposobnost da se preuzme akcija) lične osobine (upornost i odlučnost) posedovanje lične inicijative (preduzimljivost) fakultetsko obrazovanje (univerzitet ili koledž) najmanje godinu dana iskustva u direktnom kontaktiranju sa gostima najmanje dve godine radnog iskustva u prodaji izgled (spoljašnost) odnos prema poslu agresivnost (ofanzivnost) lične osobine Izvor: Powers T., op. cit., str Ako opisani kriterijumi mogu da služe za izbor zaposlenih na posmatrana radna mesta, onda oni mogu da posluže i za kontrolu obavljanja radnih operacija na tim mestima. Jer, jedan broj ovih kriterijuma pojedinac može da ispuni tek kroz obavljanje konkretnih poslova. Visok stepen u kome su navedeni kriterijumi direktno vezani za radnika izvršioca pojedinih poslova i za njegove lične psihičke i stručne sposobnosti i predispozicije, razlikuje se od zahteva koje u proseku treba da ispune zaposleni u našim hotelskim, restoranskim i drugim preduzećima u ovoj oblasti. U aktima, najčešće pravilnicima o tzv. sistematizaciji poslova i radnih zadataka, zahtevi su prvenstveno formalizovani, vezani pre svega za školsko i stručno obrazovanje, ukupno radno iskustvo i iskustvo u obavljanju konkretnih poslova, a u uspešnijim i poznatijim preduzećima na to se nadovezuju zahtevi vezani za umešnost (veštinu) obavljanja konkretnih operacija i za izgled i ponašanje kao bitne elemente ukupnog odnosa prema gostima. Malo pažnje se poklanja ličnim osobinama kao što su preduzimljivost, upornost, odlučnost, agresivnost (ofanzivnost) i druge, odnosno tim sposobnostima radnika za obavljanje pojedinih poslova na odgovarajućim radnim mestima. 238 Poslovanje hotelskih preduzeća...

252 1. Kriterijumi koje navodi Powers (Tabela 36) su vrsta internih standarda koje primenjuje kompanija Delta Hotels. I sve ostale velike kompanije, posebno one koje su orijentisane na međunarodno poslovanje, takođe imaju odgovarajuće standarde zaposlenih. Interni standardi obuhvataju sve uslove koje neko preduzeće utvrđuje i propisuje kao obavezu za obavljanje radnih operacija. Oni mogu da imaju (a) tehničko-tehnološku i (b) personalnu (ljudsku) komponentu. Obe komponente i njihovo kombinovanje sadržane su u odgovarajućim aktima preduzeća pravilnicima, priručnicima za osoblje, tzv. kućnom redu objekta (hotela) i drugim. Interni standardi kao propisane obaveze u obavljanju radnih operacija, poznati su svakom zaposlenom u momentu zasnivanja radnog odnosa. Što je viši stepen u kome interni standardi pokrivaju poslovanje preduzeća, to je efikasniji ukupan tehnološki proces produkcije i usluživanja i time, kvalitet uslužnog programa. U tome je osnovni smisao njihovog uvođenja interni standardi su uvek u funkciji kvaliteta usluga koje preduzeće pruža svojim potrošačima i stoga čine okosnicu njegovog uslužnog programa. Drugi njihov bitan efekat ogleda se u uspostavljanju veće kohezije ljudskih resursa, jer se na objektiviziranoj osnovi odstranjuju mogućnosti nedovoljne motivacije za rad i izvori konfliktnih situacija i nezadovoljstava među zaposlenima. a. Tehničko-tehnološka komponenta internih standarda obuhvata sve propisane obaveze izvršilaca da u radnom vremenu obave operacije određenog obima i po utvrđenoj tehnologiji. Na primer, da spremačica uz prosečan intenzitet rada i korišćenje takođe standardne (propisane) opreme i potrošnog materijala; da se pri spravljanju hrane utroše tačno određene količine potrebnog materijala (mesa, ulja, brašna, šećera, začina i sl.) prema tzv. normativima za pripremanje pojedinih jela; da na dati kapacitet sedišta u restoranima, uključujući i hotelske, u jednoj smeni mora da se nađe tačno određen broj konobara i drugih izvršilaca itd. Veliki međunarodni hotelski i restoranski lanci, a i druga velika preduzeća, imaju utvrđene interne standarde radnih operacija na bazi detaljnih studija i obavljenih merenja. Rađene su posebne studije pokreta za izvršioce na najvećem broju radnih mesta u uslužnim, proizvodnim i drugim jedinicama preduzeća i utvrđeni veoma precizni normativi operacija koje izvršioci treba da obave u radnom vremenu. U izradi takvih studija učestvovale su, pored stručnjaka konkretnog preduzeća i brojne poznate naučno-istraživačke institucije. Tako utvrđeni standardi radnih operacija, uz ostale koje preduzeće uvodi za svoj uslužni program, obezbeđuju da se angažuje tačan broj potrebnih izvršilaca i postigne njihova maksimalna produktivnost. Uštede po osnovu racionalnog angažovanja i visoke produktivnosti rada osoblja su takođe bitni efekti utvrđenih i primenjenih internih standarda. Ovim efektima i potpunoj primeni standarda za zaposlene, u značajnoj meri doprinosi i standardizovana oprema. Šire shvaćeno, pod njom može da se podrazumeva ukupna opremljenost hotelskog ili restoranskog objekta, počev od projektovanog spoljnjeg izgleda (sa odgovarajućim prilazima) i označavanja objekta, pa do enterijera i opreme za goste i zaposlene. To objekte čini prepoznatljivim kao pripadnike konkretnog preduzeća (lanca), a tipičan primer su restorani McDonald s-a. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

253 S obzirom da veliki hotelski i restoranski lanci imaju internu kategorizaciju svojih objekata, to je i njihova oprema (kao deo ukupne opremljenosti) regulisana odgovarajućim aktima preduzeća. Pored nje, standardizovani su i raspored i veličina prostorija (sobe, kuhinje, sale za obedovanje, magacini, prostorije za osoblje), kao i ukupni tokovi u objektu (npr. na relaciji magacin-kuhinja-restoranska sala), uključujući i kretanje zaposlenih pri obavljanju najvećeg broja radnih operacija. Oprema kojom se zaposleni u restoranima McDonald s-a služe neposredno pred potrošačima automati, poslužavnici, jednostavan pribor za jelo uz istovremeno standardizovan način usluživanja, tj. izdavanja hamburgera i napitaka i odlaganja upotrebljenog poslužavnika i pripadajućeg pribora, su primer koji je poznat najširem krugu publike. Sve je precizirano do perfekcije, a svakom potrošaču je vidljivo kako se koristi oprema u funkciji obavljanja konkretnih operacija. Isto je i u restoranima, sobama i drugim prostorijama velikih hotelskih lanaca oprema za zaposlene takođe je uvek u funkciji standarda radnih operacija i olakšava da se te operacije izvedu na željeni način i za normirano vreme. b. Personalna komponenta internih standarda obuhvata obaveze koje preduzeće propisuje u pogledu ponašanja zaposlenih u odnosu na potrošače. Oni su takođe sadržani u odgovarajućim aktima. Konstatovano je da je odnos prema potrošačima posebno značajan faktor u funkcionisanju ljudskih resursa, a kako se to sprovodi u praksi najbolje potvrđuje izneti primer McDonald s-a i njegovih 10 zapovesti. Hotelska preduzeća, uključujući i naša, u ovom pogledu npr. propisuju sledeće: da zaposleni moraju da koriste posebne ulaze i komunikacije i prostorije u objektu koje su za njih predviđene, kako bi se izbeglo nepotrebno susretanje sa gostima i postigla potrebna nenametljivost u obavljanju radnih operacija; da u određenom roku po isteku radnog vremena napuste hotel i ne zadržavaju se u njegovim prostorijama, pogotovo ne u onim delovima (restoran, aperitiv bar) koji su isključivo namenjeni gostima; da u slobodno vreme zaposleni ne mogu da koriste usluge objekta u kome rade, odnosno da budu njegovi konzumenti. Izuzetak je samo mali broj tačno određenih menadžera koji to mogu da čine zbog poslovnih kontakata, potrebe da kao domaćini budu sa gostima u objektu, kontrole radnih operacija i drugih razloga. Međunarodni hotelski lanci posebno poklanjaju pažnju respektovanju ovog internog propisa; da ne mogu da primaju posete na onim radnim mestima na kojima se direktno uslužuju gosti i koja stoga faktički imaju karakter prodajnih mesta u hotelu. Uz to, interni pravilnici i drugi akti obavezuju zaposlene na maksimalno predusretljiv, korektan i ljubazan odnos prema gostima. Jednoobrazna uniforma za sve ili diferencirana po pojedinim sektorima ili drugim organizacionim jedinicama, takođe je u funkciji ukupnog osećaja boravka i atmosfere koja treba da se postigne u objektu. Sve propisane norme ponašanja obavezuju zaposlene, ali sa koliko volje i želje će ih oni sprovoditi u kontaktu sa potrošačima, zavisi od njihovih individualnih osobina, motivisanosti za rad, 240 Poslovanje hotelskih preduzeća...

254 stepena integrisanosti u kolektiv i privrženosti preduzeću i drugih. Sa aspekta pojedinca, standardi se mogu primeniti i ispuniti sa različitim stepenom unošenja sopstvene ličnosti i napora. To je izrazito individualizirani deo standardima postavljenih obaveza i stoga je, zbog vrednovanja pojedinačnih doprinosa radnika, njihovog napredovanja i ukupnih odnosa u kolektivu, bitan i za upravljačke strukture preduzeća. Kompanija Ritz-Carlton je verovatno najpoznatiji primer standarda (principa) kojih se pridržavaju i menadžeri i svi zaposleni kako bi kroz te standarde izgradili uslugu vrhunskog kvaliteta. Njeni zlatni standardi su baza kvaliteta po kome je kompanija prepoznatljiva već decenijama. Zlatni standardi Ritz-Carlton-a obuhvataju misiju, moto, tri uslužna koraka i kodeks kompanije 18. ª ª Misija: Ritz-Carlton hotel je mesto gde je vrhunska udobnost i komfor naših gostiju naša najvažnija misija. ª ª Moto: Mi smo dame i gospoda koja stoje na usluzi damama i gospodi. ª ª Tri uslužna koraka: 1. topao i iskren pozdrav. Koristiti ime gosta uvek kad je to moguće. 2. Predvideti i zadovoljiti potrebe gostiju na očekivani način. 3. Srdačan rastanak. Toplo se pozdraviti sa gostima kada napuštaju hotel. Koristiti ime gosta uvek kada je to moguće. Kodeks obuhvata 20 stavki. Prva glasi da su najvažnija verovanja kompanije izražena u njenoj misiji i da nju moraju poznavati i sprovoditi svi zaposleni. Druga je vezana za moto kompanije i kaže da zaposleni sve goste i sve svoje kolege tretiraju kao profesionalci, sa dužnim poštovanjem i uvažavanjem. Treća kaže da tri uslužna koraka čine osnovu uslužnog programa kompanije i da se oni moraju dosledno sprovoditi kako bi se obezbedila lojalnost i satisfakcija gostiju. Preostalih 17 stavki precizno definišu obaveze zaposlenih i u odnosu na goste i u odnosu na sopstveni izgled, ponašanje i timski rad. 2. Eksterni standardi obuhvataju sve uslove za izvođenje radnih operacija koji su propisima ili na drugi način utvrđeni van preduzeća kao njegova obaveza. Karakterističan primer takvih propisa su oni o kategorizaciji objekata, bez obzira na to ko ih donosi. Propisana kategorizacija u nekoj zemlji obuhvata znatan broj elemenata koji određuju šire okvire izvođenja operacija na pojedinim radnim mestima, a za jedan broj operacija direktno uređuje način i organizaciju njihovog izvođenja. I drugi propisi u većoj ili manjoj meri određuju obim i način obavljanja pojedinih radnih operacija u preduzeću. Takvi propisi, na primer, su oni koji regulišu higijensko-zdravstvenu ispravnost i čuvanje namirnica (HACCP); upotrebu pojedinih aparata i složenijih uređaja u objektu; protivpožarnu i druge vidove zaštite objekata itd. Odgovarajući zakoni o standardizaciji uopšte, najčešće na nacionalnom nivou, takođe uređuju određena područja rada u hotelskim, restoranskim i ostalim uslužnim preduzećima. Eksternim standardima pripadaju tzv. opšti standardi koji obuhvataju neke opšteprihvaćene norme ili u tehnologiji produkcije usluga ili u odnosu prema gostima. 18 Čurin M., Kvalitet u hotelijerstvu, prilog u zborniku Hotelsko poslovanje projekat Edukacija zaposlenih u turizmu, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2007., str. 114 i Walker J., op. cit. Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

255 Najčešće se onda takve norme razrađuju kroz interne standarde i ugrađuju u pravilnike i druga akta preduzeća. Na primer, opšte je prihvaćeno da se u pripremanju hrane, pića i napitaka primenjuju normativi utrošaka, a s obzirom da oni ulaze u interne standarde preduzeća, u praksi se pojavljuju odgovarajuće razlike. Tako je, recimo, uobičajeno da količina namirnica utrošenih za pripremanje jednog jela za pansionske goste može da odstupa od količine istih namirnica ako se to jelo priprema po posebnoj porudžbini (a la cart). Normativ utrošaka je osnov, a njegovim diferenciranjem se tako proširuje asortiman i ukupna ponuda u istom objektu. Kod odnosa prema gostima radi se pre svega o onim normama koje spadaju u domen ophođenja i uopšte, kulture ponašanja prema njima, kao i kulture u obavljanju radnih operacija. Ovaj domen opštih standarda sadržan je u Posebnim uzansama u turizmu. Uzanse obuhvataju poslovne običaje u oblasti ugostiteljstva i turizma, nastale kroz dugogodišnje odnose između potrošača s jedne i ugostiteljskih preduzeća i putničkih agencija, s druge strane, kao i kroz međusobne odnose ugostiteljskih preduzeća i putničkih agencija (Privredna komora Srbije usvojila je godine Posebne uzanse u turizmu, a one su obuhvatile ugovore kojima se pomenuti odnosi regulišu i pravnim propisima, posebno Zakonom o obligacionim odnosima). Uzanse regulišu inače nepisana pravila ponašanja i polaze od poštenja i savesnosti stranaka kao osnovnih načela. Na primer, individualni gost i hotel ne zaključuju nikakav pismeni ugovor o korišćenju usluga, ali se tačno znaju obostrana prava i obaveze kao rezultat dugogodišnje prakse i poslovnih običaja u hotelijerstvu (pravna praksa to označava kao ugovor o hotelskim uslugama koji se neformalno sklapa između hotela i individualnih gostiju i to baš na osnovu dugogodišnjih odnosa ovih stranaka i dobrih poslovnih običaja, a polazna tačka takvog, nepisanog ugovora, je rezervacija ili zahtev gosta da koristi smeštajne i druge usluge hotela). Ukoliko dođe do bilo kakvog spora između gosta i hotela, svi ti običaji i praksa pravno dobijaju snagu ugovornih elemenata. Znači da uzanse sa aspekta potrošača predstavljaju jednu vrstu opštih standarda ili drugim recima, standardizovanog (uobičajenog) odnosa prema njima. Tako shvaćene, uzanse obuhvataju značajan deo radnih operacija kojima se gostu obezbeđuje ovaj uobičajeni odnos, a akcenat je uvek na odgovarajućem kvalitetu pruženih usluga. Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) u uputstvima za primenu standarda polazi od sledećih osnovnih faktora sistema kvaliteta u svakoj uslužnoj organizaciji: odgovornosti rukovodstva, osoblja, materijalnih sredstava i strukture (elemenata) sistema kvaliteta. Da bi se obezbedio standardni kvalitet usluživanja, za osoblje kao ključni resurs svake organizacije bitni su motivacija, stručno obučavanje i usavršavanje i komuniciranje sa korisnicima. Znanje i spretnost u komuniciranju su opšti standardi za zaposlene u uslužnoj organizaciji, a od njih se polazi u obezbeđenju njenog sistema kvaliteta. Uz sisteme standarda vezane za kategorizaciju objekata, ISO, HACCP i ekološke standarde, treba pomenuti i specifične nagrade koje svojim uslovima (kriterijumima) određuju standarde koje treba ispuniti da bi se za takve nagrade moglo konkurisati. Najpoznatije među njima su Malcolm Baldridge National Quality Award (uvedena godine sa ciljem promovisanja TQM u američkim preduzećima prva hotelska kompanija koja je dobila ovu nagradu i to dva puta, i godine, je Ritz-Carlton) i European Quality Award (Evropska nagrada za kvalitet, uvedena godine od strane 242 Poslovanje hotelskih preduzeća...

256 evropske fondacije za upravljanje kvalitetom EFQM) 19. za našu zemlju može se navesti priznanje YUTA KVALITET PLUS, koje je godine uvela naša nacionalna asocijacija turističkih agencija i koje u okviru pet kategorija za dodelu priznanja ima i jedno za hotel sa najboljim godišnjim rezultatima na planu unapređenja kvaliteta. Proizlazi da opšti, kao i ostali eksterni standardi, imaju značajan uticaj na radne operacije u preduzeću. U krajnjem, interni i eksterni standardi radnih operacija usmereni su ka istom cilju da obezbede efikasnije odvijanje procesa usluživanja i na toj osnovi, odgovarajuće rezultate preduzeća na tržištu. istom cilju u podjednakoj meri doprinose i svi ostali, inače brojni standardi koji postoje u hotelskom i restoranskom preduzeću i koji su takođe garant u obezbeđenju kvaliteta njegovog uslužnog programa motivisanost za rad i stimulacije zaposlenih u hotelskom preduzeću Međunarodna organizacija za standardizaciju ističe motivisanost osoblja kao najvažniji elemenat u obezbeđenju kvaliteta radnih operacija. već samo postojanje standarda u hotelskom ili restoranskom preduzeću je pretpostavka podsticanja kvalitetnog rada i eliminisanja mogućih izvora suprotnog ponašanja u izvođenju svakodnevnih operacija. Motivisanost zaposlenih je složen psihološko-ekonomski faktor, pa stoga preduzeće preduzima razne aktivnosti da bi postiglo željene efekte u ovom pogledu. Sledeća četiri područja takvih aktivnosti su praktično nezaobilazna: postupak oko prijema i uključivanja članova u kolektiv; stvaranje mogućnosti za usavršavanje i napredovanje; izgradnja skladnih međuljudskih odnosa i neposredno nagrađivanje za rad i ostale stimulacije zaposlenih. 19 Opširnije u Sekulović n., Kvalitet usluga i satisfakcija potrošača u turizmu, magistarski rad, Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2009., str ; Čurin M., op. cit., str Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

257 1. Postupak oko prijema radnika je često presudan psihološki faktor, sa velikim uticajem na kasniji rad i ponašanje pojedinca i u kolektivu i u odnosu na ciljeve preduzeća. Taj postupak je bitan i za preduzeće i predstavlja svojevrsno testiranje zaposlenih koje u dobroj meri predodređuje njihovo kasnije napredovanje u poslovnoj i organizacionoj strukturi. Zato sva dobro organizovana i vođena preduzeća ovom domenu poklanjaju odgovarajuću pažnju, a neposredne aktivnosti vezuju za obuku i probni rad, početno (pripravničko) upoznavanje sa preduzećem i njegovom poslovnom filozofijom, stvaranje osećaja pripadnosti firmi kao snažnoj i uspešnoj organizaciji (bez obzira na njenu veličinu) i drugo. Uz već opisanu politiku McDonald s-a u pogledu obuke, probnog rada i testiranja, u prvom odeljku njegovog priručnika za osoblje, uz dobrodošlicu u McDonald s-ov tim, stoji i sledeće: Vi ste deo tima koji pobeđuje, tima koji je broj l, Vaš doprinos će pomoći da ovaj primat održimo i ubuduće. Dakle, svakom radniku koji je prošao odgovarajuću obuku, testiranje i prijem, stvara se osećaj pripadnosti vrhunskoj firmi. Kvalitetna obuka i pobednička atmosfera dalje stvaraju potrebnu dozu samouverenosti i sigurnosti, a sve to prati osećaj odgovornosti pojedinca za održavanje takve atmosfere kroz rezultate koje on postiže u obavljanju radnih operacija. Prepoznatljiva uniforma zaposlenih u McDonald s-ovim restoranima svakom radniku samo pojačava osećaj pripadnosti timu koji pobeđuje stoga je uniforma bitna ne samo sa stanovišta potrošača i njegovih impresija, već i ukupne atmosfere rada i ponašanja zaposlenih u objektima McDonald s-a. U Hyatt-u je takođe akcenat na obuci i uvežbavanju novih radnika. Za novozaposlene je obavezna tzv. orijentacija, odnosno upoznavanje sa svim relevantnim informacijama o hotelu, kompaniji i njenoj istoriji, o pravilima ponašanja i rukovodećem osoblju. Sledeća faza obuhvata detaljno upoznavanje sa odeljenjem u kome će novozaposleni obavljati svoje radne operacije, a na kraju i sa neposrednim zadacima na radnom mestu. Dalja obuka u toku rada vrši se na već opisani način. Nastojimo misliti unapred to je osnovno geslo Hyatt-a u postavljanju standarda zaposlenih, a ono podrazumeva pažljivu programsku orijentaciju svakog hotela, počev od prijema pa do napredovanja i osposobljavanja ukupnog kadra za postizanje vrhunskog kvaliteta usluživanja. Iskustva pokazuju da se u jednom broju slučajeva prijem svodi na ispunjavanje zakonskih i statutarnih obaveza, posle čega se novozaposleni radnici direktno uključuju u izvođenje odgovarajućih operacija na svojim radnim mestima. Često izostaje obimnije upoznavanje sa preduzećem, njegovim ciljevima, organizacionom strukturom i funkcionisanjem, a takođe i ozbiljnija obuka i ocenjivanje. Novom članu kolektiva se često prepušta da sam stiče spoznaje o preduzeću i da se dobrim delom samostalno obučava kroz sticanje iskustva na radnom mestu. Stepen njegovog sopstvenog interesovanja i ličnih sposobnosti je u tom slučaju presudan za kvalitet sa kojim će obavljati konkretne poslove i operacije. 2. Stvaranju mogućnosti za usavršavanje i napredovanje zaposlenih u osnovi teži svako hotelsko ili restoransko preduzeće, uključujući i ona najmanja, familijarnog tipa. Jedan od uzroka tome su tehnološke i tržišne promene i tendencije koje 244 Poslovanje hotelskih preduzeća...

258 uslovljavaju odgovarajuća prilagođavanja preduzeća i njegov tržišni opstanak i (ili) uspeh. Konkurencija je drugi, a rast i razvoj preduzeća, pogotovo ako je globalno orijentisano, treći bitan razlog stalnog nastojanja da se misli unapred, kada je reč o kadrovima kao ključnom resursu. Obuka je nerazdvojno vezana za usavršavanje i napredovanje zaposlenih. Odnosno, ona je podloga tih aktivnosti u već navedenim primerima velikih međunarodnih (McDonald s, Hyatt) i naših hotelskih i restoranskih preduzeća. Ispoljavanje inicijative i želje svakog pojedinca su polazne, a potrebe preduzeća i sistem njegovih procena od strane rukovodećih struktura korektivne osnove pomenutih aktivnosti. Na njih se nadograđuju interne i eksterne forme permanentnog obrazovanja koje omogućavaju usavršavanje i napredovanje i to uvek u funkciji uspešnijeg tržišnog nastupa preduzeća, njegove konkurentnosti i rasta i razvoja. Pravilo je da svako napredovanje pojedinca nosi sa sobom veću odgovornost, bolje nagrađivanje i da ima i druge implikacije na njegovu poziciju u poslovnoj i organizacionoj strukturi preduzeća. Znači da se usavršavanje i napredovanje odnosi i na rukovodeće osoblje. Usavršavanje i nova znanja su posebno potrebni baš za te članove radnog kolektiva. Često su to odlučujući faktori opstanka preduzeća na tržištu, pa Schaetzing, ukazujući na potrebu da menadžeri stalno stiču nova znanja, s pravom navodi geslo: Da bi se preživelo, treba učiti mrtav je onaj ko prestane da uči Izgradnja skladnih međuljudskih odnosa je zahtev koji, pored ostalog, proizlazi iz izrazite interpersonalnosti usluga u hotelskom i restoranskom preduzeću. Kvalitetno obavljanje niza radnih operacija u neposrednom prisustvu gostiju, zahteva složen i uigran tim izvršilaca. Isto je i sa poslovima vezanim za dobavljače, turoperatore, putničke agencije i druge partnere, na koje se u značajnoj meri oslanja ukupno poslovanje hotelskih i restoranskih preduzeća, bez obzira na njihovu veličinu. U tim kontaktima, kao i u međusobnim odnosima članova kolektiva, stvara se veoma osetljiv teren za pojavu mogućih nesporazuma, konfliktnih situacija i eventualno, neadekvatnog ponašanja zaposlenih. Ali, izvori takvih pojava mogu da budu i na drugoj strani. Zato se npr. u Hyatt-u otvaraju obostrani kanali komuniciranja i od zaposlenih i od gostiju mogu se prikupiti sve informacije potrebne za kvalitetno obavljanje radnih operacija. Adekvatno ponašanje prema gostima, ljubaznost i predusretljivost, mogu da se ispolje samo ako je radnik zaista zadovoljan uslovima rada, stepenom sopstvenog uklapanja u kolektiv i odnosima sa drugim radnicima. Što je veći broj takvih članova radnog tima, to je realnija pretpostavka da će on funkcionisati na željeni način. U suprotnom, sve preporuke i nastojanja da na licima zaposlenih bude osmeh, a oni ljubazni i tolerantni, mogu se u neposrednim kontaktima sa gostima ostvariti samo delimično i bez spontanog ispoljavanja takvih osećaja. U ovakvim slučajevima samo se povećavaju psiho-fizički napori radnika i mogućnosti nepoželjnih konflikata. Značajnu ulogu imaju neposredni menadžeri, s obzirom da su oni ti koji pomenute tenzije treba da smanje i da istovremeno, ako do toga dođe, obezbede 20 Schaetzing E. E., op. cit., str Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

259 prevazilaženje mogućih konflikata. Stoga je ispravan stav da stari ugostiteljski moto gost je uvek u pravu treba objektivno da se proceni u svakoj situaciji i da ako važi načelo: zadovoljan gost zadovoljan personal, onda isto toliko važi i obrnuto: zadovoljan personal zadovoljan gost 21. Lako razumljivu suštinu navedenih načela nije lako obezbediti u praksi. Zadovoljan radnik je motivisan radnik, a to znači da su ispunjeni pomenuti zahtevi u vezi sa uslovima rada i stepenom njegove integrisanosti u kolektiv. Uslovi rada u ovom slučaju obuhvataju i karakteristike mesta na kome radnik obavlja svakodnevne operacije i još više, nagrađivanje za rad i brojne druge stimulacije kojima preduzeće obezbeđuje njegovu motivisanost i ukupan kvalitet rada i ponašanja. 4. Različita su rešenja (modeli) neposrednog nagrađivanja za izvršeni rad i stimulisanja zaposlenih. Nadnice, plate, lični dohoci, kao i profit, dividende i drugi oblici zarada treba direktno da proizađu iz postignutih rezultata preduzeća i doprinosa njegovih delova i pojedinaca tim rezultatima. Zarade po osnovu rada i zarade po osnovu kapitala u različitim svojinskim oblicima i njihovim kombinacijama, u krajnjoj instanci su određene istom merom tržišnim uspehom, odnosno odgovarajućim rezultatima preduzeća. Ti rezultati i motivisanost radnika da ih ostvare, međusobno su uslovljeni i čvrsto uzročno-posledično povezani. Njihova sprega je efikasnija ukoliko u preduzeću postoje i primenjuju se standardi radnih operacija i ostali normativi i standardi. Standardi su bitna pretpostavka da preduzeće uspešno reši pitanje nagrađivanja svojih zaposlenih i time obezbedi dobar deo podloge na kojoj će graditi homogenost kolektiva i skladne međuljudske odnose. Podrazumeva se da normativi i standardi imaju takav efekat tek ako je preduzeće obezbedilo zadovoljavajuću tržišnu poziciju, odnosno promet u svojim objektima i odgovarajuće finansijske efekte. U tom slučaju, tehnološki proces proizvodnje i usluživanja zasnovan na standardima i uz adekvatnu organizaciju, u značajnoj meri sam diktira izvođenje radnih operacija i obezbeđuje podlogu njihovog kvaliteta, a nabavna, prodajna i finansijska funkcija su garanti za planirane ekonomske rezultate preduzeća. Značajan uticaj na nivo zarada imaju i činioci van preduzeća; država (sa svojim zakonima i merama ekonomske politike) i radnički sindikati. U trouglu poslodavac (preduzeće ili asocijacija) država sindikat, često dolazi do ispoljavanja suprotnih interesa, pre svega diktiranih konjunkturom u nacionalnoj ekonomiji, situacijom na tržištu turističkih i ugostiteljskih usluga i drugim faktorima. S druge strane, ovi činioci po pravilu dogovorno usklađuju minimalne (ili prosečne) zarade, a preduzećima se ostavlja mogućnost da u zavisnosti od postignutih rezultata sama dalje određuju nivoe zarada. Nastojanja spoljnih činilaca usmerena su ka utvrđivanju nekih zajedničkih osnova za isplatu zarade svim zaposlenima u određenoj grani ili delatnosti, a u preduzeću koje ostvaruje pozitivne poslovne rezultate odvija se dalji tok raspodele u kome se uvažavaju doprinosi pojedinaca tim rezultatima, ispunjavanje normi i standarda i brojni drugi interni faktori Elaković S., Sociologija slobodnog vremena i turizma, Savremena administracija, Beograd, 1989., str U hotelsko-motelskoj industriji SAD, prosečna zarada radnika na sat iznosila je godine 5,41 USD, 246 Poslovanje hotelskih preduzeća...

260 Pored neposredne zarade i njene novčane isplate na blagajni preduzeća, nagrađivanje obuhvata i druge elemente i stimulacije koje se razlikuju po preduzećima i zemljama. Svi zaposleni u objektima McDonald s-a imaju pravo na besplatne obroke sastavljene od karakterističnih jela (hamburger, pomfrit, pite) i napitaka (mleko, šejk) ovog lanca, a količina i broj obroka zavisi od dužine radnog dana. U Hyatt-u svi zaposleni imaju pravo na besplatan obrok i to od jela kojima se poslužuju gosti. Naša preduzeća imaju tzv. topli obrok i najčešće, mogućnost njegovog konzumiranja u objektima. Uz plaćeni godišnji odmor, mogućnosti korišćenja tzv. slobodnih dana iz ličnih i porodičnih razloga, stipendiranja za obrazovanje i usavršavanje, razvijeni su i drugi oblici stimulacija. Na primer, organizovanje atraktivnih nagradnih (incentive) putovanja za one članove kolektiva koji su u konkretnoj godini najviše doprineli rezultatima preduzeća i posebne novčane nagrade i stimulacije za takve članove. Primenjuju se i brojni drugi oblici podsticanja koji u širem pristupu takođe mogu da se podvedu pod nagrađivanje zaposlenih: školovanja i stipendiranja dece radnika (posebno teško obolelih ili umrlih), upućivanje na oporavak o trošku preduzeća onih radnika kojima je to zbog otežanih uslova rada i psiho-fizičke iscrpljenosti naročito potrebno, plaćen ili obezbeđen prevoz na rad i u povratku itd. Tome treba dodati i aktivnosti sindikata u ovim i drugim oblicima. Za preduzeće je bitno da sve stimulacije budu u funkciji kvalitetnog obavljanja radnih operacija, a da se socijalna pitanja zaposlenih razgraniče i rešavaju van neposrednog poslovanja i u domenu aktivnosti države, sindikata i drugih činilaca. Iskustva velikih hotelskih i restoranskih kompanija pokazuju da je takođe bitno i to da zaposleno osoblje pravilno ocenjuje i uvažava sve oblike nagrađivanja i stimulacije, a ne samo neposredno isplaćene zarade. To posebno pojačava osećaj pripadnosti firmi i stepen u kome se interes pojedinca identifikuje sa ciljevima preduzeća. a nedeljno sa prosečnih 30,8 radnih sati 166,63 USD. Inače je u ukupnom uslužnom sektoru SAD prosečna satnina iznosila 7,64 USD. U periodu godine, prosečan godišnji rast satnina u hotelsko-motelskoj industriji SAD iznosio je 6,6%, a nedeljnih zarada 5,6% (Gomes A: op.cit., str. 63 i 68). Ljudski resursi u hotelskom preduzeću

261 248 Poslovanje hotelskih preduzeća...

262 X GLAVA Nabavka i prodaja U HOTELSKOM PREDUZEĆU Cilj glave je da se objasne: nabavna funkcija u hotelskom i restoraterskom preduzeću, politika nabavke i zaliha u hotelskom i restoraterskom preduzeću, specifičnosti prodaje hotelskih usluga, direktna i indirektna prodaja hotelskih usluga u savremenim uslovima, uticaj savremene informaciono-komunikacione tehnologije na prodaju hotelskih usluga. 1. Faktori nabavke u hotelskom Preduzeću Hotelska i restoranska preduzeća su uvek u poziciji da im od funkcionisanja i organizacije nabavke umnogome zavise konačni rezultati poslovanja i to sa odloženim efektima. Odnosno, ukoliko zbog neadekvatnih rešenja u politici nabavke dođe do negativnih uticaja na kvalitet proizvoda (hrane) i usluga u objektu, realno je očekivati da će ga nezadovoljni gosti ubuduće izbegavati i preferirati druge objekte, što najčešće znači i drugo preduzeće. Ako se tome eventualno pridruže i uticaji politike cena i njihov mogući nesklad sa takvim kvalitetom proizvoda i usluživanja, onda se izgubljena tražnja teško može da meri sa bilo kojim gubitkom i propuštenim šansama u tekućem poslovanju. U hotelijerstvu i restoraterstvu, kao i u ostalim uslužnim delatnostima, input i output su lice i naličje iste medalje, jer u tehnološkom procesu produkcije usluga u odnosu na ono sa čim je on započet malo toga može da se izmeni. Nabavkom se obezbeđuje reprodukcioni materijal, odnosno predmeti rada za pripremanje jela, pića i ostalih usluga (osnovni i pomoćni materijal), a zatim i drugi materijali za obavljanje poslovnog procesa: gorivo, mazivo, ambalaža, materijal za čišćenje i održavanje, kancelarijski, propagandni i ostali materijal. Ovim obrtnim sredstvima (kapitalu) u robi treba dodati i poluproizvode i nedovršene proizvode, kojih u ugostiteljstvu nema mnogo zbog toga što se prodaja vrši odmah nakon proizvodnje, odnosno pripremanja jela i pića. U asortimanu zaliha svakako su najznačajniji materijali za pripremanje hrane i pića, za čišćenje i održavanje, uključujući i tekuće održavanje objekta i gorivo. Hotelska i restoranska preduzeća su značajni potrošači i potrebne su im znatne količine pre svega osnovnog materijala, goriva i sl. za kontinuelno poslovanje. U magacinima hotelskih preduzeća, odnosno njihovim zalihama, nalazi se po nekoliko hiljada artikala konzervirane, hemijske i tehničke robe, papirne konfekcije, hrane, alkoholnih i bezalkoholnih pića i drugih. Proizlazi da nabavka takve količine i strukture materijala Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

263 predstavlja veoma značajno područje ukupnog poslovanja svakog hotelskog, kao i restoranskog preduzeća. Faktori nabavke mogu da se grupišu na proizvodne, tržišne i finansijske 1. Kod svake od ovih grupa ispoljava se više pojedinačnih faktora koji bitno opredeljuju nabavnu politiku hotelskih i restoranskih preduzeća. 1. Proizvodni faktori vezani su za neposrednu realizaciju uslužnog programa hotelskih i restoranskih preduzeća, odnosno produkciju njihovih usluga. Oni utiču na nabavku u sprezi sa asortimanom (u širinu ili dubinu), kvalitetom (standardi) i dinamikom ostvarivanja uslužnog programa (sezona vansezona ili radni dani u nedelji vikend itd.). Drugim rečima, obim i struktura nabavke uslovljeni su onim što preduzeće kroz asortiman svog uslužnog programa nudi gostima: na primer, vrsta menija u restoranu, pansionske ili polupansionske usluge i sl. Primena standarda kao podloge kvaliteta u radnim operacijama preduzeća zahteva i odgovarajuće standardizovanje nabavljenih artikala dobar primer predstavlja nabavka krompira koji je svojim oblikom i veličinom potpuno prilagođen tehnologiji pravljenja pomfrita u McDonald s-u, što prethodno podrazumeva i odgovarajuću standardizaciju u proizvodnji takvog krompira kao sirovine za restorane ovog lanca. Dinamika, odnosno tempo produkcije usluga u različitim vremenskim intervalima, neposredno diktira potreban ritam nabavke i kontinuitet zaliha. Ovaj faktor ima poseban značaj u hotelijerstvu i restoraterstvu zbog uticaja sezone i to kako na preduzeća sa sezonskim, tako i sa celogodišnjim poslovanjem. Preduzeća sa sezonskim poslovanjem su npr. u situaciji da nabavku brojnih artikala vrše samo povremeno i da je koncentrišu pred početak, a blagovremeno obustave približavanjem kraja sezone. Ona hotelska i restoranska preduzeća koja rade tokom cele godine takođe imaju značajne oscilacije, ukoliko su im objekti locirani na područjima sa izrazitim turističkim odlikama. Hoteli i restorani u velikim gradovima moraju pre svega da računaju sa nedeljnim oscilacijama, odnosno uticajem vikenda i praznika. 2. Tržišni faktori su brojni, a među njima su najvažniji sledeći. Segmenti potrošača koji preovlađuju u strukturi gostiju preduzeća mogu da utiču u sprezi sa prethodno navedenom dinamikom produkcije i lokacijom objekta: u turističkim regijama je koncentracija posetilaca tokom sezone izazivač oscilacija u ritmu ukupnog poslovanja, pa samim tim i u nabavci; u velikim gradovima se segment poslovnih putnika praktično gubi tokom vikenda i praznika, a samo delimično se kompenzira dolascima izletnika ili ugostiteljskim uslugama domicilnom stanovništvu. Postoji još jedan značajan aspekt vezan za direktan uticaj segmenata tražnje na nabavku. On se ogleda u njihovim različitim preferencijama i navikama u pogledu određenog asortimana jela i pića. Različite preferencije uzrokovane su brojnim faktorima koji deluju u regijama i mestima gde potencijalni potrošači stalno žive i rade. Poznavanje tih sklonosti je bitno i za lokalna i za preduzeća koja ih primaju kao posetioce, jer samo tako mogu da pruže odgovarajuću uslugu ishrane i pića. 1 Tako grupisanje sreće se npr. u Radovanović R., Analiza poslovanja preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1993, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

264 Lokacija objekata hotelskih ili restoranskih preduzeća je sledeći tržišni faktor sa dvostranim uticajem. Prvim, u već pomenutom kontekstu sa tipom područja i segmentima koji ga posećuju i drugim, u odnosu na dobavljače. Brojnost dobavljača, njihova udaljenost i mogućnosti dopreme su veoma diferentni za objekte npr. u centru grada i većeg turističkog mesta ili one na periferiji, zatim objekte duž autoputeva, u relativno udaljenim i izolovanim turističkim mestima, na daljim izletištima i na brojnim drugim lokacijama. Karakteristike dobavljača su posebno značajne u pogledu uslova koje nude: cena, kvaliteta, dopreme, urednosti u izvršavanju obaveza, mogućnosti zaključivanja povoljnijih aranžmana za hotelsko i restoransko preduzeće, odnosa prema konkurentima tog preduzeća i drugih. Struktura dobavljača proizvođači, trgovina na veliko, trgovina na malo, individualni poljoprivredni proizvođači takođe je bitna za datu lokaciju objekata preduzeća i to ne samo zbog navedenih uslova, već i obezbeđenja alternativnih mogućnosti i brzine u snabdevanju koja je ne retko diktirana neplaniranim dolascima posetilaca i drugim faktorima, a može se postići korišćenjem pojedinih od navedenih dobavljača (kanala nabavke). Snabdevenost tržišta je faktor koji u dobroj meri opredeljuje obim i dinamiku nabavke hotelskih i restoranskih preduzeća. Stabilno tržište, pre svega u pogledu raspoloživosti artikala i nepromenjenih cena i situacija sa nestašicama, inflatornim tendencijama i poremećajima u spoljnotrgovinskoj razmeni, su dva potpuno različita miljea u kojima preduzeće mora da nabavlja artikle pod isto tako potpuno različitim uslovima. 3. Finansijski faktori obuhvataju sve odgovarajuće uslove pod kojima preduzeće vrši nabavku. Uz već pomenute, posebno treba izdvojiti sledeća dva faktora. Prvi se odnosi na činjenicu da značajan broj hotelskih i restoranskih preduzeća posluje sezonski i da su im na početku svake sezone neophodna značajna obrtna sredstva (kapital) za njenu pripremu na planu nabavke i obezbeđenja potrebnih artikala. Stoga je značajno da li postoje mogućnosti dobijanja kratkoročnih kredita za ove svrhe, kao i uslovi (kamata) pod kojima će se oni koristiti. Drugi faktor je karakterističan za hotelska preduzeća i to ona koja posluju na tipičnim turističkim područjima i sa odgovarajućim segmentima, a povezan je i sa prethodnim faktorom, tj. kreditiranjem priprema sezone. Naime, u objektima takvih preduzeća pojavljuje se svojevrsno kreditiranje gostiju od strane hotela: gost u njemu boravi određeni period, a plaćanje za izvršene usluge obavlja tek po odlasku. To je bila praksa i kod učesnika u međunarodnim paušalnim putovanjima, jer su inostrani turoperatori po pravilu plaćali domicilnim hotelijerima izvršene usluge tek po odlasku grupe (prema međunarodnoj konvenciji rok je iznosio čak 90 dana za ova plaćanja). Ta praksa je uglavnom napuštena i plaćanje se obavlja odmah, uz mogućnost avansiranja od strane organizatora putovanja u onim slučajevima gde postoji njegov interes i dobri poslovni odnosi sa hotelijerima. U svakom slučaju, postoji time-lage između pružanja usluga za koje je neophodno izvršiti odgovarajuće nabavke i Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

265 to u značajnim količinama i plaćanja za izvršene usluge. Ako su prisutne jače inflatorne tendencije, onda je otežan položaj hotelijera koji ne može da poveća javno objavljene cene za goste koji su već u hotelu i mora da traži rešenja na druge načine, uključujući i višekratne naplate od gosta u razmaku od po nekoliko dana. Takođe, za hotelska preduzeća sa sezonskim poslovanjem ovo stvara dodatni problem vezan za otplatu kratkoročnih kredita za pripremu sezone i istovremenog kreditiranja gostiju, odnosno problem svojevrsnog finansijskog raskoraka. 2. Politika nabavke i zaliha u Hotelskim i restoraterskim preduzećima Navedeni faktori nabavke nameću potrebu definisanja fleksibilne politike u ovom domenu. Njena podloga mora da bude u odgovarajućim istraživanjima koje će obaviti konkretna jedinica u preduzeću (tzv. komercijalna služba koja se najčešće pojavljivala u našim preduzećima bavila se gotovo isključivo nabavkom, prodajom i promocijom, uz skromnu i nedovoljnu zastupljenost istraživačkih poslova). To potvrđuje i praksa velikih međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca, čija istraživačka odeljenja obavezno uključuju i domen nabavke. Na takvim istraživanjima zasnovana politika nabavke i zaliha mora da obuhvati sledeća dva osnovna područja. 1. Definisanje organizacije nabavke i njeno interno usklađivanje sa organizacionom strukturom preduzeća. Ovo je naročito složeno kod hotelskih i restoranskih preduzeća sa brojnijim objektima, naročito ako su oni i u inostranstvu. Dilema je u stepenu decentralizacije nabavke, što ne mora biti potpuno u skladu sa decentralizacijom ostalih poslovnih funkcija. Veliki međunarodni hotelski i restoranski lanci, kako je već navedeno, u osnovi rešavaju ovakva pitanja (a) putem standarda operacija koje praktično unificiraju uslužni program svih poslovnih jedinica i nameću im obavezu da ih se pridržavaju i u pogledu nabavke, sa većim ili manjim stepenom slobode u pogledu izbora dobavljača i uslova nabavke i (b) putem ugovornih aranžmana, posebno franšizinga, kroz koji se takođe ujednačavaju uslovi za sve članove, primaoce franšize. Kod velikih hotelskih preduzeća u porastu je centralizacija nabavke, bilo da hotel kupuje preko sopstvenog menadžmenta u okviru korporacije, bilo da koristi specijalizovane agencije za ove poslove. Taj proces je praćen rastom stručnosti zaposlenih u odgovarajućim sektorima velikih hotelskih korporacija. Ušteda vremena kod centralizovane nabavke se ističe u prvi plan, takođe i kvalitet usluga i pouzdanost dobavljača, a umanjuje uticaj niskih cena. Centralni obračun je isto tako preimućstvo za hotelsko preduzeće 2. Manja hotelska preduzeća, najčešće ona koja su vođena od strane kompanija za menadžment, a takođe i nezavisni objekti, više su orijentisani na nabavku preko specijalizovanih agencija. Ističe se njihov kompletan servis: instalisanje kod tekućeg održavanja, uštede u plaćanju po tom osnovu i sl., uz uštede u traženju najpovolj- 2 Hotels, avgust Poslovanje hotelskih preduzeća...

266 nijih cena na licitacijama. I ove agencije i kompanije za menadžment koriste svoju specijalnost da bi drugim manjim ili nezavisnim hotelima plasirali usluge iz domena nabavke. Pri tom je, kao i kod velikih lanaca, maksimalna orijentacija na kompjuterizovane sisteme nabavke. Globalne hotelske kompanije danas radikalno menjaju odnos prema dobavljačima. One se usredsređuju na usluživanje i kvalitet kao osnovne aktivnosti, a u snabdevanju često primenjuju outsourcing (spoljašnje snabdevanje) koristeći pri tom moguće uštede, ali ne na štetu kvaliteta 3. S obzirom da je većina aktivnosti koje se rešavaju na ovaj način vezana za troškovne centre, npr. pranje posteljine i rublja, služba obezbeđenja, pranje spoljnih zastakljenih površina i to na visinama i druge (što recimo koristi hotel Holiday Inn u Beogradu), uvek je u prvom planu ekonomičnost. Nju treba shvatiti ne samo kao direktnu uštedu u korišćenju sopstvene radne snage ili u nižim cenama spoljnih snabdevača, već i kao uštedu u vremenu za koje se kompanija može posvetiti svojim bazičnim aktivnostima. S druge strane, povezivanje sa preduzećima snabdevačima može da se posmatra i kao svojevrsna forma tzv. vertikalne dezintegracije poslova. Firma se usmerava na bazične usluge (core product), a više ili manje sporedne aktivnosti prepušta specijalizovanim preduzećima koja najčešće servisiraju veći broj korisnika i tako postižu uštede na bazi ekonomije obima za sve učesnika 4. Inače se pomenuta vertikalna dezintegracija, zasnovana na izdvajanju hotelskog dela iz organizacione strukture vertikalno povezanog preduzeća ili iz konglomerata, u literaturi razmatra u okviru ukupne analize poslovnog povezivanja čiji su oblici u ovom udžbeniku razmatrani u Glavi vii. Za centralizovanu nabavku hotelskog preduzeća zalaže se i Schaetzing 5. Osnovni razlog tome vidi u mogućnosti da se jedino tako od nabavke načini profitni centar u hotelskom preduzeću, odnosno njegova rentabilna jedinica. Pri tom ističe da su jasni razlozi zbog čega u srednjim i velikim preduzećima nabavka treba da je centralizovana i u rukama menadžmenta. Za mala preduzeća smatra da nije dobro u praksi rasprostranjeno rešenje da šef kuhinje istovremeno vodi i nabavku. Najčešći problemi u takvim slučajevima se javljaju u pogledu stručnosti za ukupnu nabavku preduzeća. 2. Utvrđivanje optimalnog nivoa zaliha je svakako najvažnije pitanje i u više ili manje centralizovanoj organizaciji nabavke. Kako formirati, odnosno postići taj nivo, a onda ga održavati to su dve etape u odlučivanju preduzeća po ovom osnovu. Načelno rešenje u prvoj etapi je da se uredno i kontinuelno snabdevanje objekata postigne uz najniže troškove. Optimalan je onaj nivo zaliha koji to omogućava. Ne treba zaboraviti da se u zalihama nalaze obrtna sredstva (obrtni kapital) preduzeća koja bi, da nisu u robnom obliku, mogla biti na finansijskom tržištu ili angažovana u prodajnim i promotivnim aktivnostima. Preduzeće mora i ovo da ima u vidu kada utvrđuje optimum nivoa, tačnije najnižih troškova. Nivo zaliha zahteva i odgovarajući prostor za njihovo skladištenje i čuvanje. Znači da se još kod projektovanja 3 Nikolić D., Troškovi i poslovna politika u turizmu, Valjevo print, Valjevo 2005., str Čerović S., Strategijski menadžment u turizmu, Univerzitet Singidunum Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2009., str Schaetzing E. E., op. cit., str. 20. Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

267 objekta mora imati u vidu (a) na koji će način preduzeće vršiti snabdevanje i (b) obaveze propisane npr. kategorizacijom u pogledu magacinskog prostora. Jedan broj hotelskih i restoranskih preduzeća za pojedine artikle primenjuje princip tzv. dnevnih nabavki na pijaci ili direktno od poljoprivrednih proizvođača. U primeni tog principa posebno je pitanje mogućnosti kontrole kvaliteta i troškova za preduzeće, a on inače vodi ka smanjenju zaliha i obaveze njihovog lagerovanja. Sva ova i brojna druga pitanja su relevantna u određivanju nivoa optimalnih zaliha. Nije redak slučaj da preduzeća, naročito restoraterska, primenjuju sistem just-in-time u kome se isporuka sirovina i materijala vrši tačno na vreme, pa onda zalihe ili nisu potrebne ili se drže na nekom kontrolisanom nivou 6. Podrazumeva se da primena pomenutog sistema uključuje prethodno pripremanje celokupne produkcije usluga u preduzeću. Druga etapa podrazumeva da se hotelsko i restoransko preduzeće opredeljuje u pogledu popunjavanja zaliha, tj. da li će to činiti kontinuelno (popunjavanje se vrši kad zalihe padnu ispod određenog nivoa) ili periodično, pri čemu se fiksira vreme, a količine mogu da variraju 7. Uopšte uzev, oba ova načina pokrivaju zalihe u celini stoga je neophodno da se, zbog različitog značaja pojedinih artikala i sezonskih uticaja, ostvari njihovo kombinovanje, odnosno fleksibilna primena u praksi. Sledeća odluka je u pogledu definisanja operativnih (radnih) za prosečnu tražnju i tzv. sigurnosnih zaliha koje treba da obezbede fluktuacije tražnje npr. u sezoni. Angažovanje obrtnih sredstava je pri tom korektivni faktor u odnosu na tražnju. Rizik je uvek prisutan, a pitanje je samo njegovog ispoljavanja na nestabilnom tržištu, naročito u uslovima diskontinuiteta. Sve to pokazuje da je optimizacija zaliha stalni proces, a samim tim i da se njihov optimalni nivo ne može smatrati trajnom konstantom i rešenjem na duži rok. Upravo su obim i asortiman zaliha, kao i ritam njihovog obnavljanja, ključna pitanja čijim se rešavanjem postiže odgovarajući kvalitet u obavljanju nabavne funkcije hotelskih i restoranskih preduzeća. U literaturi se navodi da hotelska i restoranska preduzeća, kao uslužna, nemaju zaliha gotovih proizvoda, pa otuda ni problema sa lagerovanjem. Iz toga se izvodi zaključak da nepopunjeni i neprodati kapaciteti uvek znače gubitak koji je jer nema skladištenja proizvoda, odnosno usluga nenadoknadiv i imanentan ovoj delatnosti. To nije sporno, ali isto tako treba imati u vidu da hotelijerstvo i restoraterstvo praktično uvek imaju u pripravnosti gotov proizvod i spremni su da ga, čim se pojavi potrošač, plasiraju i ostvare prihod. Ta stalna pripravnost za produkciju, koja se kod objekata sa celogodišnjim poslovanjem održava neprekidno 365 dana (i to godinama), na svojevrstan način dopunjava pitanje zaliha gotovih proizvoda, a neposredno se odražava i na zalihe materijala i nabavku odgovarajućih vrsta i količina potrebnih proizvoda. 6 Nikolić D., op. cit., str Videti Božić V., Logistički pristup upravljanju zalihama, Ekonomski anali br. 116, Ekonomski fakultet, Beograd, Poslovanje hotelskih preduzeća...

268 3. Prodaja hotelskih usluga 3.1. Specifičnosti prodaje usluga u hotelijerstvu i turizmu Prodaja hotelijerskih i drugih turističkih usluga se često vrši znatno pre njihovog pružanja i konzumiranja. Na primer, kod paketa usluga kao oblika plasmana turističkog proizvoda prodaja prethodi proizvodnji, odnosno pružanju usluga. Isto je i sa prodajom hotelijerskih usluga ona se kroz sistem rezervacija ili ugovaranja sa turoperatorima i drugim partnerima obavlja znatno pre dolaska gostiju u objekat. Vremenski razmak između ex ante prodaje i ex post isporuke je različit, sa maksimumom od oko godine dana. Ova osobenost proizlazi iz toga što se proces proizvodnje i potrošnje u hotelijerstvu i turizmu vremenski poklapaju, kao i zbog naglašenog rizika u prodaji, tako da npr. organizatori putovanja nastoje da produžavanjem vremena prodaje povećaju njen obim (kod individualnih putovanja anticipirana prodaja nije zastupljena u takvoj meri, s obzirom da se u velikom broju slučajeva prodaja vrši na licu mesta i u momentu kada počinje i pružanje turističkih usluga). Sa ex ante prodajom povezane su još neke osobenosti. Potrošač kupuje proizvod koji mu je često nepoznat i o čijem kvalitetu može da sudi samo na osnovu promocionih, posebno propagandnih aktivnosti prodavca. Ovim se potencira značaj informacija o predmetu i uslovima prodaje i stoga je promocija izuzetno važan instrument marketinga na hotelijerskom i turističkom tržištu. Potencijalni turista očekuje obimne informacije pre nego što donose odluku o putovanju, tim pre što kupovinu vrši unapred. Stoga se on u velikoj meri oslanja na informacije, a pre svega iz sledećih razloga: sa putovanjem, naročito u udaljenija područja i mesta, skopčani su i značajni izdaci. Otuda je poželjan veći broj alternativa kako bi izbor bio optimalan, a za svaku alternativu i njihovo poređenje neophodne su potpune i precizne informacije; po pravilu, sve alternative se nude na privlačan i zanimljiv način, tako da obim informacija može biti odlučujući za donošenje konačne odluke o kupovini; s obzirom da kupljeni turistički proizvod ne može naknadno da se zameni nekim drugim u slučaju nedostatka (kao što je moguće sa najvećim brojem proizvoda za široku potrošnju), bitno je da informacije u što većoj meri kompenziraju rizik odluke o kupovini. S tim u vezi informacije ne treba da budu samo obimne i precizne, već i potpuno istinite. Anticipiranost je povezana i sa mestom prodaje. S obzirom da potrošač unapred kupuje najveći broj elemenata turističkog proizvoda, on to čini u svom mestu stalnog boravka. Odnosno, u turističkim mestima kupuje manji deo tih elemenata. Ex ante prodaja uslovljava i odgovarajuće plaćanje u celini ili u vidu akontacija a to se javlja ne samo kod prodaje paušalnih aranžmana, već i kod jednog dela individualnih putovanja. Znači da kupac na specifičan način kreditira prodavca. Prodavac u međuvremenu (do momenta pružanja usluga) po pravilu ne menja prodajnu cenu. S obzirom na ex ante prodaju i cenu, on time takođe koristi kreditiranje da bi stimulisao kupce. Kreditiranje kupaca je značajan promocioni instrument, naročito u prodaji organizovanih putovanja. Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

269 Intenzitet prodaje u pogledu segmenata i teritorije je posebno značajan faktor u ovim aktivnostima. Ni jedna odluka o prodaji ne može se doneti, a da se ne sagleda njegov uticaj. On je direktno povezan sa željenom ekspanzijom na tržištu. Intenzivna prodaja podrazumeva nastup na širokom tržištu, uz korišćenje brojnih i različitih posrednika. Selektivna prodaja usmerena je na uže tržište i ograničeni broj posrednika. Ekskluzivna prodaja podrazumeva značajne restrikcije i u širini tržišta i u broju posrednika. Po pravilu, ova alternativa znači vezivanje za jednog posrednika i prodaju na određenoj teritoriji (ekskluzivna prodaja ekskluzivna agencija). Hotelijerskom preduzeću su na raspolaganju dva osnovna načina (kanala) prodaje: direktna i indirektna, kao i njihova kombinacija 8. Hotelijeri se najčešće opredeljuju upravo za kombinaciju oba kanala, jer se tako postiže optimum u korišćenju ovog instrumenta marketinga. Treba se podsetiti da je u periodu posle Drugog svetskog rata, tačnije do 90-ih godina, uloga indirektne prodaje bila naglašena i da su tada organizatori putovanja imali snažan uticaj na zakup i plasman hotelskih kapaciteta. Pojava i upotreba kompjuterske tehnologije i posebno interneta smanjili su taj uticaj i omogućili hotelijerskim kompanijama da u oblasti rezervacija i prodaje nastupaju kroz sopstvene rezervacione sisteme ili okupljeni oko takvih zajedničkih punktova (u okviru konzorcijuma), uz mogućnost povezivanja i jednih i drugih u velike prodajne sisteme formirane od strane avio kompanija, organizatora putovanja i drugih preduzeća u turizmu Direktna prodaja hotelskih usluga Pod direktnom prodajom podrazumevaju se u ovom radu svi slučajevi plasmana hotelijerskih usluga, u kojima se ne pojavljuje posrednik. Ovaj oblik često se koristi u prodaji hotelijerskih usluga kada se one plasiraju van paušalnih putovanja, tj. individualnim posetiocima. Direktna prodaja pre svega je vezana za ciljeve konkretnog hotelijerskog preduzeća. Primenjujući takav način plasmana, ono: uspostavlja i održava neposredne kontakte sa potrošačima; ostvaruje kontrolu nad plasmanom u situaciji kada posrednici ne pokazuju dovoljnu zainteresovanost za povećanje obima prodaje ili zapostavljaju pojedine delove i segmente tržišta pri plasiranju uslužnog programa preduzeća; prevazilazi moguće pomanjkanje efikasnih i dobro organizovanih posrednika na određenoj teritoriji; nastoji da kroz izgradnju i održavanje sopstvene prodajne organizacije snizi cene i poveća konkurentnost na tržištu; nastoji da se distancira od ostalih preduzeća sa istim ili sličnim uslužnim programom i kreira sopstveni imidž i kod dobavljača i kod potrošača. 8 Opširnije videti: Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit. i Đurašević S., Turistička putovanja savremeni koncepti prodaje, CID Podgorica, Podgorica, 2008., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

270 S druge strane, direktna prodaja je skopčana sa značajnim troškovima, pre svega fiksnim. Izgradnja sopstvene maloprodajne mreže zahteva velika ulaganja i finansijska naprezanja preduzeća. Praktično je nemoguće pokriti sva inicijativna tržišta sopstvenom maloprodajnom mrežom. Ona su i bitno različita u pogledu obima i strukture tražnje, konkurencije i drugih određujućih elemenata. Stoga na direktnu prodaju teško mogu da se oslone hotelijerska preduzeća koja primenjuju intenzivnu prodaju i rade za masovno tržište. Direktni kanali mnogo više odgovaraju selektivnoj, a posebno ekskluzivnoj prodaji. Odnosno, više ih koriste srednja i manja hotelijerska preduzeća, nastojeći da na bazi nabrojanih prednosti direktne prodaje dostignu i razviju sopstveno poslovanje sa određenim segmentima. Takođe, direktna prodaja usluga hotelskih i restoranskih preduzeća više je zastupljena pri nastupu na domaćem, nego na inostranom tržištu, što je rezultat boljeg poznavanja ukupnih tržišnih uslova, lakšeg dostizanja ciljnih segmenata, povoljnije lokacije u odnosu na potrošače i nižih troškova. Suprotno tome, direktna prodaja je manje zastupljena kod plasmana uslužnog programa ovih preduzeća na inostranom tržištu: čak i kada hoteli i restorani u konkretnoj situaciji imaju značajan obim inostranih posetilaca, oni u najvećem broju slučajeva nisu tu u njihovom aranžmanu, već pre svega uz posredovanje stranih i domaćih putničkih agencija i turoperatora. Razume se da ovo prevashodno važi za mala i srednja hotelska i restoranska preduzeća. Analizirani rast i razvoj hotelskih i restoranskih preduzeća (posebno velikih međunarodnih lanaca) na ugovornoj osnovi, istovremeno je značio njihov prodor u oblasti plasmana sopstvenih uslužnih programa. Stoga su franšizing, ugovor o menadžmentu i lizing, posebni oblici direktne prodaje, često primenjivani od strane ovih preduzeća. Direktna prodaja je u savremenim uslovima vezana za B2C (business to consumer), tj. za on-line putovanja koja se ostvaruju u sistemu interneta. Njihov nagli rast posebno je zabeležen u SAD poslednjih godina prošlog i početkom ovog veka, a zatim i u Evropi i drugim regijama. Primera radi, u toku godine je 30 miliona Amerikanaca kupilo neku putnu kartu na internetu, a u godini je taj broj već bio blizu 50 miliona 9. Za hotelska preduzeća je posebno važno da je najveći deo on-line putovanja vezan za putovanja na odmor. To ukazuje na novu dimenziju tržišta i potrebu da se prodajne aktivnosti hotelijerskih preduzeća orijentišu ka njima. U toj orijentaciji su posebno bila uočljiva nastojanja dobrovoljnih hotelskih lanaca (konzorcijuma) i velikih korporativnih lanaca. Prvi su već predstavljeni kao svojevrsni rezervacioni i prodajni sistemi (Utell, Leading Hotels of the World). U drugom slučaju se pojavljuju centralni rezervacioni sistemi Holiday Inn-a (Holiday 2000), Sheraton-a (Reservatron IV), Hilton-a (Hiltron), Accor-a (Resinter) i brojnih drugih korporacija. Holiday 2000 je jedan od najpoznatijih, osnovan godine, a istovremeno je najveći hotelski CRS sa ugrađenim terminalima u svakom pojedinačnom hotelu lanca, odeljenjima za putovanja u velikim korporacijama, najvećim međunarodnim putničkim agencijama, aerodromima i poslovnicama avio kompanija širom sveta 10. Godišnje rezervacije su obima od oko 30 miliona. Posebno se naglašava korist od direktne prodaje 9 WTO, Tourism in the Age, op. cit., str zečević B., Marketing turističkih destinacija uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc, Beograd, 2007., str Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

271 preko Holiday Ona se ogleda u značajnom smanjivanju rizika nepopunjenih kapaciteta, jer svaki hotel može unapred da odobri prodaju ili da povuče iz prodaje svoje usluge. Zahvaljujući Holiday 2000 ostvaruje se oko 33% prosečne godišnje popunjenosti kapaciteta u okviru korporacije. Sistem franšizinga celog lanca, po kome je između ostalog on i poznat, podrazumeva da primaoci širom sveta imaju terminale i da kroz plaćanje rezervacionih taksi smanjuju troškove korporacije, uz istovremeno prodajno pokrivanje širokog tržišta Indirektna prodaja hotelskih usluga Indirektna prodaja uslovljena je praktično istim faktorima kao i direktna. Njena osnovna odlika je posredovanje u prodaji, pri čemu se pojedini posrednici pojavljuju i kao prodavci sopstvenog turističkog proizvoda u celini ili njegovih sastavnih komponenti. Značaj ove prodaje varira po pojedinim inicijativnim tržištima, a time i za receptivne turističke zemlje. Funkcije posrednika turoperatora i putničke agencije zasnivaju se na sledećim prednostima indirektne prodaje u turizmu: a. za potrošače oni mogu da biraju i upoređuju različite turističke proizvode u okviru određenog asortimana (putem veb sajta, kataloga, prospekata i sl.); mogu jednom kupovinom da obezbede kompleksan turistički proizvod koji uključuje sve potrebne elemente (paket usluga); u mestima stalnog boravka mogu u svakom momentu da se snabdeju relevantnim informacijama, često odlučujućim za akt kupovine; b. za hotelijere i druge proizvođače oni ne moraju sami da nude svoje usluge u mestima stalnog boravka turista i potrebno im je manje prodajnog kontakta; prodaja se vrši na znatno širem području, što je posebno relevantno na turističkom tržištu; posrednici su po pravilu veoma kvalifikovani i specijalizovani, sa dobrim poznavanjem situacije i uslova na konkretnom inicijativnom tržištu; posrednici oslobađaju proizvođače potrebe da sami kreiraju i prodaju dodatne usluge; svojom ulogom posrednici ušteđuju sredstva i vreme proizvođača, što omogućava snižavanje cena (direktna prodaja na udaljenim tržištima zahteva visoke troškove, što neposredno utiče na cene). Istovremeno sa prodajom, posrednici obavljaju i na turističkom tržištu veoma značajne aktivnosti vezane za tok informacija. Kako je navedeno, potrošači često donose odluku o kupovini na osnovu raspoloživih informacija. Većina potrošača prethodno odlučuje koju će turističku zemlju da poseti i u toj fazi posrednici po pravilu nemaju 11 Đelić T., Elektronski marketing u turizmu, Dereta, Beograd, 2004., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

272 značajniji uticaj na odluku. Međutim, posrednik posebno putnička agencija može da ima uticaj na konačan izbor turističkog mesta, objekta i sadržaja boravka. S druge strane, iako putničke agencije i drugi posrednici obavljaju zastupanja i posredovanje, oni objektivno ne mogu uvek da raspolažu svim informacijama koje traže potencijalni turisti. Stoga je značajna pomoć u prodaji koju pruža proizvođač na planu informacija. S obzirom na njene karakteristike i učešće na tržištu, a posebno u međunarodnim relacijama, proizlazi da indirektna prodaja ima više prednosti nego nedostataka. U stvari, njeni nedostaci su oni koji su sadržani u prednostima direktne prodaje i u tome je razlika između ova dva načina plasmana. Primena kompjuterske tehnologije i elektronskog marketinga u turizmu smanjili su razlike između direktne i indirektne prodaje i ublažili oštro razgraničavanje ova dva kanala u tradicionalnom konceptu. Na primer, on-line prodaja je dostupna ne samo potrošačima, već i putničkim agentima; s druge strane, u indirektnom plasmanu usluga hotelske firme koriste velike turoperatore i putničke agencije koje imaju sopstvene on-line kanale. Stoga je korisno da se pravi razlika između tradicionalnog (klasičnog) i savremenog pristupa prodaji. Iz ukupne prethodne analize proizlazi da je indirektna prodaja posebno značajna za hotelska i druga preduzeća sa smeštajnim objektima. To naročito važi u međunarodnom, ali i u poslovanju na domaćem tržištu. Dobrovoljni lanci i strategijske alijanse su i nastali pre svega zbog unapređenja prodaje, odnosno sistema rezervacija i promocionih aktivnosti koje prate prodaju. Uz klasične posrednike putničke agencije i turoperatore u indirektnoj prodaji se pojavljuju i drugi učesnici. Među njima su posebno aktivni brokeri, koji uz grosistički nastup, pretežno na tržištu avio usluga, učestvuju i u istom takvom nastupu u plasmanu hotelskih kapaciteta i drugih usluga. Kao i skoro svi posrednici, kupljene kapacitete brokeri dalje prodaju potrošačima ili turoperatorima i putničkim agentima, a zaradu ostvaruju kroz razliku u ceni. Uz već analizirane putničke agencije i turoperatore specijaliste, u indirektnoj prodaji mogu da se pojave i drugi specijalisti (npr. za održavanje poslovnih sastanaka i skupova), a takođe i turistički biroi koji u turističkim mestima u mnogim zemljama posreduju u prodaji smeštajnih usluga (plasman putovanja neke putničke agencije često se vrši preko poslovnica drugih agencija i turističkih biroa u praksi se takav slučaj naziva subagenturom i najčešće se reguliše istoimenim ugovorom). Proizlazi da su turoperatori i putničke agencije dva specijalizovana kanala u indirektnoj prodaji hotelijerskih kapaciteta. Dok se putničke agencije pojavljuju u inicijativnom (outgoing) i receptivnom poslovanju (incoming), turoperatori se dele na one za masovno tržište i na specijaliste 12. Organizatori putovanja za masovno tržište ili turoperatori za odmore su po pravilu velika preduzeća sa razvijenim portfolijom ponude, dok su specijalisti srednja i mala preduzeća koja prevashodno pokrivaju tržišne niše. Proizlazi da hotelsko preduzeće orijentisano na posrednike koji su takođe intenzivno uključeni u elektronsku prodaju, faktički pokriva sva relevantna tržišna kretanja i zbivanja u domenu plasmana svojih usluga. Između preduzeća i posrednika se pri tom uspostavljaju posebni odnosi koji su razvijeni u tradicionalnom modelu tokom druge polovine prošlog veka i koji su i dalje u značajnoj meri zastupljeni u ukupnim turističkim kretanjima uprkos naglom rastu direktne prodaje i individualnih putovanja. 12 Đurašević S., Turistička putovanja, op. cit., str Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

273 3.4. Odnosi hotelskih preduzeća i putničkih agencija u indirektnoj prodaji Veliki organizatori putovanja vrše snažan uticaj na turistička kretanja iz zemalja koje kao inicijative imaju visok intenzitet putovanja stanovništva u inostranstvo. Oni su značajni usmerivači turističkog prometa ka pojedinim inostranim (i domaćim) destinacijama, a takvu ulogu imaju zahvaljujući veoma izraženim promotivnim i prodajnim aktivnostima, politici zakupa smeštajnih i prevoznih kapaciteta u drugim zemljama i razvoju sopstvene smeštajne i prevozne ponude. Na taj način bitno opredeljuju ukupnu turističku konjunkturnu i u emitivnim i u receptivnim turističkim zemljama. Ekonomska podloga poslovanja turoperatora nalazi se u pozitivnim efektima koji proizlaze iz koncentracije kapitala i velikog prometa uz niske cene. Turoperator objedinjuje niz usluga i na taj način vezuje za sopstveni uspeh druge, pojedinačne učesnike u formiranju turističkog proizvoda. On stvara širok prostor brojnim preduzećima iz oblasti turizma prevoznicima, hotelskim, restoranskim i drugim, kao i turističkim destinacijama da se uključe u međunarodne poslove. Time bitno doprinosi popunjenosti njihovih kapaciteta i efikasnijem privređivanju. Obezbeđenje usluga prevoza, smeštaja i ishrane omogućava organizatoru putovanja da formira paket aranžman. Dodajući i usluge transfera, jednog ili više izleta, razgledanja grada ili obilaska kulturno-istorijskih spomenika, posebne večere u nacionalnom restoranu i sl. i sve to u turističkoj destinaciji, turoperator je u mogućnosti da ponudi različite kombinacije svog uslužnog programa. Pri tom on uvek vrši dalje kombinacije: sezonski i vansezonski period, letnja ili zimska sezona, dužina boravka (7, 10, 14 ili 21 dan), ishrana na bazi polupansiona ili punog pansiona itd. Očigledno je da ključnu ulogu u tom postupku imaju dobavljači, tj. preduzeća koja će sve te usluge pružiti. Među njima su posebno značajni prevoznici i preduzeća koja u turističkoj destinaciji raspolažu smeštajnim kapacitetima. Ukoliko turoperator ne poseduje sopstvene prevozne ili smeštajne kapacitete, on je prinuđen da politikom zakupa obezbedi osnovne elemente svog proizvoda. Pri tom mora posebnu pažnju da posveti troškovima koje će ukalkulisati u cenu aranžmana, što znači da je bitan ne samo izbor optimalnog dobavljača i ukupne nabavke za sve usluge, već i sopstvena pregovaračka pozicija turoperatora u određivanju troškova zakupa. Proizlazi da su organizatori putovanja (turoperatori) posebno značajni za plasman smeštajnih kapaciteta hotelskih preduzeća u indirektnoj prodaji. Slede ih ostali pomenuti posrednici, pre svega klasične putničke agencije koje se kao maloprodavci (retailer-i) bave rezervacijama smeštaja i za to od hotelskih preduzeća dobijaju odgovarajuću nadoknadu proviziju. Na osnovu poslovnih običaja i uzansi, u odsustvu odgovarajućih nacionalnih propisa, odnosi hotelijera i putničkih agencija regulisani su Hotelskom konvencijom iz godine sklopljenom između svetskih udruženja hotelijera i putničkih agencija kroz: ugovor na bazi zatražene i potvrđene rezervacije; ugovor o zakupu i ugovor o alotmanu Vasiljević M., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

274 Prvi ugovor nastaje kao rezultat uobičajenih poslovnih odnosa onda kada putnička agencija na zahtev kupaca - znači od slučaja do slučaja vrši rezervaciju usluga po cenama koje je odredio hotelijer. Potvrda rezervacije - u nekim slučajevima uplata avansa ukoliko hotelijer to zahteva smatra se momentom zaključivanja ugovora, s tim što se hotelijer obavezuje da se pridržava fiksnih cena (cenovnika) i da agenciji odobri ugovorenu ili uobičajenu proviziju. Prema Hotelskoj konvenciji, provizija najčešće iznosi 10% i to je gornja granica koje se treba pridržavati u ovim ugovorima. Ugovor o zakupu retko se primenjuje. Njegova suština je u tome da hotelijer ustupa putničkoj agenciji ceo hotelski objekat na korišćenje, a agencija može da dovede i dogovoreni broj svog osoblja. Ugovor o alotmanu pravno reguliše odnos koji se može oceniti kao jedan od osnovnih uzroka ranijih brojnih nesporazuma, pa i sukoba u prodaji turističkog proizvoda. Suština ugovora je u tome da se hotelijer obavezuje da putničkoj agenciji (turoperatoru) stavi na raspolaganje određeni broj ležaja za određeni period najčešće u punoj turističkoj sezoni dok se agencija obavezuje da će nastojati da ih popuni ili u određenim rokovima obavesti hotelijera da to ne može da učini. Upravo je ovaj poslednji elemenat ugovora najviše sporan. Nedovoljno korišćenje kapaciteta, naročito u turističkom ugostiteljstvu, tj. onim objektima koji su locirani u turističkim mestima sa izrazitim sezonskim fluktuacijama tražnje, prisililo je hotelijere da uz značajne ustupke putničkim agencijama obezbede prodaju svojih usluga na ovaj način. Ugovor o alotmanu ima dve varijante: u prvoj se javlja sa pravom na jednostrani raskid, a u drugoj sa garancijom punjenja. U prvom slučaju dolazi do pomenutih sporova, jer agencija praktično ne preuzima obavezu da puni kapacitete, već samo da će nastojati da to učini. Ukoliko ne uspe, agencija može da otkaže korišćenje kapaciteta, a da pri tom ne raskine i ugovor o alotmanu. Hotelijer se obavezuje da određenoj putničkoj agenciji stavi na vremensko raspolaganje ugovoreni broj ležaja, s tim da iste kapacitete ne može istovremeno da proda drugoj agenciji. Evidentna je nadmoćna pozicija posrednika putničke agencije, tačnije organizatora putovanja u ovakvim ugovorima. Ona ima korene u daleko povoljnijoj poziciji tražnje u odnosu na ponudu na turističkom tržištu. Bojazan od neprodatih kapaciteta u uslovima kada je prodaja najvećim delom vezana za period od samo nekoliko meseci, primorava hotelijere da prihvate i formalno-pravno sankcionišu pomenute, za njih u suštini nepovoljne odnose. Osnovni problem javlja se u slučaju kada dođe do storniranja grupnih rezervacija, jer je period za ponovnu, normalnu prodaju preko posrednika isuviše kratak. Najčešće se u takvim situacijama koristi direktna prodaja ili dobri odnosi sa drugim posrednicima koji ipak mogu da preuzmu i obezbede prodaju u kritičnom momentu. Najnepovoljnija solucija, koja u osnovi potiče iz bojazni od neprodatih kapaciteta, tj. od otkaza putničkih agencija, je da se kapaciteti simultano prodaju dva puta. Iz toga može nastati, po hotelijere, posrednike i naročito, potrošače, veoma nepovoljna pojava prebukiranja kapaciteta. Druga varijanta ugovora o alotmanu daleko je povoljnija za hotelijere i dovodi ih u ravnopravniji položaj u odnosu na putničke agencije. Jer, obaveza agencije je fiksna i ona nema pravo otkaza bez ikakvih posledica. U slučaju da ne može da iskoristi Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

275 kapacitete, putnička agencija je dužna da hotelijeru nadoknadi troškove, najčešće u visini do 75% neiskorišćenih usluga. Iako ne obezbeđuje punu prodajnu cenu i prihod u celini, za hotelijere takva solucija predstavlja značajnu kompenzaciju. U pogledu cene koja se reguliše alotmanskim ugovorom, bitno je da cena hotelijera ne prelazi onu po kojoj se vrši direktna prodaja turistima. Promene cena takođe nisu dozvoljene bez blagovremenog obaveštavanja agencije najmanje mesec dana unapred sem u slučaju valutno-monetarnih promena. Alotmanske cene su inače u proseku za oko 30% niže od cena za individualne turiste Karakteristike prodaje hotelskih usluga u savremenim uslovima Razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija doveo je do krupnih promena u prodaji hotelijerskih i ukupnih turističkih usluga. Upravljanje kapacitetima, optimizacija prinosa, približavanje potrošačima, razvijanje partnerstava i brojne druge pojave i odnosi promenili su svoj tradicionalni i dobili novi izgled u savremenim uslovima. Doprinos ovome može se pripisati elektronskim posrednicima u prodaji. Savremena tehnologija stvorila je 14 : kompjuterizovane rezervacione sisteme svih relevantnih preduzeća u turizmu hotelijerskih, saobraćajnih, agencijskih i drugih (liderska pozicija pripada avio kompanijama i njihovim strategijskim alijansama); globalne distributivne sisteme (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan); destinacijske menadžment (upravljačke) sisteme. Ovim se uspostavila komunikacija kroz internet mrežu dostupnu celom svetu, extranet mreže za izgradnju partnerskih sistema sa dobavljačima i potrošačima i intranet mreže za potrebe internog sistema preduzeća. Smanjeni su troškovi u mnogim operacijama i značajno povećala on-line prodaja. Ona je godine u Evropi dostigla 13 milijardi EUR, što je činilo 13% tržišta putovanja. Najviše je razvijena na najvažnijim evropskim inicijativnim tržištima u Nemačkoj i Velikoj Britaniji. U strukturi on-line prodaje 2 / 3 je predstavljala direktna on-line prodaja, a ostalo on-line prodaja preko posrednika. To pokazuje da savremena tehnologija nije učinila suvišnom delatnost putničkih agencija. One su se prilagodile sistemu i uprkos tržišnim pretnjama i velikim izazovima, razvile su svoje veb sajtove i komunikaciju i sa potrošačima i sa ostalim učesnicima. Poseban akcenat poprima sve izražajnija savetodavna funkcija putničkih agencija, tj. poslovi koje one kao posrednici obavljaju na turističkom tržištu 15. Na tržištu se, zahvaljujući opisanim tendencijama, pojavio novi proizvod koji je zahtevao i novu prodaju. Faktički, radi se o novom konceptu koji se pojavio godine pod nazivom dynamic packaging 16. On je takođe baziran na on-line prodaji i podrazumeva da potrošač (ili putnička agencija) sam pakuje sve ključne elemente putovanja 14 Đurašević S., op. cit., str isto, str isto, str Poslovanje hotelskih preduzeća...

276 i pravi njegov itinerer. Pri tom su cene pojedinačnih elemenata u paketu kao i kod tradicionalnih aranžmana skrivene, a pogodnosti za potrošače i agente su u pristupu bazama podataka u više odvojenih sistema i brojnim mogućim kombinacijama brzog pakovanja elemenata putovanja. Primena savremene informaciono-komunikacione tehnologije u hotelskim kompanijama i njihovo uključivanje u GDS nisu bili onog intenziteta kao npr. kod avio kompanija ili turoperatora. I u ovom slučaju su veliki korporativni lanci bili predvodnici sa već pominjanim kompjuterizovanim rezervacionim sistemima. Pitanje njihove kompatibilnosti sa GDS izbilo je u prvi plan, jer se pokazalo da je hotelski proizvod složeniji od drugih parcijalnih turističkih proizvoda. Prevazilaženju tih teškoća doprinelo je i uvažavanje potrebe da se primeni tehnika upravljanja prinosima (Yield Management) od strane hotelskih kompanija 17. U tom kontekstu PMS (Property Management System) svakog objekta u lancu povezanog u kompjuterizovani rezervacioni sistem omogućava praćenje svih ključnih poslovnih operacija od strane menadžmenta. Velike hotelijerske korporacije stvaraju partnerske saveze u formiranju veb sajtova, kako bi što konkurentnije nastupale na elektronskom tržištu i kako bi na bazi ekonomije obima smanjile troškove rezervacija po jedinici. Tako su godine Starwood, Accor, Hilton i Forte PLC formirali veb sajt namenjen izuzetno perspektivnom azijsko-pacifičkom regionu. U svojoj viziji Accor se maksimalno orijentiše na elektronsko poslovanje uključujući i B2B on-line kupovine (business-to-busienss). Stoga ulazi u saveze sa drugim kompanijama dobavljačima i kupcima usluga i proizvoda iz ranije opisanog portfolia koji ova korporacija poseduje. I brojne druge hotelske kompanije sve potpunije primenjuju savremenu tehnologiju, što rezultira u brzom rastu hotelskih rezervacija elektronskim putem Promocione aktivnosti kao podrška prodaji hotelskih usluga Uz sugestiju pridodajte agenta svom prodajnom timu, časopis Hotels podstiče indirektnu prodaju. Među argumentima je i nezaobilazna uloga putničkih agencija u informisanju potrošača. Prema jednoj studiji Hotel and Travel lndex-a, najvažnija pitanja koja putnici budući hotelski gosti postavljaju putničkom agentu su ona, navedena u narednoj tabeli. 17 O ovome, kao i o kompjuterizovanim rezervacionim sistemima Holiday Inn-a, Accor-a, Utell-a i drugih korporativnih i dobrovoljnih lanaca videti opširnije u: Đelić T., op. cit. 18 WTO, Tourism in the Age, op. cit., str. 39. Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

277 Tabela 37: Pitanja koja potrošači najčešće postavljaju putničkim agentima o hotelima Putovanja na odmor Segmenti potrošača Međunarodna putovanja - Učešće u % - Poslovna putovanja O cenama O lokaciji O kvalitetu (uopšte) O sadržajima i uslugama Izvor: Hotels, jun Podaci iz ove tabele potvrđuju da su klasičnim turistima najpotrebnije informacije o navedenim odlikama hotela, posebno o cenama. Taj elemenat hotelskog proizvoda je daleko manje značajan za prodaju poslovnih putovanja: poslovni gosti, kojima je put i smeštaj plaćen, znatno su indiferentniji, odnosno pokazuju znatno manju elastičnost na cene. Za njih je bitna lokacija i to u istoj meri kao i za druge segmente, ali daleko više nego ostale posmatrane odlike hotela u koji nameravaju da putuju. To potvrđuje ranije navode o značaju lokacije hotela za segment poslovnih putnika. Bez obzira na to koji vid prodaje koristi direktnu ili indirektnu ili njihove kombinacije hotelsko preduzeće uvek mora da obezbedi odgovarajuću podršku kroz promocione aktivnosti i da tako, zajedničkim korišćenjem oba ova instrumenta svoje poslovne politike (prodaje i promocije), postigne željene tržišne rezultate. Najmanje što, pored ostalog, pri tom treba da učini je sledeće: da obezbedi potrebnu inventivnost u kreiranju promocionih, naročito propagandnih poruka u odnosu na potrošače i konkurente i da sagleda i oceni ukupne troškove i efekte svojih promocionih aktivnosti. 1. Za hotelska i restoranska preduzeća u turizmu karakteristično je kreiranje promocionih aktivnosti, naročito propagandnih, koje imaju obeležja posebno inventivnih i originalnih. Upravo to im daje značaj u strategiji i taktici preduzeća kao bitnih podupirača njegove prodaje i pozicioniranja na tržištu. Middleton navodi više primera propagandnih poruka koje su bile posebno efektne, a među njima izdvaja kreativno oglašavanje Holiday Inn-a u SAD sa porukom: Samo jedan hotelski lanac garantuje da će vaša soba biti u redu 19. U stvari, ni jedan konkurent Holiday Inn-a ne nudi sobe koje nisu u redu, odnosno ne postoji vidljiva razlika u njihovim proizvodima. Ali, Holiday Inn je to prvi izrekao kao nešto originalno i prepoznatljivo, tako da ni jedan drugi hotelski lanac nije mogao da istakne i mi takođe garantujemo svoje sobe, a da pri tom ne asocira na Holiday Inn i tako indirektno još više pojača efekte njegove propagandne poruke. Holiday Inn je u svom rastu na evropskom tržištu takođe koristio više originalnih propagandnih poruka, na primer, vratićemo novac kojim ste platili vašu sobu ako ona nije u redu i sl. 19 Middleton T.C.V., op. cit., str Poslovanje hotelskih preduzeća...

278 Akcenat je uvek stavljan na vezu između standarda koji garantuje kvalitet usluga i propagandnih poruka ovog lanca. Jaka strana u tom pristupu je bilo saopštavanje garancije potrošačima da će dobiti kvalitetan proizvod na bazi standarda. Ranije je već navedeno da je to veoma značajan promocioni teren u uslovima ex ante prodaje na turističkom tržištu i nemogućnosti da se kupljeni proizvod, u slučaju nedostatka, naknadno zameni nekim drugim. Između ostalog, u širokom spektru promocionih aktivnosti treba naglasiti da hotelska i restoranska preduzeća obilato koriste mnogobrojna obeležja tzv. korporativnog identiteta. Ime sa logotipom i zaštitnim znakom, uniforma zaposlenih, pribor za jelo, pribor za umivanje, posteljina, poslovni materijal (rokovnici agende, vizit karte, imenici, čestitke i sl.), propagandne publikacije za prigodne datume (Novu godinu, verske i druge praznike) ili manifestacije (jubilej preduzeća) i brojne druge prilike ili elementi usluge, se masovno koriste za to da potrošači lakše identifikuju preduzeće i duže zadrže u pamćenju njegovu ponudu. Razna sponzorstva (McDonald s je npr. posebno aktivan na tom planu, tako što kao sponzor u preko 100 kuća širom sveta obezbeđuje smeštaj za porodice sa bolesnom decom, a pri tom se i njegovi franšizanti uključuju u život lokalne zajednice kroz pomoć i stipendiranja, zatim finansiranja omladinskih sportskih klubova i na druge načine), pokloni druge vrste, prisustvo na velikim javnim manifestacijama npr. reklamni panoi na velikim sportskim stadionima i brojne druge aktivnosti takođe predstavljaju područja promocionih napora preduzeća. Ove aktivnosti se obilato pridodaju osnovnim područjima promocione politike oglašavanju, vezama sa javnošću i drugim i zajedno sa njima daju značajnu podršku prodaji osnovnih proizvoda preduzeća i njenom distanciranju u odnosu na konkurente. 2. Ukupna promocija preduzeća u funkciji pospešivanja njegove prodaje ima (a) neposredne troškove i (b) efekte koji se često ne mogu egzaktno utvrditi i kvantificirati. Stoga je neophodno da preduzeće planski pristupa promocionim aktivnostima, sačini odgovarajuće programe za svaku obimniju akciju na ovom planu i sprovodi odgovarajuću kontrolu. Procene o tome koliko na svoje ukupne promocione aktivnosti troše hotelska i restoranska preduzeća su veoma različite. One se kreću od 2-5%, pa do 15% od ukupnog prihoda 20. Ovi izdaci su uvek vezani za strategijske i taktičke ciljeve preduzeća i njegove finansijske mogućnosti da ostvari te ciljeve. Činjenica da npr. franšizanti velikih hotelskih i restoranskih lanaca moraju da izdvajaju značajna sredstva za te svrhe na nivou korporacija, najbolja je potvrda da se ovim aktivnostima pridaje velika pažnja u poslovnoj politici. Franšizirani i sopstveni restorani McDonald s-a izdvajaju 4% godišnje bruto prodaje za reklamu i promociju posla, pri čemu korporacija kreira najveći deo materijala, a franšizanti sami odlučuju na koji način se ti materijali mogu primeniti na njihovom tržištu. Često se formira tzv. nacionalni reklamni fond OPNAD (Operators National Advertising Fund), u koji zajedno ulaze McDonald s kao korporacija i njeni franšizanti u datoj zemlji, da bi isto tako zajednički nastupali, najčešće kroz odgovarajuće TV 20 Detaljnije u radovima Middleton-a (str ) i Unkovića (Marketing organizatora putovanja, Savremena administracija, Beograd, 1980., str ). Nabavka i prodaja u hotelskom poslovanju

279 kanale. Ovakvi fondovi i celokupan koncept organizovanja i finansiranja promocije u okviru sistema McDonald s-a stvorio je jednu od najviše reklamiranih trgovačkih marki (trade mark) u svetu. O tome kakvi su efekti ovakvog promocionog koncepta, najbolje svedoče ranije navedeni podaci o rastu i razvoju McDonald s-a kao korporacije i obimu njene prodaje u svetskim razmerama. 266 Poslovanje hotelskih preduzeća...