POGAJANJA V LOGISTIKI

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Suzana Gradišnik POGAJANJA V LOGISTIKI magistrsko delo Celje, oktober 2014

2 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Suzana Gradišnik POGAJANJA V LOGISTIKI magistrsko delo Mentorica: Izr. prof. dr. Irena Gorenak Celje, oktober 2014

3 Mariborska cesta Celje, Slovenija IZJAVA O AVTORSTVU zaključnega dela Spodaj popisan/a, študent/ka (študija), z vpisno številko, sem avtorica zaključnega dela:. S svojim podpisom zagotavljam: da je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v zaključnem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni del zaključnega dela in je zapisan v skladu z navodili Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru; sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v zaključno delo in sem to tudi jasno zapisala v zaključnem delu; se zavedam, da je plagiatorstvo predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili; se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru; je zaključno delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral. V Celju, dne Podpis avtorja/-ice:

4 ZAHVALA Zahvaljujem se izr. prof. dr. Ireni Gorenak, da me je sprejela pod svoje mentorstvo ter me strokovno vodila in usmerjala pri izdelavi moje magistrske naloge. Zahvaljujem se vsem transportnim podjetjem, ki so si vzeli čas in bili pripravljeni sodelovati ter tako omogočili našo raziskavo. Posebna zahvala pa gre tudi moji družini, ki mi je stala ob strani, ko sem jo potrebovala.

5 Pogajanja v logistiki Svet se počasi premika iz gospodarske krize, ki je siromašila po mnogih državah. Zlasti Slovenija se s težavo prebija naprej. Poleg drugih je hud udarec doletel tudi slovenske cestne prevoznike. Podjetja morajo iskati rešitve in si v vse bolj konkurenčnem okolju zagotoviti obstoj. Pomembno je znati sklepati dobre posle, saj je ključ do dobro sklenjenega posla dober pogajalec. Pomembno je, da se podjetja zavedajo prednosti, ki jih prinaša dobro izurjen pogajalec in, da so pripravljeni nuditi posamezniku, zaposlenemu v podjetju, usposabljanje in šolanje na tem področju. Še vedno se mnogim podjetjem zdi škoda časa in denarja za urjenje svojih zaposlenih in samo pripravo na pogajanja. Pri raziskovanju, kako in koliko izbrana slovenska transportna podjetja vlagajo v razvoj in izurjenost svojih delavcev pogajalcev, smo pod drobnogled vzeli nekaj slovenskih transportnih podjetij ter preverili, kakšno je dejansko stanje oziroma osveščenost teh podjetij v bistvu dobrega pogajalca in samih priprav na pogajanje. Na osnovi izpolnjenih in analiziranih anketnih vprašalnikov vodstev podjetij, bomo predlagali nekaj ukrepov, ki bi izboljšali sposobnosti njihovih pogajalcev in s tem seveda tudi uspešnost podjetij. Ključne besede: Pogajanje, izurjen pogajalec, transportna podjetja Negotiations in logistics The world is slowly moving out of the economic crisis, which has undermined in many countries, especially for Slovenia is hard to move on. Beside others also severe blow caught up Slovenian carriers. Companies should look for solutions and in an increasingly competitive environment ensure survival. It is very important to be able to conclude a good business and the key for a good transaction concluded is a good negotiator. It is important that companies are aware of the benefits brought about by well-trained negotiator and that they are willing to provide the individual employee in the company to be trained and educated about how to be a good negotiator. Still, many companies think that if they will train their employees or prepare them for the negotiations will just loss of time and money During the research on how and to what extent selected Slovenian transport companies invest in development and skill of its workers negotiators, we took a closer look at some Slovenian transport companies and verified the actual situation and the awareness of companies about the essence of a good negotiator and preparations for the negotiations. Based on the completed and analyzed questionnaires by business management, we have formed the proposal for measures to improve the skills of their negotiators and, of course, hence the performance of companies. Keywords: Negotiation, skilled negotiator, transport companies

6 KAZALO UVOD POSLOVNA POGAJANJA Opredelitev poslovnih pogajanj Vloga in pomen pogajanj Poslovna pogajanja kot proces Stopnje v pogajalskem procesu Priprava na pogajanja Začetek pogajanj Iskanje sporazuma Zaključek pogajanj Temeljni koncepti pogajanj Pogajanja na silo in kompromis Tekmovalna pogajanja Sodelovalna pogajanja Prikrita pogajanja Strategije pogajanj Taktike pogajanj Postavljanje ekstremnih zahtev Dobri in grdi fantje Igralsko obnašanje Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto Vzemi ali pusti Samo še tale malenkost Taktika rezin Slepilni manever Taktika kdaj Taktika»kje in kako« Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost pogajanj Slovenci pogajalci v primerjavi s pogajalci nekaterih drugih držav VPLIV OSEBNOSTI POSAMEZNIKOV NA POGAJANJA Lastnosti pogajalcev Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki v

7 2.1.1 Koristne lastnosti Škodljive lastnosti Pogajalski stili Sodelavec S Usklajevalec S Izogibovalec S Tekmovalec S Vpliv motivacije Uspešnost komuniciranja POGAJANJA V LOGISTIKI IN TRANSPORTNA PODJETJA Vloga logistike v gospodarstvu in poslovnem svetu Kratka analiza transportne panoge O čem in s kom se najpogosteje pogajajo v transportnih podjetjih METODA Namen in cilji Hipoteze Vzorec Uporabljen instrumentarij Metode raziskave REZULTATI IN ITERPRETACIJA Analiza demografskih podatkov Analiza rezultatov Preverjanje hipotez Ugotovitve in priporočila ZAKLJUČEK VIRI IN LITERATURA PRILOGE Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki vi

8 KAZALO TABEL Tabela 1: Temeljni koncepti pogajanj Tabela 2: Prevladujoči stili sklepanja poslov različnih kultur Tabela 3: Stopnje izražanja čustev Tabela 4: Interakcijski pogajalski model štirih pogajalskih stilov Tabela 5: Povprečne srednje vrednosti glede na to, kako določijo pogajalca Tabela 6: Povprečne srednje vrednosti zaželenosti lastnosti dobrega pogajalca Tabela 7: Povprečne srednje vrenosti pogostosti izvajanja aktivnosti pri pripravah na pogajanja Tabela 8: Povprečne srednje vrednosti pogostosti izpopolnjevanja delavcev pogajalcev na področju pogajalskega znanja in spretnosti Tabela 9: Povprečna srednja vrednost pomembnosti urejenosti pogajalcev na poslovnih pogajanjih Tabela 10: Povprečne srednje vrednosti pogostosti zapletanja pri posameznih elementih pri dobaviteljih in kupcih Tabela 11: Statistično pomembne razlike glede na pogostost zapletanja pri posaeznih elementih glede dobaviteljev in kupcev Tabela 12: Povprečne srednje vrednosti pogostosti kraja pogajanj pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci Tabela 13: Povprečne srednje vrednosti primernosti najpogostejših pogajalskih taktik Tabela 14: Statistično pomembne razlike glede primernosti posameznih najpogostejših pogajalskih taktik pri dobaviteljih in kupcih Tabela 15: Povprečne srednje vrednoti primernosti pogajalskih konceptov pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci Tabela 16: Povprečne srednje vrednosti strinjanja s trditvami o upoštevanju medkulturnih razlik pri pogajanjih z dobavitelji in pri pogajanjih s kupci Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki vii

9 KAZALO SLIK Slika 1: Pogajalski kontinuum... 4 Slika 2: Prekrivanje pogajalskega intervala... 5 Slika 3: Uskladitev glede minimalnega in maksimalnega področja soglašanja... 6 Slika 4: Stopnje pogajalskega procesa... 8 Slika 5: I-Z-M intervali Slika 6: Možni izidi pogajanj Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki viii

10 SEZNAM KRATIC AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve PRS Poslovni register Slovenije SKD Standardna klasifikacija dejavnosti Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki ix

11 UVOD Kot vemo je gospodarska kriza prizadela vso svetovno gospodarstvo in prav v Sloveniji še temu kar ni in ni videti konca, zato je za uspeh potrebno resnično trdo delati in seveda neprestano iskati možnosti, kako izboljšati konkurenčno prednost posameznih podjetij. Dejstvo, da so za izboljšanje njihovega poslovanja nujno potrebne spremembe in borba za večjo konkurenčnost, silijo podjetja iskati nova znanja, novih moči ter iskati področja skritih rezerv v poslovanju in ravno logistika je področje, kjer naj bi podjetja našla te rezerve. Ker so se podjetja vsak dan prisiljena pogajati tako z dobavitelji, svojimi delavci, kot tudi s kupci, so sposobnosti dobrega pogajalca več kot nujne za uspeh vsakega podjetja. Danes pogajanja predstavljajo temelj svetovnega menedžmenta in v prihodnosti bodo socialne in ekonomske spremembe pogajanjem dale še večjo moč. Seveda je rešitev za obstoj podjetij več, nedvomno pa je vloga uspešnih, dobro izurjenih pogajalcev izredno pomembna in ena izmed poti do podjetniških ciljev. Žal pa lahko v literaturah kar hitro zasledimo, da smo Slovenci v primerjavi z večino drugih evropskih narodov, precej slabši pogajalci. Potrebno se je zavedati, da je delavce potrebno izobraževati tudi na tem področju, kajti kot so povedali številni avtorji, dobri pogajalci se ne rodijo, temveč naučijo, izurijo. V prvem delu magistrske naloge, smo predstavili teoretična izhodišča s področja poslovnih pogajanj, vpliva osebnosti posameznikov na pogajanja, pogajanja v logistiki in transportnih podjetij. V drugem delu magistrske naloge, pa smo s pomočjo anketnih vprašalnikov ugotavljali dejansko stanje, koliko pozornosti slovenska transportna podjetja namenjajo temu, da bi svoje delavce usposobili in izurili v dobre pogajalce. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 1

12 1 POSLOVNA POGAJANJA Vsakodnevno se, tako v zasebnem, kot tudi v poslovnem življenju, pogosto pogajamo z namenom doseči lastne ali podjetniške interese. Podjetja so se vsak dan prisiljena pogajati tako z dobavitelji, svojimi delavci, kot tudi s kupci, zato so sposobnosti dobrega pogajalca več kot nujne za uspeh vsakega podjetja. Poslovna pogajanja so izredno pomembna sestavina poslovnega delovanja in posebej dejavnosti menedžerjev v organizacijah. 1.1 Opredelitev poslovnih pogajanj Poslovna pogajanja so večsmeren proces sporazumevanja za usklajevanje interesov, v katerem več udeležencev vpliva med seboj pri nastajanju skupnih odločitev. Usklajujejo interese in obvladujejo nasprotja med udeleženci organizacije. Nasprotja so gonilo napredka, usklajeni interesi pa pogoj za uspešnost organizacije (»Poslovna pogajanja«[poslovni-bazar.si], 2008). Pogajanja so opredeljena tudi kot oblika besednega in nebesednega komuniciranja, kjer udeleženi po svojih najboljših močeh izrabljajo svoje pogajalske prednosti, da bi tako dosegli svoje implicitne ali eksplicitne cilje pri reševanju neskladij (Završnik, 2007, str. 7). Kavčič (1992, str. 27) na splošno pravi, da so pogajanja uporabna za reševanje konfliktov. Če kupec prodajalčevo ceno plača brez ugovorov, pogajanja niso potrebna. Torej pogajanja definira kot proces reševanja konflikta med dvema ali tudi več strankami in kjer so vse stranke pripravljene spremeniti svoje prvotne zahteve, da bi s tem dosegle neko skupno, za vse sprejemljivo, rešitev. Poslovna pogajanja ali komercialna pogajanja kot jih imenuje Kavčič (1996, str. 10) lahko definiramo tudi kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalčev posel. Pri tem ne gre le za pogajanja o ceni, temveč o vseh faktorjih, ki vplivajo na gospodarsko korist oziroma izboljšanje gospodarskega položaja pogajalca. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 2

13 Hiltrop in Udall (1995, str. 8) govorita o tem, da je pri organiziranem pogajanju, kjer je naš namen doseči neko sporazumno rešitev potrebno poznati nekaj osnovnih načel in sicer: pogajanja so prostovoljna dejavnost, od katere lahko vsaka od udeleženih strani odstopi ali zavrne sodelovanje v pogajanjih že na samem začetku; pogajanja se po navadi pričnejo zaradi želje po spremembi statusa quo vsaj ene od strani in verjame, da je sporazum moč doseči; pristop k pogajanjem zahteva, da si obe strani želita doseči medsebojni sporazum, preden bo odločitev sprejeta; čas je ključen dejavnik v pogajanjih, vpliva na klimo v pogajanjih in ima direkten vpliv tudi na končni izid pogajanj; uspešen izid pogajanj ni zmeraj zmagati za vsako ceno, temveč v doseganju tistega, kar si želita obe strani; napredek pri vseh načinih pogajanj je močno pogojen z osebnimi vrednotami, sposobnostmi, odnosi in čustvi vseh za pogajalsko mizo. Kavčič (2002, str. 346 in 347) pravi, da lahko poslovna pogajanja razdelimo v več vrst, med njimi: pogajanja o določitvi okvira medsebojnih odnosov z drugo stranjo; enkratno pogajanje, verjetno brez nadaljnjega sodelovanja; dolgoročni odnosi ali partnerstvo med dvema organizacijama. 1.2 Vloga in pomen pogajanj Poslovna pogajanja so izredno pomembna sestavina poslovnega delovanja in posebej dejavnosti menedžerjev v organizacijah. Učinkovito in uspešno snovanje in izvajanje pogajanj sodi med najbolj pomembne temeljne zmožnosti vsake organizacije. Ljudje snujemo organizacije in delujemo v njih, ker vsak zase zmoremo le malo, v složnem delovanju pa mnogo (»Poslovna pogajanja«[poslovni-bazar.si], 2008). Ury (1998, str. 18) vlogo pogajanja opredeljuje, kot vedno bolj pomembno sredstvo odločanja v javnem življenju, saj tudi, če nismo mi tisti, ki se dejansko pogajamo, vpliva izid pogajanj na naša življenja. Če na primer pogajanja med našim podjetjem in Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 3

14 morebitnim kupcem padejo v vodo in gre podjetje v stečaj, utegnemo izgubiti službo. Pogajanja nam oblikujejo življenje. 1.3 Poslovna pogajanja kot proces Kavčič (1992, str. 29) pravi tudi, da so pogajanja daljši proces in ne enkratno dejanje. Tako kot se spreminjajo ljudje, prostor, kraj, predmet pogajanja, skratka vse okoliščine, so spremenljiva tudi pogajanja in vsaka posebej so edinstvena. Ker so pogajanja vedno različna, zahtevajo od nas vedno novo pripravo in prav tako se razlikujejo tudi stopnje poteka pogajanj. Pogajalski kontinuum, daljica, s katero lahko ponazorimo proces pogajanj, ponazarja različne zahteve strank v konfliktu od skrajne zahteve ene stranke do skrajne zahteve druge stranke. Vsaka stranka prihaja na pogajanja v vedenju, da bo potrebno tudi popuščanje v svojih zahtevah, zato velja, da ima svoje stališče izraženo kot interval med skrajno ugodno rešitvijo in še sprejemljivo rešitvijo (Kavčič, 1992, str. 30). Skico pogajalskega kontinuuma lahko vidimo na sliki 1. Slika 1: Pogajalski kontinuum Skrajne zahteve stranke»a«skrajne zahteve stranke»b«x Vir: Kavčič, 1992, str. 30 X Kavčič (1992, str. 30) razlaga, da pogajalski interval pomeni območje, v katerem se je posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so zanjo najbolj ugodne, do svoje končne pozicije, ki pomeni skrajno mejo popuščanja, a še vedno sprejemljivo rešitev. V primeru, prikazanim na sliki 2, se intervala obeh strank prikrivata, kar pomeni, da obstaja področje, kjer so rešitve sprejemljive za obe stranki, ki sodelujeta na pogajanjih. Obe stranki bosta poskušali s pogajanji doseči kar vsaka največ zmore. Bolj kot se intervala obeh strank prikrivata, lažje je sporazumevanje. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 4

15 STRANKA»A«Slika 2: Prekrivanje pogajalskega intervala Najbolj ugodna rešitev X Še sprejemljiva rešitev X xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx x področje pogajanja x xxxxxxxxxxxxxxxxxx STRANKA»B«X Še sprejemljiva rešitev X Najbolj ugodna rešitev Vir: Kavčič, 1992, str. 30 Kavčič (1992, str. 31) pravi, da nam pogajalski kontinuum in pogajalski interval nakazujeta še nekatere tipične situacije pogajanj: pogajalska intervala obeh strank sta velika in približno enaka; v tem primeru je verjetnost, da se bosta prekrivala večja. Bolj se prekrivata, lažje stranki dosežeta sporazum, saj so za obe strani sprejemljive precej različne rešitve; pogajalska intervala strank sta različno velika; tu gre za to, da ima ena izmed njih ozko določene meje popuščanja, zato velja tudi za tršega nasprotnika. Če se intervala prekrivata ali če širši celo prekriva ožjega, potem je sporazumevanje strank kljub temu lahko; pogajalska intervala se ne dotikata, ampak sta bolj ali manj oddaljena; tu sporazum ni mogoč saj nobena stranka v okviru svojega intervala popuščanja ne doseže intervala druge stranke. Rešitev je tako potrebno iskati v širitvi intervalov tako dolgo, da se intervala dotikata. Kot primer pogajalskih intervalov, ki se ne dotikata (Kavčič, 1992, str. 31) navaja situacijo, kadar je prodajalcu ponujena cena, s katero ne more pokriti niti proizvodnih stroškov. Do sklenjenega posla pride le, če prodajalec zniža ceno, kupec pa jo zviša. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 5

16 Rešitev lahko najdeta tudi tako, da kupec pri nekem drugem blagu omogoči prodajalcu dobiček, ki pokrije izgubo pri prvem in podobno. Slika 3: Uskladitev glede minimalnega in maksimalnega področja soglašanja Vir: Račnik, 2009a. Kot pomembna pomanjkljivost se kaže v tem, da pogajalci pogosto ne določijo lastnega intervala, še večji problem pa je, da stranka ne pozna točnega intervala nasprotne stranke. Spretni pogajalec nasprotniku nikoli ne dopusti, da bi vedel ali je s pogajanjem dosegel toliko, kot je bil pripravljen popustiti (Kavčič, 1992, srt. 31). Problem intervalov je tudi v tem, da jih stranke lahko spreminjajo med pogajanji. Stranka lahko med pogajanjem ugotovi, da je nasprotnik pripravljen ponuditi več, kot je njihov minimum in če vidi, da je nasprotna stranka pripravljena ponuditi več, kot je bilo njihovo najugodnejše pričakovanje, dvigne tudi maksimum (Kavčič, 1992, str. 31). Nikoli ne bomo poznali natančnih intervalov spretnega nasprotnika, vendar je natančnejša in zanesljivejša ocena pravega področja pogajanja seveda mogoča, če je pogajalec dobro pripravljen (Kavčič, 1992, str. 31). Torej če povzamemo je pogajanje mogoče označiti kot proces približevanja dveh strank na pogajalskem kontinuumu, in sicer vse od začetnih razlik do točke sporazuma. Pri tem imata stranki vsaka svoj pogajalski interval oziroma območje med najboljšim rezultatom in zadnjem sprejemljivim rezultatom. Kadar se pogajalska intervala Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 6

17 prekrivata govorimo o pogajalskem prostoru, kjer je možno doseči sporazum, v nasprotne primeru je sporazum mogoč le ob spremembi pogajalskega intervala obeh strank. 1.4 Stopnje v pogajalskem procesu Kot smo že omenili, nobeno pogajanje ne more biti enako, tudi o enaki vsebini se pogajalci ne pogajajo dvakrat povsem enako, kljub temu pa poznamo nekaj tipičnih stopenj, katerih število in vsebino različni avtorji opredeljujejo različno. Po večini ločijo od štiri do osem stopenj ter med temeljnimi in manj pomembnimi stopnjami. V glavnem pa se opredelitve različnih avtorjev vsebinsko precej ujemajo. Maddux (1988, str. 24) deli pogajalski proces na šest stopenj: medsebojno spoznavanje strank; opredelitev namena in ciljev; začetek procesa; izražanje nesoglasij in konflikta; ponovna ocena in kompromis; načelni sporazum. Benson, Kennedy in McMillan (1990, str. 26) pogajalski proces delijo na osem stopenj in sicer: priprava; dokazovanje; nakazovanje predlogov; predlaganje; povezovanje v pakete; pogajanje; zaključevanje; sporazum. Kavčič (1992, str. 45) pogajalski proces obravnava razdeljen na štiri stopnje in vsako od štirih stopenj razčlenjuje na pomembnejše vsebinske dele: Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 7

18 priprave na pogajanja; otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij; proces iskanja rešitev; doseganje sporazuma in zaključek pogajanj. Slika 4: Stopnje pogajalskega procesa PRIPRAVA IZMENJAVA INFORMACIJ POGAJANJE ZAPIRANJE IN ZAVEZANOST Vir:»Negotiation Skills«[Tutorialspoint, Simply Easy Learning].b.l Priprava na pogajanja Še predno do pogajanj pride, se je seveda nanje potrebno pripraviti. To fazo številni avtorji označujejo kot najpomembnejšo in fazo, ki najbolj vpliva na rezultat pogajanj. Po drugi strani pa je to stopnja, ki predstavlja največ težav oziroma je najbolj kritična, zlasti v današnjem času, ko naj bi v poslovnem svetu primanjkovalo časa za temeljito pripravo. Kavčič (1992, str. 67) pravi celo, da je pomen priprav na pogajanja celo tolikšen, da velja načelo»nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja«, pravi tudi, da pogajalci pogosto preveč zaupajo v svoje sposobnosti in znanje ter mislijo, da bodo priprave na pogajanje nadomestili kar med pogajanji. Nadaljuje tudi, da slaba pripravljenost pogajalcev: Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 8

19 bistveno podaljšuje pogajanja v celoti; povečuje verjetnost, da bomo po nepotrebnem popuščali; zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj; povečuje verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje rešitev pa težje kot je potrebno. Tudi Benson, et al. (1990, str. 32) so strokovnjaki, ki so mnenja, da najslabše kar lahko pogajalec zagreši je, da se začne pripravljati na pogajanje šele med pogajanji. Kavčič (1992, str ) navaja naslednje najbolj splošne vidike priprav na pogajanje: določitev cilja oziroma ciljev; izbira strategije; zbrati informacije; posamezni pogajalec ali pogajalska skupina; začetek in trajanje pogajanj; lokacija pogajanj; pristojnosti pogajalcev; javna ali tajna pogajanja. Kavčič (1992, str ) pravi, da so temelji kriterij za presojanje uspešnosti pogajanj po njihovem zaključku jasno postavljeni cilji, saj tako določimo tudi vsebino pogajanj. V vsebino vključimo le najnujnejše, kajti že nujnega je mnogokrat preveč. Vsebino in cilje dobro specificiramo in selekcioniramo, le tako lahko uvidimo pravo širino problematike. Sklenjene pogodbe pri nas so po večini zelo neprecizne v primerjavi z angleškimi, ki so precej bolj obsežne, zelo razčlenjene in za vsako vsebinsko enoto podane precizne rešitve. Takšno podrobnejše razčlenjevanje omogoča tudi razlikovanje med bolj in manj pomembnimi cilji, kar je dobro opredeliti seveda že pred pogajanji, saj tako lahko pomembnejšim ciljem namenimo več pozornosti in manj popuščanja ter tako marsikdaj s popuščanjem pri pomembnejših ciljih dosežemo višjo stopnjo sprejemanja pomembnejših ciljev. Cilje opredelimo v obliki pogajalskega intervala in ne v obliki točk. Takšni intervali imajo tri vrednosti: najbolj ugodno, maksimalno, idealno (I); realno, normalno, sprejemljivo, zaželeno (Z); Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 9

20 minimalno, spodnji prag, pod katerega se ne pogajamo več (M). Spodaj na sliki 3 skica ponazarja različne možne opredelitve I-Z-M intervalov, katerih možnosti je skoraj neskončno: Slika 5: I-Z-M intervali M Z I M-----Z I M Z I M----Z----I Vir: Kavčič, 1992, str. 69 Prvi primer kaže zelo širok interval, ki so za pogajanja zelo ugodni, saj dajejo precejšnje možnosti popuščanja. Zadnji primer predstavlja zelo ozek interval, ki je za pogajalce neugoden. Torej, zmeraj je bistveno, da opredelimo cilje v intervalih in s tem stopnjo popuščanja ter ne opredeliti preozkih intervalov in zapreti možnosti popuščanja. Ko določimo cilje, nas seveda v fazi priprave zanima, kako do njih priti oziroma kakšna bo pogajalska strategija. Tu se nam seveda postavlja vprašanje ali je sporazum z nasprotno stranko nujen oziroma kakšne bodo posledice in ukrepanje, če sporazuma ne bo. Pogajalska strategija je pogojena predvsem s tem ali si lahko privoščimo da sporazuma ne bomo dosegli (Kavčič, 1992, str. 70). Naslednji vidik, ki pripomore, da bi bila pogajanja uspešna so informacije, le-te nam omogočajo pravilno ravnanje. Informacije imajo naslednje funkcije (Kavčič, 1992, str. 77 in 78): so nujen pogoj za kakovostno odločanje; če bi poznali vse informacije, bi posledice odločitve lahko povsem natančno opredelili; so nujen pogoj za sprožitev aktivnosti; z uporabo določenih informacij sprožimo določene odzive nasprotne strani; so podlaga za kontrolo; če zadeve ne poznamo, nas nasprotnik lahko pelje»žejne čez vodo«; Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 10

21 so sredstvo s katerim se posameznik ali organizacija prilagaja okolju; kar je pogoj za preživetje sistema; so podlaga za sprejemanje novih informacij in njihovo razumevanje. Informiranost je nujna in pomeni moč pogajalcev, le-to pridobimo pred pogajanjem in tudi med. Glede na vsebino informacij, ki jih je potrebno zbrati pred pogajanji, ločimo dve vrsti informacij, in sicer (Kavčič, 1992, str. 78): o predmetu pogajanj; te se nanašajo predvsem na pomembna dejstva, alternativne rešitve, ki nas še zadovoljijo, stališča relevantnih dejavnikov o predmetu pogajanj, kdo nas podpira in kdo ne in ocena predvidenih prihodnjih dogajanj; o nasprotni stranki; le te pa nam omogočajo učinkovito ravnanje v pogajanjih. V trgovinskih pogajanjih je koristno vedeti kakšna je nasprotna firma, njen gospodarski položaj, njeno obnašanje na podobnih pogajanjih in pri uresničevanju dogovorjenega, njene močne in šibke točke, njeno ranljivost in podobno. Tudi o nasprotnem pogajalcu moramo vedeti čim več, ali je trd, je ranljiv, racionalen, nagnjen čustvenim izbruhom, njegove taktike, opremljenost s podatki, poklicna usmerjenost, usposobljenost, nagnjenost k laganju, blefiranju, njegovo poštenost, zanesljivost, stil pogajanja in podobno. Virov informacij je zelo veliko, mnogokrat se jih niti ne zavedamo, pogosto pa so tudi premalo sistematizirani. Kateri viri so bolj pomembni je seveda odvisno od vsebine. Kavčič (1992, str. 80) pravi, da kadar se pogajamo s stranko zunaj hiše, je najprej potrebno preveriti in uporabiti vire, s katerimi razpolaga naša organizacija in mi kot pogajalci oziroma pogajalska skupina. Zanimati nas mora, ali smo že imeli stike z nasprotno stranjo, kdaj in v kakšnem smislu, če smo bili kdaj na isti strani v pogajanjih, ali je kdo drug v naši organizaciji že imel kakšne stike, kakšni so bili vtisi, podatki in podobno. Prav tako pa iščemo informacije tudi zunaj naše organizacije, in sicer v uradnih poročilih, statistikah, publikacijah, časopisih, revijah, pri konkurentih, znancih, bivših zaposlenih pri nasprotni strani, njihove stranke, sosedi in podobno. Vir pa je je tudi nasprotna stran sama v fazi priprav in na samem pogajanju. Nasprotno stran je potrebno pozorno poslušati tudi tisto kar je povedano posredno ter spremljati njihovo nebesedno govorico, ki je še posebej zanesljiv vir, saj jo je težje nadzirati. Četudi je Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 11

22 vseh virov zelo veliko se na pogajanjih, po navadi, pojavimo le delno informirani. Zavedati pa se moramo, da išče informacije tudi nasprotna stran, tako lahko ločimo: informacije, ki so znane tako nam kot tudi nasprotni strani; informacije, ki so znane nam, ne pa tudi nasprotni strani; informacije, ki so nam neznane, znane pa so nasprotni strani; informacije, ki so neznane tako nam, kot tudi nasprotni strani. Naš cilj mora biti, vedeti več kot nasprotna stran in se zavedati, da nikoli ne vemo vsega. Pri pogajanjih med organizacijami v sklop priprav sodi tudi odločitev, ali se bo na pogajanjih predstavljal en sam pogajalec ali pogajalska skupina. Kdaj se bo pogajal posameznik in kdaj skupina je predvsem odvisno od okoliščin, presoje in seveda vsebine. Kadar je vsebina zelo kompleksna in raznolika, je skoraj nujno da se pogaja pogajalska skupina. Tako posameznik, kot tudi pogajalska skupina imata določene prednosti in določene pomanjkljivosti. V glavnem so prednosti posameznega pogajalca slabosti pogajalske skupine in obratno. Prednosti posameznega pogajalca so naslednje (Kavčič, 1992, str ): pogajalska stranka je homogena, nima šibkega člena; odgovornost ene osebe, posledično je oseba bolj kontrolirana in se bolj potrudi; ni razlik, ki bi slabile položaj, ni prepirov v skupini in ni različnih interesov; takojšnja odločitev posameznika, ni potrebno usklajevanje kot v pogajalski skupini. Prednosti pogajalske skupine pa so naslednje (Kavčič, 1992, str ): omogoča uporabo različnih specialističnih znanj; posvetovanje vodje skupine ali članov med pogajanji, lažje spremljanje vseh vidikov pogajalske situacije; nasprotni strani lahko predstavi paleto svojih pozicij z vidika znanja ter daje vtis, da pogajanjem pripisujemo večji pomen; možnost hitrega rotiranja vodje pogajanj, kar omogoča uporabo različnih stilov pogajanj, različnih taktik, zmanjšuje učinke utrujenost, omogoča več utemeljitev in večje število vprašanj. Če na pogajanje pošljemo pogajalsko skupino je nujno, da se cela skupina na pogajanja pripravlja skupaj, razdelijo se vloge, določi se vodja, so disciplinirani in delujejo po Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 12

23 enotnem načrtu. Naloga vodje je predstavljanje skupine, njihovih pozicij, razlaganje predlogov, vključevanje drugih članov v razpravo in podobno. Pomembna člana skupine sta tudi zapisnikar in povzemalec razprave, saj beleženje misli, sklepov in natančno spremljanje razprave omogoča kasnejšo formulacijo in reprodukcijo sporazuma. Naloga strokovnjaka je, da preuči opredeljeno vsebino in pripravi utemeljitve naših zahtev. Vloga opazovalca oziroma analitika, ki je na pogajanjih večinoma tiho, pa je spremljati dogajanja na pogajanjih, ki so koristna pri analizi pogajanj in se tako pripravi na nadaljevanje. V številnih državah se je zelo uveljavil poklic profesionalni pogajalec. Clegg (1983, str. 228) pravi, da se v Veliki Britaniji s tem profesionalno ukvarja okoli sto petdeset tisoč ljudi in nadaljuje, da pogajalci niso čustveno vezani na vsebino, zaradi česar so bolj racionalni po drugi strani pa, so lahko manj vztrajni, manj motivirani in podobno. Profesionalni pogajalci so dobro izurjeni v pogajalskih strategijah in taktikah, obvladujejo umetnost pogajanja, imajo več znanja in informacij o predmetu pogajanja kot amaterji in posledično bolj realno ocenjujejo pogajalske intervale in točke sporazumevanja. Pri pogajanjih ima čas velik pomen. Pomembno je, da s pogajanji ne začnemo prehitro, kajti v nasprotnem imamo premalo časa za priprave na pogajanja, če pa z njimi predolgo odlašamo pa vztrajamo v konfliktu. Tudi Gottlieb in Healy (1990, str. 24 in 25) sta mnenja, da je čas ena ključnih komponent pogajanj. Kavčič (1992, str. 86) pravi, da na pogajanja vplivajo družbene in politične spremembe, zamenjava vodstev, političnih strank, sindikatov, podjetij, spremembe v gospodarskem položaju podjetij ali države oziramo z eno besedo, od zunanjih okoliščin. Glede na te okoliščine, lahko stranki pospešujeta ali odlagata pogajanja. Vzroki za odlaganje pogajanj so lahko naslednji: stranka se utemeljeno ali neutemeljeno počuti dovolj močno, da oceni, da se ji ni potrebno pogajati; stranka v pogajanjih ne vidi načina, s katerim bi kaj pridobila, ampak le izgubila; stranka iz različnih razlogov ni končala priprav na pogajanja; Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 13

24 stranka pričakuje spremembo okoliščin, pogojev in podobno, ki bodo pozitivno vplivali na njen pogajalski položaj. Vsekakor pa moramo nasprotno stranko zmeraj naravnost vprašati zakaj odlaga s pogajanjem oziroma, zakaj se noče pogajati. Pomemben je tudi čas med pogajanjem in določitev datuma, do kdaj morajo pogajanja priti do zaključka. To pozitivno vpliva na obe stranki, vendar v primeru, da bi ta čas vplival na uspeh pogajanj, lahko čas zmeraj podaljšamo. Na pogajanja vpliva tudi časovna stiska ene od strank, ki jo druga stranka utegne izkoristiti tako, da zavlačuje in stranko v časovni stiski prisili v popuščanje. Tudi določitev kraja pogajanj je stvar, ki jo je potrebno določiti v pripravah na pogajanja. Obstajajo tri osnovne variante, vsaka pa ima svoje prednosti in tudi pomanjkljivosti (Kavčič, 1992, str ): pogajanja pri nas: pomenijo obvladovanje prostora, fizičnih stvari v prostoru, navajenost na barve, svetlobo, dimenzijo, bližino sodelavcev, tehničnih pripomočkov, podatkovne baze, dokumentacije, omogočen nam je hiter posvet s strokovnjaki, večjo uporabo in dostop do informacij, ne jemljejo časa in sredstev za potovanje in podobno; pogajanja pri nasprotni strani: tako lahko iz njihovega okolja dobimo precej informacij. Veliko informacij dobimo iz opreme, odnosov, okusa, stila vodenja in podobno. Pogajanja zunaj naše lokacije omogočajo tudi boljšo koncentracijo na sama pogajanja, odvezuje na obveznosti organiziranja pogajanj, zagotavljanja tehničnih pogojev, gostoljubja; pogajanja v nevtralnem prostoru; pomenijo novo okolje za obe stranki in enakopravnost, takšen prostor lahko pomeni tudi, da organizacijo pogajalskega okolja prepustimo nekomu, ki je zato specializiran, razpolaga s potrebnimi izkušnjami in opremo. Kavčič (1992, str. 93 in 94) pravi, da morajo tudi pristojnosti pogajalcev biti opredeljene v pripravah. Tu je potrebno opredeliti ali so sami pogajalci pooblaščeni za sklenitev sporazuma ali pa je pred sklenitvijo sporazuma potrebno soglasje nadrejenih. Te določitve so pomembne zaradi same določitve vlog v pogajanjih kot tudi zato, da nasprotni strani lahko razkrijemo lastnosti pogajalske skupine. Če ima pogajalska skupina pooblastilo o sklepanju sporazuma je lahko sporazum hitreje sklenjen, v Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 14

25 nasprotnem pa lahko to pomeni nezaupanje v skupino, kar negativno vpliva na nasprotno stran. Nepooblaščenost za sklenitev sporazuma pa lahko pomeni tudi taktiko za kasnejše odstopanje od dogovorjenega. Pogajanja so lahko javna ali tajna. Tajna pogajanja so redka in nastopijo takrat, ko bi javno poznavanje vsebine škodovalo pogajalskemu procesu. Tudi tajna pogajanja čez čas postanejo javna. Če so pogajanja javna to še ne pomeni, da se jih lahko udeleži vsakdo in poda svoje mnenje. Pogajata se zgolj pogajalski skupini oziroma posamezna pogajalca, pri tem pa zainteresirano javnost obveščata na običajen način (Kavčič, 1992, str. 94) Začetek pogajanj Po pripravah na pogajanje sledijo sama pogajanja, torej začetek pogajanj. Večina različnih avtorjev navaja tri glavne sestavine začetka pogajanj, in sicer: medsebojno spoznavanje strank; določitev dnevnega reda; predstavitev začetnih pozicij obeh strank. Na začetku pogajanj pride, najprej, do ustvarjanja prvega vtisa, ki je seveda zelo pomemben in ga je nemogoče spremeniti. Stranki se spoznata na neformalni način, po navadi v parih ali manjših skupinah tik pred začetkom pogajanj ali kasneje med odmori. Neformalno predstavljanje olajša formalno sporazumevanje. Formalno se pogajalski strani predstavita, in sicer si izmenjata ime, priimek, položaj, pristojnosti, znanje in izkušnje (Kavčič, 1996, str. 86). Določitev reda pomeni uvod v pogajanja, gre za posredovanje informacij, o čem se bosta stranki pogajali, stranki podata svoje želje glede vsebine in v primeru nestrinjanja je vsak nastali konflikt potrebno racionalno rešiti. Ugotoviti je potrebno področja strinjanja, kaj je sporno za eno in kaj za drugo stran ter, zakaj jih zapisati in tako narediti sintezo v nekaj vsebinskih celot. Sledi določanje zaporedja obravnavanih tem. Lahko začnemo z lahkimi in nadaljujemo s težkimi ali obratno, vsak način ima svoje prednosti in tudi slabosti (Kavčič, 1992, str. 98 in 99). Avtorji Možina, Tavčar in Kneževič (1998, str. 331) so mnenja, da so pogajanja uspešnejša, če jim udeleženci na Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 15

26 mehak in soglasen način določijo spored in pri tem vključijo le vsebine, ki so pomembne in so res predmet pogajanj. Priporočajo, da pogajanja začnemo z obravnavo lažjih vsebin, saj se tako pogajalci bolje spoznajo in utirajo pot do reševanja težjih zadev. Pred dogovorom o vsebini ali ob prehodu na dogovorjeni dnevni red, obe stranki predstavita svoje začetne poglede na vsebino in objavita svoje začetne pozicije. Začetne pozicije po navadi pomenijo maksimalne zahteve stranke in izražajo največjo oddaljenost strank na pogajalskem kontinuumu. Pri predstavljanju začetnih pozicij je najbolje, da smo realni in le-te moramo podpreti z argumenti. Argumentiranje začetne pozicije pri posamezni vsebinski enoti ima naslednje funkcije: prisili nas, da utemeljimo svoje zahteve in pričakovanja ter preverimo svojo pripravljenost na pogajanje, s tem pokažemo nasprotni strani, da smo zahteve dobro premislili in se na pogajanja dobro pripravili, omogoča bolj natančno oceno, kakšna je dejansko velikost razlik med strankama in koliko naporov bo potrebni za njihovo preseganje, dobra argumentacija lahko nasprotnika prepriča, da sprejme naše stališče, omogoča poudarjanje, predvsem tistega, kar je naša prednost in na tem lahko gradimo prepričljivost naših zahtev, ugotovitev pristojnosti in pooblastil. Možina in Damjan (1992, str. 172) pravita, da morajo argumenti ene stranke vsebovati vsaj nekaj, kar je zanimivo nasprotni stranki in da je potrebno temeljito premisliti, kje bomo postavili svoja izhodišča namreč, če so postavljena preveč ekstremno lahko nasprotno stran odvrne od pogajanj. Po drugi strani pa moramo seveda paziti, da si pustimo dovolj prostora za popuščanje Iskanje sporazuma Iskanje sporazuma je stopnja med obrazložitvijo začetnih pozicij in sklenjenim sporazumom. Na tej stopnji so vidne posledice uspešnosti priprav in pogajalcev. Različni avtorji razčlenjujejo zelo različno, in sicer z vsebinske in metodološke strani. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 16

27 Kavčič (1992, str. 106) loči naslednje sestavine procesa iskanja sporazuma s kombiniranjem vsebinskih in metodoloških plati: dokazovanje in prepričevanje; gre za gibanje stran od najbolj skrajnih točk do stične točke. Mnogi že tu obupajo, saj se bojijo prvi ponuditi nov predlog, zato je potrebno stranki spraviti v gibanje, izhod je lahko tudi: o nakazovanje novih možnosti; ali dokončanih predlogov, ki je sredstvo premoščanja argumentov, o katerih se ni mogoče pogajati in je namig nasprotni stranki, da smo pripravljeni popuščati. To nakazovanje zahteva poseben jezik, in sicer so to pogojni stavki, kjer najprej postavimo našo zahtevo, nato nakažemo naše odstopanje od začetne zahteve ter spremljamo reakcijo nasprotne strani. Če odziva ni preverimo ali je bil namig spregledan ali zavrnjen. Če je bil spregledan, ga ponovimo, v nasprotnem pa direktno vprašamo, zakaj tako trdno vztrajajo pri svojih pozicijah in če kljub temu ni odziva, prekinemo pogajanja, zaprosimo nasprotno stran naj svojo pozicijo preverijo pri nadrejenih ali ponovno preverimo našo pozicijo. Nikoli ne smemo misliti, da s popuščanjem lahko dosežemo več pozornosti; o predlaganje; predlogi so zdravilo za zastoje, dokazujejo našo iniciativo in pripravljenost na rešitev konflikta. Brez njih ni napredka. Po otvoritveni predstavitvi, kjer so predlogi podani v bolj splošni obliki, jih tu oblikujemo v bolj specifični obliki in v primeru razhajanja strank v stališčih je te razlike potrebno izraziti v merljivih količinah, če se le da v številkah ter se izogibamo izrazov»veliko«,»malo«,»zadostno«,»dobro«in podobno. Tudi predlogi naj bojo oblikovani pogojno»če boste naredili to in to, bomo mi premislili o tem in tem«. Preveliko popuščanje ni znak dobre volje, ampak slabosti, pomanjkanja argumentov in nesposobnosti. Tudi prevelika ekstremnost ni koristna Vztrajnost na začetku pa daje možnosti za kasnejše popuščanje. V Združenih državah Amerike so mnenja, da je boljša kot uporaba izrazov upamo, bilo bi nam ljubše, radi bi, želimo, uporaba izrazov hočemo, moramo dobiti, zahtevamo in podobni. Pri nas je boljša uporaba mehkejših izrazov, drugače delujemo domišljavo, kljubovalno in trmasto. Podlaga za predloge nasprotne stranke so seveda naši predlogi in nujno je, da se do predlogov nasprotne strani obnašamo zelo pozorno; o prekinitve pogajanj; so pomemben del in zelo dobrodošle. Omogočajo pregled in predelavo novih informacij, ponoven premislek stališč, ohladitev glav, Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 17

28 uskladitev članov skupine, čas, da nasprotna stran pretehta naše predloge, da nasprotni strani pokažemo, da smo s svojim»ne«mislili resno, da sprememba okoliščin vpliva na rezultat pogajanj. Pred prekinitvijo je nujno, da povzamemo doseženo in se prepričamo, da smo drug drugega pravilno razumeli. Prepogoste prekinitve pa seveda niso prepričljive; o prepričevanje; od tega, koliko smo uspeli nasprotno stran prepričati v pravilnost naših stališč, zahtev in predlogov, je seveda odvisna naša uspešnost. Prepričevanje je spretnost, ki jo posamezniki že po naravi različno obvladajo, do neke mere pa se je da tudi naučiti. Dobro je, da nasprotno stran aktivno poslušamo, ji to tudi pokažemo ter pozornost usmerimo tudi na to, kar pove med vrsticami, moramo se vživeti v nasprotnikovo kožo, ne smemo preveč govoriti, ne hitimo s svojim govornim nastopom, poudarjamo predvsem naše močne točke in informacije, ki podpirajo naša stališča in dokazujejo naše prednosti. Naš nastop mora nasprotniku biti enako razumljiv kot je nam, predlogi naj bodo oblikovani kot modifikacija, nadaljevanje nasprotnikovih, uporabljamo čustva toda zmerno in kontrolirano, ustvarjamo zaupanje, seveda pa kljub vsemu ni rečeno da bomo vedno uspešni. popuščanje na pogajanjih; izhodišče popuščanja je raven našega pričakovanja in raven pričakovanj nasprotne strani, za katero večinoma izvemo šele na pogajanjih samih. Na nekoliko slabšem je stran, ki prva predstavi začetno pozicijo, saj s tem pokaže svojo raven pričakovanj, kateri se nasprotna stran že prilagodi. Če začnemo previsoko, lahko nasprotna stran oceni da ni možnosti za sporazum in se odmakne, če pa je prenizka, lahko nasprotna stran dvigne svoj začetni nivo in tako na pogajanjih dosežemo manj kot bi lahko. Kljub temu je začetne zahteve dobro postavljati nekoliko višje, da imamo več možnosti za popuščanje. Raven pričakovanj pa lahko nekoliko spreminjamo tudi med pogajanjem. Končna točka sporazuma pa skoraj nikoli ni na sredini med začetnima predlogoma, po navadi je bližje eni ali drugi začetni zahtevi. Pomembno je, da ne popuščamo prehitro, ne sprejmemo prve ponudbe, nikdar ne popuščamo prvi oziroma skušamo nasprotno stran prepričati, da naredi prvo koncesijo. Za naša popuščanja moramo zmeraj nekaj dobiti, popuščamo počasi in večkrat, hitro in ugodno reagiramo na popuščanje nasprotnika. Na račun tistega, kar za nas ni pomembno, lahko pričakujemo popuščanja nasprotne strani pri nečem drugem, toda nasprotna stran ne sme opaziti, da tisto za nas ni pomembno in da ne pozna naših dejanskih prioritet; Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 18

29 etika pogajanj; bolje kot laganje, je seveda izognitev vprašanju ali odgovoru s pogojevanjem. Resnejši problem je zavajanje nasprotne strani z napačnimi, prikrojenimi ali delnimi podatki. V nekaterih državah imajo predpise, ki prepovedujejo laži v pogajanjih, ti predpisi celo natančno opredeljujejo, kdaj gre za laž. Zopet v drugih kulturah pa je laganje čisto običajno in od nasprotne strani je odvisno ali verjame ali preveri informacije. V evropskih kulturah lagati ni etično in velika verjetnost je, da bo nasprotna stran laž prej ali slej odkrila. Poštenost v pogajanjih se zagotovo na dolgi rok dobro obrestuje, še posebej, če se z istimi pogajalci pogajamo večkrat. Za vprašanje etike gre tudi takrat, ko stranka ob sklepanju sporazuma razmišlja, kako bi se izognila izpolnjevanju tistega, čemur se obvezuje. Če česa ne moremo izpolniti, tega ne sprejmemo. Stranka, ki je močnejša, svoje koristi zmeraj izterja, tudi s silo, kar pa seveda poslabšuje medsebojne odnose. Torej, za doseganje cilja niso dovoljena vsa sredstva in laganje sodi med nedovoljena; mrtve točke, slepa ulica; pogajanja zaidejo v slepo ulico oziroma stranki obstaneta na mrtvi točki, če med njima še vedno obstaja precejšnja razlika v stališčih in nobena ne namerava popustiti. Vzrokov, da pride do tega je več, med njimi je lahko interes posamezne pogajalske stranke, preveč ekstremne zahteve posamezne strani, da ena stranka hote ali nehote provocira drugo stranko in podobno. Ukrepe za premik iz mrtve točke razdelimo na dve skupini, vsebinski ukrepi in metodološki ukrepi. Z vsebinskega vidika je rešitev za premik v prestrukturiranju problema. Gre za proces dinamičnega spreminjanja strukture problema pogajanj. Kakšna rešitev je za posamezno stranko sprejemljiva je odvisno od njenih vrednot, želj, pričakovanj, njenih enakovrednih rešitev in dejavnikov, ki niso direktno povezani s pogajanji. Pri tem priporočajo uporabo nekdanjih podobnih primerov oziroma, da poiščemo primere ravnanja v podobnih situacijah, priporočajo oceno vzrokov, zakaj so pogajanja zašla v slepo ulico, ugotovimo celoto ciljev posamezne pogajalske stranke in medsebojno povezanost različnih ciljev pri vsaki stranki, uvajamo prepričevalne argumentacije, ki naj, predvsem, pospeši oblikovanje strahu in obljub. Metodološki ukrepi se seveda povezujejo z vsebinskimi, priporočljivo je, da povzamemo dosedanji potek pogajanj, poudarimo, kaj smo že dosegli in nakažemo nesmiselnost prenehanja pogajanj, opustimo sporno vsebino ali jo odložimo za kasneje, vrnemo se na zgodnjo točko pogajanj in se poskušamo izogniti točki, ki je pripeljala v slepo ulico. Če se nevarnost mrtvih točk pokaže že na začetku pogajanj, iščemo sporazum Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 19

30 o dnevnem redu, tako se ustvari zaupanje, ki olajša poznejši proces pogajanj, pogajanja lahko tudi za določeni čas prekinemo in stranki premislita in se odločita o nadaljevanju, pomagajo tudi neformalne diskusije med člani pogajalskih skupin, zamenjamo pogajalce, včasih lahko problem rešimo tako, da poiščem kriterije, po katerih bi presodili upravičenost zahtev obeh strank, za izhod iz slepe ulice pa lahko na pomoč pokličemo tudi tretjo stran, in sicer institucije za pomiritev, arbitraže, sodišča in podobno. Torej v procesu iskanja sporazuma se pokaže kakovost naših priprav na pogajanja. Le-ta so smiselna, če se obe stranki želita sporazumeti in, če se hočeta sporazumeti, morata spremeniti začetne ekstremno različne pozicije. Zdravilo za zastoje na pogajanjih so bolj specifični predlogi. S prepričevanjem nasprotnika v upravičenost naših zahtev lahko ustvarimo medsebojno zaupanje, pri čemer je nujno, da se znamo vživeti v nasprotnika, ga dobro poslušamo, opazujemo nasprotnikovo govorico telesa in kontrolirano uporabljamo čustva. Če želimo doseči sporazum, moramo seveda popuščati, pomembno pa je, da popuščamo počasi in po malem ter naše popuščanje pogojujemo s popuščanjem nasprotne stranke. Dejstvo je, da z laganjem lahko dosežemo le kratkoročne ugodne učinke, na dolgi rok pa se lagati ne splača. Mrtve točke v procesu pogajanja so realnost, so neprijetne vendar ne katastrofa za njihovo premostitev pa obstajajo različni ukrepi Zaključek pogajanj Zmeraj obstaja dilema, kdaj zaključiti pogajanja, da to ni prepozno in ne prehitro, kajti morda bi lahko nasprotno stran prisilili, da še bolj popusti ali pa ravno obratno, zaradi daljših pogajanj nasprotnik iz nas izsili nekoliko več kot bi sicer. Torej, če pogajanja zaključimo prepozno lahko to povzroči naše nadaljnje koncesije, če pa jih zaključimo prezgodaj lahko nasprotna stran tudi odstopi od pogajanj in izgubimo tudi, kar smo že dosegli. Kavčič (1992, str. 137) pravi, da stranka, ki prva ponudi zaključek, narekuje tempo, kar se mu šteje v prednost, saj lahko zaključek idealno uskladi s svojimi zahtevami in pričakovanji, nasprotna stran pa lahko vseeno nadaljuje z dodatnimi koncesijami, zato je od obeh strank odvisno ali bo dejansko res prišlo do zaključka. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 20

31 Za zaključevanje pogajanj se uporabljajo različne tehnike, med njimi sta najznačilnejši dve, in sicer»zadnja oziroma končna ponudba«ter»povzetek za zaključevanje«. Bistvo prve je, da nasprotniku ponudimo sporazum, ki temelji na našem popuščanju in ga označimo kot končno, pri tem pa dodamo tudi koncesijo, ki je lahko (Benson et al., 1990, str. 125): popuščanje v neki zahtevi nasprotne strani, ki je zanjo zelo pomembna; popuščanje pri neki pomembni oviri, ki je zaustavila pogajanja; popuščanje v neki manjši zadevi; popuščanje v neki zadevi, ki je nasprotna stran prvotno ni zahtevala. Na istih pogajanjih te taktike ne moremo uporabiti večkrat, namreč ne moremo več ur vsako koncesijo označevati kot zadnjo, saj bi nas nasprotna stran imela za neresne. Če ponudba ni čisto zadnja, jo lahko s pogojevanjem oblikujemo tako, da omogoča nadaljevanje. Ko se resnično odločimo, da gre z zadnjo ponudbo, to storimo odločno, prepričljivo, nedvoumno, z odločnimi izrazi, to večkrat ponovimo in se prepričamo, da nas je nasprotna stran pravilno razumela. Pri tehniki»povzetek za zaključevanje«najprej predlagamo zaključek, povzamemo dosedanji potek in poudarimo doseženo. Pri tem ne uvajamo nobenih novosti, ampak nasprotniku s povzemanjem pokažemo, koliko smo se približali in koliko dosegli. V primeru, da nasprotna stranka na zaključek pristane, lahko pogajanja zaključimo in sporazum je dosežen. Uspešnost obeh tehnik je odvisna od izbire pravega trenutka za zaključevanje pogajanj (Benson et al., 1990, str. 127). Benson et al. (1990, str. 129) pravijo, da je nekoliko bolj tvegana tehnika»grožnje s posledicami«. Moč stranke, ki je to tehniko uporabila in resnost groženj, narekuje uspešnost te tehnike. Posebnost je tudi tehnika»prekinitev za premislek«. Tu oblikujemo zadnjo ponudbo, povzamemo doseženo, ponudimo sporazum, ob tem pa nasprotni strani predlagamo prekinitev, da lahko razmisli o predlaganem, naredi dodatne kalkulacije, analizira in oceni vsebino, toda pri tem obstaja možnost, da se nasprotna stranka sploh ne vrne na pogajanja. Obstajajo tudi druge tehnike zaključevanja, ki pa so nekako kombinacije že omenjenih. Suzana Gradišnik: Pogajanja v logistiki 21