UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO DIPLOMSKO DELO. Adina Mlivić

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO DIPLOMSKO DELO Adina Mlivić

2

3 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa Logistika sistemov PREDLOG PRENOVE LOGISTIKE NA LINIJI MK22 V PODJETJU BSH NAZARJE D.O.O. Mentor: izred. prof. dr. Miroslav Jeraj Kandidatka: Adina Mlivić Lektorica: Barbara Lipold Celje, oktober 2009

4 UNIVERSITY OF MARIBOR FACULTY OF LOGISTICS A thesis submitted for the degree of Bachelor of Science in System Logistics of University Degree Programme PROPOSAL FOR IMPROVEMENT OF LOGISTICS ON THE LINE MK22 IN THE COMPANY BSH NAZARJE LTD by Adina Mlivić Supervisor: Prof. Miroslav Jeraj, PhD. Proofreader: Barbara Lipold Celje, October 2009

5 ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem izred. prof. dr. Miroslavu Jeraju za pomoč in strokovno vodstvo pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi podjetju BSH Nazarje, predvsem pa Antonu Hriberšku, dipl. ing. strojništva, in vsem sodelavcem industrijskega inţeniringa, ki so mi pomagali pri razumevanju obravnavanega področja. Posebna zahvala gre tudi moji druţini za spodbudo v času študija in izdelave diplomske naloge.

6 IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Adina Mlivić, roj , študentka Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru, program Logistika sistemov, izjavljam, da je diplomsko delo z naslovom Predlog prenove logistike na linij MK22 v podjetju BSH Nazarje pri mentorju izred. prof. dr. Miroslavu Jeraju, avtorsko delo. V diplomskem delu so uporabljeni viri in literatura korektno navedeni: teksti niso uporabljeni brez navedbe avtorjev. Adina Mlivić Celje, oktober 2009

7 POVZETEK V podjetjih se vedno bolj zavedajo pomena notranje logistike, predvsem je ne enačijo več samo z dobro organiziranem notranjim transportom in uspešno delujočim skladiščnim sistemom. Notranja logistika postaja pomemben konkurenčni faktor, ki podjetju poleg preţivetja zagotovi tudi dobiček. V ospredje se postavlja materialni in informacijski tok, veliko pozornosti pa se namenja usmerjenosti obeh tokov. Pomembnosti smeri toka, tako materialnega, kot informacijskega, se zavedajo tudi v podjetju BSH Nazarje, saj se največ ozkih grl v proizvodnem sistemu oblikuje zaradi materialnega toka (dostave materiala na proizvodno linijo), kjer se kaţe kot največji problem neracionalna izraba prostora, namenjenega zalogam materiala. Informacijski tok, ki je usmerjen v isti smeri kakor materialni tok, kar je značilno za push princip zagotavljanja potrebnega materiala, nam tako ne zagotovi ustrezne informacije o potrebi delovnih sredstev in sile, zato poleg prostorske stiske prihaja tudi do zastojev ter kopičenja denarnih sredstev v nepotrebnih zalogah in transportnih sredstvih. Za obstoječi proizvodni sistem bi prehod na pull princip materialnega in informacijskega toka pomenil odpravljanje omenjenih ozkih grl ter številne posredne prednosti. Ustreznost pull principa za proizvodni sistem montaţnih linij v podjetju BSH Nazarje je prikazan na primeru proizvodne linije MK22, na kateri se proizvaja kompaktni kuhinjski aparat. Kako doseči prehod s push na pull princip, pa je v veliki meri odvisno od izbora logističnih orodji in kompatibilnosti leteh z obstoječim sistemom. Na linij MK22 bi zagotovili nasprotno usmerjen materialni in informacijski tok z logističnimi orodji, kot so supermarket, milkran in kanban. KLJUČNE BESEDE BSH Nazarje MK22 Logistični sistem Prenova logističnega procesa Notranja logistika Procesna organizacija vii

8 ABSTRACT Companies are increasingly aware of the importance of internal logistics, in particular, they do not equate only with a well-organized internal transport and an efficient warehousing system. Internal logistics is becoming an important competitive factor which ensures the survival as well as the profit of a company. The material flow and the information flow are put at the forefront; much attention is being given to the directions of both flows. The BSH Nazarje Company is also aware of the importance of the directions of the material and information flows as most bottlenecks occur because of the material flow (distribution of materials to the production line). The biggest problem seems to be the irrational use of space reserved for material stocks. Information flow that is oriented in the same direction as material flow, which is typical for push principle providing necessary materials, does not provide relevant information on necessary labor resources and labor force. That leads to overcrowding, stagnation and the accumulation of money and unnecessary stocks and transport means. For the current production system the transition to pull principle of material and information flows would mean the elimination of bottlenecks and a lot of indirect advantages. Suitability of pull principle for assembly line production system in BSH Nazarje Company can be seen on the production line MK22 on which a compact kitchen appliance is produced. How to achieve the transition from push to pull principle is largely dependent on the selection of logistical tools and their compatibility with the existing system. On the line MK22 we could assure the opposite oriented material and information flows with the logistical tools such as supermarket, milkran and kanban. KEYWORDS BSH Nazarje LTD MK22 Logistics system Improvement of the logistics process Internal logistics Process organization viii

9 KAZALO 1 UVOD Predstavitev problema Predstavitev okolja Predpostavke in omejitve Metode dela LOGISTIKA IN NJEN POMEN V PROIZVODNEM PODJETJU Notranja logistika Logistični sistem OBSTOJEČE STANJE MATERIALNEGA IN INFORMACIJSKEGA TOKA NA LINIJI MK Posnetek stanja linije MK Kritična analiza materialnega in informacijskega toka na liniji MK PREDLOG PRENOVE LOGISTIKE NA LINIJI MK Logistično orodje supermarket Logistično orodje milkran Logistično orodje kanban Investicije in stroški ZAKLJUČKI Ocena učinkov Pogoji za uvedbo Moţnosti nadaljnjega razvoja LITERATURA IN VIRI PRILOGE POJMOVNIK ix

10 KAZALO SLIK Slika 1: Organizacija podjetja BSH Hišni aparati... 4 Slika 2: Smer razvoja logistične filozofije... 7 Slika 3: Sinhrona oskrba... 8 Slika 5: Osnovni aparat Slika 6: Končni izdelek Slika 7: Lay-out obstoječega stanja linije MK Slika 8: Lay-out predlagane oblike linije MK Slika 9: Primer supermarketa Slika 7: Primer izračuna milkrana Slika 10: Predlog poteka milkran poti Slika 11: Primer signalne kanban kartice Sika 12: Primer kanban kartice za naročanje z odčitavanjem črtne kode Slika 13: Primer napisne tablice Slika 14: Primer, kako lahko označimo posamezno postajo Slika 15: Potek transformacije vhodnih v izhodne materiale KAZALO TABEL Tabela 1: Materiali, potrebni za izdelavo aparata MCM2020, in materiali, potrebni za ostale tipe aparata Tabela 2: Volumsko drobni in veliki materiali Tabela 3: Število voţenj transporterja glede na čas porabe različnih materialov Tabela 4: Plan menjave za določeno časovno obdobje Tabela 5: ABC volumska analiza za B material na liniji MK Tabela 6: XYZ analiza vseh tipov aparatov na linij MK Tabela 7: Izračun milkrana Tabela 8: Investicije, potrebne za uvedbo novega logističnega koncepta Tabela 9: Primerjava dnevnih stroškov materialnega toka na liniji MK22 pred in po spremembi logistike Tabela 10: Primerjava značilnosti materialnega toka linije MK22 pred in po spremembi logistike x

11 KRATICE IN AKRONIMI BSH: Bosch and Siemens Home appliances: Bosch Siemens Hišni aparati EAN: European Article Numbering: Evropski standard označevanja artiklov FIFO: First in, first out: Prvi noter, prvi ven GIBO: Gitterbox: Mreţasta paleta JIT: Just in time: Ravno ob pravem času TSE: Transportno skladiščna enota SAP: Systems, Applications and Products: Sistemi, aplikacije in produkti MK22: Motorische Küchenmaschine 22: Kuhinjski aparat z motornim pogonom tip 22 MCM2020: Motorische Kompakt Küchenmaschine 2020: Kompaktni kuhinjski aparat z motornim pogonom tip 2020 xi

12 1 UVOD Uspešnost proizvodnih podjetij je vedno bolj odvisna od stopnje konkurenčnosti, katere pa ţe dolgo ne enačimo več samo s kakovostnimi izdelki in ugodno ceno. Ker na trţišču najdemo ţe na stotine podobnih izdelkov, ki sodijo v iste cenovne razrede, se ves denar, ki ga namenijo potrošniki za nakup takšnih izdelkov, razdeli med vsa proizvodna podjetja iste panoge. Preţivijo pa samo najkonkurenčnejša podjetja. Ravno zato je vedno bolj pomembno najti odgovor na vprašanje, kako doseči maksimalno učinkovitost pri minimalnih stroških in tako povečati dobiček. Odgovor so dobro zastavljeni logistični projekti, ki teţijo k uskladitvi materialnega in informacijskega toka, s katerimi lahko oblikujemo sistem, ki bo deloval po principu, ki bo najbolj ustrezal našemu specifičnemu okolju. Končni rezultat bo ta, da nas bo proizvodnja končnega izdelka stala manj, pri isti ceni pa si bomo lahko zastavili cilj, ki ne bo več samo preţivetje v kaotičnem svetu konkurence, ampak tudi dobiček. Notranjo logistiko najbolj zaznamujejo skladišča in skladiščenje materiala, saj predstavljajo velik deleţ stroškov poslovanja proizvodnega podjetja. Vendar se je skozi čas pokazalo, da je za velik del stroškov kriv tudi pretok materiala od skladišča do delovnega mesta, zaradi katerega prihaja do številnih zastojev in potrebe po dodatnem prostoru tako v skladišču, kot na proizvodnih linijah. Ravno s tem namenom bosta v diplomskem delu predstavljena push in pull principa, od katerih je odvisna smer materialnega in informacijskega toka od skladišča do delovnega mesta, prikazano bo, kako delujeta, vplivata in kako ju lahko doseţemo v konkretnem sistemu, s ciljem pokazati prednosti pull principa v primerjavi s push principom. 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Pri opazovanju proizvodnega sistema v podjetju BSH lahko opazimo, da je osnovni logistični problem, ki predstavlja tudi vzrok za vsa ostala ozka grla, s katerimi se srečujejo v montaţnem delu proizvodnje, pretok materiala 1 in informacij skozi proizvodni sistem. Push oziroma potisni princip, po katerem je trenutno organizirana proizvodnja in ki usmerja tok materiala in informacij skozi proizvodnjo, namreč potiska tako material, kot tudi informacije, ki nastajajo kot posledica toka materiala, v isti smeri. Tako informacij, ki nastajajo vzporedno s pretokom materiala skozi sistem, ne moremo izkoristiti za načrtovanje optimalne proizvodnje in s tem povezano optimalno zalaganje proizvodnih mest s potrebnim materialom in polizdelki, optimalno izrabo 1 Material predstavlja sestavne dele posameznega tipa aparata oziroma posamezne komponente, ki jih pridobivajo od zunanjih kooperantov ali pa izdelajo sami v drugih sklopih podjetja. Stran 1 od 58

13 površin, namenjeno proizvodnim linijam, optimalnega kroţenja materiala skozi proizvodni sistem ter potrebo po delovnih sredstvih in delovni sili za proizvajanje končnih izdelkov oziroma ustvarjanje dodane vrednosti. Zaradi isto usmerjenega toka materiala in informacij v proizvodnem sistemu, posledično prihaja do številnih ozkih grl, ki na različne načine zavirajo proizvodnjo in se pojavljajo v različnih logističnih podsistemih. V nadaljevanju bomo obravnavali tiste, ki proizvodni sistem najbolj obremenjujejo, in sicer stroškovno, časovno, prostorsko in informacijsko. Kroţenje informacij ima velik vpliv na organizacijo in delovanje celotnega proizvodnega sistema. Informacije, ki se pretakajo skozi sistem v isti smeri kot material, nam tako ne omogočajo načrtovanja materialnega toka na podlagi povratne informacije, kar pomeni, da v nobenem trenutku ne moremo natančno vedeti, koliko materiala potrebujemo. Ker pa materialna potreba predstavlja v proizvodnem sistemu osnovo za načrtovanje optimalno delujočega proizvodnega sistema, prihaja v tem istem sistemu do različnih obremenitev. Največjo prostorsko obremenitev določene proizvodne linije predstavljajo osnovni materiali in polizdelki, potrebni za proizvodnjo končnega aparata. Material in polizdelki, s katerimi zalagajo proizvodno linijo, zasedajo velik del površine, namenjene določeni proizvodni liniji. Zaradi proizvodnje kompleksnih aparatov, ki se od tipa do tipa razlikujejo, pa je ta površina samo v določenih trenutkih do popolnosti zasedena. Zastoji v največji meri prihajajo kot posledica sistema naročanja potrebnega materiala. Obstoječi sistem obremenjuje transporterje do te mere, da potrebni material ni pravočasno dostavljen na linijo. Do večjih časovnih odstopanj pa prihaja v času menjav proizvodnje z enega tipa na drugi tip aparata. Zastoji so še toliko večji, ker transporterji opravljajo dodatno delo, in sicer zaradi obstoječih predpisov embaliranja, ki skladiščnikom ne dopuščajo oblikovanja transportnih pošiljk, ki bi ustrezale potrebi. Hkrati pa oblikovanje takšnih transportno-skladiščnih enot ustvarja pomanjkljive informacije, ki ne opredelijo potrebe po materialu do te točke, na kateri bi lahko organizirali optimalen pretok materiala. Obstoječi koncept pa posledično ustvarja tudi dodatno delo na področju administracije. Za vsako materialno pošiljko iz skladišča na linijo v primeru, kadar materialna potreba ne ustreza embalirani enoti, je namreč poleg izdajnice potrebno napisati tudi povratnico, in tako sprostiti ţe tako obremenjen prostor. Ob upoštevanju človeškega faktorja in napačnih informacij, ki nastanejo kot posledica, pa je deleţ administrativnega dela še toliko večji. Vsi zastoji in prostorska obremenitev ustvarjajo nepotrebne stroške. Prostor, namenjen montaţnem delu proizvodnje, je do popolnosti zaseden. V primeru Stran 2 od 58

14 potrebe po dodatni montaţni liniji, umestitev v obstoječi prostor ne bi bila moţna oziroma bi bila potrebna finančna vlaganja v nove prostore. Tako se kaţejo moţne rezerve v prostoru, ki je trenutno zaseden z materialom. Zastoji v največji meri predstavljajo strošek, ker se zaţirajo v čas, namenjen proizvodnji končnega izdelka in ustvarjanju dodane vrednosti. Kadar pa proizvodni delavec čaka na material, brez katerega ne more nadaljevati proizvodnje in ne more dokončati izdelka, in s tem doseči zastavljeno normo, mi pa izpolniti naročila, stroški hitro naraščajo. Predvsem se kopičijo v lastnem sistemu, saj moramo neodvisno od ustvarjene vrednosti plačevati delovno silo glede na urno postavko, v primeru zamujanja dostave naročenih aparatov pa tudi penale. V našem primeru predstavljajo stroškovno breme tudi transporterji, saj moramo imeti v povprečju enega na proizvodno linijo istočasno pa vsak transporter potrebuje transportno sredstvo. Vsako transportno sredstvo pa predstavlja zahtevo po dodatnih finančnih vlaganjih ne samo v smislu cene transportnega vozila ampak tudi za vzdrţevanje in potrebno pogonsko energijo. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Podjetje BSH Hišni Aparati je del mednarodne skupine podjetij, katero sestavlja 43 tovarn v 14 drţavah, ki obstaja ţe 40 let in je nastalo z zdruţitvijo podjetji Robert Bosch GmbH in Simens AG. Druţba izdeluje visoko kakovostne gospodinjske aparate, katere trţi po vsem svetu, in se v tej panogi uvršča med tri vodilne druţbe (Tovarna Nazarje [BSH Nazarje ]). Skupina BSH je v Sloveniji prisotna od leta 1993, ko je Skupina Bosch and Siemens Home Appliances prevzela ţe obstoječi proizvodni program v tovarni, katero je vzpostavilo podjetje Gorenje. BSH Hišni aparati predstavljajo eno najpomembnejših podjetij v regiji, saj zaposluje več kot 600 ljudi, in s tem predstavlja največjega delodajalca Savinjsko šaleške regije, ki je leta 2008 s proizvodnjo in prodajo ustvaril svoj največji prihodek, 145 milijonov evrov (Tovarna Nazarje [BSH Nazarje ]). BSH Hišni aparati so od leta 1993 do danes proizvodni program malih gospodinjskih aparatov na motorni pogon razširili tudi na druge aparate za pripravo hrane in napitkov. V veliki meri je k temu pripomogel razvojni oddelek, v katerem poteka razvoj motornih in termičnih malih gospodinjskih aparatov, ki je bil leta 1995 premeščen iz Nemčije v Slovenijo, in z razvojem kakovostnejših, predvsem pa bolj inovativnih izdelkov skupino BSH postavil korak pred drugimi. Tako je leta 2007 proizvodnji program prešel v novo fazo, in sicer k razvoju in proizvodnji tehnološko zahtevnih malih gospodinjskih aparatov, ki sodijo v najvišje cenovne razrede. Leta 2003 se je razvoju in proizvodnji, ki sta locirana v Nazarjah, pridruţil še oddelek prodaje v Ljubljani, odgovoren za prodajo, marketing in servis malih in velikih gospodinjskih aparatov na osmih trţiščih (Tovarna Nazarje [BSH Nazarje ]). Stran 3 od 58

15 Vodstvo skupine BSH v Sloveniji ima nadzor nad tremi področji, in sicer tehničnem področju, področju gospodarjenja in prodajnem področju. Za nas je predvsem pomembno tehnično področje, ki se deli na Tehnične sluţbe in proizvodnjo, Upravljanje kakovosti, Nabavo in Razvoj. Logistika in uveljavljanje logističnih konceptov je razporejeno med vsa ta področja, zato je potrebno usklajeno sodelovanje vseh omenjenih oddelkov, za doseganje ţelenih logističnih učinkov. Problematika, ki jo obravnavamo, pa v največji meri zadeva Industrijski inţeniring. Slika 1: Organizacija podjetja BSH Hišni aparati (Vir: BSH 2009) 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predvidevamo, da bo pull princip v primerjavi s push principom našemu sistemu bolje ustrezal, saj bomo z uvedbo logističnih orodji, s katerimi bomo dosegli ţeleno smer materialnega toka, dobili povratne informacije. Na podlagi povratnih informacij bo moţno zmanjšati potrebo po delovni sili, sredstvih in energiji, ter zmanjšati stroške delovanja proizvodnega sistema, istočasno pa bo moţno dvigniti produktivnost. Stran 4 od 58

16 Upoštevati moramo, da omenjeni proizvodni sistem oziroma proizvodna linija deluje po push principu, v katerega je podjetje ţe vloţilo finančna sredstva in je potrebno uvedbo novega principa tudi finančno upravičiti. Dodatno omejitev predstavlja prostorske stiska, saj se v istem proizvodnem prostoru poleg omenjene proizvodne linije nahaja še 14 drugih, katerih proizvodnjo ne smemo ovirati ob uvajanju novega principa. Obstoječi princip za svoje delovanje zahteva določene podatke, ki pa ne ustrezajo tudi predlaganemu principu, zato je potrebno zbrati in urediti vse potrebne podatke, za kar pa je potrebno določeno časovno obdobje. 1.4 METODE DELA Pri izdelavi diplomskega dela, ki temelji na usmerjenem razvojno raziskovalnem in aplikativnem pregledu, so bile uporabljene naslednje metode: -metoda opazovanja in deskripcije je bila uporabljena pri opisovanju obstoječega stanja ter pri nekaterih delih opisovanja, kako naj bi deloval spremenjeni sistem, -primerjalna metoda je uporabljena v poglavju s predlogi preoblikovanja obstoječega stanja, in sicer za primerjavo obstoječega in predlaganega sistema, z namenom poudarjanja izboljšav, - v poglavju, kjer so navedena teoretična znanja z obravnavanega področja, pa je uporabljena metoda kompilacije. Stran 5 od 58

17 2 LOGISTIKA IN NJEN POMEN V PROIZVODNEM PODJETJU»Dolgo časa se je logistiki pripisoval le pomen instrumenta racionalizacije. Najizrazitejša formulacija tega razumevanja je 5P, po katerem morajo logistični koncepti poskrbeti, da je pravi material na voljo ob pravem času, v pravilni količini in pravilni kakovosti, na pravem mestu in z minimalnimi stroški«(logoţar, 2004, str. 36).»Vendar zahteve kupcev intenzivno naraščajo. Pričakujejo hitro, kvalitetno boljšo ali cenovno ugodnejšo izvršitev naročila. Da bi ugodili njihovim zahtevam, skušajo izdelovalci zniţati stroške ob hkratnem dvigu prilagodljivosti. Da to lahko naredijo, potrebujemo optimalen pregled nad dejanskim stanjem«(balič, Veţa in Čuš, 2007, str. 131).»Spremenjene trţne razmere oziroma trg kupca pa kaţe, da so se zahteve do logistike tako povečale, da ima sedaj ţe različna kakovost logističnih storitev neposreden vpliv na trţno uspešnost in s tem na dobiček podjetja«(becker in Rosemann, 1993, str. 9).»Spremenjena trţna razmerja so pripeljala do tega, da so se spremenile tudi naloge v logističnih podsistemih. Proizvodna logistika mora zdaj dejavno sodelovati pri reorganiziranju proizvodnih struktur. Pri tem je treba, na eni strani, alternativne organizacijske koncepte presojati z logističnega vidika, na drugi strani pa posamezne organizacijske enote med seboj povezati, da se ustvari optimalni materialni tok. Posledica zaostrene konkurence se za logistiko kaţe v tem, da podjetja z izboljšanjem logističnih storitev izrabljajo nadaljnje moţnosti za diferenciranje proizvodov in s tem ustvarjajo konkurenčno prednost«(logoţar, 2004, str.37).»vsaka proizvodna organizacija mora skrbeti za utrjevanje svoje pozicije na trţišču in za organizacijsko ter tehnično integracijo proizvodnje. Informacijska tehnika daje moţnost dinamičnega razvoja podjetja, pri katerem se lahko kar v najkrajšem času prilagodimo kupcu ter njegovim zahtevam. Ta kupcu podrejeni način poslovanja praktično zahteva tako imenovani JIT način proizvajanja. Seveda pa je ta sistem zgrajen na funkcionalnem prenosu podatkov«(balič, Veţa in Čuš, 2007, str. 131).»Posledica vsega tega je, da je v središče pozornosti potrebno postaviti načrtovanje in krmiljenje celotne logistične verige in s tem koordiniranje materialnega toka kot dejansko logistično inovacijo. Poleg nadaljnjega zniţevanja stroškov, ki temelji na povečani sinergiji in vključevanju logističnih vprašanj v dolgoročne odločitve (na primer konstruiranje proizvodov z upoštevanjem logistike), ima logistika s povečano fleksibilnostjo in izboljšanim dobavnim servisom neposreden vpliv tudi na finančni rezultat podjetja«(becker in Rosemann, 1993, str. 19).»S tem se nekdanje v bistvu operativne naloge logistike razširijo s taktičnimi in strateškimi vidiki. Cilj logističnega področja tako ni le minimiziranje vseh stroškov, na katere logistika vpliva, temveč je vključena tudi prihodkovna stran, na primer maksimiranje razlike med prihodki, na katere vpliva logistika, in stroški«(logoţar, 2004, str. 38). Kar je Stran 6 od 58

18 razvidno s spodnje slike, in sicer razvidna je smer razvoja logistične filozofije, zaradi spremenjenih trţnih razmer in poudarjanje doseganja logističnega cilja (maksimiranja dobička) s pomočjo logističnih nalog. Slika 2: Smer razvoja logistične filozofije (Vir: Logožar, 2004, str. 38) 2.1 NOTRANJA LOGISTIKA»Notranja logistika se nanaša na gibanje in mirovanje materiala od skladišča nabavljenega materiala, prek proizvodnje, do skladišča gotovih proizvodov. Notranja logistika mora skrbeti za notranji transport oziroma premeščanje in medskladiščenje materiala (ali polproizvodov) v proizvodnji, pa tudi za transport proizvodov iz proizvodnje v skladišče proizvodov«(logoţar, 2004, str. 105).»K notranji logistiki spadajo tudi nekateri dejavniki, ki vplivajo na doseganje ciljev podjetniške logistike (zniţevanje stroškov)«(logoţar, 2004, str. 105). Ti dejavniki so: - tip proizvodnje, - razmestitev proizvodnih sredstev in - pretočni čas materiala ter informacij. Stran 7 od 58

19 »Osnovno načelo notranje logistike je čim bolj izrabiti prostor in skrajšati poti ter čas pretoka materiala«(logoţar, 2004, str. 105). Za doseganje tega cilja je potrebno upoštevati interno oskrbovalno verigo, katere gradnik je veriga vrednosti, ki predstavlja zaporedje dejavnosti, ki ustvarjajo dodano vrednost v poslovnem sistemu. Primarne dejavnosti vključujejo notranjo logistiko in proizvodnjo (temeljni transformacijski proces). Proizvod, ki preide skozi vse dejavnosti v verigi, dobi ravno v prehodu skozi proizvodno dejavnost največjo dodano vrednost, ravno zato je pomembno, da izdelamo le tisto in toliko, kolikor lahko prodamo, to pa lahko doseţemo ob hitrem in zanesljivem toku informacij in materialnem toku. Zagotoviti moramo, da materialni tok pri tem teče po verigi v naprej, medtem ko informacijski tok teče po verigi v nazaj. Le tako lahko glede na povpraševanje na trgu in posredno določenega plana proizvodnje ugotovimo potrebe po komponentah in materialih (Ljubič, 2008, str. 10).»Planiranje toka materiala predstavlja pomembno nalogo planiranja lay out-a s ciljem minimizacije stroškov transporta, stroškov vezave kapitala v zaloge materiala, stroškov transportnih sredstev, stroškov osebja in izvajanja transporta, stroškov prostora za skladiščenje itd. Oskrba proizvajalca s surovci in kupljenci se lahko izvede ali na klasičen način oskrbe ali pa se izvede proizvodno sinhrona oskrba, kar je prikazano na Sliki 2. Omenjena proizvodno sinhrona oskrba predstavlja izhodišče za JIT-proizvodnjo. Pri odločitvi med klasičnim načinom ali proizvodno sinhronim načinom si lahko pomagamo z ABC in XYZ analizama grupiranja komponent proizvodov proizvodnega programa«(zbornik Montaţa in proizvodna logistika, 1993, str. 11). Zadnja operacija pri dobavitelju Transport Prva operacija pri proizvajalcu Slika 3: Sinhrona oskrba Stran 8 od 58

20 »Uspešnost vsakega podjetja je med drugim odvisna tudi od zalog. Zaloge na eni strani omogočajo neprekinjeno proizvodnjo, na drugi strani pa povzročajo stroške, saj je v njih vezan kapital, ki bi ga sicer lahko bolj koristno uporabili. Od tod izhaja konflikt med dvema poglavitnima ciljema upravljanja zalog. Podjetje naj bi v obliki zalog vezalo čim manjša sredstva, istočasno pa naj bi zagotavljalo normalno oskrbo proizvodnje brez zastojev«(završnik, 2008, str. 61).»Velik del zalog nastaja zaradi ne predvidevanih sprememb v procesu materialne oskrbe. Zaradi tega se v praksi mnogokrat zgodi, da gospodarimo s previsokimi zalogami, pri tem pa pozabimo na stroške. Zaloge je teţko določiti predvsem zaradi različne porabe materiala. Najlaţje je seveda gospodarjenje z zalogami pri enakomerni porabi. Teoretično tu zalog sploh ne potrebujemo, saj lahko dobavo in porabo popolnoma uskladimo. Praktično pa so zaloge zaradi varnosti vendarle potrebne, vendar teţimo k ustvarjanju optimalnih zalog. Optimalne zaloge so tiste zaloge, pri katerih bodo pri maksimalni zanesljivosti poslovanja stroški minimalni«(završnik, 2008, str. 61). ABC ANALIZA»Začetno planiranje in kasnejši nadzor zalog se opravlja na osnovi poznavanja posamezne postavke in končnega proizvoda, ki je sestavljen iz teh postavk. Začetni pogoj za uspešno upravljanje zalog je razvoj celovitega kataloga zalog, ki mu sledi natančna in temeljita ABC analiza. Za pripravo kataloga zalog je potrebno vse postavke v zalogah natančno opisati, identificirati s proizvajalčevo številko proizvoda, označiti z uporabnikovo identifikacijsko številko ter nato klasificirati«(završnik, 2008, str. 63).»Pri določanju optimalnih zalog je potrebno izbrati in obdelati veliko število podatkov, saj se v proizvodnem sistemu pojavlja veliko število materialnih postavk. Vse materialne postavke nimajo istega stroškovnega pomena za poslovanje. Na podlagi stroškovnega pomena jih lahko zato razvrstimo v tri razrede, in sicer v«(ljubič, 2006, str. 326): - razred A: materiali, ki sodijo v razred A, so tisti materiali, ki povzročajo največje stroške pri poslovanju, in sicer od 70 do 80 % materialnih stroškov v obdobju enega leta, ter istočasno predstavljajo le od 5 do 10 % skupnega števila postavk v podjetju, - razred B: materiali, katere razvrstimo v razred B, predstavljajo od 20 do 30 % skupnega števila postavk ter od 20 do 30 % materialnih stroškov, - in razred C: ti materiali so po navadi drobni materiali, ki imajo nizko vrednost, predstavljajo le od 5 do 10 % materialnih stroškov in kar od 50 do 70 % vseh materialnih postavk. Stran 9 od 58

21 Slika 4: ABC analiza zalog (Vir: Završnik,2008, str. 65)»Razvrščanje po ABC metodi pa ni enkraten posel. Razmere se spreminjajo in z njimi moramo spreminjati tudi razvrstitev materialov v skupine. Tekoče moramo spreminjati vse kriterije, ki smo jih izbrali kot sodilo, in ob vsaki večji spremembi odreagirati. Le tako bomo dosegli, da razvrstitev materialov skupine ne bo sama sebi namen«(završnik, 2008, str. 65). XYZ ANALIZA»Za smotrno odločanje zlasti pri planiranju materialnih potreb A-B-C analiza ne zadostuje, saj ne upošteva dinamike porabe (npr. zelo drag material, ki se je v majhnih količinah potreboval le občasno, malokrat letno, se razvrsti v razred C, čeprav je lahko zelo pomemben za poslovanje). Zato se jo dogradi z analizo stalnosti in ustaljenosti porabe in zanesljivosti napovedovanja porabe«(ljubič, 2006, str ).»Ta analiza razvršča materialne postavke v skupine X, Y in Z, pri čemer«(ljubič, 2006, str ): - v skupino X sodijo materialne postavke, katerih poraba nastopa stalno, v vseh terminskih enotah, je v daljšem časovnem obdobju ustaljena, (pribliţno) enaka v vseh terminskih enotah in jo je mogoče napovedati zelo zanesljivo, - v skupino Y spadajo postavke, katerih poraba je sicer stalna v vseh terminskih enotah, a ne stacionarna (različna v posameznih terminskih enotah), napoved porabe pa srednje zanesljiva, in Stran 10 od 58

22 - v skupino Z razvrščamo materialne postavke z občasno (naključno, sporadično) porabo in povsem nezanesljivo napovedjo. 2.2 LOGISTIČNI SISTEM Notranji logistični sistem je sestavljen iz nalog, funkcij, metod, procesov in toka. Za vsak proces je potrebna serija operacij in dogodkov, ki sproţijo posamezne procese. Logistični sistem, kot samostojni izvajalec, je odgovoren za izvršitev naročila. Naročilo pa predstavlja kontrolno točko, ki sproţi dogodek v procesu ustvarjanja dodane vrednosti v organizaciji, ki organizira proizvodnjo glede na povpraševanje potrošnikov. V takšni organizaciji postane naročilo glavna smernica in kontrola izvajanja logističnega procesa (Schönsleben, 2007, str. 158). Proces naročanja lahko primerjamo s potovanjem tovornega vlaka, ki predstavlja v našem primeru vlak naročil. Med seboj povezani vagoni skupaj z lokomotivo, ki predstavlja naročilo, potujejo po zastavljeni progi. Vagoni prevaţajo informacije in material. Nekatere informacije in posamezen material raztovorimo na določenih postajah, tisti podatki in material, ki ostane v vagonih, pa potuje po progi naprej. Material, katerega raztovorimo na posamezni postaji, predstavlja vmesne zaloge (Schönsleben, 2007, str ). Material v spremstvu informacij, ki iz skladišča vstopa v nadaljnje logistične procese, se transformira v končni izdelek, ki ima določeno dodano vrednost. Tok materiala in informacij iz skladišča v proizvodnjo sta lahko usmerjena v isti ali obratni smeri. V odvisnosti od smeri toka, lahko ločimo push in pull logistični princip internega logističnega sistema (Schönsleben, 2007, str ). PUSH PRINCIP Push princip deluje po konceptu potiskanja naročila v smeri proces ustvarjanja dodane vrednosti. Tovrsten princip ne upošteva vpliva potrošnika oziroma njegovega naročila. Proizvodnja se izvaja na podlagi predvidevanja oziroma obstoječega internega plana proizvodnje, brez obstoječega končnega kupca. Material se na proizvodno linijo dostavlja po kontinuiranem predhodno določenemu sistemu, zaradi katerega se na liniji ustvarjajo velike vmesne zaloge, ki zasedajo veliko prostora. Porabljeni material se nadomesti v trenutku, saj obstajajo velike skladiščne zaloge, ki veţejo ogromna obratna sredstva, za katere pa ne obstaja potreba (Schönsleben, 2007, str ). PULL PRINCIP Pull princip deluje po načelu ustvarjanja dodane vrednosti samo na zahtevo končnega kupca. Kupec tako, ob upoštevanju zanesljivosti dostave izdelka, potegne naročilo skozi posamezne stopnje procesa ustvarjanja dodane vrednosti. Proizvodnja se izvaja Stran 11 od 58

23 samo na zahtevo naročnika. Dokončane proizvode mora proizvajalec hraniti samo v primeru, če je bil proizvodni proces pospešen. Proizvajalec ima namreč podatke o ţeleni količini proizvoda in rok, do kdaj naj bo izdelek dostavljen kupcu. Zaloga materialov sicer obstaja, vendar samo krajše časovno obdobje, saj se nenehno dopolnjuje in menja. Pull princip ne sledi načelu zmanjšati vmesne zaloge materiala, ampak načelu znebiti se zalog. Ker pa je vsak sistem ţiv, in nekatere zunanje in notranje vplive ne moremo popolnoma omejiti, ne obstajajo oziroma so zelo redki takšni sistemi, ki delujejo brez zalog. Lahko pa se usmerimo k cilju minimalnih zalog, katere lahko doseţemo z načelom pull principa. Pull princip pa lahko doseţemo z uvajanjem določenih logističnih orodij (Schönsleben, 2007, str ). KANBAN»Model kanban, ki je bil razvit na Japonskem, uporabljamo v serijski proizvodnji. Cilj tega modela je zmanjševanje zalog pri istočasni poenostavitvi organiziranosti proizvodnje. To lahko doseţemo z razčlenitvijo proizvodnih procesov v tako imenovani samovodeni regulacijski zanki«(polajner, 2006, str. 136). Uporabnik odvzame vmesnemu skladišču, ki je v obliki pretočnega regala, določeno količino materiala (tok materiala). Istočasno uporabnik da kot naročilo na proizvodno mesto kanban kartico (informacijski tok). Nato delavec naredi predpisano število delov (to število je zabeleţeno na kanban kartonu), kjer se regulacijska zanka zaključi. Zmanjšanje obtočnih zalog pri istočasnem zagotavljanju materiala je pri tem modelu moţno samo takrat, ko sta izdelava in oskrba z materialom usklajeni. Usklajeni pa bosta, če bodo veljale naslednje predpostavke (Polajner, 2006, str. 136): - vsestransko izobraţen kader, - kratki obdelovalni časi, - visoki standardi kakovosti, - kratkoročna ponovljivost proizvodnih potekov.»kanban je v bistvu le sistem razdeljevanja dela in oskrbe delovnih mest z materialom ali obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega operativnega planiranja. Sredi prejšnjega stoletja je bil razvit v tovarni Toyota in temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v proizvodnji po samopostreţnem načelu»ravno ob pravem času«(jit), ob uporabi načela odvzemanja (pull). Poenostavlja vodenje in teţi k«(ljubič, 2006, str. 309): - zmanjševanju (vmesnih) zalog, - skrajševanju pretočnih časov, - večji preglednosti poteka proizvodnje, - dvigu produktivnosti, - boljši kakovosti. Stran 12 od 58

24 »Kanban proizvodnjo organizira v sistem povezanih regulacijskih krogov, ki sestojijo vsakokrat iz delovne postaje ponora, porabnika delov in delovne postaje izvora, ki ima vmesno (medfazno) skladišče. Ker za nemoteno delovanje proizvodnje potrebujemo vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v času cikla nove proizvodnje, so vsi za izdelavo določene količine nekega izdelka potrebni materiali in sestavni deli odloţeni na teh odlagalnih mestih v primeru transportnih enot (paletah, posodah, zabojih). Delni proces porabnika (ponor) vzame z odlagalnega mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku, delni proces proizvajalec (izvor) pa manjkajočo količino zopet dopolni z novo proizvodnjo. Nosilci informacij vsakokratnih zahtev za novo izdelavo ali transport delov so dokumenti, kanban kartice«(ljubič, 2006, str. 310).»Sistem kanban se vodi z odvzemanjem (pull). Vodenje kanbana se lahko realizira s sistemom ene (kanban) kartice ali dveh kartic. Pri sistemu z eno kartico sluţi le ena vrsta kartice, Proizvodni kanban (kanban delovni nalog), po eni strani kot delovni nalog za delovno postajo proizvajalca in po drugi strani kot sproţilec izdelave na predhodni delovni postaji. To je mogoče predvsem tam, kjer so delovne postaje toliko avtomatizirane, da ne zahtevajo stalne prisotnosti delavca, obdelovanci pa taki, da ne potrebujejo nekega posebnega transportnega sredstva. Sistem z dvema karticama s proizvodnim kanbanom in transportnim kanbanom je smotrn oziroma nujen posebej v povezavi z nekim (organizacijsko) oddvojenim transportnim sistemom«(ljubič, 2006, str. 311).»Oblika kanban kartice je poljubna, lahko so to papirni dokumenti, lahko pa tudi računalniški zasloni (zaslonske slike). Kartice se odlagajo na določena mesta v kanban»poštne predale«. Število kanbanov, ki kroţijo po proizvodnji, posredno določa velikost medfaznih zalog. Smatra se, da je število kanbanov funkcija predvsem časa obdelave na postaji (operaciji) in dnevnih potreb po izdelku«(ljubič, 2006, str. 312).»Sistem kanban je primeren za masovno proizvodnjo velikega števila inačic končnega izdelka skupine X razredov A, B in C ter skupine Y razredov B in C, sestavljenih iz manjšega števila variant njegovih komponent«(ljubič, 2006, str. 315). SUPERMARKET»Supermarket, kot logistično orodje, izhaja iz principa dejanske samopostreţne trgovine. V sistemu samopostreţbe supermarketa odvzeme porabnik s police vedno natančno tisto količino blaga, ki jo dejansko potrebuje. Polico bo osebje trgovine ponovno napolnilo, kadar bo ugotovljen primanjkljaj ali če bo količina na polici padla pod neko minimalno vrednost«(ljubič, 2006, str. 315). Stran 13 od 58

25 Supermarket, kot vmesna varnostna zaloga, deluje po načelu sporoči, ko začneš uporabljati, da se to, kar uporabljaš, nadomesti z novo zalogo. O supermarketu lahko govorimo kot o vmesnem skladišču, ki pa deluje na poseben način. Količina materiala, ki se nahaja v regalu ali kako drugače oblikovanim supermarketu, je točno definirana. Količina je določena glede na obstoječi vzorec porabe zalog in pričakovane zahteve po zalogah (Liker, 2004, str. 105). Takšen princip vzdrţevanja minimalnih vmesnih zalog je tipičen pull princip, saj, za razliko od push planskega zalaganja z materialom, lahko s supermarketom porabnike materiala zalagamo samo s tistim materialom, katerega potrebujejo. Zaloga tako še vedno obstaja, vendar je minimalna in nam daje moţnost nadzora in nadaljnjega optimiranja le-te (Liker, 2004, str. 105). Material, katerega vzamemo iz supermarketa, se takoj nadomesti z isto količino novega materiala, kar se zgodi samo takrat, kadar potrošnik sporoči potrebo po tem. Ravno zato predstavlja takšno vmesno skladiščenje moţnost vzdrţevanja le nujno potrebne količine zalog. Kot dodatna prednost, pa se kaţe neposreden kontakt s porabnikom materiala, ki nam zagotavlja ustrezne informacije o potrebi (Liker, 2004, str. 106). V večini primerov podjetja, v katerih bi bilo smiselno vpeljati tovrsten način skladiščenja materiala, zasedajo velike površine, prostor, katerega namenijo postavitvi supermarketa, pa je le redko v neposredni bliţini odjemalcev oziroma proizvodne linije, zato jo potrebno poleg novega koncepta zalaganja proizvodnega delavca z materialom vpeljati koncept obveščanja ali signaliziranja potrebe po materialu. Da se informacije med odjemalcem in supermarketom ne bi izgubile, moramo koncept supermarketa podpreti z uvedbo kanban koncepta (Liker, 2004, str. 109). MILKRAN Milkran je proces neposredne dostave, ki izhaja oziroma se zgleduje po dostavljavcu mleka 2, ki dostavlja mleko po vnaprej določenem urniku. Pot, po kateri izvaja nalogo dostavljanja polnih steklenic mleka ter menjavo le-teh s praznimi, je predhodno določena tako, da se dostavljavec mleka ustavi pri hišah, ki so del sistema dostavljanja mleka. V proizvodnih podjetjih predstavlja takšen koncept dostavo materiala, ki se dostavi na cilj vedno v isti količini, po določeni poti in ustaljenem urniku (Liker, 2004, str. 128). Takšen koncept teţi k zmanjšanju posameznih voţenj po posamezen material, in sicer predvsem tisti, ki je pakiran v manjše embalaţne enote, za kar je potrebno posebej skonstruirano transportno sredstvo. Stroškovno ugodnejši transport materiala 2 Dostavljavci mleka, po večini predstavniki moškega spola, predstavljajo tradicijo dostavljanja mleka v steklenicah od hiše do hiše, ki se je močno oprijela v Veliki Britaniji, na Irskem in v ZDA. Stran 14 od 58

26 pa se kot prednost kaţe tudi v zmanjšanju administrativnega dela, potrebnega predvsem kot kontroliranje transportiranega materiala, ter standardizacija transportiranih enot materialnih zalog (Liker, 2004, str. 128). Stran 15 od 58

27 3 OBSTOJEČE STANJE MATERIALNEGA IN INFORMACIJSKEGA TOKA NA LINIJI MK22 Proizvodni prostor, imenovan Montaţa, je sestavljen iz 14 med seboj fizično ločenih površin, na katerih so postavljene proizvodne linije, in zaseda kar 3389 m 2 površine. V nadaljevanju pa se bomo, zaradi laţje razlage in razumevanja, osredotočili samo na eno proizvodno linijo, poimenovano MK22. Na montaţni liniji MK22 proizvajajo kompaktne kuhinjske aparate. Kompaktni kuhinjski aparati so zmogljivi, vsestranski aparati, ki so v pomoč pri pripravi raznovrstnih jedi, v osnovi pa so namenjeni mešanju, rezanju, strganju in sekljanju. Osnovni aparat, katerega lahko vidimo na spodnji sliki, je sestavljen v povprečju iz 35 različnih materialov. Proizvaja se 8 različnih tipov aparatov, ki se med seboj razlikujejo po barvi, kompleksnosti sestave in dodatkih, ki se osnovnemu aparatu dodajo in ki, skupaj z osnovnim aparatom, oblikujejo končni izdelek in omogočajo večjo raznovrstnost uporabe. Slika 5: Osnovni aparat (Vir: BSH 2009) Končni izdelek, namenjen prodaji, predstavlja osnovni aparat, z vsemi dodatki (rezalne plošče, noţ, oţemalnik ) in navodili za uporabo, zapakiran v kartonsko škatlo z ustreznimi oznakami (nalepke, črtna koda, osnovne informacije ). Za oblikovanje končnega izdelka, ki je prikazan na Sliki 6, je potrebno v povprečju še dodatnih 10 materialov. Stran 16 od 58

28 Slika 6: Končni izdelek (Vir: BSH 2009) 3.1 POSNETEK STANJA LINIJE MK22 Montaţna proizvodna linija MK22 je le ena izmed 14 sklopov ali linij, ki se nahajajo v istem prostoru. Zaseda 132 m 2 in je sestavljena iz površin, namenjenih proizvodnemu delu, za katero so oblikovani delovni prostori, površin, namenjenih potrebnemu materialu, in površin, ki so namenjene za sredstva, ki so potrebna za nemoteno proizvodno delo. Površina, katero zasedajo delovna mesta, ki si zaporedno sledijo oziroma so linijsko razporejena, je obdana z vseh strani z materialom, ki ga proizvodnji delavec na določenem delovnem mestu potrebuje za sestavo aparata oziroma izdelavo določenega sklopa končnega aparata, kar je tudi razvidno iz lay-outa 3 obstoječega stanja. 3 Načrta razporeditve, razporeditev prostora. Stran 17 od 58

29 Slika 7: Lay-out obstoječega stanja linije MK22 (Vir: BSH 2009) PROIZVODNJA Kot je ţe bilo omenjeno, se na liniji MK22 izdelujejo kompaktni kuhinjski aparati. V nadaljevanju se bomo osredotočili na najbolj enostaven tip aparata, in sicer MCM2020, katerega v eni izmeni, ki traja 480 min, dejanski produktivni delovni čas 4 pa 427 min, se maksimalno izdela 855 aparatov na izmeno. Za izdelavo 855 aparatov je potrebnih 7 proizvodnih delavcev, maksimalno pa 9, kar smo določili na podlagi 4 Upoštevamo, da se odšteje čas, namenjen pavzam, in zakonsko določen razdelilni čas (3 min/h). Stran 18 od 58

30 normativa 5 in mesečnega plana. V primeru, če bi mesečni plan določal niţjo normo, bi potrebovali manjše število delavcev. Ob upoštevanju vseh omenjenih dejstev, je obstoječi takt linije 6 0,30 s, kateremu mora slediti tudi materialni tok, saj taktu linije sovpada poraba materiala. To pomeni da, če v eni uri izdelamo 120 aparatov, porabimo tudi toliko komponent določenega materiala, saj se za vsak aparat uporabi samo ena komponenta v nadaljevanju omenjenih materialov. MATERIAL Za en aparat potrebujemo v povprečju 35 različnih materialov, seveda upoštevamo, da izdelujemo 8 različnih aparatov, ki so si različno kompleksni in imajo različne dodatke. Upoštevamo tudi trţišče, za katero se izdeluje aparat, saj se v primeru domačega trţišča prilaga garancijski list, v primeru tujega pa dodatna navodila. Za oblikovanje končnega izdelka potrebujemo v povprečju 10 materialov, to so recimo nalepke, folije za zavijanje, papir za ovijanje itd. S temi materiali se oblikuje ne samo končni izdelek, ampak tudi končna transportno skladiščna enota. Terciarna embalaţa pa v takšni obliki počaka v izhodnem skladišču na transport do kupca. Materiali, ki so potrebni za izdelavo posameznega aparata, se nahajajo v različnih embalaţah, kar je v veliki meri odvisno od dobavitelja in predpisov embaliranja, le-ti pa so odvisni od oblike in volumna materiala. Najbolj osnovni tip aparata, ki se izdeluje na liniji MK22, je aparat MCM2020, kar pomeni, da je za ta tip kompaktnega kuhinjskega aparat potrebno priloţiti najmanj pribora. Pri oblikovanju končnega izdelka pa v skladu s kompleksnostjo aparata MCM2020 dodati samo osnovna navodila uporabe. V spodnji tabeli so razvidne vse potrebne komponente za izdelavo osnovnega aparata ter končnega izdelka. Material za MCM2020 Število tipov Ostali materiali za linijo MK22 Število tipov Posoda 2 Zaščita odgona 3 Pokrov posode 2 Navodilo uporabe oţemalnika 2 Nosilec universal 1 Navodilo uporabe centrifuge 1 Plošča za rezanje 4 Tlačilo centrifuge 1 Plošča za stepanje 1 Vrečka 1 Ohišje 7 List dodatni 2 Gumb stikala 3 List garancijski 8 Pokrov ohišja 5 Mikser 3 Vzvod 1 Oţemalnik 1 Dno 1 Oţemalnik centrifuge 2 Gred 1 Vloţek kartonski pokrov 1 5 Čas, potreben za izdelavo posameznega sklopa aparata, določen s programom WORK FACTOR, ki omogoča časovno ovrednotenje vsakega giba posameznega delavca. 6 Takt linije predstavlja časovni interval, v katerem mora biti dokončan aparat, če želimo doseči zastavljeno normo. Stran 19 od 58

31 Jermen zobati 1 Podloţka gumi 1 Pokrov zaščitni 1 Odgon mikserja 1 Vijak ST3 1 Vrvica priključna 2 Podloţka 1 Mast 2 Blaţilec 1 Motor 2 Folija raztegljiva 1 T-folija 1 T-vloţek kartonski 1 T-ščitnik robov 1 Nalepka original 1 Škatla kartonska 8 Vloţek stiroporni 1 Vloţek kartonski zgornji 5 Papir ovojni 1 Navodila uporabe 6 List informacijski 2 Nalepka slep 1 Karton termo 1 Nalepka odlepljiva 1 Noţ 2 Tabela 1: Materiali, potrebni za izdelavo aparata MCM2020, in materiali, potrebni za ostale tipe aparata Iz Tabele 1 je tudi razvidno, kateri materiali se pojavljajo v različnih barvah in oblikah. Razvidni pa so tudi materiali, ki se ne uporabljajo pri osnovnem tipu aparata, so pa potrebni za izdelavo ostalih 7 tipov. Če primerjamo aparat MCM2020 z najbolj kompleksnim aparatom MCM2220, lahko ugotovimo, da za najbolj kompleksen aparat, ki se izdeluje na liniji MK22, potrebujemo 46 različnih materialov, kar je kar za 26 % oziroma 12 komponent več, kakor za najmanj kompleksen aparat. V Tabeli 2 so ločeni prej predstavljeni materiali na drobne materiale in volumsko večje materiale, ostali materiali pa bodo podrobneje razdelani v nadaljevanju. Materiali, ki se dostavljajo v velikih transportnih enotah Tip aparata Št. Šifra Enota Količina v emb. Ime materiala tipov materiala embaliranja enoti Posoda MCM GIBO 120 Posoda Pokrov posode GIBO 240 Pokrov posode Stran 20 od 58

32 Mikser Lesena EU 208 Mikser Mikser Oţemalnik GIBO 252 Oţemalnik centrifugalni GIBO 210 Oţemalnik centrifugalni mcm2220 Ohišje MCM GIBO 120 mcm2020, mcm2024 Ohišje mcm21r1 Ohišje mk20000 Ohišje mcm2120 Ohišje mcm21b1 Ohišje mk21000 Ohišje Motor Lesena EU 480 Motor mk20000 Škatla kartonska Lesena EU 125 mcm2220 Škatla kartonska mcm2024 Škatla kartonska mcm21r1 Škatla kartonska mcm2120 Škatla kartonska mk21000 Škatla kartonska mcm21b1 Škatla kartonska mcm2020 Škatla kartonska Vloţek stiropor Zavitek 120 MCM2120, 2220, 2220(DT) Vloţek kartonski Lesena EU 720 MCM21R1, MCM21B1(DT) Vloţek kartonski MCM2120(DT) Vloţek kartonski MCM2120 Vloţek kartonski MK21000 Vloţek kartonski Vloţek kartonski pokrov Lesena EU 1000 Drobni materiali Vsi tipi Vzvod MK22 KPL Zalogovnik 3000 Vsi tipi Podloţka Škatla Vsi tipi Pokrov zaščitni Zalogovnik 5000 Vsi tipi Vijak 3,9 x Škatla 6000 Vsi tipi Podloţka Škatla Vsi tipi Blaţilec gumi Škatla Vsi tipi Odgon mikserja Zalogovnik 900 Vsi tipi Jermen Škatla 800 Vsi tipi list inf zavitek 1000 Tabela 2: Volumsko drobni in veliki materiali Stran 21 od 58

33 Največji deleţ materialov predstavljajo materiali, ki se dostavljajo v zabojih in srednje velikih škatlah, in sicer kar 45 % vseh materialov. Volumsko večji materiali podstavljajo 26 % in drobni material 21 % od celote. Za najbolj preprost tip, aparat MCM2020 oziroma osnovni aparat, ki vsebuje najmanj dodatnih materialov, pa potrebujemo 34 različnih komponent, med katerimi 12 materialov predstavljajo materiali, dostavljeni na linijo v zabojih in škatlah, 8 volumsko večjih materialov, 6 drobnih materialov in 8 materialov, s katerimi oblikujemo TSE. IZRABA POVRŠINE Prej omenjen material zaseda 38 % (50 m 2 ) celotne površine linije. Zasedenost teh površin se nenehno spreminja, in sicer v odvisnosti od mesečnega plana (na podlagi katerega se oblikuje potreba po delovni sili, potreba po delu v izmenah, določa kapaciteto proizvodnje na izmeno, zaporedje izdelave posameznega tipa aparata in predstavlja osnovo za načrtovanje tako delovnega prostora, kot tudi delovnega časa). Dodatnih 5 % celotne površine zasedajo elementi, kot so inštalacijske škatle, računalniška miza, zabojniki za raznovrstne odpadke, regali, namenjeni shranjevanju drobnih materialov itd., in katerih pomen ni neposredno povezan z ustvarjanjem dodane vrednosti, a so kljub temu nujno potrebni za nemoteno delovanje proizvodne linije. Pribliţno 57 % oziroma 75 m 2 zaseda proizvodna linija (tračnice, delovne mize, pulti in minimalni prostor, katerega potrebuje proizvodni delavec). Volumsko večji materiali se dostavljajo na linijo v mreţastih paletah (1240X800X800) in velikih zloţljivih škatlah (1240X800X800). Ta material je postavljen vzporedno s proizvodno linijo oziroma tako, da je na ustrezni oddaljenosti od pripadajočega delovnega mesta, kar pomeni, da ne sme biti postavljen preveč blizu delavca, ker bi ga oviralo pri gibanju, in ne sme biti preveč oddaljen, ker bi delavec porabil preveč časa za posluţevanje z materialom. Delavci se posluţujejo z materialom tako, da komponento neposredno vzame z GIBO palete z materialom, kateroprenese do delovne mize oziroma do prostora, kjer komponento ustrezno doda ţe obstoječemu sklopu. Ti materiali se ne uporabljajo za vse tipe aparata, ki se izdeluje na proizvodni liniji MK22. Samo 30 % teh materialov se uporablja za vseh osem tipov. Ostalih 70 % pa se uporablja v odvisnosti od tipa aparata, ki ga v določenem trenutku izdelujemo. Manjši materiali, kot so vijaki, vzmeti itd., so zloţeni v regalu na liniji. Ker so ti materiali potrebni za izdelavo vseh osmih tipov aparata, so konstantno prisotni. Delavec ali preddelavec, odvisno od časovnih rezerv, zagotovi potreben material takrat, ko ga primanjkuje, in sicer tako, da iz manjših kartonskih škatel ali zabojev napolni prav v ta namen skonstruirane zabojčke, ki se nahajajo neposredno na Stran 22 od 58

34 delovnem mestu oziroma na delovni mizi ter so prilagojeni za rokovanje z drobnimi materiali. Materiali, ki jih dobavitelji dobavljajo v standardnih škatlah (600X400X320), poljubnih škatlah ali v zabojih, niso za vse tipe aparat enaki oziroma potrebni. Iz skladišča transporter pripelje EU paleto (1200X800X800), na kateri je zloţenih 12 ali 16 zabojev ali škatel, odvisno od dimenzij. Delavec prestavi zaboj ali škatlo na delovno mesto, na posebej skonstruirano tračnico ali pa kovinsko konstrukcijo, prilagojeno za takšne embalaţe, in si z materialom posluţuje neposredno iz teh embalaţ. Preostali zaboji ali škatle pa ostanejo na paleti, ki je prisotna na liniji, dokler se material ne porabi ali do menjave. Samo 41 % teh materialov je istih za vseh osem tipov aparata, kar pomeni, da samo 9 transportnih enot materiala konstantno zaseda površino, namenjeno omenjenemu materialu, če seveda zanemarimo čas, ki ga transporter potrebuje od skladišča do linije. Ostalih 59 % materialov je potrebno, glede na zastavljen plan potrebe po določenem tipu aparata, neprestano menjavati ali pa je prostor enostavno neizkoriščen, saj ne potrebujemo vseh materialov za vse tipe aparata. Največji deleţ materialov, potrebnih za proizvodnjo aparata MCM2020, se nahaja v zabojih in poljubno velikih kartonskih škatlah. Vendar se tudi ti materiali dostavljajo na paletah. Vsaka paleta zaseda malo manj kot 1 m 2. Manjši deleţ materialov predstavlja volumsko večji material, vendar kljub temu tudi ta material zasede velik del površine, saj je ta material dostavljen na linijo v največjih embaliranih enotah in vsaka zaseda najmanj 1 m 2 površine. Velik deleţ materialov predstavljajo tudi volumsko majhni materiali (vzmeti, vijaki ), vendar ta material fizično zaseda najmanj površine, saj je ves ta material zloţen v regalu (npr. 2000X500) in tako zaseda le 1 m 2, oziroma vsi drobni materiali zasedajo tolikšno površino. Dodatna prednost teh materialov pa je ta, da se uporabljajo za vse tipe in so vedno prisotni. Medtem ko večjih materialov ne potrebujemo za vse tipe aparatov, vendar tudi če potrebujemo določen material samo za en tip aparata, prav tako potrebujemo površino, kamor bomo, v primeru proizvodne tega tipa aparata, odloţili ta material. NAROČANJE Vsem materialom, ki pridejo v skladišče, nabavna sluţba določi desetmestno šifro. S pomočjo te šifre in informacijske računalniške podpore SAP lahko spremljamo aktivnost materiala, poiščemo pripadnost, ugotovimo, koliko materiala imamo še na zalogi, in ga lahko seveda neposredno s proizvodnje linije naročimo v skladišču. Seveda potrebujemo na liniji računalnik z inštaliranim informacijskim programom SAP, ki pa v največji meri na liniji predstavlja potrebo za avtomatsko naročanje potrebnega materiala. Material se namreč le v izrednih primerih naroča ročno (npr. v primeru izpada informacijskega sistema). Stran 23 od 58

35 Material, ki ga potrebujemo za proizvodnjo enega aparata, se preko SAP programa, glede na proizvodnji nalog, ki predstavlja seznam vseh potrebnih materialov za določen tip, avtomatsko naroča iz skladišča. Za vsak material je namreč določena signalna zaloga, ki sproţi naročilo. Ko preddelavec vnese informacijo v SAP program o številu dokončanih aparatov, program avtomatsko sam preračuna, koliko materiala je bilo porabljenega in koliko ga je še ostalo od zadnjega naročila na liniji. V primeru, da je količina porabljenega materiala tolikšna, da doseţe količino, ki predstavlja signalno zalogo (ta je za vsak material posebej določena), SAP program sproţi novo avtomatsko naročilo. Skladiščnik dobi podatek šifre materiala in varnostne zalog, saj SAP avtomatsko naročanje namreč temelji na naročanju varnostnih zalog. Skladiščniki poiščejo material v skladišču in pripravijo novo transportno embalirano enoto ali enote, odvisno od varnostne zaloge. V skladišču, glede na embalirane predpise in varnostno zalogo, lahko oblikujejo transportno skladiščno enoto le v skladu s temi informacijami. Tako v primeru, če potrebujemo še samo en zaboj določenega materiala, takšna informacija ne more biti posredovana skladiščniku, ta namreč dobi samo podatek, kateri material potrebujejo na liniji, in če za ta material velja, da se dostavlja na linijo na paletah in je varnostna zaloga treh palet, bo za transporterja pripravljena TSE treh palet in ne enega zaboja. Ker so zaboji zloţeni na lesene palete, in sicer v odvisnosti od dimenzij zabojev ali škatel od 12 do 16 na paleto, imamo tako lahko tudi do 47 zabojev nepotrebnega materiala na liniji. Transporter se odpelje z viličarjem po material v skladišče, kjer ga ţe čaka transportno skladiščna enota, v našem primeru 48 zabojev določenega materiala, kljub temu da potrebujemo samo enega. Za material je ţe oblikovana izdajnica, kar pomeni, da je bil material predan transporterju. Material je v tem trenutku razknjiţen. Transporter z viličarjem pripelje ta material na linijo. Tako lahko transporter, odvisno od tipa aparata in dejanske potrebe na liniji, opravi toliko voţenj, kolikor je naročil v skladišče in nazaj. Kadar se pojavi glede na proizvodni plan potreba po drugem tipu aparata, je potrebno ves material, ki ga ne potrebujemo, odpeljati nazaj v skladišče in ga ustrezno nadomestiti. Za material, ki ga nismo porabili do konca, je potrebno napisati povratnico, šele ko je ta napisana, lahko transporter odpelje material v skladišče, saj je bil material ţe razknjiţen, in tam v primeru naročila prevzame drugi material. Tako je v primeru, ko izdelujemo bolj kompleksne aparate, število voţenj od linije do skladišča in nazaj do linije večje za razliko materialov, ki se ne uporabljajo pri najenostavnejšem aparatu. Iz Tabele 3 je razvidno, da transporter, ki dostavlja material na linijo MK22, v 30 min opravi tudi do 7 voţenj do skladišča in nazaj. Stran 24 od 58

36 6:45:00 6:50:00 6:55:00 7:00:00 7:05:00 7:10:00 7:15:00 7:20: Tabela 3: Število voženj transporterja glede na čas porabe različnih materialov (Vir: BSH 2009) MENJAVE Glede na plan proizvodnje se najkompleksnejši aparat izdeluje pribliţno tolikokrat kot najbolj osnovni aparat. Tako lahko rečemo, da v primeru, če ima mesec 20 delovnih dni, če je delo enoizmensko in potreba po določenem tipu aparata enaka delovni normi, potreba po najkompleksnejšem aparatu v enem mesecu enaka petkratni normi in naključno razporejena med delovne dni, imamo tako 15 dni 28 % celotne površine, namenjene odlaganju potrebnega materiala, neizkoriščene, ker material, ki je namenjen za najkompleksnejši aparat, za ostale tipe enostavno ne potrebujemo. Do menjav izdelave tipov aparata, s tem tudi potrebnega materiala, prihaja zelo pogosto, saj so vsi tipi kompaktnega aparata, ki se izdelujejo na MK22, pribliţno enako priljubljeni. Med seboj se v največji meri razlikujejo v barvi ohišja ter dodatkih, ki se priloţijo osnovnemu aparatu. Vsak material potrebuje mesto, kjer ga bo transporter odloţil, pa čeprav je to material, ki ga potrebujemo samo pri enemu tipu aparata. Materialom, ki se na primer razlikujejo med seboj po barvi, kot so recimo ohišja, pa je namenjen samo en prostor. Menjave se vrstijo naključno, oziroma ko se izdela zadostno število aparatov nekega tipa glede na plan. Tako lahko pride do menjave tudi sredi delovnega dne in v takšnih primerih je potrebno ves material, ki se od tipa do tipa razlikuje, na primer po barvi, odpeljati nazaj v skladišče in sprostiti mesto za material, na primer druge barve, predhodno pa seveda napisati povratnico, saj je material ţe bil obravnavan kot material, ki se je porabil. Material, ki je potreben za naslednji tip aparata, je potrebno ustrezno naročiti in ga dostavit na linijo. Stran 25 od 58

37 Menjave na liniji MK 22 Datum Čas izdelave Tip aparata Št. kom :00-14:00 MK :00-9:15 MK :15-14:00 MCM :00-8:30 MK :30-14:00 MCM :00-8:00 MCM :00-14:00 MCM :00-14:00 MCM Tabela 4: Plan menjave za določeno časovno obdobje (Vir: BSH 2009) Menjave se vrstijo tudi dvakrat do trikrat na izmeno in kljub časovni prednosti, ki je namenjena transporterju, prihaja velikokrat tudi do 30 minutnih zastojev. Zastoji se ne pojavljajo zgolj kot posledica transporterjev obremenjenosti, ampak tudi kot posledica skladiščne obremenjenosti, saj moramo upoštevati, da skladišče ni namenjeno samo za eno linijo, zato včasih enostavno ne sledi tempu maksimalnega takta. 3.2 KRITIČNA ANALIZA MATERIALNEGA IN INFORMACIJSKEGA TOKA NA LINIJI MK22 Kroţenje materiala in vsa ozka grla, ki se pojavijo vzporedno z materialnim tokom, so med seboj povezani in soodvisni. To pomeni, da en problem sproţi drugega, ta pa povzroča tretjega, oziroma v našem primeru tako nimamo ustreznega podatka, koliko materiala dejansko potrebujemo, zato ga ne moremo naročiti toliko in ker ga naročimo preveč ali tudi premalo, potrebujemo toliko več površine in časa. POVRŠINA Na liniji MK22 prihaja do neracionalne izrabe površine, saj je kar 38 % površine namenjene za material. Ta površina je konstantno zasedena z materialom, ki ga ne potrebujemo oziroma vedno imamo rezerviran prostor za tiste materiale, ki jih bomo še potrebovali. Do nepotrebne zasedenosti površine prihaja v največji meri zaradi avtomatskega naročanja materiala preko informacijske podpore SAP, kjer so določene varnostne zaloge, zaradi česar nam skladišče izda vedno isto količino materiala, pa čeprav ga potrebuje dosti manj. Tako se lahko zgodi, da imamo lahko tudi do dve EU paleti materiala po nepotrebnem na liniji. Največja obremenjenost proizvodne linije se kaţe v času menjave proizvodnje z enega tipa aparata na drugega in v času proizvodnje najkompleksnejšega aparata, vendar je vsaj v tem času površina, namenjena materialu, do popolnosti zasedena. Stran 26 od 58

38 ČAS Do največjih zastojev prihaja v času menjav, saj je potrebno material, ki ga ne potrebujemo, odpeljati nazaj v skladišče, za ves ta material je potrebno napisati povratnice, saj je bil material ţe razknjiţen, in vnesti v SAP podatek, da se pričenja proizvodnja drugega tipa aparata, za katerega potrebujemo še dodatne materiale, ali pa drugačne. Transporter mora nato delovna mesta oskrbeti z vsemi novimi in drugačnimi materiali. Za vsak ta material mora transporter opravit dve voţnji, oziroma do skladišča in nazaj do linije. Seveda transporter prične z menjavo materiala dosti pred proizvodnjo drugega tipa aparata, vendar še vedno prihaja do zastojev, saj moramo upoštevati tudi čas, ki ga skladišče potrebuje za izdajo materiala, ki predstavlja maksimalno časovno obdobje 40 min. TRANSPORTNA SREDSTVA Proizvodna linija MK22 potrebuje za oskrbovanje z materialom lastnega transporterja, ki ima seveda lastno transportno sredstvo oziroma viličarja. Če upoštevamo, da je poleg MK22 v montaţnem prostoru še 13 drugih proizvodnih linij, ki so po kompleksnosti oziroma raznovrstnosti materiala podobne kot MK22 ali celo bolj kompleksne, nam transportna sredstva in transporterji predstavljajo velike stroške. Ti stroški pa so še toliko višji, če upoštevamo neracionalno porabo pogonske energije zaradi posamičnih voţenj do skladišča in nazaj ter vseh dodatnih voţenj, do katerih prihaja zaradi obstoječega načina naročanja materiala. Transporter namreč opravi toliko voţenj, kolikor je materiala potrebno za izdelavo enega aparata, večino materiala pa je nato potrebno še odpeljati nazaj v skladišče, saj varnostne zaloge redko sovpadajo potrebi po materialu. AVTOMATSKO NAROČANJE Avtomatsko naročanje preko informacijske podpore SAP je zasnovano tako, da so za posamezne materiale določene varnostne zaloge. Tako je lahko za nek material določena varnostna zaloga EU palete. Ko preddelavec vnese podatek o dokončanem številu aparatov, SAP program ugotovi, kateri material je potrebno naročiti, in pošlje naročilo v skladišče. V skladišču dobijo podatek, za kateri material je sproţeno naročilo in kolikšna je varnostna zaloga tega materiala. Skladiščnik pripravi TSE transporterju in če je to prej omenjen material, našo TSE predstavlja EU paleta, pa če prav potrebujemo, npr. pol manj do dosega plana. INFORMACIJSKI TOK Kot posledica push metode, na kateri je zasnovam materialni tok, prihaja do pomanjkljivega kroţenja informacij, ker le-te kroţijo v isti smeri kot material. Iz tega razloga prihaja do vseh ţe prej naštetih ozkih grl. Zaradi neustrezne smeri informacij Stran 27 od 58

39 tako ne moremo oblikovati dokončnih podatkov o potrebi, zato nenehno potiskamo material skozi proizvodni sistem in s tem povzročamo kopičenje nepotrebnega materiala na liniji, kot posledica pa se pojavi tudi neracionalna izraba časa, namenjenega ustvarjanju dodane vrednosti. Vse to se zaključi kot ustvarjanje nepotrebnih stroškov. Stran 28 od 58

40 4 PREDLOG PRENOVE LOGISTIKE NA LINIJI MK22 Vzrok za neracionalno izrabo prostora in časa predstavlja trenutni koncept dostave materiala na proizvodnjo linijo, ki sovpada s push principom, ki poleg neracionalne izrabe sredstev predstavlja tudi veliko informacijsko oviro. Zato smo odgovor na vprašanje, kako dobiti ustrezne informacije in jih tudi izrabiti za bolj racionalno izrabo sredstev, hkrati pa oblikovati sistem, ki bo omogočal večjo produktivnost na konstantnem nivoju, poiskali v principu, ki bo orientiran glede na potrebo in bo vodilo za ustvarjanje večjega dobička in vsekakor odpravljanje nepotrebnih stroškov. Proizvodni sitem, s katerim bomo ustvarjali dobiček, kot odgovor na potrebo, bomo dosegli s pull metodo, za katero velja, da se potrebna sredstva vlečejo skozi sitem in ne potiskajo, kar je značilno za push metodo in na kateri temelji zdajšnji proizvodni sistem. Lahko bi se reklo, da bo celoten proizvodni sitem usmerjala potreba po sredstvu, saj do vlečenja sredstev v našem primeru materiala pride samo takrat, kadar ga porabnik oziroma delavec zahteva. Pull princip bomo dosegli s tako imenovanimi orodji, s katerimi bomo zastavili povsem nov koncept dobave in zagotavljanja materiala na proizvodni liniji. Orodja, ki jih nameravamo vpeljati v sistem, so supermarket, milkran ter kanban. Osnovne koncepte teh orodij bomo še nadgradili z nekaterimi novimi koncepti, kot so recimo elektronsko naročanje materiala, zasnovano na zajemanju podatkov preko črtne kode. Preden bomo lahko vpeljali našteta logistična orodja, bo potrebno optimizirati obstoječi lay-out ter z različnimi analizami zbrati podatke, na podlagi katerih bomo oblikovali novo metodo pretakanja materiala skozi proizvodni sistem. Kot ţe omenjeno, je na samem začetku potrebno preoblikovati obstoječo obliko linije MK22. Najbolj smiselno je obstoječo linijsko razporeditev preoblikovati v U-obliko, ki nam omogoča minimalno porabo površine. Dodatna prednost proizvodne linije, ki je oblikovana v obliki črke U, je ta, da lahko bolj racionalno izrabljamo delovno silo. Tako lahko v primeru, če imamo manjše naročilo v primerjavi s prejšnjo postavitvijo, uporabimo manjše število delavcev, saj le-tem ni potrebno hoditi vzdolţ nekaj metrov dolge linije, in s tem po nepotrebnem izgubljati čas. V primeru U-oblike pa se delavec suče v krogu, kar omogoča produktivnejše delo. Predvideno novo razporeditev linije MK22 lahko vidimo na lay-out-u spodaj. Stran 29 od 58

41 Slika 8: Lay-out predlagane oblike linije MK22 (Vir: BSH 2009) Da bo linija MK22 resnično zasedala najmanjšo moţno površino, je potrebno poskrbeti tudi za materiale, ki zasedajo velik del površine. Naš cilj je znebiti se velikih embaliranih enot za tiste materiale, kjer je to moţno. Potrebno je namreč spremeniti embalirane predpise in teţiti k temu, da se čim večje število materialov dostavlja na linijo v zabojih in standardnih škatlah. Te materiale je potrebno prestaviti z EU palet na tračnice in tako pridobiti prostor, katerega zasedajo EU palete, mreţaste palete in ostale večje embalaţe. Po podrobni preučitvi vseh materialov lahko ugotovimo, da samo določeni materiali dopuščajo spremembo predpisov embaliranja oziroma ob spremembi le-teh omogočajo še vedno zadostno zalogo na delovnem mestu za nemoteno proizvodnjo. Tako na primer lahko spremenimo predpis embaliranja stepalni plošči, za kateri velja predpis ( ), kar pomeni, da se ta material dostavlja na EU paleti, in glede na takt linij zaloga zadošča za 1,5 ure. Novi predpis embaliranja bi se glasil ( Predpis embaliranja je sestavljen iz številk, ki imajo ustaljen pomen v podjetju BSH in morajo biti zapisane v točno določenem zaporedju. Prva številka predstavlja embalirno enoto, druga uporabnost, tretja urejenost, četrta zaščito ter peta količino, ki jo enota vsebuje. Stran 30 od 58

42 54), kar bi pomenilo, da bi se stepalna plošča dostavljala na linijo v visokem zaboju in bi zaloga na delovnem mestu glede na to, da je na valjčnicah, ki so namenjene za material v zabojih, prostor za tri visoke zaboje, zadostovala za 1,35 ure. Prihranili pa bi 1 m 2 površine. Nova oblika linije in novi predpisi embaliranja bodo glede na predvidevan lay-out prispevali k manjši porabi razpoloţljive površine, in sicer se površina, namenjena liniji, s 132 m 2 zmanjša na 77 m 2, kar predstavlja 15 %. Končna površina, ki jo bo zasedala linija, pa bo 60 m 2, kar bomo dosegli s spreminjanjem predpisov embaliranja in prestavljanjem materiala v supermarket. Novi predpisi embaliranja bodo izhodišče za izdelavo ABC volumske analize, pri kateri nas bo zanimala količina različnih materialov, predvsem tistih, ki se bodo dostavljali v zabojih in standardnih škatlah, saj bo tako moţno točno določiti, koliko materialov lahko razvrstimo v skupino B, saj se ti glede na predpise embaliranja dostavljajo v zalogovnikih in škatlah. Spodnja tabela nakazuje materiale, za katere bi bila uvedba omenjenih logističnih orodij najbolj smiselna, in sicer so prikazani vsi B materiali, za katere je potrebno na podlagi taktna linije določiti tudi potrebo na delovno izmeno. Ugotovimo lahko da imamo 43 različnih materialov. Iz ABC analize za B materiale pa je tako moţno pridobiti tudi podatek o velikosti supermarketa, ki ga potrebujemo, in sicer mora supermarket obsegati najmanj toliko pozicij, kot jih zaseda material, ki predstavlja zalogo za pol izmene, v našem primeru 46 prog. Glede na porabo materiala pa mora vsaka pozicija omogočati zalogo za najmanj 3 embalirane enote, saj različnih materialov ne smemo zlagati v eno progo. Stran 31 od 58

43 MATERIAL B Pripadnost tipu aparata Naziv / ime materiala Šifra materiala Vrsta emb. enote Kosov / enoto pakiranja Emb. enot/ iz. Emb. enot v super. za celo izmeno Število zasedenih prog za 0,5 izmene Kosov v supermarketu ČAS PORABE opt. (min) takt: 30 sek Nosilec universal MK22KPL 5,09E+09 Zalogovnik MCM2220,2120,2024, MK21000 Plošča strgalna MK Zalogovnik MCM2220 Plošča MCM2120,2220,2024,MK21000 Plošča MCM2020,21B1,21R1,MK20000 Plošča 5,09E Noţ MK22 5,09E+09 Zalogovnik Noţ 5,09E+09 2 MCM2220,MCM2120,MCM2024 Gumb stikala 5,09E+09 Zalogovnik MCM21B1,MCM21R1 Gumb stikala 5,09E+09 MK20000,21000 Gumb stikala 5,09E mcm2020,2024,mk2000 Pokrov ohišja 5,09E+09 Zalogovnik mcm21r1 Pokrov ohišja 5,09E+09 mcm2120/mk21000 Pokrov ohišja 5,09E+09 mcm21b1 Pokrov ohišja 5,09E+09 mcm2220 Pokrov ohišja 5,09E Stran 32 od 58

44 mcm2220 Zaščita odgona 5,09E+09 Zalogovnik mcm21r1 Zaščita odgona 5,09E+09 mk21000,mcm2120 Zaščita odgona 5,09E+09 mcm21b1 Zaščita odgona 5,09E+09 Dno 5,09E+09 Zalogovnik Gred / jermenica Zalogovnik Vrvica priključna 5,09E+09 Škatla Vrvica priključna 5,09E+09 1 Papir ovojni Škatla mcm21r1,21b1,2220,2120 Navodilo upor 5,09E+09 Škatla mcm2020,2024, Navodilo upor 5,09E mk20000,mcm2024,2020(dt) Navodilo upor 5,09E mk21000 Navodilo upor 5,09E+09 mk20000 Navodilo upor 5,09E mcm21r1(dt) Navodilo upor 5,09E+09 mcm21r1,21b1,2220,2120 Navodilo upor oţemalnika 5,09E+09 Škatla mcm21b1,2220,21r1(dt) Navodilo upor oţemalnika 5,09E+09 1 mcm2220 Navodilo upor centrifuga 5,09E+09 Škatla Tlačilo centr. 5,09E+09 Zaboj Stepalna plošča 5,09E+09 Zalogovnik Vrečka 5,09E+09 Zaboj mcm21r1,mcm21b1 List dodat. 5,09E+09 Zavitek mcm21r1(dt),mcm21b1(dt) List dodat. 5,09E+09 mcm2120(dt) List garan. 5,09E+09 Zavitek mk20000(dt) List garan. 5,09E Stran 33 od 58

45 mcm2020(dt) List garan. 5,09E mcm21r1(dt) List garan. 5,09E+09 mcm21b1(dt) List garan. 5,09E+09 MCM2024(DT) List garan. 5,09E MCM2220(DT) List garan. 5,09E Tabela 5: ABC volumska analiza za B material na liniji MK22 (Vir: BSH 2009) 46 Stran 34 od 58

46 Moţno pa bo tudi napovedati gibanje posameznih materialov, kar bo omogočilo izdelavo XYZ analize obstoječih tipov aparatov, kar je razvidno iz Tabele 6, katero smo oblikovali na podlagi mesečnega plana. V spodnji tabeli smo tako na podlagi obstoječih naročil lahko pridobili podatek, po katerem tipu aparata obstaja največje povpraševanje, in sicer v časovnem obdobju desetih mesecev. Kriterij, katerega smo si postavili, je aparatov, in sicer lahko tiste aparate oz. materiale za te tipe aparatov, za katere obstaja več kot naročil, uvrstimo v skupino X. Ta skupina predstavlja materiale, katere bomo v naslednjih desetih mesecih potrebovali zelo pogosto. Tiste tipe aparatov in materialov, za katere se naročila gibajo med in , lahko uvrstimo v skupino Y in tiste tipe aparatov, za katere imamo manj kot naročil, lahko uvrstimo v skupino Z. Materiali iz skupine Z se uporabljajo zelo redko, oziroma po tipih aparatov, ki so sestavljeni iz teh materialov, ni velikega povpraševanja. Aparati, ki se proizvajajo na liniji MK22, se izdelujejo za različna trţišča, in sicer jih delimo na aparate za domači, ki je označen z oznako 1830, in tuji trg, ki je označen z oznako 1. Tisti aparati, ki so namenjeni za tuje trţišče, so velikokrat sestavljeni iz komponent tujih dobaviteljev. V takšnih primerih je teţko prilagajati predpise embaliranja zaradi posebnih zahtev pri transportu, zato je potrebno takšnim materialom posvetiti posebno pozornost pri umeščanju v supermarket, predvsem je potrebno preveriti dimenzije enot embaliranja. Nas pa zanimajo samo tisti tipi aparatov, katere smo v tabeli označili z zeleno barvo, oziroma tisti, ki se najbolj pogosto proizvajajo, kar nam bo dalo podatek, katere materiale potrebujemo v supermarketu med tistimi, ki se pojavljajo v večjem številu oblik ali barv. Ta podatek lahko izkoristimo pri izdelavi ABC volumske analize materialov B in tako pridobimo podatek o optimalni velikosti supermarketa, kar je prikazano v Tabeli 5, saj smo X materiale označili z modro barvo in prišli do podatka, da je prvotno načrtovan supermarket, ki bo moral vsebovati različne B materiale, lahko manjši od predvidevane velikosti, saj se 13 materialov uporablja redko oziroma v majhnih količinah, zato le-ti predstavljajo materiale, ki sodijo v skupino Z. Optimalna velikost supermarketa je tako za 16 prog oziroma za 1 pretočni regal manjša. V primeru, če bi ţeleli umestiti vse materiale v supermarket, bi potrebovali 62 prog Stran 35 od 58

47 Linija MK22 Časovna os (mesec) M M M M M M M M M M TRG ODLIVI KONČNIH IZDELKOV IZ PODJETJA (naročila) SKUPNI ODLIVI MCM ,00 MCM ,00 MCM , , , , , , ,00 MCM , , , , , , , ,00 MCM ,00 MCM , ,00 MCM21B , , , ,00 MCM21R ,00 MCM , , , , ,00 MK , , , , , , ,00 MK ,00 Tabela 6: XYZ analiza vseh tipov aparatov na linij MK22 (Vir: BSH 2009) Stran 36 od 58

48 4.1 LOGISTIČNO ORODJE SUPERMARKET Potreba po uvedbi supermarketa je odvisna od zmogljivosti skladišča. V primeru avtomatskega naročanja preko informacijske baze SAP, kjer je varnostna zaloga materiala določena na eno ali več EU palet ali kakšni drugi večji embalirani enoti, skladišče teţko sledi maksimalnemu taktu proizvodne, saj ima veliko dodatnega dela s premiki blaga, ki se vrne nazaj v skladišče. V primeru, če bi moralo skladišče izdajati embalirano enoto, ki vsebuje manjšo količino materiala, ki zadostuje za krajši časovni interval, bi bilo pravočasno izdajanje blaga pri maksimalnem taktu še toliko bolj zahtevno. Ker pa pull princip temelji na kroţenju samo potrebnega materiala, kar je moţno doseči z manjšimi embaliranimi enotami, k čemur bomo tudi sami teţili, je potreba po supermarketu, ki predstavlja blaţilec med linijo in skladiščem, očitna. Z izvedbo ABC volumske analize bomo poskušali oceniti količino različnih materialov. Te materiale bomo razdelili v tri skupine, in sicer materiale, ki se dobavljajo v GIBO in EU paletah in se zaradi prostornine ne morejo dobavljati v drugačni embalaţi, oziroma materiale A, s katerimi bomo proizvodno linijo oskrbovali tako, da jih bomo neposredno dostavljali na linijo. Druga skupina materialov bodo materiali B, in sicer vsi tisti materiali, ki se dobavljajo oziroma se bi po spremenjenem predpisu embaliranja lahko dobavljali v škatlah oziroma zalogovnikih. Materiale C pa bodo predstavljali volumsko drobni materiali, ki se v embalaţo pakirajo v velikih količinah in njihova zaloga na liniji traja dlje časa, te materiale bomo obdrţali v manjših regalih neposredno na liniji, kar bo predstavljalo najracionalnejšo izrabo prostora. Supermarket bo tako vseboval vse B materiale, ki imajo največ različic za različne tipe aparatov, oziroma vse tiste materiale, za katere bomo uspeli določiti embalirane predpise, glede na katere se bodo ti materiali dobavljali v škatlah in zalogovnikih. Z XYZ analizo pa bomo določili tiste tipe aparatov, ki se najbolj pogosto izdelujejo. Na podlagi tega bomo določili materiale, ki se najpogosteje ali pa konstantno uporabljajo, kar bomo upoštevali pri določanju minimalne zaloge oziroma prisotnosti v supermarketu. Tipi aparatov, ki se izdelujejo zelo redko (nekajkrat na leto), in materiali, ki se uporabljajo izključno za te tipe, se bodo izločili iz supermarketa. S tem bo prihranjenih nekaj pozicij supermarketa, s čemer poskušamo doseči minimalne stroške. Na podlagi takta proizvodnje bomo določili časovne intervale porabe teh materialov. S pomočjo pridobljenih podatkov pa bomo določili minimalno zalogo določenega materiala, ki jo bo moral supermarket vsebovati in pri kateri ne bo v primeru maksimalne proizvodne prišlo do zastojev, oziroma bo ob tej zalogi lahko skladišče pravočasno zagotovilo novo zalogo tega materiala. Stran 37 od 58

49 Material v supermarketu bo kroţil po principu FIFO oziroma tisti material, ki ga bo skladišče prvega dostavilo v supermarket, bo transporter najprej vzel iz supermarketa, posledično bo supermarket oblikovan tako, da se bo princip FIFO najlaţje izvajal. Predvidevamo, da bi najbolje ustrezal supermarket, ki bo glede na pridobljene podatke sestavljen iz 48 prog, vsaka proga pa bi bila oblikovana iz valjčnic, ki bi omogočale neovirano potovanje enot. Proge bi imele na eni strani vhod, na drugi pa izhod, tako bi bila na primer škatla, katero bi transporter iz skladišča najprej porinil v progo, prva izvlečena s strani milkran transporterja. Uspešno kroţenja materiala med skladiščem in supermarketom ter med supermarketom in linijo oziroma delovnim mestom pa zahteva prave informacije ob pravem času, zato bomo koncept supermarketa nadgradili z uporabo orodja kanban. Slika 9: Primer supermarketa (Vir: BSH 2009) S tem ko bomo večji del materiala z linije prestavili v supermarket, bomo zmanjšali potrebo po površini za material, in sicer za toliko, kolikor potrebujemo površine za B materiale, in sicer za 18 m 2. Zmanjšalo se bo tudi administrativno delo z izdajnicami in povratnicami, saj se B material ne bo več dostavljal na linijo na EU paletah in tako ne bo potrebno pisati povratnic za material, ki se ne bo porabil, saj bo na linij vedno samo toliko materiala, kolikor ga bomo potrebovali. Skladišče pa bo razbremenjeno Stran 38 od 58

50 do te mere, da bo prihajalo do premikov samo tistega materiala, ki ga potrebujemo, čeprav bo več materiala v manjših embaliranih enotah. 4.2 LOGISTIČNO ORODJE MILKRAN Supermarket bo podprt s ciklično ustaljeno transportno potjo. Pot bo sestavljena iz postajališč, na katerih se bo ustavljalo novo transportno sredstvo oziroma milkran vlakec. Milkran vlakec se bo na omenjenih postajališčih ustavljal po vnaprej določenem urniku in na posamezni postaji zbiral informacije o potrebnem materialu, istočasno pa bo na tem postajališču oskrbel delovna mesta, ki so v sklopu postajališča, s potrebnim materialom. Preden določimo transportno pot, po kateri bo kroţil milkran vlakec, bo potrebno ugotoviti, na koliko časa bo potrebno oskrbeti delovna mesta in s koliko materiala, da bo ta zaloga zadostovala do naslednje voţnje. Te podatke bomo dobili tako, da bomo na podlagi takta proizvodnje izračunali, za koliko časa nam zadostuje ena embalirana enota določenega materiala. Ko bomo pridobili ta podatek, bomo lahko določili časovni interval oziroma urnik, po katerem bo milkran vlakec vozil po ustaljeni poti in se ustavil na predhodno določenih postajališčih. Potrebno bo tudi ugotoviti maksimalno količino materiala, ki ga bo potrebno dostaviti v eni voţnji milkran vlakca. S tem podatkom je tako moţen nakup transportnega sredstva z zmogljivostjo, ki jo potrebujemo, predvsem pa se izognemo neracionalni izrabi transportnega sredstva. V našem primeru potrebujemo glede na število materialov, ki jih je potrebno dostaviti v enem ciklu, dva vozička. Ciklično pot bomo zastavili tako, da bo ta predstavljala najkrajši moţen sklenjen cikel. Postajališča pa bodo tam, kjer bo največja koncentracija delovnih mest, oziroma na tistem mestu, s katerega bo transporter imel moţnost oskrbeti največ delovnih mest, hkrati pa bo prehodil najmanjšo razdaljo. Ko bomo določili postajališča, bo potrebno ugotoviti, kateri materiali pripadajo kateremu postajališču, na podlagi tega podatka pa bo moţno določiti pot, ki jo prehodi transporter, kar je pomemben podatek pri računanju časovnih intervalov voţnje. Za izračun le-tega je potrebno še ugotoviti čas voţnje brez ustavljanja, število postaj, ter čas, ki ga transporter potrebuje za izvajanje menjave embalirane enote. Na podlagi teh podatkov lahko izračunamo, koliko časa bo trajala ena voţnja po milkran poti. Milkran - Route, MK22 Unit Vstavi podatek Rezultat Čas voţnje brez zaustavitev min 2 2,00 min Menjava zabojev na cikel min 14 0,63 min Število zaustavitev Kos 2 0,07 min Razdalja med zaustavitvijo in delovnim mestom m 30 1,00 min Stran 39 od 58

51 POSTAJA 6 44 POSTAJA 9 18 SUPERMARKET 1 SUPERMARKET 2 vsota različnih materialov Kos 52 2,60 min Čas milkrana Čas nabora polnih zabojev 6,30 min 20,00 min Čas obhoda 26,30 min IDEAL CYCLE T 50 BASED ON EXPERIENCE 23,70 min FREE TIME Tabela 7: Izračun milkrana (Vir: BSH 2009) Ciklična transportna pot, po kateri bo vozil vlakec, mora biti zastavljena tako, da v okvirju ene ure transporter lahko dostavi material na delovno mesto, zamenja polno embalirano enoto za prazno ter zbere vse signalne kartice, s katerimi da delavec zahtevo za določen material, in sicer na vseh predvidevanih postajališčih. Enourni okvir si postavimo kot omejitev, saj lahko v okvirju ene ure en transporter še vedno opravi vse zastavljene naloge. Istočasno pa nam ta okvir ustreza, saj zaloga na delovnih mestih linije MK22 omogoča nemoteno proizvodnjo za 1,5 ure, na podlagi česar bo oblikovan urnik voţenj milkran voza. V primeru, če iz milkran izračuna čas obhoda preseţe eno uro, bo potreben nakup dodatnega milkran vlakca ali dodatnih vozičkov, odvisno od transportne poti, in seveda angaţiranje dodatnega transporterja. V našem primeru to še ni potrebno, kar je razvidno iz Tabele 7. Vendar trenutno pri milkran obhodu upoštevamo le linijo MK22, kasneje pa bi milkran obhod lahko zajemal še dodatne štiri linije in v takšnem primeru bo verjetno prišlo do potrebe dodatnega vlaganja v transportno sredstvo ali dodatnega optimiziranja materialnih zalog. Stran 40 od 58

52 Teţiti je potrebno k čim manjšemu številu postajališč, ki pa morajo biti v tolikšnem številu, da se transportno sredstvo ustavi povsod, kjer se nahaja B material. Iz predvidevanih razporeditev delovnih mest bi lahko 9 postaj zadostovalo, kot racionalna razporeditev postajališč. Predvidevana razporeditev postaj je razvidna s Slike 10. Po preučitvi predlaganega lay-out-a ter pozicij, kjer se nahaja B material v največji koncentraciji, in upoštevanju, da mora biti pot ciklično zastavljena, predvidevamo, da bo najbolj racionalna pot v obliki številke osem, kar je prikazano na Sliki 9. Tako oblikovana pot bi namreč omogočila dostavo materiala na vsa postajališča, istočasno pa bi takšna oblika poti predstavljala najbolj optimalno pot, ki bi dopuščala nadgradnjo v primeru dostavljanja materiala z milkran vozom tudi na ostale linije. Slika 10: Predlog poteka milkran poti (Vir: BSH 2009) Milkran pot predstavlja materialni tok oziroma povezavo med supermarketom in delovnim mestom. Transporter tako prenaša z delovnega mesta informacijo o potrebi po materialu do supermarketa in nato še do skladišča. Iz supermarketa pa prenaša zahtevani material do delovnega mesta. Takšna oblika kroţenja informacij in material, torej v nasprotni smeri, je tipična za pull metodo. Stran 41 od 58

53 Uporaba logističnega orodja milkran se bo izkazala za pozitivno predvsem v smislu zmanjševanja stroškov za transportna sredstva, ker bo v primerjavi z zdajšnjim načinom transporta materiala na delovno mesto potrebno par voţenj. Za MK2020, ki je sestavljen iz 34 različnih materialov, od katerih je 12 B materialov, je potrebno 12 voţenj do skladišča in nazaj za B materiale, za kar potrebujemo transporterja in transportno sredstvo. Če pa bi upoštevali vse B materiale za linijo MK22 in vse tipe aparatov, bi to predstavljalo 116 voţenj. Z uvedbo milkran poti in uporabo milkran voza pa bo potrebnih do 10 (upoštevamo moţnost menjave tipa aparata) voţenj na izmeno glede na zalogo na delovnem mestu. Če upoštevamo, da milkran pot ne bo namenjena samo liniji MK22, ampak vsaj štirim linijam istočasno, največ privarčujemo pri transportnih sredstvih, pogonski energiji in delovni sili, saj imamo samo eno transportno sredstvo in enega transporterja, ne več štirih. Na Sliki 10 je tudi nakazana milkran pot, ki predvideva takšen primer, vključuje pa linijo MK LOGISTIČNO ORODJE KANBAN Kanban orodje bo predstavljalo informacijsko podporo, saj nam bo zagotavljalo prave informacije ob pravem času. Kanban koncept bomo zastavili tako, da bomo izdelali kanban kartice, ki bodo predstavljale signal, ki sproţi potrebo po materialu. Tako se bo v materialni tok vključeval samo tisti material, ki ga potrebujemo, in samo tista količina materiala, ki jo potrebujemo. Kanban koncept bo implementiran kot tok informacij, med delovnim mestom in supermarketom, ter med supermarketom in skladiščem. Kanban kartice, ki bodo namenjene informacijskemu pretoku med linijo in supermarketom, bodo zgolj namenjene sproţitvi signala, in sicer v trenutku, ko bo delavec porabil material v eni embalirani enoti, bo s kanban signalno kartico opozoril transporterja, da potrebuje novo embalirano enoto s tem materialom, v primeru, če bo porabil dve enoti, pa bo to informacijo posredoval transporterju z dvema karticama. Transporter, ki se bo pripeljal v milkran vlaku mimo in se bo ustavil na ţe vnaprej določenem postajališču, bo zbral vse kanban signalne kartice, s katerimi se bo odpeljal do supermarketa ter si tu naloţil na milkran vlakec samo tiste materiale, za katere obstaja potreba, ki je nakazana s signalno kartico. Kartice bo priloţil nazaj v embalirane enote, in sicer kartico, ki nosi podatke za določen material v embalirano enote, ki vsebuje ta material. Signalna kartica na Sliki 11 nam bo sluţila kot primer kartice, kakršne bomo uvedli na liniji MK22. Kartica bo vsebovala osnovne podatke, ki si jih bomo zagotovili ţe s predhodno izdelano analizo, najpomembnejši podatki pa bodo postajališče, pozicija v supermarketu ter šifra materiala, ta bo predvsem ključnega pomena pri tistih materialih, ki imajo več različic. Podatki, ki jih mora vsebovati kanban kartica, so: -opis materiala, Stran 42 od 58

54 -šifra materiala, - količina v embalirani enoti, -dobavitelj, -slika (signalna kartica), -črtna koda (kartica za elektronsko naročanje), - število kanban kartic, -številka kanban kartice Slika 11: Primer signalne kanban kartice (Vir: BSH 2009) Prenos informacij med supermarketom in skladiščem pa bomo nadgradili še z uporabo črtnih kod, s katerimi bomo lahko avtomatsko naročali material iz skladišča. Vsaka embalirana enota z materialom, ki jo bo transporter pripeljal iz skladišča v supermarket, bo opremljena s kanban kartico, ki bo vsebovala črtno kodo. Črtna koda bo zajemala podatke, kot so šifra, material, količina, ki se nahaja v tej enoti, ter mesto, na katerem se material nahaja v supermarketu. Pomemben podatek pa je tudi stroškovno mesto, za katero je material namenjen. Milkran transporter, ki bo prišel do supermarketa ter bo vzel embalirano enoto iz supermarketa in v njo poloţil signalno kartico, s katero je delavec zahteval material, pa bo istočasno s čitalnikom črtne kode naročil material iz skladišča. Na takšen način bo skladišču posredovan točen podatek o tem, koliko materiala potrebujemo, skladišče pa nam bo lahko pripravilo in dostavilo samo tisti material, ki smo ga naročili, in toliko, kolikor smo ga naročili. Sistem naročanja materiala z zajemanjem podatkov z odčitavanjem črtnih kod zahteva programsko opremo, oblikovanje lastnega sistema črtnih kod in ustrezen Stran 43 od 58

55 čitalnik črtne kode, kar predstavlja določeno investicijo. Vendar, če upoštevamo, da bo takšen sistem naročanja v primerjavi z avtomatskim naročanjem preko informacijske podpore SAP pripomogel k optimiranju izrabe površine in časa ter zmanjšanju administrativnega dela, se ta investicija dolgoročno povrne. Za naročanje materiala za linijo MK22 bo najbolj primerna uvedba črtne kode EAN128, saj bomo lahko v tem modelu črtne kode zajeli vse podatke, ki jih potrebujemo za uspešno naročanje materiala iz skladišča. Na spodnji sliki je prikazan primer kanban kartice s črtno kodo. Takšno obliko kartice bomo nadgradili z ustreznimi podatki in jo implementirali v supermarket za linijo MK22. Sika 12: Primer kanban kartice za naročanje z odčitavanjem črtne kode (Vir: BSH 2009) Število kanban kartic mora biti enako minimalnemu številu embaliranih enot, ki omogočajo neovirano proizvodnjo oziroma proizvodnjo, ki se v času do naslednjega prihoda milkran vlakca s potrebnim materialom ne bo ustavila. Iz ABC analiz je tako razvidno, da bo minimalno število potrebnih signalnih kartic na delovnih mestih, kot tudi kartic za naročanje v supermarketu za linijo MK22, tri. Kanban logistično orodje predstavlja le še piko na i, saj da kroţenju pravih informacij ob pravem času pravi pomen. Kanban kartice dejansko predstavljajo signal oziroma podatek, da nekaj potrebujmo. Ta signal sproţi dogodek, saj s pomočjo milkran poti in milkran vlakca prenesemo ta podatek do supermarketa, kjer lahko izberemo material, ki ga potrebujemo, in sicer samo toliko, kolikor ga potrebujemo, in na takšen način preprečimo vsa predhodno opisana ozka grla. Logistična orodja, namenjena doseganju pull metode, se med seboj dopolnjujejo ter sama za sebe ne ustvarjajo ţelenega učinka, ampak skupaj rešujejo zastoje na vseh Stran 44 od 58

56 področjih. Poskrbijo pa predvsem za to, da materialni tok usmerjajo utemeljeni podatki in ne več predvidevanja. 4.4 INVESTICIJE IN STROŠKI Uvedba pull principa materialnega in informacijskega toka, poleg konkretnega zniţanja stroškov poslovanja, prinaša še številne druge ugodnosti, kot so zmanjšanje potrebne površine za 72 m 2, m krajša prevoţena pot transportnega sredstva ter za kosov različnih materialov manjša zaloga na proizvodni liniji MK22. Vidno zmanjša tudi nivo stresa in zmede v proizvodnih prostorih. Novi koncept pa poleg vidnih prednosti prinaša še nešteto moţnosti nadaljnjega razvoja in optimiziranja materialnega in informacijskega toka, kot tudi ostalih podsistemov notranje logistike. V uvedbo predlagane rešitve prehoda s push na pull princip izvajanja materialnega toka za linijo MK22 bi morali vloţiti EVR. Največji deleţ investicije predstavlja nakup transportnega sredstva in pretočnega regala. Med stroške uvedbe pa moramo šteti tudi kader 8, ki bo vpeljal novi koncept, ter vse dodatne stroške, kot so nakup materiala za izdelavo kanban kartic, informacijske označbe, postaje itd. Investicije so prikazane v Tabeli 8. INVESTICIJE PRETOČNI REGAL ČITALNIK ČRT. KOD VLAČILEC VOZ KADER 800 DODATNI STROŠKI 500 SKUPAJ Tabela 8: Investicije, potrebne za uvedbo novega logističnega koncepta 9 Primerjava dnevnih stroškov, dostave materiala iz skladišča na linijo MK22 in dnevne zaloge na liniji ter dostave materiala iz supermarketa in zaloge na liniji, je prikazana v spodnji tabeli. Z uvedbo pull principa bi zmanjšali dnevne stroške za EVR. Upoštevamo tudi, da iz milkran izračuna, ki določa cikel samo za linijo MK22, lahko predvidevamo, da bi z nakupom dodatnih priklopnih vozičkov lahko dostavljali material z enim milkran vlakcem na 4 linije, kar pomeni, da bi se stroški 8 Predvidevamo, da bi za uvedbo novega koncepta potreboval inženir logistike časovno obdobje enega meseca. 9 Zaradi varstva informacij so nekatere investicije posebej prilagojene za diplomsko nalogo. Stran 45 od 58

57 ter investicije razdelili na štiri dele. Zmanjšalo bi se tudi število transportnih sredstev in delavcev s 4 na 2. OBSTOJEČE STANJE PREDLAGANE SPREMEMBE TRANSPORTNA SREDSTVA 91 EVR 58 EVR + 2x6 EVR TRANSPORTNI DELAVCI 25 EVR 50 EVR POVRŠINA 275 EVR 125 EVR POVRATNICE 6 EVR 0 EVR ZALOGA NA LINIJI EVR EVR SUPERMARKET (površina) 0 EVR 33 EVR SUPERMARKET(zaloga) 0 EVR EVR Skupni dnevni stroški materialnega toka brez zalog 397 EVR 278 EVR Skupni letni stroški materialnega toka brez zalog EVR EVR Letni prihranek materialnega toka brez zalog EVR Skupni dnevni stroški z zalogami EVR EVR Prihranek EVR Tabela 9: Primerjava dnevnih stroškov materialnega toka na liniji MK22 pred in po spremembi logistike 10 Iz spodnje tabele so razvidne nekatere pridobitve z uvedbo novega koncepta, predvsem izstopa zaloga na liniji, ki se drastično zmanjša. Zelo pomembna pa je v našem primeru tudi površinska pridobitev, saj v podjetju predstavlja velik problem. Pozitiven vpliv pa bo dolgoročno predstavljala tudi manjša potreba po delovni sili. OBSTOJEČE STANJE PREDLAGANO STANJE ŠT. VOŢENJ (ZA b MAT NA MK22) 18x2 1 CIKEL PREVOŢENA POT DOSTAVE MAT m 700 m TRANSPORTNA SREDSTVA ZA 1. LIN 1 VILIČAR 1 VOZEK,1 VILIČAR TRANSPORTNA SREDSTVA ZA 4. LIN 4 VILIČARJI 1 VOZEK,1 VILIČAR TRANSPORTNI DELAVCI 1 2 POVRŠINA ZALOGA MAT. NA LINIJI kosov kosov ŠT. PROIZ. DEL. (max) 9 6 POVRATNICE (max) 18 0 Tabela 10: Primerjava značilnosti materialnega toka linije MK22 pred in po spremembi logistike 10 Zaradi varstva informacij so nekateri stroški posebej prilagojeni za diplomsko nalogo. Stran 46 od 58

58 DOBA VRAČANJA INVESTICIJ Za uvedbo pull principa bi potrebovali investicijo, vredno EVR. Letni stroški materialnega toka oziroma dostave potrebnega materiala na linijo MK22 pa bi se zmanjšali za EVR. Če upoštevamo podane podatke, lahko izračunamo, da bi se investicije za logistična orodja povrnile ţe v dobi 0,8 leta oziroma v 10 mesecih, kar pomeni, da doba vračanja investicij ne presega dobe vračanja investicij za uvedbo izboljšav, ki jo določa notranja politika podjetja, in sicer največ 2 leti. Stran 47 od 58

59 5 ZAKLJUČKI Spreminjanje smeri materialnega toka, na podlagi informacijskega toka, z logističnimi orodji milkran, supermarket in kanban, za doseganje načel pull principa, nam, poleg niţanja stroškov poslovanja in večanja dobička oziroma doseganja višje stopnje konkurenčnosti, omogoča različne smeri nadaljnjega razvoja. Kot najpomembnejšo izmed smeri, lahko izpostavimo JIT koncept, katerega lahko doseţemo s prej omenjenimi orodji, ki so v prvi vrsti mišljena kot predfaza uvedbe JIT proizvodnje. 5.1 OCENA UČINKOV Za predlog prenove logistike na proizvodnji liniji MK22, katero bi dosegli z uvedbo pull principa s predlaganimi logističnimi orodji, bi investicija znašala EVR. Izboljšave, ki bi jih dosegli s to investicijo, pa bi se pokazale v m krajši transportni poti za B materiale in 72 m 2 manjši proizvodni liniji, dolgoročno pa bi imeli za 2 transportni sredstvi in 2 transportna delavca manjšo potrebo. Letni stroški bi bili niţji, če ne upoštevamo stroškov zaloge v višini EVR, če pa upoštevamo stroške zaloge, bi se samo dnevni stroški zniţali za EVR. Vloţen denar bi se povrnil ţe v dobi 10 mesecev, kar pomeni, da je za podjetje BSH Nazarje smiselna investicija v predlagane izboljšave. 5.2 POGOJI ZA UVEDBO Vsako moţno spremembo ali reorganizacijo sistema moramo v začetni točki predvsem dobro načrtovati in predvideti vse moţne zaplete ter osnovne pogoje implementiranja sprememb sistema. Tako lahko reorganizacijo sistema predstavimo vodstvu podjetja, s strani katerega bo zelena luč predvsem pomenila odobritev potrebnega finančnega vloţka, ki predstavlja pri kakršni koli optimizaciji osnovni pogoj uvedbe. Pri predlaganih spremembah obstoječega sistema bi finančna sredstva v največji meri potrebovali za nakup opreme ali sredstev, brez katerih ne moremo uvesti predlagano optimizacijo materialnega in informacijskega toka. V našem primeru moramo v izračun stroškov vključiti nakup konstrukcije pretočnega regala, ki bo omogočil, da material kroţil po principu FIFO in bo v našem primeru predstavljal supermarket. Za oskrbovanje delovnih mest z materialom iz supermarketa potrebujemo transportni vlakec, in sicer vlečno vozilo, za katero je potrebno predvideti maksimalno vlečno teţo, to je, koliko zabojev bo potrebno prepeljati na eno voţnjo, ter priklopne vozičke, za katere je potrebno predvideti, koliko jih potrebujemo, da bomo lahko Stran 48 od 58

60 zloţili vse potrebne zaboje z materialom. V začetne stroške moramo prišteti tudi čitalnik črtne kode in programsko opremo, če se le-ta ţe ne uporablja znotraj podjetja. Za načrtovanje in pripravo sprememb sistema potrebujemo kader, ki bo zbral vse potrebe podatke za izdelavo analiz, zagotovil vse potrebne izračune, na podlagi katerih bo zastavljena velikost supermarketa, potek milkran transportne poti ter potrebna transportna sredstva, oziroma kader, ki bo izvedel prehod s starega na novi princip poteka materialnega toka. Ravno tako je potreben kader, ki bo načrtoval in izdeloval kanban kartice ter poskrbel za vse informacijske označbe. Ključnega pomena pa je sodelovanje s tehnologi, ki bodo predlagane spremembe umestili v obstoječi lay-out ter načrtovali preoblikovanje oblike proizvodne linije. Pred dejanskim prehodom materialnega toka, ki je potekal po starem principu, na materialni tok, ki poteka po predlaganem principu, pa je potrebno, poleg fizične postavitve supermarketa, poskrbeti za informacijske označbe, ki bodo predvsem sluţile za niţanje vpliva človeškega faktorja, zaradi katerega se velikokrat ustvarjajo ozka grla. Tako je potrebno oblikovati napise za posamezne proge v pretočnem regalu, ki bodo nakazali, kateri material se nahaja v tej progi, na istem napisu pa je potrebno označiti tudi lokacijo materiala, ki je ključna za transporterja, ki mora na podlagi kanban kartice poiskati material v supermarketu. Primer takšnega napisa je prikazan na spodnji sliki. Slika 13: Primer napisne tablice (Vir: BSH 2009) Poleg napisov na supermarketu so pomembni tudi napisi na proizvodni liniji, ki označujejo, kam se odloţi kateri material, kar je predvsem pomembno za milkran transporterja, ki mora oskrbeti več proizvodnih linij in ne več samo eno, zato si je toliko teţje zapomniti, kateri liniji in delovnem mestu pripada kateri material. Potrebno pa je tudi nakazati in označiti posamezne postaje na milkran poti. To lahko izvedemo tako, kot je prikazano na Sliki 14. Kaj vse morajo vsebovati označbe postaj, pa je prikazano v Prilogah 2 in 3. Vse informacijske označbe imajo velik pomen v primeru zaposlitve novega kadra, ki še ni toliko seznanjen z materiali in načinom dela. Stran 49 od 58

61 Slika 14: Primer, kako lahko označimo posamezno postajo (Vir: BSH 2009) Obstoječi kader oziroma transporterje ter proizvodne delavke in delavce je potrebno, pred samim začetkom prehoda in izvajanja novega principa, izobraziti oziroma obvestiti o novih zadolţitvah. Kadru moramo razloţiti novi koncept ter v primeru nejasnosti poiskati način, kako pribliţati in olajšati razumevanje novega koncepta, predvsem pa poudariti, da novi koncept pomeni za delavca manj in ne, kot po navadi obstaja prepričanje v primeru spreminjanja sistema, več dela. O novem načinu oskrbe delovnega mesta z materialom je potrebno izobraziti tudi vse tiste, ki imajo z materialnim in informacijskim tokom posredno ali neposredno povezavo. 5.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Uvedba pull principa predstavlja dobro izhodišče za nadaljnjo optimizacijo materialnega in informacijskega toka. Logistično orodje supermarket predstavlja začasno rešitev minimiziranja vmesnih zalog, končni cilj optimiziranja zalog pa je poslovanje brez vmesnih zalog. Če pa upoštevamo, da so vmesne zalog samo en del zalog, pa lahko govorimo o poslovanju brez zalog, kot o končnem cilju. Ker je Stran 50 od 58

62 poslovanje brez zalog teţko izvajati, saj smo v veliki meri odvisni od dobaviteljev, za katere ne moremo v vseh primerih zagotoviti, da se bodo lahko prilagodili naši ţelji po izvajanju JIT dobave, je moţno pull princip nadgraditi tudi drugače. DVOJNI MILKRAN Milkran koncept, ki povezuje supermarket z delovnim mestom, bi se lahko prenesel na relacijo med skladiščem in supermarketom. To pomeni, da bi lahko transporter s podobnim transportnim sredstvom, seveda prilagojenim skladiščnim prostorom, na podlagi naročilnice, kjer so materiali, naročeni za supermarket, posebej označeni, komisioniral potreben material po skladišču. Tako bi transporter nabiral potrebne materiale za supermarket, katere bi nalagal na vlakec. Nabral bi lahko ves potreben material in le-tega z eno samo voţnjo dostavil do supermarketa. Zmanjšalo bi se število voţenj, potrebnih transportnih sredstev in transporterjev. NAROČANJE MATERIALA Z DELOVNEGA MESTA Ker je eden izmed ciljev prehoda na pull princip pridobivanje dodatnih površin v proizvodnih prostorih in ker supermarket predstavlja le začasno, a kljub temu rešitev, za katero potrebujemo določeno površino, je smiselno razvijati pull princip v smeri, ki bi omogočala materialni tok brez vmesnega skladišča. Najbolj smiselna rešitev bi bila naročanje materiala z delovnega mesta v skladišče, kar bi še vedno pomenilo potovanje materialnega in informacijskega toka v obratni smeri, saj bi proizvodni delavec naročil material takrat, ko bi ga potreboval, in toliko, kolikor bi ga potreboval. Tako bi morali na primer opremiti vsako delovno mesto s čitalnikom črtnih kod ter oblikovati sezname ali kataloge s črtnimi kodami za material, ki ga na določenem mestu delavec potrebuje. OPTIMIZACIJA SKLADIŠČA Supermarket predstavlja vmesno skladišče oziroma zalogo materiala za določeno časovno obdobje, kar pomeni, da transporter naroči material iz skladišča za supermarket le enkrat ali dvakrat na izmeno, odvisno od varnostne zaloge, na podlagi katere smo določili velikost supermarketa. V bistvu supermarket razbremeni skladišče, saj pull princip materialnega toka temelji na izdaji manjše embalirane enote iz skladišča, kar je predvsem problem za skladišče, če je le-to oblikovano za skladiščenje večjih embaliranih enot, kot so EU palete. V takšnih primerih mora skladiščnik prelagati manjše embalirane enote, da lahko izda ustrezno količino zahtevanega materiala. Ker v našem primeru obstaja material, katerega glede na volumen ni moţno prestaviti iz večjih embaliranih enot v manjše, saj bi jih v tem primeru morali nenehno dostavljati na delovno mesto, istočasno pa bi bilo drobne materiale nesmiselno prestaviti v večjo embalirano enoto, je moţno razmišljati v smeri Stran 51 od 58

63 oblikovanja skladiščnih prostorov, ki bi omogočali skladiščenje materiala, zloţenega v različne transportno skladiščne enote. Skladišča, ki je trenutno ţe urejeno po ABC conah, tako ne bi bilo potrebno reorganizirati, saj bi bila dovolj investicija v sistem regalov, oblikovnih za velike, srednje in majhne TSE, kar bi zagotovilo hitrejši pretočni čas, olajšalo naročanje materiala z delovnih mest in izvajane dvojnega milkrana ter skrajšalo izdajni čas. JIT Kot ţe omenjeno, je končni cilj poslovanja poslovanje brez zalog, ki ga lahko doseţemo s prehodom na JIT koncept.»jit koncept temelji na odstranitvi neučinkovitosti, s čimer se skrajšajo pretočni časi, ki omogočajo manjši obseg zalog ter niţje stroške. Bistvo koncepta JIT je skrajšanje cikla izvršitve naročila. Opredelimo ga kot koncept, ki temelji na nenehnem izboljševanju proizvodnih in logističnih konceptov s ciljem, da se izločijo odvečne aktivnosti in zaloge, ki podaljšujejo cikel izvršitve naročila, kar vpliva na drastično zniţanje stroškov. Posega v vse procese, ki so potrebni za proizvodnjo končnih proizvodov, in sicer od razvoja do dobave proizvoda, hkrati pa obravnava vse transformacije vhodnih v izhodne materiale«(slika 15) (Kovačič, Grozni in Ribič, 2005, str 211). Slika 15: Potek transformacije vhodnih v izhodne materiale (Vir: Kovačič, Groznik in Ribič, 2005, str. 211)»Z uvedbo koncepta JIT se v veliki meri odpravijo zaloge nedokončane proizvodnje, zato pa se lahko hitro pojavijo številni problemi. Zato koncept JIT temelji na neprestanem odpravljanju teţav in nenehnem izboljševanju procesov. Praviloma se zaloge zmanjšujejo postopoma, saj se tako tudi proizvodne teţave odpravljajo postopoma. Tako se skozi neprestano izboljševanje procesov doseţe, da postane materialni tok krajši ter nikoli ali čim manjkrat prekinjen. Izboljšave, usmerjene k čim krajšemu materialnemu toku, so povečevanje proizvodnih zmogljivosti v obliki Stran 52 od 58

64 vzporednih proizvodnih procesov in skrajševanje časa za pripravo proizvodnje«(kovačič, Grozni in Ribič, 2005, str 212). JIT koncept bi lahko začeli uvajati v materialnem tok z neposredno dostavo materiala od dobavitelja na delovno mesto, kar bi zahtevalo IT, ki bi podpirala takojšnje posredovanje materialnih zahtev, ter vsekakor najbliţji moţen izbor dobaviteljev zaradi prometnih povezav, ter dobro sodelovanje z dobavitelji. Stran 53 od 58

65 LITERATURA IN VIRI 1) Balič, J., Veţa, I. in Čuš, F. (2007) Napredne proizvodne tehnologije, Fakulteta za strojništvo, Maribor. 2) Becker, J. in Rosemann, M. M. (1993) Logistik und CIM: Die effiziente Material- und Informationsflußgestaltung imindustrieunternehmen, Springer- Verlag, Berlin. 3) BSH Nazarje (2008) Predpisi embaliranja. Nazarje (interno gradivo): BSH 4) BSH Nazarje (2007) BSH Production system. Nazarje (interno gradivo): BSH 5) Kovačič, A., Groznik, A. in Ribič, M. (2004) Temelji elektronskega poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 6) Liker, J. K. (2004) The Toyota way: 14 management principles from the world`s greatest manufacturer, CWL Publishing Enterprises, Inc., Madison. 7) Ljubič, T. (2008) Predvidevanje in napovedovanje v oskrbovalni verigi, Moderna organizacija, Kranj. 8) Ljubič, T. (2006) Operativni management proizvodnje, Moderna organizacija, Kranj. 9) Logoţar, K. (2005) Poslovna logistika: Elementi in podsitemi, GV Izobraţevanje, Ljubljana. 10) Polajnar, A. (2006) Priprava proizvodnje: 2. izdaja, Fakulteta za strojništvo, Maribor. 11) Schönsleben, P. (2007) Integral Logistics Management: Operations and Supply chain Management in Comprehensive Value-Added Networks, Auerbach Publications, New York. 12) Završnik, B. (2008) Management nabave in oskrbnih verig, Ekonomskoposlovna fakulteta, Maribor. 13) Zbornik. (1993) Montaža in proizvodna logistika: Stanje in prihodnji razvoj, Fakulteta za strojništvo, Ljubljana. Spletni vir: Tovarna Nazarje [HSH Nazarje ]. Najdeno na spletnem naslovu: ( ). Stran 54 od 58

66 PRILOGE Priloga 1: Predpisi embaliranja Stran 55 od 58

67 Priloga 2: Informacijska označba posamezne postaje 1 MK22 9 Station / postaja: MK22 9 Route / cesta : 1 Montaža / Assembly Stran 56 od 58

68 Priloga 3: Informacijska označba posamezne postaje 2 Stran 57 od 58